新年あけましてというところにいきなり地震や航空機事故やアメリカハイテク株安などが飛び込んできて結構きな臭い今年なんかなと思う。最近はちょっとマシになってきたのか知らんが相変わらず適当な片一方からしか見てない論調しかかけないコンサル？や評論家？が目につく。ネット時代に手近にググってアメリカの選挙はこうだとか、中国の経済はこうだとか、ウクライナ戦争やガザ戦争はこうだとか、グレートサウスやノースサウスはこうだとか、、、結構挨拶文やYOUTUBEでボケた内容をばらまいているのを傍から見ててかわいそうになってくる。長年情報力を使った分析をやってきたので、こういうときに正当な判断をできる可能性が増える環境になったというのはありがたい。今年更に磨きをかけたいのは、マスコミではない違った視点からのミニコミの分析や、日本や近くのアジアだけでなく中東や中央アジアや南米やアフリカの情報などしっかり分析できるようにしていきたい。今まで日本のマスコミに一切出ていないそこら編のちょい有名なコンサルタントが全く理解できていない情報などをしっかり組み込んで行きたいものだ。また新しい情報収集の仕組みを作らないとだめだね。これからもがんばりますよ。
今どきのコンサル事情。営業コンサルとか組織コンサルとか、、と言ってるようでは今の時代にフィットするのかいな？？？営業は国内営業しかしないの？それで新しいマーケットつかめる？組織営業って、社内のリソースで事足りるレベルなの？？？もっとレベルの違うリソースと連携しないとほど遠いのじゃやないの？？？ということが分かってないところが多いね。それはクライアントもコンサルも、、、、。
これ見るとすごいな。
これでユーチューバーという言葉がほとんど消えていくということが確定したような気がするね。今までのユーチューブでの広告収入０.3円から2円が、ショートになって0.01円になったのじゃどんなユーチューバーでも食えないのは当然ということになる。相当頑張ってもちょいとお小遣いになる程度ということだ。これで従来型のユーチューブは音楽とかニュースとかドラマや映画を見るためのツールになっていくということだな。同時にユーチューブビジネスの終焉ということで今後はどんどん一般の人も離れていくということになる。ここらへんグーグルはどう考えているんかね？？コンシューマーほってエンタープライズ中心に行くということ？そりゃ無理でしょう。
https://news.yahoo.co.jp/articles/96e8e5882fd44cf9381d1b5b68c2dbc77663cf10?page=2
もうちょっとユーチューブビジネス持つと思ったのにな。。。まあ、今まで無策だったから仕方がないということなんじゃないの？ そうか徹底的に通販番組にするとか？？！！
最近アップルがVRゴーグルを一応出したが売れる気配もないので今後どうレギュラーラインナップにしていくのかのビジネス戦略に注目だな。よくいってアップルTVレベル？その前に個人で最低でも１台50万円の物を買う必要があるなんて冗談じゃないよな。アメリカは国政策がしっかりしていてインフレが順調に進んでいるのでそれを見越しての価格帯かな？まあ、それとも当初のようにPC関連でのLVなどのようなハイブランド志向でやっぱりいくよと言う決意の現れ？もしかしたら技術進歩でいくらハイブランドでも商品寿命は同じですよと言うことを忘れていたりして。。。その前にあまり役に立たないSiriをとっととやめてアップル風のAIを出さないと置いてけぼりになりますよ。。。
なんせソフトでいいのないからね。OSもそろそろ訳のわからんほど迷機能で使いこなせないわ。。。。まあ、よく言うと製造業なんだよね。。一応直営とかやってるけどそこからフィードバックなんかがめちゃ下手。
最近面白いのがリアル営業部隊とEC営業部隊とデータマーケティング営業部隊の３つに分けて個々に営業予算をつけて売上を競争させる方法だ。これで何がわかるのかこれでどういった今後の発展方向がわかるのかということが実際に体験できるというのが企業にとっては大きなプラスになると思う。なぜこういうことになったのかというと大昔からリアルの営業部隊が屋台骨を引っ張ってきた。その時のEC部隊は少人数でちょっと詳しい人が担当して古今奮闘しているという塩梅だったと思う。これではいつになってもEC部隊はリアルに勝てるほどにはならない。最初からまあ頑張ってな！というように思われていたからだ。会社のスタートがそもそもECからだったらこんなことはないと思うけどね。。。。という中で最近のトレンドはデータマーケティングだ。社内で統計を駆使してあーだこうだというが、多分その他の部隊からは面倒な奴らだなぐらいしか思われていない。当然だ。グラフを書いてこんな傾向ですなんて言ったところで、それでデータマーケティング部隊で売上作れるのかよ？と思われているからだ。だったらそのデータマーケティングチームだけで売上を作れるところを実証すればいいんじゃないのかと言うのが、この面白い仕組みなんである。当然分析屋だから営業前線には立てませんという人材は全部外すということになるけども、それくらいやらなければデータマーケティングなんて根付かないんですよ。わかってますかね？企業トップの方々！！！！
製造業にとって営業革新はやはり系列から独立することですかね。しかし結構ハードル高いけど。しかしこれができなかったら独自な企業活動はできないことも確かだし、営業力がつかないもんなんだがね。
日本の企業で今後伸ばしていくことを考えれば企業連携と海外進出的なことは必須条件と言えるだろう。それは製造業はもちろんのこと我々のような専門家業も同じことだ。例えば営業研修をやっている会社は今までは国内の限られたマーケットの中で売上利益を上げていく手法を指導してきたと思う。それで実際どれくらいの伸びしろがあって実際のどれくらい伸びることができたのかというと、それは一瞬のことであったり相当限られた結果ということが多い。そりゃいくら頑張っても12000万の中での話だからだ。となると正当に順次伸ばしていくことを考えると海外に目を向けざるを得ない。これが実際にできるかどうかで大きく違う。重箱の隅を突っつくような研修なのか、ダイナミックにそとに出ていく研修なのか。。。。可能性の差は数千倍以上じゃないの？？！！
日本の製造業に見られる考え違いによくあるのが自分たちの作るものはいいものだから仕事が来るという発想？ いやいやそんな甘くはないでしょう。製造業も流通業の中の川上部分ですから、その意味では販売するためのマーケティングや営業力が必須です。今まではもしかしたら系列の関係で仕事が来ただけであってそれに頼っているとコストダウンがくるばかり。その結果どんどん自社の余力がなくなって次の発展が望めないままさらに今の発注に頼るということになる。その殆どの理由は自分で自分の首を絞めているということになるだけの話だと思うね。
従来の中大型スーパーをやめていくと同時に空きテナントを埋めていく不動産業にシフトするのもいいんでは。でもその前にコンビニの新業態を作らないとコンビニもマイバスに負けだしたりするのでそこらへんの変革がいるよな。いつまでもオワコンに近づくコンビニのフランチャイズ方式だけでもないだろうし。とにかく変革のスピードがおそすぎるのがここの企業グループの欠点だよな。
