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【PR】カンリー／「店舗集客向けGoogleクチコミ活用」ウェビナー6／19開催

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カンリーは6月19日、無料ウェビナー「【最新版】クチコミ、見て見ぬふりしていませんか？～店舗集客を左右するGoogleクチコミの賢い活用方法～」を開催する。 近年、顧客の意思決定プロセスは大きく変わって来ており、Goog […]
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大企業のジレンマ打破！イノベーションを起こす組織づくりの秘訣

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どの会社にも新しいことを生み出すカルチャーが求められている AI登場でビジネス環境は産業革命級に変化しており、昨日の製品、サービス、技術が今日は通じない、ということが起こっている。 そのような中、各企業は新しい環境を捉え、それを踏まえての新しいニーズに応えようと必死にもがいている。 しかし、そこに立ちはだかるのが既存のカルチャー。 昨今立ち上げたスタートアップであれば、最新の状況を踏まえたカルチャーを一から立ち上げれば良いとも言えるが、歴史ある大企業、成功してきた企業だからこそ、長年培われてきたカルチャーが根を張り、図体も大きく、変革が難しい。 日本の老舗企業とまで行かずとも、例えば、テクノロジー企業であるマイクロソフト社は、90年代、2000年代に覇者となった後、モバイル革命に乗り遅れ、停滞。ナデラCEOの改革による復活を待つこととなった。 では、大企業のカルチャーはどのようにすれば変えることができるのだろうか？ 1. グローバルで成果を出し続ける大企業の事例紹介 まずは、グローバルで成果を出し続ける大企業の事例を参考に、目指す姿を探ってみよう。 事例１：3M 100年以上の歴史を持ち、従業員8～9万人、グローバル売上高が約350億ドル、世界的な化学・電気素材メーカーである3Mは、毎年数千の新たな特許を取得し続けている。 Googleも真似したと言われる新規アイディア創出のための代表的な仕掛けが、1948年より運用し続けている「15%ルール」。社員は15%の時間を通常業務とは異なるサイドプロジェクトに時間を費やすことができる。単に時間の設定だけでなく、ここでの成果は正式な年次評価の対象となり、また、昇進やボーナスなどの要件としても定義されている。 新しいことを生み出し続けられるよう、カルチャーという漠としたものにとどめることなく、個人や組織に定着するような制度（人事制度、メンター制度、予算制度、等）や仕組み（社内ネットワーキング、勉強会や展示会、KPIなど）を作り上げ、時代や人員の入れ替わりがあっても廃れることのない確固たるものとしている。 事例２：ユニリーバ ユニリーバも、売上高524億ユーロ、世界に約15万人の従業員をかかえる歴史あるグローバル企業。これまでに４万を超す特許技術を生み出している。 消費財業界は、競争やニーズの変化がとりわけ激しく、その市場環境から必然的に変化に敏感なカルチャーが形成されてきたとも言えるが、その歴史を紐解くと、買収に買収を重ね巨大化してきた経緯があり、常に新しい血が入ってきたことが企業文化を作りあげる大きな要素であったと想像される。 また、製品軸、リージョン軸などで、時代や市場にあわせて柔軟に組織再編を行っていることも社内のコラボレーションや新陳代謝を促してきた要素であろう。 次々と新しい企業を吸収し、それを1つの会社として成り立たせ成功し続けるには、カルチャーの統合がとりわけ重要となる。管理職の育成プログラムや内部向けのブランディング活動を徹底してきたことも、ユニリーバのカルチャー強化に貢献していると思われる。 会社全体として「イノベーション」を第1のキーメッセージとしているわけではないものの、例えば以下のようなことから最先端で成果を出していくイメージが社内で共有されていると思われる。 