日: 2020年7月30日

　「コスチューム ナショナル（COSTUME NATIONAL）」が2020-21年秋冬コレクションを発表した。

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　「ア ベイシング エイプ（R）（A BATHING APE（R）以下、ベイプ）」は8月1日、映画「スター・ウォーズ（STAR WARS）/エピソード5 帝国の逆襲」の公開40周年を記念したコラボコレクションを発売する。全国の「ベイプ」取扱店や公式オンラインストアのほか、ゾゾタウン（ZOZOTOWN）で取り扱う。

　コラボコレクションは、Tシャツやメディコム・トイ（MEDICOM TOY）とコラボした“ベアブリック（BE@RBRICK）”、ステッカーなどを用意。Tシャツは、「スター・ウォーズ」の人気キャラクターのダース・ベイダーやヨーダなどを“ベイビーマイロ”調のタッチで仕上げたものや、イラストレーターの生瀬範義氏が手掛けた同映画の公開当時のポスターのイラストをフロントに配したデザインなどを採用する。価格は8000〜9000円。また“ベアブリック”はカモ柄を至る所に散りばめたデザインに仕上げた。サイズは100%（2万4000円）、400％（2万4000円）、1000%（8万2000円）をそろえる。

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　「ミズノ（MIZUNO）」は8月1日、LA発ストリートブランドの「エクストララージ（XLARGE）」との初のコラボスニーカーを発売する。ミズノ トウキョウ（MIZUNOTOKYO）や「エクストララージ」直営店などで取り扱うほか、３日からは「ミズノ」公式オンラインストアで販売する。

　コラボスニーカーは、バレーボール用シューズの“コートセレクト（COURT SELECT）”をベースモデルに採用し、普段使いしやすい仕様にアレンジした。スエードとメッシュを組み合わせたアッパーや、「エクストララージ」らしいポップなカラーリングが特徴だ。価格は1万2500円で、サイズは23.0〜28.0cm、29.0cm。また同スニーカーのプリントを両面に配したTシャツも販売する。価格は5000円で、サイズはS〜XLをそろえる。

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花王の2020年1〜6月期連結決算（国際会計基準）は、新型コロナウイルスの影響により衛生関連製品は前年を大きく上回って推移した一方、インバウンド需要の減少や外出自粛の影響を受けて化粧品事業が落ち込み、売上高が前年同期比7.5％減（実質4.3%減）の6671億円、営業利益が同13.8％減の744億円、純利益が11.7％減の506億円だった。

事業部別では、コンシューマープロダクツ事業（化粧品事業、スキンケア・ヘアケア事業、ビューマンヘルスケア事業、ファブリック＆ホームケア事業を総称）の売上高が同7.5％減（同4.1％減）の5511億円だった。化粧品事業は、花王中国がECの取り組みを強化して「フリープラス（FREEPLUS）」「キュレル（CUREL）」は順調に推移。しかし外出自粛や小売店の臨時休業の影響のほか、マスク着用によるメイクアイテムの売り上げが減少したことにより、売上高が同21.5％減（同20.7％減）の1099億円だった。

スキンケア・ヘアケア事業は、衛⽣意識の⾼まりで「ビオレu（BIORE U）」のハンドソープや⼿指の消毒液の売り上げが伸⻑。一方で、外出制限の影響を受けてUVケア製品などのシーズン品の売り上げが振るわず売上高が同10.4％減（同0.3％減）の1511億円だった。

唯一好調だったのはファブリック＆ホームケア事業で、売上高が同5.8％増（同6.2％増）の1717億円だった。国内では衣料用洗剤や衣料用漂白剤が堅調に推移したほか、食器用洗剤も好調。また業務用製品では手指消毒液で増産体制を強化し、医療機関や飲食店、介護施設などにも供給した。

20年12月期の連結業績予想は、4月27日に発表した予想から下方修正。4月時点では売上高が前期比0.5％増の1兆5100億円、営業利益が同3.9％増の2200億円、純利益が3.9％増の1540億円としていたが、今回、売上高が前期比4.8％減（実質4.8%減）の1兆4300億円、営業利益が同10％減の1900億円、純利益が9.6％減の1340億円と発表。今後も新型コロナウイルスの影響は長期化すると踏まえ、粗利率の最も高い化粧品事業が今後の花王グループの業績を左右すると予想する。

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　イタリア・ミラノ発ジュエラー「ポメラート（POMELLATO）」から初のハイジュエリーコレクションが登場した。コレクション名は“ラ・ジョイア”で、イタリア語で喜びという意味だ。全165点から構成されるコレクションは、同ブランドを象徴する類稀なカラーストーンを贅沢に使用し、アイコニックな“ヌード”や“サッビア”などのシリーズをよりゴージャスでボリューム感のあるハイジュエリーに昇華している。また「ポメラート」ならではのクラフツマンシップを駆使してブランドのDNAともいえるチェーンやメッシュにぎっしりとダイヤモンドやカラーストーンなどのパヴェセッティングを施し、モダンで洗練されたハイジュエリーに仕上げている。

　“ジュエリーのプレタポルテ”を提案してきた「ポメラート」のハイジュエリーは、ガラやパーティーなどの特別な機会に着用するものではなく、シーンを選ばず着けて楽しめるものだ。中心価格帯は約500万円。約4000万円までのハイジュエリーをそろえる。

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　資生堂は、グローバルブランド「SHISEIDO」の初の旗艦店「SHISEIDO GLOBAL FLAGSHIP STORE」を7月31日に銀座にオープンする。同店舗は「SHISEIDO」の路面店として世界最大規模の店舗面積となり、ブランドの全製品と店舗限定品を扱う。また、同時にVRで実際に店舗を訪れたかのような体験、そして製品を購入できるバーチャルストアも旗艦店のサイト内にオープンする。

　資生堂の創業の地である旗艦店は、最新のテクノロジーとヒューマンタッチを融合させた、ブランドの世界観と“ジャパニーズビューティ”が体験できる施設。岡部義昭「SHISEIDO」チーフブランドオフィサーは、「旗艦店は、1.“モノよりコト”提案のブランド体感の場、2.銀座から世界に向けた情報発信基地の場、3.お客さまの要望やニーズを捉えた体験を同店舗で試し、その成功事例を世界中の店舗に展開するというイノベーションの象徴となる実験の場、以上３つの特徴がある。デジタルとヒューマンタッチのハイブリッドでおもてなしの心を伝えていく」とコメント。

　「SHISEIDO」のブランドコンセプト“ALIVE with Beauty”を体現した旗艦店は621平米の全３フロアからなり、１階は「美と遊ぶ」がテーマ。スキンケアやメイク製品をタッチパネルで比較検討できるデジタルテスターや、ブランドの代表アイテム「アルティミューン パワライジングコンセントレート N（以下、アルティミューン）」やファンデーションを非接触で試せるオートテスターを導入。「アルティミューン」美容液専用販売マシンも設置し、セルフで簡単に購入も可能だ。

　２階は「美をつくりだす」がテーマ。アプリを使用してスキンケアやメイク、インナービューティの個別無料レッスンを非接触型で受けることができる。気になるアイテムを使用するときはオリジナル動画を見ながらお客自身が実践し、BCがサポート。また、「アルティミューン」や対象の口紅などには無料の刻印サービス、ラッピングサービスを用意。

　地下1階は「美がめざめる」がテーマ。日本初導入のメディテーションカプセル「ソマドーム」を設置し、「アルティミューン」の香りをはじめ、音、光、温度など五感にアプローチした最先端のメディテーション体験で自身の美を引き出す。