ヨドバシと百貨店？とっくに百貨店は顧客から見放された業態、ヨドバシは秋葉原の店舗を見ても相当顧客に支持されている業態、ネットでもそうだし。そこでまるで百貨店的上から目線で話をシている方がナンセンス。客単価でもパソコン・スマホ・テレビなどどれも相当高額なものがバンバン売れているので高級品を販売してるという意味でもヨドバシのほうが相当上だと思うけど？？！！！
最近の企業の運営はどれかに選択集中してというスタイルのところは本当に少なくなったと思う。選択して集中してそれが成果でないとなると一気に企業本体がだめになることはどこもわかっていることだろうからだ。同じことが国ごとの政治の世界でも同じ？ようなことが起こっていると思う。ダボス会議のような世界を統一していこうというグローバル主義の流れと、自国の都合を優先するという反グローバリズムの流れである。これなんか完全に前者は選択と集中、後者は集中させないということだ。国連なんかの決議結果などを見てると世界的には後者のほうが増えている。ダボス会議が、、、、なんて言ってるところは実は国数や人口数で行くと少数派に入る。日本は今後どういった選択肢を取るべきなんだろうか？ 普通に考えればわかりそうな気がするね。
営業はやはりどんな業種でも企業でも個人事業主でも必須なことだ。自社はものつくりが得意だし系列に入ってるから営業はいらないということはない。さらに相当前からネットの比重が高いこともあって、従来の企業説明的なサイトでは役に立たないことがわかっている。つまり営業的なサイト作りが必要ということなんだけど根本的に違うので実現でいているところは非常に少ないのが現状だな。
日本の営業開発の手法は、例えば展示会に出たりプレスリリースを出したり営業リストから片っ端から営業販促をやってみたりとかやるけども、これが最も効果ない方法なんだよな。営業経験の少ない？わかってない？コンサルなんかはこれだけでやろうとしているところもあるけども、確かに経験することは大事だが、本筋としては違っているということになる。日本だけやでこんな非効率的なことやってるの。。。。という本音は別として。。。本当は一人でもいいから相手のトップに繋がる伝手を使うことですね。この一人の伝手からもう一人を広げるのが正攻法なんですわな。まあ、最初の一人目でつまずいてるようでは営業開発はできませんがね。。。。
日本の製造業では昔からの日本が誇る技術や品質をどう伝承するのかということが最近特に大きなテーマになっている。。。。。しかしな、これって流通的に考えると技術や品質の伝承ということは昔の技から脱出していないということだ。特に今なかなか景気的には瀕死のアパレルなんかでは昔の・・・・なんてんじゃ話にならないのでもっと先のトライができなければ生き残れないのが普通だ。。。。という意味では製造業はまだオーソドックスな業界なんだなと思うね。
まあ、これぐらいやらないと収益は出んからええと思うけどね。ビックテックは相当な人材を抱えてるけど、普通に収益構造から考えたらもっと少ないリソースとDX力を使って運営していくことが必要なのに、それでも今までできてたのはまあはっきり言うとぼったくてったといわれても仕方がないと思うけどね。
直近までよくあったハイテク型小売りもまあ宣伝的な要素はあったけど、実際には使い物にならないということなんだろうね。まあセルフレジぐらいと電子マネー決済がせいぜいということなんだろう。これは日本でも定着してきたけどそれ以外は逆に面倒なんだろうし運営側がもうからんので広がることはよほどのことがない限りないやろうね。人員削減できましたなんて言う無人店舗も働く場所を奪う業態ということで不人気になる可能性も大だしね。今のうちカメラで自動決済ができるという無人店舗もそろそろ自然消滅しそうなんで今のうち見納め調査しに行くか？AI活用店舗というのもちかじか死後になる可能性は大だ。特に最近AIを活用したうんぬんかんぬんというのは信用しないようにしてるけどやっぱりそれは正解ということのようだ。
分析だけで相手の会社や商品や業界をデータだけで分析することは非常に意味がある。なぜなら相手のことを知らないからだ。相手のことを知らないことで先入観がなくこちらの判断だけで仮説や結論を出せる。これはある意味では非常に公平なことだと思う。と言いながら相手のクライアントはこういうこちら側のスタンスを理解してないで、なぜ外部にそんなことがわかるのか言われる筋合いはないと思うようなところも多い。しかしそれが視野を広げ可能性の可能性を見つけられることができるという唯一に近い方法だと思う。
トップによる専制型がいいか集団型の合議制がいいか？ということに関していうと、よく国の体制でいうと独裁（＝専制型）は悪みたいなイメージでいう人が多い。まあ、実際はどうかというと発展を考えると独裁（＝専制型）？のほうが速い。企業経営も一緒で発展させるあるいは大きく方向性を変えるときは独裁（＝専制型）のほうがはるかにスピード感があって成功する方法ではある。日本でよくあるサラリーマンが昇進をしていって経営陣に入りました的な合議制の大手企業がビジネスモデルの飛躍的変更や経営改革などが全く遅くてできない、、、気が付いたら追い込まれて合併や長期停滞に追い込まれる。まあ、傍目で見ても独裁（＝専制型）のほうがよさそうな気がする。イメージなんか関係ないとおもうね。
そういえばこんな経営者がいたな。徹底的に中身より評価を利益主義にして本業よりも金融系を思いっきり増やして買収を１０００社ぐらいやって売り上げは伸びなかったら循環やって、後の始末は次期経営者に振って巨大企業を潰しかけた人。さて誰でしょう？JW？あたり。
GAFAの終焉はあるか？あるような兆候がいっぱい出てるよね。まずMETAはどれもこれもあかん。SNSは賞味期限切れ、メタバースは離陸してない。GOOGLEも広告収入とか頭打ち、YOUTUBE（もともとスマホファーストじゃなかったからね。今まで持ったのが奇跡）も伸び悩んでる。マイクロソフトはAZURE（クラウドはいきわたったんですよ）がそろそろ、アマゾンはAWSも同じく、Appleはインフレで肝心のiPhone（高すぎるよな）の売り上げが来年以降も伸びるかどうか怪しい。。。なんてことはみんな感じてるんじゃないかな。そうなんだよな。他の国からGAFAの代わりの企業が登場するという新しい幕が上がるタイミングに来たということだな。
製造業が日本の場合なかなか伸びないのは、問題は簡単。製造しかしてないからだということ。
結構多い話なんだけど、部品作ってるとこはどこかの大手や系列から仕事が降ってくるんでしょう？自分の作ってるものがどういった形で最終エンドユーザーに使われているのか、どういったニーズがあるのか知らないで作っているんじゃ、そりゃどう転んでも伸びないよね。よくコンサルや研修講師がそれは社内のコミュニケーションですとか人材の育成ですとか言ってるけど、そんなことはほとんど大したことない。やはり川上にいるんだったら、川下までいかないと駄目だし、さらに自分たちが中間だったら川上も川下もいかないと駄目なんだよ。それが一番改善や次のビジネスモデルの方向がわかりやすい。まずは周りで支援してくれるところを頼るんだったら、川上から川下までよく熟知しているところに頼むことだね。
