カテゴリー: インタビュー

「エシオ（ESIO）」は3月5日まで、渋谷109の1階でポップアップショップをオープンしている。同ブランドは渋谷109でともに「ムルーア（MURUA）」で販売員をしていた関本香里と才賀果歩の2人が2021年にスタート、24年8月からは再エネ事業者のGXフォースの傘下に入った。再エネ事業者が運営する異色のファッションブランドが目指す先とは？

PROFILE: 才賀果歩／「エシオ」プロデューサー兼デザイナー（右）、関本香里／「エシオ」プレス兼デザイナー

PROFILE: （さいが・かほ）1995年6月24日生まれ。「ムルーア（MURUA）」で約6年間ショップスタッフとして勤務。大手企業でのマーケティングとデザインを経て、21年に「エシオ」をスタート、（せきもと・かおり）1993年9月16日生まれ。高校卒業後、マークスタイラーの「ムルーア（MURUA）」でショップスタッフ、ディレクターアシスタント兼デザイナーを経て、2021年に「ESIÓ」をスタート。インスタグラム（@kaori_sekimoto_）のフォロワーは4.9万人

2人はともに渋谷109の「ムルーア」販売員

才賀プロデューサーと関本プレスはともに渋谷109の「ムルーア」で販売員をしていた。「渋谷109の『ムルーア』のオープニングスタッフで勤務したときに、ちょうど（関本）香里さんもいて。帰りの電車が一緒だったのが仲良くなったきっかけ（笑）」（才賀プロデューサー）という。才賀プロデューサーは販売員の後に「ムルーア」のプレスに異動。マークスタイラーを退職後は業務委託などでマーケティングやデザインなどを経験し、21年に関本プレスとともに「エシオ」をスタートした。「マークスタイラーを退職後に、ブランドを立ち上げるために必要なことをとにかく業務委託で引き受けた。服のデザインからウェブデザイン、SNSの運用、デジタルマーケティングまで、いろいろな仕事を受けた。場合によっては『できます』と言って引き受けてからいろいろ調べて勉強したことも（笑）」。

そのため「エシオ」は21年のスタート時に、デザイナー経験のある関谷さんがディレクター、才賀さんがプレスという役割だったが、GXフォース傘下に入った段階で役割を逆転させた。「ブランドを始めてみたら、向いている分野が逆だった（笑）」（関谷プレス）。関谷さんは個人のアカウントで4.9万人のフォロワーを抱える一方で、才賀さんは個人アカウントはほぼ放置状態の一方で「発信するよりも服作りが大好き。着て喜んでもらえる服、そのことばかりを考えている」。2人にお互いの印象を聞くと、「ポンコツだけど優しくて頼れるお兄ちゃん」（才賀さん）。「口うるさいしっかりものの妹」（関谷さん）。

とはいえ、ブランド運営に関してはほぼ2人が一体になって回している。「服のデザインや生産、ECとSNSの運営、ポップアップショップでの販売まで、文字通り2人で回しています。札幌の大丸百貨店のポップアップでは、店頭での販売も2人でやりました。販売員出身の2人ということもあって販売が好きだし、なによりも店頭でファンの方と触れ合えるし、ダイレクトにいろいろな情報を受け取れて、デザインにも生かせる。ポップアップではできるだけ店頭にいるようにしています」（才賀さん）。服の生産やデザイン、ECの運営もあるため、「スキマ時間にスマホでメールを返したり。さすがに大変ですが」。

親会社のGXフォースはブランドの実働は2人に完全に委託しているが、「（石破 周一）社長には、こちらが恐縮するほど多くの時間を割いてもらってアドバイスをもらっている。経営面から消費者目線でのアドバイスまで、本当に助かっている」（才賀さん）という。

特殊加工のスカジャンを先行販売

ポップアップでのイチオシは、先行販売のスカジャンのセットアップだ。職人と一緒に絶妙なエージング加工を施したスカジャンの価格は4万7900円。「『エシオ』の商品単価で考えると高くなってしまったけど、顧客は絶対に満足してもらえる自信がある。買った直後よりも、着用するたびに満足度が高まる、そんなブランドを目指している」（才賀さん）。

5日間のポップアップの売り上げ目標は1000万円。「凱旋なので過去最高の基準に設定した。抽選会やコスメサンプルの配布、別注カラーの先行受注など、これまでにやったことのないイベンにも実施する」（関谷さん）。

■「ESIO」POP-UP
場所：SHIBUYA109渋谷店1F Limited POPUP BRIDGE.
期間：2025年3月1-5日
所在地：〒150-0043 東京都渋谷区道玄坂2丁目29－1
営業時間：10:00～21:00

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PROFILE: （右）石井杏奈 （左）本田響矢

PROFILE: （いしい・あんな）1998年7月、東京都生まれ。映画「ガールズステップ」（主演）、映画「ソロモンの偽証」、アマゾンプライムドラマ「推しの子」、フジテレビ「ブルーモーメント」などに出演。@anna_ishii_official （ほんだ・きょうや）1999年6月、福井県生まれ。Netflixシリーズ「恋愛バトルロワイヤル」、NHK連続テレビ小説「虎に翼」、テレビ東京ドラマ25「風のふく島」などに出演。公式サイト https://honda-kyoya.com/ PHOTOS : YOHEI KICHIRAKU

1月からフジテレビで放送されていた話題のドラマ「私は整形美人」。現在FODにて独占見放題配信中、6月25日にはブルーレイがリリースされることが決定した。
原作はLINEマンガのオリジナルwebtoon作品「私は整形美人」で、日本では初実写化。韓国では2018年に「私のIDはカンナム美人」としてドラマ化され、韓国のみならず世界中の視聴者の心を鷲掴みにした。今回の「私は整形美人」で、容姿に強いコンプレックスを抱き、整形で美人女子大生に大変身した主人公・片桐美玲を好演したのは俳優の石井杏奈さん。そんなヒロインと“じれキュン”な恋を展開する、イケメンかつ超クールな同級生・坂口慧を本田響矢さんが演じた。ここでは2人に、作品の見所や撮影の舞台裏、役柄に寄せる思いを聞いた。

WWD：「私は整形美人」の出演依頼が来たときはどう感じた？

石井杏奈（以下、石井）：原作を読んで、韓国版のドラマも見て、ルッキズムの今の時代に、すごく影響力を持った作品だと感じました。でもそれをネガティブ方向に寄らずに、ポップに描いている点がポイント。自分のパブリックイメージは“陰”で、「静かそう」と言われることが多いけれど、そのイメージを払拭する挑戦の意味も込めて「受けたい」と思いました。

本田響矢（以下、本田）：原作が大ヒットして、韓国版のドラマも配信当時に周りが皆見ていたので、そこに対するプレッシャーはありました。でもそうしたことに惑わされず、自分なりに解釈して演じようと臨みました。

WWD：役作りは？

石井：自分のこれまでの人生に、ヒロイン・美玲を当てはめてみる役作りをしました。自分が辛かったことを思い出して、美玲だったらこう乗り越えるかな、これを選択するかな、などとよく考えましたね。私と美玲には、家族に愛されてきたことや、本当は友だちを大切にしたいと考えているところといった共通点もあるので、それを大切にしながら演じました。容姿に関しては、ヘアメイクさんと相談しながら決めていきました。

本田：慧は、僕とは真逆のキャラクター。寡黙でクール、感情が見えないので「どう思っているの？」などと言われがちなキャラで、自分とのギャップが新鮮でした。

WWD：撮影で大変だったことは？

石井：出演者の多くが同年代で、休み時間にお喋りなどして仲良くなりました。そのためか、撮影の終盤で1、2話のシーンを撮る際、「ちょっと仲良過ぎない？」などと言われてしまったことがあります。心の距離って画面に出てしまうものだなと思い、難しさを感じました。

本田：慧はかっこいいキャラクターなので、セリフの言い回しにもかっこよさが要求されました。自分の名前を聞かれたときにノールックで答えるシーンがあって、そこが余りにも恥ずかし過ぎて焦りました。

WWD：FODにて独占見放題配信中で6月にはブルーレイもリリースされますが、作品のどんな点に注目してほしい？

石井：自分のコンプレックスを受け入れた女の子が、整形によって変わって、人生を新たに歩み始める物語。心にコンプレックスを抱えながらも、理想の自分に近づきたいと日々過ごしている……。そういう人たちの背中を押してくれる作品になっていると思います。自分も演じていて強くなれましたし、自信を持てました。悩みや小さな違和感を、優しく包んでくれるはずです。

本田：ドラマの中に、キーアイテムとして香水が出てくるので、香水好きな人は注目してほしいですね。慧は、過去のトラウマから香水が好きではないのですが。

WWD：本田さん本人、香水は？

本田：大好きですし、匂いフェチです。プライベートでは、休日にお香をたいたり、キャンドルをつけたりしています。ウッディやアンバー、ムスクなど渋めの香りが好きですね。

WWD：石井さんは？

石井：私も好きで、撮影期間中、役に合った香水をつけることにはまっています。作品ごとに変えていて、「私は整形美人」の撮影中は、甘い香りをつけていました。美玲がつけている香水のモデルになった香水があったのですが、それが販売終了してしまったため、似ている甘くて爽やかな香りを、探してつけていました。

WWD：プライベートに関して、日頃の美容のお手入れは？

石井：ビタミンサプリを、朝と夜に飲んでいます。あとは、メイクしたまま寝ないことですかね。

本田：毎晩お風呂上がりに、化粧水をつけた後、パックをやっています。地元の友だちに元野球部の美容男子がいて、彼に影響されて始めました。

WWD：作品に関連して1つ質問。好きになった女性が、過去に大きな整形手術をしていたら？

本田：別に、揺さぶられないです。今好きでいることは、過去に囚われることはないと思います。

WWD：石井さんは、整形に対して思うことは？

石井：とても素敵だと思っています。変わることができて、心が前向きになれて、自分のことを好きになれるなら、絶対にした方がいい。その点は、主人公に共感できますね。この作品には、そうした前向きになれるメッセージが込められています。その一方でラブコメディであり、ポップ＆リズミカルでキュンキュンする物語になっているので、明るい気持ちになりつつ、2人の恋愛模様も楽しんでほしいです。

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西野大士デザイナーのパンツ専業ブランド「ニート（NEAT）」が2015年の立ち上げから10年を迎える。

トータルコーディネート提案が当たり前、他業種コラボも入り乱れる今のファッション業界において、シンプルなスラックスで愚直に勝負し生き残ってきた「ニート」は、ある意味で異質な存在だ。

業界人やインフルエンサーなどがこぞって買い求めたのが5〜6年ほど前。それから一時のブームに終わることもなく、ファッション好きの男性を中心に根強い支持を集めている。

人気が過熱する中でも「自分が欲しいものを作る」ことを貫いたからこそ、今の「ニート」があるのだろう。西野デザイナーにこれまでの歩みと展望を聞いた。

「穿きたいスラックスがない」
から作った2本のサンプル

WWD: ブランドを立ち上げた経緯は。

西野大士「ニート」デザイナー：今から10年前なので、「ニート」を立ち上げたのは31のとき。「ブルックス ブラザーズ」のプレスを辞め、当時はアイウエアブランドのPRをしていた。ブルックス時代は雑誌広告もまだまだ元気で、毎日夜遅くまで働いて、忙しかった。それが転職後はリースや取材対応をしつつも、夜6時には飲みに行けてしまうような生活に。楽しかったけれど、「このままでいいのか」とも思っていた。それで「いつかは自分の店やブランドをやりたい」と思っていたこともあって、とりあえず動き始めた。

WWD：最初から「パンツブランドをやろう」と？

西野: 僕は大の古着フリーク。新品は、インポートを時々買ってはいたものの、ドメスティックブランドにはほとんど縁がなかった。だから自分がブランドをやるとなった時に、「自分が着ないものは作らない」というのがまずあった。で、パンツだけは巷に欲しいものがないな、と。

WWD: どんなパンツが欲しかったのか。

西野:ブルックスをやめてから自転車通勤をするようになって、ライフスタイルが変わった。ネクタイをしなくなったり、革靴を履かなくなったり。でも、もともとクラシックな服が好きだったので、スラックスは穿きたいけれど、ブルックスの「いわゆる」なスラックスで自転車に乗るのは、なんか違う。しっくりくる1本を探したが、意外と選択肢がなかった。インポートブランドなら、コンフォートな着用感でかっこいいものもちょくちょくあったが、そもそも日本人体型の僕にはフィットしなかった。

そこで、「誰が穿いてもシルエットがキレイで、快適なスラックスを作ろう」と。日本人の骨格に合わせて、お尻回りや太ももにゆとりを持たせる。そのために、深いタックを入れる。170〜175cmくらいの人でも裾上げしたときに、1番キレイなシルエットに見える。これが僕の求める条件で、上はTシャツ、足元はスニーカーでも「きちんと見えるように」という意味を込めて、ブランド名は「ニート」に決めた。

WWD：その考えをどうやって形にした？

西野：そこが問題だった（笑）。今思えば、よくそれでブランドやろうと思ったなと。ブルックス時代にパターンができる知り合いがいたので、とりあえず頭を下げた。普通なら無理な頼みだけれど、「2型だけなら」と作ってもらえることになった。ただ空いた時間での作業だったから、修正をお願いすると、次のサンプルが上がってくるのは3カ月後だった。完成までに、1年くらいはかかった。

WWD：最初の展示会（15年秋冬）で反応はどうだったか。

西野：ラックにぽつんと掛けたスラックス2本に、奇跡的にも49本のオーダーが入った。バイヤーのつながりもないので、ほとんどが知り合いからだったが、嬉しかった。ただ、そんなに注文が入るとも思っていなかったから、今度は量産に困った。サンプル用の生地は文化（服装学院）の生協で調達していたが、それじゃダメじゃん！とこのタイミングで気づいたのもアホ。

でも救いの神はいるもので、たまたま同い年のアパレルの飲み友にOEM会社で働いている奴がいた。49本という小ロットだったが、友達のよしみということで特別にやってもらえることになった。マーベルト（腰裏ベルト）仕様にしたいという、個人的なワガママものんでくれて、ファーストシーズンはなんとか完納できた。

WWD:どうやって展開を広げた？

西野:次の16年春夏の展示会に「レショップ」の金子（恵治元バイヤー）さんが来てくれた。当時の「レショップ」の店長とはブルックス時代からの知り合いで、彼が「ブランドを始めたなら、うちのバイヤーに話してみるよ」と取り計らってくれた。

金子さんのオーダーが、ブランドの転機になった。「レショップ」の店頭では1日で完売したらしく、「在庫ないの？」「いや、ないです。作れないです」というやりとりは、今でも覚えている。取引先のアカウントは、2、7、14、25、30とシーズンを追うごとに増えていった。現在は40くらいで安定している。

WWD：パンツからのラインアップの拡大は考えなかった？

西野：もちろん、考えた。トップスに比べればパンツは地味だし、アイキャッチがない。スタイリングで見せることへのジレンマが出てきて、他のものも作りたくなった。一時期は「ドレス（DRESS）」という別ブランドでシャツなども作っていたが、結局「自分では着ないな」とやめてしまい、今はコットンのタートルネックだけ作っている。結局、自分で着たいと思うものしか、作り続けられない性なんだと思う。

WWD：浮き沈みはあった？

西野:最初はすごい勢いでオーダーが付いたし、巷のインフルエンサーもばんばん紹介してくれて、飛ぶように売れた。それが顕著だったのが19年ごろ。別注の依頼が来て、「こんな素材どう？」と提案し、工場に頼み、納品されればすぐ在庫がはける。「商売って簡単じゃん」と思いかけたし、今では天狗になってしまう人の気持ちも身にしみて分かる。

ただその分、人気が少し落ち着いたときに、途端に不安になった。一時期は、パソコンで卸先の売れ行きを四六時中チェックしていたことも。そういう自分が嫌だったこともあって、直営店の「ニート ハウス」を作った。卸先に依存するのではなく、自分たちで発信できる場所を持つことが大事だと考えた。価格が高いもの、攻めた色柄のものなど、なかなかオーダーがつきにくいアイテムも、自分たちの店で売ればいい。卸先の売り上げにも、過剰にこだわらなくなった。

WWD：いい意味で肩の力が抜けた、と。

西野：流行を追いかけている人を、自分たちも追いかけていると、どこかで疲れてしまう。「たまたま引っかかってくれた」ではなく、強いベースを作らないと、ビジネスとして息が長く続かない。最近は、数年前の「はやり」に乗ってうちのパンツ買った人が、「やっぱりいい」とまた買いにきてくれている。こういうファンを増やしていきたい。

全部「中途半端」
だから生き残れた

WWD：10年やってみて。

西野：皆さんが「パンツだけのブランド」をやらない理由が、本当によく分かった。通常、セットアップを作るとしたら、スラックスの販売価格はジャケットの半額か、それに毛が生えたくらいだろう。ただ実は、スラックスを作るのにかかるお金は、ジャケットとそんなに変わらない。スラックスは細かい工程がすごく多いし、使う生地の用尺もあまり変わらない。だから、売る側としてはコスパが悪い。「ニート」のスラックスはまず3万3000円で出したが、当時は「めちゃくちゃ高い」と言われた。今では他が値上げ、値上げなので、むしろ「安い」と言われるようになったけれど。

WWD：トップスに比べ、脇役に見られがちなパンツ。差別化も難しい。

西野: だからこそ、まずはちゃんと公式サイトを作る（笑）。ただそこで、見栄えをよくするつもりはない。あくまで穿き心地やシルエットで選んで欲しいから、オールドファッションかもしれないけれど、店で試着をしてから買っていただきたい。だからECではなく、ホームページ。それぞれの商品ページから、卸先を確認できる仕様を考えている。

WWD：改めて「ニート」の強みとは？

西野：1つはやっぱり、僕自身が欲しいものを作っていること。ブランドを続けているうち「売れるものを作ろう」という、商売人としては至極真っ当な思考に寄ってきてはいるものの、それでも「自分が穿きたいか」というジャッジは、必ずしている。パンツといえど、10年も経てば好みも変わる。最近は定番3型にも手を加えて、テーパードタイプをなくし、スタンダードタイプとワイドタイプをリニューアルした。特に男性は、自分の安心するパンツの形が見つかると、そこに安住しがちだ。だから新型は、最初あまり売れない。でも、焦らないこと。1年半ほど前に出したフレアシルエットは、ここにきて売れ出していて、この秋冬はワイドよりも売れているくらいになった。

2つ目に、「中途半端」なところ。モノ作りのプロでは決してない、プレス畑の人間が中途半端に始めて、「チャリに乗って穿けるスラックス」という、これまた中途半端なコンセプトのパンツを作った。だから、あまり敵がいないポジションなのかなと。直営店ではオーダースーツも売っているが、結婚式の披露宴にはギリギリ大丈夫だけれど、プロのテーラーからしたら「ふざけんな」と言われるくらいの仕様だ。でもこの中途半端なバランスも、若い子には受けていて、オーダーも結構入る。意外と、こういう空気感が求められているんだと感じる部分もある。

WWD：今後の目標は。

西野：まず社会貢献。僕の故郷は淡路島で、やはり震災の経験があるからか、地元の役に立ちたいという気持ちは人一倍強いんだと思う。実は過去に「ニート」の事業売却の持ちかけもあって、正直目が眩むような金額ではあった。ただ奥さんにも相談して、やっぱり僕には「ニート」でやりたいことがまだまだあると思った。

もちろん、「ユニクロ」のヒートテックと違って、被災したときに「ニート」のスラックスを配っても何の役に立たない。でも神戸では母子手帳をファミリアが作っていたりする。こういうことなら、何か貢献できることがあるんじゃないかと思う。淡路島のある市役所の制服を「ニート」にしたい、と市長にも相談したが、「一企業の宣伝になるからダメ」とあえなく頓挫した。でも、めげずにチャンスを探っていきたい。淡路島には「ニート」の直営店もあるが、この周りで飲食店や貸別荘をやれたら、盛り上げられるんじゃないかと思っている。

そして、海外展開。1月にパリで3回目の展示会をした。少しずつ卸売は増えていて、アカウントは現在10件くらい。日本のブランドの作りのよさは十分認知されていて、この円安だから「グッドプライス」と驚かれる。その先に、憧れのアメリカに店を出すことを夢見ている。とはいえビザを取るのはけっこう大変だから、まずは1ヶ月くらい現地で様子見してみようかなと。これもまた、「中途半端」なのかもしれないけれど（笑）。

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PROFILE: （左）渡邉弘幸／ウカ代表取締役CEO （右）パク・ネジュ／ヘアスタイリスト・「ビット＆ブート」共同創業者兼共同CEO

PROFILE: 左：（わたなべ・ひろゆき）：東京都出身。明治大学卒業後、博報堂に入社。2009年の退社後、夫人でありネイリストとして活躍する渡邉季穂（わたなべ・きほ）の祖父が創業した向原（現・ウカ）に副社長として入社。美容室「エクセル」からトータルビューティサロン「ウカ」へのリブランディングのほか、教育機関「ウカデミー」、オリジナルプロダクト・サロンメニューの開発を担うR＆D、「ウカフェ」の立ち上げなどに尽力する。14年から現職 右：EXOやBTS、パク・ボゴムなどを担当するトップヘアスタイリスト。サロン勤務、アシスタントを経てフリーランスに転身し、名だたる芸能人のヘアスタイリングを約20年間手掛けている。 2018年に韓国・清潭洞で美容室「ビット＆ブート」をオープンし、清潭洞で売上No.1になるまで成長させた。世界的に活躍する今も、常に新しい技術を研究・提案し、話題のヘアスタイルを作り出している。公式ユーチューブ登録者数は20万人（25年1月現在）

韓国ソウル・清潭洞（チョンダムドン）にある美容室「ビット＆ブート（Bit & Boot）」のパク・ネジュ（Park Naejoo）共同創業者兼共同CEOは、BTSやルセラフィム（LE SSERAFIM）、パク・ボゴム（Park Bo-Gum）らのヘアを担当する韓国人ヘアスタイリストだ。2023年には自身のヘアケアブランド「ネジュ（NEJOO）」を立ち上げ、翌年日本で泡タイプのヘアトリートメントの取り扱いを開始すると、1週間で1万本を販売するなど勢いを増し、販路を拡大している。

一方で、日本のトータルビューティサロン発ブランドとして海外進出を本格的に目指すのがトータルビューティカンパニー「ウカ（UKA）」だ。バックグラウンドは違えど、“サロン発”という共通点を持つ両社は、ブランドの世界進出をどのように実現させるのだろうか。ネジュCEOと、渡邉弘幸「ウカ」代表取締役CEOが語り合った。

「ウカ」と「ネジュ」
互いの根底にある考え方

WWD：ネジュCEOが「ウカ」を知ったきっかけは？

パク・ネジュ「ビット＆ブート」共同創業者兼共同CEO（以下、ネジュ）：私がプロデュースするヘアケアブランド「ネジュ」で働く日本人スタッフが、「ウカ」の製品を紹介してくれた。出張で日本を訪れる機会が多く、百貨店などで見かけることも多々あり、日本的で素敵なブランドだと思っていた。ちなみに、「ウカ」という名前はどういう意味なのかすごく気になっている。

渡邉弘幸「ウカ」代表取締役CEO（以下、渡邉）：サナギから蝶へと変わることを日本語では“羽化（うか）”という。一人一人がより美しく輝き、蝶が花から花へと受粉の手伝いをするように、世の中に美を広める存在になっていけたらという思いを込めた。ロゴも蝶をモチーフに、“Excellent Beauty”の頭文字“E”と“B”を一筆描きで表現した。

ネジュ：エコフレンドリーなブランドイメージを持っていたので、無限大のマークに由来するのかと思っていた。製品のことは知っていたが、サロンには今回初めて訪れた。ミニマルで美しいデザインが素敵だった。ヘアケアに留まらず、トータルビューティブランドとして存在価値を高めているのが伝わってくる。

渡邉：創業して79年になるが、理容室から始まり、現在ではヘア、ネイル、ヘッドスパ、アイラッシュ、エステティックを提供している。ビジョンは「うれしいことが、世界でいちばん多いお店」。「ウカ」ではお客さまに、美に関するさまざまなサービスを提案している。東京都港区でビジネスに励みながら、プライベートな時間も大切にするお客さまが、継続的に訪れやすいトータルビューティサロンを目指している。

ネジュ：韓国では、美にまつわるあらゆる機能が集まるサロンはまだない。あったとしても、美容室の片隅にネイルがあるぐらい。エステという肌にまつわる施術に関しては、なおさら別のカテゴリーになる。スカルプケアも同様だ。

WWD：理容室から始まった「ウカ」は、どのようにして今のブランド体系になっていったのか？

渡邉：結局のところ髪は頭皮から生えてくるし、爪も肌と結びついている。土台を整えることを重視する発想から、スカルプケアやスキンケアにまで至った。またお客さまと長く付き合い、美に関してトータルでプロデュースをしたいという気持ちをスタッフ全員が持っている。ホームケアが生まれたのも、サロンワークの中で耳にしたお客さまの要望をかなえ、必要なものを提供するためだった。

ネジュ：サロンを介してお客さまと接点が持てるのは素晴らしいことだ。私は7年ほどフリーランスで仕事をした経験から、ビジネスについては少し慎重な部分がある。「ウカ」を率いてアイデアを具現化する渡邉さんの実行力を見習いたい。

渡邉：サロンを経営しているおかげで、目の前のお客さまが何を求めているかが、技術者を通じてダイレクトに伝わってくる。同じ組織の中に美容師がいるからこそのビジネスモデル。技術者・サロンが「ウカ」のビジネスの源泉だ。

ネジュ：とても共感する。僕はサロンを運営する上で大切にしていることが2つある。1つ目は、お客さまに対して胸を張って製品をおすすめできる場所であること。2つ目は、アシスタント含め、仲間との共同体を作ることだ。

渡邉：その考えは私たちも同じだ。僕は技術者ではなく経営者なので、スタッフがアイデアを共有しやすい雰囲気作りや、やりたいことを実現できる環境作りに取り組むのが役目。皆の意見をできる限り早いスピードで具現化することが仕事の中心だ。僕が「ウカ」に携わるようになって15年経つが、僕を含む経営側と現場の技術者やサロンスタッフの歯車がようやくかみ合ってきた。だからこそ、次のステップとして今年は海外進出に取り掛かりたい。

WWD：まずはどこへ進出する？

渡邉：4月からアメリカでの展開をスタートする。アメリカの全人口のうち、非白人比率は急速に伸びており、中でも人口と所得が伸びているのはアジア人だという。人口が急増しているアジア人に対してアプローチすることはマーケティング的にも正しいと判断し、在米パートナーとともに進出を決めた。数々のスターを顧客に持つネジュさんは、K-POPを通じてそういった変化を目の当たりにしているのでは？

ネジュ：私がアメリカで成功できたのは個人の力ではなく、担当アーティストの人気と相関している。彼、彼女らと一緒に仕事をしながらアメリカを回っていると、有色人種のファンがかなり多いことに気付く。渡邉さんが話していることは一理あると思う。

WWD：韓国でも変化を感じる？

ネジュ：ソウルにある自分のサロン周辺にも、有色人種の観光客が多い。彼、彼女らが韓国に来る理由は主にファッションとビューティの2つ。20代前半〜30代前半の人が多く、ライフスタイルに重きを置き、自分にかける時間とお金に余裕がある、消費が活発な年齢層だ。彼らが旅土産として購入するものにも変化があり、最近はその国を代表するデザインのファッションやビューティアイテムが支持されている。

サロン発ブランドの
to Cアプローチ法

WWD：近年の韓国ビューティブランドの取り組みにはどのような傾向がある？

ネジュ：かつては成長のためにブランド同士がコラボレーションすることが多かったが、最近はポップアップが主流だ。大規模でなくても、短期間で集中的に開催している。バイラルになるようなインフルエンサーを起用したイベントを行うブランドも多い。

WWD：コラボからポップアップにシフトしている要因は？

ネジュ：近年はどのブランドも製品クオリティーが上がり、平均値が高くなっている。クオリティーを担保できているからこそ、その良さを消費者へと直接伝えることに焦点を当てるようになったのではないか。またチャネルが増え、オンラインで消費者と直接コミュニケーションを取る手段も多分にある。あえてコラボをせずとも、ブランドの世界観をしっかりと伝えることができる。

WWD：「ネジュ」のアイテムは、昨年春から日本での販売をスタートした。今後の戦略は？

ネジュ：現在はヘアトリートメント1種のみだが、7年間のサロン運営の経験を生かして、これからは製品開発も進めていきたい。今の販路はサロン向けのto Bがメインで、今後はto Cにも広げたい。

渡邉：日本ではサロン向けの商流が限られていて、販売代理店を介して取引されることがほとんど。さらに、to C向けの製品は美容室では販売したくないという珍しいマーケティング事例がある。そうなると、to Cで拡大しようと考えたときに、サロン流通のビジネスは諦めなければならなくなる。競合のサロン製品を扱うところも少ないため、サロン流通を貫くなら、自分のサロンを大きくするしかない。

当初は、僕もサロン向けの流通でビジネスが成功できると思いアプローチをかけたが、全く相手にされなかった。ならば、自分たちで独自のto C向けの流通を開拓しようとスタートしたのが15年前。サロンを構える港区の消費者が注目しているセレクトショップに卸したり、アーティストとコラボレーションしたり、消費者に興味を持ってもらえるような製品設計とPR活動を地道に積み重ねた。

WWD：「ウカ」がto C路線へとシフトする中で工夫したことは？

渡邉：ターニングポイントになったのは、技術者がお客さまに製品を“サロンで”ではなく、“自宅で”どのように使うかを説明したことだ。話法を変えたことで、消費者は次サロンに来店するまでのセルフケア法を知れるようになり、これが奏功した。それから10年ほど活動を続けていたところ、コロナ禍に直面し、卸していた百貨店やセレクトショップが軒並み休業していった。そこで、自社製品を直接伝えるためECの強化に着手した。ここ5年は直営店に注力している。

ネジュ：なるほど。日本市場で成功している「ウカ」の取り組みは納得することばかりだ。渡邉さんが「ウカ」を育てたように、僕も10年後の「ネジュ」を今より発展させ、さらに進化するであろう「ウカ」の背中を追いかけていきたい。

渡邉：近いうちに一緒に製品を作ったり、また仕事ができたら。

ネジュ：ぜひ！私が美容の道へ進んだ当時、周りは皆ライバルだと思っていた。しかしこうやってキャリアを築いてきて思うのは、ライバルだけではないということ。先輩であり、後輩であり、それぞれから見習うことがたくさんある。「ウカ」ともパートナーのような関係になれたらうれしい。

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近年、才気あふれる若手バンドが相次いで登場しているロンドンのロック・シーン。中でもとびきりの“個性派”が、このボーカル＆ギターのジョー・ラヴ（Joe Love）をフロントマンに擁する5人組、ファット・ドッグ（Fat Dog）だ。

「1曲の中で13曲も盗めば、誰も気づかない」。そううそぶく彼らのサウンドを例えるなら、“ハードコア・パンクのポゴ・ダンスと非合法のレイヴ・パーティーのサイケデリックなミックス”だろうか。さらに、EDMやシンセウェイヴ、インダストリアル・ミュージック、東欧のジプシー音楽などの影響と相まって押し寄せる狂騒感や原始的なエネルギーは、シェイムやブラック・ミディらを送り出した地元のライブハウス「The Windmill」の同輩と比べても際立ってユニークだ。あるいは、彼らの旺盛なクロスオーバーや折衷感覚は、クラクソンズやハドーケン！が活躍したUKインディーのY2K＝ニューレイヴの記憶を思い起こさせるかもしれない。

アークティック・モンキーズやザ・ラスト・ディナー・パーティーを手掛けるジェームス・フォードを共同プロデューサーに迎え、昨年9月にリリースされたデビュー・アルバム「WOOF.（ウーフ.）」を携え、昨年12月に初のジャパン・ツアーを行ったファット・ドッグ。フロアも巻き込んで混沌としたうねりを生み出した圧巻のライブ・ショー。そのステージの数時間前、会場となった恵比寿のリキッドルームでジョー・ラブに話を聞いた。

エレクトロニック・ミュージックの影響

——ファット・ドッグの結成は2020年ですが、始めるにあたってはどんなビジョンがあったのでしょうか。

ジョー・ラブ（以下、ジョー）：最初はソロでやりたかったんだ。その前にピーピング・ドレクセルってバンドを仲間とやっていて、3年ぐらい続いたのかな？ でも、だんだんマンネリを感じてきて、もっと新しい音楽をつくりたいと思って、バンドの練習に行かなくなった。そしたら、ちょうどいいタイミングでお尻を蹴っ飛ばして、僕を追い出してくれて（笑）。

ただ、何もない状態からのスタートだったから、自分で全てをやらなくちゃいけない。それでエレクトロニック・ミュージックをつくり始めたんだ。ちょうどコロナ禍だったのもあったし、エレクトロニック・ミュージックってラップトップさえあればどこでも制作できるから、とても魅力的に感じたんだ。最初は1人で完結できる音楽がやりたくて、「まあ、ドラマーがいたら助かるかな」ぐらいしか思っていなかったんだけど、だんだん人が集まってきて、学生時代の友達がベースを一緒にやるって言ってくれて。初めてのライブは僕1人でやる予定だったんだけど、でもやっぱり誰かと一緒にステージに立つのは楽しいなって思ったよ。だからパンデミックの期間中は、単に自分だけのプロジェクトとして音楽をつくっている感じだったんだ。

——当時のロンドン、それこそ「The Windmill」のバンド・シーンは、ブラック・ミディやスクイッドなど群雄割拠の状況だったと思うんですが、その中で自分たちのカラーを出すためにはどんなことを考えましたか。

ジョー：そういうことは考えなかったかな。特に最初につくる音楽って、自分の人生経験からインスピレーションを得るものだと思うし。それに「The Windmill」みたいなところならどんな実験的なサウンドだって挑戦できると思ったんだ。とんでもなくハードでヘヴィな音楽や、ミュージカルみたいに聴衆を翻弄するような音楽でも、何だってね。

それに、プロモーターのティム（・ペリー）は観客の心をつかむのが本当にうまくて、ステージからステージへとスムーズに流れをつくり出すのが得意なんだ。ブッキングが曲づくりのモチベーションになる。次のライブはこの前よりも長めの時間をもらえるから、「じゃあ、あと3曲くらい新しい曲をつくって、観客をもっと楽しませなくちゃ！」みたいな感じにね。

——そうした「The Windmill」のバンド・シーンでも、ファット・ドッグは特にエレクトロニック・ミュージックの要素が大きなキーになっていますよね。

ジョー：僕の前のバンドは、ポスト・パンクっていうか、ちょっと暗い感じの音楽をやっていて。でもファット・ドッグでは、エレクトロニック・ミュージックとポスト・パンクを融合させたかった——まだそれが完璧に成し遂げられたわけではないんだけどね。

個人的に大好きだったのは、プロディジーやケミカル・ブラザーズ。それにアイ・ヘイト・モデルズ（I Hate Models）。あと、ジェフ・ミルズだね。 ジェフ・ミルズは、リキッドルームでライブをやったアルバム（「Live at The Liquid Room-Tokyo」）を出していて、いつも聴いてたから、まさか自分が同じ場所でライブをやることになるとは思わなかったよ（笑）。

実は、僕がエレクトロニック・ミュージックをつくり始めたのは12歳くらいの時なんだ。自分でなんでもできるし、それを自分で聴いて楽しむのが好きで、Deadmau5（デッドマウス）みたいな人たちにも影響を受けていた。それがきっかけでテクノにハマっていったんだよ。ちなみに、僕の隣人はテクノが大好きで、よく遊びに行ってたんだけど、彼はデトロイト・テクノにハマっていてよくかけてた。ジェフ・ミルズやリッチー・ホゥティン、プラスティックマンみたいなね。だから、ファット・ドッグの音楽は、そういう硬質なテクノとはちょっと違う、もっと柔らかい感じなんだ。でも、どちらも面白い音楽だよね。

——プロディジーについては、他のメンバーもみんな大好きだって言いますよね。

ジョー：ああ、彼らの曲はイギリスではすごく人気で、象徴的な存在なんだ。熱狂的なファンがたくさんいて、まるで教祖のような扱いをされている感じというか。僕は、エレクトロニック・ミュージックにライブ・パフォーマンスを組み合わせるのが大好きなんだ。ライブは、音楽をよりダイナミックに楽しめるから。実は彼らのライブは見たことがないんだけど、YouTubeの動画を見た感じだとすごく楽しそうで、素晴らしかったよ。

——かたや、ジェフ・ミルズに代表されるデトロイト・テクノというと、プロディジーとは対照的にシリアスなイメージが強いですよね。

ジョー：彼らはとてもシリアスだよね。もともとエレクトロニック・ミュージックは好きだったんだけど、そういう超真面目な——ほら、ドイツのテクノ・シーンみたいな、すごく厳格な雰囲気の音楽は、僕にはちょっと合わないところも正直あって。いつも黒ずくめで、笑うことすら憚（はばか）られるような感じというか。確かに、音楽に対して真剣に取り組むことは大切だけど、音楽はもっと楽しむものだと思うんだ。ずっと深刻な顔をしてたら楽しくないだろ？ 1年12カ月の間、ずっとツアーを回ってるんだから、ジョークを言ったりして、たまにはリラックスして、面白い視点を持つことも大切だと思う。じゃないとつまらないよ。

——その「楽しむ」という部分も含めて、ファット・ドッグのサウンドの狂騒感、“過剰さ”みたいなものはハイパーポップに通じるところもあるように思うのですが、どうですか。

ジョー：ハイパーポップというよりは、東欧のエレクトロニック・ミュージック、特にポーランドやロシアのもの——スラブ・エレクトロニック・ミュージックが好きなんだ。テンポが速くて、音もでかい。そういうのをやりたくてバンドを始めたんだ。だから、個人的にはハイパーポップのファンではない。好きな要素はたくさんあるし、将来的にハイパーポップに影響を受けた音楽をやるようになることもあるかもしれないけどね。

——ちなみに、100gecs（ワンハンドレッドゲックス）とかは聴きますか。

ジョー：100gecsは好きだよ。僕にとってはいい音。キャッチーで覚えやすく、盛り上がる雰囲気がすごく気に入ってる。でも実際、ハイパーポップがどんな音楽で、どんなふうに曲ができているのか、あまりよく分かっていないんだ（笑）。

ファッションのこだわりは？

——ファット・ドッグというと、特に初めのころは、空手着や犬のマスク、修道女の衣装といった奇抜なコスチュームで話題を集めたところもありましたが、そもそもライブでそうした格好をするようになったきっかけは何だったんですか。

ジョー：最初の頃は、ただ酔っ払いをからかいたいみたいな、そんな悪ノリな感じで始めたんだ。でも、やるうちにだんだん派手な衣装だけが目立つ感じになって、本質を見失ってしまった気がしてきて。今は、空手着にカウボーイハットって、一見すると奇抜な組み合わせだけど、そこには自分たちの“決意”があるというか、正面切ってやれば決して仮装のようには見えないと思うんだ。空手の練習から帰ってきたから空手着を着てる、みたいな単純な理由じゃなくて——そういうのも嫌いじゃないんだけど（笑）、もっと深い意味がある。CraigslistやGumtreeのような地域ごとの情報などが掲載されているコミュニティーサイトでたまたま出会った人たちが、今は強い絆で結ばれて一緒に音楽をつくり始めた、みたいな。

——バンドを始めた頃と今とでは、自分たちの中でコスチュームの意味合いが変わった？

ジョー：派手なステージ衣装を着ていると、それが自分の一部だって錯覚してしまうことがある。まるで、その衣装が自分自身を表す仮面であるみたいな。でも冷静に考えれば、それはあくまで演じているだけで、自分の中でつくり上げたペルソナに没頭し過ぎるのは問題だと思う。だからステージの上の自分は、普段の自分とは別の、ちょっとクレイジーでエキセントリックなキャラクターなんだ。それに衣装があれば、これは分身のようなもので、自分自身である必要はないんだと思える。もしステージの上の自分と同じようにいつも生きていたら、きっと精神的に参ってしまうだろうね（笑）。実際の僕はとても冷静なんだ。

——ちなみに、オフのファッション、ワードローブのこだわりは何かありますか。

ジョー：え!? ないよ。見ての通りって感じで（笑）。香港と中国をツアーで回って来たばかりだから、荷物はできるだけ軽くしたかったし。ギターのペダルやラップトップは全て一つのバッグに詰め込んで、着替えも最低限だけ。セブンイレブンで買った靴下もまだ履けるし――ちょっと汚れてしまったけど（笑）、あと1日くらいは大丈夫かな。だけど、もうちょっとおしゃれな服を持ってくればよかったって、少し後悔してるよ（笑）。

ビジュアルコンセプトについて

——ファット・ドッグは、MVやアートワーク周りのビジュアルもとてもユニークです。SFやゲームの影響、サイバーパンク的なセンスを感じますが、その辺りのコンセプトについて教えてください。

ジョー：正直言うと、今までやってきたことの中には、周囲の期待や流行、プレッシャーに振り回されて、自分のやりたいことを諦めてしまうこともあって。例えば、シングルのアートワークはもっとシンプルでよかったのに、クレイジーなことをやろうとし過ぎてしまったり。でも、MVのシナリオは歌詞のストーリーをそのまま表現したものになっていると思う。ファット・ドッグの曲は架空の世界を描いているから、現実の世界に縛られる必要はない。ロンドンのバンドだからといって、必ずしもロンドンの街並みを背景にする必要はない。例えばブルーマン・グループを見ても、アメリカのバンドだって誰も言わないだろ？（笑）。だから現実味のないものにしたかったし、それは音楽にも役立っていると思う。バカなことをやってもいいし、歌詞もいつも気取ったものである必要はない。どんな意味でもいいし、現実を超えた自由な世界を描きたい。そうすることで、もっと遊び心のあるものになるし、リスナーも自由に解釈できる。何か分かった気になるような、そんな鼻につくようなものは書きたくないんだ。

——例えば、新曲の「Peace Song」のMVには巨大化した「犬」が登場しますよね。あれは強迫観念の象徴みたいな？

ジョー：あれはアルバムのアートワークと同じ犬で、僕とキーボーディストのクリス（・ヒューズ）があのMVのストーリーを書いたんだ。僕らの念頭にあったのは、今回はちょっと高めの予算をもらえそうだってことで（笑）。巨大な犬が人間を襲うSFの世界なんて、ちょっとクレイジーだよね。でも、アイデアを膨らませるうちに、犬にこだわり過ぎるのもなんだかなって気がしてきて。僕たちが表現したいのは、犬そのものじゃなくて、もっと普遍的な何かなんだ。巨大な存在、あるいは未知なる力。そういう抽象的な概念を、犬という象徴を使って表現したかったんだ。

ライブ＆レコーディング

——そういえば、ジョーさんはデビュー・アルバムの「WOOF.」のプレスリリースで「俺の頭の中にあるアイデアと比べたら洗練され過ぎてる。俺の想定では、もっとめちゃくちゃなサウンドになるはずだった」とコメントしてましたね。

ジョー：アルバムの制作中は、同じ曲を何度も繰り返し聴き込むことになる。特にライブで演奏してきた曲は、ライブならではの熱量や臨場感を再現するのが難しい。ライブは、観客との一体感やその場の空気感が重要だけど、レコードはあくまで録音された音源だからね。だから、ただ音だけを大きくすればいいってもんじゃない。曲の中にエネルギーがあっても、中身が伴わないことがある。そこに感情やストーリーが込められていないと、いくら音に力強さがあっても、空っぽに聞こえてしまうからね。

——つくり直したい箇所も正直ある？

ジョー：そのことは考えないようにしている（笑）。レコーディングではいつもギリギリまで追い込まれるんだけど、今回は特に完成度の高い作品を目指し過ぎて、かなりの部分で修正を繰り返した。で、締め切りが迫っていることに気づいたのは、あと1日しかないという時で。焦りながらもなんとか完成させたものの、A&Rから「あと1時間半で仕上げろ！」と言われた時は、さすがに心が折れそうになったよ（笑）。でも、おかげで無駄な部分を削ぎ落とすことができて、曲の本質が見えてきた。自分ではよいと思っていた部分も、客観的に見ると、ただの自己満足だったのかもしれない。自分が聴いているものが、“誰にも聴こえない”ことに気づいたんだ。もしあのまま制作を続けていたら、最後には気が狂っていたんじゃないかな。おかげで今の自分には心が残っているんだから（笑）、あれでよかったんだと思うよ。

——もしかしてジョーさんの中では、ライブでめちゃくちゃにされることであのアルバムは本当の意味で完成する、という部分があるのかな、と。

ジョー：そうだね（笑）。今回のアルバムでは、ライブの熱気をそのままスタジオに持ち込もうとしたんだ。僕たちはライブ・バンドとして知られているから、ライブでしか味わえないエネルギーを音源に詰め込みたかった。僕たちが初めて「The Windmill」で演奏した時のことを思い出させるような、生々しく、ダイナミックなサウンドを目指してね。だからこのアルバムは、僕たちの音楽を初めて聴く人にもライブ会場にいるような臨場感を感じてもらえると思う。あの時の200人のお客をイメージしてつくった、ある種の“スモール・アルバム”に仕上がったというか。

——ファット・ドッグの生のエネルギーが凝縮されたアルバム。

ジョー：ただ、ライブとレコーディング、どちらがいいかと言われると、一概にどちらとも言えない。ライブは、アドリブや観客の反応によって生まれる予測不能な瞬間が魅力で、会場全体が一つになって大きな呼吸をしているような感覚がある。バンドとしてエネルギーを得る場所でもあり、それが跳ね返ってきて、さらに曲に磨きがかかる。特にボーカルは、ライブで鍛えられた方がより感情を込めて歌えるようになると思う。一方、レコーディングは、細部までこだわってつくり上げることができる。ライブではどうしても拾えない、繊細なニュアンスや音色を表現できる。

だから次のアルバムでは、もっとじっくりと曲づくりに取り組んでみたい。今はメンバー同士お互いに会い過ぎていると思うから、2カ月ぐらい離れて、それからアルバムをつくろうと思っているんだ。メンバーそれぞれが自分の部屋でじっくりと楽曲制作を行い、完成したものを集めてアルバムをつくる。そうすることで、また違ったタイプのアルバムができると思うんだ。

——さっきのエレクトロニック・ミュージックや歌詞の話ともつながるところだと思いますが、メンバーのクリスさんはアルバムのプレスリリースで「今の多くの音楽は知性に訴え過ぎる。（略）僕たちの音楽は、考える音楽とは正反対だ」と発言していますよね。このコメントにジョーさんが補足することはありますか。

ジョー：まあ、彼が言いたいのは、音楽は単に“聴く”ものではなく、“感じる”ものだってことだと思う。歌詞を聴いて「何を意味するのか？」とか、そういうことをリスナーに考えさせる音楽が多いんじゃないか、っていう。ただ、そうしたくないバンドもたくさんいて、僕たちの音楽ではただ純粋に楽しんでほしい。だってプロディジーのライブに行って、「この歌詞にはどんな意味があるんだろう？」なんて真っ先に考えないだろ？　全身で音楽を感じて、踊り狂いたい。歌詞の意味なんてどうでもいい。僕はただ、1時間のパーティーのように、その場の雰囲気を楽しみ、みんなと一緒に最高の時間を過ごしたいんだ。だから僕たちの音楽は、考え込むような暗い曲ではなく、もっとポジティブでエネルギッシュな曲を目指している。エレクトロニック・ミュージックのように、リズムが身体を自然と動かしてしまうような、そんな音楽をつくりたいんだ。今回のアルバムは、まさにその方向性を追求した作品だと言えると思うよ。

音楽制作において、常に「正しいやり方」があるとは限らない

——ちなみに、「The Windmill」のバンド・シーンが脚光を浴び始めた当時、ブラック・ミディやブラック・カントリー・ニュー・ロードのような、音楽の専門的な教育を受けたミュージシャンが多く活躍していたのが印象的だった記憶があります。例えば、そうした彼らと自分たちは違う、みたいな意識や自負があったりしますか。

ジョー：実は、中学生の頃、ブリット・スクールを訪問したことがあるんだ。入学を検討していたんだけど、さまざまな事情で別の学校に進学することになって。その学校はブリット・スクールとは全く異なる雰囲気で、少し荒れていたけど、音楽科だけは素晴らしかった。先日、香港でその時の先生に偶然会ったんだ、昔を思い出して、とてもシュールな感覚だったよ。

その時、もしブリット・スクールで学んでいたら、今の自分はどうなっていたんだろうって、そんなことを考えさせられたよ。ブリット・スクールでは、どうすれば音楽業界で失敗しないかを教えてくれる。でも、僕は音楽理論よりも、実際に楽器を演奏することや曲をつくることが好きだった。音楽業界で成功するためには、莫大な資金が必要になる場合もある。例えば、ギルドホール（音楽演劇学校）のような名門音楽学校に通うには、かなりの学費がかかる。そして、お金持ちの人たちは時間がある。特に家柄の良い人たちはね。でも、多くの労働者階級の人たちは、バンドに参加して必要な時間をかけて、ギャラなしで延々とギグをするような余裕はない。何もかもがあまりに高過ぎるから。

——ええ。

ジョー：だから、僕は自分のペースで好きな音楽を楽しみながら、音楽活動を続けてきたんだ。音楽は、お金をかけなくても誰でも楽しむことができるものだと思う。ブリット・スクールのように、無料で音楽を学べる機会があれば、もっと多くの人が音楽に触れることができるだろうし。音楽を通してさまざまなバックグラウンドを持つ人々が集まり、交流できる。そんな音楽の世界にこれからも関わっていけたらなって思うよ。

それに、エレクトロニック・ミュージックやハイパーポップのようなジャンルでは、技術的なスキルが高くなくても、誰でも音楽制作を楽しむことができる。むしろ、既存のルールにとらわれず、自由に音楽をつくっている人がたくさんいる。だから、彼らは自分で学んでいるし、自分自身の感覚を信じて、ただそれがいい音だと思うからやっているんだ。音楽制作において、常に「正しいやり方」があるとは限らない。大切なのは、自分が心地よいと感じるサウンドを追求すること。周囲から否定的な意見を言われたとしても、自分の音楽を信じるべきだし、自分にとってそれがいい音なら、それでいいんだ。僕はそう思う。

——ところで、ジョーさんのスクール・ライフはどんな感じだったんですか。

ジョー：音楽の授業は僕にとって特別な場所だった。好きなだけ音楽をつくることができたし、先生たちもそれを応援してくれた。でも、イギリスの学校教育全体で見ると、音楽は重視されていないように思う。みんな数学や英語といった科目ばかりに目が向いていて、自分の才能や興味のあることに目を向けることが難しい。僕は昔から数学や英語が苦手だったから、学校ではいつも苦労していたよ。

僕は、一つのことだけを極めるのではなく、さまざまなことに興味を持つのが大切だと思う。音楽もその一つだ。音楽の才能は、必ずしもビジネスの世界で成功するために必要なものではないかもしれない。でも、音楽は僕の人生を豊かにし、心の支えになっている。音楽業界は厳しい世界かもしれないけれど、自分のペースで音楽をつくり続けたいと思っている。

——そういえば、ジョーさんは前にインタビューで「（自分たちの音楽において）盗みはその大部分を占めている。１曲の中で13曲も盗めば、誰も気づかない」って話していましたね。

ジョー：まあ、僕たちは正直者ってことなんだと思う（笑）。逆に、多くの人たちは正直じゃないって話でね。

いい曲に出会うと、「自分もこんな曲をつくりたい！」って心が揺さぶられる。それは自然なことで、とてもいいことだと思う。でも、いざ実際に自分でつくってみると、全然うまくいかないことが多い。そんなテクニックはないから当然だよね。特に、好きなアーティストの曲を意識し過ぎてしまうと、どうしてもオリジナルな作品をつくることが難しくなる。この前もデヴィッド・ボウイの曲を“盗んで”曲を書いたんだけど、聴き比べてみると「どこが？」って感じで（笑）、全然違う曲だってことに気づかされて。

音楽って、どこかで誰かの影響を受けているものだから、完全にオリジナルな作品なんてないのかもしれない。大切なのは、自分の心を動かした音楽からインスピレーションを得て、それを自分なりに表現することだと思う。

PHOTOS：YUKI KAWASHIMA

デビュー・アルバム「WOOF.」

TRACKLISTING:
01. Vigilante
02. Closer to God
03. Wither
04. Clowns
05. King of the Slugs
06. All the Same
07. I am the King
08. Running
09. And so it Came to Pass
10. Land Before Time *Bonus track
https://www.beatink.com/products/detail.php?product_id=14050

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TOKYO BASEは、「グローバル旗艦店」と位置付けるインバウンド向け業態「ステュディオス トウキョウ（STUDIOS TOKYO）」の日本初となる店舗と、スーベニアショップの新業態「グッド エディッション(GOOD EDITION)」の1号店を、「ステュディオス（STUDIOUS）」原宿本店の向かいに3月1日にオープンする。

神宮前4丁目の一角には「ステュディオス」からカジュアルブランドを切り出した「ステュディオス セカンド（STUDIOS　2nd）」、ストリートブランドを集めた「ステュディオス サード（STUDIOS 3rd）」、ウィメンズ業態「ステュディオス ウィメンズ（STUDIOS WOMENS）」、昨年9月に始動した若年層に向け業態「コンズ（CONZ）」などの路面店が並ぶ。さらに今秋には「コンズ」のウィメンズ業態も出店する計画で、TOKYO BASE の計8店舗が数十メートルの範囲に集結する。谷正人最高経営責任者（CEO）に出店の狙いを聞いた。

「ステュディオス トウキョウ」はインバウンド比率70%を想定

WWD：「ステュディオス トウキョウ」はこれまで中国、香港、ニューヨークと海外での展開に力を入れてきた。今日本で出店する狙いは？

谷正人CEO（以下、谷）：「ステュディオス トウキョウ」は、「ヨウジヤマモト（YOHJI YAMAMOTO）」や「アンダーカバー（UNDERCOVER）」など、日本が誇る老舗ブランドをセレクトしてきた。結果、海外での「ステュディオス トウキョウ」は30〜40代の富裕層に売れている。この層により響く商品を原宿でも強化しようと考えた。現在、原宿地域の店舗において、インバウンド比率は40〜50%程度。今回オープンする「ステュディオス トウキョウ」においては70%を想定する。

WWD：具体的にどのような商品ラインアップになる？

谷：世界で戦う日本ブランドのチャンピオンリーグのようなイメージ。「ヨウジヤマモト」や「アンダーカバー」「ホワイトマウンテニアリング（WHITE MOUNTAINEERING）」といった厳選した約10ブランドを並べる。バイイングは、海外の店舗を担当するチームに任せる。日本客向けの店舗は客層を思い浮かべながらセレクトする“マーケットイン“の考え方が軸だが、訪日客向けにはスタッフの見せたい商品に重きを置いた“プロダクトアウト型“で勝負する。店舗スタッフも中国語か英語が必ず話せる人員をそろえた。