イノベーション組織「Unilever Foundry」の設立（2014） CEOポール・ポールマンによる「Connect 4 Growth Programme」の発表・推進（2016年） CEOポール・ポールマン時代の2010年、当時として新しいサステナブル経営の推進を発表 会社ウェブサイトのニュース記事にはイノベーション関連のトピックが多数並ぶ R&D部門のページでイノベーションを強調 R&Dからマーケティングまで各部門のリーダーたちが常に革新や創造、実験文化、勇気、などのメッセージを発信 その結果として、例えばMITの調査では、ユニリーバ社員による自社カルチャーのイメージとして、「Agility」や「Innovation」が高い評価で挙がっている。 事例3：Google Googleは変革カルチャーのお手本であった。しかし、AI登場に伴う業界の変化の中で、自身の収益の主軸であった検索サービスをどう変えていくのか、まさに変革を問われている。 また、世界で18万人（2023年時点）を抱え、大企業ならではの限界があったり、ここ2年ほどはリストラを決行しなければならないなどの時期にもある。時間を積み重ねる中で、カルチャーや制度にどのような変化があったのか見ておきたい。 Googleのイノベーションカルチャーとしてよく紹介されるのが下記3つ。 ◆活発・オープンなコミュニケーション 前提として、Google社員にはそもそもコミュニケーション能力の高さが求められており、採用時点で厳しいふるいにかけられる他、仕事の進め方やその結果としての評価にもコミュニケーション力が必須である。 週次のスタンドアップミーティング、マネジャーとチームメンバーとの1on1ミーティング、などの他、仕事に関係するトピックからそうでないものまで社員の興味に応じたコミュニケーショングループ内で情報が交換されていたりする。 Googleは、全従業員が自分の意見を共有することを奨励している。昨今はフォーラムなどの方式に変わったようであるが、かつては、リーダーが最新情報を共有し全社員で活発なQ＆Aを行う「TGIF」（Thank God It’s Friday）会議を実施していた。 ◆イノベーションを奨励 Googleには不確実性や失敗を許し、リスクをとることを推奨するカルチャーがあるとされる。その象徴的エピソードは、ラリー・ペイジがプロジェクトに失敗した管理統括者に対し、リスクを恐れて何もしない会社よりも、やってみて失敗することのほうが素晴らしいとコメントした、というもの。 また、勤務時間の 20% を自ら選択したプロジェクトに費やすことが認める「20%時間」ポリシーは2004年のIPOの際に発表され有名になった（現在は許可制などの制約あり）。 その他、「10x思考」（10%でなく10倍の成果を目指すために何を達成するか考えるというもの）を推進することにより、常識にとらわれずどうしたら飛躍すればよいかを考える癖をつけさせるなどしている。 ◆仕事のワクワク感、楽しさ、心理的安全を追及 ご存知の通り、Googleplex（本社）の遊び心ある内装、無料のランチ/ディナー、ジム、プール、キッチン、仮眠施設、などは全て楽しく仕事してイノベーションを生み出すための仕掛けである。 また、社員が安心して働き、帰属意識を高めるよう、心理的安全性を高めるためのカルチャー（相手への理解、意見の受入れ、等）を促進している。 最新状況はどのようなものだろうか。 例えば、前述の通り、TGIFについては、会社の巨大化に伴い、この会議のデメリット（社員の意見に対して経営陣が何も行動を起こしていないと捉えられたり、企業内部の情報が外部に流出するなど）を考慮し、2019年に大幅に縮小されることとなった。 また、20%時間ポリシーにより、大きな収益につながるサービスが生まれていたのはごく初期のみ、と言った評価もある。 オフィス環境については、オフィスで働くことを絶賛する古参の社員がいたり、実際に人に接して仕事をしたいという若い社員がいる一方、パンデミックを経てリモートワークにすっかり慣れ、リモートワークのほうが生産性があがる、なぜリモートではイノベーションを起こせないのか、と主張する社員もいる状況のようだ。 また、口コミや元従業員の情報なので部分的な見方ではあるかもしれないが、以下のようなことが言われている。 初期のGoogleには突出したスキルを持つオタクの技術者や起業家精神を持つメンバーが集まっていたが、昨今は高い給与を求めるオーソドックスなエリートの集まりとなってしまった 組織が大きくなるにつれ、中間管理職や内部のコントロールが強くなった ミッションやユーザーを最重要視せず、上司の言うことを優先 社員はプロジェクトの遂行よりも、週3日勤務や高い報酬・評価ばかり求めるようになった 過去の成功に基づき、今のやり方が完璧・唯一の方法である、これがGoogle Wayだということに固執し、より良い方法を考えないようになった 変革のスピードに対する認識が甘くなった 日本のどこかの企業の内部から聞こえてくるような声である。 