今のままのアップルTVなんて全く何のために買う必要があるのかむつかしい商品だと今まで思ってた。まあ、今後もそれほど変わらんと思うが、ここでクロームOSのようなことをサファリOSみたいな感じでできたら大きく化けるのになと思うんだけど。サファリOSができれば、ほとんどのアプリをクラウドにあげて安全にしかもiPadOSのアプリなんて開発しなくても使えるようにならないですかね。これなら相当なコストダウンと買いやすいiPadが爆発的に売れるようになるのにね。
今のままのアップルTVなんて全く何のために買う必要があるのかむつかしい商品だと今まで思ってた。まあ、今後もそれほど変わらんと思うが、ここでクロームOSのようなことをサファリOSみたいな感じでできたら大きく化けるのになと思うんだけど。サファリOSができれば、ほとんどのアプリをクラウドにあげて安全にしかもiPadOSのアプリなんて開発しなくても使えるようにならないですかね。これなら相当なコストダウンと買いやすいiPadが爆発的に売れるようになるのにね。
ビックテックなんてたくさんの経費を使っても今までは伸びている業界やったからなんぼでの高給取りも使い、先にどうなるかわからんプロジェクトもやって、それでもユーザーに払わせれば何とかなるということをやってきたと思う。はっきり言って日本の製造業のような血と汗が出るようなコストダウンとかやってない。このビックテックみたいなところは必ず将来これ以上のリストラをしないと駄目なことになると思う。そういう意味ではイーロンマスクが登場してどんどんカットしてというテック業界にならないと、将来の欧米のテック業はアジア勢とかにおされてつぶれていくと思う。まあ、つぶしていかないと駄目だと思う。
そんな小手先のことやるんやったらとっととみんなが買える価格帯の開発とiPadとMacとのOSの統合をしてほしいですね。あまりにも開発リソースが分散しているので並行して連携思想で連携しない商品が多すぎる。iPadとMacのOSが違ってアプリも違うというのは全く使う側が２重投資になる。それにiPhoneもアプリが違ったりするしな。。ハーモニーとか見習えよと言いたい。
NEOMのTHE LINE すごいことになりそう。将来移住するのならサウジだな。
伝統を守るといった時点でネガティブな要素をかかえるということが今の時代。
企業トップになるとか専門家を目指しているのであれば「ビジネスモデル脳」と「データ脳」が必須であることは誰でも理解できていると思う。どう鍛えるのか、ビジネスモデル脳はすべての要件をマップ化することだろう。データ脳は山ほど膨大な数字をみてそこから瞬時にどこらへんがおかしいのかを感じ取る練習をすることだと思う。例えば膨大なエクセルをずーっと見ているとどこがおかしそうなのかエクセルの表がこちらに話かけてくれるようになってくる。それ以外に毎日株価グラフなどをみてそれがテレビ見てるより面白いというような感覚的になる。そうなれば膨大な表から直接頭の中でマップ化し、それを原稿をシナリオ化するというようなステップを省いて頭のなかのマップを自由に動かしながら話をするというようになればシメたものだと思う。
ちょい前にテレビの最近の話をネットで見たんだけど、まだテレビが中心に回ってると思ってるようなことをベースに喋っているので結構笑えた。地方に行けば数チャンネルしかない中で若者から年寄りまでターゲットにしたコンテンツを提供することは難しい。当然得意な高年者を中心の番組になったりするのはしゃあないとしても、コロナのおかげ？で誰もがコンテンツを自分で選ぶことを学んでしまったために、好きなものを好きな時間に見れるしかも既に遥かに利用している人が多いネットフリックスやアマゾンプライムビデオだけでなくYouTubeやTikTokなども積極的にみることになり、企業側もテレビに広告を載せるより、ネット系に広告をのせたほうが安くてほしいターゲット層を狙えるということが既に実証されてしまったので、テレビに後戻りができないことになったことぐらい理解しろよと言いたい。まあ、せめての恵みは大型液晶でみんなで見るハードをテレビと言ってくれるメーカーがまだ多数いるのがまだ運をひろってるという感じかな。
自分の勘を最大限生かしていく人。マネジメント力ですすめていく人。マーケティング力で進めていく人。まあ、どのタイプの人も必要だけどわかりやすくいうと野球のピッチャーみたいな関係だと思う。まずはマーケティングタイプ→マネジメントタイプ→緊急時やクローズするときに勘対応ということだな。これを1人でやるのは難しいのでチームでいるということなんだな。
日本の企業は長く経営して技術なりをしっかり頑張って利益を出してそして最後は上場みたいなことを考えて頑張っているところが多いが、こんなことをやってるから日本の企業は伸びないんだと思う。日本で継続するより、とっとと資金の集めやすい海外で上場でもして資金を集めてから人も新商品も広げていくみたいな、それである程度大きくなったらその企業を高く売るということをやった方がどんどん前に進んでいくことが可能だと思う。特にドバイとか上場するには非常にチャンスのあるところだよな。
今迄の事業構造は継続するために、、、ということがベースになったようだけど、創業、売り上げアップ、出口戦略というようにシーン別の手法をとることが今や普通になってきた。当然経営陣も変わるということも普通になりつつあるということだ。時代の変化がすごく早いとか全く新しい領域ができたりしているので今までのトップでは通じないことが多いのでということもあるよね。
今迄の事業構造は継続するために、、、ということがベースになったようだけど、創業、売り上げアップ、出口戦略というようにシーン別の手法をとることが今や普通になってきた。当然経営陣も変わるということも普通になりつつあるということだ。時代の変化がすごく早いとか全く新しい領域ができたりしているので今までのトップでは通じないことが多いのでということもあるよね。
新規事業というけど何も全く新しいことをやることもなく、視点を変え続けるだけで結果新規事業をやっているのと同じことになる。
こういうことでどんどん従来のネット広告関連事業や方法の構造が変わりますね。いいこと。いいこと。
ビジネスモデルの作り方の最初
クライアントからヒアリングをして新たなビジネスモデルを提案するときのポイントは、相手のまず企業環境を知ることである。
競合＼同業＼他の業界での同じビジネスモデルの発展のさせ方など、できれば数値的にわかりやすいグラフなので表現できいるとわかりやすい。さらにはこちら側で相手にとって必要な必然的なあるべきビジネスモデルの方向性を複数下絵を作っておくことである。それらを相手との話し合いの中でちょこっと小出しに出して反応を見るのにいい。相手もこちらの資料に反応して新たな考え方などを言ってくれるかもしれない。