WWD：TOKYO BASEはLINEを使った接客などをいち早く取り入れてきた。そうした接客で訪日客の顧客化も進んでいる？

谷：当社がLINEによる接客を始めた当時は、驚かれることもあったが、地方の店では当たり前に行われてきたこと。 そうしたスタッフとお客さまの強いつながりがあったからこそコロナ禍でも業績を大きく落とさずに済んだ。訪日客に対してもその接客スタイルは変わらず、ウィーチャット（微信、WeChat）などの海外アプリを使って顧客管理を徹底している。スタッフがお客さまのクローゼットの中身を把握した上で、より踏み込んだスタイリング提案などができている。

WWD：スーベニアショップ「グッドエディッション」の狙いは？

谷：日本ブランドのスニーカーやバッグ、アクセサリーといったファッション雑貨を中心にそろえる。大事にしているのは、東京らしさ。さまざまな年代や文化、テイストの入り混じったいい意味でカオスな品ぞろえにこだわる。仕入れブランドの中で小物が充実していても、服が主軸の既存の業態では扱えないことも多々あった。主な狙いは訪日客だが、東京に旅行に来た人や友人にプレゼントを探しに来た人などにも楽しんでもらえるはず。ターゲット層をあえて絞らず、間口を広げる役割もある。6月には京都にも出店予定だ。

創業地は売上高1億円から20億円稼ぐ場所に

WWD：「ステュディオス」原宿本店の通りには7店舗固めた理由は？

谷：参考にしているのは、地方の店。地方の面白い店は、普通の商店街にどんどんドミナント出店して、そこだけファッション好きが集まるような場所に変えてしまう。僕たちも世界の地方店のような感覚で、原宿でそれを体現したい。

WWD：路面店出店はリスクも大きい。

谷：自らの退路を断つ意味が大きい。それだけの意気込みを持って出店している。加えて僕たちが大事にしている、マニュアルではない人間味のある接客は路面店の方が生きてくる。社内的にもさまざまなメリットがある。路面店は離職率が圧倒的に低く、人材が育つ傾向にある。商業施設の中の店舗に比べて営業時間が短く、朝から晩まで同じチーム体制で運営できることも大きいだろう。近くに同じ条件で戦う同僚の店があることで、競争原理がうまく働いている。

WWD：原宿にこだわる理由は？

谷：僕は大学進学を機に静岡県の浜松から上京した。そのときの原宿の衝撃がやっぱり忘れない。藤原ヒロシさんやNIGO®さんたちが作っていた裏原のコミュニティーがファッションを好きになったきっかけで、ストリートから生まれるファッションのかっこよさに感化された。以来、僕にとって原宿は特別な場所。原宿で商売を始めて20年近く経つが、これからもファッションやカルチャーが生まれる街としての原宿の発信力は廃れないと信じている。

「ステュディオス」が今の場所に１号店を出したのは、2007年4月。当時自分はバイイングや店長も務めながら、看板を持って外に出て、汗だくになりながら客の呼び込みもやっていた。原宿店の営業が終わった後に、スタッフみんなに「この通りをうちの店舗で全部埋めてやるから」と冗談のつもりで話していた。当時の売り上げは頑張って年間1億円。それが今や原宿本店だけで4億円を売る店になった。周辺の店舗も合わせればこれから20億円を超えていく。もちろん本気で全部埋めるにはまだまだ時間がかかるが、あのときの言霊があるから、挑戦を続ける使命感がある。

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TOKYO BASEは、「グローバル旗艦店」と位置付けるインバウンド向け業態「ステュディオス トウキョウ（STUDIOS TOKYO）」の日本初となる店舗と、スーベニアショップの新業態「グッド エディッション(GOOD EDITION)」の1号店を、「ステュディオス（STUDIOUS）」原宿本店の向かいに3月1日にオープンする。

神宮前4丁目の一角には「ステュディオス」からカジュアルブランドを切り出した「ステュディオス セカンド（STUDIOS　2nd）」、ストリートブランドを集めた「ステュディオス サード（STUDIOS 3rd）」、ウィメンズ業態「ステュディオス ウィメンズ（STUDIOS WOMENS）」、昨年9月に始動した若年層に向け業態「コンズ（CONZ）」などの路面店が並ぶ。さらに今秋には「コンズ」のウィメンズ業態も出店する計画で、TOKYO BASE の計8店舗が数十メートルの範囲に集結する。谷正人最高経営責任者（CEO）に出店の狙いを聞いた。

「ステュディオス トウキョウ」はインバウンド比率70%を想定

WWD：「ステュディオス トウキョウ」はこれまで中国、香港、ニューヨークと海外での展開に力を入れてきた。今日本で出店する狙いは？

谷正人CEO（以下、谷）：「ステュディオス トウキョウ」は、「ヨウジヤマモト（YOHJI YAMAMOTO）」や「アンダーカバー（UNDERCOVER）」など、日本が誇る老舗ブランドをセレクトしてきた。結果、海外での「ステュディオス トウキョウ」は30〜40代の富裕層に売れている。この層により響く商品を原宿でも強化しようと考えた。現在、原宿地域の店舗において、インバウンド比率は40〜50%程度。今回オープンする「ステュディオス トウキョウ」においては70%を想定する。

WWD：具体的にどのような商品ラインアップになる？

谷：世界で戦う日本ブランドのチャンピオンリーグのようなイメージ。「ヨウジヤマモト」や「アンダーカバー」「ホワイトマウンテニアリング（WHITE MOUNTAINEERING）」といった厳選した約10ブランドを並べる。バイイングは、海外の店舗を担当するチームに任せる。日本客向けの店舗は客層を思い浮かべながらセレクトする“マーケットイン“の考え方が軸だが、訪日客向けにはスタッフの見せたい商品に重きを置いた“プロダクトアウト型“で勝負する。店舗スタッフも中国語か英語が必ず話せる人員をそろえた。

WWD：TOKYO BASEはLINEを使った接客などをいち早く取り入れてきた。そうした接客で訪日客の顧客化も進んでいる？

谷：当社がLINEによる接客を始めた当時は、驚かれることもあったが、地方の店では当たり前に行われてきたこと。 そうしたスタッフとお客さまの強いつながりがあったからこそコロナ禍でも業績を大きく落とさずに済んだ。訪日客に対してもその接客スタイルは変わらず、ウィーチャット（微信、WeChat）などの海外アプリを使って顧客管理を徹底している。スタッフがお客さまのクローゼットの中身を把握した上で、より踏み込んだスタイリング提案などができている。

WWD：スーベニアショップ「グッドエディッション」の狙いは？

谷：日本ブランドのスニーカーやバッグ、アクセサリーといったファッション雑貨を中心にそろえる。大事にしているのは、東京らしさ。さまざまな年代や文化、テイストの入り混じったいい意味でカオスな品ぞろえにこだわる。仕入れブランドの中で小物が充実していても、服が主軸の既存の業態では扱えないことも多々あった。主な狙いは訪日客だが、東京に旅行に来た人や友人にプレゼントを探しに来た人などにも楽しんでもらえるはず。ターゲット層をあえて絞らず、間口を広げる役割もある。6月には京都にも出店予定だ。

創業地は売上高1億円から20億円稼ぐ場所に

WWD：「ステュディオス」原宿本店の通りには7店舗固めた理由は？

谷：参考にしているのは、地方の店。地方の面白い店は、普通の商店街にどんどんドミナント出店して、そこだけファッション好きが集まるような場所に変えてしまう。僕たちも世界の地方店のような感覚で、原宿でそれを体現したい。

WWD：路面店出店はリスクも大きい。

谷：自らの退路を断つ意味が大きい。それだけの意気込みを持って出店している。加えて僕たちが大事にしている、マニュアルではない人間味のある接客は路面店の方が生きてくる。社内的にもさまざまなメリットがある。路面店は離職率が圧倒的に低く、人材が育つ傾向にある。商業施設の中の店舗に比べて営業時間が短く、朝から晩まで同じチーム体制で運営できることも大きいだろう。近くに同じ条件で戦う同僚の店があることで、競争原理がうまく働いている。

WWD：原宿にこだわる理由は？

谷：僕は大学進学を機に静岡県の浜松から上京した。そのときの原宿の衝撃がやっぱり忘れない。藤原ヒロシさんやNIGO®さんたちが作っていた裏原のコミュニティーがファッションを好きになったきっかけで、ストリートから生まれるファッションのかっこよさに感化された。以来、僕にとって原宿は特別な場所。原宿で商売を始めて20年近く経つが、これからもファッションやカルチャーが生まれる街としての原宿の発信力は廃れないと信じている。

「ステュディオス」が今の場所に１号店を出したのは、2007年4月。当時自分はバイイングや店長も務めながら、看板を持って外に出て、汗だくになりながら客の呼び込みもやっていた。原宿店の営業が終わった後に、スタッフみんなに「この通りをうちの店舗で全部埋めてやるから」と冗談のつもりで話していた。当時の売り上げは頑張って年間1億円。それが今や原宿本店だけで4億円を売る店になった。周辺の店舗も合わせればこれから20億円を超えていく。もちろん本気で全部埋めるにはまだまだ時間がかかるが、あのときの言霊があるから、挑戦を続ける使命感がある。

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昨年末、東京・あきる野の自然に包まれたラグジュアリーヴィラ「風姿」が、建築アワード「ワールド・アーキテクチャー・フェスティバル（WAF）」スモール・プロジェクト部門の最高賞を受賞し、国内外で注目を集めている。

「風姿」の特徴は伝統技術と現代の建築構造を融合させたデザインと、自然と一体化するアウトドアリビングだ。窓や壁、柱をほぼ排した開放的な空間は、自然の中に溶け込むように設計され「内と外の境界が曖昧になる」感覚を生み出している。

地域文化を深く理解した里山料理や風土と革新が融合した体験を提供していることも魅力の１つで、物に頼らずに存在感を際立たせる空間デザインによって、「何も無いラグジュアリー」を五感で感じることができる。

髙水謙二「風姿」オーナーと建築家の手塚貴晴に建築デザインの背後にあるコンセプトと思想、ラグジュアリーやホスピタリティーの真髄について話を聞いた。

PROFILE: （右）髙水謙二／「風姿」オーナー （左）手塚貴晴

PROFILE: 右：東京都あきる野市で2024年3月にオープンした1日1組限定のラグジュアリーヴィラ「風姿（ふうし）」のオーナー。多摩で半世紀以上愛される里山料理「黒茶屋」、古民家を改装した懐石料理＆ギャラリー「燈々庵（とうとうあん）」も運営。山の幸を活かした本格料理が自慢で、「風姿」では自然・風土・文化・食を五感で味わえる空間を提供。地域の歴史的建造物を活かし、未来へと受け継ぐことを使命としている 左：手塚建築研究所創設者。OECD(世界経済協力機構)とUNESCOにより世界で最も優れた学校に選ばれた 「ふじようちえん」を始めとして、子供の為の空間設計を多く手がける。 近年ではUNESCOより世界環境建築賞(Global Award for Sustainable Architecture)を受ける。手塚貴晴が行ったTEDトークの再生回数は2015年の世界7位を記録。 国内では日本建築学会賞、日本建築家協会賞、グッドデザイン金賞、子供環境学会賞などを受けている。手塚由比は文部科学省国立教育政策研究所において幼稚園の設計基準の制定に関わった。 現在は建築設計活動に軸足を置きながら、OECDより依頼を受け国内外各地にて子供の環境に関する講演会を行なっている。その子供の環境に関する理論はハーバード大学によりyellowbookとして出版されている

――「風姿」を手掛けるにあたって、どのような対話を重ねていったのでしょうか?

髙水謙二（以下、髙水）：長年飲食業にいる中で形や思想を歴史に残したいと考えるようになり、「あきるので何かできないか？」と漠然と思い始めました。最初から綿密な計画があったわけではなく、感覚的に構想を練りあげ手塚さんにご相談しました。

自然と共生して風が吹き抜け、時間とともに美しく変化していく建物。伝統的な和風建築をそのまま再現するのではなく、かといって洋風にも寄らない。奇をてらっていないデザインの新しいかたちを模索しました。

私が自然との調和を常に意識しているのは、そこに人が心地よさを感じるからです。京都や奈良の建築には、経年変化を楽しむことができる素材が使われていて、それが人の心を落ち着かせ、美しさを感じさせます。

手塚貴晴（以下、手塚）：和でも洋でもなく、古くも新しくもなく、自然に溶け込む風のような空間。しかし、壊れては困るので、とても難しいプロジェクトでした。核となる考えは「消えること」です。

能の「うつせみ（空蝉）」という概念は人間の存在は現世でも仮の姿であり、死後もまた本質ではないことを示しています。建築もまた、ただ存在するものではなく、人が去りゆく場としての意味を持ちます。

「風姿」は、建物の中にいても外の風を感じられる空間です。人は「内」と「外」のどちらかに留まるのではなく、その間を行き来しながら自分の居場所を探します。

この場で人がどう感じ、どう過ごすかを考えた結果、何度でも訪れたくなる場所を目指しました。

――「表」と「裏」はどのように定義されるでしょうか？

髙水：旅館へ行くと「うちの裏にはきれいな川が流れています」などとよく聞きますが、川のような美しい景観がある側こそ「表」です。

美しい景観の一部である川が多くの旅館では「裏」として扱われ、コンクリートむき出しの壁や時にはビールケースが無造作に置かれていることもあります。

ただ、本来のあり方はどちらが「表」か「裏」かにとらわれず、どの方向から訪れても心地よい空間が広がっていることだと思っています。

手塚：日本には「室礼（しつらい）」という言葉があります。例えば、茶室のように、最小限の仕切りや屏風だけで空間を作る。これは単なるシェルターではなく、人が自然とどう向き合うかを考える場です。快適な空間の高級ホテルは世界中にありますが、本当のぜいたくは、自分の居場所を自然の中で見つけられる場所です。

――「何も無いデザイン」とは、どのようなものでしょうか？

手塚：例えば、軒先を少し下げることでその先の風景が自然と目に入ってくる。多くの人は軒先の存在を意識せず、ある瞬間に気付くかもしれない。それが何も無いデザインの仕掛けの1つです。建築が主役になるのではなく、本来は「そこに存在しないように感じられること」が理想です。人や自然と調和し、場の魅力を引き立てることが大切です。

髙水：でき上がってみると、思いもよらないことが起こる場合があります。手塚さんの頭の中にはあったと思いますが、雨が降ると28mの軒先から一斉に水が滴り落ち、“雨のカーテン“がかかる。

軒先の高さは床面から1.5mなので、人の目線の高さで秋川渓谷を屏風絵のように切り取ることができます。ですので、ここでは雨や雪も風情になります。

――一番困難だったことは何ですか？

手塚：先程お話ししたように、見えないものを作ることはとても難しかったですね。それに、普段は建築基準法や道路の規制などがありますが、そういったことが一切ない。制限がないからこそ生まれる美しさを考えた時、まるで砂漠の真ん中に放り出されて、「さあ、何とかしろ」と言われるような難しさを感じました。

髙水：もし手塚さんが砂漠の真ん中に建物を作るとしたら、きっと砂漠そのものを見せるのではなく、一番美しく夕日が見える場所を切り取って、意図的に制約を作るでしょう。制約のない場所でも、あえて制約を設けてその中に美を作り出すことが大切です。

――ラグジュアリーをどのように定義されますか？

髙水：「ラグジュアリーとは何か？」をよく考えます。豪華なシャンデリアやインテリアのあるホテルは、確かにラグジュアリーかもしれませんが、私たちが目指すのは何百年、何千年前に作られた文化とは具体的になんでしょうか？と特注のベッドやソファを組み合わせ、特別な空間を生みだすこと。

便利さや効率ばかりを求める日常から少し離れ、風とともに歩き、自分のリズムを取り戻すことがラグジュアリーだと思っています。風は目に見えないけれど確かにそこに存在し、私たちの肌に触れ、木々を揺らし、空気を運んでいく。お金があれば何でも手に入る時代だからこそ「何もない」ことに価値がある。何もないからこそ、ここが自分に向き合える場所になるんです。

手塚：この建築は、関わったすべての人の心が込められた本当にぜいたくな場所です。普段の仕事では感じられない充実感から、完成した時に私のアシスタントが感動して涙を流したくらいです。私達のチームが書いた図面は3000枚にも及び、超高層ビルを設計するほど膨大なエネルギーを注ぎました。髙水社長の情熱が皆の心を動かして、誰もが夢中になって取り組んだ結果です。

――手塚さんが、多摩・あきる野に感じた魅力はなんでしょうか？

手塚：一番興味を持ったのは、髙水さんの存在です。何もないところに「黒茶屋」を作り、半世紀以上の歴史を築いてきた。髙水さんは文化を作ろうとしていますし、そういう「ゼロから何かを作る人」に惹かれます。私が仕事をしている「ふじようちえん」の園長先生、やホームレス支援をしている奥田知志さんにも共通するのは1人で始めたこと。そういう人たちは、何か特別な力を持っているんですよね。

私は、髙水さんを“多摩の魯山人“だと思っています。魯山人は、「黄金の茶碗は作ろうと思えば作れる。でも、それよりも土の風合いにこそ価値がある。どんなものにでも意味を持たせることができるかどうかが重要だ」と言っています。そういう視点を持つことが大事です。陶芸家であり、料理家でもあり、さまざまなことに関わった幅広い視野が、彼の作品の魅力につながったのではないかと思います。髙水さんと話していると、庭から建物、食の話まで、次から次へと話題が広がるので専門的に１つを突き詰めるだけではなく、広い視点で物事を見ていくことも重要です。

髙水：私は何の専門家でもありません。何もなかったから、デザインも建築も花もお茶も料理も自分でやるしかなかった。先生もいないから自然を見て学びました。なので、魯山人と呼ばれるのは恐れ多いですね。

いつも考えているのは、装飾を抑えた洗練された美です。お客さまがどんな服装で訪れるか、この空間でどう過ごすかなどを想像し、その上でおもてなしを考えること。例えば、料理では視覚的に余計な要素を取り除くことで、その存在がより引き立ちます。

手塚：あきる野の魅力は定番の観光ではなく、「人に会うこと」です。地元の人々とのつながりや温かさこそが価値であり、このそばにある古い神社も地元の人たちが大切にしてきたからこそ、場所そのものに意味が生まれるのです。

――ホスピタリティーに必要な心構えを次世代にどのように伝えますか？

髙水：ホスピタリティーというと「親切」「思いやり」といった言葉が浮かびますが、本当に大切なのは、もっと小さなこと。先日、風邪をひいてドラッグストアでトローチを買ったとき、店員さんが「喉が痛いんですか？ 早く良くなるといいですね」と声をかけてくれて、外まで見送ってくれた。そんな小さな一言に人は感動するものです。

ホスピタリティの真髄は、大きな仕掛けや感動を生むものではなく、小さな心配り。私たちのお客様は一流のサービスを知っているので、さまざまな期待を持っています。その期待を超えて「ここは特別だ」と感じていただけるおもてなしを大切にしています。

――次世代に伝えるべき建築に欠かせない価値は何ですか？

手塚：私は大学教授でもあります。学生には建築をファッション誌を眺めるように見てはいけないと伝えています。なぜなら、建築は少なくとも完成する10年以上も前に建築家が考えたものであり、すでに“過去の姿“だからです。さらに、完成しても嫌なら壊されてしまう可能性もあります。本当の勝負は少なくとも50年後、100年後にどうなっているかです。それは、多くの人が「この建築は素晴らしい」と思い、大切に残されたものです。構造がしっかりしていても意味がなければ残りません。

ルイス・カーン（Louis Kahn）の建築は、今も住居として大切に使われています。彼の設計した家を訪れると、冷蔵庫にはベタベタとポストイットが貼られ、暮らしの気配が溢れている。それを見たとき、「こういう建築を作りたい」と思いました。自分が居なくなった後も、自分の作品が長く愛され続けるほど幸せなことはない。「風姿」は、そんな想いで作っています。建築は、お金をかければ残るものでもありません。それは、髙水さんの仰るホスピタリティーに通じるのかもしれませんね。

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「アボード・オブ・スノー（ABODE OF SNOW）」は、米ファッション誌「ザ・ラスト・マガジン（The Last Magazine）」の編集長だったテンジン・ワイルド（Tenzin Wild）と、同氏の妻であり、モデル、俳優として活動する岡本多緒が、2020年に立ち上げたアウターウエアブランドだ。ワイルドのルーツであるチベットとヒマラヤの文化や伝統を背景に、岡本がライフワークとして取り組む環境活動を融合したファッションアイテムを提案している。現在、ロンハーマンや伊勢丹新宿本店など20店舗以上で取り扱う。昨年から拠点を東京に移した2人に、モノ作りの哲学などを語ってもらった。

ルーツのチベットへの思い
“責任あるモノ作り”への挑戦

WWDJAPAN（以下、WWD）：改めて、ブランドを立ち上げたきっかけを教えてください。

テンジン・ワイルド（以下、ワイルド）：私はスイス人の父とチベット人の母の間に生まれました。母はチベットで生まれ、その後スイスに移住した最初の難民^※の一人です。私自身はスイスで生まれ育ちましたが、2005年に初めてチベットを訪れ、その土地や文化の美しさに深く感銘を受けました。チベットといえば政治的な話題にフォーカスされがちですが、編集者としての経験を生かし、ファッションを通じて私のルーツであるチベットやヒマラヤの文化・伝統を伝えたいと思いました。

^{※1950年代に中国がチベットを侵略し、多くのチベット人が弾圧を逃れるため、インドやネパール、スイス、アメリカなどに移住した}

WWD：ブランド名の由来は？

テンジン：“ヒマラヤ”は古代サンスクリット語で“雪の棲家”という意味で、ヒマラヤ山脈の人々の暮らしを指します。それを英語にし、「アボード・オブ・スノー」と名付けました。

WWD：テンジンさんの思いを聞いて、多緒さんはどのように感じましたか？

岡本多緒（以下、岡本）：私自身、環境問題への意識が高まる中で、ブランドを立ち上げることがモノを増やすことにつながるのではないかと悩むこともありました。しかし、チベットの人々や、テンジンのようにルーツを持つ人たちが、自らの文化を消失する危機にひんしていることを知り、それを政治的ではない視点から発信したいという彼の思いに共感するようになりました。一からブランドを立ち上げるのであれば、責任あるモノ作りを徹底したいと話し合い、コロナ禍での新しい挑戦に不安もありましたが、手探りで始めてみようと奮起しました。

素材への徹底したこだわり
ニット以外は全て日本産

WWD：アウターウエアからスタートした理由は？

岡本：チベットは平均標高約4500メートルで、富士山の頂上（3776メートル）にいるような寒冷地です。常に厚着をしている住人たちを見て、アウターウエアとの親和性を感じました。

WWD：生産背景は？

ワイルド：17年頃からリサーチを始め、最初にニューヨークでサンプルを作ってみたのですが、満足できる品質には至りませんでした。ちょうどその頃、私が手掛けていた雑誌「ザ・ラスト・マガジン」で、「マメ クロゴウチ（MAME KUROGOUCHI）」の取材をしていて、デザイナーの黒河内真衣子さんが岡山県の工場を紹介してくれました。その縁で、日本での生産を始めました。

岡本：現在、縫製は日本とネパールの家族経営工場2つにお願いしています。実際に足を運んでみたところ、どちらも一緒に仕事をしたいと思える環境が整っていました。

WWD：素材はどのように選んでいますか？

岡本：ニットにはヒマラヤ山脈に生息するヤクのウールを使用しています。ヤクは換毛期に自然に毛が抜け落ちるため、動物を傷つけることなくウールを収穫できます。また、ヤクは草を根こそぎ食べず、草原が蘇りやすいため、環境にも優しいと言われています。遊牧民の生産者からヤクウールを購入していますが、トレーサビリティーにはまだ課題があり、現状エリアの特定が完全にできていない点がもどかしいです。

ニット以外は日本の素材にこだわっています。リサイクル素材を選んでおり、今シーズン特に気に入っているのは、昆布のようなハリのある手触りが特徴の“コンブ”。私たちのブランドでは“100%再生でき、循環する素材”を選んでいます。

ワイルド：また、オーガニック素材も少しずつ取り入れています。デニムにはオーガニックコットンを使用し、今シーズンはリサイクルウールを使ったアイテムも企画しています。

WWD：リサイクルダウンも使用していますよね。

岡本：全てのダウンアイテムには、羽毛製品を回収し、洗浄・精製加工した日本の“グリーンダウン（Green Down）”を使用しています。従来のバージンダウンは一度しか洗浄していないことが多く、アレルゲンが残ることがありますが、“グリーンダウン”は二度洗浄することで、きれいで軽やかな仕上がりになります。また、ダウンを封入するダウンパックにも通気性のいい素材を使用しているので、クオリティーが非常に高いです。この技術は海外でも驚かれます。

互いのキャリアで得た豊富な人脈
強力メンバーがサポート

WWD：デザインについては？

ワイルド：例えば、アイコンの“チュバ（CHUBA）”シリーズは、チベットの民族衣装であるチュバから着想を得たもので、ベストやトレンチコート、ジャケットのディテールにも取り入れています。最初は「伝統的すぎる」という声もありましたが、実際に袖を通してもらうことで、着回しやすいデザインであることが伝わりました。現在は日本人のデザイナーも一緒に仕事をしているおかげで、商品ラインアップを広げることができています。

WWD：ワイルドさんは編集者、多緒さんはモデルや俳優として活動してきたキャリアがブランド運営にどう生かされていますか？

ワイルド：ファッション業界に広いコネクションがあることですね。幸運なことに、私たちには相談できるデザイナーやCEOが身近にいました。また、私自身アートディレクターとして、多くのブランドに携わってきた経験によって、マーケティングやブランディングを理解しており、現在のブランド運営に役立っていると感じます。

岡本：私もフォトグラファーやスタイリストなど、業界に知人が多くいたことが大きかったです。一方で、モデル時代には気付けなかった生産側の立場も理解できるようになりました。ブランドの大小関係なく、一着一着丁寧に作られていることに気付かされ、今改めてモノ作りに対する感謝の気持ちを大切にしています。

WWD：ブランドのアイコンキャラクター“イエティ”はどのように生まれた？

岡本：私がデザインしたんです。ブランド名にちなんで雪男のイラストをいろいろと描きながら要素をそぎ落としていき、シンプルな “イエティ”が完成しました。

^{“イエティ”をアニメーション化して、環境問題について伝えるビデオを制作}

2人が描く未来のビジョン
モノを作ることへの矛盾を乗り越え

WWD：現在のビジネスについては？

ワイルド：セールスは、ウィメンズはショールーム リンクス（Showroom Links）と、メンズはランヴェール（L'envers）と契約してサポートを受けています。現在はロンハーマン（Ron Herman）やスーパー エー マーケット（SUPER A MARKET）、スティーブン アラン（Steven Alan）をはじめとする20店舗で販売しています。24-25年秋冬シーズンからは、伊勢丹新宿本店での取り扱いもスタートしました。ブランドの認知度を広げる機会をもっと増やしたいです。

WWD：今後挑戦したいことは？

ワイルド：いつか店舗を構えたいですね。「アボード・オブ・スノー」では、商品にとどまらず、チベットをはじめ、ブータンやネパールといったヒマラヤ周辺地域の美しい文化や伝統を伝えていきたいです。旅行や食、アート、レジャーといったエディトリアル的要素を取り入れ、それらが自然につながるようにしたい。構想としては、他社の素晴らしいブランドも店舗で紹介したいと考えています。

岡本：私は、環境問題についてもっと関心を広げてもらえるよう力を入れていきたいです。例えば、ヒマラヤ山脈から採水される水は、アジアの多くの人々にとって重要な水源です。しかし、気候変動の影響で雪が溶け出し、地域の人々の生活や自然環境に深刻な影響を与える恐れがあると言われています。今後は、こういったストーリーも伝えていきたい。商品を通して環境問題を伝えることには矛盾があるかもしれません。でも、衣食住は人間にとって欠かせないもの。より良い選択肢を提示できるように心掛けていたいです。

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大丸松坂屋百貨店が運営するファッションレンタルのサブスクサービス「アナザーアドレス（ANOTHER ADDRESS）」が3月で5年目を迎える。サービススタート当初は、海外のデザイナーズブランドの服などがレンタルできる点に注目が集まったが、クリエイターに光を当てたり、業界のサステナビリティに一石を投じたりと、ファッションレンタルの枠を超えた広がりを見せている。

「アナザーアドレス」はこのほど、同サービス主催のファッションデザインコンテスト「ループアワード」の表彰式を東京・代々木第一体育館で実施した。レンタルを繰り返し、役目を終えた古着をリメイクした作品のできばえを、プロデザイナー部門と学生／アマチュア部門に分けて審査。総合グランプリと部門賞を表彰した。

表彰式の会場となった代々木第一体育館では、14〜16日にかけ、ファッションやアート、ライフスタイルなどの事業者やクリエイターなど約400組が出展する祭典「ニューエナジートウキョウ」が開催された。「アナザーアドレス」はブース出展も実施し、環境省に採択された衣類のアップサイクルプロジェクト「roop」やその成果のパネル展示、アパレル廃材を使用したアート作品の展示・制作体験コーナーなども設けた。

表彰式の前日、「これほど大掛かりのイベントは初めて。昨日は徹夜だった」と赤い目をこすっていた事業責任者の田端竜也氏。会場でサービスの展望を聞いた。

WWD：今回の取り組みの背景について。

田端竜也「アナザーアドレス」事業責任者（以下、田端）：まず、このイベント自体で収益を上げるつもりは毛頭なく、あくまで「アナザーアドレス」の取り組み、その背景にあるパーパスの認知活動が目的です。

今回のイベントは、環境省によるカーボンニュートラルに向けた民間事業との連携プロジェクト「デコ活」の支援を受けています。“デコ活”はこれまでの“クールビズ”みたいにスーツを脱ぎなさい、エアコンの温度を下げなさい、とあれこれ指導するのではなく、「消費者が本当にいいと思って使った商品やサービスが、実は環境にもいいものだった」というような企業の取り組みを、国の補助金を使って支援するものです。

「アナザーアドレス」はその1号案件として採択されました。補助金のおかげで、今回のイベントは当社からの資金の持ち出しはなく開催できています。

WWD：なぜサステナビリティに力を入れるのか。

田端：サステナビリティは「アナザーアドレス」の後付けのコンセプトではなく、サービスの根幹です。僕たちの調査では、概算ではあるものの、「アナザーアドレス」の利用者は服を買う数が年間で13着減ったというデータがあります。もちろん、服の配送やクリーニングにはコストがかかりますが、それを差し引いても、1人あたり年間250kgのCO2排出抑制につながっている計算です。また数字には表れにくいですが、消費者の購買行動にもいい影響を与えているはず。安価な服を買ってすぐに捨てるのではなく、「長く使えるいい服を着る」という意識が広がっていると感じます。2年前には、レンタルで汚れた服を染め直したり、パッチワークしたりして販売する「リアドレス」というオリジナルブランドも始めましたが、お客さまからは非常にいい反応をいただけています。

ファッションレンタルの過渡期に
百貨店のバックボーンが生きる

WWD：ファッションレンタル市場も過渡期にある。

田端：市場の成熟につれ、サービスの選別・淘汰も進んでいるのは事実でしょう。有力レンタルサービスだった「エディスト クローゼット」も昨年サービスを終了してしまいました。その中で、改めて感じるわれわれの強みというのは、大丸松坂屋というバックボーンの存在です。

サービス立ち上げ当初は、ブランド側もファッションレンタルというサービスや仕組みに懐疑的で、「自分たちのブランドの価値が毀損するのでは」と及び腰でした。それでも、「大丸松坂屋さんなら」と信頼感から協力してくれたケースも多かったんです。それから、僕らはブランドから買い取った服をレンタルしているため、事業の拡大に伴う商品在庫・バリエーションの拡充には多額の資金が必要になります。百貨店の潤沢な資本力はすごく心強かったです。

正直、「百貨店のオールドファッションなイメージがサブスクサービスの足枷になるのでは」と懸念していました。「サブスクなんてやってどうなるんだ」と周りからあれこれ言わるだろうなとも。しかし今では会社が一番の理解者であり、応援者だと感じています。今回の「ループアワード」の審査員である宗森（耕ニ・大丸松坂屋百貨店社長）も、開催をとても楽しみにしてくれていました。

「助けられた」百貨店を
いつかは「助ける」存在に

WWD：課題は？

田端：イノベーター層やアーリーアダプター層、いわゆる時代の流れに敏感な人たちには、一定程度浸透してきたと実感しています。ただその先にあるキャズム（市場の溝）を超えて一般層に広げるには、まだまだ認知が足りない。オンライン完結型のサービスとして運営してきましたが、やはり画面越しだけでは伝わりきらない部分もあると感じています。だからこそ、今回のようなリアルイベントもそうですし、僕たち百貨店には「店舗」という強い武器があるのだから、オフラインでのアプローチにも積極的に取り組んでいきたいですね。

また、BtoBの領域にも可能性を感じています。ブライダル会社やイベントの企画会社などと提携し、結婚式場や客船のクルーズパーティなどで衣装のレンタルサービスが提供できれば、新たな利用シーン・顧客層の開拓につながると考えています。

WWD：展望は。

田端：現在の登録者数は25万人。実際の利用者数はこれより少ないですが、これまでに貸し出した服の総数はのべ430万着を超えています。ただ、事業としてはまだ赤字。この中期経営計画の期間（〜27年2月期）に、まずは単月黒字までもっていきたいと思っています。

2030年、あるいは2040年になるかもしれないですが、将来的に服を「買う」と「借りる」を使い分けるのが当たり前になった社会で、「アナザーアドレス」がファッションレンタルサービスの中で真っ先に思い浮かぶでありたい。大丸松坂屋の百貨店事業を「食っちゃうぞ」くらいの意気込みで事業を大きくする。さっきは「助けられた」と言っておいてなのですが（笑）。そしていつか、「アナザーアドレスがあってよかった」と言われるようになって、恩を返したいですね。

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初主演作「ケンとカズ」（2016年）でさまざまな映画賞の主演男優賞を受賞して脚光を浴びた俳優の毎熊克哉。話題作への出演が続く中、最近では大河ドラマ「光る君」に出演。映画「東京ランドマーク」（24年）のプロデュースと配給を手掛けるなど幅広い分野で活動してきた。そんな中、最新主演作「初級演技レッスン」で演じるのは、廃工場で演技レッスンをする謎の男、蝶野穂積。蝶野からレッスンを受ける少年、野島一晟（岩田奏）。一晟の担任教師の平沢千歌子（大西礼芳）は、レッスンを通じて不思議な体験をする。初長編監督作「写真の女」（20年）が海外でも高い評価を受けた串田壮史監督が独特のタッチで登場人物たちの内面を浮かび上がらせていく。毎熊はこのユニークな作品にどんな風に挑んだのか。そして、演技に対する向き合い方について話を聞いた。

「初級演技レッスン」で蝶野を演じて

——「初級演技レッスン」は不思議な話ですね。現実と虚構、現在と過去、いろんな要素が複雑に絡み合いながら、3人の登場人物が抱えている葛藤を描き出していきます。

毎熊克哉（以下、毎熊）：完成した映画を観るより、脚本で読んだ時の方が、もっと分からなかったかもしれません。脚本を読んだだけでは、一体、どういう映画になるのか予測不可能でした。でも、僕は串田監督の作品は前から拝見していて独自の映像表現に惹かれていたので、この物語の予測不可能なところに魅力を感じたんです。串田監督はどんな風に撮るんだろうってワクワクしていました。

——毎熊さんが演じた蝶野穂積は全身黒ずくめで、ロングコートを着て長髪という謎めいたキャラクターです。撮影に入る前に監督と役について何か話はされたのでしょうか。

毎熊：特にはしていないです。変に役作りはせずに謎の存在でいた方がいいと思いました。蝶野は死神かもしれないし、一晟や千歌子を導く存在なのかもしれない。謎があればあるほど観客が謎の部分を想像してくれると思いました。串田監督もそう思ったんじゃないでしょうか。

——蝶野は感情を外に出さず表情を変えません。そんな中で、毎熊さんのちょっとした仕草や歩き方、特に目の演技が印象的でした。

毎熊：隠せば隠すほど、隠しきれない一瞬が浮き立つ気がしていて。だから感情を極力出さない、というのは大事にしていました。僕は役者のくせに表情豊かなタイプではなくて、その代わりに目の変化だったりとか、そういった細かい演技が好きなんです。自分が映画を観ていて感動するのも、そういう一瞬を観た時なんですよね。だから、この作品に限らず、そういう演技は大事にしています。

呼吸の大切さ

——蝶野の演技レッスンを通じて、一晟や千歌子が抱いていた心のわだかまりがときほぐされていきます。まるで心理療法みたいだと思いました。

毎熊：確かにそうですね。「演じる」というのは、「役を作り上げる」というイメージが強いかもしれませんが、僕は自分の奥底に向かっていくことだと思っています。蝶野が２人に「ゆっくり呼吸をしなさい」と言いますが、呼吸というのはすごく大切なんです。日常会話をする時は呼吸が浅い。呼吸が浅いと動きも浅くなるし、集中力も弱い。だから演技をする前に呼吸を整えるのは重要で、発声の練習も滑舌よりも、まずは呼吸からなんです。身体をほぐすときもストレッチより先に呼吸を整える。呼吸を整えることで心と身体が繋がって演技も違ってくるんです。

——毎熊さんは役者をする前にダンスをされていたので、身体感覚に敏感なのかもしれないですね。

毎熊：ダンスでも呼吸のことは言われますね。呼吸がしっかりできていない状態で踊ると胃が痛くなる。身体が無理をしているんですね。ダンス以外の世界、例えば武道や音楽でも呼吸は大切なんじゃないかと思います。

——呼吸は全てに通じているんですね。蝶野、一晟、千歌子は、演技レッスンを通じて不思議な関係で結ばれていきます。そして、途中から素なのか演技なのか分からなくなっていく。そういう状態を毎熊さんをはじめ役者さんたちが実際に演じて、演技が何重にも重なっています。演じていていかがでした？

毎熊：僕以上に共演した2人の方が揺れ動いていたと思います。一晟は父親のことがあるし、千歌子も触れられたくないことがありますからね。特に千歌子とのシーンは難しかったです。映画の途中から蝶野と千歌子繋がりがあることが分かってくるじゃないですか。2人はお互いに自分を演じながらレッスンをしているんです。

——そんな3人が一緒に中華料理屋に入って食事をするシーンが心に残りました。3人それぞれが自分に欠けていたものを補い合っているようでもあり、家族のようにも見えました。

毎熊：僕もあのシーンは好きですね。気がついたら、3人はそれぞれ家族のように演じている。3人が一番いい演技をしている時なんだろうなって気がします。食事をした後、1人で去っていく蝶野の後ろ姿が寂しげなのも良いですよね。

人の心を動かす演技

——この映画は、演じることを通じて自分を発見する物語ですが、毎熊さん自身は、これまで受けた演技レッスンで印象に残っているものはありますか？

毎熊：演技の勉強を始めた時に千本ノック的な練習をやったんです。言われた演技をするんですけど、「違う。もう1回」って何度もやらされる。「こうしてみろ」という風に具体的なことは言ってくれないので、どうしたらいいのか分からなくなってパニックになるんですよ。頭が真っ白になって続けていると、突然、「それだ！」って言われるんです。その時に、これまでとは明らかに違うということが身体を通して分かりました。その経験は役者をやっていく上で大きかったですね。

——何が違ったのでしょうか？

毎熊：その違いを言葉にするのは難しいのですが、誰でも人に隠していること、見られたくないものがあると思うんですよ。それを人に見せるというのは裸になるより恥ずかしいことなんです。でも、演技を通じてそれを観た瞬間、人は感動する。要するに形で演技をするのではなく、心でやれということだと思います。方法を身につけるというか、心の扉を開けるということ。自分が役者を始めたばかりで技術がない時に、それが分かったのは良かったと思いますね。

——それにしても、人に見せたくないものを、毎回見せていくというのは大変なことだと思います。それでも役者を続けるというのは、得るものも大きいということなのでしょうか。

毎熊：そうですね。しんどいこともありますが、自分ではない誰かを演じることで、演技をしていなかったら出会えなかった自分の一面を発見できる。これまで目をそらしていたことにも向き合える。そうすることで自分が成長していくんです。それは演じることの豊かさだと思います。

——そういう話を伺うと、今回の映画のように役者ではない人たちも、演技を通じて自分が抱えていた問題と向き合えるかもしれませんね。

毎熊：演技はいろんなことに活用できると思います。子供たちとか会社勤めの方が演技のワークショップをやってみるのもいいんじゃないでしょうか。演技をというのは、役者に限らずみんな日頃からやっていることなんですよ。会社にいる時、家族といる時、恋人といる時、人はそれぞれ違う自分になっている。僕は役者を目指す人から演技について教えてほしいと頼まれても断っているんですよ。役者が役者に演技を教えるものではないと思うので。でも、別の仕事をしている人たちと一緒に、演技について深掘りしていくのは興味深いし、自分にも還元されるものが多い気がしますね。

——映画の中で思いがけないところでダンスシーンが出てきますが、ダンスを学んでいたことは、演技に何か影響を与えていますか？

毎熊：ダンサーは鏡をめちゃくちゃ見るんですよ。鏡で自分の動きを確認する。そこで大切なのは「フィルターをかけないこと」。人は勝手にフィルターで補正してしまうので、できている風に見えてしまうんですよね。でも、鏡をしっかり見て、そこに写っている自分を客観的に見るようにすることで、「あの人と同じ動きをしているのに、なぜ自分はかっこよくないんだろう」って気づく。それはちょっとした動きや、呼吸の置き方の違いなんですけど、そうやって客観的に自分の身体を見る訓練をしたのは、役者の仕事に役立っているかもしれませんね。

——これから役者を目指そうと思っている人、演技に興味を持った人に、こういうことを大切にした方がいい、というアドバイスはありますか？

毎熊：演技の仕方は人それぞれで、信じるものも違うし、全然違うタイプの演技でも感動する。演技に正解ってないと思うんです。だから、やり方を学ぶよりも、もっと本質的なものを大事にした方がいい。何に感動して、何にイライラして、何に笑うのか。自分の感情をしっかり知っておくことが大切だと思います。

——まず、自分自身としっかり向き合う。

毎熊：そうです。僕は役者をやる前、つまらない映画を何本か撮ったんです。なんで、こんなにつまらないんだろうと思ったら、全部自分が好きな映画のマネなんですよ。自分が本当に撮りたいものをカメラを通して見れていなかった。役者を目指すようになってからも、同じ壁にぶつかってしまって。自分がいいと思う「型」で映画を撮ったり、演技をしても面白いものはできないことに気づきました。「型」っていうのはいろいろとやっているうちに自然にできてくるものなんです。重要なのは自分にしっかり向き合うこと。自分を知ることが、一番感動するし、そうやってできたものが人の心を動かすんじゃないかと思います。

PHOTOS：MASASHI URA
STYLING：TAKAFUMI KAWASAKI
HAIR & MAKEUP：KANAKO HOSHINO

映画「初級演技レッスン」

■映画「初級演技レッスン」
2025年2月22日から渋谷ユーロスペース、MOVIX 川口ほか全国ロードショー
出演：毎熊克哉 大西礼芳 岩田奏
監督・脚本・編集：串田壮史
撮影監督：伴徹
音楽：MATTEO RUPERTO
制作プロダクション：Ippo／デジタル SKIP ステーション
制作協力：ピラミッドフィルム
製作：埼玉県／SKIP シティ彩の国ビジュアルプラザ
配給：インターフィルム
2024年／カラー／5.1ch／ビスタサイズ／90 分
© 2024 埼玉県／SKIP シティ彩の国ビジュアルプラザ
https://act-for-begi.com

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偶然ニューヨークで出合った藍染めに惹かれ、染色の修業先で見つけた文献から「歴史をさかのぼると日本で最も品質の高い藍を作っていたのは京都で、その産地が偶然にも地元の洛西であることを知った」という松﨑陸。約100年前に滅びた京藍復活のため900坪の畑を借りて、当時の栽培方法で京都原種の藍の栽培から取り組む。アート作品の販売、工房でのワークショップ、Tシャツなどの製品の制作・販売で生計を立て、2024年には大丸松坂屋百貨店が掲げる地域共栄活動「think LOCAL」の一環として、「ヴァレクストラ（VALEXTRA）」の京都祇園店開店に合わせてコラボレーションを行うなど、活動の場を広げている。

PROFILE: 松﨑陸／京藍染師・アーティスト

PROFILE: （まつざき・りく）1990年京都市洛西生まれ。大学で経営学を専攻。22歳の時にニューヨークで“ジャパンブルー”に出合い藍染作家を目指すことを決意。2015年野村シルク博物館で養蚕、手織り、和装を学ぶ。17年染司よしおか五代当主吉岡幸雄氏に師事。18年正倉院宝物復元に携わる。20年約900坪の畑を借りて京藍の栽培を開始。21年染司よしおか独立。22年京都市西京区大原野に工房を開く。23年妙心寺桂春院で個展を開催し、作品「京藍壁観図」を奉納。24年「ヴァレクストラ」や「カンサイヤマモト」とのコラボレーション製品を発表

古い文献から「京都の藍染めが最も優れていた」ことを知る

WWD：京都独自の藍染め「京藍」に出合ったきっかけは。

松﨑：染色工房「染司よしおか」で修業中に先生（吉岡幸雄氏）が、歴史を知ることや本物を見ることが大切だと言い続けてくれたことが大きい。工房にある文献を調べ始めると藍の栽培は安土・桃山時代に京都から兵庫、そして淡路、徳島に伝えられたと書かれていた。自分が取り組みたいと思っていた藍染めのルーツが地元京都にあることを知り胸が高鳴った。別の江戸後期の文献では、京都が質の高い藍を作り続けていたと書かれていた。さらに調べると、1700年に松尾芭蕉の弟子である服部嵐雪が江戸中期に江戸から京都へ上がったときの句に出合った。「嶋原の外も染るや藍畠」。京都の嶋原（洛中）の外は染まるほどに藍畑だらけだったという内容で、1712年発行の日本百科事典には「日本の藍は京都の洛外のものが最も優れていて、次に兵庫県の播磨が良い。次に徳島と淡路産」と記されていた。京都の藍が高品質だったことが歴史から読み解くことができた。

WWD：「京藍」の復活に取り組むに至った経緯は。

松﨑：松﨑家の家紋のルーツが岐阜の土岐氏にあり、土岐氏は水色の旗に家紋を入れて戦に出ていた。当時水色の藍を作れるのは京都だけだったことを考えるともしかしたら先祖は京藍を使っていたのではないか？と考え始めると胸が高鳴った。

また、236年前（1789年）に「京藍」を再興しようと命がけで活動した阿波屋宇兵衛の存在を知り、熱くなった。彼は当時徳島でさかんな藍の栽培方法（肥料に魚を使っていたこと）を口外すると処刑されると知っていたのに、京都に持ち帰り再興を目指してのちに処刑された人。京藍にまつわるさまざまな歴史を知り、復活させたいと強く思うようになった。

WWD：種は残っていたのか。

松﨑：日本の藍には10の品種があり、種は徳島県が保護していた。京都の原種を譲ってもらった。

WWD：「京藍」は他の藍と何が違うのか。

松﨑：栽培方法と色が違う。京都の藍はかつて「水藍」と呼ばれ水田で栽培していて、色も淡い。今の藍染めは紺色が主流だけど、当時の藍染めは淡い色が上品とされていてランクが高かった。淡い藍は染めむらが出やすいため難しいとされていたからではないか。

WWD：職人ではなくアーティストと名乗る理由は。

松﨑：僕の目的は「京藍」を復活させて次世代に残すこと。職人として活動をして「京藍」を残すことができるのか？「京藍」が残る可能性の一つが美術館や博物館に永久保存されること。アートとして京藍の痕跡を残すことができないか考えた。もちろん僕はクラフトマンだけど、職人よりもアーティストと名乗る方が強気で世界と戦えるんじゃないかと。かつては日本の職人の高い技術が安く買われるということもあったと思うから。日本が誇れるものは伝統工芸であり分かりやすいアイデンティティ、これを武器に日本人は世界と戦うべきだと思うし、伝統工芸の職人がこうなったらいいなという成功例になりたい。「わからせますよ」という気持ちだ。

WWD：「ヴァレクストラ」とのコラボはどのようにして始まったか。

松﨑：祇園の新店舗開店の際に京都の伝統工芸職人と協業した製品を作るために、京都の丹後ちりめんや提灯など何軒かの職人の工房を訪ねたうちの1軒だったと聞く。デザインチームが工房に来たときは、活動の説明をしたり「染めた生地が買えるのか」といった質問を受けつつ、その場で結論は出せないのでいったんイタリアに持ち帰るとなった。その時に「ダブルネームならやるスタンスだ」と伝えた。せっかく訪ねてきてくれたのだからと徒歩20分のところにある春日大社の第一の分社で784年に建立された大原野神社に行こうと誘い、境内にあるそば屋「そば切りこごろ」でそばを食べた。「そば切りこごろ」からは出汁がら(魚節)をいただいて藍畑の肥料に使っている。その一カ月後に「ぜひやりたい」とメールが届いた。僕のインスタグラムに公開している作品の中から希望がいくつか上がり、方向性を決めていった。

WWD：コラボ製品は「KYOAI」と発信されていた。

松﨑：実は当初は“ジャパンブルー”“インディゴ”など別の言葉を入れたいと話があったけれど、「KYOAI」にして欲しいとこちらから依頼した。僕は「京藍」を残したくて活動しているからそれがとても重要だった。

WWD：工房開設から3年。活動に広がりが出てきた。

松﨑：計算してやっていない。市場がどうではなく、発表した作品が当たれば市場にマッチしたのかと理解しているところだ。

WWD：現在の課題は。

松﨑：僕自身、お金に興味を持つことが必要だと感じている。その時々で作りたいものを作れたら個人的にはいいと思っているところがあるから。一方で工房が手狭になってきたし、今はアーティストのシェアギャラリー「大原野スタジオギャラリー」を活動拠点にしているが、作品を展示して藍染めができる単独の工房を構えたいと考えている。それには少なくとも3000万円が必要になる。水にこだわりたいから井戸も掘りたい。900坪の藍畑も一人で取り組んでいる。年を取ると畑仕事は難しくなるだろうし、人を雇わなければいけない時期に来たとも感じている。

WWD：洛西地区は京都市内にあっても少し町中から離れて、わざわざ立地でもある。地域文化として「京藍」を打ち出すような取り組みにも力を入れるのか。

松﨑：少しずつ巻き込み始めている。例えば、洛西高校の先生が新聞で紹介された僕の記事に共感してくれ、高校の生徒が「京藍」の畑の手伝いに来てくれるようになった。近所のネギ農家は今年から京藍を育て始める。まずは300坪から始めると聞いた。工房の候補地は近くでいい場所を見つけた。工房ができれば人に来てもらいやすくなるし、知ってもらえる機会が増える。

WWD：今、妙心寺塔頭養徳院の奉納する戸帳の制作に取り組んでいるとか。

松﨑：現在改修工事をしていて来年2月に完成する予定だ。戸帳を作りたいという話をいただき、これまでの養徳院の戸帳について調べた。すると直近では化学染料を使っていたが、260年前のものは藍染めや茜染めを用いた赤黄藍緑白の5色の織物でできていた。この先何百年も色褪せずに残る戸帳になるよう、700年前の藍染めを含め太古の方法を模索しているところだ。

WWD：今後取り組んでいくことは？

松﨑：1300年前の職人と戦いたい。日本で最古の藍染めは正倉院宝物館に所蔵されている縹縷（はなだのる）で、752年の大仏開眼会で用いられたものだった。これが1300年前に染められたのに色褪せていないんですよ。この時代の染色技術が最もすばらしかったのではないかと考えるようになった。江戸時代の技法は試したが色が褪せるし、さらに染色法を掘り下げると、蒅（すくも、藍の葉を乾燥させ発酵・熟成させてたい肥化したもの）が登場したのは約700年前の室町時代で、当時の技法は色がキレイで堅牢度が高かった。今室町からさらに奈良まで遡ろうと取り組んでいる。すると奈良時代はまだ蒅がなかった時代だとわかった。奈良時代の染色方法について仮説を立てて検証を繰り返しているところだ。世界に目を向けると約6500年前の藍染工房の遺跡が見つかっていたり、4000年前のエジプトのミイラには藍染めした布が巻かれていた。藍染めの歴史はとても長くて面白い。

WWD：奈良時代に奈良で藍染めが行われていたということ？

松﨑：飛鳥時代に中国から日本へ藍が運ばれたようで、647年に制定された日本の官位「七色十三階冠」が664年に改定されたときに月草が藍に変わっていた。ということは、藍の国内栽培に成功したのがこの時期なのではないか。であれば厳密には飛鳥、奈良を経てるので日本の藍の始まりは奈良となるが、僕が調べた中では奈良には藍の文献や記述が見当たらない。もちろんこの頃の史料は焼失していることが多いから本当のところはわからないが。また「源氏物語」を読むに色彩豊かな感性と技術が成熟したのは平安時代と予測している。なので僕は"藍の産業としての始まりは京都"と考えている。

藍染めから「京藍」復活に至るまで

WWD：そもそも藍に着目したきっかけは？

松﨑：やりたいことを探しに訪れたニューヨークで“ジャパンブルー”と呼ばれる青い服を見た。帰国後にテレビで見た藍染め特集で、世界では藍染めがジャパンブルーと呼ばれていることを知り、やってみようと思い立った。やるなら日本一のところでやりたいと考えた。京都で200年続く染色工房「染司よしおか」の五代当主の吉岡幸雄氏に弟子入りを志願したけど断られた。何度も足を運んでいるとある日、『愛媛にある野村シルク博物館で2年間学んでくれば考える』と言われて、やるしかないと思い愛媛に向かった。夜間はコンビニでアルバイトをしながら、養蚕から手織り和裁、藍や紅花の栽培までを学び染色の基礎を身に付けた。京都に帰ってくるたびに忘れ去られないように「弟子入りはまだか」と工房を訪ねたが、「2年はがんばれ」と言われ、とにかくがんばった。

2年が経ち『よしおか』での修業が始まるわけだけど、染色技術だけではなく、原稿校正や公演準備など幅広い業務に携わった。けれど、藍染めだけは触らせてもらえなかった。藍染めは藍を発酵させてから染めるので、発酵に失敗すると染められなくなるという理由は理解できるけど、どうしても藍染めがしたかった。だから自宅の風呂場にバケツを突っ込んで始めた。工房の番頭さんに聞いたことを試してみるけどこれがなかなか発酵しない。バケツ1つ分の藍を買うと給料の半分が飛び、発酵しないと捨てるしかないただの茶色い水。半年くらい経った頃、表面が青くなり布を入れたら青く染まった。微生物が働き発酵したら布が染まるというプロセスを目の当たりにしてここからはまった。工房で最初から教えてもらっていたらここまで興味が深くならなかったと思う。生活を賭けて身銭を切り続けたからこそここまではまったんだと思う。