しかしなお、Googleは成長し続けていることは事実（2023年、過去最高額3,056億3千米ドル）であり、以前と比べて革新的に見えなくなったとしても、これだけの大規模で世界各オフィスでイノベーションカルチャーを維持・継続できていることは賞賛に値する。 やっていることはそう特別ではない グローバル大手3社の事例を見てどう感じられただろうか。 やっていること自体はそこまで奇抜でないかもしれない。Googleのオフィス環境や労働環境は初期の頃には珍しく、ここまでやる企業があるのか、と驚きをもって語られたが、いまや、日系企業も遊び心あふれるオフィスを作ったり、「1on1」という用語がすっかり広まったりと、Google風取り組みに着手している企業も多い。 しかし、日本の企業の皆さまと話してみると、いろいろやっているがカルチャーはなかなか変わらない、そういった取り組みに社員がしらけている、といった声が聞こえてくる。 環境の変化に対応できる組織を実現する、もしくは、そのような会社に変わるには何がポイントとなるのだろうか。 2. 継続の仕組みとコミュニケーションが肝 変革カルチャーを内在させている企業のポイントとして言えるのは、①カルチャーを定着させるための仕組み、②カルチャーを浸透させるためのコミュニケーションの徹底・継続、である。 ①仕組み カルチャーを定着させるための仕組みとは例えば下記のようなものである。 ◆組織： 変革カルチャーを推進する専門チームを設置し、プログラムを推進し、PDCAサイクルをまわしていく 会社の組織デザインへの反映（新しいテクノロジーを取り入れることをミッションとした組織やタスクフォースの設置、プロジェクトチーム制の採用、市場動向やユーザーの動きを身近に感じることのできる組織構造、部門間のコミュニケーションがしやすい組織構造、等） 業務部門ごとのゴール設定にイノベーションに関連する項目を盛り込む 部門サイロ化や官僚的なオペレーションを防ぐため、一定頻度での組織改編 ◆人事： 人材採用基準として変革カルチャーへの適性を重視 新しい視点やこれまでの人材と異なるバックグラウンドを持つ人材を積極的に採用 社員の評価項目やフィードバック項目、社内の表彰制度に、新しいことにチャレンジする姿勢や成果に関する項目を入れる 研修プログラム（入社時研修、昇進時の研修、管理職向け研修、など）に変革マインドセットを強化する内容を組み込む 人材の新陳代謝を促すことのできる評価・待遇ルール ◆業務ルール： 一定のコントロールや判断基準を入れつつも、新しいことへのチャレンジ・失敗・軌道修正を許容する投資ルールや業務ルール 会議や報告のための時間を最小限にするための効率化や、変革を阻害する既存ルールを廃止、自由に考える時間を創出 相互作用によるアイディア創出を促すブレインストーミングやハッカソン等の活用 会議の際は、提案を促し、「Yes and」 ルールを適用 ピンポイントでこれらの中のどれか1つをやる、ということでなく、実直にあらゆる視点で着実にやっていくことが必要である。 ②コミュニケーション 2番目、「カルチャーを浸透させるためのコミュニケーションの徹底・継続」とはどのようなものであろうか？ これは、インターナルブランディングとも呼ばれる（日本ではインナーブランディングと呼ぶ人もいる）施策の数々である。 経営トップより変革カルチャーを促すメッセージを定期的な全社会議の場で発信 社内イントラや社内報などで、変革カルチャーに関するトピックやキーワードを繰り返し繰り返し継続的に発信 社員の目につく場所（社内グッズやオフィスの壁など）にスローガンやキーワードを掲載 概念的なスローガンやキーワードについてより詳しく説明するガイドラインを作成。また、変革がなぜ重要なのかも説明 採用ページでも変革カルチャーを強調 特に、スローガンやキーワードだけでは伝わりにくいのであれば丁寧に説明する必要がある。 例えば、エヌビディアは行動指針「NVIDIA’s Core Values」の一番最初に「Dream big, start small. Take […]