最初のミーティングを終えて相手の言葉の一つ一つを振り返り、右と左からの違った角度での仮説を複数個数作り出す。それをマップで可視化し、次回のミーティングの引き出しにするようにする。
まあここまでやればある程度の下地はできたのではないだろうか。
最初の段階でのなかで最もやってはいけないのは、相手からヒアリングした中で組み立てることである。われわれはファシリテーターではいけない。ビジネスモデルは相当部分を作り出す必要がある。相手の意見を引き出してグルーピングや見える化をすることでビジネスモデルができるなんて簡単なものではない。さらにまちがってもどこかのビジネスモデルをベースに作るなんてことも意味がないと思ってほしい。
アメリカみたいなところ行っても仕方がないんじゃないの。すでに大手のところは相当ビジネスモデルも古いしね。アジアに勝ててないだろう。
ノーコードやローコードが必要な理由
https://kn.itmedia.co.jp/kn/articles/2207/21/news083.html?utm_source=kn-tot
例えば、こんな記事があったりするがなぜローコードが必要なのかというとシステム担当が実際の営業現場やバックオフィス現場の必要な業務の実態を全く知らないからだ。もしすでによく現場を経験した人がシステム構築に携わっているのなら、ローコードを使う必要はなかったはずだ。しかし実態は社内のシステムでは対応できない情報があまりにも多いのでノーコードやローコードが必要になってきている。まあ、これは本当にいいことだ。この普及のおかげで本当に必要なアウトプットがわかるわけだから。
例えば、会計ソフトという専門ソフトはさまざまな専門企業が開発をしてそれを企業や個人が使ってるわけで開発当初から相当年月が経って毎年起こる税制改正などににも対応しているが、実際に使ってみるとそれはどこのも使いにくい今すぐ必要な帳票が出ないの連発である。なかには最初のこれを使ってそれを他のソフトに読み込んでという、、、まだこんな操作がいるの？というような有名なソフトも多い。簡単にいうと会計ソフトという比較的綴じられた業界？の中のソフトにも関わらず、多分開発している会社の方は実際の経理・会計・財務・業務改革業務をよく知らないのだということがわかる。その証拠に開発している会社が自社のを使ってすごい資金調達あるいは経営改革に至ってるということはあまり聞かない？！？！
まあ現場で実際に活躍しているみんなが自分でなんとか必要な資料を出せるかもしれないというノーコード・ローコードをどんどん開発して、それをベースにした基幹システムの構築に持っていくぐらいのことが今後必要だと思う。まあ、基幹が次世代の経営システムに対応できるほど進んだところもないしね。
ビジネスモデルコンサルの基本って、やっぱりぼこぼこビジネスモデルのプロトモデルを作れるかどうかにつきますね。討論しながら決めたビジネスモデルが正解とも限らんし、時間が経てば変わるだろうし、欠点も出てくるんだから、その時に一部別のビジネスモデルの要素を組み込んだり反対に外したりもする必要が出てくるので、その手前で節目で今進めているビジネスモデルとは違う視点での組み込めるビジネスモデルを必要とする時があるんですわ。
百貨店は100に部門・アイテムを集めるのではなく、100の業態を集めるという考え方であれば、業態を新陳代謝させればいつも最新業態と言える。しかし最初の方の形ならオワコンどころかいらないと言われている事になる。
アップルとソニーの違いはなんだろうね？アップルは一応全ての商品を連携できるようなビジネスモデルにしている。商品のデザインはそこそこだし、ブランディングがある程度定着しているのと相まってビジネスモデルっぽくできてるところに強みがある。ソニーは単品ごとの商品はいいもの作ってるんだが、横の連携がほとんどない。アルファのカメラはスマホに少しは連携しているがミュージックマンはほっちゃった。プレステなんかのゲームとの連携もまだだ。ビジネスモデル的には完全なメーカーだ。商品力よりはビジネスモデルがビジネスをより大きくさせるキーであることは誰でもわかる事例かもしれない。
ランディングページというのは使い方によっては色々面白いことができる。元々あるサイトではなかなかその時に大きく提案したいことを「よりクローズアップ」することはちょっと難しい。特にWPのテンプレートを色々変えたとしてもその提案インパクトに関しては限度がある。やっぱりWPのテンプレートくさいところが、あんまりインパクト感を出せないという限界が見える。その時に使うのがランディングページだ。全く違ったレイアウト、言葉使い、キャッチィーなイメージなんかも使いながらも一気に提案を押し込んでいくと言うようなことをすることで、新たなファンも従来のファンにも再認識が可能ですね。
特に営業向け販売向けの研修会社は今後なくなる方向だと思う。スマホやゴーグルを使ってVRなんかでという話もあるけど、それほど浸透するとは誰も思ってないだろう。となるとリアルがわかってITがわかって特にECやSNSも詳しくってさらに流通がわかっているというコンサルがWEBを使った営業3.0にどう対応していくかということになるのだが、これ結構少ないんだな。ちなみに我々も得意分野にするよう頑張ってますです。はい。
ちょっと前に製造業は国内回帰だなんて言ってたコンサルもいたけど、そんなん今頃やってたら確実に原材料が手に入らないものが海外で売れないというとになってたわけだ。ナショナリズムもいいけどそれができるのは原料もマーケットも国内にある物のみ。それ以外はグローバリズム的なビジネスモデルを作らないと程遠い。
日本政府はよもするとベンチャー育成とか製造安全保障とか言ってるが、そんなことよりビジネスモデル立国であるべきだと思う。政治家が全く理解していないのかマスコミ向けに違った方向に誘導しているのか知らんが、アメリカなんかもGAFAみたいな昔頑張ってた企業があるけども、今となっては十分な資金で生き延びているだけである。これじゃいずれ今の日本のように息はしてるけどもなんとかのような状況になる。もっと革新的に中長期に見えているビジネスマーケッターていうのかな人材が政府の中に増えて欲しいものだ。
よくDX人材が足りないということで、募集を増やしているところが多いんだけど、本当はビジネスモデルを作れる人材がいないことの方が大きい。特に大きなビジネスモデルからその局面局面で置き換える小さなビジネスモデルを作れる人材だね。
最近新規事業でいつも気にかけているのが、ボトルネックの場所と程度と回避方法の有無。
相当消費が戻ってきたという話があるけども、リベンジ的な効果はよく分かるけど、これが今後も快調にコロナ前に戻るのかというと、それはどうかな？
消費者の基本的なマインドが相当変わったからね。前のマインドに戻ることはないと思う。更に違った方向への進化が出てくるんだろうね。
最近のビジネスモデルは中長期の事業計画のように先発、中継ぎ、クローザーのように事業を別の会社につなげていくということでその製品等のマーケットを早期に拡大するという方法が普通になりつつある。つまり今までのコンサルや研修屋のように改善をやればそんでいいとか、営業拡大をすればいいんだという単純な方法ではダメだということだ。これがわからないところはなかなか先がないというように考えてもいいのかもしれない。