WWD：「染司よしおか」を3年10カ月で辞めて独立した。

松﨑：先生がされていることの歴史の深さを学ぶには5年はかかると思っていたが、３年目に先生が亡くなった。このペースでやっていたら到底先生に追いつくことができないと思い、飛び出すべきだと考えてその一年後に辞めた。その頃には京都の藍を復活させようと決めていた。

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偶然ニューヨークで出合った藍染めに惹かれ、染色の修業先で見つけた文献から「歴史をさかのぼると日本で最も品質の高い藍を作っていたのは京都で、その産地が偶然にも地元の洛西であることを知った」という松﨑陸。約100年前に滅びた京藍復活のため900坪の畑を借りて、当時の栽培方法で京都原種の藍の栽培から取り組む。アート作品の販売、工房でのワークショップ、Tシャツなどの製品の制作・販売で生計を立て、2024年には大丸松坂屋百貨店が掲げる地域共栄活動「think LOCAL」の一環として、「ヴァレクストラ（VALEXTRA）」の京都祇園店開店に合わせてコラボレーションを行うなど、活動の場を広げている。

PROFILE: 松﨑陸／京藍染師・アーティスト

PROFILE: （まつざき・りく）1990年京都市洛西生まれ。大学で経営学を専攻。22歳の時にニューヨークで“ジャパンブルー”に出合い藍染作家を目指すことを決意。2015年野村シルク博物館で養蚕、手織り、和装を学ぶ。17年染司よしおか五代当主吉岡幸雄氏に師事。18年正倉院宝物復元に携わる。20年約900坪の畑を借りて京藍の栽培を開始。21年染司よしおか独立。22年京都市西京区大原野に工房を開く。23年妙心寺桂春院で個展を開催し、作品「京藍壁観図」を奉納。24年「ヴァレクストラ」や「カンサイヤマモト」とのコラボレーション製品を発表

古い文献から「京都の藍染めが最も優れていた」ことを知る

WWD：京都独自の藍染め「京藍」に出合ったきっかけは。

松﨑：染色工房「染司よしおか」で修業中に先生（吉岡幸雄氏）が、歴史を知ることや本物を見ることが大切だと言い続けてくれたことが大きい。工房にある文献を調べ始めると藍の栽培は安土・桃山時代に京都から兵庫、そして淡路、徳島に伝えられたと書かれていた。自分が取り組みたいと思っていた藍染めのルーツが地元京都にあることを知り胸が高鳴った。別の江戸後期の文献では、京都が質の高い藍を作り続けていたと書かれていた。さらに調べると、1700年に松尾芭蕉の弟子である服部嵐雪が江戸中期に江戸から京都へ上がったときの句に出合った。「嶋原の外も染るや藍畠」。京都の嶋原（洛中）の外は染まるほどに藍畑だらけだったという内容で、1712年発行の日本百科事典には「日本の藍は京都の洛外のものが最も優れていて、次に兵庫県の播磨が良い。次に徳島と淡路産」と記されていた。京都の藍が高品質だったことが歴史から読み解くことができた。

WWD：「京藍」の復活に取り組むに至った経緯は。

松﨑：松﨑家の家紋のルーツが岐阜の土岐氏にあり、土岐氏は水色の旗に家紋を入れて戦に出ていた。当時水色の藍を作れるのは京都だけだったことを考えるともしかしたら先祖は京藍を使っていたのではないか？と考え始めると胸が高鳴った。

また、236年前（1789年）に「京藍」を再興しようと命がけで活動した阿波屋宇兵衛の存在を知り、熱くなった。彼は当時徳島でさかんな藍の栽培方法（肥料に魚を使っていたこと）を口外すると処刑されると知っていたのに、京都に持ち帰り再興を目指してのちに処刑された人。京藍にまつわるさまざまな歴史を知り、復活させたいと強く思うようになった。

WWD：種は残っていたのか。

松﨑：日本の藍には10の品種があり、種は徳島県が保護していた。京都の原種を譲ってもらった。

WWD：「京藍」は他の藍と何が違うのか。

松﨑：栽培方法と色が違う。京都の藍はかつて「水藍」と呼ばれ水田で栽培していて、色も淡い。今の藍染めは紺色が主流だけど、当時の藍染めは淡い色が上品とされていてランクが高かった。淡い藍は染めむらが出やすいため難しいとされていたからではないか。

WWD：職人ではなくアーティストと名乗る理由は。

松﨑：僕の目的は「京藍」を復活させて次世代に残すこと。職人として活動をして「京藍」を残すことができるのか？「京藍」が残る可能性の一つが美術館や博物館に永久保存されること。アートとして京藍の痕跡を残すことができないか考えた。もちろん僕はクラフトマンだけど、職人よりもアーティストと名乗る方が強気で世界と戦えるんじゃないかと。かつては日本の職人の高い技術が安く買われるということもあったと思うから。日本が誇れるものは伝統工芸であり分かりやすいアイデンティティ、これを武器に日本人は世界と戦うべきだと思うし、伝統工芸の職人がこうなったらいいなという成功例になりたい。「わからせますよ」という気持ちだ。

WWD：「ヴァレクストラ」とのコラボはどのようにして始まったか。

松﨑：祇園の新店舗開店の際に京都の伝統工芸職人と協業した製品を作るために、京都の丹後ちりめんや提灯など何軒かの職人の工房を訪ねたうちの1軒だったと聞く。デザインチームが工房に来たときは、活動の説明をしたり「染めた生地が買えるのか」といった質問を受けつつ、その場で結論は出せないのでいったんイタリアに持ち帰るとなった。その時に「ダブルネームならやるスタンスだ」と伝えた。せっかく訪ねてきてくれたのだからと徒歩20分のところにある春日大社の第一の分社で784年に建立された大原野神社に行こうと誘い、境内にあるそば屋「そば切りこごろ」でそばを食べた。「そば切りこごろ」からは出汁がら(魚節)をいただいて藍畑の肥料に使っている。その一カ月後に「ぜひやりたい」とメールが届いた。僕のインスタグラムに公開している作品の中から希望がいくつか上がり、方向性を決めていった。

WWD：コラボ製品は「KYOAI」と発信されていた。

松﨑：実は当初は“ジャパンブルー”“インディゴ”など別の言葉を入れたいと話があったけれど、「KYOAI」にして欲しいとこちらから依頼した。僕は「京藍」を残したくて活動しているからそれがとても重要だった。

WWD：工房開設から3年。活動に広がりが出てきた。

松﨑：計算してやっていない。市場がどうではなく、発表した作品が当たれば市場にマッチしたのかと理解しているところだ。

WWD：現在の課題は。

松﨑：僕自身、お金に興味を持つことが必要だと感じている。その時々で作りたいものを作れたら個人的にはいいと思っているところがあるから。一方で工房が手狭になってきたし、今はアーティストのシェアギャラリー「大原野スタジオギャラリー」を活動拠点にしているが、作品を展示して藍染めができる単独の工房を構えたいと考えている。それには少なくとも3000万円が必要になる。水にこだわりたいから井戸も掘りたい。900坪の藍畑も一人で取り組んでいる。年を取ると畑仕事は難しくなるだろうし、人を雇わなければいけない時期に来たとも感じている。

WWD：洛西地区は京都市内にあっても少し町中から離れて、わざわざ立地でもある。地域文化として「京藍」を打ち出すような取り組みにも力を入れるのか。

松﨑：少しずつ巻き込み始めている。例えば、洛西高校の先生が新聞で紹介された僕の記事に共感してくれ、高校の生徒が「京藍」の畑の手伝いに来てくれるようになった。近所のネギ農家は今年から京藍を育て始める。まずは300坪から始めると聞いた。工房の候補地は近くでいい場所を見つけた。工房ができれば人に来てもらいやすくなるし、知ってもらえる機会が増える。

WWD：今、妙心寺塔頭養徳院の奉納する戸帳の制作に取り組んでいるとか。

松﨑：現在改修工事をしていて来年2月に完成する予定だ。戸帳を作りたいという話をいただき、これまでの養徳院の戸帳について調べた。すると直近では化学染料を使っていたが、260年前のものは藍染めや茜染めを用いた赤黄藍緑白の5色の織物でできていた。この先何百年も色褪せずに残る戸帳になるよう、700年前の藍染めを含め太古の方法を模索しているところだ。

WWD：今後取り組んでいくことは？

松﨑：1300年前の職人と戦いたい。日本で最古の藍染めは正倉院宝物館に所蔵されている縹縷（はなだのる）で、752年の大仏開眼会で用いられたものだった。これが1300年前に染められたのに色褪せていないんですよ。この時代の染色技術が最もすばらしかったのではないかと考えるようになった。江戸時代の技法は試したが色が褪せるし、さらに染色法を掘り下げると、蒅（すくも、藍の葉を乾燥させ発酵・熟成させてたい肥化したもの）が登場したのは約700年前の室町時代で、当時の技法は色がキレイで堅牢度が高かった。今室町からさらに奈良まで遡ろうと取り組んでいる。すると奈良時代はまだ蒅がなかった時代だとわかった。奈良時代の染色方法について仮説を立てて検証を繰り返しているところだ。世界に目を向けると約6500年前の藍染工房の遺跡が見つかっていたり、4000年前のエジプトのミイラには藍染めした布が巻かれていた。藍染めの歴史はとても長くて面白い。

WWD：奈良時代に奈良で藍染めが行われていたということ？

松﨑：飛鳥時代に中国から日本へ藍が運ばれたようで、647年に制定された日本の官位「七色十三階冠」が664年に改定されたときに月草が藍に変わっていた。ということは、藍の国内栽培に成功したのがこの時期なのではないか。であれば厳密には飛鳥、奈良を経てるので日本の藍の始まりは奈良となるが、僕が調べた中では奈良には藍の文献や記述が見当たらない。もちろんこの頃の史料は焼失していることが多いから本当のところはわからないが。また「源氏物語」を読むに色彩豊かな感性と技術が成熟したのは平安時代と予測している。なので僕は"藍の産業としての始まりは京都"と考えている。

藍染めから「京藍」復活に至るまで

WWD：そもそも藍に着目したきっかけは？

松﨑：やりたいことを探しに訪れたニューヨークで“ジャパンブルー”と呼ばれる青い服を見た。帰国後にテレビで見た藍染め特集で、世界では藍染めがジャパンブルーと呼ばれていることを知り、やってみようと思い立った。やるなら日本一のところでやりたいと考えた。京都で200年続く染色工房「染司よしおか」の五代当主の吉岡幸雄氏に弟子入りを志願したけど断られた。何度も足を運んでいるとある日、『愛媛にある野村シルク博物館で2年間学んでくれば考える』と言われて、やるしかないと思い愛媛に向かった。夜間はコンビニでアルバイトをしながら、養蚕から手織り和裁、藍や紅花の栽培までを学び染色の基礎を身に付けた。京都に帰ってくるたびに忘れ去られないように「弟子入りはまだか」と工房を訪ねたが、「2年はがんばれ」と言われ、とにかくがんばった。

2年が経ち『よしおか』での修業が始まるわけだけど、染色技術だけではなく、原稿校正や公演準備など幅広い業務に携わった。けれど、藍染めだけは触らせてもらえなかった。藍染めは藍を発酵させてから染めるので、発酵に失敗すると染められなくなるという理由は理解できるけど、どうしても藍染めがしたかった。だから自宅の風呂場にバケツを突っ込んで始めた。工房の番頭さんに聞いたことを試してみるけどこれがなかなか発酵しない。バケツ1つ分の藍を買うと給料の半分が飛び、発酵しないと捨てるしかないただの茶色い水。半年くらい経った頃、表面が青くなり布を入れたら青く染まった。微生物が働き発酵したら布が染まるというプロセスを目の当たりにしてここからはまった。工房で最初から教えてもらっていたらここまで興味が深くならなかったと思う。生活を賭けて身銭を切り続けたからこそここまではまったんだと思う。

WWD：「染司よしおか」を3年10カ月で辞めて独立した。

松﨑：先生がされていることの歴史の深さを学ぶには5年はかかると思っていたが、３年目に先生が亡くなった。このペースでやっていたら到底先生に追いつくことができないと思い、飛び出すべきだと考えてその一年後に辞めた。その頃には京都の藍を復活させようと決めていた。

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海外ファッション・ウイークを現地取材するWWDJAPANは毎シーズン、今後が楽しみな若手デザイナーに出会う。本連載では毎回、まだベールに包まれた新たな才能1組にフォーカス。10の質問を通して、ブランド設立の背景やクリエイションに対する考えから生い立ち、ファッションに目覚めたきっかけ、現在のライフスタイルといったパーソナルな部分までを掘り下げる。

今回フォーカスするのは、2023年に自身の名を冠したブランドを夫のルイス・フィリップ（Luis Philippe）と共に立ち上げたアラン・ポール（Alain Paul）だ。1989年に香港で生まれたアランは、97年に家族でフランスに移住した後、コンテンポラリーバレエの経験を積みながら育った。新たな自己表現の方法を探るため、18歳からはパリでファッションデザインを学び、2014年から「ヴェトモン（VETEMENTS）」に初期メンバーとして参画。18年から4年間は、ヴァージル・アブロー（Virgil Abloh）が率いていた「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」のメンズチームに在籍していた。

そして23年10月、パリ・ファッション・ウイーク期間中に歴史あるシャトレ座で「アランポール（ALAINPAUL）」として初のショーを開催。デビューシーズンから、米百貨店バーグドルフ グッドマン（BERGDORF GOODMAN）や香港のジョイス（JOYCE）など有力店が買い付けた。3シーズン目となる25年春夏にはパリコレの公式スケジュール入りを果たし、卸先も約25アカウントまで増加。今年度の「LVMHプライズ（LVMH PRIZE）」ではセミファイナリストにも残っており、着実な成長を見せている。そのクリエイションの核となるのは、バレエダンサーとしてのバックグラウンド。「服は体と筋肉の延長」という考えからダンサーの着こなしや自由な動きから得たアイデアを現代的なワードローブに落とし込むアランの素顔とは？

1：出身は？どんな幼少期や学生時代を過ごしましたか？

私が生まれたのは香港ですが、父はフランス人、母はデンマーク系ブラジル人。この文化の融合は、私のアイデンティティーとクリエイティブな感性を形成するに大きな影響を与えたと思います。8歳まで香港の活気あふれるカルチャーの中で過ごした後、1997年に家族で南フランスに移住し、著名なマルセイユ国立高等ダンス学校に入りました。そうして幼い頃の自分の原動力になったバレエは、自己表現のための方法をもたらし、そこから芸術的な感性や世界観を作り上げていきました。

幼い頃の私は好奇心旺盛かつクリエイティブで、視覚的あるいは身体的に自分を表現できるもの全てに強い関心を抱いていました。そして学生時代には、スケッチをしたり、想像上のパフォーマンスのために振り付けを考えたりという芸術と動きの相互作用への探求心が強まっていきました。それが、今のクリエイティブな仕事の核になっています。

2：ファッションに関心をもった原体験やデザイナーを志したきっかけは？

ファッションに関する最初の思い出は、バレエの練習に励んでいた学生時代まで遡ります。私が興味を惹かれたのは、衣装がどのようにパフォーマンスを変化させ、動きに深みと感情をもたらすかということ。友人たちとパフォーマンス用の衣装のスタイリングを試し始めたのがきっかけで、服がどのように感覚やムードを形作るかを理解するようになりました。そして、ファッションはアイデンティティーや動き、感情についてのストーリーを語るためのツールだと気づいたとき、私はファッションに夢中になったんです。

3：自分のブランドを立ち上げようと決めた理由は？

自分のブランドを立ち上げることは、パリでファッションを学んでいた頃からの夢でした。設立されたばかりの「ヴェトモン」でデムナ（Demna）と一緒に仕事をする機会に恵まれ、そこで独立系ブランドがどのように機能し、アイデンティティーを構築していくのかなど、多くのことを学びましたね。その後、「ルイ・ヴィトン」のヴァージル・アブローの下でラグジュアリーなコレクションへの理解を深めるとともに、デザイナーとしてどれほど自由かつオープンでいられるかということを目の当たりにしました。クリエイティブ・ディレクターとして自分が表現したいことを何年も考えていた私は、自分に大きな影響を与えた2つの経験を経て、2023年にコマーシャル・ディレクターと務める夫のルイスと一緒にブランドを立ち上げることを決意。「アランポール」は、私自身のバレエの経験とデザインへの情熱を融合させるクリエイティブな自由を与えてくれました。

4：学生時代から過去に働いたブランドまで、これまでの経験で一番心に残っている教えや今に生かされている学びは？

バレエの経験から体得したのは、規律とレジリエンス（困難をしなやかに乗り越え回復する力）の大切さ。デムナと過ごした時間の中では、脱構築の術とデザインを通したストーリーテリングの力を発見しました。そして、ヴァージルからはインクルーシビティー（包摂性）やクリエイションにおいて大胆不敵であること、そして限界を押し広げることの大切さを学びましたね。これら全ての経験が、自分の心の声に忠実でありながら、コンセプチュアルな革新性とウエアラビリティーとのバランスを取ることを教えてくれました。

5：デザイナーとしての自分の強みや、クリエイションにおいて大切にしていることは？

私のアプローチは、まるで人間の体の周りに服を振り付けるかのようにデザインに取り組み、服から感情を生み出すこと。着る人に服を通して自己表現のためのアティチュードを与えられるのが、自分の強みだと思っています。「アランポール」では、全てのアイテムにタイムレスな価値を持たせるとともに丁寧に仕上げることで、クラフツマンシップとサステナビリティを大切にしています。

6：活動拠点として、今暮らしている街は？その中でお気に入りのスポットは？

現在は、ブランドの拠点でもあるパリに住んでいます。歴史と現代性が融合したパリは、私にとって無限のインスピレーション源なんです。なかでもお気に入りの場所は、コンテンポラリーバレエやパフォーマンスアート、インスタレーションなどの素晴らしいプログラムが行われるシャトレ座とシャイヨー宮。落ち着いた庭園と彫刻があるロダン美術館も大好きです。

7：ファッション以外で興味のあることや趣味は？

ライブパフォーマンスを観たり、振り付けを探求したりと、私はダンスと舞台芸術に深いつながりを持っています。自由時間には、新しい展覧会や大好きな書店を訪れることも多いですね。また時間が許せば、異国への旅に出ます。新しい文化を体験することは、私にとっての真の情熱であり、クリエイティブな仕事に欠かせません。

8：理想の休日の過ごし方は？

パリでの休日であれば、朝は家で穏やかに過ごして自分自身を充電し、午後は街を歩き、ギャラリーや展覧会を訪れてインスピレーションを得ます。夜は、マース・カニングハム（Merce Cunningham）やピナ・バウシュ（Pina Bausch）のバレエなど、いつも私に安らぎを与えてくれる素晴らしいパフォーマンスを見るのが理想的。そして、私にとってエネルギーやインスピレーションの源である楽しいパーティーに参加して、最高の気分で1日を締めくくります。

9：自分にとっての1番の宝物は？

最も大切な宝物は、香港での幼少期とマルセイユ国立高等ダンス学校での思い出です。そんな形成期のおかげで、自分が歩む道を築くことができ、今でも毎日私を導き続けている規律を身につけることができたと感じています。

10：これから叶えたい夢は？

私の夢は、「アランポール」がコアバリューに忠実でありながら、グローバルかつサステナブルに発展すること。ファッションを単なる衣服としてだけでなく芸術表現やアイデンティティーの自由として捉えるためのきっかけを人々に与えるようなレガシーを確立することが目標です。

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ファッションデザイナーで現代美術作家の髙橋大雅が立ち上げた「タイガタカハシ（TAIGA TAKAHASHI）」の後身である「T.T」は、2024年12月に「T.T I-A 02 遺物の声を聴く 応用考古学の庭」を東京・草月会館で開催した。同年4月京都祇園にオープンした総合芸術「T.T I-A（Taiga Takahashi Institute of Archeology）」に続くプロジェクトだ。

同展は髙橋が最も影響を受けた芸術家の一人であるイサム・ノグチ（Isamu Noguchi）の作品「天国」を主な展示空間とし、髙橋が収集した過去の遺物や約300点に及ぶビンテージの服飾資料と、それらから着想を得て制作した衣服や彫刻作品を公開した。ノグチが表現した抽象的な時間と空間の交錯や自然との調和を髙橋の視点で「応用考古学の庭」として再構築したものだ。

さらに今回、髙橋の作品の核を成す芸術の要素に“音の次元“を加えることの皮切りとして、水を使った音楽表現で知られるパリ在住のサウンドアーティスト、トモコ・ソヴァージュ（Tomoko Sauvage）のライブパフォーマンスが行われた。

インド音楽から着想を得たという彼女の音楽は、水を張った磁器やガラスのボウルを楽器とし、水中マイクやエフェクターなどを組み合わせ、演奏空間の特性を音響として取り入れ一体化。水や石など自然界の物質から胎内音のようなサウンドを引き出し、アンビエントや電子音楽などのジャンルを超えた新たな音楽表現を生み出した。

今回のイベントでは照明を落とした「天国」の石段をステージとし、「Lunar」シリーズからインスパイアされたという白妙の衣装で、石庭を流れる水の音やつくばい（蹲）内部の水音を増幅させ幻想的な音楽世界を展開した。

空間全体が一つの音響装置のような、静ひつながらも印象深いパフォーマンスを披露した彼女に、現在の音楽表現に至った背景や自身の創造性について、また「T.T」との共通項でもあるイサム・ノグチから受けた影響やクラフトマンシップに対する想いについて話を聞いた。

「インド音楽最古の技法とエレクトロニックを融合し、偶発的な音響効果を新しい次元の楽器へと昇華する」

――音楽活動をはじめた当初はジャズを演奏されていたそうですが、そこから現在の水を使って演奏するという音楽表現に辿り着いた経緯について教えてください。

トモコ・ソヴァージュ（以下、ソヴァージュ）：パリに活動拠点を移す前はNYでジャズ・ピアノの勉強をしていたんですが、テリー・ライリー（Terry Riley）やアリス・コルトレーン（Alice Coltrane）など、アメリカの音楽家に大きな影響を与えたインド音楽に興味を持ったんです。ジャズは今でも好きですが、当初からジャズのフィールドでオリジナリティーを追求するのは難しいと感じていて、自分自身のサウンドや音楽と言えるものを模索していました。

パリに移住してからインド音楽の教室でヒンドゥスターニー音楽における即興演奏の勉強をはじめました。フランスはかつてインドに植民地を持っていたこともあり、アジア文化に非常に造詣の深い国で、インド音楽のコンサートも頻繁に行われています。

ある時パリの音楽博物館で、一晩中インド音楽が繰り広げられるイベント『インドの夜』が開催されました。最初の演者が現代音楽アンサンブルのICTUS（イクタス）で、そこにテリー・ライリーがキーボードで参加し「In C」を演奏したりと、非常にゴージャスな夜でしたね（笑）。

そのイベントで、“ジャルタラング“という南インドのカーナティック音楽で使われる古い伝統的な楽器が演奏されたんです。古代インドの性愛論書のカーマ・スートラにも記述があるインド音楽でも最古の楽器で、磁器のお椀に水を張り、その水嵩によって音程を調律しながらお椀のふちを竹の棒で叩くシンプルな打楽器です。この演奏に強いインスピレーションを受けて、次の日には自宅のキッチンで手持ちの器を使って、ジャルタラングの手法を試し始めたんです。

当時は電子音楽については全く頭になかったんですが、試行錯誤する中で偶然“水中マイク“の存在を知り、遊び心で水を張った器の中にマイクを入れてみたら、人生が変わるような衝撃を受けたんです。

――セッティングも色々なバリエーションを編み出せる印象を持ちましたが、楽器の構成なども徐々に発展していったのでしょうか？

ソヴァージュ：基本的なセッティングはオリジナルのジャルタラングに倣い、ピアノと同じように一番低い音を左側に設置します。今回のライブでは6つの器を使用しましたが、音数を増やしたい場合は器を増やすことで調整可能です。伝統的なジャルタラングの演奏では半月状に器をダブルやトリプルにセッティングすることもあります。

現在のセッティングのベースは2010年頃に完成して、基本的に変えません。水滴を使って演奏する時は、上から水滴が落ちるシステムを取り入れることもあります。

器については、最初はチャイナタウンで手に入れた安い磁器を使って演奏していましたが、2009年頃に磁器の産地として有名なリモージュという都市のセラミック研究所から、レジデンシーで磁器を作らないかというオファーがありました。

ヨーロッパにはアートを尊重する文化が根付いており、花瓶や食器など商業的な器の生産に限らず、新しい表現に挑戦しているアーティストとのコラボレーションを非常に重要だと考えているので、私の活動にも興味を持ってもらえたんです。

セラミック研究所は、基本的には著名なデザイナーとコラボレーションしてハイエンドな作品を作っているところで、私のプロジェクトにはあまり予算がつかなかったんですが、担当者のアイディアにより、ちょうど別の企画で制作されていた磁器のベルの型を半分に切り、私のボウルの型として制作を進めることができました。

しかもベルのプロジェクトは大きな予算がついていたので、音の響き方などのリサーチもされていました。それを利用できたのは本当に幸運で、今では私もベルの勉強をしていて、「ボウルは逆さまのべル」というテーマで今後の表現に繋げていきたいと考えています。

こうした経緯からセラミック研究所で様々なサイズのボウルを作ってもらい、現在のセットアップになりました。最近はそこにガラスのボウルを追加しています。

――トモコさんはご自身の楽器をエレクトロ・アコースティックと呼んでいますが、そこに込められた意味について教えてください。

ソヴァージュ：アコースティックの楽器を使っても、ショーでマイクを使った時点でアコースティックではなくなります。ですが私はマイクを楽器の一部と捉えて積極的に取り入れ、エレクトロ・アコースティックと定義しています。サンプリングした音は一切使用せず、その場で鳴らした音を増幅し、エフェクターなどで変容させるなどをして出力します。

音響の中に、スピーカーからの音をマイクが拾う瞬間に生じる“ハウリング“という現象があります。一般的にハウリングは音響上のトラブルと認識されますが、それを逆に効果として音楽に取りいれてしまおうと考えたんです。

私の演奏方法の場合、水中マイクを使用する時点でハウリングの問題がありました。ハウリングを避けるには音量を抑えなければならず、表現の限界を感じていた。ある時、このハウリングの音を美しいと感じる瞬間があり、それをきっかけに考え方を180度方向転換してみたところ、音楽表現の幅が完全に広がりました。

以前から水滴をマイクで拾ってパーカッションのように出力するなど工夫していましたが、フィードバックを取り入れるようにしてからは完全に別次元の楽器にすることができたと思っています。

フィードバックの世界は奥が深くて、部屋の音響やサウンドシステムによって完全に左右されます。演奏する環境によって音が変化するので包括的に考慮した演奏をしなければいけない。コントロールできない現象も多々あるので、逆にそれを活かす姿勢での音作りを大事にしていますね。

――コントロールできないものに対して、ライブや即興の場面で自分自身がいかに柔軟に反応できるかが重要だと感じます。

ソヴァージュ：音響のフィードバックは本番のサウンドシステムがあって初めて確認できるものです。最初は手探り状態で、ショーの最中に新たなテクニックを思いつくことが何度もありました。現在ではコントロールできる割合が高くなっていますが、それでも演奏のたびに発見があるので、やはり経験の積み重ねは大切ですね。

また、音響スタッフの方々から学ぶことも大きいです。私がやりたいことをよく理解してくれるので、アドバイスをもらいながら一緒に音響空間を作り上げていくことができます。

演奏を介し、人々と空間に宿るエネルギーを増幅させる音楽表現

――今回「T.T I-A 02」の会場となった草月会館は歴史的に日本の前衛芸術とゆかりが深い場所です。音響の観点からもインスピレーションの観点からも、演奏する空間が持つ歴史や空気感、建築特性などが重要だと思いますが、これまでショーを行ってきたなかで、特に印象深かったステージについて教えてください。

ソヴァージュ：これまで世界各地の工場跡や教会、図書館やミュージアム、フランスの市が運営するメディアテークなど、実に様々な場所でコンサートを重ねてきました。

中でも印象深かった場所は、ポルトガルのリスボンにある水博物館の一部「アモレイラスの貯水池（Reservatório da Mãe d’Água das Amoreiras）」です。ハンガリー人建築家の設計によるドーム状の天井に覆われた神殿のような建物で、内部は植物に覆われた祭壇から流れ出る水で満たされ、エメラルドグリーンの水面にステージが浮かぶ非常に美しい空間です。

また「Fischgeist」というアルバムをレコーディングしたベルリンのプレンツラウアー・ベルクにある旧地下貯水池も特別な場所です。19世紀に建てられた建物内部にはリング状のフロアが何層も重なる巨大な空間が広がっていて、中は夏でも寒いくらい。東ドイツ時代には魚を市場に卸す前の貯蔵庫として使用されていたようで、演奏している間も巨大な水槽のような建物を魚の幽霊が回遊するイメージが浮かんでいたので、アルバムを「Fischgeist(魚の幽霊)」というタイトルにしたんです。

私の演奏には室内の反響が必要なんですが、イベントのオーガナイザーがある意味クレイジーじゃないと実現できないようなフェスが好きで、何度かマニアックな屋外会場で演奏したこともあります。

イタリアのアルプス山中の廃村で公演したときは、道路が開通していないので車が使えず森を歩いて機材を運びましたし、ウガンダのナイル川源流で開催されたフェス「Nyege Nyege」も会場まで辿り着くのが至難の業でしたね(笑)。

――今回イサム・ノグチの作品「天国」をステージとして演奏されたことで、相互作用を感じたりインスピレーションを受けた要素はありますか？

ソヴァージュ：イサム・ノグチは個人的にも好きで、＜彫刻作品や家具は人間と関わってこその存在であり、相関性がドラマを創出する。そのための空間を作りたい＞というノグチの思想に共感しています。

私は音楽も空間と人との相関性のドラマではないかと考えていて、自分は演奏を通して空間とそこに存在する人と物を振動させ、エネルギーを循環させている。そう捉えると、私の音楽表現がノグチの考える空間に繋がるかもしれません。

2021年にバービカンセンターでノグチの回顧展が開催された際、キュレーターから依頼をいただいて「Barbican Sessions」に出演したことがあります。その時は金属の彫刻作品「Mountains Forming」と石で製作されたつくばいに直接マイクで触れて、対話するようなイメージで演奏しました。

今回の舞台となった「天国」は、上段から下段へと絶えず水が流れ落ちていく。ノグチが作ったこの水の流れを意識したパフォーマンスにしようと思いました。水路にいくつかマイクを設置し、水中にもマイクを入れる。すると通常は聞こえない隠れた音……つくばいの水たまりから泡が出る音などが増幅されて聞こえてきたんです。結果として今回もノグチの作品と対話できたのではないかと思います。

アート・音楽・ファッションを繋ぐ、伝統工芸や民藝のサスティナブル精神

――今回のショーで着用された曲線的で発光するような白い衣装は、トモコさんの水を用いた音楽表現やノグチの石庭に溶け込み、空間全体がインスタレーションのように一体化していた印象を持ちました。

ソヴァージュ：今回の衣装は「トミー・ジュスカス（Tommy Juskus）」というロンドンのデザイナーが作ってくれました。彼は「ジェイ ダブリュー アンダーソン（JW ANDERSON）」等のメゾンでキャリアを積んだ後、サステナブルなアプローチでの服作り等、自分が本当にやりたいことを模索していました。そして数年前「ミュージシャンの服を作る」というプロジェクトを立ち上げ、私に連絡をくれたんです。先ほどのバービカンセンターでのショーを控えていたタイミングで、彼とアイデアを出し合って、ノグチの世界観や作品にインスパイアされた衣装を制作してもらうことになりました。

私は貝殻等、自然界の流動的な素材を使って音を作っているので、衣装はそういうものを意識したフォルムであると同時に、ノグチの「Lunar」シリーズから着想を得たデザインになっています。

また、ファッションにおいていかにサステナブルであれるか、工芸や民藝、手仕事などの重要性についても議論を重ねました。私は常に自分の手を使って演奏しているので、自身の音作りの手法は、工芸や民藝、手仕事などと親和性がありますし、水や焼き物を使ったパフォーマンスは循環性が一つのテーマであるとも言えます。

今回のイベント「T. T」が“クラフト“というテーマを重視している点にも共感しています。“奄美の泥染“等、衰退しつつある伝統技術や産業に注目して新しい形で提示している。演奏する際に使った座布団も備長炭の墨染で、細部までデザインが行き届いていました。

私はもともと伝統工芸や民藝、クラフトマンシップに関心があって、音楽表現においても非常に影響を受けています。今回は「T. T」からインスパイアされた要素もありますし、ノグチの作品にも工芸の要素があるので、トミーがデザインした衣装をまとって「天国」を舞台に演奏できたのは素晴らしい経験でした。

PHOTOS：MASASHI URA

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さまざまな役柄を演じながら、そこに不思議な透明感と色気を感じさせる俳優、岡田将生。2月21日から公開される映画「ゆきてかへらぬ」で演じるのは実在の文芸評論家、小林秀雄だ。天才詩人といわれた中原中也、女優の長谷川泰子との濃密な三角関係を描いた本作は、名脚本家、田中陽造が40年以上前に書いた幻の脚本を、巨匠・根岸吉太郎監督が映画化したもの。中原中也を木戸大聖。長谷川泰子を広瀬すずが演じて火花散る競演に引き込まれる。岡田はどんな想いで作品に挑んだのか。そこに潜む映画への熱い想いを聞いた。

小林秀雄を演じて

——本作のどんなところに惹かれて出演を決めたのでしょうか。

岡田将生（以下、岡田）：まず、脚本を読ませていただいた時に、読み物としてすごく面白かったんです。登場人物が少ない中で緻密に物語が描かれていて、この作品だったら自分が演じたい役、やりたい芝居ができるかもしれないと思ったのが、この作品に惹かれた理由の一つでした。

——いま岡田さんがやりたいこと、というのは？

岡田：例えば、小林秀雄という役は知的でありながら、どこか色気がある。そして、中原中也と長谷川泰子の間に入って三角関係になるじゃないですか。脚本を読んだ時に、三角関係において小林が受動的なのか能動的なのかが分からなかったんですよ。そこに惹かれるところがあって。自分が何かを求めていながらも、それを求める代わりに何かを失ってしまう、という状況が好きなんですよね。それがどうしてなんだろう、と思っていて。だから、小林を演じることで、自分が好きなこと、やりたいことを見つめ直すことができるのではないかと思ったんです。

——撮影に入る前に、小林秀雄という人物を知るために何か準備されたことはありますか？

岡田：脚本を読んでから撮影に入るまで時間があったので、根岸監督から頂いた資料に目を通したり、小林さんの本を読んだりしました。でも、小林さんがどんな人かは分からないまま撮影に入ったんです。分からないから演じるのが面白いんですよ。小林さんを演じていて大切にしていたことは、泰子を通じて中原を見るということでした。そして、泰子と中原の関係を、ある種、達観したような距離で見ることで小林秀雄というキャラクターが際立つのではないかと思いました。だから（広瀬すずさん、木戸大聖さんと）3人でリハーサルをする時は、自分はどういう立ち位置にいて、2人をどんな風に見ているのが正解なんだろう、ということを一番考えていました。

——広瀬すずさん、木戸大聖さんとの共演はいかがでした？

岡田：広瀬さんとは、以前、朝ドラ（「なつぞら」）で共演させて頂いたので、彼女の集中力や現場の雰囲気はよく分かっていました。だから、現場では必要以上の会話はしませんでしたし、そうなるだろうなと思っていました。大聖とは撮影の合間に話をしていましたけど、彼は無我夢中で中原中也になろうとしていましたね。今回の映画は３人それぞれが役に集中しないと成立しないので、毎日、撮影が終わるとすごい疲労感なんです。この映画は中也と泰子の物語なので、僕は２人を支える柱になれれば、と思っていました。その支えようとする気持ちが小林という役に通じると思ったんです。でも、それは僕が２人より年上だったのも関係あるかもしれないですね。僕は２人とは10歳くらい離れているんですけど、2人の喧嘩のシーンのエネルギーのぶつかり方の激しさを見たら入っていけそうにない。大丈夫？ 疲れてない？って思ったりして（笑）。

——中原中也、長谷川泰子、小林秀雄が織りなす濃密な関係についてはどう思われました？

岡田：運命共同体になろうとしている人たち、という気がしました。特に泰子に関しては、そういう関係になろうとする気持ちが強いように思えましたね。それは僕が小林の目線で見ていたからかもしれませんが。最初、中也と泰子が付き合っていて、そこに小林が出てきて空気が変わるじゃないですか。2人だけだとグラグラした関係だけど、小林が入ると妙に安定するんですよね。それがこの映画の面白さだと思います。現場に入った時はどんな風に演じようか不安があったんですけど、3人で初めて本読みをやった時に、すっと腑に落ちたところがあったんです。映画の中で3人がボートに乗るシーンがあるんですけど、3人が座る位置が絶妙なんですよ。少しでも位置がずれるとボートは沈んでしまうかもしれない。3人の関係性が、あのボートのシーンに象徴されていたと思います。

中原中也と小林秀雄の関係

——三角関係で特に興味深いのは中也と小林の関係です。1人の女性をめぐって対立しながらも、相手に対するリスペクトは失われていないし、文学に対する情熱を共有していて絶交するようなことにはならない。

岡田：小林が中也と2人で話をしていて、付き合っている泰子の愚痴を言うシーンがあるんですけど、それが面白くて。これは僕が20代だったら分からなかった感覚でした。30代になったことで小林の人間臭さが分かるようになった気がします。あれは中也と小林の関係性がよく分かるシーンです。

——大正時代という背景も、この物語の重要な要素だと思いました。西洋の影響を受けて日本の文化が大きく変わろうとしている中で、小林と中也は詩人のランボーや海外の文学に刺激を受けていて、そういう開かれた感性や文学に対する一途な思いが2人を結びつけている。

岡田：大正時代は変化の時代で、それを受け入れられる人と受け入れられない人がいたと思います。小林や中也は変化を受け入れた上で、それを自分のものにしようとした。今はいろんな情報が溢れ返っていますけど、当時は情報が限られているぶん、一つのことに対する情熱の注ぎ方がすごいんですよ。ランボーという詩人がヤバい！ということになるとランボーの話ばかり。それって、小学生が学校の休み時間に好きなもの話をしているみたいな感じだなって、小林を演じていて思いました。そういえば、僕は初舞台でランボーの役を演じさせてもらったんですよ。その時にランボーの詩集を初めて読みました。だから、この映画で中也がランボーを読んで感動しているのを見て不思議な感覚になりました。あの舞台をやったことが、こんな形で活きてくるんだなって。

——不思議な縁ですね。岡田さんが根岸監督の作品に出演されるのは初めてでしたが、いかがでした？

岡田：根岸監督は撮影に入る前も入ってからもとても紳士的で、少年のようにまっすぐな眼差しで映画を撮っている姿が輝いて見えました。3人の主人公をとても愛でていることも伝わってきて、それにグッときたんです。小林秀雄は前髪を指でくるくる回す癖があるとか、そういう細かいことも教えてくださって、「このシーンだったら、それがやれるかもしれない」というのを自分で精査してやってみたりしました。そういうことが監督に伝わって僕のこと信頼してくださったのかもしれませんが、演技に関してはほぼ任せてくれましたね。そして、僕の方から監督に「このシーンでの動きは……」など、細かいことを尋ねるのはやめようと思ったんです。

——それはどうしてでしょう。

岡田：監督の視線が中也の視線だということが分かったからです。だから、僕が監督と密に話すより、監督の様子を離れたところから見ている方が小林っぽい気がしたんです。監督が中也に夢中だったので、木戸大聖という役者の底上げがとてつもなかった。監督は大聖に対して熱っぽく、時には厳しく接していて、撮影をしている間に大聖がどんどん中原中也になっていったんです。共演していて、木戸大聖なのか中原中也なのか分からない時が何度もありました。

映画への熱い想い

——この映画では大掛かりなセットも組まれていますが、そういった環境が演技に与えた影響も大きかったのではないでしょうか。

岡田：大きいですね。美術の完成度が高いと芝居がしやすくなるんです。役者は余計なことをしなくても、その場に立っているだけでシーンが成立するというか。今回の撮影では、映画だからこその素晴らしいセットに圧倒されました。この映画に参加したいと思ったのは、もっと映画の現場を体験したいという思いもあったんです。

——映画の現場は特別な何かがあるのでしょうか。

岡田：最近は映画もドラマも現場は変わらなくなってきたと言われますけど、まず時間のかけ方が違うんです。映画は時間をかけて撮影しているので、我々役者が役に向き合う時間も違ってくる。ワンショットワンショットの強度も違うと思います。だから、役者もすごく集中しなくてはいけなくて、そうした一つひとつの積み重ねが２時間前後の映画になっていく。それがすごく尊い作業に思えるんです。

——映画の現場だからこその緊張感があるんですね。

岡田：僕はいちばん最初の仕事が映画だったんです。しかも、フィルム撮影でした。こんな贅沢なことはないぞ、と当時、現場のスタッフさんから言われたんですけど、デビューしたばかりだったのでよく分かっていなかったんです。歳を重ねるにつれて、その大切さが分かるようになってきて。その時のスタッフさんと現場で会うこともあるんですけど、今ではほとんどデジタル撮影になっていて。フィルムはお金も時間もかかってしまうので。だから、自分はとても幸運なスタートを切れたんだなって思いますし、だからこそ映画という現場を大事にしたいと思っています。

——根岸監督が少年のような眼差しで映画を撮っていた、というお話でしたが、岡田さんにとっても映画の現場は初心に返る場所なんですね。

岡田：映画の撮影は時間がかかる分、体力も精神力も消耗しますし、日に日に自分が削られていくように感じますが、完成した作品を観た時に諦めずに撮ったカットが良かったりするとうれしいんです。また頑張ろうと思える。そういうことを経験しているから、どんなに撮影が大変でもワクワクするんです。撮影をしている時は35歳の身体ではなく、10代の身体になっているような気持ちがするんですよね（笑）。

PHOTOS：YUKI KAWASHIMA
STYLING：YUSUKE OISHI
HAIR & MAKEUP：REICO KOBAYASHI

^{ジャケット 5万5000円、カーディガン3万1900円、パンツ 2万9700円、シューズ 5万2800円／全てニードルズ（ネペンテス 03-3400-7227）、ネックレス 5万3350円／END（アルファPR 03-5413-3546）}

映画「ゆきてかへらぬ」

■映画「ゆきてかへらぬ」
2月21日からTOHOシネマズ 日比谷ほか全国公開

京都。まだ芽の出ない女優、長谷川泰子（広瀬すず）は、まだ学生だった中原中也（木戸大聖）と出逢った。20歳の泰子と17歳の中也。どこか虚勢を張るふたりは、互いに惹かれ、一緒に暮らしはじめる。東京。泰子と中也が引っ越した家を、小林秀雄（岡田将生）がふいに訪れる。中也の詩人としての才能を誰よりも知る男。そして、中也も批評の達人である小林に一目置かれることを誇りに思っていた。男たちの仲睦まじい様子を目の当たりにして、泰子は複雑な気持ちになる。しかし、泰子と出逢ってしまった小林もまた彼女の魅力に気づく。本物を求める評論家は新進女優にも本物を見出した。そうして、複雑でシンプルな関係がはじまる。ひとりの女が、ふたりの男に愛されること。それはアーティストたちの青春でもあった。

監督：根岸吉太郎
脚本：田中陽造
出演：広瀬すず、木戸大聖、岡田将生
田中俊介、トータス松本、瀧内公美、草刈民代、カトウシンスケ、藤間爽子、柄本佑
配給：キノフィルムズ
©︎2025「ゆきてかへらぬ」製作委員会
https://www.yukitekaheranu.jp/

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「ギークス ルール（GEEKS RULE）」の最新作として、アニメーション作品「キルラキル」とのTシャツ（3型）とシルクスクリーンポスター（100部限定）が、2月22日から「グレイト（GR8）」で、24日から「ギークス ルール」で販売される。

「キルラキル」は2013年にアニメーションスタジオ「TRIGGER（トリガー）」初のオリジナルTVアニメ作品として制作されたもので、今回放送時から大ファンで、いつかTシャツを作りたかったというBUMP OF CHICKENのベーシスト・直井由文の呼びかけにより、「TRIGGER」「グレイト」「ギークス ルール」がコラボレーションして、企画が実現した。

また、キービジュアルに直井と以前から親交があったというあのを起用し、「キルラキル」の主人公、纏流子（まとい・りゅうこ）の世界観を表現した。

本プロジェクトについて、発起人となったBUMP OF CHICKENの直井由文と、「TRIGGER」の若林広海（クリエイティブプロデューサー）、「グレイト」の高橋善将（スペシャルプロジェクトマネージャー）、「ギークス ルール」の畠中一樹の4人に話を聞いた。

「TRIGGER」「ギークス ルール」「グレイト」とのコラボの裏側

WWD：今回、チャマ（直井）さんが「キルラキル」のTシャツを作ろうと思った経緯から教えてもらえますか。

直井由文（以下、直井）：知らない人からしたら、「何でこの組み合わせなの」っていうのがあると思うので、詳しく話しますね。

もともと僕は子どもの頃からアニメ全般が好きだったんですが、中でも「TRIGGER」が制作した「キルラキル」というアニメがすごい好きで、いつかはこの作品のTシャツを作りたいなとずっと思っていたんです。それで「作りたい」って友達に言っていたら、その内の1人から連絡が来て、「キルラキル」でキャラクターデザインを担当したアニメーターのすしおさんを紹介してくれて。実際にすしおさんとお会いした時に、「キルラキル」の話をしたら、「TRIGGER」の若林さんの連絡先を教えてくれて、すぐに連絡をしました。

WWD：それはどれぐらい前だったんですか？

若林広海（以下、若林）：確か映画の「プロメア」を作っている時だから2018年ごろだったと思います。

直井：若林さんと最初に会った時に「キルラキル」のTシャツを作らせてほしいと伝えたら、すぐ「いいんじゃないですか」って返事をくれて。そこから「こんな絵柄を使って、できればビンテージみたいなかっこいいTシャツを作りたい」とずっと考えていました。自分もインディーズ時代からBUMP OF CHICKENのグッズ制作を担当していたので、物を作ることは好きだったんですけど、「キルラキル」のTシャツに関しては、満足のいくクオリティーのものは自分だけでは作れないなと思っていて。

そこで「グレイト」の高橋くんの登場で、彼とはかなり付き合いが長くて。最初に会ったのって、10年以上前だよね？

高橋善将（以下、高橋）：多分2014年くらいでしたよね。

直井：だから10年以上の付き合いなんですが、その高橋くんが去年の4月に渋谷パルコでやっていた「ギークス ルール」の展示に連れて行ってくれて、（「ギークス ルール」の）畠中さんを紹介してくれたんです。そこからこのプロジェクトが本格的に始まって、今回ようやく念願のTシャツが完成した。

畠中一樹（以下、畠中）：「ギークス ルール」は、これまでは1990年代〜2000年代初頭のアニメ作品がメインなので、「キルラキル」はそれらと比べると比較的新しめの作品なんです。だから、なんで今回「ギークス ルール」が「キルラキル」のTシャツを作るのかっていうと、それはチャマさんからのオファーがあったからなんです。

直井：そこは、僕としてもしっかりと伝えておきたいですね。その上で、デザインにもちゃんと「ギークス ルール」のルールを入れていて、ファーストビジュアルを選ぶとか、ファッションとしても楽しめるとかは、しっかりと考えて作りました。

WWD：もともとは5年前からずっと考えていた企画だったんですね。

直井：そうです。ただ自分が「キルラキル」を好きで、このTシャツが欲しかったからっていうだけで、今回3人に協力してもらって、ようやく実現できて、めちゃくちゃ嬉しいですね。だから仕事というよりも趣味に近くて、感覚としては“公式同人誌”を作るみたいなノリでやっているプロジェクトです。

WWD：若林さんは最初にチャマさんから話があって、すぐOKだったんですね。

若林：「キルラキル」は2013年に放送されたアニメなんですが、今このタイミングで、チャマさんがプロデュースしたTシャツを出すのって、意味分からないじゃないですか（笑）。でも、そこが逆に面白いなと思って。チャマさんくらい「キルラキル」愛が強い方が作ったTシャツなら、作品のファンの方々にも受け入れてもらえると思いました。

直井：自分が10代のころは、アニメTシャツを着ていたらすごくバカにされたんですよ。今はそれがビンテージで人気になったりもしていますが、それに大きく貢献してきたのが「グレイト」と「ギークス ルール」だと思っていて。高橋くんとはずっと一緒に何かやりたいねって話していて、それが10年越しくらいでかなう。「キルラキル」は洋服をテーマにしたアニメなんですけど、そのTシャツを今回このスタッフで作れたのは、自分的にはめちゃくちゃ感慨深いんですよね。

3パターンの絵柄について

WWD：チャマさんと「ギークス ルール」の畠中さんが去年の4月に出会って、すぐ制作に入ったんですか？

畠中：そうですね。渋谷パルコの会場でお会いして、すぐ今回のプロジェクトに関わる全員が集まる場をセッティングしてもらって、そこから動き出しました。

直井：みんな集合だって言って（笑）。僕は全員と面識がありましたけど、若林さんは畠中さんや高橋くんとは初対面だったりするので、最初はそれぞれを紹介してっていう感じで。

WWD：今回、3パターンの絵柄が発売されますが、どう決めたんですか？

若林：最初の会議に僕が「キルラキル」のイラストの全データが入っているハードディスクを持っていって、そのイラストを見ながら「どれを使いたいですか？」って聞いて、みんなで話し合いましたね。

直井：メイン（vol.1）となっているのは、「キルラキル」のファーストビジュアルのポスターのイラストなんですけど、これは絶対に作りたいって思っていたので、まずはこれを決めて。あとはみんなでいろんなイラストを見ながら、「これもいいよね」って言いながら楽しんで決めていきました。

直井：でも、この2つ目（vol.2）は確かここの4人が選んでないイラストだよね？

畠中：そうですね。これは雑誌用に描き下ろされたビジュアルなんですが、うちのデザイナーが、「これかっこいいんじゃないか」って選んで作ってきたデザインです。それで皆さんに見せたら、気に入っていただけて。

直井：今回、このTシャツだけバックプリントがあって、唯一日本語で「キルラキル」って書かれているんです。他のTシャツは「KILL la KILL」が英語になっているんですけど、それは海外で配信された時に使っていた英語ロゴで。この英語ロゴのTシャツは日本では見たことがなかったので、これを使いたいって若林さんに話して。でも、このロゴを使うのもまた別の許可が必要で大変だったんだよね。

若林：この英語ロゴは基本的には海外商品用に使用していたもので、国内の商品では日本語ロゴを使うルールになっていました。なので、ライツ担当の方へチャマさんのデザイン意図をお伝えして今回特別に許可を出してもらいました。

直井：英語ロゴを使いたかった理由の一つとして、「キルラキル」を知らない人にも「キルラキル」のTシャツを届けたいという想いがあって、だからファッション好きが着たいと思えるデザインにしたかった。日本語ロゴよりかは着やすいかなと思って。あと日本人の「キルラキル」ファンからすると、この英語ロゴのTシャツがようやく手に入るっていうのがめちゃくちゃ熱い。

若林：3つ目（vol.3）は「月刊ニュータイプ」というアニメ雑誌の表紙に使われたイラストですね。

畠中：確かすしおさんが大好きだった「アキラ（AKIRA）」をオマージュして描いたイラストなんですよね。あのよく見る金田のビジュアルをリスペクトを込めて描いたイラストで、そういう部分も含めていいなと思って。

WWD：なるほど。最初、そのハードディスクにはどれくらい絵柄があったんですか？

若林：多分世に出ている「キルラキル」の公式版権イラストは全て入っていたので、選びたい放題ではありました。でも、特に説明したわけではないですが、結果的に全部すしおさんが描いたイラストになったのが個人的に面白かったですね（笑）。他のアニメーターが描いたイラストもたくさんあったんですけど、やっぱりすしおさんのイラストを選ぶんだなって。

直井：やっぱり自然とすしおさんのイラストを選んでいましたね。

WWD：最近は、アニメのビンテージTシャツってかなり高騰していると思うんですが、「キルラキル」は特にそういうビンテージ市場でも人気なんですか？

直井：どうだろう。「キルラキル」はもともと公式のアパレル商品が少ないんですよね。ブート系も少ないですし。だからそういったビンテージとしての市場価値っていうところは一切考えてないです。最近は原作を知らなくても、アニメTシャツを着る若い人もいるじゃないですか。Tシャツを通して、もしかしたらアニメを見てくれるんじゃないかっていう想いもあるので、別に「キルラキル」を知らない人でも「かっこいい」と思って、着てほしいんです。

「ギークス ルール」初のシルクスクリーンポスター

WWD：今回シルクスクリーンのポスターも100部限定で販売します。「ギークス ルール」では初のシルクスクリーンポスターですよね。

直井：これも僕が作りたいって言ったんです。昔のアニメって意外とポスターがなくて。今回こんな素晴らしいスタッフと一緒に公式でやらせてもらえているので、絶対にポスターも残したいなと思って。

それで「モノクロのドット絵でシルクスクリーンのポスターを作りたい」って言ったら、全部畠中さんが用意してくれて。実物見たんですけど、めちゃくちゃかっこいいんで、ぜひ、「グレイト」で実際のポスターを見てほしいです。

畠中：これは、横尾（忠則）さんや田名網（敬一）さんなどの作品を手掛けてきた版画工房「360°GRAPHICS」で作ってもらったんですが、そこが独自に開発した技法のネオ・シルクスクリーンというシルクスクリーン印刷とジークレー印刷を組み合わせた手法でプリントしています。全部にシリアルナンバーが入っていて、サイズは部屋に飾りやすいB3（横364mm×縦515mm)ですね。

WWD：Tシャツやポスターのデザインが固まったのって大体いつごろでしたか？

畠中：去年の6月にはデザインが固まって。そこからイラストの許可取りやプリントの色の調整とかで時間がかかって。

直井：そんな前だっけ。すごくかかったよね。本当はもっと早く出す予定だったんです。

若林：ちょうど去年の7月から今年の2月17日まで「天元突破グレンラガン対キルラキル展」っていう原画展を、全国を回りながらやっていたんで、そのタイミングに出るといいよねみたいな話でしたよね。

直井：全然間に合わなかった（笑）。でも、それでも若林さんがチームにいてくれたから、実際にサンプルを見ながら「ここは少し違うんじゃないですか」とか話せたのは、本当に良かった。伝言ゲームにはならないし、そこの時間的ロスはなかったので。

畠中：色に関しては、本当に細かいところまでこだわっていて、制服の赤いリボンや「鮮血」の目の色とか、多分遠目で見たら分からないぐらいのところなんですけど、そこを微調整していって。やっぱり作品の根幹に関わるところなんで。

直井：みんなアニメーターさんのことをめっちゃリスペクトしているんで。当たり前の話ですけど、ここまでの絵を描くには、努力プラス才能、あと情熱が必要だと思うので。だから、僕らもそこは妥協できなかったし、自分にとってはこのTシャツ自体、値段がつけられないほど価値があって、アートだと思っています。

