これ簡単にいうたら、
１、自社の本質を見直そうとか、
２、新規事業のトライしようとか、
３、営業の手法等をテレワークならではの方法を構築しようとか、
４、コネクテッドビジネスに移行しようとか
という順でやろうということとちゃうのかな？
大体論議してると前提とその上に必要な課題とその課題のやり方とその進むべき先の話とをごっちゃに話してるんだけど、ちょっと整理すれば、それが全部一本のラインの上に並んでいることが多いと思う。
なんやそういうことなんやということね。。。。
カテゴリー: シェアリング
という事ですよね。
まあ例年通りの事業計画を作ってるような企業では来期は全くダメだ。ビジネスモデルを基本から見直す、新たなビジネスモデルを組み込む、新たな事業を作り上げるぐらいのことが必要だ。普通に企業なら今期の事業計画を見て数字的にはそれをトレース、それ以外のところは個々の事業の見直しなどを入れてまとめてくるのが普通だけど、それでコロナ時期がうまくいっているところはほとんどないはずだ、とすると、来期は大きく挽回する？それともコロナの影響がまだ続くということで違ったビジネスモデルや新規事業を組み込むということが必須になるわけで、それが作れないなら来期の事業計画はほとんど役に立たないものとなる。これはその企業やその周りにいるコンサルの本当の力の見せ所なんだけどね。。。。。基本ビジネスモデルが作れない組み込めない新規事業が作れないコンサルとは契約しないことが必須になるかもしれないね。
日本語で言うと『連携』ですかね？ ちょっとニュアンス違うか・・・・。
最近こう言う概念を目指している企業が多い。自社で何でもかんでもあ開発するには時間と経費がかかりすぎる。頑張ってもうまく行く保証はなかなか見込みがつきにくい。これはどこの企業でも一緒と言うのであれば、強みをうまく組み合わせてビジネスした方がうまくいのではないかと言う考え方である。
結構大賛成。
ただ、双方の思いも利益もシェア出来なければ、当然のようにコネクトビジネスは崩壊する。まあ、違うチャンスの時にやり直せばいいだけで、そういった意味では何回でもトライできると言う意味ではいいビジネスの進め方ではある。
この双方向の違いをやはり頑張って埋めていかないと続くものも続かんわけで、その課題を減らすためには双方の違いを調整する第三者が必要だとここでは大きな声で言いたい。わかりやすく言うとショックアブゾーバーみたいなものだ。今までの経験ではこの方がうまく行くことの方が多いとは思うんだけどね。
もっと面白い革新的なオリジナルのものを今の世代が作らないとあかんのにね。
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2010/28/news044.html
コロナで現状が悪いことは誰でも調べればかけるし、この先業態変更や業務改革が必要なことは誰でもわかる。で、根本的な打開策は何かということを提言できているのがほとんどない。
だったらその打開策は何か？
フリーキャッシュフローをよくするとかその手の数字的な話も結果論だからね。まあ方法論としては、サイゼリアなんかは確実に冷凍加工品市場に出てコンビニやスーパーでサイゼリアブランドで展開することだろうな。よく飲食ではイートインがだめならテイクアウトでという方法をとるところが多いけど、そんなん絶対的に限度がある。だから加工品市場だと思うね。そうすれば一気に収益を伸ばすことも可能だ。。。。なんてことはどこでも考えているはずなんだが出れない理由は何だろう。
飲食店展開をしてなおかつコンビニなどの物販にも出してうまくいってるのはコーヒー業界だけど、まあこの品種はパッケージングが楽だからなんだろうけどね。その他の飲食店業態もこれしかないと思うけどな。。。。今までの業態を変更して小型業態とかロボットを入れた非接触業態とかじゃないと思うけどな。
コネクトビジネスがちょっとしたブームになってるけどね。これは定義があいまいなので本当にいろんなケースがある。さらに、参加企業が増えるにつれて双方の理解が違った祖語も起きやすくなる。だから当然一気に広げることは非常に危険なんだけど、目先の利益を考えて広げてしまって後に戻れないケースも多数見る。
コネクトビジネスの基本的な考え方は双方が双方の強みをいかして今までにないビジネスを展開しながらも相応の役割り・利益などの配分をおこなうことである。これには騒然コネクトビジネスをする当事者同士だけで判断するとなると自分とこよりの判断になるので、そこに公平な第三者が必要になってくる。その第三者の力量が試されて結果につながるつながらないが決まるのがこの手のビジネスモデルであるといえる。
