カテゴリー: ビジネスモデル企業営業

経営的な観点をわからせることであらゆる仕事の仕方が変わるかも。。。という話は納得だな。

普通に営業をやっていても、企画や生産を担当していてもその仕事で頑張っていたとしても、そこに経営的な観点が必要だといわれている。確かに、単に数字を伸ばすことだけでなく、単にコストを落とすだけでなく、そこには経営観点から見て、数字を伸ばすだけでいいのか、コストを抑えるだけでいいのかを考えねばならない。

例えば営業数字を伸ばせばいいじゃないかという考えもあるが、その結果メリットを生む部分とデメリットを生む可能性の部分と、将来的にボトルネックにはならないのか、売り上げが伸びても収益面ではどうだろうか、そこにかかるリソースや目に見えないコストなどはどうだろうか、その営業手法は他でも活用できるものなのか、その特定の要因が重なり合っただけではないのか。。。。。など考えれば検討ポイントは出てくる。

まあいつでも全部を網羅してやれというわけではないだろうが、その節々で経営観点からの考察は必要だろう。その経営観点というのは、日ごろから鍛えられていて、それがベースになっていて、活動を進めていくというような体質になっていないと修正や方向転換はむつかしいかもしれない。

最近よく言われる全社員IT人材であるべきとか、全社員経営者であるべきという話がおおいが、あまりにもハードルを上げすぎるきらいがあるが、これを業務のシステム化やナレッジ化で補ってでも行けることが必要になってきているようだ。

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昔こういうのも流行ったけど、これでいう論理力と実際の仕事で必要な論理力とどれほど相関性があるのか。まあ、よくある話だな。

https://matome.naver.jp/odai/2137281721731830801

一時期流行っただろうけど、それで採用した企業がすべていいわけでもなく、その個人ごとに相関性もきちっと出てるようなこともなさそうだろうから、この手の記事には納得できそうだ。

まあ流行ったけど。その効果はどこにもググってもすくない。

アメリカの時価総額の高そうな企業が導入したということで話題だったけど、まあ、知能指数が高ければいいのかと同じだろうな。実践はそれほど甘くはない。

カテゴリー: コミュニティソフト・ソリューションビジネスモデルライフスタイル企業

誰もがテレワークのような方法が定着するとは言うけど、その時のマネジメントの方法やチームのあり方は?という話にまで行きつかないケースが多いね。

もともとメールやチャットワークのようなメッセンジャー系で仕事をしてきた連中にはそれにビデオが付いたぐらいにしか思ってないし、まあ、ビデオ会議中あまり大ぴらにあちこち行ったり他の仕事をどんどんやってるとちょっと気がひけるかなぐらいにしか思ってないもんだ。

しかし、そういう経験が少ない人は、面食らってることも多いだろう。あれができないこれができないということもあるだろうし、指示してくれるのは誰?ちょっと困ったときにどうしよう?なんてことになる。

まあ企業ならそういう時にどうフォローできるのか?対処方法がわかりやすく使えるものなのか?ということになる。

さらにリーダーシップで勝負してきたところは、なかなかこれは厄介だ。チームの顔を見てちょっとした動作を見てフォローするということがほとんど不可能だからだ。雰囲気や環境やコミュニケーションでチームの輪を作ったり盛り上げてきたとこはどうすればいいのだろうか? 

まあこの時代に合った方法を構築するしかないのだが、テレワークの中でいえることは、Q&Aや方法論の説明や対処方法がしっかりわかりやすく利用できるようになっているかに尽きる。

マニュアル的なことはまだ作りやすい。が、方法論や自分の打開策や考え方や進め方などやさらにはトラブった場合や立ち止まった場合のステップ確保の方法などまでしっかり備えているところはほとんどいないだろうし、それをまた更新しているところはさらに少ないだろう。

リーダーシップを情緒的にとらえていたところは、テレワークの普及ではそうとうとなどうだろうが、しっかり上記のような準備をしてきたところは、逆に自分のスピード感で仕事ができるようになったこの方法になってくると役にいいものができるということの方が多いかもしれない。今まで上司が言えば元気にハイやりますというのがよかった時代は完全に終わりつつあるのだと思う。

カテゴリー: ビジネスモデルライフスタイル企業

最近多い話がコロナ前とコロナ後のビジネスのあり方がビジネスモデルが大きく変わるのじゃないかという話。そうだな。PART4

リモートワークが増えてくると確実に大きく変わるのはオフィス需要だ。確実に減ることは確かなんだが、どんなイメージで起こるのかと考えてみたい。会社への出社が半分になってリモートワークが半分になった場合、単純計算ではオフィスのスペース≒賃料が半分で済むということかもしれない。その代わりリモートワークのためのシステム・セキュリティの見直しや通信費負担や各リモート先でのパソコン環境の企業側からの支援が必要になる。これはオフィス代に比べたら思いきっり減額が可能だろう。