キービジュアルには、あのがモデルとして登場

WWD：キービジュアルにはモデルとしてあのさんが出ていますが、起用の理由は？

直井：今回は、すっごい真剣にふざけたくて。だから本当に仲がいい人だけでやりたいっていうのが大前提としてあって、昔から交友があるあのちゃんにお願いしました。そしたら、すぐOKの連絡がきて。あのちゃんからしたら、俺がなんで「キルラキル」のTシャツを作ってるのか意味が分かんなかったと思うけど、本当に忙しい中、1時間だけ撮影の時間をもらえて。あのちゃんは「キルラキル」を知らなかったと思うんですけど、メイクも主人公の纏流子に寄せてくれて、完璧でした。撮影もフォトグラファーはBUMP OF CHICKENでもお世話になっている太田好治（よしはる）さん、スタイリストも普段からBUMP OF CHICKENのスタイリングをやってくれている髙田勇人（はやと）さんにお願いして。みんなで楽しく撮影しました。

「キルラキル」の魅力

WWD：話を聞いているとチャマさんの「キルラキル」愛がすごく伝わってきますが、「キルラキル」のどこにハマったんですか。

直井：纏流子っていうキャラクターがめちゃくちゃ魅力的なのも大きいんですが、内容も「キルラキル」は当時リアルタイムで見ていて、「これをテレビで放送するんだ」っていう衝撃があって。テレビアニメって制作時間も短いだろうし、制限も多い中で、毎回驚きの連続で。なんだろう、大ふざけを真剣にやっている感じなんですが、それでいて、監督を今石（洋之）さん、シリーズ構成・脚本を中島（かずき）さん、キャラクターデザインをすしおさんが担当していて、アニメとしてのクオリティーがめちゃくちゃ高い。ストーリーもふざけた部分もありつつ、最終的に哲学なんです。「服を着るってどういうことなんだろう」っていう。だから今回は「グレイト」での販売は絶対にやりたかったんです。

WWD：販売方法としては、2月22日11時から「グレイト」の店頭で販売して、23日10時から「グレイト」のオンラインで販売、24日12時から「ギークス ルール」のオンラインで抽選販売を行うと？

直井：そうですね。ただ、この“Vol.3”のデザインのTシャツだけは「ギークス ルール」のオンライン限定で販売します。

若林：「キルラキル」は特に北米のファンが多いタイトルなので、海外のファンの方々にはオンラインで手に入れてほしいですね。

畠中：そういや何で北米でも人気があるんですかね？

若林：すごくマニアックな話になっちゃうんですけど、「TRIGGER」が立ち上がったのがちょうどアメリカで日本のアニメが本当に盛り上がり始めたタイミングだったんです。僕らが「GAINAX（ガイナックス）」を出て「TRIGGER」を作って、これから海外でもアニメを盛り上げるぞっていうタイミングで世に出したのがこの「キルラキル」でした。もともと同じ監督と脚本家のチームで制作した「天元突破グレンラガン」という作品が北米ですごく人気あって。それと同じチームが新しいスタジオで新しいアニメを作るっていうので、海外でも注目を浴びていました。今って基本的にアニメ制作はデジタルでの作業がメインなんですけど「キルラキル」はアニメーション作画も背景美術も手描きにこだわっていたんです。キャラクターやストーリーは昭和の少年漫画のカルチャーが入っていたりしてレトロな雰囲気がありつつ、映像自体は当時の最新技術でカッコいいアニメーションが見れる。だから、当時海外のアニメファンからは「これまで見たことないジャンルのアニメだ！」とよく言われてましたね。

「ギークス ルール」は“技術オタク”

WWD：「グレイト」で、アニメTを売る時のお客さんの反応はどんな感じなんですか。

高橋：「ギークス ルール」と一緒に仕事させていただくことで、普段うちで取り扱っているブランドを着ながら、アニメTも着るっていう感じで、ファッションとしてアニメTを着る人が増えましたね。「ギークス ルール」とは最初の「新世紀エヴァンゲリオン」の時から一緒に取り組みをさせてもらっていますが、やる度に反響があって、すごい人気です。

直井：本当にアニメTシャツって、イラストの破壊力がすごくて、それをかっこよく仕上げるって難しいんだよね。でも、それをやっているのが「ギークス ルール」で。「ギークス ルール」は90年代とかの海外のブートの雰囲気を、日本の技術で忠実に表現している。しかも15版も重ねていて、普通汗かいたらベタってなっちゃうんですけど、「ギークス ルール」は重くなくてベタってしないんですよ。それでいて、絶妙な色もしっかりと表現していて、人気の秘訣は技術力なんだと思う。

畠中：本当にチャマさんの言う通りで。「ギークス ルール」の「ギークス」ってみんな「アニメオタク」の意味だと思っているんですけど、実は「技術オタク」の意味でつけたんです。かなり技術にこだわっているので、そこに注目してもらえたのはめちゃくちゃありがたいです。

直井：いつも「ギークス ルール」のTシャツを見て、これはどうやって作ってるんだろう、とずっと思っていて。自分たちでもやろうとしたけど、元のグラフィックのデータを作る時点で印刷のことまで考えて作らないと同じようにはできなくて。それをするにはいろんなことを考慮しながらやらないといけなくて、簡単にはできない。だから実はめちゃくちゃすごいことをやっているんです。本当に今回のプロジェクトに関わっているのは全員、それぞれの業種のオタクなんですよ。まだ「ギークス ルール」のアイテムを見たことない人は、ぜひ「グレイト」の店頭でその技術力を見てみてほしい。

WWD：最後に、今後もこのプロジェクトは継続的にやっていくんですか？

直井：確約はできないんですけど、やりたいことはいろいろあるんで、楽しみにしておいてくださいって感じです。

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「ギークス ルール（GEEKS RULE）」の最新作として、アニメーション作品「キルラキル」とのTシャツ（3型）とシルクスクリーンポスター（100部限定）が、2月22日から「グレイト（GR8）」で、24日から「ギークス ルール」で販売される。

「キルラキル」は2013年にアニメーションスタジオ「TRIGGER（トリガー）」初のオリジナルTVアニメ作品として制作されたもので、今回放送時から大ファンで、いつかTシャツを作りたかったというBUMP OF CHICKENのベーシスト・直井由文の呼びかけにより、「TRIGGER」「グレイト」「ギークス ルール」がコラボレーションして、企画が実現した。

また、キービジュアルに直井と以前から親交があったというあのを起用し、「キルラキル」の主人公、纏流子（まとい・りゅうこ）の世界観を表現した。

本プロジェクトについて、発起人となったBUMP OF CHICKENの直井由文と、「TRIGGER」の若林広海（クリエイティブプロデューサー）、「グレイト」の高橋善将（スペシャルプロジェクトマネージャー）、「ギークス ルール」の畠中一樹の4人に話を聞いた。

「TRIGGER」「ギークス ルール」「グレイト」とのコラボの裏側

WWD：今回、チャマ（直井）さんが「キルラキル」のTシャツを作ろうと思った経緯から教えてもらえますか。

直井由文（以下、直井）：知らない人からしたら、「何でこの組み合わせなの」っていうのがあると思うので、詳しく話しますね。

もともと僕は子どもの頃からアニメ全般が好きだったんですが、中でも「TRIGGER」が制作した「キルラキル」というアニメがすごい好きで、いつかはこの作品のTシャツを作りたいなとずっと思っていたんです。それで「作りたい」って友達に言っていたら、その内の1人から連絡が来て、「キルラキル」でキャラクターデザインを担当したアニメーターのすしおさんを紹介してくれて。実際にすしおさんとお会いした時に、「キルラキル」の話をしたら、「TRIGGER」の若林さんの連絡先を教えてくれて、すぐに連絡をしました。

WWD：それはどれぐらい前だったんですか？

若林広海（以下、若林）：確か映画の「プロメア」を作っている時だから2018年ごろだったと思います。

直井：若林さんと最初に会った時に「キルラキル」のTシャツを作らせてほしいと伝えたら、すぐ「いいんじゃないですか」って返事をくれて。そこから「こんな絵柄を使って、できればビンテージみたいなかっこいいTシャツを作りたい」とずっと考えていました。自分もインディーズ時代からBUMP OF CHICKENのグッズ制作を担当していたので、物を作ることは好きだったんですけど、「キルラキル」のTシャツに関しては、満足のいくクオリティーのものは自分だけでは作れないなと思っていて。

そこで「グレイト」の高橋くんの登場で、彼とはかなり付き合いが長くて。最初に会ったのって、10年以上前だよね？

高橋善将（以下、高橋）：多分2014年くらいでしたよね。

直井：だから10年以上の付き合いなんですが、その高橋くんが去年の4月に渋谷パルコでやっていた「ギークス ルール」の展示に連れて行ってくれて、（「ギークス ルール」の）畠中さんを紹介してくれたんです。そこからこのプロジェクトが本格的に始まって、今回ようやく念願のTシャツが完成した。

畠中一樹（以下、畠中）：「ギークス ルール」は、これまでは1990年代〜2000年代初頭のアニメ作品がメインなので、「キルラキル」はそれらと比べると比較的新しめの作品なんです。だから、なんで今回「ギークス ルール」が「キルラキル」のTシャツを作るのかっていうと、それはチャマさんからのオファーがあったからなんです。

直井：そこは、僕としてもしっかりと伝えておきたいですね。その上で、デザインにもちゃんと「ギークス ルール」のルールを入れていて、ファーストビジュアルを選ぶとか、ファッションとしても楽しめるとかは、しっかりと考えて作りました。

WWD：もともとは5年前からずっと考えていた企画だったんですね。

直井：そうです。ただ自分が「キルラキル」を好きで、このTシャツが欲しかったからっていうだけで、今回3人に協力してもらって、ようやく実現できて、めちゃくちゃ嬉しいですね。だから仕事というよりも趣味に近くて、感覚としては“公式同人誌”を作るみたいなノリでやっているプロジェクトです。

WWD：若林さんは最初にチャマさんから話があって、すぐOKだったんですね。

若林：「キルラキル」は2013年に放送されたアニメなんですが、今このタイミングで、チャマさんがプロデュースしたTシャツを出すのって、意味分からないじゃないですか（笑）。でも、そこが逆に面白いなと思って。チャマさんくらい「キルラキル」愛が強い方が作ったTシャツなら、作品のファンの方々にも受け入れてもらえると思いました。

直井：自分が10代のころは、アニメTシャツを着ていたらすごくバカにされたんですよ。今はそれがビンテージで人気になったりもしていますが、それに大きく貢献してきたのが「グレイト」と「ギークス ルール」だと思っていて。高橋くんとはずっと一緒に何かやりたいねって話していて、それが10年越しくらいでかなう。「キルラキル」は洋服をテーマにしたアニメなんですけど、そのTシャツを今回このスタッフで作れたのは、自分的にはめちゃくちゃ感慨深いんですよね。

3パターンの絵柄について

WWD：チャマさんと「ギークス ルール」の畠中さんが去年の4月に出会って、すぐ制作に入ったんですか？

畠中：そうですね。渋谷パルコの会場でお会いして、すぐ今回のプロジェクトに関わる全員が集まる場をセッティングしてもらって、そこから動き出しました。

直井：みんな集合だって言って（笑）。僕は全員と面識がありましたけど、若林さんは畠中さんや高橋くんとは初対面だったりするので、最初はそれぞれを紹介してっていう感じで。

WWD：今回、3パターンの絵柄が発売されますが、どう決めたんですか？

若林：最初の会議に僕が「キルラキル」のイラストの全データが入っているハードディスクを持っていって、そのイラストを見ながら「どれを使いたいですか？」って聞いて、みんなで話し合いましたね。

直井：メイン（vol.1）となっているのは、「キルラキル」のファーストビジュアルのポスターのイラストなんですけど、これは絶対に作りたいって思っていたので、まずはこれを決めて。あとはみんなでいろんなイラストを見ながら、「これもいいよね」って言いながら楽しんで決めていきました。

直井：でも、この2つ目（vol.2）は確かここの4人が選んでないイラストだよね？

畠中：そうですね。これは雑誌用に描き下ろされたビジュアルなんですが、うちのデザイナーが、「これかっこいいんじゃないか」って選んで作ってきたデザインです。それで皆さんに見せたら、気に入っていただけて。

直井：今回、このTシャツだけバックプリントがあって、唯一日本語で「キルラキル」って書かれているんです。他のTシャツは「KILL la KILL」が英語になっているんですけど、それは海外で配信された時に使っていた英語ロゴで。この英語ロゴのTシャツは日本では見たことがなかったので、これを使いたいって若林さんに話して。でも、このロゴを使うのもまた別の許可が必要で大変だったんだよね。

若林：この英語ロゴは基本的には海外商品用に使用していたもので、国内の商品では日本語ロゴを使うルールになっていました。なので、ライツ担当の方へチャマさんのデザイン意図をお伝えして今回特別に許可を出してもらいました。

直井：英語ロゴを使いたかった理由の一つとして、「キルラキル」を知らない人にも「キルラキル」のTシャツを届けたいという想いがあって、だからファッション好きが着たいと思えるデザインにしたかった。日本語ロゴよりかは着やすいかなと思って。あと日本人の「キルラキル」ファンからすると、この英語ロゴのTシャツがようやく手に入るっていうのがめちゃくちゃ熱い。

若林：3つ目（vol.3）は「月刊ニュータイプ」というアニメ雑誌の表紙に使われたイラストですね。

畠中：確かすしおさんが大好きだった「アキラ（AKIRA）」をオマージュして描いたイラストなんですよね。あのよく見る金田のビジュアルをリスペクトを込めて描いたイラストで、そういう部分も含めていいなと思って。

WWD：なるほど。最初、そのハードディスクにはどれくらい絵柄があったんですか？

若林：多分世に出ている「キルラキル」の公式版権イラストは全て入っていたので、選びたい放題ではありました。でも、特に説明したわけではないですが、結果的に全部すしおさんが描いたイラストになったのが個人的に面白かったですね（笑）。他のアニメーターが描いたイラストもたくさんあったんですけど、やっぱりすしおさんのイラストを選ぶんだなって。

直井：やっぱり自然とすしおさんのイラストを選んでいましたね。

WWD：最近は、アニメのビンテージTシャツってかなり高騰していると思うんですが、「キルラキル」は特にそういうビンテージ市場でも人気なんですか？

直井：どうだろう。「キルラキル」はもともと公式のアパレル商品が少ないんですよね。ブート系も少ないですし。だからそういったビンテージとしての市場価値っていうところは一切考えてないです。最近は原作を知らなくても、アニメTシャツを着る若い人もいるじゃないですか。Tシャツを通して、もしかしたらアニメを見てくれるんじゃないかっていう想いもあるので、別に「キルラキル」を知らない人でも「かっこいい」と思って、着てほしいんです。

「ギークス ルール」初のシルクスクリーンポスター

WWD：今回シルクスクリーンのポスターも100部限定で販売します。「ギークス ルール」では初のシルクスクリーンポスターですよね。

直井：これも僕が作りたいって言ったんです。昔のアニメって意外とポスターがなくて。今回こんな素晴らしいスタッフと一緒に公式でやらせてもらえているので、絶対にポスターも残したいなと思って。

それで「モノクロのドット絵でシルクスクリーンのポスターを作りたい」って言ったら、全部畠中さんが用意してくれて。実物見たんですけど、めちゃくちゃかっこいいんで、ぜひ、「グレイト」で実際のポスターを見てほしいです。

畠中：これは、横尾（忠則）さんや田名網（敬一）さんなどの作品を手掛けてきた版画工房「360°GRAPHICS」で作ってもらったんですが、そこが独自に開発した技法のネオ・シルクスクリーンというシルクスクリーン印刷とジークレー印刷を組み合わせた手法でプリントしています。全部にシリアルナンバーが入っていて、サイズは部屋に飾りやすいB3（横364mm×縦515mm)ですね。

WWD：Tシャツやポスターのデザインが固まったのって大体いつごろでしたか？

畠中：去年の6月にはデザインが固まって。そこからイラストの許可取りやプリントの色の調整とかで時間がかかって。

直井：そんな前だっけ。すごくかかったよね。本当はもっと早く出す予定だったんです。

若林：ちょうど去年の7月から今年の2月17日まで「天元突破グレンラガン対キルラキル展」っていう原画展を、全国を回りながらやっていたんで、そのタイミングに出るといいよねみたいな話でしたよね。

直井：全然間に合わなかった（笑）。でも、それでも若林さんがチームにいてくれたから、実際にサンプルを見ながら「ここは少し違うんじゃないですか」とか話せたのは、本当に良かった。伝言ゲームにはならないし、そこの時間的ロスはなかったので。

畠中：色に関しては、本当に細かいところまでこだわっていて、制服の赤いリボンや「鮮血」の目の色とか、多分遠目で見たら分からないぐらいのところなんですけど、そこを微調整していって。やっぱり作品の根幹に関わるところなんで。

直井：みんなアニメーターさんのことをめっちゃリスペクトしているんで。当たり前の話ですけど、ここまでの絵を描くには、努力プラス才能、あと情熱が必要だと思うので。だから、僕らもそこは妥協できなかったし、自分にとってはこのTシャツ自体、値段がつけられないほど価値があって、アートだと思っています。

キービジュアルには、あのがモデルとして登場

WWD：キービジュアルにはモデルとしてあのさんが出ていますが、起用の理由は？

直井：今回は、すっごい真剣にふざけたくて。だから本当に仲がいい人だけでやりたいっていうのが大前提としてあって、昔から交友があるあのちゃんにお願いしました。そしたら、すぐOKの連絡がきて。あのちゃんからしたら、俺がなんで「キルラキル」のTシャツを作ってるのか意味が分かんなかったと思うけど、本当に忙しい中、1時間だけ撮影の時間をもらえて。あのちゃんは「キルラキル」を知らなかったと思うんですけど、メイクも主人公の纏流子に寄せてくれて、完璧でした。撮影もフォトグラファーはBUMP OF CHICKENでもお世話になっている太田好治（よしはる）さん、スタイリストも普段からBUMP OF CHICKENのスタイリングをやってくれている髙田勇人（はやと）さんにお願いして。みんなで楽しく撮影しました。

「キルラキル」の魅力

WWD：話を聞いているとチャマさんの「キルラキル」愛がすごく伝わってきますが、「キルラキル」のどこにハマったんですか。

直井：纏流子っていうキャラクターがめちゃくちゃ魅力的なのも大きいんですが、内容も「キルラキル」は当時リアルタイムで見ていて、「これをテレビで放送するんだ」っていう衝撃があって。テレビアニメって制作時間も短いだろうし、制限も多い中で、毎回驚きの連続で。なんだろう、大ふざけを真剣にやっている感じなんですが、それでいて、監督を今石（洋之）さん、シリーズ構成・脚本を中島（かずき）さん、キャラクターデザインをすしおさんが担当していて、アニメとしてのクオリティーがめちゃくちゃ高い。ストーリーもふざけた部分もありつつ、最終的に哲学なんです。「服を着るってどういうことなんだろう」っていう。だから今回は「グレイト」での販売は絶対にやりたかったんです。

WWD：販売方法としては、2月22日11時から「グレイト」の店頭で販売して、23日10時から「グレイト」のオンラインで販売、24日12時から「ギークス ルール」のオンラインで抽選販売を行うと？

直井：そうですね。ただ、この“Vol.3”のデザインのTシャツだけは「ギークス ルール」のオンライン限定で販売します。

若林：「キルラキル」は特に北米のファンが多いタイトルなので、海外のファンの方々にはオンラインで手に入れてほしいですね。

畠中：そういや何で北米でも人気があるんですかね？

若林：すごくマニアックな話になっちゃうんですけど、「TRIGGER」が立ち上がったのがちょうどアメリカで日本のアニメが本当に盛り上がり始めたタイミングだったんです。僕らが「GAINAX（ガイナックス）」を出て「TRIGGER」を作って、これから海外でもアニメを盛り上げるぞっていうタイミングで世に出したのがこの「キルラキル」でした。もともと同じ監督と脚本家のチームで制作した「天元突破グレンラガン」という作品が北米ですごく人気あって。それと同じチームが新しいスタジオで新しいアニメを作るっていうので、海外でも注目を浴びていました。今って基本的にアニメ制作はデジタルでの作業がメインなんですけど「キルラキル」はアニメーション作画も背景美術も手描きにこだわっていたんです。キャラクターやストーリーは昭和の少年漫画のカルチャーが入っていたりしてレトロな雰囲気がありつつ、映像自体は当時の最新技術でカッコいいアニメーションが見れる。だから、当時海外のアニメファンからは「これまで見たことないジャンルのアニメだ！」とよく言われてましたね。

「ギークス ルール」は“技術オタク”

WWD：「グレイト」で、アニメTを売る時のお客さんの反応はどんな感じなんですか。

高橋：「ギークス ルール」と一緒に仕事させていただくことで、普段うちで取り扱っているブランドを着ながら、アニメTも着るっていう感じで、ファッションとしてアニメTを着る人が増えましたね。「ギークス ルール」とは最初の「新世紀エヴァンゲリオン」の時から一緒に取り組みをさせてもらっていますが、やる度に反響があって、すごい人気です。

直井：本当にアニメTシャツって、イラストの破壊力がすごくて、それをかっこよく仕上げるって難しいんだよね。でも、それをやっているのが「ギークス ルール」で。「ギークス ルール」は90年代とかの海外のブートの雰囲気を、日本の技術で忠実に表現している。しかも15版も重ねていて、普通汗かいたらベタってなっちゃうんですけど、「ギークス ルール」は重くなくてベタってしないんですよ。それでいて、絶妙な色もしっかりと表現していて、人気の秘訣は技術力なんだと思う。

畠中：本当にチャマさんの言う通りで。「ギークス ルール」の「ギークス」ってみんな「アニメオタク」の意味だと思っているんですけど、実は「技術オタク」の意味でつけたんです。かなり技術にこだわっているので、そこに注目してもらえたのはめちゃくちゃありがたいです。

直井：いつも「ギークス ルール」のTシャツを見て、これはどうやって作ってるんだろう、とずっと思っていて。自分たちでもやろうとしたけど、元のグラフィックのデータを作る時点で印刷のことまで考えて作らないと同じようにはできなくて。それをするにはいろんなことを考慮しながらやらないといけなくて、簡単にはできない。だから実はめちゃくちゃすごいことをやっているんです。本当に今回のプロジェクトに関わっているのは全員、それぞれの業種のオタクなんですよ。まだ「ギークス ルール」のアイテムを見たことない人は、ぜひ「グレイト」の店頭でその技術力を見てみてほしい。

WWD：最後に、今後もこのプロジェクトは継続的にやっていくんですか？

直井：確約はできないんですけど、やりたいことはいろいろあるんで、楽しみにしておいてくださいって感じです。

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顧客体験の向上により業績を伸ばそうとする企業が増える中、ECの返品にまつわる顧客体験の向上で売り上げ・収益の伸長を支援しようという新しい返品DXサービスが登場した。損保ジャパンが日本エマージェンシーアシスタンス（EAJ）と協業して提供する「リターンプラス（Return＋）」だ。

「返品DX」が注目されるワケ

このサービスの最大の特徴は、EC事業者側が負担する返品送料のコストキャップ保証だ。返品をフリー（無料）にする場合、返品率の上昇に伴うコスト増が企業にとって重荷になりがちだ。「リターンプラス」では事前に返品率を予測し、万が一、予測を上回る返品送料負担が発生した場合でも、企業は安心して返品無料化策を導入できることになる。購入者にはECでの購入ハードルを下げ、サイズやイメージが合わなければ返品できるという安心感を、EC事業者にはコストの上振れリスクを回避しながら売り上げ向上や利用者拡大を目指せるという安心感を提供する。

2つ目の特徴は、米国発の返品プラットフォーム「ナーバー（Narvar）」との連携によるユーザーが直感的に操作できる専用の返品用ページと管理システムだ。返品ポリシーの事前設定により、カスタマーサポート部門による顧客対応や返品情報の記入が原則不要になり、売り上げ拡大に比例して増大しがちな人件費やコストを抑制することができるようになる。返品理由の項目を設定することで、マーケティングやモノ作りにも活用できることになる。

3つ目は物流会社と連携して静脈物流網を整備し、お客さまが自身の都合に応じて自宅引き取りやコンビニ持ち込みなど返品手段を選ぶことを可能にしている点だ。事業者は自社で手配する必要がなく、返品先も倉庫、オフィス、店舗などにカスタマイズ設定できるため、コストも時間も削減につなげることが可能になるという。

それにしてもなぜ異業種である損保ジャパンがファッションECを中心とした返品フリーのサービスを開発したのか。その背景や期待される効果などを、損保ジャパンの情報通信産業部開発課で新規事業を担当する曽我純也課長と川上美咲氏、山﨑貴弘氏の3人に聞いた。

3人の担当者が語る、損保ジャパンが「返品DX」に参入する理由

――なぜ損害保険会社がファッション業界のECに着目してサービスを開発することになったのか？

川上美咲（以下、川上）：世界でEC市場が年々成長を続けるなかで、国内で特に右肩上がりの高い伸びで拡大しているマーケットがアパレル小売り市場だった。しかもアパレルECにおける物流費のシェアが大きいことに着目。発展を支援できるような商品・サービスの提供ができないかと4 年前から検討してきた。ECの最大の課題は購入前に商品を試すことができないこと。しかも返品の手続きが煩雑であることがECでの買い物を阻害する要因の一つになっていた。EC 化率の高いアメリカや英国ではすでに返品しやすいソリューションが普及し、返品周りの顧客体験の向上が業界や経営のテーマにも上がって来ていた。その流れを鑑みて、日本でも返品関連のソリューションのニーズが高まると考え、昨年8月に「リターンプラス」を発表した。

――損保ジャパンとNarvar、EAJの各々の役割は？

曽我純也課長（以下、曽我）：カスタマーサポートに強みがあるEAJが、「リターンプラス」のサービス提供者、事業主体としてEC事業者に返品送料のコストキャップ保証を提供し、損保ジャパンは「リターンプラス」を運営する事業者のビジネスを支援する損害保険を提供する。商品購入後の顧客体験に焦点を当てたポストパーチェス改善のリーディングカンパニーである米国発のナーバーがシステム周り、返品のオンライン化、自動化を担当し、商品購入者が円滑に返品ができるインターフェイスを提供する。グローバルでの導入実績も豊富で、さまざまな環境でECサイトを構築され、システム連携などつなぎの部分でも柔軟に対応いただけ、日本でも安心して多くの事業者にサービスをお届けできることになる。EAJはこれらのナーバーが提供する返品UI、物流、返品送料のコストキャップ保証、カスタマーサポートまでワンパッケージで提供していくことになる。

返品をポジティブに
返品送料無料で顧客満足度を高める

――あらためて、「リターンプラス」のサービスの特徴と、導入した場合、どのようなメリットが創出されるのか？

川上：最大の特徴は「返品送料のコストキャップ保証」にある。返品フリーにした際に返品数や返品コストがどの程度増えるか予測しにくく、上振れするのが不安だという事業者も多い。予算超過のリスクを軽減するための保険サービスとして、企業やブランドごとに返品送料コストキャップ保証サービスを提供していく。

繰り返しになるが、ECの課題は試着できないこと。購入前に買ったり触ったりサイズを確認したことがないものは購入しずらい。とくに買ったことのないお店では躊躇しがちだ。そのうえ、返品に送料がかかる、返品手続きがわかりづらい、といったことがあればなおさらネックになる。返品をフリー（無料）にして、購入者が5ステップで返品の配送手配までシステムで完了できるようにして返品にまつわる顧客体験を改善することで、購入のハードルを下げ、コンバージョンレートを上げ、まとめ買いも誘発し、売り上げアップに寄与できる。平均単価が1万5000円前後のアパレルブランドと行った「返品フリー・自宅で試着キャンペーン」では、売上高が対前年同期比で23％増、コンバージョン率は16％増など、あらゆる指標で効果が確認できました。購入者へのインタビューやアンケートでも、80％のお客さまが返品無料が購買意欲向上につながったと回答。いつもより高い商品の購入や複数の商品購入につながったというコメントもあり、手応えを感じた。キャンペーンだけ、あるいは、優良顧客や会員ランクの上位の方向けのロイヤリティプログラムのメニューとしても活用いただき、LTV（ライフタイムバリュー）を高める施策としても有意義だと思う。

――「リターンプラス」を導入すると返品が増え、コストも上がりそうだが、コスト削減にもつながるという理由は？

山﨑貴弘（山﨑）：返品ソリューションを導入する企業が増えつつあるが、今でも返品を電話で受けたり、問い合わせフォームに対応したり、商品に同封した返品用紙の内容を改めて手入力するなど、人手に頼っている企業が多いと聞く。これでは売り上げが上がれば上がるほどコストが増大し続けてしまう。返品をオンライン化・自動化するとともに迷いにくいUIにすることで、問い合わせを極力減し、省力化・省人化することで返品サポートコストが削減できる。また、オンライン化によるデータ連携で、いつ、どこに、どれくらい返品が戻ってくるのかを踏まえてタイムリーに検品・加工し、美品は再販し、それ以外はアウトレットに送るなど、返品在庫のスムーズな運用にもつながる。

――返品をマーケティングにどのように生かしていくことを提案しているのか？

山﨑：ここも非常に重要なポイントだ。商品購入後にお客さまがご意見やご不満などをお持ちだったとしても黙認されがちだ。ストレスのない返品体験によって返品理由を企業にフィードバックしやすくし、商品やサービスの改善に生かし、今後の成長に役立ててもらいたい。また、返品後の確認メールやメッセージの開封率は非常に高い。これをマーケティングや顧客接点の機会ととらえ、代替商品やオススメ商品を提案したり、新たな情報発信も行うことができる。返品先を店舗に設定することで、来店動機につなげることも可能だろう。

また、アパレルの大きな課題が廃棄の削減だ。返品理由を明確化してマーケティングやモノ作りに生かせたら、大量生産・大量消費から脱却して本当に必要なものだけを作ることや、自分たちのブランドを好きで愛してくれる人たちの期待に応え続けることで、ロイヤリティの向上やサステナビリティにもつなげてほしい。返品フリーにすることで、ニーズにフィットした愛着が持てる商品を長く着用してもらえたり、連携先のリバースロジスティクスを活用することでCO2の抑制などにもつながるはずだ。

――今後の導入予定や、推奨ジャンル等は？

曽我：百貨店やアパレル、郊外型チェーンストアやD2Cのインナー企業などと話を進めているところで、本格導入はこれからだ。サイズやフィット感、素材感、コーディネートなどを試着して確かめたいシューズや布帛のシャツやワンピース、ジャケット、コートやデザイン性の高いアイテム、D2Cブランド、価格帯で言うと中価格帯以上の単価の商品を扱うブランドやストアとの相性が良さそうだ。返品はコストという意識から、良い返品体験が売り上げ、収益、ロイヤリティ向上につながると認識が変わり、実感する企業やブランドが増えてほしい。とくに、店舗だけ、ECだけの利用ではなく、両方を利用いただくことで、1人の方の年間買上げ額が3倍近くなるというデータがあるように、OMO（オンラインとオフラインの融合）やユニファイドコマースを進める中で、返品体験は売上げ、ロイヤリティ、LTVなどを伸ばすうえで重要な役割を果たせると思う。

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PROFILE: オフィシーヌ・ユニヴェルセル・ビュリー」ブランドディレクター

PROFILE: パリのセレクトショップ「コレット」でプレスを担当後、ビューティーマガジン「コルピュス」を創刊。夫ラムダン・トゥアミとパリ初のビューティーコンセプトショップ「パルフュムリー・ジェネラル」を創業。長年独学で研究してきた植物由来の美容に関する知見を活かし、2014年「オフィシーヌ・ユニヴェルセル・ビュリー」を復活。ブランドディレクターとして活躍しながら、世界各地の美容の歴史のスペシャリストとして、世界の自然派美容法の研究に取り組む PHOTO：SHUHEI SHINE

フランス発「オフィシーヌ・ユニヴェルセル・ビュリー（OFFICINE UNIVERSELLE BULY）」（以下、ビュリー）のブランドディレクターを務めるヴィクトワール・ドゥ・タイヤック（Victoire de Taillac）が来日した。同ブランドは、1803年に調香師だったクロード・ビュリー（Claude Bully）と息子のジャン・ヴァンサン・ビュリー（Jean Vincent Bully）が“オフィシーヌ（総合美容専門店）”としてパリで創業。アートディレクターで夫であるラムダン・トゥアミ（Ramdan Touhami）とタイヤック2人で2014年に同ブランドを復活し、仏19世紀の世界観を反映したフレグランスやスキンケア、美容雑貨を販売している。21年にはLVMHグループ傘下に入り、世界12カ国、51店を展開。日本には17年、代官山に出店後、現在、直営店20店舗を運営している。独自の世界観が反映された商品や店舗、サービスで世界的に大成功を収めている。のパリジェンヌの19世紀の美容法を綴った新著「美しくある秘訣」の発表イベントのために来日したタイヤックに成功の極意について聞いた。

美意識を通して届ける“美と機能性”ある製品

WWD：「ビュリー」を復活する際、大切にしたことは？

ヴィクトワール・ドゥ・タイヤック「オフィシーヌ・ユニヴェルセル・ビュリー」ブランドディレクター（以下、タイヤック）：夫のラムダンと19世紀のアーカイブや歴史を見て、“美と機能性”が融合した「ビュリー」こそ、私たちの暮らしにほしいブランドだと実感した。小さいチームでの復活は大変だったが、簡素化はせずに、製品展開から店舗作りまで一切妥協せずに世界観にこだわった。ラッピングやカリグラフィーなど、（接客に）時間がかかることにもこだわったのが成功の秘訣だと思う。

WWD：「ビュリー」のブランド哲学は？

タイヤック：歴史のあるライフスタイルブランドで、洗練され、調和に満ちた自然美容法の知識を分かち合うのが目的。製品をはじめ、店舗やスタッフの立ち振る舞い全てにブランドの美意識を反映している。ショップでも自宅で製品を手に取るときも、それを感じてほしいから。

新商品はアイデアから湧き出るものであるべき

WWD：「ビュリー」の商品開発は？どのように当時の処方を現代の製品に置き換えている？

タイヤック：商品数は800点以上。櫛だけでも200点以上ある。毎年新商品を出すわけではない。新商品はアイデアありき、ラムダンと2人で「これがあったらいいね、素敵だね」という日々の会話の中から湧き出るものだと考えている。それが結果として商品になる。「ビュリー」は19世紀にインスパイアされているが、当時の処方は使えない。だから、“レトロフューチャリズム”をキーワードに、昔からある処方と今の技術を掛け合わせた新しい製品を打ち出している。水性香水はその代表的な例。フレグランスマッチやカーフレグランスは、全く新しいアイデアから。

WWD：カリグラフィーのサービスが人気だが？

タイヤック：カリグラフィーは、古い手書きの領収書が着想源。資料で見つけてとても素敵だと思った。カリグラフィーは人によるが、習得するには3カ月〜上達に1年と時間がかかり、日々の練習が必要だ。サービスとしてカリグラフィーを採用するのはチャレンジングだと思ったが、今では、300人以上のスタッフ全てが習得。とても誇らしく思う。ショッピングをはじめ、全てが時間との戦いで効率が優先される時代だ。こんな時代だからこそ、ゆっくり時間が流れるカリグラフィーに専念することは販売員にとって大切なこと。その優雅な時間の流れをお客さまにも感じてもらえれば、嬉しい。カリグラフィーは販売員の大切なスキルの一つであり、お客さまとの関係性を築く鍵にもなっている。

自由なクリエイティビティーと最高のリテール体験の融合

WWD：「ビュリー」2014年に創業して21年にはLVMHの傘下に入った。その効果は？

タイヤック：他のブランドにはない特別の世界観がその大きな理由だ。全ての人に受け入れられるとは思っていないが、「ビュリー」の世界観を作り出すわれわれの熱量は相当なもので、全てを注ぎ込んでいる。ラムダンも私も会社を始めたときはフリーランスだったが、今は、ラグジュアリーを代表するLVMH傘下で、彼らの視点を通して「ビュリー」を知ることができ、学ぶことも多い。「ビュリー」の哲学を貫きつつ、LVMHの優れた点を取り入れながら、両者にとっていい方法を導き出している。自由なクリエイティビティーと最高のリテール体験の融合を可能にしている。

WWD：短期間でブランディングを成功させる秘訣は？

タイヤック：ブランディングは愛そのもの。美的感覚を大切にし、発想から生まれた製品を生み出すのが大切だ。アイデンティティーは製品や店舗をはじめ、スタッフのユニフォームや接客全てに現れるべきだと考える。

WWD：今後、どのように「ビュリー」を育てていきたいか？

タイヤック：パリに5店舗目をオープンするし、今後も出店は継続する。3年以内に、「ビュリー」としてウェルビーイングを体験する場を作りたい。「オテル・ドゥ・クリヨン（HOTEL DE CRILLON）」にアメニティーを提供しているし、オリエント急行とも協業している。日本の飲食店ともソープディスペンサーなどによりアメニティー事業を広げていきたい。

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ナイキ（NIKE）の「ジョーダン ブランド（JORDAN BRAND）」は2月12日、“エア ジョーダン 1（AIR JORDAN 1）”の40周年を記念した関係者向けイベントを開催した。

当日は、ブランドと縁の深い藤原ヒロシに加え、イベントのパートナーである「ノーマリズムテキスタイル」の野口真彩子デザイナーと佐々木拓真デザイナーが登壇。「ジョーダン ブランド」が歩んできた歴史を振り返りながら語り合うパネルトークが行われた。パネルトークの一部を抜粋する。

──1985年当時の“ジョーダン1”のエピソード。

藤原ヒロシ（以下、藤原）：僕が最初に“ジョーダン1”を知ったのは、LL・クール・J（LL Cool J）というラッパーがきっかけでした。その少し前にラン・ディーエムシー（Run-D.M.C.）がはやっていて、彼らは『マイ・アディダス』という楽曲でも知られるように、『アディダス（ADIDAS）』をメインに履いていましたよね。でも、LL・クール・Jが履いていたのは“ジョーダン1”だった。その頃、僕はスケートボードにハマっていて、周りのスケーターの子たちがみんな“ジョーダン1”を履いていたんですよ。スケシンとか、友人たちに教えてもらって、僕も履くようになりました。最初はアメ横で白ベースのものを買いました。白ベースしか売ってなかったんです。でも原宿のビームスには”青黒”が売っていて、それも買ったのを覚えています。

──当時のファッション、音楽、スポーツはどうリンクしていたか。

藤原：当時は音楽とスニーカーが、そこまでリンクしていなかったかもしれないですね。僕は中学のときバスケ部で、バスケットシューズを履いていたんですけど、バスケットシューズって、その前まで「コンバース」みたいな形ばかりでした。ちょうど（アディダスの）“スーパースター”が発売になって、それでも結構斬新な形だったんですが、“ジョーダン1”は全く違う形でした。

──“ジョーダン”シリーズが存在しなかった場合のスニーカーカルチャーとは。

藤原：わからないです。他の人が同じようなものを作っていたかもしれないし。

──「ナイキ」とのコラボレーションはどのように始まったか。

藤原：最初はおそらく、“エアマックス”が異常にはやっていて、ファッションにもリーチできるんじゃないかという流れになったんだと思います。僕はナイキジャパンの方から誘われて、ちょっと手伝ったりしていたんですけど、本社からマーク（・パーカー）たちが日本に来て、いろいろ話をしたのがきっかけだったと思います。でもその頃は、95年に発売されたモデルの色を変えて翌年出すとか、そういうことが中心でした。そこから徐々にコラボレーションという形になっていきました。90年代後半か2000年頃ですね。

──今履いている「フラグメントデザイン（FRAGMENT DESIGN）」とコラボした“ジョーダン1”のエピソード。

藤原：“ジョーダン1”だけは誰も触れないみたいな噂があったんです。それで「“ジョーダン1”ってできるの？」みたいな話から始まったのはなんとなく覚えています。デザイン案はいろいろあったんですが、この“ブラックトゥ”がミステリアスな靴だったんですよ。市販されていたのはレッドだったんですが、サンプルだったのか、（マイケル・）ジョーダンしか履いてなかったのか真実はわからない。それで、そのストーリーを真似して、“ブラックトゥ”にブルーも存在したっていう嘘のストーリーを作ろうとしたんです。ポスターのデザインもして、実は誰も知らないけど、ブルーがあったっていう都市伝説みたいなものを作って発売したかったんですけど、もちろん「ナイキ」からはNGが出て、スニーカーだけ発売になりました。

──「ノーマリズムテキスタイル」のコラボレーションについて。

野口真彩子「ノーマリズムテキスタイル」デザイナー（以下、野口）：私たちがブランドをスタートしたときは、コラボレーションが非常に多く、まさに蔓延しているような状況でした。そんな中、佐々木（拓真デザイナー）と2人で「ブランドとしての基盤ができるまで、10年間はコラボレーションをしないで頑張ろう」と。しっかりと自立した上で、対等な立場でコラボレーションができるようになるのが理想だったんです。実際に初めてコラボレーションをしたのは、それから13年後のことでした。だから藤原さんが初めて事務所にいらした際に、洋服を見て「何年やられているんですか？」と聞かれ、「（当時）もうすぐ10年になります」と答えたら、「どこにいたんですか？」と驚かれたのを覚えています。

藤原：ベテランの感覚があるんだけど、無名だったので。

野口：それぐらいひっそりとやっていて、今20年目。最初に「ニードルズ（NEEDLES）」、次に「ステューシー（STUSSY）」、「エンジニアドガーメンツ（ENGINEERED GARMENTS）」と、少しずつコラボレーションさせていただいています。

──「フラグメントデザイン」のコラボレーションについて。

藤原：僕は1999年にお店をやめて、そのときに自分の会社で生産能力を持つのをやめようと思ったんです。在庫を持つことも大変だし、人が増えるのも大変だから。だから僕は一切作らないけど、人のところで作らせてもらうっていう、ローリスクローリターンです。

野口：それすごいですよね。ゲームチェンジャーっていうか、今までと違う考え方。今は、この考え方を真似しようとしている人たちがいっぱいいると思いますけど。

藤原：大きくなっていくのが怖かった。

──フラットな目線の養い方。

藤原：元からじゃないですか？そういう時代だったので。

野口：（今着ている）このTシャツ、ちょっと自慢なんですが、藤原さんが3歳の時の写真なんです。

藤原：ちょっと前に代官山 蔦屋書店でお茶をしているときに雑誌のバックナンバーを読んでいて、「ホットドッグプレス」に僕の幼少期の写真があったんです。それをTシャツにしたいと言われて、断りきれずつい「いいですよ」と言った結果……。何が言いたいかというと、こういう感じで育ったので、ハイエンドなんてない時代なんですよ。ラグジュアリーブランドなんてなかったし、普通に田舎で育ったので、駄菓子屋にもよく通っていました。だからそういうものが今でも好きなんじゃないですかね。

野口：Tシャツには藤原さんの名前が入っていないんです。だから言われないと絶対にわからない。でもそこがやっぱり藤原さんのすごく面白いところで、「言う必要ないよね」って。人づてに伝わっていって、数年後に“あれ”ってなるのが一番面白いって。これはまだサンプルで、近々発売します。

藤原：“ジョーダン”のリバイバルもそういう感じだと思うんですよね。発売して何年も経ってからみんなが欲しがるみたいな。いまだにファーストを探していたりするじゃないですか。

──藤原ヒロシから見た「ノーマリズムテキスタイル」のクリエイション。

藤原：あんまり見たことがない（笑）。

野口：そんなに私たちのコレクションを見たことはないと思うんですけど、コレクションの音楽をお願いしたときに私たちから一言だけテーマを伝えただけなのに、数日後には完璧なものが上がってきた。だから私の中では相当、相性がいいんだと思っています。

藤原：僕は与えられた情報の中でやるだけなので。だからどのブランドも追いかけているわけではなく、普段から展示会とかにも行かない。フラッと立ち寄った伊勢丹とか、海外のお店とかのラックにあるものを見る程度なんです。

──既成概念やルールを破る、チャレンジ精神について。

藤原：僕はめちゃめちゃルール内でやるタイプです。ルールがある中で、そのルールをちょっと超えるぐらいが好きなんです。僕らの年代だと、いわゆるヤンキー文化の全盛期なので、まだ中学生なのにもう車に乗っているみたいな。でも僕はそういうルールの破り方はしない。ちゃんとルールの中で、ここだけはやりたいというのがある。制服は決まっているけど、丈の長さをちょっと変えるとか裏地を変えるとか、そういう”抵抗”。でも多分、ジョーダンが黒いシューズを履いたっていうのもそういうことですよね。そのルールを破るのが面白い。

──85年と現在のファッションシーンで変わった点、変わっていない点。

藤原：めちゃめちゃ変わっていると思う。一番大きいのは、90年代以降にヨーロッパのカバン屋さん（今のラグジュアリーブランド）が洋服を作るようになったことじゃないですか。ラグジュアリーブランドなんてなかったから。それからファッションはすごく変わったと思う。当時は、“ストリート”というものもなかった。ちょうどヒップホップとスケボー文化みたいなのが融合し始めた頃ですかね。80年代は全体的にスケートボードをやっている人たちは、スラッシュメタルとかを聴いていて、ヒップホップは聴いていなかったから。東（海岸）と西（海岸）の違いもあるのかもしれないけど。

──ストリートファッションの未来。

藤原：みんなが想像していないような格好になっているんじゃないですか。すでに僕らが思うストリートみたいなものとは全然違う、フレアデニムみたいな、そういう感じになっているから。

野口：82年に初めてロンドンに行かれたときと、その後すぐにニューヨークに行かれたときは、街でファッションは違いました？

藤原：全く違いました。東京が一番おしゃれ。当時、海外から来た人たちは原宿や渋谷に来て、みんなびっくりしていたと思います。

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アメリカのオレンジ・カウンティ出身のジンジャー・ルート（Ginger Root）ことキャメロン・ルー（Cameron Lew）は、シティ・ポップをはじめとした日本の音楽に対する並々ならぬ造詣の深さを発揮した作品群で、ここ日本でも瞬く間に脚光を浴びた音楽家だ。しかも、彼の日本文化への愛情とこだわりはそのサウンドだけに留まらず、自ら制作／編集するミュージック・ビデオやアートワークに至るまで、あらゆる面で徹底的に突き詰められていることが人々を驚かせた。

シティポップへの愛情が詰まったEP「City Slicker」（2021年）、日本の歌謡曲やアイドルポップへのトリビュートでもあるEP「Nisemono」（22年）は、そんな彼の人気を決定づけた作品。そして2024年9月にリリースされた最新作「SHINBANGUMI」は、多様な日本の音楽からの影響と、日本の音楽を発見する以前から彼が聴いていたニューウェイヴやソウル・ミュージックなどの影響を統合し、初めてジンジャー・ルートというアーティストの全体像を浮かび上がらせてみせた会心作だ。

ただ日本でのインタビューでは、日本の音楽への愛情が詳しく語られることはあっても、それ以前から好きだった音楽について詳細に語られたものは少ない。そこで今回は、「SHINBANGUMI」をより深く理解するために、彼の人生に大きな影響を与えてきた音楽について、全方位的に話を聞いた。

なお、この取材は日本ツアーの最終日、ライブ開催直前の楽屋にて行われた。キャメロンは慌ただしい中でも快く、流暢な日本語でインタビューに応じてくれた。

初めて夢中になったのはビートルズ

——今日はジャパン・ツアーの最終日ですね。今回のツアーの手応えはいかがですか？

ジンジャー・ルート：大阪のステージでも言ったんですけど、2023年の初めての日本ツアーのときは緊張感とかプレッシャーもあって、あまりちゃんと楽しめなかった感じがするんです。でも今回は落ち着いてできたので、めちゃくちゃよかったですね。

——日本の都市を幾つかライブで回ってみて、特に印象深かった場所はありますか？

ジンジャー・ルート：多分、大阪と東京かな。それぞれのスタイルの違いか分からないですけど、大阪のお客さんはめちゃくちゃ盛り上がってて。でもなんか、東京の皆さんは雰囲気がとても良かったです。

——今晩のライブ、楽しみにしていますね。では、最新作の「SHINBANGUMI」についてはリリース時にたくさん取材を受けていると思うので、今回はこれまでのあなたの人生に重要な影響を与えてきた音楽やそれについてのエピソードを聞かせてもらいたいと思います。

ジンジャー・ルート：はい、分かりました。

——それでは、まずキャメロンさんが一番最初に夢中になった音楽を教えてもらえますか？

ジンジャー・ルート：高校時代に軽音楽部みたいなクラブがあったんです。そのクラブの先生たちが60'sとか70'sとかのアメリカの音楽を紹介してくれて。ビートルズとか、エレクトリック・ライト・オーケストラとか、XTCとか。そのときに、音楽を聴くこと、自分でソングライティングをすること、映像を作ること、その全部に興味を持ったんです。でも音楽で言ったら、やっぱり最初はビートルズかな。初めて夢中になったバンドですね。

——僕は「SHINBANGUMI」を聴いたとき、最初に思い浮かべたのがポール・マッカートニーでした。

ジンジャー・ルート：ありがとうございます。

——ビートルズ、もしくはビートルズ関連の作品で特に好きなもの、影響を受けたものを挙げるとすると？

ジンジャー・ルート：やっぱりポール・マッカートニーは一番好きなビートルズのメンバーで、特に「マッカートニーII」にはすごく影響されましたね。なんでかというと、「マッカートニーII」と「マッカートニーIII」は、ポール・マッカートニーさんが全部一人でやっているんですよね。ミックスとか、ソングライティングとか、楽器演奏とか。だから、ちょっと自分も似てるなと思ってて。彼の作品には遊び心が感じられますけど、それもジンジャー・ルートの作品には全部入っていると思いますし。影響を受けているんだなって思いますね。

——ジンジャー・ルートは、基本的にキャメロンさんが曲作りから演奏、映像制作まで全部1人でやっていますが、そういったスタイルはどのように確立されたのですか？

ジンジャー・ルート：僕が育った場所、カルフォニアのオレンジ・カウンティは音楽シーンがあまりなかったんです。軽音楽部ではいろんなミュージシャンの友達ができたんですけど、自分の曲を聴かせて、「ちょっとお願い、手伝ってくれない？」みたいなことを言うのが恥ずかしくて。だから、全部1人でやった方がいいんじゃないかなって。僕はプチ陰キャだから。

——（笑）。

ジンジャー・ルート：1人の方が好きだし、1人の方がめちゃくちゃ楽なんで。軽音楽部では、同級生と近所のバーとかでビートルズのカバーをしたりしていましたけどね。そのときも自分で音楽をちょっと書いていましたが、それはバンドっていう形じゃなかったんで。

ソウル・ミュージックからの影響

——ジンジャー・ルートの作品にはソウル・ミュージックの影響が通底していると思いますが、ソウルに夢中になるきっかけを与えてくれた音楽は？

ジンジャー・ルート：高校生のときに、アメリカ音楽史の授業っていうほどではないんですけど、先生たちが聴いている曲を「これいいから聴いてみなよ」っていう感じで勧めてくれる授業があって。ソウル・ミュージックでいえば、そのときに好きになったのがスティーヴィー・ワンダーです。

——どのアルバムが一番好きですか？

ジンジャー・ルート：いやあ……自分的にはスティーヴィー・ワンダーはアルバム・アーティストじゃなくて、個々の曲がめちゃくちゃ好きなんですよね。悪く言うつもりは全然ないんですけど、アルバムはダブル・アルバムだったりして、長いから（笑）。でも曲はめちゃくちゃいい。特に好きなのは「Do I Do」「Isn’t She Lovely」「Sir Duke」「As」とかで。やっぱりスティーヴィー・ワンダーの曲からは愛を感じますよね。どの曲もスティーヴィー・ワンダーの気持ちがちゃんと入っているっていうか。全力が注がれている感じがするんですよ。

——ビートルズとかソウル・ミュージック以外で、高校の先生から教えてもらったものってあるんですか？

ジンジャー・ルート：ディーヴォとかB-52’s（ビー・フィフティートゥーズ）みたいなニュー・ウェイヴとか、キャロル・キングとかのシンガーソングライターだったり、スティーリー・ダンなんかもそうですね。軽音楽部では、生徒たちがみんな、自分の好きな音楽を互いに持ち寄って、教え合ったりもしていたんです。だから、同級生の友達からも、いい音楽をいろいろ教えてもらっていましたね。

——今ツアーを一緒にやってるバンドのメンバーって、高校時代からの友達ですよね？　それって、軽音楽部の友達っていうことですか？

ジンジャー・ルート：はい、軽音楽部の友達です。（今回の日本ツアーの）PAさんも、ビデオの担当も、みんなそうで。年齢はちょっと違ったりするんですけど。例えばドラムとベースは、僕とは先輩、後輩の関係でしたけど、バンドを組んで、今ではもう普通に友達になりました。映像の担当は先輩でしたが、やっぱりもう普通に友達になっていて。大切な仲間たちですね。

——そんな仲間に出会えたなんて、最高の軽音楽部ですね。

ジンジャー・ルート：めっちゃくちゃラッキーでした。こういうのって、なかなかないですよね。

もともとは映像作家になりたかった

——高校生のころから映像制作にも興味があったということでしたが、映像制作に興味を持ったきっかけというのは？

ジンジャー・ルート：中学生のとき、YouTubeがはやっていたんで、YouTuberになりたかったんですよ。その前も、お父さんのミニDVカメラでちょっと遊んでいたり。レゴとかトミカを使って、自分の映画を作っていて。それで、編集にも興味が湧いてきたので、自分のパソコンを買って、勉強したりして。高校生のときも、キッズ・ニュースみたいな映像を流す放送部があったんで、軽音楽部のほかに、それにも入って活動していました。

——影響を受けた映像作家とか映画監督を挙げるとすると？

ジンジャー・ルート：ウェス・アンダーソンが結構好きで。彼に関しても、やっぱり遊び心が感じられるところが好きですね。映像もカラフルだし。

——ウェス・アンダーソンの影響っていうのは、自分が作っているミュージック・ビデオとか、ジンジャー・ルート関連の映像にも影響を与えていると思いますか？

ジンジャー・ルート：そうですね、ウェス・アンダーソンの影響は多分ある気がします。でも僕の場合は少し変わっていて、映画監督とかってあまり詳しくないんです。なんでかというと、僕は大学生のときにフィルム・スクールで映像の勉強をしたんですが、それがめちゃくちゃ大変で、本当に時間がなかったんです。だから、自分の作品を作るのに手いっぱいで、他の人の映画はあまり観れなくて。

でも、映画じゃなくて、好きなバンドのミュージック・ビデオの影響はすごくあると思います。オーケーゴー（OK Go）とか、トロ・イ・モア（Toro y Moi）とか、テーム・インパラ（Tame Impala）とか。どれも面白いなって。そのバンドのメンバーがビデオの監督をしているわけじゃないですけど、ビデオを観ることで、もともと好きだったバンドがもっと好きになった感じがして。そういうのもあって、ジンジャー・ルートも音楽だけじゃなくて、映像とかビジュアル面にも力を入れると面白いんじゃないかなって思ったんですよ。