　当初、旗艦店は4月にオープン予定だったが新型コロナウイルス拡大の影響を受け、7月に延期となった。「もともとデジタルでできることはデジタルで、人を介すことは人で行うとは決めていたが、“非接触”のサービスは約2年後を目処にと考えていた。コロナにより急遽、非接触のサービスを導入したり、リアルでもバーチャルでも同じ体験ができるようにとバーチャル店舗を同時にオープンさせたりした。また、コロナによって店頭のBCはお客さまに来店いただく“待ち”の姿勢だったが、旗艦店ではBCによるライブストリーミングを発信し、デジタルの場でお客に情報を与えるという“BCの働き方改革”を行う。旗艦店は成功事例を他店舗に広げていくという場でもあり、オリジナル動画を活用した非接触のカウンセリング体験などは他店舗にも応用していく」と述べた。

■SHISEIDO GLOBAL FLAGSHIP STORE

住所：東京都中央区銀座3-3-13 阪急阪神銀座ビル
営業時間：11:00～20:00　不定休

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こんにちは。

この週末、バーニーズ  ニューヨークは7月31日（金）から8月2日（日）に千葉市 幕張メッセにて開催されるイベント「AUTOMOBILE COUNCIL 2020」に出展します！

AUTOMOBILE COUNCIL は、1990 年代までに登場した世界のヘリテージカーが一堂に会する展示会で、2016 年にスタートし今年で5回目を迎えます。

”CLASSIC MEETS MODERN”をテーマに、日本車メーカーをはじめ、インポーターやサプライヤー、ヘリテージカー販売店などが多数出展し、往年の名車から最新モデルまでもが一堂に展示され、過去から現代にいたる歴史（＝ヘリテージ）を俯瞰しながら日本の自動車文化を感じられる貴重な機会となります。

当初、4月上旬の開催を予定しておりましたが、新型コロナウイルスの感染拡大の影響により延期となり、7月末に開催をすることとなりました。

会場では国内メーカーや輸入車インポーターによる車両展示だけではなく、ヘリテージカー販売店による車両販売やファッションを中心とした自動車関連グッズの販売など、カーライフや日常生活を豊かに楽しむ大人のためのイベントにバーニーズ  ニューヨークは賛同をして今回も出展いたします。

バーニーズ  ニューヨークのブースでは、ヘリテージカーをイラストに起こしたビジュアルをベースに、バーニーズ  ニューヨークのヒストリーや世界観を本イベント限定のスペシャルディスプレイでご紹介いたします！

また、名だたる高級車のシートにも使用され、世界中の愛好家を魅了してきた＜コノリー＞のレザーアイテムも展示いたします。

それに加えて、バーニーズ　ニューヨークが提案するウェアやスカーフ、シューズなどバリエーション豊富に取り揃えてご紹介しますので、こちらもお見逃しなく！

AUTOMOBILE COUNCIL 2020

7/31 FRI. – 8/2 SUN. 9:00 – 17:00 幕張メッセ

※7月31日（金）は、特別内覧日のためプレス関係者・一般来場者3,000名様限定とさせていただきます。

イベントの詳細や新型コロナウイルス感染防止対策につきましては、こちらをご覧ください＞＞＞https://automobile-council.com/events/ac2020/

　個性を尊重する潮流と、1点モノの制作が容易・可能になった技術革新の結果、ファッション＆ビューティ業界では「パーソナライズ」や「カスタマイズ」、いわゆる世界に（ほぼ）1つの品物を作るサービスを提供するブランドや企業が増えています。そこで「WWD JAPAN.com」は、トレンドや最新ムーブメントを知るからこそのアイデアを形にしてもらいながら、サービスの利便性や価格、パソコンやスマホ使ったパーソナライズのユーザビリティーなどを検証します。

　今回挑戦するパーソナライズは、「ロンシャン（LONGCHAMP）」の定番バッグ“ル プリアージュ”。皆さん、多分一度はご覧になったことがあるだろう、折りたたみ可能な“アレ”です。このバッグは実に頑張り屋さんで、僕がバッグ業界の取材を担当していた10年以上前から、「ロンシャン」を支える大事な存在。コレが今なお売れているからこそ、「ロンシャン」は冒険できる。そして、コレは売れ続けるためにアップデートを重ねている。最近はこんな風に思いながら、ソフィ・ドゥラフォンテーヌ（Sophie Delafontaine）＝アーティスティック・ディレクターの、案外エッジィなコレクションを取材しておりました。

　そんな「ロンシャン」の“ル プリアージュ”は、2003年にカスタムオーダーをスタート。バッグ本体（ナイロンやレザー、コットン）やフラップ＆ハンドル（だいたいレザー）の配色を、それぞれ数色から選ぶカスタムオーダーは進化し続け、表参道や銀座のフラッグシップストアは、上層階にカスタムオーダー専用のスペースを設けるにいたりました。全国の百貨店などでは、カスタムオーダーのイベントにも積極的でしたねぇ。なんて思ったら、春からはついにパーソナライズに特化した“プリアージュ”の“マイ プリアージュ”が登場。7月にはバリエーションが大幅に広がり、3通りのサイズ、720万通りにも及ぶカラーリングパターン（!!）と、2万通り以上のアルファベット＆数字を組み合わせ、世界で1つの“ル プリアージュ”を作るいうスーパー・パーソナライゼーションがデジタルで実現!!数学的に考えると、720万通りのカラーリング＆2万通り以上の文字って、つまるところ1440億通りの組み合わせというケタ違いのバリエーションです（笑）。

　というワケで早速、オンラインサイトで挑戦してみましょう。初挑戦の人は、イラストレーターのfoxcoさんによるスペシャルサイトを見ると、何を、どう選んだら良いのか理解できると思われます。

　決めなきゃいけないのは、大きく分けて6つ。モデル、ボディの色、ハンドル＆フラップの色、パーツの色、文字の色、文字の影の色、そしてフラップに施す刻印の文字と色です。全ては画面上で確認できるので、案外カンタン。1440億通りという数字にビビりましたが、特に色を変えると印象がダイナミックに変わるボディを考えるのは楽しいです。文字は7月から、アルファベットのみならず数字も可能に。さらにピリオドを入れる必要がなくなったので、例えば「NYC」や「CDG」「TYO」などの街、「BTS」などの推し（笑）、そして「YES」や「BLT」などの単語もイケるようになりました。一番悩むのは、ボディの色と文字の色＆影でしょうか？個人的には今は、アクアグリーンやパウダーピンクなどのパステルカラーの気分。“元気いっぱい感”が表現できるイエローも気になります。文字の色と影は、それぞれの色を選択し直さなくても「入れ替える」ボタンをクリックすればカンタンに変わります。コレが、なかなか便利です。

　そして完成品は、誰が、どう見ても「カナメ ムラカミ」な“ル プリアージュ”です（笑）。これでお値段は4万700円!!悪くありません。しかもバッグのキャンバス地には、リサイクルポリエステルを採用。大きなトラベルバッグには、ペットボトル23本分のリサイクル素材を用い、プリントにおいても水の使用量を大きく削減しているそうです。

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　ファションECモール「ゾゾタウン（ZOZOTOWN）」を運営するZOZOの2020年4〜6月決算は商品取扱高（GMV）が前年同期比19.5％増の953億円、売上高が同19.4％増の336億円となった。前年の下期以降、これまでの高成長にやや陰りが出ていたものの、緊急事態宣言による店舗閉鎖で多くの出店テナントがEC販売を強化する中で、再び２ケタ以上の高い成長率へと戻した。澤田宏太朗社長兼CEOは「アパレル産業全体のデジタルシフトが進む中で、その波を先頭に立ってリードしていく」と語った。5月29日に出店した「ロエベ（LOEWE）」に加え「ステラ マッカートニー(STELLA McCARTNEY)」「マルニ(MARNI)」といった高級ブランドの出店も相次いでおり、10月以降はインフルエンサーを起用したD2Cブランドの販売なども計画。4〜6月の勢いを年間を通して維持する考え。

　営業利益は同33.9％増の104億円、経常利益は同37.5％増の104億円、純利益は同37.5％増の73億円だった。販管費率こそ同0.3ポイント悪化の22.9％だったものの、売上総利益率（商品取扱高比）を同1.0ポイントアップの33.9％とし、物流費や人件費の上昇をGMVの拡大で補った。

