コンテンツの威力は相当あるんだと思う。例えば、きちっと更新してそれを数年続ける根性があれば特定キーワードでトップファイブに食い込むことが可能だ。それにぶら下がるように様々なSNSを連携すればその検索順位は安定する。
次のステップではそれを通常のビジネスの中で活用すれば、違った可能性を作り出すことが可能だ。今までは、個人でどれほど努力してもなかなか日の目を浴びることがつかめなかったり、自分のレベルの信頼性を証明できる方法はなかなかなかったと思う。なかには今までの実績を多数出す人もいるが、その実績の成果がどうであったのかとか、どういったかかわり方であったのかなんかはなかなか見えない。自分でリストをつくっているわけだから、当然見栄えのように書くこともあるわけだ。でも最近は、商談しているとほとんどの方は検索でこちらのキーワードを探す。そこで詳細を知ったり、そのキーワードが検索上どういった取扱いなのかを知る。認識のベースが検索なのである。。。。ということを考えると、頑張ってブログやSNSを頑張るということをがんばるしかないな。。。。
選択と集中という話がよくある。今の事業を絞り込んでもうかるのにリソースを集中しようということなんであろうが、これで成功しているところもあるが、失敗しているところも結構多い。確かにシナジー効果のない事業にリソースを分散して一つ一つが小さくなってうまくいかないのを防ごうということなんであるが、実際はそれほど単純な話ではないと思う。
小さな組織になれば、規模メリットは少ないが、その分スピードは速く誰もが情報共有しやすくなり全体に機動力は高まる。メリットは多い。小さい組織だから他の組織との連携を模索せざるを得なくなり、その分いいリソースとの連携が可能になり、小さいながらも成功する可能性は上がる。
最初、シナジー効果がないと思っている組織間も時代が変われば、様々な要素でシナジー効果を生むことも可能になってくる。シナジー効果を発見できるかどうかは、そこのビジネスモデルの問題だ。シナジー効果が発見できればそれは新たなビジネスチャンスをゼロから作るより早く達成できる。。。。。。
逆に考えてみる。
絞り込むことにも確かにいい部分は多い。絞り込んだ流域の中には、実はさらに細分化すると、手をつけている部分と手を付けていない部分があったりするものだ。その手を付けていない分野にまでリソースをかけることができるので、絞り込んだ分野に関しては、どの角度から見ても連携できる、双方ウインウインになることも可能性が高まる。
このように、どちらに振っても可能性はあるし、逆に弱点もそれなりに出てくる。しかし、共通要因はぶっきらぼうな表現かもしれないが「好奇心」といっていいだろう。好奇心があれば、そこから湧く旺盛な行動力があればうまくいく可能性はどちらのアプローチでもあるがなければむつかしいということだ。
長く研修一本やりで事業をやってきた会社がある。そこのメインテーマは営業力アップだ。この手のテーマの会社は、理論的なところから、ハンズオンで実践的なところまで山ほどあるだろう。しかし、最近ネットの力が浸透してきて、従来型の営業手法だけではカバーしきれなくなってきている。そのことは自社の営業研修メニューがすんなり営業開発できないところからもわかっていると思う。要は営業研修を売り物にしている会社自体が営業開発できないわけだ。
ならどうする？
先ほどの方法を考えると、大きく2種類に分かれるわけだ。営業研修以外の会社、例えばコーチングの会社や、組織マネジメントの会社、財務や総務などのバックオフィスの支援会社などと連携を組んでワンストップ性を持たせる方法である。営業研修だけでなく総合型の研修会社になれる可能性も出てくる。
次の方法は取引先の業界ごとに微妙に営業手法が違うのに対してアジャストしていく方法だ。業界特化型の営業研修が数業界できるようにしていくという考え方である。他には営業開発と、営業開発後の支援とか、不審営業先専門とか。。。。のように営業のステージ別に特化した研修メニューを開発することである。研修を営業研修の中でさらに深堀していくのである。分野ごとでは圧倒的な他社との違いを持つことによってオンリーワン性をつくるという考え方を持つということだ。
で、自分とこはどうするのか？といつも自問自答するのだが、できれば、横展開しながらさらに縦に深堀していこうと無理なことを考えているのであるんだな。。。。できることやらできないことやら。。。。