——大学で映像制作の学校に行っているときは、映像作家になりたかったのか、ミュージシャンになりたかったのか、どちらの気持ちが強かったんですか？

ジンジャー・ルート：最初は映像の編集者になりたかったんです。学校が結構大変だったから、音楽はストレス発散の場でした。いかにもアメリカっていう感じのホームパーティーで、リビングルームで演奏したこともありましたね。で、隣の家の人が「うるさい！」って警察を呼んだり。

——映画のワンシーンにありそうですね（笑）。

ジンジャー・ルート：そんなこともあったりして、音楽は自分にとっていい気分転換でした。ただやっぱり、音楽で食べていくのは大変で、フルタイムの仕事にはほぼならない。やっぱり映像の方が仕事になりそうだったので、大学在学中と卒業後のしばらくは、フリーランスで映像の編集の仕事をしていましたね。でも、大学を卒業してから1年後くらいに、一旦、音楽をフルタイムでやってみようって決めて。で、それが偶然うまくいったので、じゃあもうちょっと続けてみよう、ってなったんです。

——音楽をフルタイムでやっていけるという手応えを感じたのは、どんなときだったんですか？

ジンジャー・ルート：クルアンビンっていうバンドがいるんですけど、彼らのヨーロッパ・ツアーのオープニング・アクトとしてオファーが来たときですね。それは僕たちにとって初めてのちゃんとしたツアーで。自分の国じゃなくて、ヨーロッパに行って、5回もライブをやって。まだ僕たちも若かったので、今思えば何もできなかった感じですけど、すごく勉強になりました。ああ、バンドっていうのはこういうものなんだ、ライブっていうのはこういうものなんだ、って。

日本の音楽からの影響

——なるほど。初めて聴いた日本の音楽っていうのは、確かYMOですよね？

ジンジャー・ルート：そうですね。YouTubeで映像を見たのがきっかけで。「ソウルトレイン」っていうアメリカの番組で、彼らが「TIGHTEN UP」と「Fire cracker」を演奏している映像を見て、ハマりましたね。「何これ?!」って。

——では、YMO関連で一番好きな作品は？

ジンジャー・ルート：YMOは3人だけじゃなくてその周りのメンバーたち、矢野顕子さんとか、すごいミュージシャンがたくさんいますけど……でもやっぱり、（細野晴臣の）「HOSONO HOUSE」が一番好きなアルバムです。なんか日本のアーティストなのに、ちょっとアメリカっぽい雰囲気が感じられるところとか。「あ、その曲、聴いたことあるかも？」って思うけど、でも全然違う感じもあって。あのアルバムはめっちゃ好きで、本当に夢中になって、何回も何回も繰り返し聴きました。最高だなって。

——YMOにしろ、細野さんにしろ、もちろん山下達郎さんとかもそうですけど、みんなアメリカの音楽からすごく強い影響を受けつつ、独自の音楽を作っていますよね。アメリカ人のキャメロンさんからすると、彼らの音楽と、そのルーツのアメリカ音楽との一番の違いはどこに感じますか？

ジンジャー・ルート：初めて日本の音楽を聴いたときは、日本語が全然できなかったから、歌詞がまったく理解できなくて。でもメロディーがめっちゃ良くて、リズム感とかアレンジも素晴らしいし、声もひとつの楽器みたいな感じがして。ドラム、ベース、ギター、キーボード、声、みたいな感じで。歌詞の意味は分からなかったけど、声だけに集中して、いい響きだなって思ったんですよね。

——それは日本人が英語の曲を聴く感覚とかなり近いかもしれないですね。

ジンジャー・ルート：そうですよね。かもしれない。

——日本の音楽からの影響は、「Rikki」から少しずつ顕在化し始め、EPの「City Slicker」と「Nisemono」で全面的に開花した印象です。「City Slicker」ではいわゆるシティポップ、「Nisemono」では歌謡曲やアイドルポップを追求していましたが、それぞれのジャンルでもっともお気に入りの曲は？

ジンジャー・ルート：シティ・ポップで一番影響を受けた曲かあ。ちょっと定番なんですけど、海外でめちゃくちゃ人気の曲で、（秋元薫の）「Dress Down」と（竹内まりやの）「Plastic Love」、あと（中原めいこの）「Fantasy」とか。シティ・ポップはやっぱりアメリカやヨーロッパの音楽にめちゃくちゃ似てるから、それで好きになっちゃいました。

アイドルの曲だったら、（松田）聖子ちゃんの「青い珊瑚礁」か、（中森）明菜ちゃんの「スローモーション」。一番好きなアイドルの曲はその2曲ですね。アイドル文化っていうのはアメリカにはなかったので、それですごく興味が湧いて。「スローモーション」は、すごくパッションが込められていますよね。悲しさとかうれしさとか、全部の感情がそこにあることが明らかに感じられる。

歌謡曲だったら、一番好きなアーティストは岩崎宏美さんです。岩崎さんは、アレンジはちょっとだけアメリカの音楽に似ていて、ディスコとかファンクっぽさがある。だから好きなのかもしれないですね。

——僕なんかは、高校生のときにイギリスやアメリカの音楽を好きになったんですね。ただ当時は、自分の国の音楽より海の向こうの音楽の方が自分のものとして感じられることが悩ましくもあったんですよ。自分の生まれた国やルーツとは違うところに、よりアイデンティファイしてしまうから。そのような感覚っていうのは、キャメロンさんにはありましたか？

ジンジャー・ルート：それはちょっとだけ、あるかもしれない。でも僕は中国系のアメリカ人で、アメリカではアジア系はそれぞれの国ごとに見られるんじゃなくて、みんな一緒のアジア人みたいな扱いだったんです。日本人とか日系人とかも、みんな同じだった。だから、YMOとか日本人の音楽を聴いたとき、「アジア人でもそんな音楽ができるの?!」って共感したというか、自分もそういう音楽をやっていい、できるんだ、っていうアイデンティティーを見つけるきっかけになったんですよね。

——なるほど。

ジンジャー・ルート：やっぱり僕は日本人じゃないから、ちょっとだけ悩みというか、「僕って誰だっけ？」みたいな感じもあるんですけど。でもシティ・ポップを初めて聴いたとき、僕はまだ日本語ができなかったけど、そんなことは全然関係がなかった。「その音楽のことが好きなんだから、それで十分じゃない？」って自分に問いかけて、「確かにそうだよね、好きなものは好きだよね」って思えるようになって。

あと、オレンジ・カウンティにはアジア系の友達があんまりいなかったんです。だから、日本の音楽を聴いたときにすごく共感したというか、その世界に入りたいな、その音楽を作りたいなって思えて。で、僕の音楽的なルーツは70’sや80’sだし、YMOとか大貫（妙子）さんとか山下さんの曲もルーツはアメリカだから、「じゃあ、大体一緒じゃん。自分にもできるんだ」っていう感じでした。

「音楽をやっていけるんだ」って自信が持てた

——「SHINBANGUMI」は、日本の音楽からの影響と、それ以前から聴いていた音楽の影響を統合して、自分の音楽的アイデンティティーを改めて定義したアルバムですよね。この作品を出した今、自分らしさというものをどのように捉えていますか？

ジンジャー・ルート：細野さんとか、大貫さんとか、ポール・マッカートニーさんとか、ディーヴォとか、XTCとか、全部好きだから、それを全てミックスすることで自分らしさになると思うんです。自分が好きなもの全部に対する情熱を伝えたいっていうか。ジャンジャー・ルートの作品っていうのは楽しいものだから、その楽しさが（自分が作る音楽の中に）あったら信じると。

前に出したEPのときは、ジンジャー・ルートが何者なのか、自分でもまだよく分かっていなかったんです。シティ・ポップの曲を作りたいとは思っていましたけど、まだ100パーセント決められないっていうか。それでちょっと悩んでいて。ただEPはアルバムより短いから、あんまり幅の広さを伝えられなかったというのもあって。でもアルバムだと、この曲ではこれ、この曲ではこれ、とちょっとずつできる。それに、これは音楽だけの話じゃなくて、好きな映画とか、テレビ番組とか、服とか、食べ物とか、全部ミックスしたら、それが自分なんだ、って思えたんです。

——そういう意識が根底にあるからか、このアルバムはこれまで以上にキャメロンさんの自信が伝わってくるような感覚があります。

ジンジャー・ルート：自信っていうことでいうと、EPを出してからアルバムを作るまでの間に、いろんないい経験ができたので、多分その影響もあると思います。

——いい経験っていうのは、具体的には？

ジンジャー・ルート：ジンジャー・ルートで音楽をやっていけるんだ、自分が作る音楽を好きな人がいるんだ、って気づけたことですね。僕はいつも自分の部屋で音楽を作って、それをオンラインにアップしていた。でも、（ジンジャー・ルートの活動が本格化したのは）コロナの時期だったし、あまり目の前で反応を感じられる機会がなくて。ライブもできないし、ただSNSに投稿したりするだけで。SNSのコメントとかは読んでいましたけど、そこから温かみは感じられなくて。けど、だんだんツアーをする機会が増えて、人前に立って、（オーディエンスが）僕の歌詞を一緒に歌っている風景を見て、「この世界にジンジャー・ルートの音楽が好きな人がいるんだ！」って気づけて。それでどんどん自信がついてきました。「じゃあ、頑張るしかない」って。

——では、ちょっと違った質問です。もう日本には何度も来ていると思いますが、日本での思い出と強く結びついている音楽は何かありますか？

ジンジャー・ルート：初めての日本ツアーの後、友達のご家族とご飯を食べに行ったんですけど、電車に乗って一人で待ち合わせの場所まで行って。そのとき、大貫妙子さんの「SUNSHOWER」をイヤホンで聴きながら電車に乗っていたんです。イヤホンはノイズキャンセリングじゃなくて、外部の音が聴こえる設定だったので、周りの人たちの会話が聞こえたんですけど、何を言っているかちゃんと理解できたんです。まだコロナのときで、日本語を一生懸命勉強していた最中だったから、めちゃくちゃ感動して、泣いてしまったんですよね。子供たちの会話とか、近くのおばあちゃんの話も理解できて。そのとき、まるで大貫さんの「SUNSHOWER」が自分の出ている映画のサウンドトラックのように感じられて。すごく不思議だったし、本当に感動しましたね。

——すてきな体験ですね。では最後に、次の作品について、現時点で何か考えていることがあれば教えてください。

ジンジャー・ルート：ちょっとだけ考えていることがあって。まだしっかりは決めていないんですけど……ちょっとおかしい曲、エクスペリメタルな曲を作りたくて。なんかおかしい、なんかかわいい、なんか変な雰囲気だな、みたいな。でも それでもまだジンジャー・ルートだって分かるもの。もうちょっと遊んでみたいですね。やっぱり今って、アルバムでもシングルみたいな曲ばっかり求められるところがあって。「TikTokでバズろう！」みたいな感じだから。 でも今の自分にとっては、そんなことはどうでもよくて。だから、具体的にどんな曲になるかは分からないですけど、ちょっと変な曲を作ってみたいと思っていますね。

PHOTOS：MAYUMI HOSOKURA

■サードアルバム「SHINBANGUMI」

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2025年春夏シーズンに始動した「ヒュンメルオー（HUMMEL 00）」の新クリエイティブ・ディレクターに、「ベイシックス（BASICKS）」の森川マサノリ創設者兼デザイナーが25-26年秋冬から就任する。「ヒュンメルオー」は、デンマーク発のスポーツメーカー「ヒュンメル」のデイリーウエアラインで、「ヒュンメル」の日本における商標権を保有する、大阪のスポーツ用品メーカー・エスエスケイ（SSK）による日本企画だ。同ラインのスタート時には、国内デザイナーズブランドの企画・生産などで経験を積んだ前野亮がディレクターを務めていた。そのバトンを引き継ぐ森川クリエイティブ・ディレクターは、「ヒュンメルオー」をどう解釈し、前に進めていくのか。

WWD：就任の経緯は？

森川マサノリ「ヒュンメルオー」新クリエイティブ・ディレクター（以下、森川）：24年12月に「ヒュンメルオー」側から依頼を受けた。僕が21年に立ち上げた「ベイシックス」も最近はクリエイションにスポーツ要素を取り入れており、連関したモノ作りができるようになるという期待も込めて引き受けた。

WWD：自分に声が掛かった理由は何だと考える？

森川：僕の強みである“読解力”に期待してくれたからではないか。僕は、ブランドに自分のスタイルを持ち込むタイプのデザイナーではない。どちらかと言えば、ブランドが築いてきた世界観はそのままに、自分なりに解釈したレイヤーを重ねていくタイプだ。

WWD：新たなコンセプト“ニューヘリテージ（New Heritage）”の意図は？

森川：1923年に創設された「ヒュンメル」には、当時からアイキャッチーなモチーフがある。ブランド名の由来になったマルハナバチ（※ドイツ語で「ヒュンメル」）をかたどった“バンブルビー”と、V字模様の“シェブロン柄”だ。それらを現代風にアレンジして、新しい伝統（ヘリテージ）を作ろうという意図をコンセプトに込めている。刺しゅうやプリントでアイテムに落とし込むだけでなく、ビジューでデコレーションするなど、既存のスポーツブランドではあまり見られないアプローチを採用したい。

WWD：「ヒュンメル」にはどのようなイメージを抱いていた？

森川：学生時代にサッカー部に所属していたから、サッカー用品からスタートした「ヒュンメル」は競技用品のイメージしかなかった。女性でブランドに詳しい人も、ほとんどいなかった。だからこそ、スポーツブランドとしての「ヒュンメル」の歴史や技術、アイコンを、僕なりの解釈を通して、日本市場にもっと広めていきたい。

「ダダ」「ベイシックス」から学んだこと

WWD：「ヒュンメルオー」は「ヒュンメル」のファッション性を高めたラインだ。スポーツブランドをファッションマーケットに広げていくには、何が必要か？

森川：まずはスポーツブランドとしてのアイデンティティーを保つこと。その上で、ファッションのイメージをどう浸透させていくかを考えたい。マクドナルドでヘルシーなサラダを真っ先に食べたい人が少ないように、「ヒュンメル」もファッションに振り切りすぎず、スポーツの要素はしっかりと残していきたい。ボタンがサッカースパイクのポイントのような形だったり、編み地がサッカーボールのヘキサゴンだったりと、ブランドらしさを随所に散りばめ、スポーツブランドの延長上でファンとコミュニケーションしたいと考えている。マーケティングにも注力して、「ヒュンメル」ブランド全体をデザインする意識が必要だ。

WWD：「クリスチャン ダダ（CHRISTIAN DADA以下、ダダ）」と「ベイシックス」で積んだデザイン経験をどのように生かす？

森川：「ダダ」時代に比べて肩の力が抜け、ようやく自分の興味に素直に向き合えるようになった。「ヒュンメルオー」では、「スポーツブランドでこんなデザインをしてみたらどうなるか」という“実験”をしていきたい。「ダダ」の頃は人が驚くような、変わったことをしてやろうと力みすぎていた。そのせいで、自分でも着ない服を作るようになってしまっていた。「ダダ」休止後に「ベイシックス」を立ち上げ、等身大のクリエイションを始めてからは、“今の気分”の落とし込み方が分かってきた。だから、「ヒュンメルオー」では、特にスタイリングを意識したモノづくりをする。スポーツブランドはあまりスタイリング提案をしない印象がある。誰もが手に取りやすいアイテムで、色の組み合わせやシルエットに変化をつけて、新しさを追求したら面白い。

WWD：「ベイシックス」ではサステナビリティを考慮したモノ作りをしている。「ヒュンメルオー」でも同様に考えている？

森川：大事なことの一つだと考えている。まずは、長く使えるものを作りたい。サステナビリティの解釈はさまざまだが、個人的には見た目が好きではない再生ナイロンを使うよりも、シワになりづらく着やすい素材を使う方が、長い目で考えたらサステナブルだと思う。ただ、サステナビリティーに躍起になるあまり、結局何が伝えたかったのかが分からないコレクションを作っても意味がない。自分ができる範囲で、楽しみながら取り組むつもりだ。

WWD：販路のイメージは？

森川：「ヒュンメル」にはすでにカジュアルライフスタイルラインの「ヒュンメル プレイ（HUMMEL PLAY）」や「エイチエフシー（H.FC）」があるため、「ヒュンメルオー」は異なる立ち位置を築いていきたい。大手スポーツメーカーがしのぎを削る隙間を狙う意味で、販路も百貨店や大人が通う高感度セレクトのような、カジュアルさと品のよさを両立している販路を想定している。

3月の東コレに参加

WWD：ファッション業界歴が長い自身が「ヒュンメルオー」に貢献できる具体的なことは？

森川：間口の広いブランドに育てて、コラボレーションも積極的に行っていきたい。例えば「アンブロ（UMBRO）」が、イタリアのスラム ジャム（SLAM JAM）とコラボレーションしたように、幅広いジャンルのブランドと「ヒュンメルオー」の接点を作っていきたい。業界歴が長いからこそ、そういう点でも貢献できるはずだ。

WWD：3月の「楽天 ファッション ウィーク東京（Rakuten Fashion Week TOKYO以下、東コレ）」で就任後初となるランウエイショーを実施する。

森川：「ヒュンメルオー」の“序章”のようなコレクションを披露するつもりだ。今回は時間があまりなかったので、東コレまでにできることは限られている。だからこそ、まずは全体的な世界観とスタンスを見せたい。現時点では、アクセサリー含めて40型ほどを発表する予定だ。

WWD：ちなみに、「ベイシックス」も25-26年秋冬で東コレに参加する。2ブランドもショーを同時に手掛けるのは大変では？

森川：全然大丈夫。ジョン・ガリアーノ（John Galliano）のドキュメンタリー「ジョン・ガリアーノ 世界一愚かな天才デザイナー」を先日観て、12ブランドのディレクションを同時に手掛けていたと知り、とても驚いた。僕の2ブランドなんてかわいいもの（笑）。

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SNSで人気のポップアップショップ「フッドマート（Hoodmart）」。2023年から不定期でポップアップを行っており、徐々にインスタグラムを中心に話題となっている。扱うアイテムはアニメのフィギュアやキーホルダー、古着、オリジナルキャラクターのmacoちゃんアイテム。中でも特に人気なのが、異なるキャラクターをセットにしたキーホルダーで、ポップアップの初日には、オープン前から行列ができるほどだ。どのような経緯で「フッドマート」を始めたのか、店主の松坂生麻にアトリエで話を聞いた。

趣味が仕事に

WWD：「フッドマート」を始めた経緯は？

松坂生麻（以下、松坂）：2023年1月に「フッドマート」を始めたんですが、それまでは12年ほどメンズブランドで働いていました。でもコロナがあって、一時的に店を閉める状況もあったりして、いろいろと考える時間が増えて。もともと高校生のころから趣味でアメコミや日本のアニメなどのフィギュアや雑貨などを集めていて、社会人になってからもずっと集め続けていました。それが家にも置けないくらいの数になってきて、「これを仕事にできないかな」と思ったのが「フッドマート」をスタートしたきっかけです。実際にポップアップを始めたのは23年4月からで最初はフィギュアの販売が中心で、翌月の5月から今のようなキーホルダーの販売も始めました。

WWD：「フッドマート」の名前の由来は？

松坂：「フッド（Hood）」は、地元という意味で、最初から店舗は持たず、全国でポップアップをやろうと思っていたので、「どこでやっても誰かの地元」という意味も込めて、「フッドマート」という名前にしました。コンセプトは“お土産屋さん”。扱うアイテムもお土産屋さんに置いてあるような、フィギュアやキーホルダー、雑貨、地名が書かれたスエットやTシャツをイメージしていました。

WWD：今はキーホルダーが人気ですよね。インスタグラムを見ていると、オープン前に行列もできていたりしています。

松坂：キーホルダーも最初は5セットぐらいから始めたので、正直驚いています。当時はガチャガチャで集めたキーホルダーや小さなフィギュアを透明のポーチに詰める「ガチャ詰め」が女性に流行っていて、それをカバンにつけたりしていました。ただサイズが結構大きかったので、これは男性はつけないだろうなと思ったんですけど、もしかしたらガチャガチャしたキーホルダーだったら男性もつけるかもと思い、それで3つのキーホルダーを1組にした3連キーホルダーを作ってみたら、ありがたいことにすごく人気が出てきて。

WWD：その3つの組み合わせのバランスが絶妙だなと思うのですが、どうやって選んでいるんですか？

松坂：フィギュア好きの人って、例えば「ONE PIECE」のフィギュアが好きな人は、「ONE PIECE」のフィギュアをバーって並べると思うんですけど、僕は普段隣り合わせにならないキャラクターが一緒になっている方が面白いなと思っていて。例えば、ドラミちゃんの横に、「HUNTER×HUNTER」のキャラがいるとか。キーホルダーも同じ感覚で、普段交わらない3つを1組にしています。

その上で、一番は色合いを重視していて、なるべく同じ色味で統一するようにしています。あとは、丸いフォルムのキャラには普通の8頭身のキャラを合わせたり、人間キャラと動物キャラ、海外のキャラと日本のキャラなど、基本的には全然違うもので組み合わせていきます。だから、キーホルダーの数もかなり必要なんです。例えば3つで1セットのものを、10セット作るとしたら最低30個あれば組めると思うんですけど、僕の場合はその3〜4倍はないと組めない。なので、基本的には毎日キーホルダー用のアイテムは探し続けています。

1990年代の裏原系のデザイナーの事務所が憧れ

WWD：このアトリエにもかなりの量のキーホルダーやフィギュアがありますが、今どんな種類がどれくらいあるのかって把握できているんですか？

松坂：フィギュアは分かりますが、キーホルダーは正直把握できてないものもあります。だから、キーホルダーのセットを組む場合は、一度全部を机に広げて、そこから組んでいくんです。一応、箱ごとに自分なりに1軍、2軍、3軍と分けていて、各セットで1軍、2軍、3軍から1つ選んでセットにしています。

WWD：「フッドマート」さんの影響なのか、キャラクターもののキーホルダーは結構人気が出てきていますが、探せばまだ良いものはあるんですか？

松坂：ありますけど、もうキーホルダーはとんでもなく高騰しています。半年前まで1000円以下で買えていたものが、高いものだと1万円以上になったりもしていて。「ONE PIECE」や「HUNTER×HUNTER」だと1つで2万円以上とかするので。今後はキーホルダーの数はあまり出せなくなっていくかもしれないです。

WWD：キーホルダーを買っていくお客さんは女性、男性どっちが多いですか？

松坂：キーホルダーに関しては女性の方がちょっと多いぐらいですかね。でも半々よりちょっと多いぐらいで、女性55％、男性45％くらいだと思います。最初は男性ばかりだったんですけど、女性が徐々に増えてきています。

WWD：フィギュアに関してはどうですか？

松坂：フィギュアは男性の方が圧倒的に多いですね。中でも「スター・ウォーズ」が人気です。ただフィギュアは、自分が好きなものを買い付けて売っているので、即完というよりかは徐々に売れるという感じですね。もともとフィギュアに関しては、デザイナーズ家具やビンテージ家具の端っこに、キャラクターのフィギュアがポンと置いてある、その抜け感みたいのを作りましょうとインテリア提案をしているので、1つ置いてあるだけでちょっと気分が上がるものを探しています。僕の一番の憧れというか、影響を受けたのがやっぱり1990年代の裏原系のデザイナーの事務所で、おしゃれなインテリアの中にフィギュアが置いてあったり、遊び心がありましたよね。

WWD：特にNIGO®さんとか。

松坂：そうですね。「仕事場なのにこんなことしていいんだ」みたいな。そういうカルチャーが東京らしいし、僕もそれを追っかけ続けているところはあります。

いろんな人が楽しめる工夫

WWD：たまにウェブでも販売していますが、基本的にポップアップで売るのは変わらず？

松坂：やっぱりフィジカルでやっていこうと基本的には考えています。お店に行った時に、フィギュアやキーホルダーが並んでいる雰囲気みたいのは現場でしか味わえないと思うので。それをぜひ見てほしいなっていう思いはあります。いろいろな地方の方から、「地元でやってほしい」と依頼はあるんですが、なかなか地方には行けないので、そういう人に買ってもらえる機会を作ろうと思って、ウェブでの販売はやっています。去年はあまりできなかったので、今年はもう少しウェブでの販売も増やしていきたいとは思っています。

WWD：ポップアップする場所はどう決めているんですか？

松坂：最初にやったのは「グッドシング（good thing）」という美容室で、そこは僕からやらせてほしいと声をかけさせていただきました。あとは基本的にお声がけいただいて、やらせてもらっています。今一番やってるのが「ユルク（jurk）」という美容室で、本当に仲間みたいに受け入れてくれるんで、「次はこんなことをやりましょう」と話をしています。「ユルク」は東京と名古屋に店舗があって、それぞれ2回ずつ、年に4回ポップアップをやらせていただいています。最初に2つだけ組んであって、最後に1つお客さんに選んでもらうというのも「ユルク」だけでやっています。

WWD：ポップアップで古着に「フッドマート」のロゴを印刷するサービスもやられてますよね？

松坂：あれは23年の9月ぐらいから始めました。最初は単純にオリジナルでアイテムを作るお金がなかったから（笑）。スタンプカードみたいな感覚で、古着を買っていただいたら、それにロゴを入れる。それはポップアップでしかできないことだし、お子さんも一緒にできて、喜んでくれるので、家族で遊びに来てもみんなが楽しんでくれたらっていう気持ちで始めました。やっぱりポップアップをやる時は老若男女、いろいろな人に楽しんでもらいたいので、「フッドマート」プラスお花屋さんや飲食店と組んでやるっていうのが自分のスタイルではあります。

オリジナルキャラクター、macoちゃん

WWD：オリジナルキャラクターのmacoちゃんも人気ですね。

松坂：24年4月に初めてmacoちゃんを使ったアイテムを販売したのですが、「『フッドマート』といえば」っていうキャラクターがいた方がいいかなと思って。その1年前くらいからずっとイラストレーターの方と相談しながら、海外でも人気になりそうなキャラクターというイメージで、macoちゃんのキャラクターを固めていきました。

macoちゃんもどんどんどん成長していく予定で。一番最初に出した「Hood（地元）のmacoちゃん」は14歳ぐらいの設定で、最近出した「おめかしmacoちゃん」は成長して16歳になっています。今日、僕が着ているパーカーは15歳の「不機嫌macoちゃん」。反抗期で怒っているという設定で。今年は特にこのmacoちゃんのキャラクターを海外も含めて、より多くの人に知ってもらいたいと思っています。

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3/3

WWD：これからはmacoちゃんを中心にオリジナルも増やしていく？

松坂：そうですね。macoちゃんのグッズは今のところキーホルダーとスエット、Tシャツだけなんですけど。今日、僕が着ているスエットがすごく評判が良くて。macoちゃんというキャラクターができたので、やりたいことがたくさん増えて、できれば最終的にはフィギュアまで作れたら最高だなと思っています。

でも、もともとのコンセプトが「お土産屋さん」なので、シャツとかパンツとか、アイテムの種類を増やす予定はなくて、基本的にはキーホルダーとスエット、パーカー、Tシャツくらいで考えています。

ただ、例えばコラボでmacoちゃんを使って何か作りたいと言われたら、積極的にやっていこうとは思っています。個人的にはサンリオの企業理念がすごく好きで、キティちゃんってコラボはほとんど断らないらしくて、いろんな企業とコラボしているじゃないですか。さすがにmacoちゃんはあそこまでキャッチーな感じにはなれないかもしれないけど、ぜひいろんな企業とコラボはやってみたいです。

WWD：今後やりたいことは？

松坂：個人的には「パーソナルフィギュアコーディネーター」みたいに、その人のインテリアに合わせてフィギュアを買い付けて飾りますっていう仕事がやりたいなとは思っています。そんな需要があるのか分からないですけど（笑）。フィギュアやおもちゃに関して、少しアドバイスが欲しいとか、この辺のフィギュアが好きなんで集めて提案してくださいって言われたら、やってみたいですね。あとはやっぱりmacoちゃんというキャラクターを大きくしたいなと思っています。

もともと「フッドマート」を始める時に、地下アイドルっぽくしたいと考えていて、ポップアップに行けば見られるけど、あまりウェブとかで露出しないみたいな。そうやってお客さんと一緒に成長していきたいし、ぜひ「フッドマート」の成長を応援してほしいです。

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SNSで人気のポップアップショップ「フッドマート（Hoodmart）」。2023年から不定期でポップアップを行っており、徐々にインスタグラムを中心に話題となっている。扱うアイテムはアニメのフィギュアやキーホルダー、古着、オリジナルキャラクターのmacoちゃんアイテム。中でも特に人気なのが、異なるキャラクターをセットにしたキーホルダーで、ポップアップの初日には、オープン前から行列ができるほどだ。どのような経緯で「フッドマート」を始めたのか、店主の松坂生麻にアトリエで話を聞いた。

趣味が仕事に

WWD：「フッドマート」を始めた経緯は？

松坂生麻（以下、松坂）：2023年1月に「フッドマート」を始めたんですが、それまでは12年ほどメンズブランドで働いていました。でもコロナがあって、一時的に店を閉める状況もあったりして、いろいろと考える時間が増えて。もともと高校生のころから趣味でアメコミや日本のアニメなどのフィギュアや雑貨などを集めていて、社会人になってからもずっと集め続けていました。それが家にも置けないくらいの数になってきて、「これを仕事にできないかな」と思ったのが「フッドマート」をスタートしたきっかけです。実際にポップアップを始めたのは23年4月からで最初はフィギュアの販売が中心で、翌月の5月から今のようなキーホルダーの販売も始めました。

WWD：「フッドマート」の名前の由来は？

松坂：「フッド（Hood）」は、地元という意味で、最初から店舗は持たず、全国でポップアップをやろうと思っていたので、「どこでやっても誰かの地元」という意味も込めて、「フッドマート」という名前にしました。コンセプトは“お土産屋さん”。扱うアイテムもお土産屋さんに置いてあるような、フィギュアやキーホルダー、雑貨、地名が書かれたスエットやTシャツをイメージしていました。

WWD：今はキーホルダーが人気ですよね。インスタグラムを見ていると、オープン前に行列もできていたりしています。

松坂：キーホルダーも最初は5セットぐらいから始めたので、正直驚いています。当時はガチャガチャで集めたキーホルダーや小さなフィギュアを透明のポーチに詰める「ガチャ詰め」が女性に流行っていて、それをカバンにつけたりしていました。ただサイズが結構大きかったので、これは男性はつけないだろうなと思ったんですけど、もしかしたらガチャガチャしたキーホルダーだったら男性もつけるかもと思い、それで3つのキーホルダーを1組にした3連キーホルダーを作ってみたら、ありがたいことにすごく人気が出てきて。

WWD：その3つの組み合わせのバランスが絶妙だなと思うのですが、どうやって選んでいるんですか？

松坂：フィギュア好きの人って、例えば「ONE PIECE」のフィギュアが好きな人は、「ONE PIECE」のフィギュアをバーって並べると思うんですけど、僕は普段隣り合わせにならないキャラクターが一緒になっている方が面白いなと思っていて。例えば、ドラミちゃんの横に、「HUNTER×HUNTER」のキャラがいるとか。キーホルダーも同じ感覚で、普段交わらない3つを1組にしています。

その上で、一番は色合いを重視していて、なるべく同じ色味で統一するようにしています。あとは、丸いフォルムのキャラには普通の8頭身のキャラを合わせたり、人間キャラと動物キャラ、海外のキャラと日本のキャラなど、基本的には全然違うもので組み合わせていきます。だから、キーホルダーの数もかなり必要なんです。例えば3つで1セットのものを、10セット作るとしたら最低30個あれば組めると思うんですけど、僕の場合はその3〜4倍はないと組めない。なので、基本的には毎日キーホルダー用のアイテムは探し続けています。

1990年代の裏原系のデザイナーの事務所が憧れ

WWD：このアトリエにもかなりの量のキーホルダーやフィギュアがありますが、今どんな種類がどれくらいあるのかって把握できているんですか？

松坂：フィギュアは分かりますが、キーホルダーは正直把握できてないものもあります。だから、キーホルダーのセットを組む場合は、一度全部を机に広げて、そこから組んでいくんです。一応、箱ごとに自分なりに1軍、2軍、3軍と分けていて、各セットで1軍、2軍、3軍から1つ選んでセットにしています。

WWD：「フッドマート」さんの影響なのか、キャラクターもののキーホルダーは結構人気が出てきていますが、探せばまだ良いものはあるんですか？

松坂：ありますけど、もうキーホルダーはとんでもなく高騰しています。半年前まで1000円以下で買えていたものが、高いものだと1万円以上になったりもしていて。「ONE PIECE」や「HUNTER×HUNTER」だと1つで2万円以上とかするので。今後はキーホルダーの数はあまり出せなくなっていくかもしれないです。

WWD：キーホルダーを買っていくお客さんは女性、男性どっちが多いですか？

松坂：キーホルダーに関しては女性の方がちょっと多いぐらいですかね。でも半々よりちょっと多いぐらいで、女性55％、男性45％くらいだと思います。最初は男性ばかりだったんですけど、女性が徐々に増えてきています。

WWD：フィギュアに関してはどうですか？

松坂：フィギュアは男性の方が圧倒的に多いですね。中でも「スター・ウォーズ」が人気です。ただフィギュアは、自分が好きなものを買い付けて売っているので、即完というよりかは徐々に売れるという感じですね。もともとフィギュアに関しては、デザイナーズ家具やビンテージ家具の端っこに、キャラクターのフィギュアがポンと置いてある、その抜け感みたいのを作りましょうとインテリア提案をしているので、1つ置いてあるだけでちょっと気分が上がるものを探しています。僕の一番の憧れというか、影響を受けたのがやっぱり1990年代の裏原系のデザイナーの事務所で、おしゃれなインテリアの中にフィギュアが置いてあったり、遊び心がありましたよね。

WWD：特にNIGO®さんとか。

松坂：そうですね。「仕事場なのにこんなことしていいんだ」みたいな。そういうカルチャーが東京らしいし、僕もそれを追っかけ続けているところはあります。

いろんな人が楽しめる工夫

WWD：たまにウェブでも販売していますが、基本的にポップアップで売るのは変わらず？

松坂：やっぱりフィジカルでやっていこうと基本的には考えています。お店に行った時に、フィギュアやキーホルダーが並んでいる雰囲気みたいのは現場でしか味わえないと思うので。それをぜひ見てほしいなっていう思いはあります。いろいろな地方の方から、「地元でやってほしい」と依頼はあるんですが、なかなか地方には行けないので、そういう人に買ってもらえる機会を作ろうと思って、ウェブでの販売はやっています。去年はあまりできなかったので、今年はもう少しウェブでの販売も増やしていきたいとは思っています。

WWD：ポップアップする場所はどう決めているんですか？

松坂：最初にやったのは「グッドシング（good thing）」という美容室で、そこは僕からやらせてほしいと声をかけさせていただきました。あとは基本的にお声がけいただいて、やらせてもらっています。今一番やってるのが「ユルク（jurk）」という美容室で、本当に仲間みたいに受け入れてくれるんで、「次はこんなことをやりましょう」と話をしています。「ユルク」は東京と名古屋に店舗があって、それぞれ2回ずつ、年に4回ポップアップをやらせていただいています。最初に2つだけ組んであって、最後に1つお客さんに選んでもらうというのも「ユルク」だけでやっています。

WWD：ポップアップで古着に「フッドマート」のロゴを印刷するサービスもやられてますよね？

松坂：あれは23年の9月ぐらいから始めました。最初は単純にオリジナルでアイテムを作るお金がなかったから（笑）。スタンプカードみたいな感覚で、古着を買っていただいたら、それにロゴを入れる。それはポップアップでしかできないことだし、お子さんも一緒にできて、喜んでくれるので、家族で遊びに来てもみんなが楽しんでくれたらっていう気持ちで始めました。やっぱりポップアップをやる時は老若男女、いろいろな人に楽しんでもらいたいので、「フッドマート」プラスお花屋さんや飲食店と組んでやるっていうのが自分のスタイルではあります。

オリジナルキャラクター、macoちゃん

WWD：オリジナルキャラクターのmacoちゃんも人気ですね。

松坂：24年4月に初めてmacoちゃんを使ったアイテムを販売したのですが、「『フッドマート』といえば」っていうキャラクターがいた方がいいかなと思って。その1年前くらいからずっとイラストレーターの方と相談しながら、海外でも人気になりそうなキャラクターというイメージで、macoちゃんのキャラクターを固めていきました。

macoちゃんもどんどんどん成長していく予定で。一番最初に出した「Hood（地元）のmacoちゃん」は14歳ぐらいの設定で、最近出した「おめかしmacoちゃん」は成長して16歳になっています。今日、僕が着ているパーカーは15歳の「不機嫌macoちゃん」。反抗期で怒っているという設定で。今年は特にこのmacoちゃんのキャラクターを海外も含めて、より多くの人に知ってもらいたいと思っています。

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3/3

WWD：これからはmacoちゃんを中心にオリジナルも増やしていく？

松坂：そうですね。macoちゃんのグッズは今のところキーホルダーとスエット、Tシャツだけなんですけど。今日、僕が着ているスエットがすごく評判が良くて。macoちゃんというキャラクターができたので、やりたいことがたくさん増えて、できれば最終的にはフィギュアまで作れたら最高だなと思っています。

でも、もともとのコンセプトが「お土産屋さん」なので、シャツとかパンツとか、アイテムの種類を増やす予定はなくて、基本的にはキーホルダーとスエット、パーカー、Tシャツくらいで考えています。

ただ、例えばコラボでmacoちゃんを使って何か作りたいと言われたら、積極的にやっていこうとは思っています。個人的にはサンリオの企業理念がすごく好きで、キティちゃんってコラボはほとんど断らないらしくて、いろんな企業とコラボしているじゃないですか。さすがにmacoちゃんはあそこまでキャッチーな感じにはなれないかもしれないけど、ぜひいろんな企業とコラボはやってみたいです。

WWD：今後やりたいことは？

松坂：個人的には「パーソナルフィギュアコーディネーター」みたいに、その人のインテリアに合わせてフィギュアを買い付けて飾りますっていう仕事がやりたいなとは思っています。そんな需要があるのか分からないですけど（笑）。フィギュアやおもちゃに関して、少しアドバイスが欲しいとか、この辺のフィギュアが好きなんで集めて提案してくださいって言われたら、やってみたいですね。あとはやっぱりmacoちゃんというキャラクターを大きくしたいなと思っています。

もともと「フッドマート」を始める時に、地下アイドルっぽくしたいと考えていて、ポップアップに行けば見られるけど、あまりウェブとかで露出しないみたいな。そうやってお客さんと一緒に成長していきたいし、ぜひ「フッドマート」の成長を応援してほしいです。

The post コンセプトは“地元のお土産屋さん”　人気のポップアップショップ「フッドマート」とは？ appeared first on WWDJAPAN.

PROFILE: 磯崎順信／社長

PROFILE: （いそざき・よりのぶ）高校卒業後、単身渡米し8年間を過ごす。米国に拠点を置くIT企業の日本法人のマネージメントを数社で経験し、2015年にPerfectCorp.の日本法人の立ち上げから現職として参画。マネージメントのゴールは自分を必要としないチーム作り。部下も自身も今後のキャリアに有利になる環境作りを重要視している PHOTO : YOHEI KICHIRAKU

2025年に創業10周年を迎えたパーフェクトは、ARビューティアプリ「ユーカム メイク」を筆頭に、累計10億ダウンロードを超える「ユーカム」アプリシリーズを展開する。昨年からスローガンに「Beautiful AI」を掲げ、世界60カ国以上・700超えのブランドパートナーと共にユーザーがストレスなく快適な購買体験を提供できる環境作りをサポートしている。

25年はBtoB領域において
AIサービスを強化

WWD：パーフェクトが一般ユーザー向けに配信している主力の「ユーカム」アプリシリーズは、全世界で10億ダウンロードを超えている。バーチャル試着サービスを提供するまでの経緯は。

磯崎順信社長（以下、磯崎）：当社は台湾に本社を置くサイバーリンクを母体としている。サイバーリンクはマルチメディアソフトウエアとAI顔識別技術の世界トップクラスで、日本市場では動画再生ソフト「PowerDVD」や動画編集ソフト「PowerDirector」が多くのユーザーから支持されるなどPC向けの製品やサービスの提供を続けていたが、11年ごろからPCに代わり携帯電話が台頭するようになり、モバイル領域で何かできないかと模索していた。当時は写真にさまざまなデコレーションができるプリントシールアプリが出始めたタイミング。「AI顔識別技術を得意とするサイバーリンクならクオリティーの高いアプリが開発できる」と考え、14年夏にバーチャルメイクアプリ「ユーカム メイク」をローンチした。すぐに爆発的人気となり、これを新事業にしていこうと会社をスピンオフ。15年にパーフェクトを設立した。現在は事業がスタートして10年経ち、技術は目覚ましい発展を遂げている。

WWD：事業の成長はコロナ禍で非接触になった20年が大きかったのか。

磯崎：コロナ禍で急激にビジネスが増えたかというと実はそうではない。確かに20年4〜6月は通常の10倍以上の問い合わせがあった。しかし、17年からBtoB領域でSaaS型（インターネット経由でサービスを利用できるビジネスモデル）で提供し、さらに19年からブラウザ上でバーチャル試着ができるようにして収益化し、2ケタ成長が続いていた。また、コロナ禍が明けてバーチャル試着の必要がなくなったかというとそうではない。顧客との強く質の良いエンゲージメントを多く獲得でき、ECだけでなくリアル店舗の売り上げにも十分貢献できていることから、成長はスローダウンしていない。

WWD：ビューティ・ファッションメーカーから支持され続けるパーフェクトの強みとは。

磯崎：技術面では、リアルタイムで自然なバーチャル試着がかなうこと。テクスチャーやメイクパターンなどの表現力はどこにも負けない自信がある。そしてそのサービスのパッケージング方法としてSaaS化したことが大きい。製品の登録作業をブランド側が自由に納得いくまで調整できるシステムを構築。これにより、各ブランドがバーチャル試着を導入するインフラの立ち位置を確立。「ユーカム」は現在世界700ブランド以上が利用し、扱う製品数も80万SKU以上に拡大。これまで数多くの賞も受賞している。この領域では独占的にビジネスできている。

WWD：24年に特に注力したことは。

磯崎：「Beautiful AI」をスローガンに掲げ、AI肌解析アプリ「スキンケア プロ」やAI画像生成アプリ「ユーカム AI Pro」などをローンチした。「スキンケア プロ」は美容クリニックやエステサロンに向けた、サブスクリプション型iOS向け業務用アプリ。弊社のAI肌解析を月額3万円程度から利用いただけることから問い合わせが増えており、展開サービスの裾野を広げることにつながった。そして生成AIの中でけん引してきたものが“生成AIのバーチャルトライオン”だ。生成AIのみは簡単だが、バーチャルトライオンという点が非常に難しい。生成AIを使いながら、毎回同じヘアスタイルを生成させることができるのはわれわれのサービスの大きな特長だ。さらにロングヘアの人がショートヘアにしたときの背景も生成AIで作り、そのナチュラルな技術は一目瞭然だ。また24年12月には、靴やバッグなどのファッションアイテムのバーチャル試着サービスを提供する「Wannaby」をファーフェッチから買収。今後は、AR・AI 技術を駆使したバーチャル試着サービスにおいて、ラグジュアリーファッション分野での新たな展開を推し進めていく。

WWD：今年も引き続き「Beautiful AI」のもと、AR・AI 技術を活用したサービスを提供していくのか。

磯崎：25年は大手のBtoB領域においてLLM（人工知能の一種）を活用したAIサービスを強化していく。これはトップ美容部員や販売員の“デジタルツイン”を創造すること。そのブランドの製品や理念、セールストーク、言葉使いなどノウハウを全て学び、LLMを活用してブランドのウェブサイトにチャットボットのように配置する。ユーザーの顔の特徴や肌状態などを解析し最適な製品を提案したり、メイクレッスンを行ったりと“自分専用のデジタルコンシェルジュ”が可能になる。これら「Beautiful AI」の技術をもって、裾野を広げていくことに注力していく。

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PROFILE: 磯崎順信／社長

PROFILE: （いそざき・よりのぶ）高校卒業後、単身渡米し8年間を過ごす。米国に拠点を置くIT企業の日本法人のマネージメントを数社で経験し、2015年にPerfectCorp.の日本法人の立ち上げから現職として参画。マネージメントのゴールは自分を必要としないチーム作り。部下も自身も今後のキャリアに有利になる環境作りを重要視している PHOTO : YOHEI KICHIRAKU

2025年に創業10周年を迎えたパーフェクトは、ARビューティアプリ「ユーカム メイク」を筆頭に、累計10億ダウンロードを超える「ユーカム」アプリシリーズを展開する。昨年からスローガンに「Beautiful AI」を掲げ、世界60カ国以上・700超えのブランドパートナーと共にユーザーがストレスなく快適な購買体験を提供できる環境作りをサポートしている。

25年はBtoB領域において
AIサービスを強化

WWD：パーフェクトが一般ユーザー向けに配信している主力の「ユーカム」アプリシリーズは、全世界で10億ダウンロードを超えている。バーチャル試着サービスを提供するまでの経緯は。

磯崎順信社長（以下、磯崎）：当社は台湾に本社を置くサイバーリンクを母体としている。サイバーリンクはマルチメディアソフトウエアとAI顔識別技術の世界トップクラスで、日本市場では動画再生ソフト「PowerDVD」や動画編集ソフト「PowerDirector」が多くのユーザーから支持されるなどPC向けの製品やサービスの提供を続けていたが、11年ごろからPCに代わり携帯電話が台頭するようになり、モバイル領域で何かできないかと模索していた。当時は写真にさまざまなデコレーションができるプリントシールアプリが出始めたタイミング。「AI顔識別技術を得意とするサイバーリンクならクオリティーの高いアプリが開発できる」と考え、14年夏にバーチャルメイクアプリ「ユーカム メイク」をローンチした。すぐに爆発的人気となり、これを新事業にしていこうと会社をスピンオフ。15年にパーフェクトを設立した。現在は事業がスタートして10年経ち、技術は目覚ましい発展を遂げている。

WWD：事業の成長はコロナ禍で非接触になった20年が大きかったのか。

磯崎：コロナ禍で急激にビジネスが増えたかというと実はそうではない。確かに20年4〜6月は通常の10倍以上の問い合わせがあった。しかし、17年からBtoB領域でSaaS型（インターネット経由でサービスを利用できるビジネスモデル）で提供し、さらに19年からブラウザ上でバーチャル試着ができるようにして収益化し、2ケタ成長が続いていた。また、コロナ禍が明けてバーチャル試着の必要がなくなったかというとそうではない。顧客との強く質の良いエンゲージメントを多く獲得でき、ECだけでなくリアル店舗の売り上げにも十分貢献できていることから、成長はスローダウンしていない。

WWD：ビューティ・ファッションメーカーから支持され続けるパーフェクトの強みとは。

磯崎：技術面では、リアルタイムで自然なバーチャル試着がかなうこと。テクスチャーやメイクパターンなどの表現力はどこにも負けない自信がある。そしてそのサービスのパッケージング方法としてSaaS化したことが大きい。製品の登録作業をブランド側が自由に納得いくまで調整できるシステムを構築。これにより、各ブランドがバーチャル試着を導入するインフラの立ち位置を確立。「ユーカム」は現在世界700ブランド以上が利用し、扱う製品数も80万SKU以上に拡大。これまで数多くの賞も受賞している。この領域では独占的にビジネスできている。

WWD：24年に特に注力したことは。

磯崎：「Beautiful AI」をスローガンに掲げ、AI肌解析アプリ「スキンケア プロ」やAI画像生成アプリ「ユーカム AI Pro」などをローンチした。「スキンケア プロ」は美容クリニックやエステサロンに向けた、サブスクリプション型iOS向け業務用アプリ。弊社のAI肌解析を月額3万円程度から利用いただけることから問い合わせが増えており、展開サービスの裾野を広げることにつながった。そして生成AIの中でけん引してきたものが“生成AIのバーチャルトライオン”だ。生成AIのみは簡単だが、バーチャルトライオンという点が非常に難しい。生成AIを使いながら、毎回同じヘアスタイルを生成させることができるのはわれわれのサービスの大きな特長だ。さらにロングヘアの人がショートヘアにしたときの背景も生成AIで作り、そのナチュラルな技術は一目瞭然だ。また24年12月には、靴やバッグなどのファッションアイテムのバーチャル試着サービスを提供する「Wannaby」をファーフェッチから買収。今後は、AR・AI 技術を駆使したバーチャル試着サービスにおいて、ラグジュアリーファッション分野での新たな展開を推し進めていく。

WWD：今年も引き続き「Beautiful AI」のもと、AR・AI 技術を活用したサービスを提供していくのか。

磯崎：25年は大手のBtoB領域においてLLM（人工知能の一種）を活用したAIサービスを強化していく。これはトップ美容部員や販売員の“デジタルツイン”を創造すること。そのブランドの製品や理念、セールストーク、言葉使いなどノウハウを全て学び、LLMを活用してブランドのウェブサイトにチャットボットのように配置する。ユーザーの顔の特徴や肌状態などを解析し最適な製品を提案したり、メイクレッスンを行ったりと“自分専用のデジタルコンシェルジュ”が可能になる。これら「Beautiful AI」の技術をもって、裾野を広げていくことに注力していく。

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PROFILE: 梅田延稔／CEO

PROFILE: （うめだ・のぶとし）神奈川県出身。明治学院大学法学部在学中に、中国のジョイントベンチャー企業のインターンシップに参加。約1年間の中国駐在を経験する。2014年に大学を卒業し、IT系企業の経営企画部兼IPO準備室を経て、17年に起業。企業の新規事業立ち上げや医療機関のコンサルティングをしながら、梅田英姫会長とともに「レカルカ」を立ち上げ。18年に代表取締役CEOに就任 PHOTO : TAMEKI OSHIRO

「レカルカ」は2017年の立ち上げ以降、皮膚科学研究に基づいた良質なスキンケア製品を核に、美容高感度層から支持を拡大してきた美容サロン発の気鋭ビューティブランドだ。近年はEC、松屋銀座本店の直営店に加えて、美容クリニックでの販路拡大に力を入れている。「肌に悩む、あらゆる人を救うブランド」への飛躍へ向けて25年、梅田延稔レカルカCEOが考える次の一手とは。

美容サロン発の知見と
ユーザーとの関係値が武器に

WWD：「レカルカ」とはどのようなブランドか。

梅田延稔レカルカCEO（以下、梅田）：ビジネスのスタート地点は、私の母であり、現会長の梅田英姫が20年前に創業したエステサロンだった。たちまち「結果の出る施術」と話題になってお客さまが全国から集まるようになり、肌に悩む女性の「駆け込み寺」のような存在になることができた。ただサロンの予約は常にいっぱいで、施術できる人はどうしても限られてしまっていた。よりたくさんの人の肌悩みを救いたいという彼女の思いもあり、18年に私が旗振り役となってスキンケアブランド「レカルカ」の開発に至った。

WWD：「レカルカ」の強みは？

梅田：年間数万人もの肌を施術する中で、たくさんの肌悩みやセルフケアについて知る機会に恵まれ、皮膚科学の専門家や医師の方々とセッションをする機会が多かった。エステで培った英姫会長の経験とお客さまのリアルな声、皮膚科学の専門知識を融合させることで、他にない化粧品が作れているという自負がある。悩みが深いほど、「レカルカ」を使うことで肌が劇的に変わり、その分得られる喜びは大きい。使用前と使用後の肌の変化を、写真とともにわざわざ報告してくれるユーザーもおり、インタラクティブで強固な関係が築けているのも当社ならではの特長。お客さまの声にじっくり傾けながら、肌悩みを解消し、人生をポジティブな方向に導いていく。そんな成功体験を積み上げながらユーザーの信頼を獲得してきた。

WWD：成長をけん引する要因は。

梅田：肌のターンオーバーを正常化することで、「肌荒れしにくくなった」と反響を多くいただいている化粧水“ラクトペプローション”（100mL、8800円）。そしてビタミンCを角層の奥まで届けることで、透明感とハリが実感できるという声が多い“CFセラムアドバンス”（30mL、1万3200円）、この2つが売れ筋製品だ。当初は直営のエステサロンとECのみで販売してきたが、20年に初のポップアップストアを松屋銀座本店で実施したことも認知拡大のきっかけとなり、同時に想像していた以上のお客さまの熱量、製品を試してみたいというモチベーションを感じた。21年には同店に常設店舗を出店し、客数、売り上げ共に順調に成長している。

また同年には美容クリニックの専売ライン“DREX”を立ち上げ、クリニックの販路開拓に特化した営業チームを発足した。アプローチを始めて3年ほどで、提携クリニックは900件超に達した。「レカルカ」のユーザーは美容クリニックに通っている人も多く、医師やナースにも愛用者がいらっしゃるため、商談がスムーズに進むことも多い。現在の売り上げ構成において、美容クリニックでの流通が4割ほどを占めるまでになっている。

WWD：25年はどのようなことに取り組むか。

梅田：コンシューマー向けの製品は、大胆にリブランディングを行う。クリニック専売品がきっかけとなって、ドクターズコスメとしてますます美容感度の高いコアな層を取り込めているからこそ、その価値を広く届けることに邁進していきたい。「レカルカ」は創業者の英姫会長がストーリーテラーとなって、エステサロン発の信頼のあるブランドというイメージを確立できてきた手応えがあるが、反面、「レカルカ」を知らない人にどう届けるかは、ずっと悩みどころだった。「レカルカ」を通じて肌が変われば人生まで変わる。それほどの可能性を持っているという確信が得られたからこそ、もっとたくさんの人たちに使ってもらいたいという思いがある。

年内に新たなコンセプト“Wake Your Beauty”のもと「その出会いは人生のターニングポイントになる」というメッセージと世界観を体現したポップアップストアを全国で実施する予定だ。また、販売チャネルを広げて、タッチポイントを増やすことも考えていきたい。価格帯が1万円台前半〜後半と比較的高額であるため、百貨店やそれに準ずる場所での販売に絞る。ポップアップでの反応を見ながら、松屋銀座本店に続く直営出店の機会もうかがっている。

WWD：さらなる躍進の年になりそうだ。

梅田：規模が大きくなろうと、一人一人のニーズに応えるためにプロダクトを改良し続ける、モノ作りの姿勢はブレることはない。もう少し先を見れば、われわれは“化粧品メーカー”に止まるつもりもない。化粧品メーカーの範疇を超えて、お客さまの人生を美しく変えていけるような存在を目指していく。化粧品以外の事業構想も検討しながら、ブランド設立当初からの目標である「売上高100億円」のマイルストーンに向かって全力で走り続けたい。

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PROFILE: 梅田延稔／CEO

PROFILE: （うめだ・のぶとし）神奈川県出身。明治学院大学法学部在学中に、中国のジョイントベンチャー企業のインターンシップに参加。約1年間の中国駐在を経験する。2014年に大学を卒業し、IT系企業の経営企画部兼IPO準備室を経て、17年に起業。企業の新規事業立ち上げや医療機関のコンサルティングをしながら、梅田英姫会長とともに「レカルカ」を立ち上げ。18年に代表取締役CEOに就任 PHOTO : TAMEKI OSHIRO