　ただ、出店テナントの在庫消化のためのセール長期化により、出荷単価（AOV）は同11.7％ダウンの7409円と大幅に下落した。

　新型コロナで非開示だった21年3月通期の見通しも公表し、GMVは前期比12.2％増の3873億円、売上高は同14.5％増の1437億円、営業利益は同41.6％増の395億円、経常利益は同42.9％増の395億円、純利益は同46.8％増の276億円を見込む。gmvの内訳は主力の「ゾゾタウン」が同7.2％増の3310億円、ペイペイモールで3.2倍の200億円、自社EC支援事業で同66.2％増の200億円になる。この数年開発を進めてきた広告事業も42億円の売り上げを見込む。

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　「パタゴニア（PATAGONIA）」はこの春から、リジェネラティブ・オーガニック認証の関連製品をスポーツウエアと食品部門「パタゴニア プロビジョンズ（PATAGONIA PROVISIONS）」で販売している。リジェネティブ・オーガニック認証は最高水準のオーガニック基準で、すでに存在する認証制度を土台に新たな条件を追加した包括的な農業認証だ。土壌の修復や動物保護、労働者の生活向上を目的に、環境負荷を軽減するだけにとどまらずに、さらにその先を目指す。

　2017年に「パタゴニア」と他の米国ブランドが中心となってつくったリジェネティブ・オーガニック認証にはさまざまな条件がある。必須条件は有機認証の取得で、「土を守ること」を重視した認証制度であるため、「なるべく耕さない省耕起栽培または不耕起栽培であること」「植物による土壌被覆が農地の25％以上を占めること」「生産者が作物の種類と場所を周期的に替える輪作を行ない、3作物種以上または多年生作物の利用をしていること」「リジェネラティブな（再生を促す）管理が3つ以上であること」などがその他条件として挙げられる。そして、リジェネラティブ・オーガニック・アライアンス（Regenerative Organic Alliance）と呼ばれる第三者認証機関から、基準の達成度に応じてブロンズ、シルバー、ゴールドといったレベル別の認証を受けて商標を使用できるという仕組みだ。

　「パタゴニアは」7月30日から公式ウェブサイトや店頭で、リジェネラティブ・オーガニックに関するキャンペーンを予定している。それに先立ち、7月22日にメディアに向けたオンライン説明会が開催された。同説明会では、“なぜ、リジェネラティブ・オーガニックなのか？”というテーマのもとに、気候変動とアパレル産業の関係についてのビデオ上映や、金子信博・福島大学農学部食農学類教授による土壌の健康と気候変動の関係の講話などが行われた。

　佐藤潤一パタゴニア日本支社環境・社会部門シニアディレクターは、「ある研究によると、世界のアパレル業界と靴業界を合わせると、世界全体の8％（40億トン）の温室効果ガスを排出しているという。これは日本全体の排出量の約3.6倍、EU全体とほぼ同量だ。さらに、30年までにアパレル業界の排出量は49％増加するといわれている。排出の大部分は、繊維の生産、糸の加工、染色と仕上げだ。『パタゴニア』は、すでに再生可能エネルギーの導入などさまざまな二酸化炭素排出削減の取り組みを開始してきたが、今回さらに注目したのが、天然繊維、特にコットンの生産方法だ」と説明した。

　「パタゴニア」は、1996年から100％オーガニックコットンのみを使用しており、2020年からはリジェネラティブ・オーガニックへの取り組みを開始した。「世間ではオーガニックコットンの普及は現在もまだ広まっておらず、1％という極めて低い普及率だ。この現状を非常に危惧している」と佐藤氏。さらに、「近代的な工業型農業は環境を悪化させてきた。土壌内の有機物を使い果たし、それを化学肥料の投入などで無理やり延命している状態。これをリジェネラティブ・オーガニックは逆転させる可能性を秘めている」と続ける。

　「パタゴニア」は、気候変動緩和のために3つの解決策を実践している。1つ目は「二酸化炭素の排出を抑える」。25年までに再生可能な天然素材、もしくはリサイクル素材のみで製造することを掲げている。2つ目は「再生可能エネルギーへの転換」。電力を再生可能エネルギーに切り替えや、再エネ発電施設への投資を通じて25年までにカーボンニュートラル（実質排出ゼロ）のビジネスの実現を目指す。この2つはすでに他社でも取り組みが進んでいるが、「パタゴニア」がさらに注目しているのが「炭素を土に戻す」だ。

　説明会の中で金子教授は、「気候変動はさまざまな要因で起こるため、その影響の予想は極めて困難だ」としながらも、「二酸化炭素の濃度は近年増加を続けている。人間活動の影響が地球システムに何らかの影響を与えていることは明らかだ」と語った。実は、土壌には大気の2〜3倍に相当する炭素が土壌有機物として貯留されているという。「二酸化炭素濃度の増加は、化石燃料の消費以外に土地利用の変化が大きい。農業が森林や草原を切り拓いて農地にすることによって、土壌から炭素が二酸化炭素として大気に移動するからだ。だが、『土壌のかく乱を防ぐ』『地表を有機物で覆う』『輪作・混作をする』を3原則とした健康な土壌をベースに保全農業を実施すれば、大気中の二酸化炭素を逆に土壌に吸収させることができる。世界では、保全農業の面積は、1973～74年頃の280万ヘクタールから、2011年には44倍の1億2500万ヘクタールに広がった。だが、残念ながら日本ではまだ主流ではない。もし、1年に土壌炭素を0.4％増やすことができれば、大気中の二酸化炭素濃度の上昇を抑えることができる」と説明した。「パタゴニア」が掲げるリジェネラティブ・オーガニック農法もこれに寄与する。健康な土壌ははるかに多くの炭素を吸収するため、この農法が温室効果ガスを削減し、気候変動の抑制を助ける重要な手段になるという。それだけでなく、「収穫高も工業型農業と比較して6〜8倍にもなり得る」とイヴォン・シュイナード（Yvon Chouinard）「パタゴニア」創業者は「リジェネラティブ・オーガニック」の取り組みを紹介する動画内で語っている。

　食品部門「パタゴニア プロビジョンズ」では、調達先の一つであるニカラグアの農園ソル・シンプレ(Sol Simple)が20年春に世界初のリジェネラティブ・オーガニック認証を取得。そこで生産されたマンゴーを使った製品をすでに販売している。アパレルに関しては、ブランド初のリジェネラティブ・オーガニック認証のパイロット・コットンを育てるため、インドの150以上の農場と提携した。Tシャツの原材料であるコットンの栽培方法、そして農業のやり方を変えることは、土壌に炭素を戻すだけでなく、栽培農家の利益向上や地域の生態系の回復にもつながる。コットン栽培が解決策の一部になるとして、「パタゴニア」は今後さらなる取り組みを進めていく。

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　アダストリアが展開するウィメンズブランド「ジーナシス（JEANASIS）」は7月31日から、「M･A･C」とコラボレーションキャンペーンを開始する。全国の「ジーナシス」で1万2000円以上の購入者に、先着で「MINI M･A･C」のリップスティック3色から好みの色をプレゼントする。

　「ジーナシス」はこれまでにリサイクルダウンを使用した製品やサステナブル素材を使ったショッパーなど、地球環境に配慮した取り組みを行ってきた。今回は、自身に合ったサイズや量を見極めることで環境保全につながるという考えのもと、「M・A・C」のミニサイズシリーズ「MINI M･A･C」とコラボレーションした。

　また、「ジーナシス」の公式オンラインサイトでは、スタイリングに合わせたヘアメイクアップ・アーティストの吉﨑沙世子によるリップスティック3色を使用したサマーメイクを公開している。