店舗マーケティング／新規来店からリピートまでの仕掛づくり、10／11開催

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スマートシェア、カンリー、キーワードマーケティング、ギブリーは10月11日、無料オンラインセミナー「店舗マーケティング大全 新規来店からリピートまでの仕掛づくり」を開催する。 ＜セミナー告知＞ SNSキャンペーンとUGC […]
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「良いデザイン」とは？GoogleのUX Lead Designerから学んだ5つのこと

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筆者にとって初めてとなるサンフランシスコ滞在中、GoogleのUX Lead DesignerであるSteven Ma氏によるUXワークショップに参加した。 参加した理由は主に2つ。一つは単純に、デジタルプロダクトデザインの第一線で活躍するデザイナーの話を聞いてみたかったという理由。 もう一つは、筆者自身もワークショップでファシリテーションを行っているため、ワークショップそのもののデザインとファシリテーションの仕方を見て学びたかったというものだ。 ワークショップの内容としては、これからUXを学んでみたいと考えている人たち向けにデザインシンキングやUX、UIのイントロダクションが中心となるもので、筆者も以前受講、終了した Google UX Design Professional Certificate のコース内容をざっと網羅するものであった。 普段東京でデザイナーとして仕事をしている筆者に、Steven Ma氏は長年のキャリアから得た知見を、快く丁寧にシェアして下さった（さすがに最新のGoogleでの仕事は極秘だったが）。 今回はその中でも特に印象的だった「良いデザインとは？」「良いUXをつくるには？」という問いに対する考え方をシェアしつつ、自分の考えをまとめたい。 良いデザインとは？ Steven Ma氏によるとデザインはビジネスであり、良いデザインは、顧客の問題を解決し目標を達成させるものだ。 ビジュアル的な魅力があるものを作ったり、デザインアワードで賞を取ったりすることが大事なのではなく、顧客のビジネス上の課題を解決することがデザインだと言う。 実際に世間的にも、デザインとはただビジュアル的に綺麗なものを作るだけではないという認識は、すでに浸透しているだろう。むしろ顧客は、そのプロダクトがちゃんと機能すれば、ビジュアル的に魅力的かはさほど気にしない。 例として、”Craigslist”というサービスがある。1995年に開始された、目的や地域別に誰でも手軽に広告を掲載できるこのWebサイトは、創業からほぼデザインを変更していない。 ビジュアル的に魅力があるとは言えないこのUIにも関わらず、月2.5億 (250million) 人ものユーザーが利用している。(参考) この事例から言えることは、ユーザーがこのサービスに求めているのは、欲しいものがちゃんと探せて、目的が達成できることだ。ユーザーに体験してもらいたいこと、つまり良いUXを提供できていることが最も重要で、ビジュアルは二の次であるということは、利用者数から見てとれるだろう。 また一方で企業にとって良いUXは、ユーザー数とそれに伴うお金を生み出し、必要なものの開発保守や運営以外に掛かる無駄なお金をセーブする。 企業は、顧客の問題解決を目指しながら、自社のビジネスもサステナブルに回していく必要がある。そのため、サービス提供側にとっても、良いUXの提供は大切なのだ。 ユーザー / 企業双方にとって、良いUXが良いデザインの条件となると言えるが、何も全てのサービスやプロダクトが、ビジュアル的な魅力が不要というわけではないと筆者は考える。 そのサービスが良いUXを提供でき、ユーザー数とそれに伴うお金を生み出せることと、ビジュアル的な魅力があることは同義にはならないということが重要だ。 ビジュアルにどの程度重きを置くかは、そのサービスのターゲットとしている層やコアにしたいUXの設計、作り手の思いによって変化する部分であろう。 実際、ビジュアル的な要素はユーザーの感情に大きく影響する。筆者も、美しいものやかっこいい、可愛いと感じるものは、見ていてワクワクするので大好きだ。 ただ、ビジュアルを含めた様々な要素の優先順位付けをしながら、顧客の問題解決を目指し、リアルな数字を見ながら自社のビジネスを回していく必要があるのだと思う。 良いUXをつくるために意識すべきこと ではここで、良いデザインのために重要な「良いUX」をつくるために意識したいことを5つご紹介していく。 1. 全てはケースバイケース マインドセットとして、「全てはケースバイケース」とフレキシブルに考えられることは大切だ。デザインのセオリー上、良いとされているからといって、全てをセオリー通りにすべきというわけではない。