「レカルカ」は2017年の立ち上げ以降、皮膚科学研究に基づいた良質なスキンケア製品を核に、美容高感度層から支持を拡大してきた美容サロン発の気鋭ビューティブランドだ。近年はEC、松屋銀座本店の直営店に加えて、美容クリニックでの販路拡大に力を入れている。「肌に悩む、あらゆる人を救うブランド」への飛躍へ向けて25年、梅田延稔レカルカCEOが考える次の一手とは。

美容サロン発の知見と
ユーザーとの関係値が武器に

WWD：「レカルカ」とはどのようなブランドか。

梅田延稔レカルカCEO（以下、梅田）：ビジネスのスタート地点は、私の母であり、現会長の梅田英姫が20年前に創業したエステサロンだった。たちまち「結果の出る施術」と話題になってお客さまが全国から集まるようになり、肌に悩む女性の「駆け込み寺」のような存在になることができた。ただサロンの予約は常にいっぱいで、施術できる人はどうしても限られてしまっていた。よりたくさんの人の肌悩みを救いたいという彼女の思いもあり、18年に私が旗振り役となってスキンケアブランド「レカルカ」の開発に至った。

WWD：「レカルカ」の強みは？

梅田：年間数万人もの肌を施術する中で、たくさんの肌悩みやセルフケアについて知る機会に恵まれ、皮膚科学の専門家や医師の方々とセッションをする機会が多かった。エステで培った英姫会長の経験とお客さまのリアルな声、皮膚科学の専門知識を融合させることで、他にない化粧品が作れているという自負がある。悩みが深いほど、「レカルカ」を使うことで肌が劇的に変わり、その分得られる喜びは大きい。使用前と使用後の肌の変化を、写真とともにわざわざ報告してくれるユーザーもおり、インタラクティブで強固な関係が築けているのも当社ならではの特長。お客さまの声にじっくり傾けながら、肌悩みを解消し、人生をポジティブな方向に導いていく。そんな成功体験を積み上げながらユーザーの信頼を獲得してきた。

WWD：成長をけん引する要因は。

梅田：肌のターンオーバーを正常化することで、「肌荒れしにくくなった」と反響を多くいただいている化粧水“ラクトペプローション”（100mL、8800円）。そしてビタミンCを角層の奥まで届けることで、透明感とハリが実感できるという声が多い“CFセラムアドバンス”（30mL、1万3200円）、この2つが売れ筋製品だ。当初は直営のエステサロンとECのみで販売してきたが、20年に初のポップアップストアを松屋銀座本店で実施したことも認知拡大のきっかけとなり、同時に想像していた以上のお客さまの熱量、製品を試してみたいというモチベーションを感じた。21年には同店に常設店舗を出店し、客数、売り上げ共に順調に成長している。

また同年には美容クリニックの専売ライン“DREX”を立ち上げ、クリニックの販路開拓に特化した営業チームを発足した。アプローチを始めて3年ほどで、提携クリニックは900件超に達した。「レカルカ」のユーザーは美容クリニックに通っている人も多く、医師やナースにも愛用者がいらっしゃるため、商談がスムーズに進むことも多い。現在の売り上げ構成において、美容クリニックでの流通が4割ほどを占めるまでになっている。

WWD：25年はどのようなことに取り組むか。

梅田：コンシューマー向けの製品は、大胆にリブランディングを行う。クリニック専売品がきっかけとなって、ドクターズコスメとしてますます美容感度の高いコアな層を取り込めているからこそ、その価値を広く届けることに邁進していきたい。「レカルカ」は創業者の英姫会長がストーリーテラーとなって、エステサロン発の信頼のあるブランドというイメージを確立できてきた手応えがあるが、反面、「レカルカ」を知らない人にどう届けるかは、ずっと悩みどころだった。「レカルカ」を通じて肌が変われば人生まで変わる。それほどの可能性を持っているという確信が得られたからこそ、もっとたくさんの人たちに使ってもらいたいという思いがある。

年内に新たなコンセプト“Wake Your Beauty”のもと「その出会いは人生のターニングポイントになる」というメッセージと世界観を体現したポップアップストアを全国で実施する予定だ。また、販売チャネルを広げて、タッチポイントを増やすことも考えていきたい。価格帯が1万円台前半〜後半と比較的高額であるため、百貨店やそれに準ずる場所での販売に絞る。ポップアップでの反応を見ながら、松屋銀座本店に続く直営出店の機会もうかがっている。

WWD：さらなる躍進の年になりそうだ。

梅田：規模が大きくなろうと、一人一人のニーズに応えるためにプロダクトを改良し続ける、モノ作りの姿勢はブレることはない。もう少し先を見れば、われわれは“化粧品メーカー”に止まるつもりもない。化粧品メーカーの範疇を超えて、お客さまの人生を美しく変えていけるような存在を目指していく。化粧品以外の事業構想も検討しながら、ブランド設立当初からの目標である「売上高100億円」のマイルストーンに向かって全力で走り続けたい。

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PROFILE: 茂住昌子／CEO

PROFILE: （もずみ・まさこ）1977年、富山県生まれ。富山国立工業専門学校を卒業後、化粧品企業の品質管理課で勤務。その後プログラマーに転身。26歳でカナダに渡り、映画業界での経験を積みながらサロンを経営。心と体の健康が真の美しさに直結することを実感し、北米各地でセラピストの講義を受講。その後、ニューヨークに移住し、大学に編入して児童心理学を専攻。渡航から15年を経て、出産を機に日本へ帰国。海外生活で得た日本の強みと課題を生かし、次女出産後に起業を決意。現在に至る PHOTO : HIROYA KIZAWA

富山県に本社を構えるエイペックスコマースは、オーストラリア発の自然派スキンケアブランド「スノー フォックス スキンケア」の日本総代理店を務め、公式サイト立ち上げからわずか3年で売上高は初年度比750％増と驚異的な成長を遂げた。同社を率いる茂住昌子CEOは、ブランド創業者であるフィービー・ソング氏との二人三脚で、日本市場での地位を急速に拡大している。

“カッサブラシ”とともに
スキンケア認知拡大へ

WWD：2024年は大躍進を遂げたが、未来への可能性をどう感じている？

茂住昌子CEO（以下、茂住）：すでに成熟している日本のスキンケア市場に海外ブランドで新規参入することは非常にチャレンジングだったが、短期間で並外れた成長率とリピーター率を実現することができ、全てにおいて可能性を感じた1年だった。これほど急速にブランドが成長するとは予想していなかったが、この勢いそのままにさらなる成長を確信している。

WWD：急成長できた理由は？

茂住：「スノー フォックス スキンケア」を日本で立ち上げたのは21年のコロナ禍だった。消費者がオンラインで買い物することが多かったからこそEC販売で勝負したことで不利な状況を追い風に変えることができた。現在の売り上げは自社EC、アマゾン、楽天を含むECサイトが9割を占める。市場に参入した当初はSNSマーケティングは一切せず、製品を本当に気に入ってくれた美容家やロイヤルカスタマーの口コミだけで認知が急速に拡大していったのは、創業者のフィービーが酒さ（慢性的な皮膚疾患）に長年悩まされてきた実体験から植物療法と先端の植物由来原料をハイブリットに取り入れて開発した製品力が本物であるからに他ならない。フィービーは自身が出産を経たことで、産後の肌荒れやメンタルの不調など複雑に絡んだ女性の深い悩みにも寄り添ったモノ作りを徹底している。そんなブランドの信念と肌変化が多くのお客さまの心に響いていると実感している。

WWD：“カッサブラシ”がゲームチェンジャーとなった。

茂住：1万円以上と高価格帯であるにもかかわらず大変な反響をいただいている。特にウッドバージョンが登場してからはその勢いが増し、常に300個ほど予約待ちをいただいている状況。台湾の職人が一つ一つ手作りしているため現在供給が追いついていないが、2月には製造体制が整い、安定供給できるようになる。“カッサブラシ”は全体売り上げの6割を占め、事業の柱となっている。今後もブラッシュアップとシリーズの多角化を繰り返しながら骨太に育てていく。

WWD：スキンケアカテゴリーのポテンシャルは。

茂住：“カッサブラシ”を入り口にスキンケアに移行されるお客さまが増えてきた。そして実際にスキンケアアイテムを使用いただいたお客さまはリピート率60％と非常に高い。特に好評な高濃度のセラミドと植物性EGFをフリーズドライした“ブースター ボール”はセラムと併用すると、とろとろに溶ける画期的な製品で、2月にはシカエクソソームやリコリスを配合したバージョンも登場する。日本にはあまり浸透していないこうしたスペシャルケアの重要性をさらに啓蒙していけば、まだまだ伸びる余地がある。ブラシブランドだと認識されることも多いが、スキンケアブランドであるという認知を拡大していくことが課題。5年以内にはブラシが3割、スキンケアが7割となる売り上げ構成比を目指す。

WWD：立ち上げ初期から3年間はアウトソーシングせず、カスタマー対応から各社ECサイトへの商品登録、広告運用、梱包まで全ての業務を1人でこなしていた。

茂住：だからこそ物流の流れ、一人一人の顧客データまで全てを把握することができ、ブランドを急成長させる上で強みとなった。通常輸入ブランドは日本市場での認知向上やローカライズが必要で、その回収に数年を要するものだが、当社のように適切なマーケティングと経営判断ができれば投資家を入れず3年未満で初期投資を回収、利益を生むことができることを実証できた。現在16カ国で展開する中、日本はアメリカ、香港に次ぐ3位まで売上高が一気に浮上しており、成熟した市場への参入にもかかわらず香港を凌ぐ勢いで成長していることは自分自身とブランドの自信になった。

WWD：25年に注力することは？

茂住：スキンケアの認知獲得に向け、お客さまとの接点をより増やしていく。23年冬に伊勢丹新宿本店地下2階のビューティアポセカリーで常設展開をスタートし、フェイシャルトリートメントサービスの提供も開始した。また第3フェーズとして今年中に直営店もオープンし、サロン展開とサプリメント販売を手掛けたい。私自身、北米で15年間暮らしていた間にサロン経営をしていたこと、そして薬の製造で知られる地元・富山に戻ってきた背景があり、メディカル事業が自分のルーツへの恩返しだと感じている。本国ではすでに完成しているサプリメントを日本で展開するためにも、まずは直営店を設け、薬剤師が常駐するサロン兼ドラッグストアでの展開にも取り組んでいく。

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PROFILE: 茂住昌子／CEO

PROFILE: （もずみ・まさこ）1977年、富山県生まれ。富山国立工業専門学校を卒業後、化粧品企業の品質管理課で勤務。その後プログラマーに転身。26歳でカナダに渡り、映画業界での経験を積みながらサロンを経営。心と体の健康が真の美しさに直結することを実感し、北米各地でセラピストの講義を受講。その後、ニューヨークに移住し、大学に編入して児童心理学を専攻。渡航から15年を経て、出産を機に日本へ帰国。海外生活で得た日本の強みと課題を生かし、次女出産後に起業を決意。現在に至る PHOTO : HIROYA KIZAWA

富山県に本社を構えるエイペックスコマースは、オーストラリア発の自然派スキンケアブランド「スノー フォックス スキンケア」の日本総代理店を務め、公式サイト立ち上げからわずか3年で売上高は初年度比750％増と驚異的な成長を遂げた。同社を率いる茂住昌子CEOは、ブランド創業者であるフィービー・ソング氏との二人三脚で、日本市場での地位を急速に拡大している。

“カッサブラシ”とともに
スキンケア認知拡大へ

WWD：2024年は大躍進を遂げたが、未来への可能性をどう感じている？

茂住昌子CEO（以下、茂住）：すでに成熟している日本のスキンケア市場に海外ブランドで新規参入することは非常にチャレンジングだったが、短期間で並外れた成長率とリピーター率を実現することができ、全てにおいて可能性を感じた1年だった。これほど急速にブランドが成長するとは予想していなかったが、この勢いそのままにさらなる成長を確信している。

WWD：急成長できた理由は？

茂住：「スノー フォックス スキンケア」を日本で立ち上げたのは21年のコロナ禍だった。消費者がオンラインで買い物することが多かったからこそEC販売で勝負したことで不利な状況を追い風に変えることができた。現在の売り上げは自社EC、アマゾン、楽天を含むECサイトが9割を占める。市場に参入した当初はSNSマーケティングは一切せず、製品を本当に気に入ってくれた美容家やロイヤルカスタマーの口コミだけで認知が急速に拡大していったのは、創業者のフィービーが酒さ（慢性的な皮膚疾患）に長年悩まされてきた実体験から植物療法と先端の植物由来原料をハイブリットに取り入れて開発した製品力が本物であるからに他ならない。フィービーは自身が出産を経たことで、産後の肌荒れやメンタルの不調など複雑に絡んだ女性の深い悩みにも寄り添ったモノ作りを徹底している。そんなブランドの信念と肌変化が多くのお客さまの心に響いていると実感している。

WWD：“カッサブラシ”がゲームチェンジャーとなった。

茂住：1万円以上と高価格帯であるにもかかわらず大変な反響をいただいている。特にウッドバージョンが登場してからはその勢いが増し、常に300個ほど予約待ちをいただいている状況。台湾の職人が一つ一つ手作りしているため現在供給が追いついていないが、2月には製造体制が整い、安定供給できるようになる。“カッサブラシ”は全体売り上げの6割を占め、事業の柱となっている。今後もブラッシュアップとシリーズの多角化を繰り返しながら骨太に育てていく。

WWD：スキンケアカテゴリーのポテンシャルは。

茂住：“カッサブラシ”を入り口にスキンケアに移行されるお客さまが増えてきた。そして実際にスキンケアアイテムを使用いただいたお客さまはリピート率60％と非常に高い。特に好評な高濃度のセラミドと植物性EGFをフリーズドライした“ブースター ボール”はセラムと併用すると、とろとろに溶ける画期的な製品で、2月にはシカエクソソームやリコリスを配合したバージョンも登場する。日本にはあまり浸透していないこうしたスペシャルケアの重要性をさらに啓蒙していけば、まだまだ伸びる余地がある。ブラシブランドだと認識されることも多いが、スキンケアブランドであるという認知を拡大していくことが課題。5年以内にはブラシが3割、スキンケアが7割となる売り上げ構成比を目指す。

WWD：立ち上げ初期から3年間はアウトソーシングせず、カスタマー対応から各社ECサイトへの商品登録、広告運用、梱包まで全ての業務を1人でこなしていた。

茂住：だからこそ物流の流れ、一人一人の顧客データまで全てを把握することができ、ブランドを急成長させる上で強みとなった。通常輸入ブランドは日本市場での認知向上やローカライズが必要で、その回収に数年を要するものだが、当社のように適切なマーケティングと経営判断ができれば投資家を入れず3年未満で初期投資を回収、利益を生むことができることを実証できた。現在16カ国で展開する中、日本はアメリカ、香港に次ぐ3位まで売上高が一気に浮上しており、成熟した市場への参入にもかかわらず香港を凌ぐ勢いで成長していることは自分自身とブランドの自信になった。

WWD：25年に注力することは？

茂住：スキンケアの認知獲得に向け、お客さまとの接点をより増やしていく。23年冬に伊勢丹新宿本店地下2階のビューティアポセカリーで常設展開をスタートし、フェイシャルトリートメントサービスの提供も開始した。また第3フェーズとして今年中に直営店もオープンし、サロン展開とサプリメント販売を手掛けたい。私自身、北米で15年間暮らしていた間にサロン経営をしていたこと、そして薬の製造で知られる地元・富山に戻ってきた背景があり、メディカル事業が自分のルーツへの恩返しだと感じている。本国ではすでに完成しているサプリメントを日本で展開するためにも、まずは直営店を設け、薬剤師が常駐するサロン兼ドラッグストアでの展開にも取り組んでいく。

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PROFILE: 田中誠太朗／社長

PROFILE: （たなか・せいたろう)原宿・青山・六本木のトップヘアサロンで経験を積み、俳優ら多くの著名人を担当する。サロンワークのほか、雑誌・CM・広告のヘアメイク、メディア出演や、大手化粧品メーカーでのセミナーなど多岐に渡って活動。2015年にリノビューティーを設立し、17年に会員制ビューティサロン「リノ801」を広尾にオープン。19年に「クロノシャルム」を発売し、ラグジュアリーホテルでのアメニティーにも採用。故郷である北海道を中心に地方創生に取り組む PHOTO : YOHEI KICHIRAKU

リノビューティーは、ライフスタイルブランド「クロノシャルム」を通じて地方創生に正面から取り組む注目の会社だ。宿泊施設との連携など化粧品にとらわれない新発想でさまざまなプロジェクトを仕掛ける。

将来的には海外外資系の
ホテルへの導入を目指す

WWD：まず会員制ビューティサロンの経緯は?

田中誠太朗社長（以下、田中）：美容師として都内のトップサロンに勤務していた時は、多くの芸能人や経営者ら富裕層を担当させて頂いた。そこで感じたのが、そういったゲストは時間を無駄にしたくない、プライベートな空間が欲しいということ。それを受け2017年に完全個室でマンツーマンの会員制サロン「Reno 801（リノ801）」をオープンした。最高金額が「年間契約100万円」となっているが、ヘアサロンメニューだけでなくプロのメイクアップやスパも受けられ、プランによってはヘアスタイルに合わせてホームケア製品も提供する。「ゲストの時間を大切に守る」というのがサロンのコンセプトで、ゲストにはまるで自分の家にいるかのように使ってもらっている。ゲストの時間を大切に守るというのは、弊社の製品・サービス全てに通じる思想だ。

WWD：19年には「クロノシャルム」を発売した。

田中：サロンを立ち上げる時点でオリジナルブランドを作る構想はあり、製品開発に注力する計画だった。「Reno 801」のお客さまに自宅でもサロンのクオリティーを提供したい、来られない人にもそれを感じてほしいとの思いで作ったのが「クロノシャルム」。そのためサロンクオリティーとラグジュアリー感にこだわった。クロノ（chrono）は時間、シャルム（charme）は魅力を意味し、その人の時間に魅力を与えるというのがブランドメッセージだ。

WWD：原料には北海道余市町のブドウを採用している。

田中：「クロノシャルム」には「サステナビリティ」「地方創生」というコンセプトもある。僕の出身は北海道で、ラベンダー、ハッカ、昆布など良い原料があるにもかかわらず、お土産化粧品でしか使われていないことが多い。それをアップデートしたかった。同ブランドには余市町のワイナリーで醸造の際に廃棄されてしまう白ブドウの皮から抽出したクロノシャルディをコンセプト成分として採用している。人間には体内時計を動かす時計遺伝子が存在し、頭皮にも存在する。クロノシャルディはその時計遺伝子に表皮レベルで働きかけ、正常な状態へとサポートする働きがあることが期待されている。富裕層をターゲットにした製品としてワインは共通言語になり得るし、時間というコンセプトにもつながる。現在はその協力ワイナリーが生産する白ワインをブランドオリジナルの“クロシャルム ユメワイン”としてふるさと納税の返礼品にも出品している。

WWD：ホテルのアメニティーとしての採用も活発だ。

田中：ビューティ製品として販路を広げたりラインアップを拡大したりするのが成長のセオリーかもしれないが、われわれはライフスタイルブランドとしてラグジュアリーホテルのアメニティーを目標の一つとした。ブランドデビューから3カ月後にはニセコのラグジュアリーな宿泊施設「シグチ」でのアメニティー採用が決まった。また、23年には北海道日本ハムファイターズの本拠地となる北海道ボールパークFビレッジ内の「ヴィラ ブラマーレ」にも採用された。この2つはそれぞれ独自のフレグランスを「シグチコレクション」「ブラマーレコレクション」というホテルコレクションとして販売もしている。他にも全国8施設でオリジナルラインが採用されており（24年12月現在）、将来的には海外外資系ホテルへの導入を目指したい。

WWD：ブランドデビューから5年。売り上げの推移は？

田中：規模は大きくないが、毎年1.5倍のペースで伸びている。ただ、広告を打ったりインフルエンサーを起用したりして垂直立ち上げ型のビジネスモデルを作るつもりは全くなく、20年30年と続いていくブランドとなるよう価値を上げていきたい。もちろん製品の売り上げは伸ばしたいが、今後はブランドを体現するサービスにより注力したい。

WWD：ブランドを体現するサービスとは?

田中：第一歩として23年10月に「クロノシャルム リトリート ツーリズム」を開始した。弊社は宿泊施設に製品を卸して終わりではなく、そこに人を送り出すところまでが、美容領域からの地方創生への取り組みだと思っている。そのため、「クロノシャルム」のサイトから取引先のホテルの予約サイトにアクセスできる導線を設けている。また、宿泊施設とコラボレーションし、応募者の中から抽選で宿泊体験をプレゼントするキャンペーンを実施している。

WWD：25年の抱負は？

田中：「クロノシャルム リトリート ツーリズム」は単発のプレゼントキャンペーンではなく、それ自体で機能するべきだと考えている。今よりもさらに地域、宿泊施設との連携を強固なものとしていき、「クロノシャルム」というブランドを通じて旅に行きたいと思ってもらえるような仕組みを構築していきたい。僕の故郷は北海道ではあるが、地方創生は日本全国の話。“美容領域から地方創生”は弊社のミッションの一つなので、ブランドに関わっていただく全ての人たちに還元していくことを目指したい。

PROFILE: 田中誠太朗／社長

PROFILE: （たなか・せいたろう)原宿・青山・六本木のトップヘアサロンで経験を積み、俳優ら多くの著名人を担当する。サロンワークのほか、雑誌・CM・広告のヘアメイク、メディア出演や、大手化粧品メーカーでのセミナーなど多岐に渡って活動。2015年にリノビューティーを設立し、17年に会員制ビューティサロン「リノ801」を広尾にオープン。19年に「クロノシャルム」を発売し、ラグジュアリーホテルでのアメニティーにも採用。故郷である北海道を中心に地方創生に取り組む PHOTO : YOHEI KICHIRAKU

リノビューティーは、ライフスタイルブランド「クロノシャルム」を通じて地方創生に正面から取り組む注目の会社だ。宿泊施設との連携など化粧品にとらわれない新発想でさまざまなプロジェクトを仕掛ける。

将来的には海外外資系の
ホテルへの導入を目指す

WWD：まず会員制ビューティサロンの経緯は?

田中誠太朗社長（以下、田中）：美容師として都内のトップサロンに勤務していた時は、多くの芸能人や経営者ら富裕層を担当させて頂いた。そこで感じたのが、そういったゲストは時間を無駄にしたくない、プライベートな空間が欲しいということ。それを受け2017年に完全個室でマンツーマンの会員制サロン「Reno 801（リノ801）」をオープンした。最高金額が「年間契約100万円」となっているが、ヘアサロンメニューだけでなくプロのメイクアップやスパも受けられ、プランによってはヘアスタイルに合わせてホームケア製品も提供する。「ゲストの時間を大切に守る」というのがサロンのコンセプトで、ゲストにはまるで自分の家にいるかのように使ってもらっている。ゲストの時間を大切に守るというのは、弊社の製品・サービス全てに通じる思想だ。

WWD：19年には「クロノシャルム」を発売した。

田中：サロンを立ち上げる時点でオリジナルブランドを作る構想はあり、製品開発に注力する計画だった。「Reno 801」のお客さまに自宅でもサロンのクオリティーを提供したい、来られない人にもそれを感じてほしいとの思いで作ったのが「クロノシャルム」。そのためサロンクオリティーとラグジュアリー感にこだわった。クロノ（chrono）は時間、シャルム（charme）は魅力を意味し、その人の時間に魅力を与えるというのがブランドメッセージだ。

WWD：原料には北海道余市町のブドウを採用している。

田中：「クロノシャルム」には「サステナビリティ」「地方創生」というコンセプトもある。僕の出身は北海道で、ラベンダー、ハッカ、昆布など良い原料があるにもかかわらず、お土産化粧品でしか使われていないことが多い。それをアップデートしたかった。同ブランドには余市町のワイナリーで醸造の際に廃棄されてしまう白ブドウの皮から抽出したクロノシャルディをコンセプト成分として採用している。人間には体内時計を動かす時計遺伝子が存在し、頭皮にも存在する。クロノシャルディはその時計遺伝子に表皮レベルで働きかけ、正常な状態へとサポートする働きがあることが期待されている。富裕層をターゲットにした製品としてワインは共通言語になり得るし、時間というコンセプトにもつながる。現在はその協力ワイナリーが生産する白ワインをブランドオリジナルの“クロシャルム ユメワイン”としてふるさと納税の返礼品にも出品している。

WWD：ホテルのアメニティーとしての採用も活発だ。

田中：ビューティ製品として販路を広げたりラインアップを拡大したりするのが成長のセオリーかもしれないが、われわれはライフスタイルブランドとしてラグジュアリーホテルのアメニティーを目標の一つとした。ブランドデビューから3カ月後にはニセコのラグジュアリーな宿泊施設「シグチ」でのアメニティー採用が決まった。また、23年には北海道日本ハムファイターズの本拠地となる北海道ボールパークFビレッジ内の「ヴィラ ブラマーレ」にも採用された。この2つはそれぞれ独自のフレグランスを「シグチコレクション」「ブラマーレコレクション」というホテルコレクションとして販売もしている。他にも全国8施設でオリジナルラインが採用されており（24年12月現在）、将来的には海外外資系ホテルへの導入を目指したい。

WWD：ブランドデビューから5年。売り上げの推移は？

田中：規模は大きくないが、毎年1.5倍のペースで伸びている。ただ、広告を打ったりインフルエンサーを起用したりして垂直立ち上げ型のビジネスモデルを作るつもりは全くなく、20年30年と続いていくブランドとなるよう価値を上げていきたい。もちろん製品の売り上げは伸ばしたいが、今後はブランドを体現するサービスにより注力したい。

WWD：ブランドを体現するサービスとは?

田中：第一歩として23年10月に「クロノシャルム リトリート ツーリズム」を開始した。弊社は宿泊施設に製品を卸して終わりではなく、そこに人を送り出すところまでが、美容領域からの地方創生への取り組みだと思っている。そのため、「クロノシャルム」のサイトから取引先のホテルの予約サイトにアクセスできる導線を設けている。また、宿泊施設とコラボレーションし、応募者の中から抽選で宿泊体験をプレゼントするキャンペーンを実施している。

WWD：25年の抱負は？

田中：「クロノシャルム リトリート ツーリズム」は単発のプレゼントキャンペーンではなく、それ自体で機能するべきだと考えている。今よりもさらに地域、宿泊施設との連携を強固なものとしていき、「クロノシャルム」というブランドを通じて旅に行きたいと思ってもらえるような仕組みを構築していきたい。僕の故郷は北海道ではあるが、地方創生は日本全国の話。“美容領域から地方創生”は弊社のミッションの一つなので、ブランドに関わっていただく全ての人たちに還元していくことを目指したい。

PROFILE: 内田恭平／社長

PROFILE: （うちだ・きょうへい）1992年ポーラ化粧品本舗入社。営業、製品開発を経てポーラのBtoB事業部の西日本部長、11年にポーラ・オルビスホールディングス広報IR室長、12年にオルラーヌジャポン代表取締役に就任。退職後、17年ニッピコラーゲン化粧品に常務取締役として入社。23年9月から現職 PHOTO：SHUHEI SHINE

2024年は、ロングセラーの“メディプラスゲル”をはじめ、基幹製品群に独自技術による「オゾン化グリセリン※」を新配合してフルリニューアル。順調な滑り出しによって2期連続増収増益を達成した。内田恭平社長は、敏感肌悩みに寄り添ってきた経営理念、研究力、製品力をさらに光らせるべく、CRM（顧客関係強化）の磨き上げに力を入れる。 ※整肌成分

「肌悩みから解放してあげたい」
妥協なき品質へのこだわり

WWD：昨年を振り返って。

内田恭平社長（以下、内田）：“オゾン化グリセリン”を配合した主力スキンケアのリニューアルが無事に滑り出し、まずはほっとしている。原価の兼ね合いでどうしても値上げせざるを得ず、多少の離反はあったものの、特に2300万本以上のシリーズ販売実績がある中でも主力のオールインワンゲル状美容液“メディプラスゲル”（180g、4400円）は長年ご愛用くださっているファンも多く、売り上げ動向に大きな影響はなかった。新客も獲得できたことで、差し引きでは伸長している。

WWD：「オゾン化グリセリン」とは。

内田：当社の特許技術「オゾネーション」でオゾンとグリセリンを化合させたもの。医療の現場でも使われるオゾンに着目し、安定性のあるグリセリンと組み合わせた保水力に優れた成分だ。これを洗顔料の“ウォッシュムース”、“クレンジングミルク”、日焼け止めの“UVミルキーゲル”にも配合し、オゾン化グリセリンを使ったトータルステップケアができるようになった。
さらに昨年末にはリップケアに特化した“リペアリップパック”、今年1月には“メディプラスゲル”の2.5倍量のオゾン化グリセリンを配合した“メディプラスゲルコンク”を発売した。これから投入を予定しているミスト化粧水も積極的にプロモーションしていく。

WWD：社長就任から1年4カ月。自社の強みをどう分析するか。

内田：創業者の恒吉（明美会長）から受け継がれている、妥協のない製品へのこだわり。恒吉自身が肌悩みを抱えており、同じような悩みを持つ人の心の浮き沈みを知っている。敏感肌の人は、肌が刺激を感じた時に「ちりちり」という音が肌から聞こえるという。恒吉は、この「ちりちり」から1人でも多くの人が解放されるように、という一心で製品を作り続けている。

そんな熱量が、スキンケアの魂である「官能評価」へのこだわりに表れている。つまりテクスチャーのことだ。“メディプラスゲルコンク”の開発過程では私も恒吉と一緒になって製品評価を行ったが、彼女はサンプルを手に取り、拭き取って、また手に取ってと、納得するまで何度もやり直していた。作ったサンプル数は60を超えた。私も長らく化粧品メーカーでのキャリアを積んできたが、これは一般的な化粧品開発ではあり得ない数だ。それでも徹底して、納得いくまでこだわり続ける姿勢こそが、このブランドの他にはない価値を作っているのだと思う。そんな創業者の姿を見れば、現場も本気になるに決まっている。

WWD：D2Cのビジネスモデルも特徴だ。

内田：「オゾン化グリセリン」をキーにさらなるブランドの認知拡大を図りながらも、顧客満足を追求することが私のミッション。CRM（顧客関係管理）が肝要だ。かつて当社は2007年に通販事業に参入すると、一気にシェアを広げ、10年足らずで売上高80億円まで拡大した。入社してから当時のデータを見てみたら、1年で25万人もの新客をとったが、リピートにつなげられず、翌年継続した方は半分だった。お客さまと距離が近いビジネスだからこそ、化粧品を作って売るだけではダメだ。お客さまにお届けする製品梱包に一筆添えたり、必要なときに必要な情報をパーソナライズされたメルマガでお届けしたりと、きめ細やかな心遣いや温度感のあるコミュニケーションが大事だと思っている。まずCRMをしっかりと支える社内制度、体制、ヒトがベースにあって、その上でマーケティングとブランディングを乗っけていく。でないと一過性のブームで終わってしまうし、売れ続ける組織にはなれない。

WWD：25年8月期の見通しは？

内田：前期比8％増の48億5000万円を計画している。トップライン（売上高）を狙っていくよりも、お客さまの満足度やリピート率といった“中身”のクオリティーを重視している。新規獲得率は順調に伸びているため、既存のユーザーがもっと満足するような制度や仕組み作りに注力したい。誰よりも、社員がメディプラスの製品の一番のファンであり、魅力の体現者でなければいけないと思っているから、社員一人一人の愛着心が滲み出るようなブランディング戦略を考えていく。

WWD：未来に向けた可能性は？

内田：今までは敏感肌や肌がゆらぎやすい人たちに寄り添うブランドを目指してきたが、「オゾン化グリセリン」の可能性はこれにとどまらない。これからはライフスタイルにも入り込んでいきたいし、肌だけではなく体のさまざまな部位やインナービューティにも業容を広げながら、人々のよりよい暮らしに貢献していきたい。

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PROFILE: 内田恭平／社長

PROFILE: （うちだ・きょうへい）1992年ポーラ化粧品本舗入社。営業、製品開発を経てポーラのBtoB事業部の西日本部長、11年にポーラ・オルビスホールディングス広報IR室長、12年にオルラーヌジャポン代表取締役に就任。退職後、17年ニッピコラーゲン化粧品に常務取締役として入社。23年9月から現職 PHOTO：SHUHEI SHINE

2024年は、ロングセラーの“メディプラスゲル”をはじめ、基幹製品群に独自技術による「オゾン化グリセリン※」を新配合してフルリニューアル。順調な滑り出しによって2期連続増収増益を達成した。内田恭平社長は、敏感肌悩みに寄り添ってきた経営理念、研究力、製品力をさらに光らせるべく、CRM（顧客関係強化）の磨き上げに力を入れる。 ※整肌成分

「肌悩みから解放してあげたい」
妥協なき品質へのこだわり

WWD：昨年を振り返って。

内田恭平社長（以下、内田）：“オゾン化グリセリン”を配合した主力スキンケアのリニューアルが無事に滑り出し、まずはほっとしている。原価の兼ね合いでどうしても値上げせざるを得ず、多少の離反はあったものの、特に2300万本以上のシリーズ販売実績がある中でも主力のオールインワンゲル状美容液“メディプラスゲル”（180g、4400円）は長年ご愛用くださっているファンも多く、売り上げ動向に大きな影響はなかった。新客も獲得できたことで、差し引きでは伸長している。

WWD：「オゾン化グリセリン」とは。

内田：当社の特許技術「オゾネーション」でオゾンとグリセリンを化合させたもの。医療の現場でも使われるオゾンに着目し、安定性のあるグリセリンと組み合わせた保水力に優れた成分だ。これを洗顔料の“ウォッシュムース”、“クレンジングミルク”、日焼け止めの“UVミルキーゲル”にも配合し、オゾン化グリセリンを使ったトータルステップケアができるようになった。
さらに昨年末にはリップケアに特化した“リペアリップパック”、今年1月には“メディプラスゲル”の2.5倍量のオゾン化グリセリンを配合した“メディプラスゲルコンク”を発売した。これから投入を予定しているミスト化粧水も積極的にプロモーションしていく。

WWD：社長就任から1年4カ月。自社の強みをどう分析するか。

内田：創業者の恒吉（明美会長）から受け継がれている、妥協のない製品へのこだわり。恒吉自身が肌悩みを抱えており、同じような悩みを持つ人の心の浮き沈みを知っている。敏感肌の人は、肌が刺激を感じた時に「ちりちり」という音が肌から聞こえるという。恒吉は、この「ちりちり」から1人でも多くの人が解放されるように、という一心で製品を作り続けている。

そんな熱量が、スキンケアの魂である「官能評価」へのこだわりに表れている。つまりテクスチャーのことだ。“メディプラスゲルコンク”の開発過程では私も恒吉と一緒になって製品評価を行ったが、彼女はサンプルを手に取り、拭き取って、また手に取ってと、納得するまで何度もやり直していた。作ったサンプル数は60を超えた。私も長らく化粧品メーカーでのキャリアを積んできたが、これは一般的な化粧品開発ではあり得ない数だ。それでも徹底して、納得いくまでこだわり続ける姿勢こそが、このブランドの他にはない価値を作っているのだと思う。そんな創業者の姿を見れば、現場も本気になるに決まっている。

WWD：D2Cのビジネスモデルも特徴だ。

内田：「オゾン化グリセリン」をキーにさらなるブランドの認知拡大を図りながらも、顧客満足を追求することが私のミッション。CRM（顧客関係管理）が肝要だ。かつて当社は2007年に通販事業に参入すると、一気にシェアを広げ、10年足らずで売上高80億円まで拡大した。入社してから当時のデータを見てみたら、1年で25万人もの新客をとったが、リピートにつなげられず、翌年継続した方は半分だった。お客さまと距離が近いビジネスだからこそ、化粧品を作って売るだけではダメだ。お客さまにお届けする製品梱包に一筆添えたり、必要なときに必要な情報をパーソナライズされたメルマガでお届けしたりと、きめ細やかな心遣いや温度感のあるコミュニケーションが大事だと思っている。まずCRMをしっかりと支える社内制度、体制、ヒトがベースにあって、その上でマーケティングとブランディングを乗っけていく。でないと一過性のブームで終わってしまうし、売れ続ける組織にはなれない。

WWD：25年8月期の見通しは？

内田：前期比8％増の48億5000万円を計画している。トップライン（売上高）を狙っていくよりも、お客さまの満足度やリピート率といった“中身”のクオリティーを重視している。新規獲得率は順調に伸びているため、既存のユーザーがもっと満足するような制度や仕組み作りに注力したい。誰よりも、社員がメディプラスの製品の一番のファンであり、魅力の体現者でなければいけないと思っているから、社員一人一人の愛着心が滲み出るようなブランディング戦略を考えていく。

WWD：未来に向けた可能性は？

内田：今までは敏感肌や肌がゆらぎやすい人たちに寄り添うブランドを目指してきたが、「オゾン化グリセリン」の可能性はこれにとどまらない。これからはライフスタイルにも入り込んでいきたいし、肌だけではなく体のさまざまな部位やインナービューティにも業容を広げながら、人々のよりよい暮らしに貢献していきたい。

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PROFILE: 篠﨑祥子／代表取締役

PROFILE: （しのざき・しょうこ）2006年に大手外資系化粧品メーカーでキャリアをスタートし、国内化粧品メーカーなどで約16年にわたり広報やマーケティングを担当。16年7月から現職。単純なPR代行で終わらず、ブランド力アップにつながる戦略的なPRから製品作り、ブランド立ち上げ、販路拡大までサポート。リレーションにもしっかり時間をかけ結果につなげる手腕は業界内で高い評価を得ている PHOTO : TOYOTA KAZUSHI

エスヴィータはメーカーとコンサル・PR業務、美容医療クリニック経営の3つの顔を持つ。昨年ローンチした完全オーダーメードスキンケアや、プレミアムスキンケアブランドを発展させ、3事業のワンストップ型ビジネスモデルの確立を目指す。

3事業のワンストップ型ビジネスモデルを確立

WWD：2024年は、長年思い描いていた化粧品メーカーとしての夢が実現した。

篠﨑祥子代表取締役（以下、篠﨑）：世界初となるiPS細胞を用いた完全オーダーメードスキンケア「イプシア（IPSYA）」とプレミアムスキンケアブランド「テウズ（TEUDU）」を展開した。24年11月発売の「テウズ」は高価格帯であることを踏まえ、製品特性やバックグラウンドをしっかり伝えるために、プレ販売会やお披露目会、メディア発表会、インフルエンサー向けのイベント、一般のお客さま向けのイベントなど、発売日まで毎月のように戦略的に施策を重ねた。富裕層向けのメディアを中心に数多く取り上げていただけたほか、三越日本橋本店では1週間のポップアップイベントを開催できた。「売り上げと新たな客層を獲得できた」とバイヤーからも高評価を得ることができ、順調な滑り出しだった。

WWD：ターゲット層にリーチできたか？

篠﨑：美容感度の高い人や、日常的に上質なものに触れている外商のお客さまからの反響が高く安堵した。外商ビジネスに長けた三越日本橋本店との相性がよかったことも勝因だったと考えている。

WWD：「イプシア」は完全オーダーメードスキンケアのため、一般的なスキンケアと比べ価格帯のケタも違う。購買層は限られるが、現段階での動きは？

篠﨑：7月に受注販売で提供を開始したが、すでに7人のお客さまからお申し込みをいただいている。単純にオーダーメードコスメに興味を持っているというよりは、根本から美や健やかさを目指したいというように先端医療への関心が高い人が多い印象だ。

WWD：両ブランドの店舗展開は？

篠﨑：まずは「外商ブランド」という位置付けに持っていきたい。9月から施策を重ねているが、徐々に広がりを見せてきている。外商部からの反応も上々だ。現状は三越日本橋本店と東急百貨店で展開しており、伊勢丹新宿本店でも5月から展開予定だ。関西も視野に入れている。価格帯的にECで大きな収益を上げるようなブランドではないため、情報発信基地のような機能を持つ場所の必要性も感じている。実際に製品に触れ、われわれの思いやストーリーを体験していただけるような旗艦店を2〜3年以内に作りたい。

WWD：海外での展開は？

篠﨑：「イプシア」は、海外のお客さまが見込めるサービスだと思っている。現状は日本でしか厳重な管理体制でiPS細胞を作成できないため、運営する椿クリニックを活用し医療ツーリズムという形での展開を考えている。

WWD：これまではコンサル・PR業務とクリニック運営を主軸にしてきた。このタイミングでメーカーとしての機能を持つようになった経緯は？

篠﨑：化粧品メーカーでキャリアをスタートしたが、肌にとってよいものを追求していくとプロモーションやトレンド成分の処方だけでは限界があると感じていた。そこに向き合い、真の美と健康を伝えたいという思いがずっとあり、水面下で研究や構想を重ねてきた。「これだ！」という確信と、それを実現するための技術と特許がクリアになり、ようやく動き出すことができた。クライアントには意思表明をした上でご理解があり、契約を継続していただいている。自社工場を持つクライアントからは「『テウズ』をうちで作らないか」と声をかけていただくなど、よい関係を保っている。

WWD：売り上げの構成比は？

篠﨑：コンサル事業の割合が最も大きく、PR事業と合わせて6割程度。ここでプールした収益を「イプシア」や「テウズ」の開発などに充てている。ブランド事業は市場としてはまだ小さい。今は投資段階だが、「テウズ」を入り口に「イプシア」につなげられるようなビジネスモデルを徐々に確立し、ブランド事業の割合が最大になるように注力する。また「イプシア」のお客さまは、共同経営している椿クリニックでの審査を通しているため、クリニックも巻き込んだワンストップ型のビジネスモデルも見据えている。

WWD：コンサル事業とPR事業の展望は？

篠﨑：積極的に新規の案件を取ったり、営業をかけたりすることはあまり考えていない。既存のクライアントとの関係性を深掘りし、より発展性のあるプランを提案していくことが重要だ。

WWD：未来に見据える可能性は？

篠﨑：これからさらに医療と美容の垣根がなくなっていくと感じており、「イプシア」はこうした潮流を受けて、ますます需要が増すのではないか。加えて、弊社が積み上げてきた地産地消のモノ作り、本当の意味での循環型という可能性が、ブランドをより発展させていくだろうと期待している。地元の岩手県一関市への地域貢献や雇用の創出、化粧品の量り売りなども実現に向けて考えていきたい。

The post 【エスヴィータ 篠﨑祥子代表取締役】再生医療着想のメーカー事業で外商ブランドとしての地位確立へ appeared first on WWDJAPAN.

PROFILE: 篠﨑祥子／代表取締役

PROFILE: （しのざき・しょうこ）2006年に大手外資系化粧品メーカーでキャリアをスタートし、国内化粧品メーカーなどで約16年にわたり広報やマーケティングを担当。16年7月から現職。単純なPR代行で終わらず、ブランド力アップにつながる戦略的なPRから製品作り、ブランド立ち上げ、販路拡大までサポート。リレーションにもしっかり時間をかけ結果につなげる手腕は業界内で高い評価を得ている PHOTO : TOYOTA KAZUSHI

エスヴィータはメーカーとコンサル・PR業務、美容医療クリニック経営の3つの顔を持つ。昨年ローンチした完全オーダーメードスキンケアや、プレミアムスキンケアブランドを発展させ、3事業のワンストップ型ビジネスモデルの確立を目指す。

3事業のワンストップ型ビジネスモデルを確立

WWD：2024年は、長年思い描いていた化粧品メーカーとしての夢が実現した。

篠﨑祥子代表取締役（以下、篠﨑）：世界初となるiPS細胞を用いた完全オーダーメードスキンケア「イプシア（IPSYA）」とプレミアムスキンケアブランド「テウズ（TEUDU）」を展開した。24年11月発売の「テウズ」は高価格帯であることを踏まえ、製品特性やバックグラウンドをしっかり伝えるために、プレ販売会やお披露目会、メディア発表会、インフルエンサー向けのイベント、一般のお客さま向けのイベントなど、発売日まで毎月のように戦略的に施策を重ねた。富裕層向けのメディアを中心に数多く取り上げていただけたほか、三越日本橋本店では1週間のポップアップイベントを開催できた。「売り上げと新たな客層を獲得できた」とバイヤーからも高評価を得ることができ、順調な滑り出しだった。

WWD：ターゲット層にリーチできたか？

篠﨑：美容感度の高い人や、日常的に上質なものに触れている外商のお客さまからの反響が高く安堵した。外商ビジネスに長けた三越日本橋本店との相性がよかったことも勝因だったと考えている。

WWD：「イプシア」は完全オーダーメードスキンケアのため、一般的なスキンケアと比べ価格帯のケタも違う。購買層は限られるが、現段階での動きは？

篠﨑：7月に受注販売で提供を開始したが、すでに7人のお客さまからお申し込みをいただいている。単純にオーダーメードコスメに興味を持っているというよりは、根本から美や健やかさを目指したいというように先端医療への関心が高い人が多い印象だ。

WWD：両ブランドの店舗展開は？

篠﨑：まずは「外商ブランド」という位置付けに持っていきたい。9月から施策を重ねているが、徐々に広がりを見せてきている。外商部からの反応も上々だ。現状は三越日本橋本店と東急百貨店で展開しており、伊勢丹新宿本店でも5月から展開予定だ。関西も視野に入れている。価格帯的にECで大きな収益を上げるようなブランドではないため、情報発信基地のような機能を持つ場所の必要性も感じている。実際に製品に触れ、われわれの思いやストーリーを体験していただけるような旗艦店を2〜3年以内に作りたい。

WWD：海外での展開は？

篠﨑：「イプシア」は、海外のお客さまが見込めるサービスだと思っている。現状は日本でしか厳重な管理体制でiPS細胞を作成できないため、運営する椿クリニックを活用し医療ツーリズムという形での展開を考えている。

WWD：これまではコンサル・PR業務とクリニック運営を主軸にしてきた。このタイミングでメーカーとしての機能を持つようになった経緯は？

篠﨑：化粧品メーカーでキャリアをスタートしたが、肌にとってよいものを追求していくとプロモーションやトレンド成分の処方だけでは限界があると感じていた。そこに向き合い、真の美と健康を伝えたいという思いがずっとあり、水面下で研究や構想を重ねてきた。「これだ！」という確信と、それを実現するための技術と特許がクリアになり、ようやく動き出すことができた。クライアントには意思表明をした上でご理解があり、契約を継続していただいている。自社工場を持つクライアントからは「『テウズ』をうちで作らないか」と声をかけていただくなど、よい関係を保っている。

WWD：売り上げの構成比は？

篠﨑：コンサル事業の割合が最も大きく、PR事業と合わせて6割程度。ここでプールした収益を「イプシア」や「テウズ」の開発などに充てている。ブランド事業は市場としてはまだ小さい。今は投資段階だが、「テウズ」を入り口に「イプシア」につなげられるようなビジネスモデルを徐々に確立し、ブランド事業の割合が最大になるように注力する。また「イプシア」のお客さまは、共同経営している椿クリニックでの審査を通しているため、クリニックも巻き込んだワンストップ型のビジネスモデルも見据えている。

WWD：コンサル事業とPR事業の展望は？

篠﨑：積極的に新規の案件を取ったり、営業をかけたりすることはあまり考えていない。既存のクライアントとの関係性を深掘りし、より発展性のあるプランを提案していくことが重要だ。

WWD：未来に見据える可能性は？

篠﨑：これからさらに医療と美容の垣根がなくなっていくと感じており、「イプシア」はこうした潮流を受けて、ますます需要が増すのではないか。加えて、弊社が積み上げてきた地産地消のモノ作り、本当の意味での循環型という可能性が、ブランドをより発展させていくだろうと期待している。地元の岩手県一関市への地域貢献や雇用の創出、化粧品の量り売りなども実現に向けて考えていきたい。

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PROFILE: 森本俊樹／CEO

PROFILE: （もりもと・としき）1980年生まれ。2006年に大学卒業後、プロクター・アンド・ギャンブルに入社し「SK-II」を担当。消費者・市場インサイトの理解を基に、ブランドの戦略策定や商品ポートフォリオのリニューアルなどのプロジェクトに参画。LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトンやコンパニー フィナンシエール リシュモンでブランドマーケティング統括責任者を経験したのち、「日本発信のブランド創りに貢献したい」という思いの下で23年5月現職に着任。趣味はランニングと登山 PHOTO : SHUNICHI ODA

中国で人気に火がつき逆輸入という形で存在感を高めている「ココチ（COCOCHI）」は、日本発のブランドとしてポジショニングを再構築中だ。2023年にパーパスを「肌が、わたしを織りなしていく」と定め、ブランドが向かう先を明確にした。24年はそれを体現する旗艦店のオープンと主力商品のリニューアルでブランドの認知向上に努めた。25年は顧客との関係をさらに深め、次なるステージへと向かう。

日本発のブランドとして
さらなる認知拡大を目指す

WWD：ブランドの設立から中国市場での成功までをどのように振り返る？

森本俊樹CEO（以下、森本）：日本のブランドの魅力を世界に届けたいという思いから、2017年に設立した。同志社大学と抗糖化の研究を行い、独自原料Orimos（オリモス）®を配合した製品を届けている。18〜19年ごろに来日した中国の美容家の目に留まったことが転機だった。中国ですでに注目されていた糖化にアプローチする素晴らしい日本の製品があるとSNSで発信してもらえたことで、中国を中心に爆発的な人気が出た。国別売上高構成比では約80%を中華圏が占める。次いで日本などだ。

WWD：コロナ禍に観光客が減少したことの影響は？

森本：訪日客率が高いブランドなので、コロナ禍を生き抜くのは大変だった。ただ中華圏ではスキンケアにこだわる傾向がより高まった時期でもあったため、SNSでのライブ配信やデジタル広告、ECでの販売を強化したことで、同地域の売上高は堅調に推移した。海外での根強い人気に支えられ、2ケタ成長を続けている。

WWD：ブランドの課題は？

森本：あらためて日本のブランドとしてのポジショニングを確立することだ。23年はデジタル広告を中心に認知拡大を図ったが、市場の競争は非常に激しく、成果を効率的に上げることが難しかった。一方で訪日客が戻ってくるにつれて、日本人の売り上げが伸び始めた。同年後半以降、羽田や成田、関西国際などの空港免税店で、売り場面積や製品を拡大・拡充することができた。

WWD：課題に対処するための取り組みは？

森本：23年に社員全員を巻き込んで、ブランドの世界観やDNAを見つめ直し、パーパスを再定義した。忙しい日常においても、スキンケアをするときには自分自身を慈しむ心地よい時間を大切にしてほしいと提案している。

WWD：24年はどのような年だったか？

森本：4月の旗艦店オープンは、ブランドとして大きな一歩だった。23年のデジタル広告施策の学びから、言葉やビジュアルだけでは伝わらない、実感を伴った体験を提供していきたいという思いが強まったことが発端だ。3階建ての空間を生かして、「抗糖化の館」を構想した。1階では黄金色の竹林をイメージした空間でスキンケア製品を販売し、外側から自身の肌と向き合ってもらう。2階のティーハウスでは、内側からのケアに着目したお茶と甘味を提供する。3階のリラクゼーションラウンジでは、五感を通して心をケアするプログラムを用意している。

WWD：旗艦店の反響は？

森本：来店客数は秋ごろから増加傾向にある。1階の売り場は既存顧客含め訪日客の割合が50%を超えるが、2階のティーハウスには「ココチ」を知らない日本人のお客さまも多く訪れており、ブランドを知ってもらうよいきっかけになっている。どのような形であれ「ココチ」に出合ってくれたお客さまに、ブランドのことをより知ってもらう施策を強化していく。

WWD：9月には人気の洗い流すタイプのクリームマスクをリニューアルし、“ココチ AG グローイング エッセンス クリーム マスク”（エッセンスクリーム20g、エッセンスマスク90g、6600円）を発売した。

森本：世界で累計740万個（2021年5月〜24年10月、ココチコスメ調べ）を出荷する主力商品だ。これまでで最大のリニューアルで、黄ぐすみにアプローチするオリモス®をアップグレードし、抗糖化をより強く感じられる設計に変更した。日本での導入はこれからだが、レフィル可能なパッケージを採用したほか、お客さまからの声を反映し、より使いやすい形状に改良した。リニューアルを機に、「アットコスメトーキョー（@cosme TOKYO）」と「アットコスメオーサカ（@cosme OSAKA）」でポップアップを開催したが、大阪では特設売り場で非常に好調な売り上げを記録するなど、ブランドの伸び代を感じた。

WWD：25年に注力することは？

森本：お客さまとの関係を深める一年にしたい。旗艦店を活用し、コミュニティー形成やメディア発信を強める計画だ。既存商品で高まる訪日客需要にアプローチしつつ、日本人に向けた新シリーズの展開も視野に入れるなど攻勢を続け、2ケタ成長を維持する。

WWD：未来に見据える可能性は？

森本：まずは旗艦店に足を運んでくださったお客さまに「ココチ」のことをより深く理解してもらい、好きになってもらえるよう取り組む。そして旗艦店の外でも「ココチ」を気にかけてもらい、再来店や発信につながる仕掛けやサービスを開発していく。

PROFILE: 森本俊樹／CEO

PROFILE: （もりもと・としき）1980年生まれ。2006年に大学卒業後、プロクター・アンド・ギャンブルに入社し「SK-II」を担当。消費者・市場インサイトの理解を基に、ブランドの戦略策定や商品ポートフォリオのリニューアルなどのプロジェクトに参画。LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトンやコンパニー フィナンシエール リシュモンでブランドマーケティング統括責任者を経験したのち、「日本発信のブランド創りに貢献したい」という思いの下で23年5月現職に着任。趣味はランニングと登山 PHOTO : SHUNICHI ODA

中国で人気に火がつき逆輸入という形で存在感を高めている「ココチ（COCOCHI）」は、日本発のブランドとしてポジショニングを再構築中だ。2023年にパーパスを「肌が、わたしを織りなしていく」と定め、ブランドが向かう先を明確にした。24年はそれを体現する旗艦店のオープンと主力商品のリニューアルでブランドの認知向上に努めた。25年は顧客との関係をさらに深め、次なるステージへと向かう。

日本発のブランドとして
さらなる認知拡大を目指す

WWD：ブランドの設立から中国市場での成功までをどのように振り返る？

森本俊樹CEO（以下、森本）：日本のブランドの魅力を世界に届けたいという思いから、2017年に設立した。同志社大学と抗糖化の研究を行い、独自原料Orimos（オリモス）®を配合した製品を届けている。18〜19年ごろに来日した中国の美容家の目に留まったことが転機だった。中国ですでに注目されていた糖化にアプローチする素晴らしい日本の製品があるとSNSで発信してもらえたことで、中国を中心に爆発的な人気が出た。国別売上高構成比では約80%を中華圏が占める。次いで日本などだ。