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　ポーラ・オルビスホールディングスの2020年1～6月期連結決算は、新型コロナウイルス感染拡大による店舗休業などが影響し、店舗事業を中心に展開する「ポーラ（POLA）」や「THREE」などの厳しい状況が続いて、売上高が前年同期比24％減の838億円、営業利益が同63.8％減の58億円、経常利益が同70.8％減の45億円だった。また臨時休業に伴う費用を特別損失に計上したことから純利益は同90.8％減の9億円とマイナス幅が広がった。

　事業部別ではビューティケア事業の売上高が同24％減の838億円。「ポーラ」は店舗休業や営業時間短縮が響き売上高が同30.3％減の479億円と大きく減収した。ただ、国内のEC売り上げは同62％増と伸長した。「オルビス（ORBIS）」はスマートフォンを活用したECチャネルへの誘導を強め、EC売り上げは好調だったものの全体では同11.5％減の227億円となった。「THREE」は同36.7％減の33億円、通販主力の「ディセンシア（DECENCIA）」は新規顧客を獲得し、同13％増と好調だった。

　20年12月期の連結売上高は前期比13.6％減の1900億円、営業利益が同39％減の190億円、経常利益が同46.1％減の165億円、純利益が同57.3％減の84億円を見込んでいる。

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　「ゾゾタウン（ZOZOTOWN）」を運営するZOZOは、1993年生まれの起業家である片石貴展（たかのり）氏が率いるyutori株の51%を取得し、子会社化する。Yutoriは、日本最大級の古着コミュニティ「古着女子」やD2Cブランド「9090」「スプーン（SPOON）」、葵プリズムなど複数のバーチャルインフルエンサーの所属するVIMなど、10〜20代をターゲットにした複数の事業を展開しており、ZOZOはyutoriの買収でZ世代の攻略を加速する。今後ZOZOはyutoriのアパレル生産や在庫管理システムのサポートも行う。

　yutoriは片石氏が2018年4月に創業。エンジェル投資家の赤坂優氏や中川綾太郎氏らの出資、家入一真氏の率いるNOWなどから出資を受け、Z世代に向けた多彩な事業を矢継ぎ早に立ち上げている。

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　「OAMC」が2021年春夏メンズ・コレクションを発表した。

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　「スック（SUQQU）」が、人気のクリームファンデーション「エクストラ リッチ グロウ クリーム ファンデーション」をリニューアルし、「ザ クリーム ファンデーション」として9月4日に発売する。初代は16年9月に「エクストラ リッチ クリームファンデーション」として誕生したが、1万円というそれまであまりなかった高価格帯ながら、その使い心地のよさから、SNSでもたびたび話題になるほど人気のアイテムで、“諭吉ファンデ”の愛称で親しまれる存在だ。2代目の誕生後には、日本の人気ユーチューバーらが拡散したことでさらに人気が加速。その“諭吉ファンデ”が進化したという。さて、どう進化したのか？

　今回の進化のポイントは3つ。1つ目は、すべてのピグメントにアミノ酸誘導体コーティングを施すことでしっとりと粉感の少ないテクスチャーを実現したこと。2つ目は新たに緑茶エキスとシルクプロテインを追加し、計13種類の国産美容保湿エキスを配合したことでさらにスキンケア効果がアップしたこと。3つ目は明度だけでなく色調も選べる12色展開だ。イエローベージュオークル、ベージュオークル、ピンクベージュオークルの3つの色調をそろえたことで、使う人の肌色に合わせてより近いものを選ぶことができるようになった。

　名前も、「ザ クリーム ファンデーション」とシンプルに生まれ変わった。「特徴をあれこれ詰め込まず、『スック』が最も旬だと考えているファンデーションはまさにこれ！という意味合いも込めている」と小野芽以子エキップ「スック」PRマネージャーが話すように、新しい名前はそれだけでアイテムが何かを理解できて手が伸びやすくなりそうだ。

　一方で、進化したファンデーションをどうアピールするのか？日本人はもちろんだが、実は「スック」はインバウンド人気が非常に高いブランドだ。ただ、19年の中国電子商取引法（EC法）の施行や今回の新型コロナウイルスの影響で、これまでのようなインバウンドの拡大は望めないのが現状だ。小野PRマネージャーは、「日本人のお客さまにはポイントメイクが特に好評なので、“メイクの映える肌づくり”としてベースメイクを紹介していく」という。SNSでは自然発生的な“suqqu沼”などのハッシュタグがあり、そこから拡散されているカラーメイクとあわせてベースメイクを提案するという。加えて、10月にはスキンケア「ヴィアルム」の発売も控えており、多角的なアプローチが行われる。この戦略が「スック」人気をさらに後押しするかどうかに注目したい。

　さて最後に、実際に新旧クリームファンデーションを半分ずつ顔で塗り比べて1日過ごしてみた。塗った直後はあまり差を感じなかったが、時間がたつにつれてより艶が増したと感じたのは新しい方だった。「スック」が提案する“時間とともに肌の上で艶が成熟していく”というコンセプトを体感することができた。また、昨今はマスク生活による肌荒れも気になるところで、肌に負担がかからないようにしたいと思っている。新クリームファンデーションは塗っている間は乾燥せずにもちっとした肌の質感が続き、落とした後も肌が突っ張らず赤くなったりかさついたりしなかった。新 “諭吉ファンデ”はスキンケア成分がパワーアップしており、それも実感して心強く感じた。

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　スターバックス コーヒー ジャパン（STARBUCKS COFFEE JAPAN）は7月30日、アイウエアブランド「ジンズ（JINS）」を手掛けるジンズホールディングスのグループ会社シンク・ラボ（THINK LAB）と協業し、ビジネス利用を意識した新店舗「スターバックス コーヒー CIRCLES 銀座店」を東京・銀座にオープンした（東京都中央区銀座3-7-6 CIRCLES 銀座）。

　同店は2フロアで構成され、1階は「スターバックス」の商品をそろえたカフェフロアで、キャッシュレス支払いにも対応するほか、事前に注文決済ができる「スターバックス」の「モバイルオーダー＆ペイ」の受け取り用専用カウンターも設置する。持ち帰り利用も可能。

　2階は働く人を想定した“夢中になれる場所”をコンセプトとし、「ジンズ」の集中の研究から生まれた有料制のソロワーキングスペース「シンク ラボ（THINK LAB）」を導入した。同スペースでは研究に基づいて植物、自然音、気温・湿度、照明、オリジナルアロマなどで五感を刺激し、集中力を高める工夫が施されている。スターバックスが初めて設けたオリジナルのミーティングスペース「スマートラウンジ（SMART LOUNGE）」と併せて、一人で集中して考えるスペースと、複数人がつながりアイデアを共有するワークスタイルに合わせた空間が共存する。「シンク ラボ」は17席あり、利用料は1時間1200円、3時間2000円、6時間3000円。

　「シンク ラボ」は、ジンズが開発した集中力を測定できる眼鏡型デバイス「ジンズ ミーム（JINS MEME）」の研究成果を用いた“世界で一番集中できる場所”をコンセプトとするワークスペースで、2017年にスタートして以来、多くの企業が導入しているほか、今年2月に東京・汐留に直営店をオープンした。

　本社にも「シンク ラボ」を導入しているスターバックス コーヒー ジャパンの水口貴文・代表取締役最高経営責任者は、「ジンズのイノベーションを起こす社風、すぐれたデザイン性を持っていることなど、当社と同じ価値観を共有できたことで協業が実現できた。本社の『シンク ラボ』は予約が取れないほどの人気だ。われわれは、人の居場所を作る会社という役割がベースにある。『シンク ラボ』には、働く人の新しい居場所としてポテンシャルがあると思う」。また、田中仁ジンズホールディングスCEO兼シンク ラボCEOは、「新型コロナウイルス感染拡大の影響で、働く場所や時間が個人に委ねられるようになった。ビジネスはもちろん、読者や勉強にも使ってほしい。人それぞれのライフスタイルの幅を広げる提案をしたい」と語った。今後の多店舗化については、銀座店の動向次第で検討するとしている。