これはなかなかむつかしい要件だよな。。。。
最初にある程度資金を引っ張ってこないとやっぱり無理ですよね。
下手すれば、リアルで会わないままなんだから基本的な作業はブラウザー経由でのクラウドのシステムを操作するとか、ZOOMの様なコミュニケーションツールを多用するとかになると思うんだが、その時にリーダーってどういった動き方をすればいいんだろうね。。。。
なかなか難しそうな。。。。
巨大IT規制「過剰なら革新停滞」 経団連、提言で懸念：日本経済新聞
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO50893830R11C19A0MM8000/
長老というと年寄りということにイメージをされがちだが、まあ実際はそうだ。。なんてフリは置いといて、さまざまな経験をした人はそれなりに独自のノウハウを持っている。自分の持っているノウハウが独自なのか普通なのか、将来的にも使えるのかやはり使えないのかは、さまざまな他にノウハウを持っている人たちと情報交換することによって明白になっていく。その中でこれはやはり同世代・次世代に受け継がなければもったいないという様なものも多数出てくると思う。そういったノウハウを広げていこうというのがこのプロジェクトの基本コンセプトだ。
リアルで30分1枠のセッションやZoomを使っての参加やそういうのを駆使？して、情報母艦としてブログにアップしていくということでしょうかね。まとまればキンドル出版だ。
出演者は参加者の紹介だな。紹介の紹介等ことで。広げたいけど甘いかな？？？？
最近はネットで営業が完結するわけではないのである程度人の介在が必要だと認識しているところも多いと思うが、その時の人のリソースをどう言ったタイプの人材に任せるべきかが重要になってくる。
例えば、昔の経験を自慢するが全くその時代から進化していない人。自分の自慢をする人。自分が紹介したら勝手に紹介した自分を通り過ぎてビジネスをすることを嫌がる人。御用聞き型営業の人。出来も根拠もないのにやりますと言ってしまう人。忙しいふりを演出している人。毎回最初から話をする人。今までの経緯を学習していない人。部下や関連するリソースに偉そうに接する人。。。
まあよくありがちなんだがこういう人が関係してくると進むプロジェクトも進まなくなることが多い。よくよくどう言ったタイプなのかをじっくり検証する必要があるということだ。
会社で個人でやっている場合は別として、いろんなセクションが協力しあって仕事やプロジェクトをやっているのであれば、それってシェアリングエコノミーちゃうの？とその手のコンサルタントに質問すると、「まあ。まあ。まあ。」という返事が返ってくるんだけど、言葉の表紙だけを変えただけの概念が多い中で、言葉遊びとしても仕方がないんだが、、、。
最近気になっているのが「昔統計、今ビッグデータ」「昔ブログ＋SNS、今オウンドメディア」「昔人のもんは自分のもん（ちょっとニュアンス違うかな）、今シェアリングエコノミー」「昔機械で計算しまくり（これもちょっとニュアンス違うか）、今人工知能」「昔分散コンピューター（あまりにもレベル違うけどね）、今ブロックチェーン」なんてのはどうなん？？？？
以下引用（産学官ジャーナル）＞
ジャパンギビングは、インターネット上で寄付を募るサイトを日本でいち早く立ち上げ、まだ寄付文化になじみの薄い時代に、クラウドファンディングの先駆けとなる寄付サイトを展開してきた。
創業は、一般財団法人ジャパンギビング（東京都千代田区）代表理事の佐藤大吾氏が起業し、2010年3月に英国発の世界最大級寄付サイト「ジャストギビングジャパン」を立ち上げたことに端を発する。15年には「ジャパンギビング」に改称し、オンライン寄付機能、クラウドファンディング機能、ファンドレイジングページを作成できるファンドレイザー登録機能などを統合し、自治体、大学、その他数多くの非営利団体のための寄付を呼び掛けてきた。現在は、株式会社 LIFULL Social Funding（ライフルソーシャルファンディング、東京都千代田区）が運営する。
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO31442960W8A600C1X35000/
この手の作業がどんどんＡＩ＋ロボットの組み合わせに変わっていくのは自然の摂理ですね。今の時代シェアリングの相手がロボットと言うこともあるしね。