筆者自身も、複雑な内容の業務システムを扱うプロジェクトでは特にそれを実感した。 その際に重要になってくるのがユーザー理解だ。どのようなユーザーが、どんな場面で何を目的にそのプロダクトを使うのか。ユーザーはそのプロダクトの中で、何ができると1番嬉しいのかなどをリサーチを通して探っていく。 筆者もデザイナーとしてユーザーインタビューに参加させてもらう機会があるが、こちらが想定していなかった利用シーンや目的が発見できるため、とても学びが多い。 実際にユーザーの声を聞いたり、クライアントとディスカッションを重ねることで、ユーザー理解を深め、ユーザーが使ってみたくなるようなプロダクトへと近づけていく。 2. チームメンバー1人1人がオーナーシップを持つこと Steven Ma氏は、「プロダクトのために働くのではなく、プロダクトを自分が生み育てている意識が大切だ」と言う。 これは、特に組織が大きくなればなるほど、重要になってくる部分なのかもしれない。様々な役割の人の働きからビジネスはつくられていて、自分の行っていることが何に繋がるのかという、マクロな視点も忘れないようにしたい。 1デザイナーとしてのタスクを抱えつつ、マネジメントも行う彼は、チームビルディングにはコミュニケーションと、人対人の信頼関係が重要だと話してくれた。 やはりという感じがするが、オフラインで1on1を頻繁に行っているというチームの話はコロナ期間が明けて、より耳にするようになった。 弊社は日米にチームがあるためface to faceで話すメンバーや機会は限られているが、最近は日米間の移動が増えてきている。 移動時間が削減できるなど、リモートワークの良さももちろんあるため、上手くハイブリッドワークが活用できると良いと思う。 3.本当にその仕様や変更は必要か？ リサーチの結果、ユーザーのインサイトが見えてきたり、「こういう風にしてほしい」といった要望があったりするだろう。 その際は、本当にその仕様や変更は必要なのかを改めて考えたい。その仕様によって（または仕様を変更することで）、ユーザーは何を得て何を失うのか？また、その変更によってビジネス的に得るものは何か？を問う必要がある。 筆者も、リサーチやクライアントとのディスカッションを通して見えてきた要望をデザインに落とし込む際には、なぜそれが必要なのかは意識して考えるようにしている。 要望をそのまま反映すると、複雑なUIに繋がったり、運用を十分考慮できていない部分が出てきたりしてしまう。そのため、他のやり方で「こうあって欲しい状態」を実現できないかを考えていくと、良い着地点が見つかる気がしている。 4.今すぐに行うべきものなのか？ あるタスクにおいて、その仕様や変更が必要となった場合は次に、それは今すぐに行うべきものなのかを考えたい。 その事項は、Must（優先度：高）なのかNice to have（優先度：低）なのか？優先順位が高いものが複数ある時はどうするのか？ Steven Ma氏によるとその時は直近3ヶ月で取り組むべき、最もインパクトの大きい問題は何かを考えるとのこと。彼のプロダクトマネージャーは、優先順位が高い問題が複数上がってきた場合、ビジネスインパクトの大きさを比較して決めているそう。（「彼女は非常にロジカルな人だ」と言っていた。） 5.データに基づいてデザインする 良いUXをつくるためには、今まで挙げたものに加え、実際のデータに基づいてデザインすることが重要だ。データの存在は大きな判断材料となり得る、ということは言うまでもない。 その機能が実際にどの程度使われているのかについて、ログから分析したり、A/Bテストなどの複数のデザインパターンを用いて、データを比較する。その結果からより効果的なデザインを取り入れていく。 筆者もデータアナリストの方と協働させていただく機会があったが、データがあることでユーザーリサーチだけでは見えてこなかった部分が見えてきたり、ユーザーニーズの裏付けになったりして、その大切さを実感した。 まとめ 今回は、長年デジタルプロダクトのUXデザイナーとして働いているSteven Ma氏の知見をもとに、デザインとビジネスの関係と良いUXをつくるために意識したいことについてご紹介した。 ワークショップ中、彼が何度も「ビジネスインパクト」という言葉を口にしていたことが印象的だった。もはや世界のインフラとなっているGoogle。インパクトの大きさも凄まじいものだろう。 また、一人のデザイナーとして彼のデザインや仕事に対する姿勢など非常に学びの多い時間だった。 今回のサンフランシスコ滞在中では、彼を含め日本のデザインやプロダクトに興味のある方に多く出会った。これからも日米の架け橋となれるよう、デザインを通じてビジネスを支援していきたい。 ビートラックスでは、リサーチをもとにしたユーザー理解に始まり、得たインサイトを活かしたブランドデザイン、サービスデザイン、コミュニケーションデザインを提供している。「デザインパートナー」としての伴走者をお探しの方、プロジェクトのご相談はこちらより。