様々な会社と付き合うと非常に先が不明確で業績も同様なところと、何事も明るくて毎日がトライの連続という企業とに分かれる。前者は、当然会社の雰囲気も暗いあるいは停滞している。後者は、しょっちゅう何かが変化していて、ちょっと目を離すと組織も仕事の仕方も変化している。前者より後者のほうがいいのはわかりきっているが、その差はどうして生まれ、それはどうして変えることができるのだろうか。事業は何事も不確定要素が高い。
その中で収益を上げていくあるいはいい経験を積んでいくのであるが、まずはトップが何事も前向きにとらえられるかどうかにかかっている。トップがだれだれが悪いからどうだ！なんて言っているようなのは全く話にならないとして。何事も肯定できるかに尽きると思う。
例えば、自社の商品が売れないのもありなのである。それは単に消費者に受け入れられないからだけである。例えば、だったら消費者の声を聴けばいいのである。まずは素直に消費者の声をどこまで反映できるかやるだけなのである。それでも売れないのは、自社の反映の仕方が間違っているだけなのである。だったら反映方法を変えればいいだけだ。自分は自信があるからこれを販売するのだという気持ちがあってもそれは通じないだけなのだから、あっさり変えればいい。
例えば、ネットの浸透が相当な勢いで進んでいる中で、自社はネットに乗り遅れているとしよう。ここ数年でまだなん十兆円もネットに移行するのであるから、ネットに取り組まなければならないのは事実だとしたら、苦手とかわからんでは済まないのである。だったら、まず会社のトップである人間がそれを理解し使えなければ話にならない。多分、今の商売はその昔トップが自ら何でもやって今の会社の規模になったと思うのである。だったら一番最初にネットのことを理解し使うのはそのトップの義務なのだ。それをちょっと規模が大きくなったので、誰かに任せるわでは、ぜったに本格的にネットの世界にいけない。単純ではないだろうか。
様々なクラウドファンディングがスタートしているが、ほとんどのケースは購買型である。先に入金して予約して後でできあがたものをリターンしてもらうという方法だ。実際にクラウドファンディングの参加企業者と話をしてみると熱意や意思を持った方が多い。しかし、今までなかなか顧客をつかみきれなかったとか、資金調達がむつかしかったということで、ブレイクするし切れなかったわけだが、それをこのクラウドファンディングできっかけをつかめれるような機会になればいいと思う。
クラウドファンディング側としては、こういった方々に自分たちのフラットフォームの利用してもらうわけだが、それ以上に様々な支援をしないといけないようなケースがあるようだ。もう少しビジネスモデルを具体的に精査するとか、足りないリソースのカバーをするとか、様々な討論をしていくなかでより課題を解決していくようなことを並行していくなかでより良い方向になりそうな可能性がさらに広がるのではないかと思うんだが。。。。。
スモールビジネスであるゆえのメリットは多数ある。まず何よりも
情報共有がしやすいことである。
上下の職位の差がない分だけ決定スピードが格段に速い。
全員がビジネスのマクロ・ミクロともに把握しやすい。
したがって成長レベルも範囲も格段に速く広い。
全員が他のだれがどういった考え方やノウハウや能力を持っているか把握しやすいのでチームワークがとりやすい。…
チームのうちの一部が欠けても代理が効きやすい。
トップ自ら現場の問題点や改善策なども把握しやすいので集中突破などが比較的簡単にできる。
全員がマネジメントから現場までを経験あるいは見ているので組織を分けやすい。つまりアメーバ型に広げやすい。
少人数であるために無駄な業務システムを入れなくて済む。
などなどである。
しかし逆に大きな問題も発生しやすい。
小さい組織であるのにかかわらずトップが命令を出すだけの能力しかないとか、社長面とか先生面をすると一気に全体が死ぬ。他のメンバーがサラリーマン化するのである。
小さな組織にもかかわらず役割分担を固定しすぎると一気に業務の革新が止まる。
全員が伝染病のように移って「やれないモード」全開になるとなかなか回復が難しい。
まあまあ、良い面・悪い面いろいろあるが相対的には圧倒的に良い面のほうが多い。今の時代自分ところは社員はこんなけいて大きいんだなんて言っているようでは、その分だけ動きが遅くてだめですと言っているのと一緒であることになる。
