月: 2019年7月
ネットだ。ECだ。電子決済だ。AIだ。ビッグデータだ。SNSだ。MRだ。。。。なんてトレンドが山ほど来ては消えていくが、そのどれもがずいぶん前からのトレンドを形を変え品を変えてきたものばかりだ。ビッグデータなんて早く言えば統計だ。統計なんて自分も30年以上やっている。どこがトレンドだ。単に名前が変わって新しいふりして出てますというだけじゃないか。トレンドも所詮こんなんばっかりなんだ。つまり、ある程度目安がついてから勉強しようとか導入してみようとかということを考えていると、そのトレンドの前の名前の時にどう進化したのかという流れを知らないままに使うことになる。そうすると前の名前からやってきた人のほうがはるかに経験値があるわけで、最近になって導入したところは最新だ！！といったところで以前の経験値を知らないので、まあ、簡単に言うと使いきれないで理解しきれないで次に移るみたいなことになるのではないかと思う。
トレンドなんて前のトレンドも今のトレンドも先のトレンドもどれもこれも不十分なもんである。それを自分とこなりで解釈していろいろトライして自分のものにしていくということをしなければ、まあ、身につかないこと山の如しとなるのである。
つまりビッグデータは30年以上の前から統計をじっくりやってきたところは今のビッグデータブームでも活用のすべはつかみやすい。最近になってビッグデータブームで飛びついたところは消化不十分のまま今後も行くだろう。当然使いこなすことは一部にとどまる。なんてことになるのではないかと思う。
これを覆す方法はトップ自ら管理者自ら新しいものに飛びついてそれを継続させることである。そうすれば若い層もついてくる。トップが自分のサイトも作れないようじゃ、PC向け・タブレット向け・スマホ向けのサイト作り運用のノウハウはわからんだろうと思う。自分で作るから自社のサイトはこうだという方針を出すことが可能になってくる。そうでないと他社のように作りましょう。外部の提案に任せましょうという。というようにどうでもいい個性のないものになる。
電子決済でもそうだ。トップ自ら財布をやめて電子決済だけで生活するとどういうことが必要かどういうことが必要でないのかが一気にわかる。
こういうことに積極的になれないところは何事にも乗り遅れる社風というようになっていくのだ。
流通業における証券戦略とほとんど同じだなと最近つくづく思う。流通の場合は、足元商圏とか競合対策商圏とか色々あるけど、ネット＆リアルも同じような方法を取ることが多い。
伝手をしっかり作って使ってコミュニティの核を作るという方法と、空中戦でしっかり同業競合のフォロワーにも情報をリーチさせる方法だ。
この両面作戦を並行して行っていかないとなかなか難しいのが今の時代だ。そのどちらかに偏りすぎてもダメだ。伝手が使える濃いコミュニティだけだと広がりが狭い、空中戦だとコミュニティの密度がまりにも薄い。。そのどちらも並行して勧めていくことで、濃いコミュニティと薄いコミュニティに接点があると、濃いコミュニティも広がる可能性が出てくるし、薄いコミュニティもより濃くなるコミュニティに変化しうる可能性が出てくる。この接点があちこちに多数出てくると、適度な濃さのコミュニティが広範囲で形成されるということだ。
ということを実践するには、まずは濃いコミュニティを作ることが最初になってくる。それがある程度見えてきたところで、濃いコミュニティを作るのに役立ったコンテンツをどう広範囲にばらまくかということを継続できれば可能性はあるということだ。みなさんも是非トライしてもらいたいものだ。と言いながら自分も頑張ってるよ。
https://www.itreview.jp/products/chatwork/reviews?utm_source=itmedia_tot190722_05
と言いながらも最近はシグナルが多いけどね。
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相変わらず吉祥寺だな。物件なかなかないのにな。
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競合が減った？？ということもあるのかしらね。
流通では好調もあれば絶不調もある。絶不調でも急パターンと基調パターンがある。最も厄介なのはやっぱり基調パターンが不調なところだろう。