WWD：コロナ禍に観光客が減少したことの影響は？

森本：訪日客率が高いブランドなので、コロナ禍を生き抜くのは大変だった。ただ中華圏ではスキンケアにこだわる傾向がより高まった時期でもあったため、SNSでのライブ配信やデジタル広告、ECでの販売を強化したことで、同地域の売上高は堅調に推移した。海外での根強い人気に支えられ、2ケタ成長を続けている。

WWD：ブランドの課題は？

森本：あらためて日本のブランドとしてのポジショニングを確立することだ。23年はデジタル広告を中心に認知拡大を図ったが、市場の競争は非常に激しく、成果を効率的に上げることが難しかった。一方で訪日客が戻ってくるにつれて、日本人の売り上げが伸び始めた。同年後半以降、羽田や成田、関西国際などの空港免税店で、売り場面積や製品を拡大・拡充することができた。

WWD：課題に対処するための取り組みは？

森本：23年に社員全員を巻き込んで、ブランドの世界観やDNAを見つめ直し、パーパスを再定義した。忙しい日常においても、スキンケアをするときには自分自身を慈しむ心地よい時間を大切にしてほしいと提案している。

WWD：24年はどのような年だったか？

森本：4月の旗艦店オープンは、ブランドとして大きな一歩だった。23年のデジタル広告施策の学びから、言葉やビジュアルだけでは伝わらない、実感を伴った体験を提供していきたいという思いが強まったことが発端だ。3階建ての空間を生かして、「抗糖化の館」を構想した。1階では黄金色の竹林をイメージした空間でスキンケア製品を販売し、外側から自身の肌と向き合ってもらう。2階のティーハウスでは、内側からのケアに着目したお茶と甘味を提供する。3階のリラクゼーションラウンジでは、五感を通して心をケアするプログラムを用意している。

WWD：旗艦店の反響は？

森本：来店客数は秋ごろから増加傾向にある。1階の売り場は既存顧客含め訪日客の割合が50%を超えるが、2階のティーハウスには「ココチ」を知らない日本人のお客さまも多く訪れており、ブランドを知ってもらうよいきっかけになっている。どのような形であれ「ココチ」に出合ってくれたお客さまに、ブランドのことをより知ってもらう施策を強化していく。

WWD：9月には人気の洗い流すタイプのクリームマスクをリニューアルし、“ココチ AG グローイング エッセンス クリーム マスク”（エッセンスクリーム20g、エッセンスマスク90g、6600円）を発売した。

森本：世界で累計740万個（2021年5月〜24年10月、ココチコスメ調べ）を出荷する主力商品だ。これまでで最大のリニューアルで、黄ぐすみにアプローチするオリモス®をアップグレードし、抗糖化をより強く感じられる設計に変更した。日本での導入はこれからだが、レフィル可能なパッケージを採用したほか、お客さまからの声を反映し、より使いやすい形状に改良した。リニューアルを機に、「アットコスメトーキョー（@cosme TOKYO）」と「アットコスメオーサカ（@cosme OSAKA）」でポップアップを開催したが、大阪では特設売り場で非常に好調な売り上げを記録するなど、ブランドの伸び代を感じた。

WWD：25年に注力することは？

森本：お客さまとの関係を深める一年にしたい。旗艦店を活用し、コミュニティー形成やメディア発信を強める計画だ。既存商品で高まる訪日客需要にアプローチしつつ、日本人に向けた新シリーズの展開も視野に入れるなど攻勢を続け、2ケタ成長を維持する。

WWD：未来に見据える可能性は？

森本：まずは旗艦店に足を運んでくださったお客さまに「ココチ」のことをより深く理解してもらい、好きになってもらえるよう取り組む。そして旗艦店の外でも「ココチ」を気にかけてもらい、再来店や発信につながる仕掛けやサービスを開発していく。

PROFILE: 阿部聖樹／社長

PROFILE: （あべ・まさき）1983年4月24日生まれ。立教大学を卒業後、2006年にオンワード樫山に入社。百貨店婦人服営業に11年間従事し、マーケティング部、内部監査、ビューティー戦略部などの部門を経験。20年にココバイに異動し、営業に従事。既存ビジネスの強化に加え、デジタル領域への参入や他社とのコラボ事業などの新規事業にも注力した。23年9月から現職　PHOTO : KAZUSHI TOYODA

ココバイは2011年から米発オーガニックヘアケアブランド「ザ・プロダクト（PRODUCT）」を製造販売している。24年7月にはリブランディングを実施し、ヘアサロンやバラエティーショップに加え、ドラッグストアへも販路を拡げた。ミッションである「オーガニックの民主化」の実現に向けて攻勢をかける。

オーガニックブランドの固定概念を覆す
“PLAY感”のあるブランドへ

WWD：24年7月にリブランディングした理由は。

阿部聖樹社長（以下、阿部）：現在、国内にオーガニックブランドは200以上あり、おそらく消費者は「肌や環境に優しくて安心安全だけど、少し価格が高い」「クリーンで凛としている」といったイメージを持っている。その中で独自性を出すために、オーガニックで楽しさやワクワクを感じて、気軽に楽しんでもらいたいという思いから“PLAY ORGANIC”をブランドスローガンに掲げた。何気なく選んだ製品が、ふとしたきっかけでブランドや企業の背景を知ることで、愛着の湧く存在となる。そういう道筋が自然だと思い、今後はマーケットインの考えで進める。コアターゲットをZ世代に定め、彼らに“刺さる”製品開発からブランディング、プロモーションを実施する。

WWD：同時にドラッグストアでの正規販売もスタートした。

阿部：われわれのミッションは「オーガニックの民主化」だ。サロン専売から始め、バラエティーショップにも販路を拡げていったが、民主化には生活動線に入ることが不可欠と考えた。既存の卸先も、新規層やライト層の獲得に力を入れたいという思いに賛同してくれた。

WWD：現在、ドラッグストアは何店舗に展開しているか。

阿部：約1万8000店だ。ヘアスタイリング剤は単品置きが基本だが、24年8月の発売当時は「マツキヨココカラ」には什器を置いてプロモーションを実施した。よりマス層に届けるために初のブランドアンバサダーとして起用した女優の森七菜さんのビジュアルボードもフックとなり、好調に推移している。

WWD：他チャネルにもよい波及効果があった。

阿部：バラエティーショップでは、リブランディング後の第1弾として発売した“ラスティングシリーズ”が、メイン商品である青色パッケージの“ヘアワックス”と同等に稼働している。小売りの売り上げで“ヘアワックス”が占める割合は約7割のため、かなり好調だ。40歳以下の60%以上が髪を染めているという昨今の状況から、退色防止を付加価値とした“ラスティングオイル”と“ラスティングワックス”を発売した。市場に「退色防止でお気に入りの髪色が持続する」というコンセプトと似通ったアイテムがないこともあり、売れ行きがいい。

WWD：商品ラインアップも45から15まで絞り込んだ。

阿部：アウトバスカテゴリーに集中することでブランドの強みが社内で明確になり、SNS発信や営業活動によい影響があった。「国内のオーガニックヘアケアブランドといえば『ザ・プロダクト』」を目指しており、今後もヘアカテゴリーを拡充していく。これまで扱っていたシャンプーとコンディショナーの市場は大きいが、大手の主戦場でもあるため難しい。そのため、われわれは切り口の面白さや細かいニーズを吸い上げることに注力したい。毎年、フレッシュな取り組みを実施し、「面白いブランドだよね」という印象につなげたい。

WWD：サステナビリティーの進捗はどうか。

阿部：資材や原料を自分たちで探して調達しているため、過剰在庫にならないように調整できている。オイルやワックスはセンシティブで難しいところもあるが、レフィル対応にも挑戦したい。再利用できるガラスを採用する製品もあるため、容器回収から着手していきたい。

WWD：その他、「オーガニックの民主化」に向けて必要なことは。

阿部：オーガニックブランド市場では、ヘアケア製品の価格帯は3000〜4000円が標準だが、これを買い続けやすい価格帯に設定することが必要だと考えている。今後は、ブランドサイトをリニューアルし、オーガニックコスメに関する知識や製品の使い方などのコンテンツを充実させていく予定だ。民主化によってブランドもマスになることを目指すが、ヘアサロンやオーガニックコスメのセレクトショップでも支持し続けてもらえるブランドでいたい。ファッション業界における「コンバース」のような存在がベンチマークだ。セレクトショップにも地方のショッピングモールにも置いてあり、老若男女が履いている。そんな立ち位置のブランドを目指す。

WWD：25年に注力していくことは。

阿部：現状、“ヘアワックス”を扱っている店舗数の方が多いため、“ラスティングシリーズ”をそれと同数に展開していきたい。半年に2商品ほどのペースで新製品の発売を予定しており、その間にコラボ品や企画品にもチャレンジしていく。直近では、2、3月にキャッチーで話題性のあるSNS施策を計画している。公式のTikTokアカウントも作成する予定だ。真面目に製品の背景などを伝えるだけではなく、“プレイ感”のあるSNSコミュニケーションに取り組んでいきたい。

PROFILE: 阿部聖樹／社長

PROFILE: （あべ・まさき）1983年4月24日生まれ。立教大学を卒業後、2006年にオンワード樫山に入社。百貨店婦人服営業に11年間従事し、マーケティング部、内部監査、ビューティー戦略部などの部門を経験。20年にココバイに異動し、営業に従事。既存ビジネスの強化に加え、デジタル領域への参入や他社とのコラボ事業などの新規事業にも注力した。23年9月から現職　PHOTO : KAZUSHI TOYODA

ココバイは2011年から米発オーガニックヘアケアブランド「ザ・プロダクト（PRODUCT）」を製造販売している。24年7月にはリブランディングを実施し、ヘアサロンやバラエティーショップに加え、ドラッグストアへも販路を拡げた。ミッションである「オーガニックの民主化」の実現に向けて攻勢をかける。

オーガニックブランドの固定概念を覆す
“PLAY感”のあるブランドへ

WWD：24年7月にリブランディングした理由は。

阿部聖樹社長（以下、阿部）：現在、国内にオーガニックブランドは200以上あり、おそらく消費者は「肌や環境に優しくて安心安全だけど、少し価格が高い」「クリーンで凛としている」といったイメージを持っている。その中で独自性を出すために、オーガニックで楽しさやワクワクを感じて、気軽に楽しんでもらいたいという思いから“PLAY ORGANIC”をブランドスローガンに掲げた。何気なく選んだ製品が、ふとしたきっかけでブランドや企業の背景を知ることで、愛着の湧く存在となる。そういう道筋が自然だと思い、今後はマーケットインの考えで進める。コアターゲットをZ世代に定め、彼らに“刺さる”製品開発からブランディング、プロモーションを実施する。

WWD：同時にドラッグストアでの正規販売もスタートした。

阿部：われわれのミッションは「オーガニックの民主化」だ。サロン専売から始め、バラエティーショップにも販路を拡げていったが、民主化には生活動線に入ることが不可欠と考えた。既存の卸先も、新規層やライト層の獲得に力を入れたいという思いに賛同してくれた。

WWD：現在、ドラッグストアは何店舗に展開しているか。

阿部：約1万8000店だ。ヘアスタイリング剤は単品置きが基本だが、24年8月の発売当時は「マツキヨココカラ」には什器を置いてプロモーションを実施した。よりマス層に届けるために初のブランドアンバサダーとして起用した女優の森七菜さんのビジュアルボードもフックとなり、好調に推移している。

WWD：他チャネルにもよい波及効果があった。

阿部：バラエティーショップでは、リブランディング後の第1弾として発売した“ラスティングシリーズ”が、メイン商品である青色パッケージの“ヘアワックス”と同等に稼働している。小売りの売り上げで“ヘアワックス”が占める割合は約7割のため、かなり好調だ。40歳以下の60%以上が髪を染めているという昨今の状況から、退色防止を付加価値とした“ラスティングオイル”と“ラスティングワックス”を発売した。市場に「退色防止でお気に入りの髪色が持続する」というコンセプトと似通ったアイテムがないこともあり、売れ行きがいい。

WWD：商品ラインアップも45から15まで絞り込んだ。

阿部：アウトバスカテゴリーに集中することでブランドの強みが社内で明確になり、SNS発信や営業活動によい影響があった。「国内のオーガニックヘアケアブランドといえば『ザ・プロダクト』」を目指しており、今後もヘアカテゴリーを拡充していく。これまで扱っていたシャンプーとコンディショナーの市場は大きいが、大手の主戦場でもあるため難しい。そのため、われわれは切り口の面白さや細かいニーズを吸い上げることに注力したい。毎年、フレッシュな取り組みを実施し、「面白いブランドだよね」という印象につなげたい。

WWD：サステナビリティーの進捗はどうか。

阿部：資材や原料を自分たちで探して調達しているため、過剰在庫にならないように調整できている。オイルやワックスはセンシティブで難しいところもあるが、レフィル対応にも挑戦したい。再利用できるガラスを採用する製品もあるため、容器回収から着手していきたい。

WWD：その他、「オーガニックの民主化」に向けて必要なことは。

阿部：オーガニックブランド市場では、ヘアケア製品の価格帯は3000〜4000円が標準だが、これを買い続けやすい価格帯に設定することが必要だと考えている。今後は、ブランドサイトをリニューアルし、オーガニックコスメに関する知識や製品の使い方などのコンテンツを充実させていく予定だ。民主化によってブランドもマスになることを目指すが、ヘアサロンやオーガニックコスメのセレクトショップでも支持し続けてもらえるブランドでいたい。ファッション業界における「コンバース」のような存在がベンチマークだ。セレクトショップにも地方のショッピングモールにも置いてあり、老若男女が履いている。そんな立ち位置のブランドを目指す。

WWD：25年に注力していくことは。

阿部：現状、“ヘアワックス”を扱っている店舗数の方が多いため、“ラスティングシリーズ”をそれと同数に展開していきたい。半年に2商品ほどのペースで新製品の発売を予定しており、その間にコラボ品や企画品にもチャレンジしていく。直近では、2、3月にキャッチーで話題性のあるSNS施策を計画している。公式のTikTokアカウントも作成する予定だ。真面目に製品の背景などを伝えるだけではなく、“プレイ感”のあるSNSコミュニケーションに取り組んでいきたい。

PROFILE: 小田淳／社長

PROFILE: （おだ・じゅん）1994年に資生堂に入社。97年にイプサの事業戦略本部で海外事業戦略の立案・オペレーション推進業務を担当。その後、2007年に資生堂に戻り経営企画部や国際事業企画部などを経て、15年にGPB事業本部事業戦略部兼グローバル事業推進部でSHISEIDO・CPBブランドの事業戦略の策定や事業マネジメントを担当。18年1月より現職 PHOTO : SHUNICHI ODA

独自理論に基づく先進的な肌測定で一人一人に最適な美容法（レシピ）を提案しているイプサは、“ザ・タイムR アクア”や“ME（エム・イー）”などが百貨店の売り上げ上位に常にランクインするロングセラー製品を有する。一方でイノベーションを取り入れた新製品開発も精力的に行う。2025年もその技術力で、「肌に良いだけのスキンケアブランド」からの脱却を目指す。

「美的生命力」を引き出す
取り組み強化

WWD：2024年も話題の製品を続々と投入した。

小田淳社長（以下、小田）：24年の売り上げは日本やアジア、中国を含め計画通りに着地した。期間中の大きなトピックスは24年2月にブランド最高峰化粧水“エッセンスローション アルティメイト”を発売したこと。化粧水は、ブランド内で長年売り上げNo.1のポジションをキープし続けている“ザ・タイムR アクア”や、拭き取り化粧水の“リファイニングローションe”など人気製品が多く、スキンケアや化粧水＝「イプサ（IPSA）」というイメージが定着している。そこから「ベスト・オブ・ベスト」の化粧水を投入することで、そのイメージをより強めていきたいという考えのもと開発した。発売後は幅広い層に受け入れられ、他製品に比べてリピート率も高い。月を追うごとに販売数量が伸びて売り上げをけん引している。

WWD：ブランドの強みである肌測定器「イプサライザー」による測定・分析もスキンケアの売り上げの後押しになっているのか。

小田：創業当時から人が美しくなろうとする力「美的生命力」を引き出すことを目指し、店頭では肌のスペシャリストであるレシピストによるヒアリングと、「イプサライザー」の測定・分析を基に、お客さまに合わせたお手入れ方法「レシピ」を提案している。より楽しみながら肌測定をしてほしいという思いもあり、昨年からは“心の状態”の可視化にもチャレンジ。新測定として心の状態やライフスタイルを数値化・分析し、ライフスタイルに寄り添うアドバイスを提供している。こうした測定・分析は、コロナ禍を経てますます大事だと実感している。来店者の3〜4割は「イプサライザー」を試し、男性の利用も増加している。この領域は今後も大切にしていく。

WWD：メイクカテゴリーの売れ筋は？

小田：9月にはファンデーションをリニューアルし、“クリーム ファウンデイションe”を発売したところリニューアル前と比べて3〜4倍の伸びを記録。それと共にリキッドファンデーションも高い支持を得ており、課題だったベースメイクカテゴリーが活性化できている。ポイントメイクは、フェイスカラー“デザイニング フェイスカラーパレット”やリップカラー“リップオイルe LE”の限定色を発売し好評だった。現在の売り上げ構成は、スキンケアが7割でメイク類が3割。割合は現状のままキープし、全体の売り上げを伸ばしたい。そのためにスキンケア以外のアイテムもさらに充実させていくことは今年のテーマでもある。

WWD：展開店舗が多い中国の状況については。

小田：この2年間は厳しいというのが本音だ。いくつか理由はあるが、中国の経済自体が減速していることや、需要が高価格帯と低価格帯の製品に集中して消費が二極化したこと、中国のローカルブランドが台頭してきたことなどが大きい。そんな状況下でも“ザ・タイムR アクア”は根強い人気があったほか、ハリ感の不均一性に着目したクリーム“バウンス インテンス クリーム”やリキッドファンデーションが寄与。24年後半はプラスに戻り、25年以降のベースが出来上がったという手応えを得ることができた。店舗は選択と集中の段階で、ピーク時の100店舗を現在は約40店舗にまで絞った。強みであるオフラインの体験強化により質を向上させ、1店舗あたりの生産性は上がっている。日本や香港、台湾ですでに好評を博している“エッセンスローション アルティメイト”を12月に中国でも発売したが、例えば、「朝は“ザ・タイムR アクア”、夜は“エッセンスローション アルティメイト”を」というような日本でも成功したマーケティングは中国でも通用する。そういった良い事例を国を超えて展開するといういい流れも生まれてきている。訪日客にどこでも「このブランド見たよね」という印象を残すことは大事だ。

WWD：25年に目指すことは。

小田：次世代の「イプサ」をスタートさせる、そんな重要な1年になる。「イプサ」は肌への安心感や着飾らないシンプルさ、肌測定などが評価されている。もちろんそこは進化させつつ、肌・心・体のバランスと調和がとれた状態に導いたり、気持ちが下がっている自分をも受け止めて寄り添えたりするブランドにならなければいけない。肌・心・体については長年研究してきたエビデンスの蓄積ができているため、そのサイエンスの視点を盛り込みながら、ただ肌を良くするだけのスキンケアブランドから1歩抜け出す。そこで、1年をかけて構想したビジョンを5月に発表する予定だ。「スキンケアにとどまらずその先にチャレンジ」する新領域として、インナーケアではない新しいアプローチをスタートさせるので期待してほしい。

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PROFILE: 小田淳／社長

PROFILE: （おだ・じゅん）1994年に資生堂に入社。97年にイプサの事業戦略本部で海外事業戦略の立案・オペレーション推進業務を担当。その後、2007年に資生堂に戻り経営企画部や国際事業企画部などを経て、15年にGPB事業本部事業戦略部兼グローバル事業推進部でSHISEIDO・CPBブランドの事業戦略の策定や事業マネジメントを担当。18年1月より現職 PHOTO : SHUNICHI ODA

独自理論に基づく先進的な肌測定で一人一人に最適な美容法（レシピ）を提案しているイプサは、“ザ・タイムR アクア”や“ME（エム・イー）”などが百貨店の売り上げ上位に常にランクインするロングセラー製品を有する。一方でイノベーションを取り入れた新製品開発も精力的に行う。2025年もその技術力で、「肌に良いだけのスキンケアブランド」からの脱却を目指す。

「美的生命力」を引き出す
取り組み強化

WWD：2024年も話題の製品を続々と投入した。

小田淳社長（以下、小田）：24年の売り上げは日本やアジア、中国を含め計画通りに着地した。期間中の大きなトピックスは24年2月にブランド最高峰化粧水“エッセンスローション アルティメイト”を発売したこと。化粧水は、ブランド内で長年売り上げNo.1のポジションをキープし続けている“ザ・タイムR アクア”や、拭き取り化粧水の“リファイニングローションe”など人気製品が多く、スキンケアや化粧水＝「イプサ（IPSA）」というイメージが定着している。そこから「ベスト・オブ・ベスト」の化粧水を投入することで、そのイメージをより強めていきたいという考えのもと開発した。発売後は幅広い層に受け入れられ、他製品に比べてリピート率も高い。月を追うごとに販売数量が伸びて売り上げをけん引している。

WWD：ブランドの強みである肌測定器「イプサライザー」による測定・分析もスキンケアの売り上げの後押しになっているのか。

小田：創業当時から人が美しくなろうとする力「美的生命力」を引き出すことを目指し、店頭では肌のスペシャリストであるレシピストによるヒアリングと、「イプサライザー」の測定・分析を基に、お客さまに合わせたお手入れ方法「レシピ」を提案している。より楽しみながら肌測定をしてほしいという思いもあり、昨年からは“心の状態”の可視化にもチャレンジ。新測定として心の状態やライフスタイルを数値化・分析し、ライフスタイルに寄り添うアドバイスを提供している。こうした測定・分析は、コロナ禍を経てますます大事だと実感している。来店者の3〜4割は「イプサライザー」を試し、男性の利用も増加している。この領域は今後も大切にしていく。

WWD：メイクカテゴリーの売れ筋は？

小田：9月にはファンデーションをリニューアルし、“クリーム ファウンデイションe”を発売したところリニューアル前と比べて3〜4倍の伸びを記録。それと共にリキッドファンデーションも高い支持を得ており、課題だったベースメイクカテゴリーが活性化できている。ポイントメイクは、フェイスカラー“デザイニング フェイスカラーパレット”やリップカラー“リップオイルe LE”の限定色を発売し好評だった。現在の売り上げ構成は、スキンケアが7割でメイク類が3割。割合は現状のままキープし、全体の売り上げを伸ばしたい。そのためにスキンケア以外のアイテムもさらに充実させていくことは今年のテーマでもある。

WWD：展開店舗が多い中国の状況については。

小田：この2年間は厳しいというのが本音だ。いくつか理由はあるが、中国の経済自体が減速していることや、需要が高価格帯と低価格帯の製品に集中して消費が二極化したこと、中国のローカルブランドが台頭してきたことなどが大きい。そんな状況下でも“ザ・タイムR アクア”は根強い人気があったほか、ハリ感の不均一性に着目したクリーム“バウンス インテンス クリーム”やリキッドファンデーションが寄与。24年後半はプラスに戻り、25年以降のベースが出来上がったという手応えを得ることができた。店舗は選択と集中の段階で、ピーク時の100店舗を現在は約40店舗にまで絞った。強みであるオフラインの体験強化により質を向上させ、1店舗あたりの生産性は上がっている。日本や香港、台湾ですでに好評を博している“エッセンスローション アルティメイト”を12月に中国でも発売したが、例えば、「朝は“ザ・タイムR アクア”、夜は“エッセンスローション アルティメイト”を」というような日本でも成功したマーケティングは中国でも通用する。そういった良い事例を国を超えて展開するといういい流れも生まれてきている。訪日客にどこでも「このブランド見たよね」という印象を残すことは大事だ。

WWD：25年に目指すことは。

小田：次世代の「イプサ」をスタートさせる、そんな重要な1年になる。「イプサ」は肌への安心感や着飾らないシンプルさ、肌測定などが評価されている。もちろんそこは進化させつつ、肌・心・体のバランスと調和がとれた状態に導いたり、気持ちが下がっている自分をも受け止めて寄り添えたりするブランドにならなければいけない。肌・心・体については長年研究してきたエビデンスの蓄積ができているため、そのサイエンスの視点を盛り込みながら、ただ肌を良くするだけのスキンケアブランドから1歩抜け出す。そこで、1年をかけて構想したビジョンを5月に発表する予定だ。「スキンケアにとどまらずその先にチャレンジ」する新領域として、インナーケアではない新しいアプローチをスタートさせるので期待してほしい。

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PROFILE: 田村純一／社長

PROFILE: （たむら・じゅんいち）日本美容専門学校卒業後、美容師免許取得。約5年間のサロン勤務中に、製品やその売り方の工夫によってサロンの売り上げを上げることに興味を持ったことから、サロン専売品を扱うディーラーに転職。美容業界の仕組みを学ぶ。その後、大手美容総合メーカーや外資系美容メーカーに勤務し、美容師としての知見と技術を生かした営業力で好成績を残す。独立し、22年4月にジェイドジャパン設立。香りにフォーカスした製品で、サロン業界に新風を吹き込む PHOTO : YOHEI KICHIRAKU

ジェイドジャパンが主にヘアサロンで展開するヘアオイル「ロア ザ オイル」は2023年5月の発売以来、1年半で約81万本を売り上げた大ヒット製品だ。香りにとことんこだわる独創性のある製品で新たなカテゴリーを切り開き、サロンの価値向上を目指す。

サロンで香りを提供する
新しい文化を創造

WWD：「ロア ザ オイル」の快進撃が続いている。

田村純一社長（以下、田村）：「ロア ザ オイル」と「ロア ザ オイル ケア」それぞれ6つの香りがあり、ありがたいことに10月に発売した“ネロリスモークティー”はすでに品切れし、“ミスティックウッド”も同様の勢いだ。20年間サロンビジネスに携わる中で、忙しい店は技術を提供しながら物販もやらなければならず、時間がない中でどう売っていくかが課題だった。説明しなくても、お客さまから「これ何ですか？」と聞かれる製品は何かと考えたとき、五感の中で直感的に感じる嗅覚だと思った。そこでフレグランスとしても通用するレベルの香りを目指して作ったのが「ロア ザ オイル」だ。3アイテムでローンチし、それぞれ香りは異なるが成分や質感は全て同じ。なぜなら、香りをレイヤードすることを前提としているからだ。美容師は造形（カット、パーマ）と色彩（カラーリング）を提供しているが、さらに香りを提供することで、サロンの奥行きと可能性を広げたいと思っている。

WWD：機能軸ではなく香りを打ち出す製品は新鮮だ。

田村：香りには、特定の香りを嗅ぐとそれに関連する記憶が呼び起こされるプルースト効果がある。「ロア ザ オイル」を購入してプライベートで使うと、サロンやスタイリングが思い出され、それが既存客の定着にもつながるのではないか。コロナ禍で香りに興味を持つ人が増え、フレグランス市場がそれ以降伸びている。そんな時代の流れにマッチしたプロダクトというのも後押ししている。

WWD：サロン専売品の中でも高価格帯だ。

田村：ヘアオイルの低価格から中価格帯はレッドオーシャン。競合の少ない高価格帯にして、それに相応しい価値ある製品にすることに注力している。香りはフランス、イタリア、日本の調香師と作り、オードパルファムレベルの6時間持続する。その香りのこだわりと持続性がなければ、既存製品との差別化は難しい。もう一つこだわったのはビジュアルで、アパレルブランドよりのイメージにした。一般的なヘアオイルは成分や効能ばかり書いてあるが、「ロア ザ オイル」は成分などの説明は必要最小限。もちろんクオリティーが高いのは大前提だが、ビジュアルとパッケージとパフュームのような上質な香り、その3つがそろって完成度が高ければ、まず興味を持っていただける。その効果もあり、公式インスタグラムは、1万7000人のフォロワー、293万回の閲覧回数（24年12月現在）となっている。

WWD：高価格帯にこだわる理由は？

田村：オイルは5500円、バームは4950円と確かに高価格だ。ただ、2000〜3000円の製品を売っても美容室の利益は数百円。それをいい方向に崩したい。弊社のように小さな会社の製品が売れれば、大手メーカーも「このくらいの価格帯でいける」となるだろうし、美容師やサロンの自信につながる。われわれはそのきっかけを作りたい。価値ある物販製品を適正な価格で販売して客単価を上げ、サロンの価値も高めるのが狙いだ。

WWD：海外ビジネスの進捗は？

田村：フィリピンは三越と富裕層をターゲットにしたサロンでの販売がスタートしている。現地では8000円程度で販売しているが、10本まとめて購入されるなどのケースもある。韓国と台湾はすでにサロンで導入されており、オファーが絶えない状況だ。今年はさらに中国とイタリアへの進出を予定している。イタリアはミラノ・ファッション・ウイークのバックステージで使用してもらったことがきっかけで、モデルが「この香りは何？」となり、ビジネスへとつながった。海外で商談していると、詳しく製品説明をしなくても香りを嗅いだだけで気に入ってもらい取り引きが決まることが多い。これが香りの強さだと実感した。

WWD：25年の新製品発売予定は？

田村：1月23日に全6種類の香りのトラベル用を発売し、3月には新たな3つの香り、5月には髪にも肌にも使えるUVスプレー、6月には昨年も好評だった夏限定の香り“ビーチクラブ”を発売予定だ。また、ビンの廃棄を減らすため、長く使う価値を感じてもらえるようなアーティストやブランドのコラボ限定ボトルやレフィルの販売にも取り掛かる。さらに秋にはハンドソープ、ディフューザー、香水など、より香りにフォーカスしたプロダクトの発売を予定している。サロンで売るものは、シャンプーやコンディショナー、スタイリング剤など髪に関わるものに限られているが、美容のプロから買うライフスタイルビューティとしてそれ以外の製品もあっていいと思っている。日本のギフト市場は10兆円と言われており、その一部をサロン業界に持ってきたら経営的にも潤うという発想だ。そのため、ギフトに選ばれるようパッケージにも徹底してこだわる。香り、クリエイティブ、ビジュアルに特化したプロダクトを通し、サロンで香りを提供するという新しい文化を創造したい。

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PROFILE: 田村純一／社長

PROFILE: （たむら・じゅんいち）日本美容専門学校卒業後、美容師免許取得。約5年間のサロン勤務中に、製品やその売り方の工夫によってサロンの売り上げを上げることに興味を持ったことから、サロン専売品を扱うディーラーに転職。美容業界の仕組みを学ぶ。その後、大手美容総合メーカーや外資系美容メーカーに勤務し、美容師としての知見と技術を生かした営業力で好成績を残す。独立し、22年4月にジェイドジャパン設立。香りにフォーカスした製品で、サロン業界に新風を吹き込む PHOTO : YOHEI KICHIRAKU

ジェイドジャパンが主にヘアサロンで展開するヘアオイル「ロア ザ オイル」は2023年5月の発売以来、1年半で約81万本を売り上げた大ヒット製品だ。香りにとことんこだわる独創性のある製品で新たなカテゴリーを切り開き、サロンの価値向上を目指す。

サロンで香りを提供する
新しい文化を創造

WWD：「ロア ザ オイル」の快進撃が続いている。

田村純一社長（以下、田村）：「ロア ザ オイル」と「ロア ザ オイル ケア」それぞれ6つの香りがあり、ありがたいことに10月に発売した“ネロリスモークティー”はすでに品切れし、“ミスティックウッド”も同様の勢いだ。20年間サロンビジネスに携わる中で、忙しい店は技術を提供しながら物販もやらなければならず、時間がない中でどう売っていくかが課題だった。説明しなくても、お客さまから「これ何ですか？」と聞かれる製品は何かと考えたとき、五感の中で直感的に感じる嗅覚だと思った。そこでフレグランスとしても通用するレベルの香りを目指して作ったのが「ロア ザ オイル」だ。3アイテムでローンチし、それぞれ香りは異なるが成分や質感は全て同じ。なぜなら、香りをレイヤードすることを前提としているからだ。美容師は造形（カット、パーマ）と色彩（カラーリング）を提供しているが、さらに香りを提供することで、サロンの奥行きと可能性を広げたいと思っている。

WWD：機能軸ではなく香りを打ち出す製品は新鮮だ。

田村：香りには、特定の香りを嗅ぐとそれに関連する記憶が呼び起こされるプルースト効果がある。「ロア ザ オイル」を購入してプライベートで使うと、サロンやスタイリングが思い出され、それが既存客の定着にもつながるのではないか。コロナ禍で香りに興味を持つ人が増え、フレグランス市場がそれ以降伸びている。そんな時代の流れにマッチしたプロダクトというのも後押ししている。

WWD：サロン専売品の中でも高価格帯だ。

田村：ヘアオイルの低価格から中価格帯はレッドオーシャン。競合の少ない高価格帯にして、それに相応しい価値ある製品にすることに注力している。香りはフランス、イタリア、日本の調香師と作り、オードパルファムレベルの6時間持続する。その香りのこだわりと持続性がなければ、既存製品との差別化は難しい。もう一つこだわったのはビジュアルで、アパレルブランドよりのイメージにした。一般的なヘアオイルは成分や効能ばかり書いてあるが、「ロア ザ オイル」は成分などの説明は必要最小限。もちろんクオリティーが高いのは大前提だが、ビジュアルとパッケージとパフュームのような上質な香り、その3つがそろって完成度が高ければ、まず興味を持っていただける。その効果もあり、公式インスタグラムは、1万7000人のフォロワー、293万回の閲覧回数（24年12月現在）となっている。

WWD：高価格帯にこだわる理由は？

田村：オイルは5500円、バームは4950円と確かに高価格だ。ただ、2000〜3000円の製品を売っても美容室の利益は数百円。それをいい方向に崩したい。弊社のように小さな会社の製品が売れれば、大手メーカーも「このくらいの価格帯でいける」となるだろうし、美容師やサロンの自信につながる。われわれはそのきっかけを作りたい。価値ある物販製品を適正な価格で販売して客単価を上げ、サロンの価値も高めるのが狙いだ。

WWD：海外ビジネスの進捗は？

田村：フィリピンは三越と富裕層をターゲットにしたサロンでの販売がスタートしている。現地では8000円程度で販売しているが、10本まとめて購入されるなどのケースもある。韓国と台湾はすでにサロンで導入されており、オファーが絶えない状況だ。今年はさらに中国とイタリアへの進出を予定している。イタリアはミラノ・ファッション・ウイークのバックステージで使用してもらったことがきっかけで、モデルが「この香りは何？」となり、ビジネスへとつながった。海外で商談していると、詳しく製品説明をしなくても香りを嗅いだだけで気に入ってもらい取り引きが決まることが多い。これが香りの強さだと実感した。

WWD：25年の新製品発売予定は？

田村：1月23日に全6種類の香りのトラベル用を発売し、3月には新たな3つの香り、5月には髪にも肌にも使えるUVスプレー、6月には昨年も好評だった夏限定の香り“ビーチクラブ”を発売予定だ。また、ビンの廃棄を減らすため、長く使う価値を感じてもらえるようなアーティストやブランドのコラボ限定ボトルやレフィルの販売にも取り掛かる。さらに秋にはハンドソープ、ディフューザー、香水など、より香りにフォーカスしたプロダクトの発売を予定している。サロンで売るものは、シャンプーやコンディショナー、スタイリング剤など髪に関わるものに限られているが、美容のプロから買うライフスタイルビューティとしてそれ以外の製品もあっていいと思っている。日本のギフト市場は10兆円と言われており、その一部をサロン業界に持ってきたら経営的にも潤うという発想だ。そのため、ギフトに選ばれるようパッケージにも徹底してこだわる。香り、クリエイティブ、ビジュアルに特化したプロダクトを通し、サロンで香りを提供するという新しい文化を創造したい。

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PROFILE: 大村和重／カンパニーエグゼクティブプレジデント

PROFILE: （おおむら・かずしげ）2007年、BCLカンパニーの前身であるB&Cラボラトリーズに入社。18年にBCLカンパニー国内事業部の事業部長に就任する。19年からカンパニーエグゼクティブを兼任し、21年6月にカンパニーエグゼクティブプレジデントに昇格。スタイリングライフ・ホールディングスの執行役員も務める PHOTO : KAZUSHI TOYOTA

スタイリングライフ・ホールディングスのビューティ＆ウエルネス事業を担うBCLカンパニーは、主力ブランドの「サボリーノ」を筆頭に、生活者のライフスタイルに彩りを添えるコスメを提供している。2025年は「＋1の発想で、美しさを塗り替え　毎日を彩る」という理念のもと、さらなる挑戦へ踏み出す。

「サボリーノ」を筆頭に
スキンケアカテゴリーが成熟

WWD：24年は主力製品の「サボリーノ」をリニューアルした。

大村和重カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、大村）：「サボリーノ」は15年のデビュー以来、“朝用シートマスク”という新習慣を提案してきた。当時は、日本でシートマスク文化がどこまで浸透するか半信半疑だったが、若年層から年配層まで多くのお客さまに愛される製品となった。しかし、幅広い人に届けるチャンスはまだまだある。そこで、10年目を迎えるにあたり、お客さまのライフスタイルにさらに寄り添うべく、初のリニューアルを決断した。その一環として、ブランド認知度をさらに向上させることを目指し、テレビCM戦略を本格的に強化した。24年1月から秋にかけて3度放映したテレビCMでは、50～70代の新規顧客を開拓。「サボリーノ」の認知度が10％上昇しただけでなく、地方のドラッグストアでも売り上げが増加し、テレビの影響力を改めて実感した。まずは“知ってもらう”ことに注力した結果、売り上げの底上げにつながった。

WWD：第二の中核を担う「乾燥さん」も急成長している。

大村：21年に誕生した「乾燥さん」は、日本人特有の乾燥肌や敏感肌の悩みを、キャッチーなキャラクターで表現するなどして親しみやすさを強めたところ、乾燥に悩む人たちの共感を得られた。また、23年からインフルエンサーに取り上げてもらうなどして、急激に売り上げを伸ばしている。製品そのものの品質に対する信頼とともに、自然と口コミが拡散され、コアなファン層を生み出している。

WWD：この好調の波をどう次につなげていくか。

大村：スキンケア市場で安定した成長を続ける「サボリーノ」と「乾燥さん」という両ブランドが確固たる地位を築けたことは、当社にとって大きな成果だ。しかしここで安心しているわけではない。当社はチャレンジ精神が非常に強い会社だ。ニッチな市場を積極的に攻めていこうと考えている。24年はサプリ市場に参入し、4月に夜の美容プロテイン提案「オヤスミタンパク」を発売した。25年には美容機器の発売も予定している。化粧品だけではなく、ライフスタイル全体をトータルでサポートできる企業でありたい。まず日本の各市場でしっかり地盤を固めて、3年後には海外進出も見据えている。

WWD：海外戦略の現状と今後の方針は？

大村：中国、香港、台湾が厳しい中、EUや北米が好調だ。中でもドイツは50店舗で「サボリーノ」の取り扱いをスタートしたが好調に推移し、隣国のポーランドを含めると500店舗にまで広がっている。また、イタリアの見本市に出展した際も、ECや小売りのバイヤーからオファーが殺到した。EUなどでも韓国コスメが流行っているので、一巡してやや飽きが出たところにJビューティがうまく入り込めたと感じている。これを延ばすためには日本向けの製品を輸出するのではなく、ローカライズした製品が必要になってくる。チャンスのある市場なので、慎重に見定めたい。また、韓国コスメが席巻し、メード・イン・ジャパンの強みが薄れる中、“食”はまだまだ強い。インナービューティという分野は戦っていく価値や可能性を感じる。24年は世界的にビジネスとして戦っていくための戦略をスタートし、よい形で進みだすことができた。

WWD：競合の韓国コスメも勢いに乗っている。

大村：韓国ブランドに負けない“かわいい”ビジュアルとアイテム作りをする「カワイイプロジェクト」を立ち上げた。宣伝や営業などのメンバーも参加する。韓国では長期のブランド維持よりも3年程で大きな売り上げを狙う企業が多い。スピードで勝つために、現在1年半の開発期間を短縮し、3カ月から半年でトレンドに対応した製品開発を目指している。

WWD：未来にどんな可能性を見出しているか。

大村：BCLはアイデアの会社。これまで数々のアイデアを試し、その過程で多くの失敗も経験している。サプリや美容機器といった新領域においては、知見の不足を認識した上で、失敗を恐れず、その結果を次の改善へと結びつける作業を積み重ねていきたい。25年に限らず継続してチャレンジを続けていくが、それは根本に「人を笑顔にするものを総合的に提供できる会社になりたい」という思いがあるから。BCLが目指すのは、単に若さを追求するアンチエイジングではなく、年齢を重ねたその時々で、その年齢としてもっとも素敵でいられるライフスタイルを支えることだ。化粧品はもちろんのこと、健康をサポートできる製品にも注力していく。世代、ジェンダー、地域を問わず、全ての人が健康で笑顔になれるような製品を提供できる企業になることが理想だ。30、40年先を見据え、実現させるための基盤づくりに取り組んでいく。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

『自社製品を持って宇宙へ』

子どもの頃、宇宙飛行士になる夢を視力が基準に満たないため諦めた。でも、今なら別の形で宇宙に行くチャンスがあるのではと期待している。宇宙関連の製品を自社で作って、それを持って宇宙に行ってみたい。片道切符でもいいので（笑）。

COMPANY DATA

BCLカンパニー

1979年、ソニー・クリエイティブプロダクツの一事業部門として、フランス・スタンダール社との技術提携により、化粧品ビジネスに参入。96年、化粧品事業のさらなる拡大を目指し、ソニーシーピーラボラトリーズとして分社独立。親会社であるスタイリングライフ・ホールディングスと合併し、スタイリングライフ・ホールディングス BCL カンパニーを発足。「サボリーノ」をはじめ、「ベキュアハニー」や「ロアリブ」「乾燥さん」などのコスメブランドを擁する

TEXT : MIKI IRIMAJIRI

BCLカンパニー
公式サイトへ

問い合わせ先
BCLカンパニー
0120-303-820

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PROFILE: 大村和重／カンパニーエグゼクティブプレジデント

PROFILE: （おおむら・かずしげ）2007年、BCLカンパニーの前身であるB&Cラボラトリーズに入社。18年にBCLカンパニー国内事業部の事業部長に就任する。19年からカンパニーエグゼクティブを兼任し、21年6月にカンパニーエグゼクティブプレジデントに昇格。スタイリングライフ・ホールディングスの執行役員も務める PHOTO : KAZUSHI TOYOTA

スタイリングライフ・ホールディングスのビューティ＆ウエルネス事業を担うBCLカンパニーは、主力ブランドの「サボリーノ」を筆頭に、生活者のライフスタイルに彩りを添えるコスメを提供している。2025年は「＋1の発想で、美しさを塗り替え　毎日を彩る」という理念のもと、さらなる挑戦へ踏み出す。

「サボリーノ」を筆頭に
スキンケアカテゴリーが成熟

WWD：24年は主力製品の「サボリーノ」をリニューアルした。

大村和重カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、大村）：「サボリーノ」は15年のデビュー以来、“朝用シートマスク”という新習慣を提案してきた。当時は、日本でシートマスク文化がどこまで浸透するか半信半疑だったが、若年層から年配層まで多くのお客さまに愛される製品となった。しかし、幅広い人に届けるチャンスはまだまだある。そこで、10年目を迎えるにあたり、お客さまのライフスタイルにさらに寄り添うべく、初のリニューアルを決断した。その一環として、ブランド認知度をさらに向上させることを目指し、テレビCM戦略を本格的に強化した。24年1月から秋にかけて3度放映したテレビCMでは、50～70代の新規顧客を開拓。「サボリーノ」の認知度が10％上昇しただけでなく、地方のドラッグストアでも売り上げが増加し、テレビの影響力を改めて実感した。まずは“知ってもらう”ことに注力した結果、売り上げの底上げにつながった。

WWD：第二の中核を担う「乾燥さん」も急成長している。

大村：21年に誕生した「乾燥さん」は、日本人特有の乾燥肌や敏感肌の悩みを、キャッチーなキャラクターで表現するなどして親しみやすさを強めたところ、乾燥に悩む人たちの共感を得られた。また、23年からインフルエンサーに取り上げてもらうなどして、急激に売り上げを伸ばしている。製品そのものの品質に対する信頼とともに、自然と口コミが拡散され、コアなファン層を生み出している。

WWD：この好調の波をどう次につなげていくか。

大村：スキンケア市場で安定した成長を続ける「サボリーノ」と「乾燥さん」という両ブランドが確固たる地位を築けたことは、当社にとって大きな成果だ。しかしここで安心しているわけではない。当社はチャレンジ精神が非常に強い会社だ。ニッチな市場を積極的に攻めていこうと考えている。24年はサプリ市場に参入し、4月に夜の美容プロテイン提案「オヤスミタンパク」を発売した。25年には美容機器の発売も予定している。化粧品だけではなく、ライフスタイル全体をトータルでサポートできる企業でありたい。まず日本の各市場でしっかり地盤を固めて、3年後には海外進出も見据えている。

WWD：海外戦略の現状と今後の方針は？

大村：中国、香港、台湾が厳しい中、EUや北米が好調だ。中でもドイツは50店舗で「サボリーノ」の取り扱いをスタートしたが好調に推移し、隣国のポーランドを含めると500店舗にまで広がっている。また、イタリアの見本市に出展した際も、ECや小売りのバイヤーからオファーが殺到した。EUなどでも韓国コスメが流行っているので、一巡してやや飽きが出たところにJビューティがうまく入り込めたと感じている。これを延ばすためには日本向けの製品を輸出するのではなく、ローカライズした製品が必要になってくる。チャンスのある市場なので、慎重に見定めたい。また、韓国コスメが席巻し、メード・イン・ジャパンの強みが薄れる中、“食”はまだまだ強い。インナービューティという分野は戦っていく価値や可能性を感じる。24年は世界的にビジネスとして戦っていくための戦略をスタートし、よい形で進みだすことができた。

WWD：競合の韓国コスメも勢いに乗っている。

大村：韓国ブランドに負けない“かわいい”ビジュアルとアイテム作りをする「カワイイプロジェクト」を立ち上げた。宣伝や営業などのメンバーも参加する。韓国では長期のブランド維持よりも3年程で大きな売り上げを狙う企業が多い。スピードで勝つために、現在1年半の開発期間を短縮し、3カ月から半年でトレンドに対応した製品開発を目指している。

WWD：未来にどんな可能性を見出しているか。

大村：BCLはアイデアの会社。これまで数々のアイデアを試し、その過程で多くの失敗も経験している。サプリや美容機器といった新領域においては、知見の不足を認識した上で、失敗を恐れず、その結果を次の改善へと結びつける作業を積み重ねていきたい。25年に限らず継続してチャレンジを続けていくが、それは根本に「人を笑顔にするものを総合的に提供できる会社になりたい」という思いがあるから。BCLが目指すのは、単に若さを追求するアンチエイジングではなく、年齢を重ねたその時々で、その年齢としてもっとも素敵でいられるライフスタイルを支えることだ。化粧品はもちろんのこと、健康をサポートできる製品にも注力していく。世代、ジェンダー、地域を問わず、全ての人が健康で笑顔になれるような製品を提供できる企業になることが理想だ。30、40年先を見据え、実現させるための基盤づくりに取り組んでいく。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

『自社製品を持って宇宙へ』

子どもの頃、宇宙飛行士になる夢を視力が基準に満たないため諦めた。でも、今なら別の形で宇宙に行くチャンスがあるのではと期待している。宇宙関連の製品を自社で作って、それを持って宇宙に行ってみたい。片道切符でもいいので（笑）。

COMPANY DATA

BCLカンパニー

1979年、ソニー・クリエイティブプロダクツの一事業部門として、フランス・スタンダール社との技術提携により、化粧品ビジネスに参入。96年、化粧品事業のさらなる拡大を目指し、ソニーシーピーラボラトリーズとして分社独立。親会社であるスタイリングライフ・ホールディングスと合併し、スタイリングライフ・ホールディングス BCL カンパニーを発足。「サボリーノ」をはじめ、「ベキュアハニー」や「ロアリブ」「乾燥さん」などのコスメブランドを擁する

TEXT : MIKI IRIMAJIRI

BCLカンパニー
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問い合わせ先
BCLカンパニー
0120-303-820

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PROFILE: 崔萌芽／代表取締役

PROFILE: （さい・ほうが)1981年、中国生まれ。2002年留学のため来日。06年名城大学国際経営学科卒業後、アパレルメーカーに勤務し、11年に出産とともに退職。翌年アパレルOEM会社、カラフルワールドを設立。14年「リップサービス」の事業譲受を機にリンワン設立。現在に至る PHOTO : TAMEKI OSHIRO

リンワン（RINONE）は、アパレルブランド「リップサービス」を2014年に取得。“衣食住からのエンタテイメント融合でいまを繋ぎ、未来を造る”をコンセプトに、飲食やコスメ、レンタルスペースなど、事業を増やしている。

ポジティブなエネルギーと共存できる
ファッションや空間を提供

WWD：2024年を振り返ると？

崔萌芽代表取締役（以下、崔）：ブランド誕生から20年を超えた基幹ブランド「リップサービス（LIP SERVICE）」のアップデートを図るため、あらゆる取捨選択を行い、ブランドの使命を見つめ直す中で、さまざまな「好き」を全力で楽しむ女性たちのポジティブなエネルギーにふさわしいファッションを追求した1年だった。個々のスタイルや価値観を重視する多様性に富んだ社会の中で、特に“推し活”パワーの勢いを感じている。ライブやカフェ巡りなどのおでかけに「リップサービス」のアイテムを着用し楽しむ様子をSNSで投稿してくださるお客さまが増えていることを知り、そこに向けて提案を強化したところ、支持が広がっている。

WWD：“推し活”は消費の大きな原動力になっている。

崔：アイドル推しだけではなく、カフェ巡りやアート巡りも“推し活”の一種ととらえている。特に写真でもパッと目を引く華やかな印象の“美シルエット”ワンピースがヒットした。「リップサービス」を譲受してから10年。今後もスタッフのブランド愛を大事にしながら、時代に即してアップデートしていく。同時に重視したのは、“作りすぎない”こと。適量生産、適量供給の意識付けを徹底し、店頭では客注システムを活用したOMO取り組みを主要店舗で実施して、機会ロスを最小限に抑えた。その結果、売上高は前期比30％増で在庫消化率は90％と好調に推移した。

WWD：飲食事業は？

崔：お茶とスイーツの店「ナナティーアンドツツミ」を中心に4店舗展開。特に青山本店は、つやつやでピンク色のハート型ムースケーキから人気に火が付き、7種類のカラフルな展開でさらに好評を得ている。“推し”の写真やぬいぐるみと一緒に写真を撮ってSNSへアップすることも“推し活”イベントの1つとして、おしゃれをして楽しむ女性が多く、「リップサービス」のアイテム着用を見かけることも。“推し活”はとにかく「楽しむ」ことが大事。そのわくわく感やポジティブなエネルギーと共存できるファッションや空間を提供できるよう、各ブランドの使命を考えた。

WWD：24年で一番好調だった事業は？

崔：空間ビジネスの「ランド（Rand）」だ。表参道にカフェ併設のレンタルスペースと青山に2階建てのレンタルスペースを構えている。コロナ禍が明けオフライン開催のイベントが増えたこともあり非常に好調だ。スペース自体を空白のキャンバスととらえ、無限の可能性をもって自由なチャレンジが実現できる場所を目指しており、ファッションやビューティブランドのポップアップや展示会、新作発表会などさまざまなイベントで活用いただいている。「ランド」として運用するインスタグラムでは開催イベントの情報発信も行っている。さまざまな“おもしろいこと”が行われる場所としてコミュニティーを築いていきたい。

WWD：KOL（キー・オピニオン・リーダー）によるライブコマース事業については？

崔：「リンワンセレクトショップ」として、中国のSNS、REDBOOK（小紅書）を通じてライブコマースした商品を掛け率を決めて受注するケースもあれば、KOLが店頭から配信し、注文に応じて店頭の商品をこちらで購入して発送するケースもある。中国に住む30代女性がメインの顧客なので、ある程度体型をカバーしながら、品のある上質な日本のブランドが人気。ブランド側からの配信依頼も増えている。ブランドと顧客間はもちろん、KOLやタイミングとのマッチングも非常に重要だ。

WWD：25年に注力するのは？

崔：「ランド」をより多様で流動的な社会にフィットする空間にし、そこを介したコミュニティー作りで、衣食住のさまざまなブランドの後押しをしていきたい。ファッションやビューティが提供する物質的・精神的な幸福も大事にしつつ、アートや学びといった内面的な充実を提案できるコンテンツも誘致するなど、情報発信の場としてブランディングする。同時に、空間ビジネスとして、時代のニーズや移り行く気分に合わせて「5㎡」のパーソナル空間を生み出すサービスの開発も進行中だ。人生をより豊かなものにする暮らしと心の充実感や、良いものを大切にシェアする心地よさを届けていきたいと考えている。

WWD：未来に見据える可能性は？

崔：会社の可能性イコール、スタッフのポテンシャルだ。すでに衣食住の全事業を行っているので、この先どの部分をより強化していくのか、どんな展開をしていくのかは各責任者の采配にかかっている。私自身は新規事業の立ち上げと、経営者の育成に注力する。2年ごとに自薦または他薦で副社長を決める制度を導入し、今期から「ランド」事業の責任者が副社長として経営に携わっている。経営者視点を持つ幹部を複数育てるつもりだ。年収1000万円超えプレーヤーの輩出も目指している。社会に必要とされる企業として、長く継続できる体制を作りたい。

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PROFILE: 崔萌芽／代表取締役

PROFILE: （さい・ほうが)1981年、中国生まれ。2002年留学のため来日。06年名城大学国際経営学科卒業後、アパレルメーカーに勤務し、11年に出産とともに退職。翌年アパレルOEM会社、カラフルワールドを設立。14年「リップサービス」の事業譲受を機にリンワン設立。現在に至る PHOTO : TAMEKI OSHIRO

リンワン（RINONE）は、アパレルブランド「リップサービス」を2014年に取得。“衣食住からのエンタテイメント融合でいまを繋ぎ、未来を造る”をコンセプトに、飲食やコスメ、レンタルスペースなど、事業を増やしている。

ポジティブなエネルギーと共存できる
ファッションや空間を提供

WWD：2024年を振り返ると？

崔萌芽代表取締役（以下、崔）：ブランド誕生から20年を超えた基幹ブランド「リップサービス（LIP SERVICE）」のアップデートを図るため、あらゆる取捨選択を行い、ブランドの使命を見つめ直す中で、さまざまな「好き」を全力で楽しむ女性たちのポジティブなエネルギーにふさわしいファッションを追求した1年だった。個々のスタイルや価値観を重視する多様性に富んだ社会の中で、特に“推し活”パワーの勢いを感じている。ライブやカフェ巡りなどのおでかけに「リップサービス」のアイテムを着用し楽しむ様子をSNSで投稿してくださるお客さまが増えていることを知り、そこに向けて提案を強化したところ、支持が広がっている。