コンサルなんかも大きく感げ方を変える必要があるんだよな。
最近の事業の進め方は、一から作ってそれを継続的に事業が続けられるようにしていくための改善や経営努力をしていくという方法をとるのではなく、特定の経営ステージになったときに次のステージをやるのが得意な会社に事業を売却するあるいは資本提携するという方法が正しいという傾向になっている。まあそれは非常に正しいと思うね。コンサルタントなどを使って永遠と効率化などをやっていくということは、本当は違うではというのが今の時代的は正しいと思うね。
そうか我々が言ってるのはWEB3.0というとややこしいから営業3.0のことなんだな。こっちの方が誤解が少ない。
VRの可能性が大きい。例えば、流通の場合リアルの流通からEC流通に拡大してきた。その先はオムニチャネルというような言葉も生まれたけどもそれほど大きな流れにはなっていないような気がする。その先に登場しつつあるのがVR流通かもしれない。今までの課題、例えばウイズコロナ、ECの足りない部分、多店舗展開による経費増や在庫ロスなどを同時にクリアできる可能性も大いにある。すでにその兆しはオキュラス２などを使ってると非常に盛り上がっているのがわかる。従来の流通に慣れている人にはまだピンとこない部分もあると思うが、EC並みにとは言わないが相当規模のマーケットがある可能性はあるだろう。トライしな企業はその大きなチャンスを逃す可能性は高いかもしれない。
コモディティになるとリアル営業はほとんどいらないことにできると思う。そのコモディティに我々の扱ってる商品はならないとたかを括っている企業も多いが、そのうちにどんどんコモディティになっていくのが現実だ。となるとWEB3.0しかないんだよな。そこに移行しないところは確実に負け組になると言ってもいいかもしれない。
WEB3.0というとなかなか定義が難しいところがあるけども、販売したい業種卸も物販も含めてだけどものところでは、徐々に今までの人的な営業の役割が少なくなってくると思う。極端な話人的営業マンはいらない時代が来ている。当然のように営業研修もなくなるわけで、営業や販売を熟知してる人材がWEBやSNSをフル活用していくということが中心になる。もちろん数名のベテランリアル営業マンも少しいるのだけど。。。。オムニチャネルというのもすぐにオワコンになる。
今一番必要な人材はデジタル人材じゃなくってビジネスモデル人材だ。本当に大手の古い体質の会社はすぐにデジタル人材がそろえば何とかなると考えるがそのもとがビジネスモデルを作れないとまったく機能しない。ということをわかるところが少ないのが悲しい状況だね。
DAO？分散型自立組織？ブロックチェーン型ビジネスなんかで多いらしんだけど、我々のコンサルの世界では大昔からこんなんやけどね。最近は言葉の遊びが多いね。
流通系でブロックチェーン系の新しいビジネスモデルってオムニチャネルとかのような古いビジネスモデルを一気にお蔵入りにするような勢いなんだよね。理解できん人は本当に理解できんやろうな。
アメリカ大手のGAFAは大きくなってからすでに相当な年月が経っている。平たく言うと時代に取り残されないようにと頑張ってる老舗企業である。ということは確実に新しいビジネスモデルにはなかなかいけないというのが事実だろう。。。。
って誰が考えてもそれぐらいはわかるだろうね。最近のブロックチェーンをベースにしてるビジネスを見ていると確かにアメリカのGAFAのやり方は過去の遺物にしか見えないということなのだ。とはいってもまだ日本ではこの遺物のような企業を目指そうなんていうことを言ってるところもあるんでびっくりするんだろうけどね。。。新しいビジネスモデルをどんどん作り出しているのは実はアジアなんだよね。それも中国じゃないかもしれんのね。それがすごいんだわ。
Z世代という話がまだクローズアプされているけど、彼らのと話をしているとまだインスタやTwitterやYOUTUBEやTikTok（日本のはhttps://www.kuaishou.com/だけどね。。中国のTikTokとは相当違う）をコミュニケーションのメインとして使ってるという。Z世代を売りにしてる企業なんかと話をしてもそうだ。SNSで販促します・・・・。それってここ何年も変わってないやん。。なんか一世代前の話を聞いてるような感じだな。若い世代は古いツールを大事に？使ってるということなんでしょうかね。
まあ日本で何が流行ったというのはコロコロ変わるけどそれがマーケティングで大事と言われてもなあ。追従しているうちにその流行なってるし。。。。もっと根本的に革新的なのを作って欲しね。Z世代が作った世界的に流行るアプリとかスマホに変わるツールとかインターネットを使わない新しいプロトコルとかね。。。
今年になってオワコンになりかけているのがSFAとかCRMとか？？？
どちらも従来型のやつですね。リアルで営業というのは時代的に終わりつつありますね。企業単位でも事業部単位でも商品単位でも営業単位でもサイトから集客成約していく仕組みを作らないとあかん時代が来た。それに今のSFAやCRMを提供しているところは追いつけることができるのか、なくなるのが先か？？
今年はなかなかコンサル会社研修会社マーケティング会社の力量が試される時だと思う。だってね。この２年間のコロナ禍での異常事態が次のステップに大きくシフトするタイミングなんで今までのノウハウや手法が全く通じなくなるかもしれないからだな。まさか2年前以上前の手法が通じる訳じゃないだろうしね。
つまり簡単に言えば、2年前と同じ事を提案してくるところはあかんということだね。過去の実績を言ってくるところも同じくあかんということ。
営業の古い考え方をしている会社が多いもんだ。特に自分は今まで営業畑で頑張ってきたんだぞ見たいな人間が部門トップになっているところは相当紀元前的なことをやっているもんだ。時に一人で何がなんでも営業を取ってくるもんだと勘違いしているところは、それだけでこのテレワーク時代には全くそのスタイルがマッチしていないことを理解していないので、今後ますますどうしようもないことになっていくということに気が付いてない。こういうのは完全に人災だね。
そ実は営業はチームでやるんだという割には中身はまったくの個人プレーだなんてのでは永久にそのチームは伸びない。その場合の解決方法は、実は個人ごとのチームの組方なんだよな。そこには「人事工学」という概念と手法が必要なんだよな。ほとんどの会社や人事系のコンサルはこのことにまったく気が付いていない。大丈夫かいな！！！！！
新しい分野をそろそろスタートできるタイミングに来たのでとっとと真剣に広げてみようかと考えているだけどね。「営業工学」「販売工学」「MD工学」。。。とかなんだけどね。
ベースになるのは実は数字は生き物なんだという概念なんだけどね。
個人事業に近いコンサルや講師は最低でも不労所得がなければ長続きはしないと言うことを覚悟するべきだ。