じわじわ確実に不調になりつつあるということは、実際には従事している方々はそれなりに頑張っていることが多い。なのにじわじわ縮小していくということだ。まあ、彼らもなんとなくわかっていてどこかで何かを変えないとだめだななんて近くの飲み屋ではさんざんぼやき倒してきたんだろうと思う。
こういうようなところに業務改善しましょうなんて言ってくるコンサルタントは多い。まあ販促系あり、ビジネス・モデル系あり、ネット活用形あり、人材育成系あり、営業系あり、資本注入系ありということだろう。まあ、どの場合もうまく行くケースと失敗するケースがあるけど、最初の取り組みが否定形から入るとだいたいだめなケースになると言うんが最近の定説（自分とこの周りだけかも知らんけどね）だ。今までのやり方を否定することは簡単だが、その次のステップで「わかった！！何クソという勢いで改善するぞ！！」なんて人は本当に少数だ。
最初は、それほど社内でオープンにすることなく少人数であえて苦労しながら新規事業的な位置づけでやるというタスクフォースと複数スタートさせて、徐々にそのプロセスや成果を見える化させる方向で気がついたら、今までのやり方のほうがマイナーになってきたなというのが、やっぱり時間はかかるけどもっともうまく行きやすいというのが周り（自分とこの周りだけかも知らんけど）では多い。
たしかに日本の組織はスピードが遅い決定できないなんて言われているが、スピードは遅いよりは早いのがいいとは限らんわけで、決定できる方が決定できないといいうよりは優れているとは限らない。そんなもんはそのプロジェクトのタイミングしだいだ。
外部との連携の時代だからその部分はアウトソーシングといったところでそこがブラックボックスになってしまったらあんまし意味はない。広く深く理解できる人材がこの時代結構必須な要素で、そのためには地位様プロジェクトでもいいからその責任範囲の中で広く深く見れる人材ができる環境を用意することで、その広く深くが関わっているプロジェクト以外にも拡大していくということになる可能性が高い。
広く深く見れる人材になるのはやっぱりなれだと思う。なれを体感できる環境をどこまで企業内で作れるかどうかだ。頭だけで理解してもそれに体がついていけないほどビジネスは複雑になって来ている。だからこそ小さなプロジェクトを連続的に体感させることで体でわかるように持っていこうということだ。それを支援するようなコンサルタントと連携をお勧めしたいもんだ。
そのコンサルタントの話の中で盛り上がったのは、口だけの奴は全く信用できんということ。まあ、セミナーばっかりやっている方々ということでしょうね。募集型のセミナーでやっている人は話としては面白いんですが、それだけという人がほとんどですね。これは実感。多くの人集める場合は、なかなかピンポイント的な話はできにくいから、当然広範囲にうける話をすることになるわけですが、当然それを真に受けてやっても成果が出るということはないという感じがしんというのが大筋どころでしょうか。コンサルタントとセミナー講師とは別業界だからまったく同感ですな。
コンサルタントでも3者的な立場だけの人と実際に自分でも現実できる人とのことも話題でました。3者的というのは分析とプランニングとアドバイスだけはできるんだが、実際にやってみると現実でないのを出すということでしょうか。中には昔会社にいたときに成功したからなんていうコンサルタントも出てきますが、何も会社のバックボーンがあってできたことですからそこでの体験は部分的だということでしょう。まあ、確かに昔大手にいました的なコンサルタントもいっぱい見てますが、おおむねそうですな。昔成功しました的な人もだめですね。何度も失敗して這い上がってきた人の話はいいですけどね。
盛り上がり最高潮に出てきたのはやっぱりコンサルタントでも継続できてるかでしたね。曲りになりにも何十年もやっている人はそれなりの価値観があるものです。自分の方向性と違ってもね。細々でも山あり谷ありでも何十年も継続できていることは確かにすごいことではあります。そういえば昔一緒にいたコンサルタント仲間の彼ら彼女らはどこにいったんでしょうな？？？？
最後の締めは、進化しん奴はあかんということでしたね。コンサルタントでまあうまくいっていても、どんどん方法論や深化具合が変わっていくことがなければだめだし、とはいってもどこかの部分は革新的に継続しているということも大事だなという感じの話でした。ごもっともですな。