大手の企業でこのスモールビジネス型を目指すのは簡単だ。とにかく多数のプロジェクトやタスクフォースにわけまくればいいのである。一人で複数の掛け持ち大いに結構。メインの業務すらもプロジェクトやタスクフォースに分けてしまうのである。そういったことを繰り返せば今までくすぶっていた人材がふきかえしその他の人間もスモールビジネスのスタイルに慣れるであろうから一石二鳥ということになる。
なかなかのビジネスモデルです。意外に気が付いてそうで気がついてなかった方法です。ファッション関係者としてはちょっとやきもきしそうなビジネスモデルですが。。。。
いちばん変わるのはマーケティングだろうと思う。今までのマーケティングは、マーケティング経験の豊かな先生がいろいろな資料を見ながら、「よし今後の方向性はこれだ！」なんて言いながらキーワードを決めたり、それを提案するためのボードや提案書を作っていたのが現状だ。
これは今まで何がはやるかわからない。商品はまずマーケットに出してからだ。。。。なんて行く根拠のない考えが主流だったからだ。実際に何がヒットしたのか、その要因は何でそれはどういった要因と紐付できているのかをしっかりデータで分析したことがないからであろう。簡単に言うと統計分析スキルがなかったからである。ちょっとデータ持ってますとか、数字ありますぐらいでは、ほとんど信頼できるデータではないので実際には使い物に…ならない。しかし購買者は人であれば、その人たちは、ある日突然全員人種が変わる、考えが変わるということはないので、実際には細かく細かく要因を分け、その関連性を考えれば、関連性は発見できるはずである。統計ソフトを使ってもわかりませんでした。優位性が見えませんでしたというのは、それは分析手法が悪いだけで、なん百回もやり直せば優位性は出るのだということを信頼してやれば、必ず関連性が見つかるものなのである。
それをビックデータ解析で、今までのレベルとは全く違うスピードで解析をすれば、非常に高確率でヒット商品のグループがわかるのではないかと思う。ということは、そのグループに属する商品は今後高確率でヒットするということも予想できるのだ。まあ、ファッションだと企画やマーチャンダイザー的には全く理解できない方法であるかもしれないが、予測できるのである。それがビックデータ解析である。
次によく言われるのがリ…アルの店舗でないと出来ないこと（ユーザーエクペリエンス）があるので、ネットの顧客をリアルに誘導するのだという話だが、その中で多いのがリアルなら新しい商品や今までの購入傾向と違う商品が目に触れる機会が増えるというがこれくらいのことならネットでもできる。来店ポイントをつけてリアル店舗に誘導しようという話もあるが、それもネットでも可能だ。コーディネートを販売するのがネットでは難しいのでというのも怪しい。確かに今のネットの売り上げは単品が多いのかもしれないが、それは顧客が買い方に慣れれば変わってくるものだからだ。確かにサイズものとか、素材感とかは店頭でないと感じ取れないというが、逆に知っている商品であれば店頭に行かなくてもいいということの証明にもなる。中にはひどい話で、顧客が集まりやすいショーウインドーに商品を投影してそこで購入ができる。。。なんてオムニチャンネルの事例で言っているところがあるが、そんことはスマホのほうがはるかに便利だし安全だ。
まあまあ取り留めなく書いたが、最近のオムニチャンネルのセミナーを聞きに行っても、ようわからん事例が多いことだけは確かだ。
そろそろ地殻変動が起こっているところが出てきましたね。
今までたかをくくっていた鉄板の業界が足元が危なくなってきている気配が広がってきています。たとえば、コンビニとミニスーパー。出店場所はほとんど都心なら一緒で、しかも日販が２－３倍ほど違う。まあ、生鮮のロスとかあるでしょうが、これほど違うとコンビニもそろそろ危なくなっていましたね。
また、どこかのセミナーでここ数年でまだ何十兆かネットに消費がさらに移行するだろうという百貨店のトップの話がありましたが、それがどれほどの検証なのかわかりませんが、従来の既存の業界が一つは二つがリアルでの消費がネットに移行することは容易に予想される状態なんでしょう。今までの流通理論なんてほとんど役に立たない時代が来ています。