誰が考えてもわかるだろう。仕事が切れ目なく続く保証はないし。その契約金額も安定することも保証はない。さらには仕事が詰まって忙しい時は新たなノウハウを開発することも、新規を探すこともなかなか難しい。頑張ればいつでも取引先の方から声がかかると言う保証は一切ない。どこかの営業力のあるコンサル会社と提携してもその周りの会社・個人は自分と競合する可能性が非常に高い。提携することは自らレッドオーシャンに飛び込む可能性が多い。
なんてことを考えれば不労所得をある程度の必要収入額にまで高めておく必要がある。なんてことをどこまで真剣に考え実行しているかである。不動産所得でどこまで毎月収入があるのか？AI活用型の投信でどこまで利益が出るのか？その他の方法ではどうなのか？家族がいるのなら最低でも月６０−８０万はそれで稼ぎたいものである。
まあ、自分自身のビジネスモデルということだね。ビジネスモデルの基本条件は仕組みで必ず毎月収益が出るということだ。
データマーケティングというとなんかお客を引っ張ってくれるんではないかと思っているところがあるけど、そうなら営業がいらない。。。というと文句を言う取引先がいる。これおかしくないかい？？？
成約するのは営業だ。営業成約の可能性をデータ手法で示すことはあってもやはり成約は営業ですよと言ってもわからんところがある。こう言うところはマーケティング自体どうでもいいと思ってるんだろうと思うね。営業もマーケティング支援がないととにかくアプローチしてみてそれで成約してくると言うのでは永久に打率が上がらん。。。こう言う会社はダメだな。
AIって何回かブームが来ては去って、、ビッグデータも名前がいろいろ変わってブームが来ては去って。。なんてことになってるが、なんでこんなことになっているのかというと、エンジニアや技術者が相当頑張っているわけなんだけど、そのまわりにいる方々にそれを産業にするビジネスンドモデル化を組み立てられない人ばっかりだということじゃないかな。と最近つくづく思う。
ビジネス感覚がないのは仕方がないとして、その周りにいる人たちもこれまたビジネス感覚がないんだな。みんなで団体とか作ってやりましょうと言ううんだけど、それでどうなるのかというと数年後にはその会の活動はほとんど動いてないし、国関係とかいろいろスポンサーがついていたところも数年もすると具体的な産業化や収益を生み出さないから離れていくみたいなんをさんざん見ていると、その手の分野の方々がいくら集まっても打開しないことがよくわかる。そろそろ目を覚ましてもいいんだけどな。。。。
コンサルや研修講師は基本個人事業だ。自分でどこかのコンサルファームみたいなところに所属して仕事を回してもらうとか、自分で営業開発をして能力を磨いてみたいなことをずっと続けることをしなければならない。しかし仕事はいつも順調に継続するわけはなく、あるときはキャパオーバーになったり、全く暇になったりするわけだ。ましてやコロナを経験して、ビジネス環境が変わったりすると、今までどおり仕事が来るとは限らないし、そもそもその仕事自体がなくなることもあるわけだ。という中でどう自分のビジネスモデルを作っていくのかは非常に大事になるわけだ。
少なくとも自動でお金が入ってくる仕組みがないとだめなことは確定しているわけだが、それをしっかり実行している人は意外にも少ない。というのが現実だよな。
来年のトレンドは何だ。。。。。
今いろいろ情報集めてるけど、、、、どうなんやろうね。少なくてもコロナまえの状況の延長でないことは確かだ。
副業か複業か？？？？
最近大手企業も副業解禁のところが多い。まあ、人件費を削減しようという一環なのかどうかわからんけど。なかなか副業は実際のところ難しいところも多い。特に中高年には。多分中高年だと経験もあって管理する側に回っている人も多いのが、契約とはいえ取引先のニーズに合わせるのはなかなかね！！！難しいのかもね。
今の段階で国内ネット販売の小売業２位ぐらいかな？？？？ヨドバシが頑張れば頑張るほど百貨店やその手の大型小売店舗の地盤が大きく下がる。ヨドバシ自体は効率の悪い品目を減らした新世代百貨店だからね。
起業するときにあるいは新規事業をスタートするときのリーダーになる人の最低でも必要なことは、なんでもかんでもかじってることが必須かな。
一番の問題は、「なんでもかんでも」の解釈かな？？！！
当然その業界のリアルの経験複数は当たり前として。。。。企画書・財務諸表を書いて、ビジネスモデル作ってみて、ビジネスモデルを壊してみて、提案して、実際に実行してみて、リカバリーしてみて、リアルの経験とNETの経験と、サイト作ってみて、SNSやってみて、アプリ作ってみて、技術開発やって、業務改善やってみて、金集めやって、人集めやって、企画やって、生産やって、卸やって、営業やって、販売やって、マーケットの開拓やって、しゃべりがめちゅあ面白くて、顧客とコミュニティ作って、売れ残りを処分して、金の回収やって、さらにある程度出来上がったのを再構築やって、競合対策やって、新規のマーケット狙って、そうでないマーケットも狙って、海外に行ってみて、会社作ってみて、会社を買収してみて、会社を売ってみて、、、なんてなんでもまずは広く体験することが大事かな。その次は何十個か深堀するエネルギーと根性と変わり身の早さをもつことがどれも必須かな？？？
イーラーニングのシステムで様々な講師やコンサルのライブラリーを集めようとしているけど、今んとこ一番よくみられているのはM＆A系のコンテンツだ。やっぱり新規事業にしろ企業拡大にしろM＆Aをベースに使った考え方が不通になってきた感じがする。
さて、流通業とりわけ飲食店やファッション系の店は都内の中心部でもガンガン空き店舗増加中だが、同時にコロナ前の論理でやってたマーケティング会社やコンサル会社や研修会社も閉店ガラガラてなことになりかねない状況だ。まあ、まともな会社なら、コロナ禍やコロナ後は前とは全く違うかもなんてわかってるわけで、それに対応できなさそうなところとは「つき合うのはちょっとなあ」なんて思ってるんじゃないかな。
そうなんです。新しい理論や方法論が必要なんですね。全くわかってないんですな。マーケティング会社やコンサル会社や研修会社もビジネスモデル変革が必須なんですが意外にわかってないのが現実。えええ、マーケティング会社とかコンサル会社とか研修会社ってビジネスモデルなんてお手のもんじゃないの？？？
極端な話、テレワークとSNSの通常化で今までの社員の動き方考え方評価の仕方が大きく変わったということに気が付いていないところは、完全に取り残される。まあ、レガシーな組織とこれからの組織との差が出てくるだろうね。
これからの組織というのは、SNSを駆使して自分だけの顧客やコミュニティを作り出せる人が集まっているということだ。自分だけの顧客やコミュニティを作り出せる人は、極端な話、そのコミュニティの質なので評価するべきだと思うし、下手すればその会社のトップよりも高給取りであってもいいと思う。それができない人は、ジュライ型の管理形態でもいいんだろうけども、たぶんそれほどいらない人材になるんだろうと思う。極端な話顧客をコミュニティを作り出せてSNSをフルに使える人が100人いた方が、事業規模数千人の会社よりははるかに稼ぐ可能性が高いということだ。