■スターバックス コーヒー CIRCLES 銀座店
オープン日：7月30日
時間：7:00〜22:30
住所：東京都中央区銀座3-7-6 CIRCLES 銀座

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　フランフラン（FRANCFRANC）は8月3日、東京・渋谷区神宮前の本社を北青山のスタジオを併設する「フランフラン フォレスト（FRANCFRANC FOREST）」に移転する。新型コロナウイルスの影響で働き方を見直し、リモートワークの継続に伴って本社機能を移し、現本社の契約は8月末で終了する。

　同社は2018年に「フランフラン フォレスト」を開設。総面積は1200平方メートルで、専用のインテリア撮影スタジオと社内外の関係スタッフが使用可能なコワーキングスペースから構成され、自社展示会や各種イベントなどの開催もしていた。同スタジオ開設の目的は、ウェブサイトやSNSに使用する写真や動画などのデジタルコンテンツを充実させるためだった。

　新型コロナウイルス感染拡大が続く中、リモートワークが定着しつつあり、オフィスの家賃をはじめとする固定費用の削減は多くの企業の課題となってくるだろう。

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　フランフラン（FRANCFRANC）は8月3日、東京・渋谷区神宮前の本社を北青山のスタジオを併設する「フランフラン フォレスト（FRANCFRANC FOREST）」に移転する。新型コロナウイルスの影響で働き方を見直し、リモートワークの継続に伴って本社機能を移し、現本社の契約は8月末で終了する。

　同社は2018年に「フランフラン フォレスト」を開設。総面積は1200平方メートルで、専用のインテリア撮影スタジオと社内外の関係スタッフが使用可能なコワーキングスペースから構成され、自社展示会や各種イベントなどの開催もしていた。同スタジオ開設の目的は、ウェブサイトやSNSに使用する写真や動画などのデジタルコンテンツを充実させるためだった。

　新型コロナウイルス感染拡大が続く中、リモートワークが定着しつつあり、オフィスの家賃をはじめとする固定費用の削減は多くの企業の課題となってくるだろう。

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　「ボッテガ・ヴェネタ（BOTTEGA VENETA）」は、ダニエル・リー（Daniel Lee）＝クリエイティブ・ディレクターとフォトグラファー兼フィルムメーカーのタイロン・ルボン（Tyrone Lebon）による短編映画「Bottega Veneta: Men」の配信を開始した。同映画はアイデンティティーや男性らしさ、服との関わりについて探るというコンセプトのもと、俳優やダンサー、アーティストなどさまざまな分野で活躍する10人を起用し、彼らの服を着るという行動に焦点を当てた。日常の何気ない行動でも、彼らにとってはパフォーマンスとして表現されるファッションについてインタビューしている。

　登場するのは、アイルランド出身の俳優、バリー・コーガン（Barry Keoghan）と写真家で映画監督のディック・ジュエル（Dick Jewell）、イギリス人画家のジョージ・ルイ（George Rouy）、スウェーデンの歌手、ネナ・チェリー（Neneh Cherry）、イギリス系フランス人ラッパーのオクタヴィアン（Octavian）、ダンサーのマイケル・クラーク（Michael Clark）、ネイジェリア出身の歌手のオボンジェイヤー（Obongjayar）、イタリア人バレエダンサーのロベルト・ボッレ（Roberto Bolle）、ミュージシャンのトリッキー（Tricky）、ローマン（Roman）。

　ルボンは、リーが「ボッテガ・ヴェネタ」のクリエイティブ・ディレクターに就任して以来、ブランドのキャンペーンビジュアルを手掛けてきた。2人でのブランドの映像制作は初めてだ。映画は8月6日まで、ストリーミング共有サービス「ムビ（MUBI）」と「ボッテガ・ヴェネタ」公式サイトで無料ストリーミング配信している。

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　米ブルックス ブラザーズ（BROOKS BROTHERS）が7月8日に、日本の民事再生法に当たる米連邦破産法第11条の適用をデラウェア州の破産裁判所に申請したことで、一躍“時のブランド”となった「ブルックス ブラザーズ」だが、今回の「出張インタビュー」の収録はその直前の7月2日に行った。目的は、8月30日で41年の歴史に“一時的”に幕を閉じる青山店で「ブルックス ブラザーズ」の、そしてアメリカントラッドの象徴である紺ブレをオーダーして、9月4日に予定される表参道店のオープンを迎えよう！というものだ。案内をお願いしたのは、日本で唯一のブランドアンバサダーである大平洋一さん。

　ブルックス ブラザーズ ジャパンの株式の60％は破たんした米本社が保有するが、同社広報は「当社はダイドーリミテッドとの合弁会社であり、財務的にも独立している。米本社から融資などの支援を受けていないし、未回収の債権もない。つまり重大な影響を受けることはない」と話す。事実、日本でのビジネスは継続するし、青山店の閉店を“一時的”と書いたのは、本計画が青山エリアの再開発に伴うものであり、小布施森一ブルックス ブラザーズ ジャパン社長が、「建て直されるビル内に、あらためて“新・青山店”を開店する予定だ」と話すからだ。

　個人的に、アメトラにはメンズ服の（ほぼ）全てが詰まっていると思う。つまりそれは服装の基本であり、基本が分かった上でのハズシなのか否かは、着こなしに大きく影響する。とはいえ表参道を歩く人が皆、紺ブレになるとは思えず、ファンとして“200年ブランド”の火を消さないために、今回はオーダーという方法で少しだけ協力した。米本社の整理の一環として米国内の3工場が8月15日で閉鎖され、“MADE IN USA”が失われてしまうのでは？という一抹の寂しさはあるものの、「挑戦の場」（小布施社長）と位置付ける表参道店のオープンは楽しみでならない。

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　「アシックス（ASICS）」は、飛沫の拡散を抑えながら快適な呼吸ができるランナー向けマスク“アシックスランナーズフェイスカバー”を9月中旬から「アシックス」直営店と公式ECサイトなどで発売する。価格は3800円。

　同アイテムは、呼吸がしやすいようにマスク本体と口との間に適度な空間を持たせた立体設計。本体部分は2層構造で、リサイクルポリエステルを31％配合した外層はマスク内にこもった熱気を吸収し乾燥させることで不快な蒸れを軽減する。内側は下部にメッシュ素材を用いることで呼気を下方に排出し、飛沫の拡散を抑制しながらマスク内の通気性を確保する仕組みになっている。素材は抗菌加工を施した速乾性に優れたもので、繰り返し使用することが可能。マスクの両サイドのゴムひもを後頭部で留め、ドローコードで調整することでフィット感も保つことができる。

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　資生堂は7月28日、資生堂ライフクオリティーメイクアップサイトで男性がん患者に向けてスキンケアやメイクアップのテクニックを紹介する動画を公開した。ガン治療の副作用による外見の変化や肌の悩みに対して、スキンケアやメイクアップで補正するハウツー動画で、視聴のほかダウンロードも可能だ。

　ガン治療などの副作用で肌や頭皮の乾燥、 眉の脱毛などで外見の変化が現れる。動画は肌が荒れやすくなったり、脱毛で眉がまばらになったりとさまざまな副作用に対して、男性のためのビューティの知識と、簡単に補正できるテクニックを紹介。 指で眉を描く方法や、 指1本でできる顔色の補正、乾燥が激しい肌への化粧水や乳液のつけ方など具体的なスキンケア・メイクアップ方法を知ることができる。

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　伊藤忠商事子会社で海外ブランド輸入卸大手のコロネットの新社長に、七宮信幸氏（51）が7月1日付で就任した。同社は1947年創業の老舗インポーターで、2003年から伊藤忠商事傘下に入っている。七宮新社長も同社で長年ブランド畑を歩んできた商社マンだ。新型コロナウイルス感染症という未曾有の事態でトップについた七宮社長は、この時代をどう切り抜けるのか。またインポートビジネスをどう展望し、社員を導くのか。それらについて話を聞いた。