グルメサイトに依存しない飲食店集客／TBIのGoogleマップ・Instagram・HP活用術セミナー

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カンリーは1月31日、無料オンラインセミナー「グルメサイトに依存しない飲食店集客 〜TBIのGoogleマップ・Instagram・HP活用術をご紹介〜」を開催する。 ＜セミナー告知＞ コロナを経て、飲食店における集客の […]
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GoogleとAppleの違いを画像で表現してみた

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スマホ、スマートホーム、クラウドサービスなど、多くの分野で覇権を競っているのがシリコンバレーの巨大テクノロジー企業、Google, Apple。
時価総額ランキングでも常に上位にランキングし、ビジネスモデルの側面ではかなり共通点がありそうなこの2社。しかし実はさまざまな側面でかなり異なる戦略を取っている。
GoogleとAppleのデザイン、組織、カルチャー、マーケティングなど10の項目に対してのアプローチの違いを画像で表現してみた。

Google: ユーザーが欲しいと思っているものを作る
Ap…

Googleによるスタートアップ買収と事業シナジー事例8選

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大企業がスタートアップを買収して事業シナジーを生み出す。いわゆる戦略的買収のシナリオは珍しくない。しかし、買収後に期待された結果がしっかりと出るのはかなり珍しい。 というのも、買収した大企業と、されたスタートアップとの企業カルチャーの違いでスタッフがごっそりやめてしまうことが後を絶たず、予想したほどの結果につながらないことが多いからだ。 スタートアップ買収名人Google そんな中で、スタートアップのM&Aが最も盛んに行われているシリコンバレーを代表するGoogle (Alphabet社)は、買収した後の事業への組み込みが非常に上手い。 「作れないなら買っちゃえば」という合言葉の元、自社サービスの創出方法の1つとして、スタートアップの戦略的買収を大きな軸としている。 2001年から現在までGoogleが買収した企業数は240以上にものぼる。 これまでのGoogleによる買収額ランキング 平均で1.5週間に1社を買収 Googleの決断スピードは凄まじく速い。例えば2014年の1年間では、同社は実に35社の企業を買収している。これは平均すると1.5週間に1社のペース。約10日間の間に1つの会社がGoogleのものとなっていることになる。 社内の買収チームでは、ある一定の金額までであれば上司に相談しなくても担当者レベルで買収の決定が出来るようになっており、それぞれのディールに費やすスピードアップに対しての意識とプロセスが徹底されている。 こうすることで新しいテクノロジーや人材、サービスの獲得、そして競合を減らすことを可能にしている。 日本がシリコンバレーに100倍の差を付けられている1つの事 多くの人気サービスへ繋がった買収例 現在では多くのユーザーに利用されてるGoogleのサービスのその多くは、実は元々他のスタートアップが展開していたもので、Googleが買収したことで事業シナジーが生み出された結果である。 具体的には下記の3つの方法でシナジーを生み出している Googleが保有する技術やユーザーベースと連動し、単独のサービスとして育てる 既存のサービス内に実装することでその精度を上げる 複数のスタートアップを組み合わせて新規サービスを生み出す そんなイノベーションの種となった8つのスタートアップ買収事例を紹介する。 Android → 世界一のモバイルOSに YouTube → 世界一の動画プラットフォームに Postini  → Gmailに実装 Waze  → Mapsに実装 Applied Semantics  → AdSenseに実装 Urchin → Analyticsの前身 Where 2 → Mapsに実装 Keyhole  → Mapsに実装 Android 買収時期: 2005年 買収金額: 5000万ドル Googleの最も成功したM&Aと言われているのが、2005年のAndroidの買収。元Appleの社員によってスタートした創立2年ほどの小さなスタートアップを買収したことが、その後のスマホ市場におけるGoogleの運命を大きく動かした。 Androidは元々はデジカメ向けのOSを開発していたが、Googleが買収後、3年間を費やしモバイル向けのOS開発を進めた。iPhone発表の1年後の2008年に一般リリースを行った。