組織とかエンゲージメントという概念も一気に飛ぶだろうし、当然のように会社という物理的なスペースも限りなくいらなくなる可能性が高いと思う。社員教育はどうすれば自分の顧客やコミュニティを作ることができるのかということになるだろうし、最初のうちはフォロワーとかの数が大きな人事評価になるかもしれない。当然会社に入る前の段階でコミュニティが作れている人は優先的に入ることができるだろうし、どんどんほかの会社のオファーがくる人も増えてくるとおもうので、会社の待遇政策が最大課題になってくると思う。。。。なんてことが起こりうると思う。これに今の企業はついてこれるかどうかだね。DXだとか言ってる場合ではないのだ。
観光産業や来店施設型の産業は、このコロナ禍で完全にビジネスモデルの抜本的な見直しを図らないとダメになってきてしまった。まあ、コロナ禍というのがあとどれくらい続くかわからんからね。うまくいけば数ヶ月？下手すれば数年？？？？
難しいもんだ。来てもらったらなんとかなる。買ってくれればなんとかなるというビジネスモデルが通じなくなってきたということかな。一部の業種以外は。
ビジネスモデルで圧倒的な差別化を持つ近道は？それは物理的な商品だけでなくその周辺のソフトコンテンツを持つことだろうね。
コンサルとか当然の話、流通業なんかも、IT系や製造業なんかもそうかもしれん。語れんところは、ストーリーを語れんところは、コンセプトを熱意を語れんところはいずれ確実にレッドオーシャンで価格競争になると思うんだけどね。バクっと言うと。最近はDXでなんとかみたいな表現も多いけど、まあ、バズワードとしてはわからんでもないけど、そんなもんで差別化が図れるのならそんな楽なことはない。
よくソリューション屋さんてシステムなんかを作ってそれを販売しようとするんだけど、中身のコンテンツを載せてみて実際にどうなのかを体験しないで営業をかけても、そりゃーなになに作っても魂入れずみたいなもんなんで売り込んでいくのは非常に難しいやろうね。。。。ということがわからん方々はビジネスモデルとして基本的な要素が欠けている。
リアル経験がないとこうなるんやろうな。
製造業で今後注目のテーマは、レイヤーマスター、オーケストレーター、マーケットメーカー、購買・営業・販売代行か。。。
なんてことはこの業界のビジネスモデルとしては相当前からいわれてきたことだけど、、、、なかなかできてないんだな。ちっちゃいのばっかり。
ナーチャリングって具体的にどうするのか、その効果が出るにはどれほどかかかるのか？ それに大事なことはインサイドセールスだとかなーチャリングだとか言ってるコンサルは実際にどう成果が出ているのか？？？？
実際に成果がしっかり出てますと言う自社の事例をオープンにしているところはなかなかない。まあ、この手の話はSEO対策が必要ですと言っておきながら、自分とこのSEO結果はボロボロとか、コンテンツマネジメントですと言って、その成果は大したことないとか、SNSを使ってビジネスを成功にしましょうと言いながら、自分とこのSNSのフォロワーが少ないとか。。。。。この手の怪しい話が多い。まあ、完全なバズキーワード化していているとも言える。
本当にナーチャリングと言うのなら自分とこの成果をオープンにするべきだ。ちなみに当社もチョコっとなーチャリングって基本的には大事だよと言いながら、相当数年以上前からいろいろトライしてるけど、まあまあの結果がね。1番効果あるのは、オンライセミナーかな？、それとオンライン企画会議？、SNSなんかはほとんど実質的な効果はない。山ほどアカウントやってるけどね。1番SEO対策的にうまくいってるのはブログだな。
まあ、本質的なことは、その提供してる方法とかではなくって、独自のノウハウを持っているかどうか、それが取引先に役に立っているかどうかだね。
ローコードの話を聞くと将来は確実にSI屋は要らないんだなと確信したね。これは本当に革新的だ。予算がない、でもシステムが古い、考え方も古いというところにローコードを使ってコストダウンと同時に次世代の社内外仕組みを作って行って欲しいもんだ。
製造業コンサルにはデマンドチェーンという発想がわからない、流通業コンサルはサプライチェーンがわかりにくい。。。。。。うーんなるほど。
出口の見えない流通業。実は出口が見えないということが出口なんだ。。。ということに気がつかないといけない？？？？
この時期に収益を上げているところもあれば、がっつり下げているとこもある。まあ基本はどこまでも損を出さない仕組みを作れるかどうかだな。ある意味極端なローコストオペレーションをみんな試されているわけで、それに挑戦しないと生き残れないということ答えが待っている。
最近多いのがこんな話。現場のDX化を進めれば新しいビジネスモデルを目指すこともできる。。。。そんなことは絶対ないと思うね。それはほとんどSI屋が今が稼ぎときだということで提案してるだけの話。本来のビジネスモデルを目指すには、まず、トップに近い経営陣がこういうビジネスモデルを目指すんだということを設定し、それに必要なことを行う。その中にIT屋が提案するDX化をやる必要なことがあるのならやるし、そうでなければやらない。他のことを行う。。。。というのが本筋。これがわからないでやるとそれはD X化でもなくって経費をつかったということだけだ。もちろん無駄な、、、という形容詞がつく場合も多い。
トップの物語を作る力・自己実現力・発想力・伝播力・・・・などものすごくよくわかる。
イベントやセミナーで集客できない理由はナーチャリングにつきるかな？
人事労務用語辞典から以下引用
「ナーチャリング」とは、育成する、養育するという意味を持つ「nurture」に由来し、潜在顧客から見込み顧客へ、見込み顧客から既存顧客へと引き上げていくことをいいます。マーケティング領域で「リードナーチャリング」（リード：見込み顧客）と使われることが一般的です。顧客の検討度を上げていく意味では人材採用にも通じる点があり、最近では企業が応募者の入社志望度を上げていく際にも「ナーチャリング」が使われるようになってきました。
なるほどめちゃくちゃ当たり前。企業は日頃から顧客の引き上げをやってないとそりゃ無理だわな。これ全部インサイドセールスの根本だよな。いきなりメール打ったりアポイント取っても商談に結びつくわけないからね。。。
WAO! これすごいわ。。。。欲しい欲しい欲しい
営業をやって仕事をとるというビジネスモデル。これって大昔からあるどの業界もめちゃくちゃレッドオーシャンな仕組みなんだけど。これをどうかえるのかをあまり考えてないところが多いのはなぜなんだろう。
全く営業チームをもアたないで運営できてる会社もあるしね。まったくバックオフィスをもってない会社もあるしね。営業しなくても自動的に入金を維持してる会社もあるしね。。。
営業をやって仕事をとるというビジネスモデル。これって大昔からあるどの業界もめちゃくちゃレッドオーシャンな仕組みなんだけど。これをどうかえるのかをあまり考えてないところが多いのはなぜなんだろう。