WWD：新社長としての抱負は？

七宮信幸社長（以下、七宮）：コロネットという伝統ある会社の企業価値を継承し、かつ進化させながら基盤を作っていく。創業者の桃田（有造）さんの言葉にある「最高級の商品と最新のブランドを消費者に届けていく」という姿勢は貫きつつ、ブランドのナビゲーターとしてキラりとひかる会社にしたい。そのためには社員一人一人に輝いてもらわないといけない。私を含む経営陣は、その土台をつくることが最大のミッションだ。

WWD：ブランドの“ナビゲーター”とは？

七宮：われわれはインポーターと呼ばれているが、本質としてはナビゲーターという表現の方が適切だと思っている。最高級のブランドをただ引っ張ってくるだけじゃなく、新たなエリアでどんなビジネスを行うかーーその指南役として、ブランド成長の一翼を担っているからだ。これまではビジネスエリアが日本市場だけだったが、これからはアジアを中心とした海外市場にも裾野を広げていきたい。会社を成長させるためだけでなく、日本のデザイナーズの海外での継続的なビジネス展開という積年の課題のソリューションとしても提案できるだろう。そのカギとなるのは、伊藤忠商事が業務提携を結んだ「ジョア（JOOR）」だ。世界最大規模のBtoBマーケットプレイスである「ジョア」を用いて、われわれがショールーム機能をもちつつ、海外で売ることもできる。

WWD：いわゆるインポーターの役割も変化している。

七宮：その通り。そもそもインポーターが成長してきた理由は、洋服に知りたい情報がたくさん詰まっていたからだ。ネットがない時代は、雑誌を読んだりテレビを見たりすることに加え、洋服が新しい情報の発信源だった。ところが、今は状況が大きく変わってきている。SNSによって洋服の情報は瞬時に伝わってしまうし、だれでも理解できる。そして、情報自体がお金になる。その一方、手軽に情報が享受できる分、本当に面白いものが少なくなったのも事実だ。ではそんな時、どんな情報を伝えていくのか。服だけじゃなく、美と健康の商材が大きな価値を持つようになっている。この新たな分野を積極的に開拓したい。もちろんそれらの商材の伝え方も、オンラインとオフラインを超えたやり方になる。

WWD：つまり、ビューティの扱いを増やしてECも強化する？

七宮：そうだ。ビューティはこれまでも「フィンギー（THE FINGGY）」というブランドを扱っていたが、もっと拡大したい。もちろん何でもいいわけではなく、最高級の品質を保つブランドに限定していく。ECについても、まだ発表はできないがいろいろと考えていることがある。その他、洋服のインポートも人気のテイストは強化していく。メンズは「ヤコブ コーエン」「ムーレー（MOORER）」など強い特徴を持つ上品なブランドが人気だ。このカテゴリーでいくつか交渉しているブランドがある。ウィメンズは本来コロネットが得意とするゾーン。ラグジュアリーなデザイナーズという会社の新たな顔となるブランドと、サステナビリティという新たな価値観を持つブランドの話を進めている。

WWD：この状況でも、かなりの攻めの姿勢だ。

七宮：これらはあくまでセカンドステップだ。この危機を乗り越えるために、まずは“削る”“防ぐ”をとにかく進める。秋は新商品の仕入れを若干抑制し、身軽にする。減らすという意識ではなく、過剰な供給はすべきでないという判断だ。そして、厳選したものを着実に売っていく。6月は、セールを前倒したから悪くなかった。次の焦点は秋の売り場の鮮度をいかに保つかにある。

WWD：コロナを機にビジネスの考え方は変わったか？

七宮：一時は海外ブランドがジャパン社を作り、自分たちで運営する流れがあった。しかし、ローカルのパートナーやリスク分散のためのラインが必要だという考えが再浮上し、インポートビジネスのチャンスが拡大しているように感じる。そのほか、卸が主軸のビジネス構造が、われわれにとっては適当なのではと考えるようになった。これまで、ブランドのアライアンスを高めるためのフィジカルストアをどんどんつくる時代が続いていた。しかし、コロナによってそれが一気にリスクとして表面化した。リテールの比率を高めれば高めるほどリスクが高まり、アメリカではこのブランディングがすでに崩壊している。われわれの現在の売上比率は卸が60%、直営で40%。アフターコロナでもこれをキープしていきたい。

WWD：とはいえ、卸もなかなか厳しいご時世だ。

七宮：もちろん商売自体は厳しい。しかし、特に地方の専門店には、コンセプトや志を貫き、「ウチはこうだから、これを扱うんだ」という熱量があるお客さまも多い。そんなお店と一緒に新たなブランドを育て、ホールセールを盛り上げていくことは可能だと思っている。

WWD：ところで、ご自身がファッションに目覚めたきっかけは？

七宮：子どものころからずっと洋服が好きだった。小学6年〜中学1年のころは、原宿の「ラフォーレ（LAFORET）」の裏に復活した「ヴァン（VAN）」という店に電車で通い、ボタンダウンやチノパンといったアイビースタイルに触れた。中学から高校まではDCブーム全盛期。｢メンズビギ(MEN’S BIGI)｣のスタジャンを目指してマルイに並んだし、渋谷の「バックドロップ（BACK DROP）」でアメカジやメジャーリーグ、NBA関連のウエアに親しんだ。大学では「バナナ リパブリック（BANANA REPUBLIC）」や「リーバイス（LEVI'S）」「ハンティングワールド（HUNTING WORLD）」などが支持され、インポートブランドへの熱がどんどん高くなった。特に好きだったのは「アルマーニ（ARMANI）」。「このブランドってどんな会社がやっているんだろう」と興味を持ったのが、伊藤忠商事入社のきっかけだった。

WWD：改めてファッションビジネスの面白さは？

七宮：ミーハーであることが仕事につながることだ。ミーハーということは、世の中の流れに敏感であること。服もコスメも音楽もカルチャーも、最先端のものを知っていたいという気持ちがある。全社員総会でも「究極のミーハーになり、半歩先を見て欲しい」と伝えた。「こんな面白いブランドがあるんだ」「こんなアイテムがあるんだ」という発見が、ファッションビジネスの第一歩となる。そのミーハー心を忘れず、会社一丸となって成長させていきたい。

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　2011年に誕生したサンフランシスコ発のオンラインSPAブランド「エバーレーン（EVERLANE）」は、“徹底した透明性（Radical Transparency）”を理念に掲げ、倫理的なサプライチェーンの構築を目指す。公式ホームページでは、それぞれの製造工場との出合いに関する背景ストーリーが紹介されているほか、各商品の材料費から人件費、出荷コストに至るまでの製造原価も分かりやすく開示されている。

　今、人種問題や一時解雇などで批判されている同ブランドだが、モノ作りのコンセプトとしては新しく受け入れられ、現在は日本を含む世界38カ国で展開するまでに成長。共同創業者のマイケル・プレイズマン（Michael Preysman）最高経営責任者（CEO）に透明性にこだわる理由をメールで聞いた。

WWD：なぜ透明性にこだわるのか？

マイケル・プレイズマン（Michael Preysman）最高経営責任者（CEO）（以下、プレイズマン）：透明性を追求することは信頼を築くことにつながるからだ。私たちは商品の質やモノの真価を伝えるための情報を開示することで、消費者が賢い選択をするための力を与えたいと思っている。製造原価の開示に加え、各工場では、適正な賃金、妥当な労働時間、労働環境などの要素を評価するためのコンプライアンス監査を行なっている。さらに、主要な製品ラインで新たにライフサイクルアセスメント（LCA：製品の“一生”、またはその特定段階における環境負荷を定量的に評価する手法）を実施して、製造工程における環境への影響も把握しようと努めている。これらの全ての情報によって、私たちは説明責任を果たすことができ、周りの人々と地球を守ることにもつながっていると考えている。