当然紙の資料がなくなったり、テレビカメラを使ったミーティングになるので、そのミーティング時間も思いっきり減ることになるだろう。当然無駄が思いっきり減ることになる。さらに人事評価の仕方が大きく変わることが想定できる。とにかくチームの意味付けが大きく変わるので、元気なだけとか、社内面だけがいい人とか、どんどん仕事を振り倒すだけの人はいらなくなるかもしれない。リモートで人のやる気を変えたり、連携をスムーズにしようとすると、声が大きいからだけとか、上司受けがいいとか、調子がいいだけとか、今までの経験をふりまわすという方法では人が付いてこないことが大きく露見するだろうと思う。

まあ、あちこちで今まで経験したことないような変化が起こると思う。その時に各企業や各組織や各個人が順応し今までとは違ったパフォーマンスを出すことが可能かどうか試されるので、それなりに大きな企業ではちょっと大変なことが起こるになるかもしれない。まあ、これは中小でも一緒かな???

カテゴリー: ビジネスモデルモバイル企業

こういう時期ZOOMミーティングとかよくやっているところは、それほどコミュニケーション滞りなくいけてるね。

リアルであってミーティングするほうが確かにいろいろメリットはあるけど、今みたいに外出規制とかのときには、ばったりミーティングがなくなるところや、ZOOMを使っていつも通りやっているところとの差が大きくでるね。

経費や効率考えれば圧倒的にZOOMのほうがまさってるし、1-2時間かかるミーティングもZOOMならその半分で終わる感じがする。たまにリアルでしっかり食べながらやれば、コミュニケーションギャップもある程度解消できるよね。

外出規制なんかが終わったら、相当クライアントとのコミュニケーション方法は変わっていくだろうね。その分回数増えるけどね。。。。これはこれで結構大変。

カテゴリー: シンクタンクビジネスモデルファッション・アパレルフードマーケティング手法ライフスタイル企業営業流通研修/コンサル

流通のコンサルタントならではの専門知識はなかなか面白い

相手が流通系の人と話をしていると、相当その業界のことを知ってないと全く理解できないことが多すぎるということがおおい。まあ、これはどの業界でも起こることだろうが、流通系は幅広い分だけ、さらにコンサル案件としてなかなか進化してるとことしてないとこの差が大きいことで、よりややこしいことになってる気がする。

カテゴリー: ビジネスモデル企業営業研修/コンサル

最近の管理職の育成についてこう考えるのはどうだろうか?

例えば特定の部長のような管理職になると営業も人材育成もコスト管理も戦略もゼネラルに能力を求められるようになってくる傾向が高いが、果たしてそんな人材が容易に育成可能だろうなのか?もし可能だとしてもその次のステップアップ時ではどういったことが求められるのか?ということに課題が移ってくる。。。。という話をよく聞く。。。

確かにゼネラルということは相当ハードルが高いし、どうしても現場から上がってきた人材は現場での経験を生かすだろうし、その次元と徐々に経営感覚やビジネスモデル的発想や業務改革的なノウハウや新たなツールとしてのネット活用による方法などを生かしていく方策を企画し実行していくとなるとそれは一気にハードルが高い。それにいきなりついていけない管理職も多数出るんじゃないかなと思う。途中入社の活用ということになるけどそれでもなかなかむつかしいだろう。

よく部長レベルになってからその人材評価をする方法がないのかという話が出るが、評価をして色分けするよりは、今の部長という役職でも自分得意技をもっと次元違うレベルで伸ばせる仕組みは作れないのかということを提案したい。部長という立場を使って営業力抜群なら営業力をもっと生かす方法はないのか。人材育成やチーム創りが得意というのなら、部長という役職でそれをもっと活用できる方法はないのか、商品改革に得意というのなら部長という立場を使ってもっと次元の違う方法が作れないのか。。。。という具合である。

営業全般とか、それに人材育成計画を足してとか、さらに事業戦略を作り上げていくとか、さらには取引先とのコミュニケーション戦略を足していくとか、財務戦略を絡めていくというようなことになれば、そういうゼネラル的なことはやっぱりコンサル出身者やファイナンス出身者や商社出身者の方が得意かもしれない。しかし彼らには現場上がりの経験則はない。

だから今の部長には超得意な分野と手法をさらにバージョンアップしてそのまま何とか専任常務とか専務とかを目指してほしいと思うのだが。。。別に社長の方がすべて常務より偉いとは限らないと思う。社長は決定者という業務と問題が起これば責任をとるという仕事なんだと思うからだ。

カテゴリー: マーケティング手法企業営業

昔のリーダーシップならそのまま間違った方向に突き進む確率が高いというけど。

たしかにクループ一丸となって何て言うのはいかにも失敗しそうだけと。

ある程度の違った意見や手法を同時に試していかないと、マーケットにあわないときのリバウンドは大きいだろうなあ。

カテゴリー: ビジネスモデル不動産事業投資株投資研修/コンサル

中小のコンサルタントや専門家が安定した仕事をするための財務戦略とは????まあやっぱり不労所得を積み上げることかな?