全く営業チームをもアたないで運営できてる会社もあるしね。まったくバックオフィスをもってない会社もあるしね。営業しなくても自動的に入金を維持してる会社もあるしね。。。
インサイドセールスということは、何を表しているのか？ WEBやSNSやメールやZOOMを使って行うということではなくて、それは手段ということ。そこに営業マインドはあるのか？ そこに顧客の立場に立ったことができるのか？ ということを理解してないとインサイドセールスをどんどん進めたおかげで顧客が離れたということになりかねない。
これもありがちな話だな。。。。
ここで再度確認だ。DXでシステムを入れてもほとんど何も変わらないかもしれないということを覚悟する必要がある。というのは、本質はビジネスモデルを変える、あるいはビジネス次元を変えることだ。そのために必要なDX的な要素を加味する必要はあるかもしれない。それはあるかもだ。本質を変える最も早い方法がDX的なことであればそれはそれでもいいが、そうでなければ、ほとんど成功しない。だからこれは経営マターであってIT部署がメインではない。それを勘違いするとまた相当な経費をかけて時間をかけて無駄な長物を導入するということになるのだということを肝に銘じたいものだ。
さもありなんという事例でしょ？
Vulfpeckってファンクサウンドが好きな人なら誰でも知ってるバンドだと思うけど。ライブが本当に面白い。正式メンバーは４名ぐらい？なんかなあ・・・・。結構ビジネスモデルも面白いんだけどね。
ビジネスモデル のコツ。結構いろんな方法があるけどね。最近多いのは、さまざまな手法を組み合わせて行うケース。新規事業をしなくても新製品を作らなくてもビジネスモデルを結果変えることは可能ですな。
こういうのは多数経験しないとなかなか会得できないのは事実。流通長かったからこういうのはお手のもんかな？
既にDXブームはすでにおわこんにむかっている？！？！次の新しい言葉作らないと。。。
まあ、大半が言ってることもやってることもボケボケやし、なんとIT機器を導入したらええとか、データをとればええとか、SI屋もノウハウないままで御用聞きなんで、経営トップ自らエクスチェンジがわからない変革できないまま間違いなく失敗に向かうというストーリーを歩んでるケースが多いんだな。
経産省にデータ見ててもちょっと現実的でない話満載なんで、そりゃ一軒乗りかけたIT企業も意外にあかんわということになってたりしてね。よく目にするのがビッグデータなどAIなどということで何かできるぞという雰囲気だったけど、今や何もできないぞという雰囲気万歳だし、企業の基幹システムを置き換えるんだと意気込んでいたところも、そんなことはとっても無理でローコードでできるやんとうことになって、これじゃ売り上げとれんというようなことも露見しつつあるよな。
コンサルタントの秘訣はなんといっても自分で全て完結できる能力ノウハウを持つことだと思う。
たとえば、ちょっと自分とこのサイトを変更したいという時に外部に依頼しなければならないとか、ブログを更新する時に誰かに依頼するとか、取引先のデータを分析するときに誰かに依頼するとか、、、、こんなことが普通であると、毎週何かを変えるということが事実上難しくなる。こういうことだ。サイト変更したんだけどちょっとしっくりこなかったんで大きく手直ししたいということなんかが難しいということだ。他にデータ解析でもそうだ。一旦依頼して取引先と討論してみて、いやもうちょっとこいうふうに分析してみようというときにまた他に依頼する。。。。こういう調子なら当日すぐできることが数日どころか翌週になってしまうということになる。これではレススピードがおそくて全くダメだ。
まあ、何でもかんでもいきなり自分で全部できるようになるということも難しいし、専門的知識の習得だけでも数年かかk流ということもあるだろうけど、それでも自分で全てできるようになるあdpバンテージは計り知れない。ちなみに自分的には統計やその他の独自の手法を使ってデータを集める仕組みと解析できるノウハウを独学だが30年ぐらいかけてものになるレベルにまでなった。これだけ時間かけても価値はあると思う。皆さんはどう考えるだろうかね？
リアルリテイルが今特に重要なこと。これをしっかりすることでインサイドセールス的なネットを使った営業活動・販売活動もより制約が上がってくる。
今時、ネットで調べることに慣れてしまった人がほとんどだから、ネット独自の盛り上げ方や提案方法の裏の方にまで見通せる人が多くなってきた。SNSも含めてベタ褒めのユーザーコメントは「うーん、やらせかな！？」、要望や不満を書いてるコメントにサイト運営者が丁寧こたえるのを見ると「前から想定内の問答だな？！！」、ストーリーをたくさん書いてるサイトを見ると「実態はさておき、しっかりしたエディターが作文したんだな！！」と思うぐらいは普通になってきてる。まあ、こんなことに慣れっこになっているということなんだと思う。ということはだからこそ、リアルが非常に大事になってきたっとということになる。リアルでの印象が良ければなるほど、悪ければコンテンツマネジメントで必死にリカバリーしたな。。ということなのだ。
まあ、人間は情報過多の世な中に慣れてくるとしっかり事実を確認してみるという欲求になるんだと思うね。
よく代理店というところと仕事をすると、彼らは物売り的な発想がほとんんどであることにびっくりする。ビジネスモデル的にそいう形態でいくと最後はコンペになってしまうし、継続性は保守とかのようなことになってしまう。そんな単発ビジネスでいいのか。ビジネスモデルが硬いんやね。
昔ならいくらでも買ってくれたかも知らんけど今そんな時代とは全く違ううんやけどね。気がついてないのが惜しい。逆に先のビジネスモデルの変更によっては、可能性はあるけどねということか？ しかし変更できなければ、どうなるかは想定つくよな。営業的にはわかってるところも多いけど、他のセクションがボケてるケースも多い。
最近色々セミナーを見てるんだけど、製造系の課題は簡単、ビジネスモデルで新規事業をやるべきなんだという話が多いが、その新規事業はすぐに新商品を開発するということに頑張ってる人が多いんだけど、本質的な新しいビジネスモデルは、全くそうではないということに気がついてない製造業がなんと多いことか。。。
製造業ってなんで職人的にもの作りだけに拘ってるのかね。まあその前に周りのコンサルが新規事業といえば商品開発的なことを指しているのであれば、それは新ビジネスモデルではないと思うんだけどね。新規商品を作ってもそれが売れるかどうかは、まあ、わからんしね。そんなことよりもうちょっと違う方法があるんじゃないのということが、製造系の方や製造系のコンサルは誰も分かってない。だから日本の製造業はダメなんだよな。
おっしゃる通り、不動産業かあるいは大手ECなどのIT企業の傘下に入るべきだね。
https://forbesjapan.com/articles/detail/40817
流石に師匠でんな。おっしゃる通りで、アパレルも不動産業は無理やから、大手のECに入るしか方法はないね。それも今のうち。