WWD：全ての商品において完全な透明性を実現しているのか？

プレイズマン：パーフェクトではないが、常に倫理的な素材の調達のために何ができるかを考えている。何年もかけて現在の最高の工場とパートナーを見つけたが、毎年、第2次サプライヤーおよび第3次サプライヤーにも追加の監査を行うなどして、原材料から完成品までのサプライチェーンを完全に透明化するための改善を日々行なっている。

WWD：あなたは「エバーレーン」を始めるまでファイナンスの世界に身を置いてきた。異業種でのバックグラウンドによるメリットはあったか？

プレイズマン：ファイナンスの分野に身を置いたのはごくわずかな期間だったが、そこでの経験は今の仕事のための基盤となった。日々店を訪れ、買い物をするなかで、小売業界の時代遅れのビジネスモデルを変革し、何か新しいことを始めるチャンスがあるのではないかと思った。そして私は幸運なことに、「エバーレーン」を成長させるための素晴らしいチームをつくることができた。

WWD：創業以来顧客層に変化はあったか？

プレイズマン：最初の顧客層はニューヨークやサンフランシスコのような米国の主要都市が中心だったが、ここ数年でビジネスがグローバルに拡大し、私たちの商品は多くの人から共感を得られることがわかった。今は1000万人以上のグローバルコミュニティーを持っている。

WWD：今年4月に約290人の従業員を一時解雇したことが報道されたが、それについてのコメントはあるか？

プレイズマン：新型コロナウイルスは世界的に大きな影響を及ぼしていて、「エバーレーン」も例外ではない。3月に店舗を無期限に閉鎖したとき、運営コストを削減するために難しい決断を迫られた。あらゆる面から検討した結果、才能のあるチームメンバーの多くを手放さなければならなかった。私はこんなことが「エバーレーン」で起こるとは想像してもいなかった。二度とこのような措置をとる必要が生まれないことを望む。私たちのビジネスが正常化するにつれ、元チームメンバーを再度迎え入れることを待ち望んでいる。

WWD：今後挑戦したいことは？

プレイズマン：私たちは真に倫理的なサプライチェーンを構築する必要があり、環境を考慮することなくして真に透明であることができないことに気付いた。今、地球が危機に瀕している事実は否定できず、私たち全員に気候変動を止める義務がある。そこで私たちは2021年までにサプライチェーンから全てのバージンプラスチックを取り除くことで、バージンプラスチックへの依存度を減らすことに取り組む。再生ペットボトルから作られたアパレルとアクセサリーのコレクションである“リニュー（RENEW）”を通じて、これまでに650万本のプラスチックボトルをリサイクルした。今年からは、従来使用していたコットンを23年までに全て認定オーガニックコットンに替えることに取り組んでいる。今後も「エバーレーン」は、業界に永続的な影響を及ぼす必要な変化を生み出していきたい。

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　「セリーヌ（CELINE）」が2021年春夏メンズ・コレクションを発表した。

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　そごう・西武は7月31日、特設サイト上でアーティストが教える“リモート映えメイク”のハウツーをライブ配信する。動画で紹介するアイテムは、西武・そごうのECサイト「e.デパート」で購入できる。

　同イベントでは、新型コロナウイルスの感染拡大によりマスク着用が常態化したことや、リモートワークが普及したことで増えたメイクの悩みにアプローチするために企画した。「イヴ・サンローラン（YVES SAINT LAURENT）」のナショナル・メイクアップアーティストJO TAKAHASHIをゲストに迎えて、24日に発売したメイクアイテムを中心に、マスク着用中や、外した時、リモートワーク中などのシーンでも手直し一つで雰囲気を変えられるメイクのハウツーをライブ配信する。

　「イヴ・サンローラン」の製品を「e.デパート」で1万1000円以上購入した人から先着でオリジナルポーチを配布する。

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。かつて一斉を風靡した「セシルマクビー」が事実上の事業撤退を発表した。アパレルビジネスの視点から挫折の背景を読み解く。

　「セシルマクビー（CECIL MCBEE）」で知られるジャパンイマジネーションが展開する105店中、「セシルマクビー」の全43店舗を含む92店舗を閉店するというニュースは業界のみならず青春期に顧客だった多くの女性たちの関心を呼んだが、長年の変化を乗り越えてきた「アパレル専門店」の終焉を象徴する“事件”でもあった。

　破綻して従業員や取引先に迷惑をかける前に自ら事業を整理するという木村達央オーナー会長兼社長の決断の過程と心情は松下久美氏^※1、 “白ギャル”モテ服でブレイクしたが若者のファッション離れと同質化に呑み込まれたという若者ファッションカルチャーからの解説は増田海治郎氏の記事^※2が秀逸だから、私は「アパレル専門店が時代の波をどう乗り越え、どんな変化に行き詰まったのか」というビジネス視点から同社の軌跡と挫折を語ってみたい。

^{※1：Yahoo！ニュース個人「セシルマクビーが店舗・ECともに事業終了、マルキューで14年間トップを独走、決断した木村社長を直撃」（7月20日）
※2：東洋経済オンライン「セシルマクビー撤退示す『今後危ないブランド』」（7月24日）}

ギャルブランドの人気沸騰と凋落

　渋谷にギャル文化が芽生えたのは渋カジと同じく、バブルがはじけた1992年ごろからといわれるが、渋谷109にギャルブランドがそろって爆発的に売れ出し“ギャルの聖地”となったのは、「エッグ（EGG）」（当時ミリオン出版）が創刊されて安室奈美恵がデビューした95年から96年にかけてと記憶している。

　当時のギャルファッションは「アルバローザ（ALBA ROSA）」や「ミジェーン（ME JANE）」に代表されるガングロ系の“黒ギャル”と、「バーバリー・ブルーレーベル（BURBERRY BLUE LABEL）」や「ラブボート（LOVE BOAT）」に代表されるアムラー系の“白ギャル”が対照的だった。「セシルマクビー」は前身の「新宿デリカ」のOL感覚をどこかに残してか、渋谷109の中ではおとなしめの白ギャル派で、とんがり過ぎない安心感とファストな新規商品投入が高校生中心にボリューム客を捉えていた。

　ギャルファッションが全国的なブームとなったのは規制緩和で経済が活気づいた00年以降で、黒ギャルが衰退する一方、白ギャルが“モテ系”“愛され系”に変貌してギャルからOLへ広がり、04年から08年にかけて渋谷109の屋号は金沢や福岡、町田や静岡に広がっていった。総本山の渋谷109の売り上げも年々伸びてピークの09年3月期には286億5000万円に達したが、08年9月の「H&M」、09年4月の「フォーエバー21（FOREVER21）」の上陸以降はファッストファッションに押されて年々売り上げを落とし、19年3月期は138億6000万円まで落ち込んだ。20年3月期は改装効果とインバウンドで11年ぶりに回復し146億円に迫ったが、コロナ禍で振り出しに戻ってしまった。

　ギャルファッションの衰退要因は、（1）支持世代が卒業して駅ビルのOLや郊外SCのギャルママとなり、（2）後継世代の人口が減少して“通過市場”（中学・高校の数年間で卒業してしまう）と化し、（3）ブランドが乱立して価格競争に陥りODM依存に流れ、（4）同質化してバラエティーも魅力も失ったことだった。そこに（5）ファストファッションが上陸して急速に多店化し、OLやギャルママ層が駅ビルや郊外SCに流れたと総括されるが、何よりギャルブランドが開発力と独自性を失ったことが大きいと思う。

ジャパンイマジネーションの成長と挫折

　06年にデリカから社名を変更したジャパンイマジネーションの売り上げも00年代に伸びてピークの07年1月期には242億2400万円、「セシルマクビー」も160億円に達したが、地方のファッションビルなどにも店を広げて販売効率も在庫回転も陰り出し、経常利益率は05年1月期の18.4％をピークに、売り上げピークの07年1月期には13.7％まで落ちていた。