現在は世界で最も利用されているOSになっている それを考慮すると5000万ドルはかなり破格の金額だろう。 YouTube 買収時期: 2006年 買収金額: 16.5億ドル 当時はかなり狂ってると言われていたのが、YouTubeの買収。創立1.5年ほどの小さなビデオシェアリングサービスに対して16.5億ドルもの大金を叩いて獲得したのだから。 実際、後日GoogleはYouTube買収がかなり割高の金額であったことを認めている。そもそも、YouTubeにアップされている多くの動画は権利問題を抱えていたし、その他のヒットコンテンツは猫の動画ばかりであった。そしてビジネス的にも大赤字のサービス。 しかし、長期的にみるとビデオプラットフォームのニーズは高まる一方だと判断。加えて、自社で開発していたGoogle Videoが鳴かず飛ばずだったこともあり、同じ動画プラットホームとしてYouTubeを買収する判断は正しかったと言える。 現在YouTubeはもちろん動画プラットフォームとしてはダントツ。検索エンジンとしても世界で2番目に利用されている。2019年の同プラットフォームの売り上げは150億ドルに達している。 Postini 買収時期: 2007年 買収金額: 約6.25億ドル 現在ではメールサービスの代表であるGmailが普及した理由の一つが、迷惑メールの仕分け精度の高さだろう。その仕組みの裏にはPostiniが開発したシステムが隠されていた。 それまでの無料メールサービスの多くは受信ボックスが迷惑メールで埋め尽くされており、ユーザーはうんざりしていた。そんな時期に「使えるメール」をキャッチコピーに掲げたGmailは後発だったが、かなり使えるサービスで一気にユーザーが増えた。 元々企業向けにメールやメッセージ系サービスのセキュリティやコンプライアンス保護の仕組みを提供していたPostiniのシステムをGmailに導入し、その精度を格段にアップさせたことも大きな要因。 当時はその買収額が高すぎるとの批判もあったが、結果的にはGmailが業界ダントツのメールサービスに成長し、その何倍もの価値を生み出している。 Waze 買収時期: 2013年 買収金額: 約11億ドル Googleによるこれまでの企業買収金額のTop5にランクインしているのがソーシャルマッピングアプリを提供しているWaze。Wazeは、シリコンバレーの本社と、イスラエルの開発拠点を通じてユーザーからのリアルタイム情報をもとに、交通情報とルート表示の仕組みを提供するサービスを提供。 Google Mapnに対してWazeのコンテンツを追加することにより、モバイルデバイスを中心に、ユーザー同士によるコンテンツによる交通情報のリアルタイム表示が可能になった。 また、UberやLyftなどのライドシェアサービスにも広く利用され、サービス向上に大きく貢献している。今後は自動運転技術との連動も期待されているサービスとなっている。 Applied Semantics 買収時期: 2003年 買収金額: 1.02億ドル Google自体がまだまだ駆け出しの検索エンジンサービス会社だった2003年に、サンタモニカのとある無名スタートアップを買収した。Applied Semanticsと呼ばれるそのスタートアップは、オンライン広告に関するソフトウェアを開発していた。 その地味さからこの買収はあまり知られていないかもしれないが、実はGoogleのコアビジネスモデルに対して多大なる貢献をしている。 この買収により、AdSenseサービスにおけるコンテンツに対する広告表示の精度を格段にアップさせ、Overtureに代表される競合に対して大きな差をつけることに成功した。 Urchin Software 買収時期: 2005年 買収金額: 約3000万ドル 現在では多くのWebサイトに導入されているアクセス解析サービスのGoogle Analyticsは、2005年にGoogleが買収したUrchinというサービスが元になっている。 その当時のアクセス解析はサーバーのログを可視化し、グラフとして表示される仕組みが代表的で、その中でもホスティング会社やISPが提供するパッケージに同封されていたUrchinが使いやすかった。 この解析サービスと検索データを組み合わせることで、現在ではアクセス解析のデフォルトサービスとして利用されているGoogle Analyticsが生み出された。それを考えると3000万ドルの買収額は決して高くない。 Where 2 Technologies 買収時期: 2004年 買収金額: 非公開 Google系のサービスの中でも最も身近なGoogle Mapが生まれた背景には、2つのスタートアップの買収がある。下記に紹介するKayholeと、オーストラリアのWhere 2だ。 Where 2は元々パソコン向けのダウンロード型アプリケーションを開発していたが、Googleのファウンダー、 […]