個人に近い形でやってると一番の問題は財務基盤がないことです。仕事が来れば経営はできるがその安定性がないケースも多く、さらには新たなトライや実験を行うための投資もできないというのがほとんどです。それでは今通じているノウハウもそのうち陳腐化する可能性が高いでしょう。そのためには経費分ぐらいは確実に不労所得で稼げていれば仕事のムラがあっても大丈夫ですし、次のステップに進むことも可能です。経費を切り詰めてというのではいいものも生まれないからですね。コンサルタントや専門家というのはいわばアーティストみたいなものですから、ある程度の自由がないと新たなものをクリエイティブする、あるいは深く突き詰めることもむつかしいです。

カテゴリー: 研修/コンサル

従来型の集合型の研修は物理的にどんどん難しくなっていく。さらに社外以外のところにも研修に参加できるように広げていかないと連携で仕事をする土壌が育成されないなど、従来型の研修の実施手法ではほとんど不可能になってきている。人事部も提案するほうの研修会社も考え方を大きく変える必要が出てきたと思うね。

働き方改革というけど、実際の業務内容を改革もしていないのにも関わらずさらに研修をぶち込もうということ自体が現実無理だわな。全部イーラーニングにするしかないかな?

同時に集合型のミーティングにも大きく方向を変える必要あるけどね。これはまた別の機会に。。。。

カテゴリー: AIシンクタンクネットビジネスモデルビッグデータ・統計マーケティング手法ライフスタイル企業流通金融・経済

消費税導入後の落ち込みがたいしたことないなんてどこかの会頭がいってるようだが、どんな神経してんだろ。

https://www.intage.co.jp/gallery/zouzei-kakekomi3/

何回も税金や物価が上がって、その度にみんな苦労してて、そのたびに打てる手が少なくなっている中で前回より落ち込み方がマシとかマシでないとか言ってる神経がようわからん。

普通に考えれば、毎回税金は上がり、そうでないと借金は返せんと言ってるが、本当にそうなんか?それは情報を垂れ流してる検証すらしてないマスコミや評論家が上有りの話をしてるだけではないのか!ネット系などのテクノロジーがドーンと発展していく中で、世の中の金の流れを同様にドーンと革新的に変えられないのか!なんてことをしないと、今までの延長線上の話なんて非常に怪しいと思う。

カテゴリー: 企業

酒飲むの気をつけよっと。。。職場改善や働き方改革必要だよな。。。きちっと残業届けだしているのかな?交通費等の清算してる場面もないしな。出張申請書も出してないし。

https://gigazine.net/news/20181229-james-bond-severe-alcoholic/

当然出張報告書も出してないし。タイムカードも押してないしな。。ダメ社員やな。

カテゴリー: ECビジネスモデルビッグデータ・統計ファッション・アパレルフードマイニングマーケティング手法モバイルライフスタイル流通海外海外投資

ここら辺のおわらいは、リアルの分析だけしかできないこと。そんな消費者は単純ではない。ECが導入される前の考え方だ。 店舗の購買行動分析、データセクションが世界展開:日本経済新聞

店舗の購買行動分析、データセクションが世界展開:日本経済新聞
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO52202950V11C19A1000000/

カテゴリー: ビジネスモデル

いろんなプロジェクトで様々な立場の人が絡むような場合、結構その中の接着剤をやってくれるのがプロジェクトコーディネーターだ。中にはこういうタイプの人を嫌う人もいるが、この手の人は広い人脈とその方がたのかかわり方の距離感をよく知っている。

悪く言う人はいっちょかみとかブローカーというが、実はこういった人がプロジェクトをうまくいかせるキーなんだなと思っている人が意外に少ないのが気になる。まあ、嫌がっている人は途中で口銭抜くからということなんだと思うが、双方の違った意見を調整するのも実はこの手の役割の方なんだということを理解していないと、どんどんコーディネーターが声を掛けなくなるという状態になる。なんでもダイレクトにやればいいというもんじゃない。コンサルでもクライアントと直出ないとやりませんという人もいるが、これは自らプロジェクトコ―ディネーターから相手にされないようにふるまっていることになる。確実に仕事の先は細くなるということだ。

よくいろんな情報をキャッチしているコンサルなんかは実はうまく下請けに入れる人なんだと思う。プロデューサーになりたい人は失敗することのリスクがわからない人だともいえる。