　「セシルマクビー」は幾度リコンセプトしても勢いを回復せず、ギャルを卒業したOL層を追って開発した「ビーラディエンス（BE RADIANCE）」などお姉さんブランドも伸び悩む中、「スタニングルアー（STUNNING LURE）」（17年、瀧定大阪から買収）や「デイシー（DEICY）」「ナイン（NINE）」（16年、破綻したディータイムスシーから事業譲受）、キャラクター性の強い「アンクルージュ（ANK ROUGE）」（10年スタート）や「ジェイミー・エーエヌケー（JAMIE ANK）」（18年スタート）などは小粒でも固定客がついて収益性が高く、今回の事業整理でも「ナイン」を除き事業を継続する。

　09年以降の売り上げの暗転でギャルファッションのアパレルも次々と業績が悪化。09年2月期には売り上げ125億4000万円まで伸ばしたララ・プランも、わずか2年後の11年2月期には79億円まで落ち込んで23億円の赤字を計上し、11年8月末に民事再生法を申請して破綻した。その後もギャルアパレルの身売りや事業再編が続き、14年8月には「リップ・サービス」などを展開していたオルケスが破綻している。

　ジャパンイマジネーションの売り上げも落ち込みに歯止めがかからず、15年1月期（4億2500万円の純損失）以降は赤字経営が続き、19年2月期（16年から決算期変更）では売り上げが131億5000万円まで落ち込んで損失が15億円にも達し、直近の20年2月期も121億1000万円まで落ちてかなりの損失を出していた。過去の蓄積があって無借金とはいえ、根本的な事業整理が急務となっていた。そこにコロナ危機がのしかかったのだから、もはや一刻の猶予も許されなかったのだろう。

事業整理で破綻を回避

　今回の事業整理では、リコンセプトしても浮上しない基幹事業の「セシルマクビー」など凡庸な5ブランドの店舗とECを撤退し（「セシルマクビー」はライセンス事業に絞る）、小粒でも独自性があってECやD2Cに適し、今後も高い収益性が望める4ブランドに絞った。実際、「ジャパンイマジネーション全社ではEC化率が2割に満たないが、『アンクルージュ』は25～30％で、コロナ禍ではもっと高まっていた」と木村会長兼社長は松下氏のインタビューに答えている。

　整理後の事業規模は4ブランドの26店舗とECで、年商40億〜50億円まで縮小するから、全従業員570人のうち70人ほどしか残せないが、退職金は規定通り支給し、人材紹介会社と契約して再就職も支援する。仕入先への支払いも遅滞なく行うと答えているから、大蔵省出身の父親が創業したデリカを引き継いだ学習院大卒の紳士にふさわしいきれいな引き方だ。土壇場まで引っ張って破綻し、従業員を路頭に迷わせ取引先に多大な損失を負わせる例が多い中、無借金のまま事業を整理するという木村氏の決断は称賛に値する。

　同社の財務状況を知っているわけでなく近年の決算推移からの推察になるが、営業損失の出血を根本的に止めるには、財務が耐えられるうちに不採算店舗と不採算事業を整理撤収し、退職金が払えるうちに従業員を解雇して再就職も支援するという決断になったと思われる。

生業型品ぞろえ店からバイイングSPAへ

　アパレル業界は需要に倍する供給が常態化して値引き販売が繰り返され、店舗も増えすぎて人口当たりのアパレル店舗数が米国の2.52倍、英国の1.82倍に達する状況では、コロナ危機がなくてもいずれブランドも店舗も半減せざるを得なかったはずだ。

　アパレル専門店を取り巻く環境は調達面と販売面の両方から幾度も変化に直面し、そのたびに流通コストが上がり、調達原価率が切り下げられ、プレーヤーが世代交代してきた。

　80年代前半まではアパレル専門店の大半が商店街の自前店舗であったため家賃負担が軽く、ブランド商品を65％前後で買い取り仕入れしても、正価販売率が高く期末セールでほとんど売り切れるため、家業経営なら十分に成り立っていた。ブランドメーカーの生産原価も小売正価の40〜45％と高く、今日より格段にお値打ち感があった。

　その後、百貨店が消化仕入れになり、アパレル専門店も企業化して多数の従業員を雇用し、駅ビルやSCへのテナント出店が大半になって出店投資や家賃の負担がかさんだため、利幅の薄いブランド商品からオリジナル商品に変わり、調達原価率も切り下げられていった。

　とはいえ、アパレルチェーンが商品開発チームを抱えるのは例外的で、メーカーやODM業者が次々に持ち込む企画を短サイクルに仕入れて自店ブランドで売るという日本型ファストファッションが生まれた。「セシルマクビー」の黄金期はこの「バイイングSPA」の典型的な成功例で、毎週のように新商品が入り、国内縫製に徹して原価率が45〜48％と高くお値打ち感があって、年間に20回近く高速回転していた。H&Mの商品回転が2.92回、「ザラ（ZARA）」のインディテックス（INDITEX）でも5.01回だから（いずれも前期本決算）、格段にファストな生鮮商売だった。今日でも「スプレイ」や「リビー＆ローズ」（どちらも同じ会社）は似たような仕組みで高速回転しているから（海外縫製だが）、年商100億円規模までなら効率的な商売なのではないか。

バイイングSPAから自社企画型一括調達SPAへ

　90年代には多くのバイイングSPAが駅ビルやSCに全国展開してナショナルチェーン時代を築いたが、2000年の定期借家契約導入を契機に没落し、多少なりとも社内に商品企画機能を持って、より低コストに商品調達する「自社企画型SPA」に世代交代していった。

　90年代までの普通借家契約では出店時に基本家賃の50カ月分以上もの差し入れ保証金を要し、運転資金が圧迫されて短サイクル仕入れのバイイングSPAにとどまり、価格の切り下げに限界があった。それに対して、00年以降の定期借家契約で多店化した新手のアパレルチェーンは出店時の負担が10カ月分程度の敷金に収まり、運転資金が豊富で自社企画商品の一括大量買い取りが可能になり、売価も原価率もナショナルチェーンより切り下げて世代交代が進んだ。

　今日の上位を占めるアパレルチェーンの多くは、そんな「一括調達SPA」だが、低コストで調達するためにロットがケタ違いに大きくなり、店舗を増やしても正価では売り切れず値引き販売が常態化するようになった。原価率は高くても正価の36.5％（ユニクロ）から44.3％（ワークマン）で、多くのアパレルチェーンは31〜33％、タイムセールなど値引き販売を乱発するチェーンでは20％を切る。大ロット一括調達で調達コストは下がっても値引きや売れ残りが増え、ユニクロやワークマンを除けば、お値打ち感は80年代の半分ほどに落ちたように感じられる。

時代の変化を乗り越えたアパレル専門店の終焉

　70年代の駅ビルに発して90年代にバイイングSPAの仕組みを確立したデリカは高回転・高収益で、巨額の保証金を差し入れても資金力に余裕があり、普通借家から定期借家への世代交代も乗り越え、00年代中葉の爆発的成長期を迎えてジャパンイマジネーションに社名を変更した。
08年以降はマーケットに逆風が吹く中、突出した商品開発力と巨大ロット調達でコストを切り下げてシェアを伸ばす巨人ブランドと、ファンを捉えて少数の店舗とECで直販する魅力的なミニブランドに挟撃され、短サイクルODM調達のバイイングSPAゆえ同質化してお値打ち感もアピールできず、業績が悪化していった。

　そんな経緯を振り返っても、凡庸なバイイングSPAの基幹ブランドを廃止して、小粒でも独自性がある自社開発型のブランドを残す、という同社の事業整理の判断は極めて的確だ。

　私が学生アルバイトとして人生で初めて売り場に立った「セシルマクビー」（当時は「デリカ」）がなくなるのも、多くの人々が同社を離れるのも寂しいが、整理再編されたジャパンイマジネーションが新たなサクセスストーリーを歩むことを祈りたい。

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。近著は店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）

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