社員の自律性が企業を強くする！セルフマネジメントを促す組織体制とは？

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従業員は勤務時間のうち20%を、個人的に取り組みたいプロジェクトに使うことができる
これはかの有名なGoogleの「20%ルール」である。この制度からはGmailなどの有名サービスも数多く生まれ、同社のイノベーションの源泉とも称されてきた。しかしながら、Googleのエリック・シュミット氏等によるマネジメント書籍『How Google Works – 私たちの働き方とマネジメント』では、この「20%ルール」の真の目的について、次のように述べられている。
「20%ルールの最も重要な成果は、そこから生ま…

グーグルは10月より暗号通貨関連広告を米国と日本で一部許可する

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今年6月より世界最大のオンライン広告プロバイダーであるグーグルは金融サービスポリシーの「暗号通貨と関連コンテンツ」に関する広告を制限すると発表した。これには主に、ICO、取引所、ウォレットやトレードに関するアドバイスが含まれていた。 しかし、今回グーグルは暗号通貨関連の広告を米国と日本で一部許可する計画を立てている。これには規制に遵守した取引所などが含まれる。新たなポリシーは10月より適応される。 […]

グーグルはクロムストアから暗号通貨マイニング拡張機能を排除、禁止する。

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世界最大手検索エンジ「グーグル」はクロムストアから暗号通貨マイニング拡張機能を禁止すると発表した。7月にはマイニングを行うブラウザ拡張機能を削除する予定である。他のブロックチェーン関連の拡張機能は継続される。 グーグルはこれまで、クロムストアのマイニング機能拡張が、明示的かつ唯一のマイニング機能であり、ユーザーに機能についての説明が行なわれている限り、許可していた。しかし、提出されたマイニング拡張 […]

グーグルによる暗号通貨関連広告の禁止が発表されて以降、ビットコイン価格は8,000ドルを下回る

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世界最大のオンライン広告プロバイダーであるGoogleにより、暗号通貨の広告を禁止する計画が存在するいうニュースが報じられた。これ以降ビットコイン価格は一時8,000ドルを下回った。 今年1月、Facebookはプラットフォーム上での暗号通貨関連の広告を禁止した。これがすべての要因ではないが、この時期もビットコインの価格は大きく下落している。 グーグルは6月より金融サービスポリシーの「暗号通貨と関 […]