WWD：“推し活”は消費の大きな原動力になっている。

崔：アイドル推しだけではなく、カフェ巡りやアート巡りも“推し活”の一種ととらえている。特に写真でもパッと目を引く華やかな印象の“美シルエット”ワンピースがヒットした。「リップサービス」を譲受してから10年。今後もスタッフのブランド愛を大事にしながら、時代に即してアップデートしていく。同時に重視したのは、“作りすぎない”こと。適量生産、適量供給の意識付けを徹底し、店頭では客注システムを活用したOMO取り組みを主要店舗で実施して、機会ロスを最小限に抑えた。その結果、売上高は前期比30％増で在庫消化率は90％と好調に推移した。

WWD：飲食事業は？

崔：お茶とスイーツの店「ナナティーアンドツツミ」を中心に4店舗展開。特に青山本店は、つやつやでピンク色のハート型ムースケーキから人気に火が付き、7種類のカラフルな展開でさらに好評を得ている。“推し”の写真やぬいぐるみと一緒に写真を撮ってSNSへアップすることも“推し活”イベントの1つとして、おしゃれをして楽しむ女性が多く、「リップサービス」のアイテム着用を見かけることも。“推し活”はとにかく「楽しむ」ことが大事。そのわくわく感やポジティブなエネルギーと共存できるファッションや空間を提供できるよう、各ブランドの使命を考えた。

WWD：24年で一番好調だった事業は？

崔：空間ビジネスの「ランド（Rand）」だ。表参道にカフェ併設のレンタルスペースと青山に2階建てのレンタルスペースを構えている。コロナ禍が明けオフライン開催のイベントが増えたこともあり非常に好調だ。スペース自体を空白のキャンバスととらえ、無限の可能性をもって自由なチャレンジが実現できる場所を目指しており、ファッションやビューティブランドのポップアップや展示会、新作発表会などさまざまなイベントで活用いただいている。「ランド」として運用するインスタグラムでは開催イベントの情報発信も行っている。さまざまな“おもしろいこと”が行われる場所としてコミュニティーを築いていきたい。

WWD：KOL（キー・オピニオン・リーダー）によるライブコマース事業については？

崔：「リンワンセレクトショップ」として、中国のSNS、REDBOOK（小紅書）を通じてライブコマースした商品を掛け率を決めて受注するケースもあれば、KOLが店頭から配信し、注文に応じて店頭の商品をこちらで購入して発送するケースもある。中国に住む30代女性がメインの顧客なので、ある程度体型をカバーしながら、品のある上質な日本のブランドが人気。ブランド側からの配信依頼も増えている。ブランドと顧客間はもちろん、KOLやタイミングとのマッチングも非常に重要だ。

WWD：25年に注力するのは？

崔：「ランド」をより多様で流動的な社会にフィットする空間にし、そこを介したコミュニティー作りで、衣食住のさまざまなブランドの後押しをしていきたい。ファッションやビューティが提供する物質的・精神的な幸福も大事にしつつ、アートや学びといった内面的な充実を提案できるコンテンツも誘致するなど、情報発信の場としてブランディングする。同時に、空間ビジネスとして、時代のニーズや移り行く気分に合わせて「5㎡」のパーソナル空間を生み出すサービスの開発も進行中だ。人生をより豊かなものにする暮らしと心の充実感や、良いものを大切にシェアする心地よさを届けていきたいと考えている。

WWD：未来に見据える可能性は？

崔：会社の可能性イコール、スタッフのポテンシャルだ。すでに衣食住の全事業を行っているので、この先どの部分をより強化していくのか、どんな展開をしていくのかは各責任者の采配にかかっている。私自身は新規事業の立ち上げと、経営者の育成に注力する。2年ごとに自薦または他薦で副社長を決める制度を導入し、今期から「ランド」事業の責任者が副社長として経営に携わっている。経営者視点を持つ幹部を複数育てるつもりだ。年収1000万円超えプレーヤーの輩出も目指している。社会に必要とされる企業として、長く継続できる体制を作りたい。

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PROFILE: 森山和彦／CEO

PROFILE: （もりやま・かずひこ）1982年東京都生まれ。大学卒業後、人材コンサルティング会社で6年半勤務。2012年にCRAZY設立。組織づくりでは、全社員が入社時に自身の理想の生き方をプレゼンする“ライフプレゼンテーション”や人生を豊かに生きるために必要な休暇を1カ月取得できる制度“グレート ジャーニー”を導入するなど、ユニークな企業文化を育んでいる PHOTO：SHUHEI SHINE

“人生を祝う空間”を通じて新たな価値を創造する企業CRAZYが手掛けるのは、ウエディングからファッションやビューティの企業のイベントプロデュースまでさまざまだ。2025年は新たにさらなる事業拡大を図る。

イベント企画サービスなど
法人向けサービスで事業が飛躍

WWD：創業時からウエディングブランドの「クレイジー ウエディング(CRAZY WEDDING)」を手掛けているが、他の企業と異なる点は？

森山和彦CEO（以下、森山）：その人の人生を祝うという独自の哲学をベースにしたウエディングを提供している。私たちが提案する結婚式では、従来見られる高砂も装飾もない。自社で運営する施設の「IWAI OMOTESANDO（以下、IWAI）」もグレーが基調の落ち着いた空間で、一般的な結婚式場とは異なる。オープン当初は疑問の声もあったが、今ではお客さまからの口コミ評価が高く、毎年予約枠が埋まる状況だ。追求したのは、主催者二人だけでなく、式場に集う全員が“祝う”ことのできる空間づくり。主催者から参列者に宛てた手紙を入れる“レターギャラリー”を設置したり、パネルには参列者の名前だけでなく紹介文を添えたりしている。“セレブレーションホール”は丸窓から外光が差し込むシンプルな空間で、花は一点、旬のものを飾るだけ。既成概念に捉われず、参列者が主催者二人の人生を知り、心から祝えるような空間づくりを重視した。

WWD：現在のブライダル市場をどのように分析するか？

森山：人口が減り、価値観が多様化している。結婚式を挙げない人が増え、間違いなく衰退産業の一つだ。ただ、その中における成長企業になれる余地はあると考える。

WWD：2024年を振り返ると？

森山：前年比130%増で過去最高の売上高だった。ブライダル事業に加えて始めた法人向けのサービス“クレイジー カルチャー エージェンシー”に注力。それが大きく伸長した。ビジネスの成功の一番の理由は社員。挙式するお客さまと同様に対法人であっても、一人の人間として深くつながり、企業やブランドの思想をくみ取りサービスを提供したからだ。

WWD：法人向けサービスとはどのようなものか？

森山：今までも、ブランドの展示会やイベントスペースとして「IWAI」を提供してきたが、イベントの企画段階から入るコンテンツづくりのサポートも増えている。重要なのは、商品の背後にあるメッセージやストーリーをユーザーが理解し、ファンになること。展示会やイベント用の空間は、「商品を美しく見せる」以上に「ブランド体験をどう届けるか」が大切だ。だからこそ、単なる会場提供ではなく、企業やブランドの未来を共に形づくるパートナーでありたい。ブランドを深く理解し、法人のお客さまと同じ目線で空間づくりをしている。

WWD：今後の課題は？

森山：23年にキャリアエージェント事業として“クレイジー キャリア”を始めた。法人向けサービスも、企業のカルチャーや組織まで踏み込んだプロデュース事業を拡大させる。また、「IWAI」に続く新たな婚礼会場を作るつもりだ。そのため、23年にブライダルと法人の運営を一体化した。今後、さらなる事業拡大に向けて、採用に注力する。

WWD：組織再編後の変化は？

森山：法人向けのサービスは23年春まで、社員やお客さまの紹介による受注の割合が5%程度だったが、24年には約6割まで伸長、8割を超えることもある。婚礼のお客さまがビジネスでも利用するなど、婚礼と法人事業の垣根を取り払ったことで、相乗効果が生まれている。

WWD：広告戦略は？

森山：創業時から大手結婚情報誌に出稿していない。体験価値を重視しており、口コミがビジネスに結びついている。昨年7月、表参道駅に「伝える勇気」をテーマにした交通広告を出した。「ごめんね」「ありがとう」「愛してる」という伝えることが難しい3つのワードに着目し、伝えたい人の気持ちを切り取って表現。シンプルな広告だったが、足を止めて眺めたり、携帯電話で撮影したりする人の姿が見られた。直接的ではないが、私たちらしいメッセージの伝え方で反響があった。

WWD：サステナビリティやダイバーシティーに関して注力していることは？

森山：20年からダイバーシティー＆インクルージョン（D&I）に取り組む企業を認定・表彰する「D&I アワード」を複数回受賞している。23年からは、最高評価の「ベストワークプレイス」の認定を2年連続で取得。LGBTQや障害のある人の結婚式の支援はもちろん、多様性の感覚の共有やそれら人々の理解を深める研修などを実践してきた結果だと思う。

WWD：未来の可能性については？

森山：「IWAI」で挙式したお客さま向けに記念日のための宿泊サービス“クレイジー アニバーサリー”も提供している。結婚式がゴールではなく、節目節目でそれぞれの人生に寄り添ったサービスを提供したいという考えからだ。法人にとっても、そのような存在でありたい。

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PROFILE: 森山和彦／CEO

PROFILE: （もりやま・かずひこ）1982年東京都生まれ。大学卒業後、人材コンサルティング会社で6年半勤務。2012年にCRAZY設立。組織づくりでは、全社員が入社時に自身の理想の生き方をプレゼンする“ライフプレゼンテーション”や人生を豊かに生きるために必要な休暇を1カ月取得できる制度“グレート ジャーニー”を導入するなど、ユニークな企業文化を育んでいる PHOTO：SHUHEI SHINE

“人生を祝う空間”を通じて新たな価値を創造する企業CRAZYが手掛けるのは、ウエディングからファッションやビューティの企業のイベントプロデュースまでさまざまだ。2025年は新たにさらなる事業拡大を図る。

イベント企画サービスなど
法人向けサービスで事業が飛躍

WWD：創業時からウエディングブランドの「クレイジー ウエディング(CRAZY WEDDING)」を手掛けているが、他の企業と異なる点は？

森山和彦CEO（以下、森山）：その人の人生を祝うという独自の哲学をベースにしたウエディングを提供している。私たちが提案する結婚式では、従来見られる高砂も装飾もない。自社で運営する施設の「IWAI OMOTESANDO（以下、IWAI）」もグレーが基調の落ち着いた空間で、一般的な結婚式場とは異なる。オープン当初は疑問の声もあったが、今ではお客さまからの口コミ評価が高く、毎年予約枠が埋まる状況だ。追求したのは、主催者二人だけでなく、式場に集う全員が“祝う”ことのできる空間づくり。主催者から参列者に宛てた手紙を入れる“レターギャラリー”を設置したり、パネルには参列者の名前だけでなく紹介文を添えたりしている。“セレブレーションホール”は丸窓から外光が差し込むシンプルな空間で、花は一点、旬のものを飾るだけ。既成概念に捉われず、参列者が主催者二人の人生を知り、心から祝えるような空間づくりを重視した。

WWD：現在のブライダル市場をどのように分析するか？

森山：人口が減り、価値観が多様化している。結婚式を挙げない人が増え、間違いなく衰退産業の一つだ。ただ、その中における成長企業になれる余地はあると考える。

WWD：2024年を振り返ると？

森山：前年比130%増で過去最高の売上高だった。ブライダル事業に加えて始めた法人向けのサービス“クレイジー カルチャー エージェンシー”に注力。それが大きく伸長した。ビジネスの成功の一番の理由は社員。挙式するお客さまと同様に対法人であっても、一人の人間として深くつながり、企業やブランドの思想をくみ取りサービスを提供したからだ。

WWD：法人向けサービスとはどのようなものか？

森山：今までも、ブランドの展示会やイベントスペースとして「IWAI」を提供してきたが、イベントの企画段階から入るコンテンツづくりのサポートも増えている。重要なのは、商品の背後にあるメッセージやストーリーをユーザーが理解し、ファンになること。展示会やイベント用の空間は、「商品を美しく見せる」以上に「ブランド体験をどう届けるか」が大切だ。だからこそ、単なる会場提供ではなく、企業やブランドの未来を共に形づくるパートナーでありたい。ブランドを深く理解し、法人のお客さまと同じ目線で空間づくりをしている。

WWD：今後の課題は？

森山：23年にキャリアエージェント事業として“クレイジー キャリア”を始めた。法人向けサービスも、企業のカルチャーや組織まで踏み込んだプロデュース事業を拡大させる。また、「IWAI」に続く新たな婚礼会場を作るつもりだ。そのため、23年にブライダルと法人の運営を一体化した。今後、さらなる事業拡大に向けて、採用に注力する。

WWD：組織再編後の変化は？

森山：法人向けのサービスは23年春まで、社員やお客さまの紹介による受注の割合が5%程度だったが、24年には約6割まで伸長、8割を超えることもある。婚礼のお客さまがビジネスでも利用するなど、婚礼と法人事業の垣根を取り払ったことで、相乗効果が生まれている。

WWD：広告戦略は？

森山：創業時から大手結婚情報誌に出稿していない。体験価値を重視しており、口コミがビジネスに結びついている。昨年7月、表参道駅に「伝える勇気」をテーマにした交通広告を出した。「ごめんね」「ありがとう」「愛してる」という伝えることが難しい3つのワードに着目し、伝えたい人の気持ちを切り取って表現。シンプルな広告だったが、足を止めて眺めたり、携帯電話で撮影したりする人の姿が見られた。直接的ではないが、私たちらしいメッセージの伝え方で反響があった。

WWD：サステナビリティやダイバーシティーに関して注力していることは？

森山：20年からダイバーシティー＆インクルージョン（D&I）に取り組む企業を認定・表彰する「D&I アワード」を複数回受賞している。23年からは、最高評価の「ベストワークプレイス」の認定を2年連続で取得。LGBTQや障害のある人の結婚式の支援はもちろん、多様性の感覚の共有やそれら人々の理解を深める研修などを実践してきた結果だと思う。

WWD：未来の可能性については？

森山：「IWAI」で挙式したお客さま向けに記念日のための宿泊サービス“クレイジー アニバーサリー”も提供している。結婚式がゴールではなく、節目節目でそれぞれの人生に寄り添ったサービスを提供したいという考えからだ。法人にとっても、そのような存在でありたい。

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三陽商会が息を吹き返している。2025年2月期の通期連結営業利益は27億円の黒字で着地する見通し。20年、バーバリーショックの傷跡がまだ癒えぬ中で再建を託された大江伸治社長は、商品企画やコスト構造の抜本的見直しを進め、必達目標に掲げてきた「営業黒字化」を揺るがぬものにした。ただ、その表情に油断の色は見えない。25年を「反転攻勢の一年」と見据える大江社長に展望を聞いた。

WWD： 昨年を振り返ると。

大江伸治社長（以下、大江）：第3四半期累計（3〜11月）は営業利益が前年同期比17.7%減の14億円。黒字は確保したが、一言で言い表すのであれば厳しい決算だった。春は、前年のコロナ明けのリベンジ消費の反動もあってやや数字を落とした。その後は盛り返したものの、鬼門となったのは10月。厳しい残暑は想定していたが、あれほどの高気温は誤算だった。

WWD：夏を「初夏・盛夏」と「猛暑」の2つのシーズンと捉えた“五季”のスローガンを掲げた。

大江：成果に結びついているかといえば、まだまだだ。夏物衣料品は「嗜好品」というより「実用品」に近づいている。「いいものなら多少値が張っても売れる」という思い込みを捨て、リアリスティックに考えなければダメだ。例えば上質できれいなドレスTシャツは、ジャケットインだけでなく1枚でもサマになり、夏場の需要が高い。昨夏は当社も多くのブランドがドレスTを企画し、1万2000円のものは売れたが高めのものは売れず、価格面の競争力が足りなかった。買い物のスタイルも、「必要なものを必要なときに買う」傾向が強まっている。確かな仮説に基づいたMDスケジュールは重要だが、それ以上に大事なのが期中の対応力だ。

WWD： 効果的な期中対応とは。

大江：この秋冬は、12月になって重衣料がようやく売れ出した。だいぶやきもきさせられたが、それだけ「考える猶予」があったということ。10月の段階で、アイテムごとの消化状況を細かく調べ、店頭の中身をかなり入れ替えた。動きのいいものは追加発注し、動きが鈍いものは早めにアウトレット店舗に流す。柔軟で機動的な店頭のフェイスチェンジが重要だ。12月の月次売上高は「マッキントッシュ ロンドン」が前年同月比11%増、「マッキントッシュ フィロソフィー」が同8%増と成果が出た。

WWD： 就任から5年。必達としてきた営業黒字化はすでに達成した。

大江：粗利率を上げて、販菅費率を下げる。当たり前のことをやって、利益を確実に出せる体質になった。山のように積み上がっていた在庫状況もだいぶ改善され、今はアウトレット店舗で販売する商品に困るくらいだ。セール品の値引き率もかなり改善できていて、一昔前のように数年前の型落ち商品を定価の半値や8割引で売るということはほとんどない。黒字化は達成したが、調達原価の抑制とインベントリー（在庫）コントロールは、今後の事業運営においても大前提になる。

WWD：25年、新しい動きはあるか。

大江：この春夏、「ザ・スコッチハウス」に代わり立ち上げる「ベイカー・ストリート」はポテンシャルが大きい。これまで「ザ・スコッチハウス」ではライセンス契約によって取引工場が限定され、商品価格が高止まりしていた。より値ごろ感のある価格やロゴTシャツなどキャッチーなアイテムで、若いお客さまを取り込む。また、23年9月に自社ブランドを統合して立ち上げた新たな自社EC「サンヨー オンラインストア」は、100%プロパーで売れるプラットフォームを目指す。EC専業ブランドの開発も検討したい。

WWD：中期的な展望は。

大江：25年3月に次の中期経営計画に入るが、基本方針はトップライン（売上高）をさらに引き上げ、会社の成長軌道を確かなものにすること。7つの基幹ブランドでそれぞれ売上高100億円を稼げる体制を早期に作り、「キャストコロン」「ラブレス」といったチャレンジ領域も採算ラインを確保する。その上で、さらなる伸び代は何か。まず一つは、三陽商会らしい“商品力”。21年に発足した社内プロジェクト「商品開発委員会」が中心となって、昨夏は「ポール・スチュアート」の中空糸を使ったジャケット、「マッキントッシュ フィロソフィー」のカラミ織のジャケットなど、猛暑に対応したヒット商品が生まれた。秋冬は漆黒にこだわって生地開発したブランド横断の「ブラック オブ ブラック」シリーズを発売し、ほとんどの在庫を早期に消化できた。昨年11〜12月は売れた商品の平均単価が前年同期比4%アップしたが、商品力のグレードアップが寄与しているのは間違いない。

そして“販売力”。当社の会員制度である「サンヨー・メンバーシップ」は176万人を抱え、その中の休眠会員をいかにアクティブ会員に引き上げるかを考えていく。会員向け施策についても、濃度の高いファンに向けたターゲティングを徹底して強化する。

WWD： 上顧客に向けた施策は。

大江：現在、当社の売り上げのうち6割が会員によるもの。プラチナ会員は年間100万円以上、最上位のダイヤモンド会員は200万円以上をご購入いただいている。当社の上位顧客リストに名を連ねる方々は1万3000人。昨年の8月と12月には、上顧客を招いた特別受注会を東京と大阪で実施した。各ブランドのトップ販売員がお客さまを1on1で接客し、中には一日で200万円ほど受注いただいたお客さまもいて、かなりのポテンシャルを感じられた。

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三陽商会が息を吹き返している。2025年2月期の通期連結営業利益は27億円の黒字で着地する見通し。20年、バーバリーショックの傷跡がまだ癒えぬ中で再建を託された大江伸治社長は、商品企画やコスト構造の抜本的見直しを進め、必達目標に掲げてきた「営業黒字化」を揺るがぬものにした。ただ、その表情に油断の色は見えない。25年を「反転攻勢の一年」と見据える大江社長に展望を聞いた。

WWD： 昨年を振り返ると。

大江伸治社長（以下、大江）：第3四半期累計（3〜11月）は営業利益が前年同期比17.7%減の14億円。黒字は確保したが、一言で言い表すのであれば厳しい決算だった。春は、前年のコロナ明けのリベンジ消費の反動もあってやや数字を落とした。その後は盛り返したものの、鬼門となったのは10月。厳しい残暑は想定していたが、あれほどの高気温は誤算だった。

WWD：夏を「初夏・盛夏」と「猛暑」の2つのシーズンと捉えた“五季”のスローガンを掲げた。

大江：成果に結びついているかといえば、まだまだだ。夏物衣料品は「嗜好品」というより「実用品」に近づいている。「いいものなら多少値が張っても売れる」という思い込みを捨て、リアリスティックに考えなければダメだ。例えば上質できれいなドレスTシャツは、ジャケットインだけでなく1枚でもサマになり、夏場の需要が高い。昨夏は当社も多くのブランドがドレスTを企画し、1万2000円のものは売れたが高めのものは売れず、価格面の競争力が足りなかった。買い物のスタイルも、「必要なものを必要なときに買う」傾向が強まっている。確かな仮説に基づいたMDスケジュールは重要だが、それ以上に大事なのが期中の対応力だ。

WWD： 効果的な期中対応とは。

大江：この秋冬は、12月になって重衣料がようやく売れ出した。だいぶやきもきさせられたが、それだけ「考える猶予」があったということ。10月の段階で、アイテムごとの消化状況を細かく調べ、店頭の中身をかなり入れ替えた。動きのいいものは追加発注し、動きが鈍いものは早めにアウトレット店舗に流す。柔軟で機動的な店頭のフェイスチェンジが重要だ。12月の月次売上高は「マッキントッシュ ロンドン」が前年同月比11%増、「マッキントッシュ フィロソフィー」が同8%増と成果が出た。

WWD： 就任から5年。必達としてきた営業黒字化はすでに達成した。

大江：粗利率を上げて、販菅費率を下げる。当たり前のことをやって、利益を確実に出せる体質になった。山のように積み上がっていた在庫状況もだいぶ改善され、今はアウトレット店舗で販売する商品に困るくらいだ。セール品の値引き率もかなり改善できていて、一昔前のように数年前の型落ち商品を定価の半値や8割引で売るということはほとんどない。黒字化は達成したが、調達原価の抑制とインベントリー（在庫）コントロールは、今後の事業運営においても大前提になる。

WWD：25年、新しい動きはあるか。

大江：この春夏、「ザ・スコッチハウス」に代わり立ち上げる「ベイカー・ストリート」はポテンシャルが大きい。これまで「ザ・スコッチハウス」ではライセンス契約によって取引工場が限定され、商品価格が高止まりしていた。より値ごろ感のある価格やロゴTシャツなどキャッチーなアイテムで、若いお客さまを取り込む。また、23年9月に自社ブランドを統合して立ち上げた新たな自社EC「サンヨー オンラインストア」は、100%プロパーで売れるプラットフォームを目指す。EC専業ブランドの開発も検討したい。

WWD：中期的な展望は。

大江：25年3月に次の中期経営計画に入るが、基本方針はトップライン（売上高）をさらに引き上げ、会社の成長軌道を確かなものにすること。7つの基幹ブランドでそれぞれ売上高100億円を稼げる体制を早期に作り、「キャストコロン」「ラブレス」といったチャレンジ領域も採算ラインを確保する。その上で、さらなる伸び代は何か。まず一つは、三陽商会らしい“商品力”。21年に発足した社内プロジェクト「商品開発委員会」が中心となって、昨夏は「ポール・スチュアート」の中空糸を使ったジャケット、「マッキントッシュ フィロソフィー」のカラミ織のジャケットなど、猛暑に対応したヒット商品が生まれた。秋冬は漆黒にこだわって生地開発したブランド横断の「ブラック オブ ブラック」シリーズを発売し、ほとんどの在庫を早期に消化できた。昨年11〜12月は売れた商品の平均単価が前年同期比4%アップしたが、商品力のグレードアップが寄与しているのは間違いない。

そして“販売力”。当社の会員制度である「サンヨー・メンバーシップ」は176万人を抱え、その中の休眠会員をいかにアクティブ会員に引き上げるかを考えていく。会員向け施策についても、濃度の高いファンに向けたターゲティングを徹底して強化する。

WWD： 上顧客に向けた施策は。

大江：現在、当社の売り上げのうち6割が会員によるもの。プラチナ会員は年間100万円以上、最上位のダイヤモンド会員は200万円以上をご購入いただいている。当社の上位顧客リストに名を連ねる方々は1万3000人。昨年の8月と12月には、上顧客を招いた特別受注会を東京と大阪で実施した。各ブランドのトップ販売員がお客さまを1on1で接客し、中には一日で200万円ほど受注いただいたお客さまもいて、かなりのポテンシャルを感じられた。

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オーディオブランド「シュア（SHURE）」が、Dos Monosラッパーで、人気ポッドキャスト番組「奇奇怪怪」のパーソナリティーを務めるTaiTanとともに開発したオリジナルスニーカー“イグナイト ザ ポッドキャスターズ（IGNITE the Podcasters）”。

本スニーカーは、ポッドキャスターを目指す人専用のスニーカーで、専用の応募フォームに必要事項を記入して応募すると、抽選で5人にプレゼントされる（※応募期間は2月11日まで）。また、ソールには特殊加工が施されており、歩行を重ねとアウトソールからシリアルナンバーが出現し、そのシリアルナンバーは、「シュア」の高性能マイク“MV7i スマートマイクロホン&インターフェース”と引き換えられるという斬新な仕掛けとなっている。

“イグナイト ザ ポッドキャスターズ”のデザイン・設計・制作を手掛けたのはシューズアーティストの戸田健太。以前からTaiTanとは親交があったが、一緒に仕事をするのは今回が初めてだという。

オーディオブランドの「シュア」がなぜスニーカーを作ったのか。そしてそこに至るまでの制作背景について、TaiTanと戸田の2人に語ってもらった。

「とにかく動いてるやつの方が面白いに決まっている」

WWD：お2人が知り合った経緯から教えてもらえますか？

TaiTan：もともと共通の知り合いが何人かいたんですが、戸田くんが最初に原宿で個展をやった時に、僕と戸田くんをつないでくれたアーティストから「戸田くんの個展すごくいいよ」って言われて。それで遊びに行ったら、戸田くんも僕のことを知っていてくれて、そっから一緒に飯食ったりするようになって。彼が個展をやるたびに呼んでくれたり、僕も何か企画をやる時はイベントに誘ってみたいな感じですね。

WWD：最初に会ったのはいつごろだったんですか？

TaiTan： 2年前ぐらいだっけ？

戸田健太（以下、戸田）：確か2023年の年末とかでしたね。

TaiTan：それから「何か一緒に仕事したいね」って話はずっとしていて。今回「シュア」から相談されて、「一緒にやろうよ」って感じで誘って。

WWD：昨年12月にTaiTanさんが「シュア」のポッドキャストのクリエイティブディレクターに就任したことが発表されましたが、そこに至るまで「シュア」とはどんなやりとりがあったんですか？

TaiTan：今回、僕はあくまでポッドキャストに関するプロジェクトのクリエイティブディレクターをやらせてもらった形ではあるんですけど、「シュア」はマイクも扱っているブランドなので、ポッドキャストを盛り上げるための企画を打ってくれないかと相談があって。最初、先方のチームからは「ボットキャスターを増やすために、『番組の作り方』みたいな番組を作ってほしい」と言われたんですけど、ちょっとそれだと色気がないし、 僕のファンしか聞かないよねと思って、「そういうのはあまりやりたくないです」と伝えて。逆にこちらから、もっと企画的に飛ばして、スニーカーを作る提案をしたら、面白がってくれて、じゃあクリエイティブディレクターとしてやってくれませんかっていう感じで話が進んでいきました。

WWD：最初はポッドキャストを広めるために何かやってくれって依頼だったんですね。

TaiTan：そうですね。「シュア」の人たちも、単純にマイクが売れれば、それでいいみたいな直線的な考え方ではなくて。当然売れるにこしたことはないんですが、それよりは、ポッドキャストシーンが盛り上がることとか、何か面白いことをやっているなっていう空気感を作る、みたいなことを求めていて、僕にはそのクリエイティブセクターを担ってほしいという感じのオファーでした。

WWD：そこからスニーカーを作ろうってアイデアはすぐ思いついたんですか？

TaiTan：コアなアイデア自体には割とすぐに直感でたどりつきました。あとは、そのロジックをどう組んでいくかみたいなところで、企画書ではミシュランがミシュランガイドを作った事例を引用しつつ提案しました。タイヤメーカーのミシュランがミシュランガイドを作ったのは、「人を移動させればタイヤが売れる。それなら世界のうまい店をマッピングしたら、人は移動するだろう」ってロジックで。それって極めてクリティカルでかっこいいし、普遍的な強さがあるなってずっと思っていて。僕の場合は、ポッドキャストを作る時のなんとなくの感覚として、「とにかく動いているやつの方が面白いに決まっている」っていうのがあったので、割とすぐポッドキャストとスニーカーがつながった。しかもマイクとスニーカーってプロダクトとしてはかなり距離があるので、マイクブランドのスニーカーが実現したら、ポッドキャスト関心領域の人たち以外にも企画が届くかもしれないなと思って。

WWD：実際にスニーカーを作るとなった時にはすぐ戸田さんに依頼しようと？

TaiTan：そうですね。戸田くんは結構、営業力が強くて。

戸田：いやいや（笑）。

TaiTan：僕はそこが好ましく思ってたんです。戸田くんにしても今回の「シュア」のプロジェクトはすごくいい機会だと思うからって声をかけさせてもらって。

戸田：ある日突然LINEがきて、「なんかソールが削れたら、数字が出てくる靴ってあんのかな」みたいな内容から始まりました。それで何回かやりとりがあって、「あれ? もしかして仕事ですか?」っていう感じでしたね。

TaiTan：「シュア」にこの企画を提案する時に、やっぱり事前の確認もある程度必要だったので、戸田くんに確認していて。「歩けば、歩くほどソールが削れるっていうことが良しとされるみたいな、そういう仕掛けってできるのかな」みたいなことを聞いていたって感じですね。

WWD：戸田さんは話を聞いて、すぐ「できますよ」って感じだったんですか？

戸田：どうにかなるとは思いました。ただ、「シュア」と「スニーカー」の掛け算までは企画としてできていたものの、最終的なギミックを削れるソールに担わせるかどうかはまだ議論の余地がある感じだったので、最初のころは少し半信半疑で話を聞いていたんですが、本当に作ることになって、裏取りに大体2カ月ぐらい費やしました。

ゴツくて重厚感のあるスニーカー

WWD：デザインの方向性については、TaiTanさんから何かリクエストをしたんですか？

TaiTan：今はフラットなデザインのスニーカーが人気だと思うんですけど、個人的には「バレンシアガ（BALENCIAGA）」の“トラック”とかがめちゃくちゃ好きなタイプで、そういう方向性で、とにかくゴツくて重厚感のあるやつを作りたいんだって言いました。戸田くんとは結構センスが似ているなと思っていて、最初に「こういうのどうですかね」ってイメージボードを組んでくれてたんですけど、 かなりそれがドンピシャで、すぐにこの感じでいこうってなりましたね。

WWD：TaiTanさんからの要望を聞いて、戸田さんは今のデザインに近い感じはすぐ思い浮かんだんですか？

戸田：そうですね。TaiTanさんが最初に展示に来た時に履いていたのがまさにその「バレンシアガ」の“トラック”で。過去のプロジェクトとかも見てはいたので、大体好きなトーンは分かっていました。「シュア」がもしスニーカーを出したらこうなるんだろうなというイメージもかなりしっかりとありましたし。でもそれだけだとあまり面白くないなっていうのがあったので、スニーカーとして新しい要素を取り入れつつデザインを考えました。

WWD：新しい要素とは具体的には？

戸田：最近はY2Kの流れでメッシュのランニングシューズが流行っているからというわけではないんですが、マイクの集音部分にもメッシュって使われていたりするので、今回も取り入れたいと思って。でも、メッシュだけだと普通なんで、そこに透明のエナメルを上からかぶせているんです。普通は通気性をよくするためにメッシュを使うのに、そこにわざわざ上から通気性ゼロの素材をかぶせるっていう。普通ブランドやメーカーがあんまりやらないようなことをやりました。

WWD：デザインが固まったのはいつごろですか？

戸田：最終的に固まったのはほんとに年末ぐらいでした。ソールの構造もありますけど、アッパーも全部生地から選んで0→1で作るので、結構その相性によって、デザインも若干変わったりするんですよね。それでいろいろと検証していって、結果デザインラフとしてはバージョン4まで作ったんですが、それができたのが年末ぐらい。だから実制作は年明けから始めて半月で仕上げたという感じです。普段だとありえないスケジュールですね（笑）。

WWD：「シュア」からはスニーカーに対しての要望はありましたか？

TaiTan：世界的なブランドなので、もしソールに不備があって事故が起きたらどうするんだとか、そういうリーガル的な部分のチェックはありましたが、クリエイティブに関しても、じゃあどのくらい「シュア」感を出すのか、その落としどころはポジティブに検討してもらって、かなりの部分を僕に委ねてくれました。

戸田：「シュア」感でいうと、「シュア」のイグニッショングリーンって呼ばれる緑色の部分をどう出すかみたいなのは、結構検証しました。シューズボックスでも使っている特色を生地にプリントしようとすると、莫大なロットとお金が必要で、完全に今回の企画にはハマらなくて。近い色の有り物で再現するという方向性になったんですけど、それでもやっぱり1枚だけだと、近くまでは寄せられるんですけど、少し違いが残るので、薄いメッシュと分厚いメッシュを2枚重ねにして、要は色を混ぜるみたいなことで、できるだけイグニッショングリーンを再現しました。

WWD：ソールが数カ月で削れていくそうですが、実際に試してみたんですか？

TaiTan：戸田くんがこのソールのギミックを開発してくれたんですけど、人力でやすりを使って結構な力で1200回こすったら数字が出てきた。おそらくそれは人が数カ月くらい歩いた圧に相当するだろうということで。いつ出てくるんだろうという、その曖昧さも楽しんでもらえたらと思います。

WWD：シューズボックスのデザインもこだわっていますね。

TaiTan：これはKumpei（Nakatake）さんっていうアートディレクターに急遽お願いして。展示会の内装のアートディレクションに関しても、僕が「魔改造された地面を作りたい」みたいな無茶振りをしたのですが、時間がない中でも頑張ってくれて、めちゃくちゃ仕事しやすかったです。

WWD：限定5足はどう決めたんですか？

TaiTan：このスニーカーは戸田くんが全部ハンドメイドで作ってくれていて、制作期間も限定されているので、そんなにたくさんは作れないだろうということもあって、感覚的に限定5足くらいかなと。あと、僕の周りの友達でポッドキャストを始めたり、シーンをリードしてほしいと思っている人たちにもプレゼントするので、厳密にはもう少し数は作っているんですけどね。

戸田：そもそも僕のアーティストとしての活動は、大量ロットで作ることに結構距離を置いている立場だったりするので、今回のように同じデザインのものを何足も作るっていうことは初めてでした。それをサイズ違いで作るので、パターンも一つ一つ微調整しないといけなくて、普通ならデザイナーとパタンナーと工場が分業でやっていることを全部1人でやっていたので、数はそこまで作れないんです。

WWD：結構応募は来ているんですか？

TaiTan：応募の管理は事務局がやっているんですが、すでに1500通以上の応募が来ているっていう報告は受けていて。下手したら3桁くらいかもなって思っていたので、安心しました。やっぱりこの応募数って「ポッドキャスト作り方番組」だといかなかったと思うし、それこそスニーカーを作ることで、カルチャーメディア、ファッションメディア、ガジェットメディアとか、幅広く掲載してくれていたのもあって、「シュア」的にもポジティブな印象持ってくれてると思います。

WWD：最終的な当選者はTaiTanさんが全部に目を通して決める？

TaiTan：そうですね。ちゃんと熱意に応えたいと思いますね。この人はこういう角度の話ができるんだとしたら、面白い番組に作れるかもって、そこはなんとなく体感値として分かるので、そういう人を選びたいとは思いますね。

WWD：TaiTanさんが思う、面白いポッドキャスターは？

TaiTan：やっぱりたくさん歩いている人です。本当にそう。だから、この間の「脳盗」（1月26日放送回）でしゃべったエピソードは、僕がずっと動き回ってるからこそ、最後の伏線回収までできた話だったりするので。やっぱり日々なんか面白いことないか、話のタネを探しながら、動き回っている人は、面白い話ができるんじゃないかなと思いますね。

クリエイティブディレクターの仕事

WWD：戸田さんから見たTaiTanさんってどんな人ですか？

戸田：紹介してもらう前から「奇奇怪怪」は聴いていて、Dos Monosのラッパーでありながらポッドキャストをやっているっていう異色の混合感もあって、カルチャーフィールドでめちゃくちゃ活躍している人っていう、漠然としたイメージを持っていて。あと、やたら企画の話好きだなとは思っていました。「企画至上主義」みたいな言葉もちらっと聞いたりしたんですけど、なんかラッパーにしてはちょっとそこに関心強すぎないかと。僕も主軸はスニーカーの作品制作ではあるんですけど、企画を考えたりすることもあって、実は近い考え方の人なのかなっていうのはありましたね。それで実際に会ってからどんどん「企画屋TaiTan」としての答え合わせができているイメージ。

TaiTan：現代において、何かものを作るってなると、そのコンセプトからスタートにすることが多い。そうなると基本的には言葉の練度を高めていく作業とか、世の中との接合点をどこに作るのかとか、その人がどう世の中を切り取るかって作業が必然になっていくので、多かれ少なかれアーティストやクリエイターはそういうタイプだとは僕は思っていたんですけど。意外とそうじゃない人たちもいるんだなっていうのも知って。そこにギャップは感じてますね。

WWD：今回一緒に仕事をしてみて、クリエイティブディレクターとしてのTaiTanさんのすごさはどこに感じましたか？

戸田：いわゆるクリエイティブディレクターと呼ばれているような人たちって、結構分業制の中でやる人が多いと思うんですよ。アイデアを考えてディレクションするけど、進行は誰かに任せがち。もちろんTaiTanさんも企画の鋭さがあるのは前提ですが、やっぱりプロデューサーでもあるんですよね。各クリエイターに仕事を依頼して、期限内にちゃんと全部納品させてるっていう、そこの仕切りを1人でちゃんとやる。そこは普段メディアでは伝わらない裏方としてのすごさだと思います。

TaiTan：今回はただ人が足りなくて、シンプルに僕が1人でやらざるを得ない状況になったっていう（笑）。だからいつもは全然プロデューサーをつけますよ。それでいうと、僕の特徴は、世の中に出るまでの「シュア」とのコミュニケーションの中に現れてるのかなと思ってますね。そもそも、なんで100年の歴史をもつマイクブランドである「シュア」が史上初めてスニーカーを作る必然性があるのか、そこのロジックをどう補強していくかみたいなことを考えたり、ブランドに提案するのを楽しめるタイプというか。そのプロセスの中では当然経済合理性的な話とかも言葉にできないといけないと思うし、かっこいいものを作るだけの話じゃないというか、そのものが出た後のブランドイメージにおけるインパクトの予測、PR効果など、その企画がどのように世の中と接点をつくるのか。そういう話にまで関心があるのは意外と珍しい存在なのかな、という気がしますね。

例えば今回「シュア」に提案する時も、企画書のイメージボードみたいなものを作るんですが、僕の場合、デザインや映像そのもののソースというより、ミシュランがミシュランガイドを作った例みたいに、過去のブランドの実践事例のソースを大量にストックしてあるんで、そういうところから引っ張ってきて、これの構造と手法を今回は応用してやりませんか、と提案する。そうやって共通の認識をもちやすい切り口を設定することで、突飛な企画だったとしても先方もちょっと安心してくれて、「こいつはただかっこいいものを作りたい、自己満野郎じゃないんだな」って思ってくれるのではないかなと想像してます。

戸田：今、「構造」って言葉が出たと思うんですけど、まさにそこがちょっと近しいなって勝手に思っていて。僕もTaiTanさんも、いわゆる見た目がかっこいいものだけを作って満足するタイプじゃないと思うんですよ。構造的に、それがどう社会の中で装置として機能していくのかというところに関心が強くて。僕はそのメディアとしてスニーカーを作っているという。だからデザインがかっこいいスニーカーは、レファレンスとしては全然使うこともあるんですが、それが本質的に持ってる価値に実はあんまり興味がないっていうところもあって。

WWD：TanTanさんのプレゼンの巧さはどこかで習ったんですか？

TaiTan：そもそもの性質として、僕の中にはポッドキャストもラップも似たようなもんだっていう感覚があって、「俺はこう思うんだけど、どうですか」っていうことしかやってない気がするのですよね、本質的には。プロジェクトを立ち上げる際も、その企画を承認する側の人たちに「これ 面白くないっすか」って提案して、面白いと思ってもらえたら自然と企画は通っていくものだろうし。あとは、ポッドキャストで言葉や伝え方をめっちゃ考えて毎週やっているんで、プレゼンはめっちゃ上手になったんだと思います（笑）。

WWD：同世代とかで、同じ思考に近い人っていますか？

TaiTan：PERIMETRONの佐々木集くんはほぼこの世代で唯一クリエイティブディレクターとしての存在感がすごくあるタイプだと思うので、彼としゃべってる時は迫力も感じるし面白いですね。本当に結構な領域にまたがって、プロジェクトを立ち上げていて、その規模もでかい。あとは、それこそ俺は戸田くんにはそういう系譜を継いでほしいっていう気持ちがすごくある。

戸田：なぜかずっと言われてるんですよね（笑）。ありがたいんですけど。

WWD：戸田さんは考え方が似ているって思う人はいますか？

戸田：考え方が近いというわけではないんですが、TaiTanさんと僕をつなげてくれたアーティストの岸裕真くんとはよく話します。僕が本格的に靴を作り始めた時期にいろいろと教えてくれて、今でも慕ってます。ディレクターやデザイナー、エンジニアなど、専業で突き詰めて活躍している同世代はもちろんたくさんいますが、それとは別軸で企画のディレクション業を意図的に他の領域にまたがってやっている人ってまだまだ少ないですよね。

スニーカー企画の第2弾は？

WWD：戸田さんは現在アーティストとして、アート作品としてスニーカーを作っていますが、そこにはどんな思いが込められているんですか。

戸田：もともとスニーカーが好きで、それこそ昔はスニーカーが何百万円で取引されたり、新しいモデルがリリースされるたびに夜通し店頭で並ぶような「スニーカーカルチャー」と呼ばれる文化圏を面白がっていたんですけど、ある時その「スニーカーカルチャー」の大半は大企業がマーケティングで作り出しているものでしかなくて、僕らに許されてるのが結局消費でしかないことに気づいて、1回絶望したのが大きなきっかけですね。そういう世界に対する反逆として独学でスニーカーを作り始めました。

それで、スニーカーというものに、現代アートという別の文脈を付与し、捉えなおして作品にすることで、今みんながスニーカーって呼んでいるものが、200年、300年後ぐらいに全く違うものとして世の中に存在しているような世界線が作れたらいいなと思ってやっています。だからブランドを作ってファッションのフィールドでシーズンごとに展開するような既存のやり方は今のところ考えてないです。

WWD：作品は全てハンドメイドで作られていますが、「作ってほしい」というオーダーも多いですか？

戸田：国内外問わずオーダーの依頼はたまにあります。制作した作品を衣装としてリースすることも。でも決められた与件の中で同じデザインのスニーカーをサイズ展開も含めて0→1で作るのは、ほとんどないので、今回の「シュア」のスニーカーは自分的にもめちゃめちゃでかい挑戦でした。今回に限らず、異業種のコラボレーションはこれからもどんどんやっていきたいと思います。

WWD：最後にスニーカー企画の第2弾の可能性はありますか？

TaiTan：「シュア」の人たちには、これは毎年できる企画フォーマットだと思うので、「毎年やりませんか」って話を軽くしてますね。せっかくなんで1回で終わらせたくないなと思っていて。僕のプレゼンがうまくいけば、第2弾はあると思います！

PHOTOS：MAYUMI HOSOKURA

応募方法

応募方法は、以下の応募フォームに必要事項を入力して応募完了となる。応募期間は1月20日〜2月11日まで。抽選で5人に「シュア」オリジナルスニーカー“イグナイト ザ ポッドキャスターズ”をプレゼントする。

https://btnb.f.msgs.jp/n/form/btnb/n6MSEXeskGwFkQbsa6JXh

※同スニーカーはハンドメイドのため、応募フォームに入力したサイズと一致するサイズの用意が難しい場合あり。その場合、入力したサイズに最も近いサイズのスニーカーをプレゼント。
※賞品の発送をもって当選発表。
※シリアルナンバー引き換え製品は“MV7i スマートマイクロホン&インターフェース”。
※スニーカー当選者に限りシリアルナンバー送付にて引き換え可能。
※シリアルナンバーの送付方法はスニーカーに同梱された案内書類を要確認。

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オーディオブランド「シュア（SHURE）」が、Dos Monosラッパーで、人気ポッドキャスト番組「奇奇怪怪」のパーソナリティーを務めるTaiTanとともに開発したオリジナルスニーカー“イグナイト ザ ポッドキャスターズ（IGNITE the Podcasters）”。

本スニーカーは、ポッドキャスターを目指す人専用のスニーカーで、専用の応募フォームに必要事項を記入して応募すると、抽選で5人にプレゼントされる（※応募期間は2月11日まで）。また、ソールには特殊加工が施されており、歩行を重ねとアウトソールからシリアルナンバーが出現し、そのシリアルナンバーは、「シュア」の高性能マイク“MV7i スマートマイクロホン&インターフェース”と引き換えられるという斬新な仕掛けとなっている。

“イグナイト ザ ポッドキャスターズ”のデザイン・設計・制作を手掛けたのはシューズアーティストの戸田健太。以前からTaiTanとは親交があったが、一緒に仕事をするのは今回が初めてだという。

オーディオブランドの「シュア」がなぜスニーカーを作ったのか。そしてそこに至るまでの制作背景について、TaiTanと戸田の2人に語ってもらった。

「とにかく動いてるやつの方が面白いに決まっている」

WWD：お2人が知り合った経緯から教えてもらえますか？

TaiTan：もともと共通の知り合いが何人かいたんですが、戸田くんが最初に原宿で個展をやった時に、僕と戸田くんをつないでくれたアーティストから「戸田くんの個展すごくいいよ」って言われて。それで遊びに行ったら、戸田くんも僕のことを知っていてくれて、そっから一緒に飯食ったりするようになって。彼が個展をやるたびに呼んでくれたり、僕も何か企画をやる時はイベントに誘ってみたいな感じですね。

WWD：最初に会ったのはいつごろだったんですか？

TaiTan： 2年前ぐらいだっけ？

戸田健太（以下、戸田）：確か2023年の年末とかでしたね。

TaiTan：それから「何か一緒に仕事したいね」って話はずっとしていて。今回「シュア」から相談されて、「一緒にやろうよ」って感じで誘って。

WWD：昨年12月にTaiTanさんが「シュア」のポッドキャストのクリエイティブディレクターに就任したことが発表されましたが、そこに至るまで「シュア」とはどんなやりとりがあったんですか？

TaiTan：今回、僕はあくまでポッドキャストに関するプロジェクトのクリエイティブディレクターをやらせてもらった形ではあるんですけど、「シュア」はマイクも扱っているブランドなので、ポッドキャストを盛り上げるための企画を打ってくれないかと相談があって。最初、先方のチームからは「ボットキャスターを増やすために、『番組の作り方』みたいな番組を作ってほしい」と言われたんですけど、ちょっとそれだと色気がないし、 僕のファンしか聞かないよねと思って、「そういうのはあまりやりたくないです」と伝えて。逆にこちらから、もっと企画的に飛ばして、スニーカーを作る提案をしたら、面白がってくれて、じゃあクリエイティブディレクターとしてやってくれませんかっていう感じで話が進んでいきました。

WWD：最初はポッドキャストを広めるために何かやってくれって依頼だったんですね。

TaiTan：そうですね。「シュア」の人たちも、単純にマイクが売れれば、それでいいみたいな直線的な考え方ではなくて。当然売れるにこしたことはないんですが、それよりは、ポッドキャストシーンが盛り上がることとか、何か面白いことをやっているなっていう空気感を作る、みたいなことを求めていて、僕にはそのクリエイティブセクターを担ってほしいという感じのオファーでした。

WWD：そこからスニーカーを作ろうってアイデアはすぐ思いついたんですか？

TaiTan：コアなアイデア自体には割とすぐに直感でたどりつきました。あとは、そのロジックをどう組んでいくかみたいなところで、企画書ではミシュランがミシュランガイドを作った事例を引用しつつ提案しました。タイヤメーカーのミシュランがミシュランガイドを作ったのは、「人を移動させればタイヤが売れる。それなら世界のうまい店をマッピングしたら、人は移動するだろう」ってロジックで。それって極めてクリティカルでかっこいいし、普遍的な強さがあるなってずっと思っていて。僕の場合は、ポッドキャストを作る時のなんとなくの感覚として、「とにかく動いているやつの方が面白いに決まっている」っていうのがあったので、割とすぐポッドキャストとスニーカーがつながった。しかもマイクとスニーカーってプロダクトとしてはかなり距離があるので、マイクブランドのスニーカーが実現したら、ポッドキャスト関心領域の人たち以外にも企画が届くかもしれないなと思って。

WWD：実際にスニーカーを作るとなった時にはすぐ戸田さんに依頼しようと？

TaiTan：そうですね。戸田くんは結構、営業力が強くて。

戸田：いやいや（笑）。

TaiTan：僕はそこが好ましく思ってたんです。戸田くんにしても今回の「シュア」のプロジェクトはすごくいい機会だと思うからって声をかけさせてもらって。

戸田：ある日突然LINEがきて、「なんかソールが削れたら、数字が出てくる靴ってあんのかな」みたいな内容から始まりました。それで何回かやりとりがあって、「あれ? もしかして仕事ですか?」っていう感じでしたね。

TaiTan：「シュア」にこの企画を提案する時に、やっぱり事前の確認もある程度必要だったので、戸田くんに確認していて。「歩けば、歩くほどソールが削れるっていうことが良しとされるみたいな、そういう仕掛けってできるのかな」みたいなことを聞いていたって感じですね。

WWD：戸田さんは話を聞いて、すぐ「できますよ」って感じだったんですか？

戸田：どうにかなるとは思いました。ただ、「シュア」と「スニーカー」の掛け算までは企画としてできていたものの、最終的なギミックを削れるソールに担わせるかどうかはまだ議論の余地がある感じだったので、最初のころは少し半信半疑で話を聞いていたんですが、本当に作ることになって、裏取りに大体2カ月ぐらい費やしました。

ゴツくて重厚感のあるスニーカー

WWD：デザインの方向性については、TaiTanさんから何かリクエストをしたんですか？

TaiTan：今はフラットなデザインのスニーカーが人気だと思うんですけど、個人的には「バレンシアガ（BALENCIAGA）」の“トラック”とかがめちゃくちゃ好きなタイプで、そういう方向性で、とにかくゴツくて重厚感のあるやつを作りたいんだって言いました。戸田くんとは結構センスが似ているなと思っていて、最初に「こういうのどうですかね」ってイメージボードを組んでくれてたんですけど、 かなりそれがドンピシャで、すぐにこの感じでいこうってなりましたね。

WWD：TaiTanさんからの要望を聞いて、戸田さんは今のデザインに近い感じはすぐ思い浮かんだんですか？

戸田：そうですね。TaiTanさんが最初に展示に来た時に履いていたのがまさにその「バレンシアガ」の“トラック”で。過去のプロジェクトとかも見てはいたので、大体好きなトーンは分かっていました。「シュア」がもしスニーカーを出したらこうなるんだろうなというイメージもかなりしっかりとありましたし。でもそれだけだとあまり面白くないなっていうのがあったので、スニーカーとして新しい要素を取り入れつつデザインを考えました。

WWD：新しい要素とは具体的には？

戸田：最近はY2Kの流れでメッシュのランニングシューズが流行っているからというわけではないんですが、マイクの集音部分にもメッシュって使われていたりするので、今回も取り入れたいと思って。でも、メッシュだけだと普通なんで、そこに透明のエナメルを上からかぶせているんです。普通は通気性をよくするためにメッシュを使うのに、そこにわざわざ上から通気性ゼロの素材をかぶせるっていう。普通ブランドやメーカーがあんまりやらないようなことをやりました。

WWD：デザインが固まったのはいつごろですか？

戸田：最終的に固まったのはほんとに年末ぐらいでした。ソールの構造もありますけど、アッパーも全部生地から選んで0→1で作るので、結構その相性によって、デザインも若干変わったりするんですよね。それでいろいろと検証していって、結果デザインラフとしてはバージョン4まで作ったんですが、それができたのが年末ぐらい。だから実制作は年明けから始めて半月で仕上げたという感じです。普段だとありえないスケジュールですね（笑）。

WWD：「シュア」からはスニーカーに対しての要望はありましたか？

TaiTan：世界的なブランドなので、もしソールに不備があって事故が起きたらどうするんだとか、そういうリーガル的な部分のチェックはありましたが、クリエイティブに関しても、じゃあどのくらい「シュア」感を出すのか、その落としどころはポジティブに検討してもらって、かなりの部分を僕に委ねてくれました。

戸田：「シュア」感でいうと、「シュア」のイグニッショングリーンって呼ばれる緑色の部分をどう出すかみたいなのは、結構検証しました。シューズボックスでも使っている特色を生地にプリントしようとすると、莫大なロットとお金が必要で、完全に今回の企画にはハマらなくて。近い色の有り物で再現するという方向性になったんですけど、それでもやっぱり1枚だけだと、近くまでは寄せられるんですけど、少し違いが残るので、薄いメッシュと分厚いメッシュを2枚重ねにして、要は色を混ぜるみたいなことで、できるだけイグニッショングリーンを再現しました。

WWD：ソールが数カ月で削れていくそうですが、実際に試してみたんですか？

TaiTan：戸田くんがこのソールのギミックを開発してくれたんですけど、人力でやすりを使って結構な力で1200回こすったら数字が出てきた。おそらくそれは人が数カ月くらい歩いた圧に相当するだろうということで。いつ出てくるんだろうという、その曖昧さも楽しんでもらえたらと思います。

WWD：シューズボックスのデザインもこだわっていますね。

TaiTan：これはKumpei（Nakatake）さんっていうアートディレクターに急遽お願いして。展示会の内装のアートディレクションに関しても、僕が「魔改造された地面を作りたい」みたいな無茶振りをしたのですが、時間がない中でも頑張ってくれて、めちゃくちゃ仕事しやすかったです。

WWD：限定5足はどう決めたんですか？

TaiTan：このスニーカーは戸田くんが全部ハンドメイドで作ってくれていて、制作期間も限定されているので、そんなにたくさんは作れないだろうということもあって、感覚的に限定5足くらいかなと。あと、僕の周りの友達でポッドキャストを始めたり、シーンをリードしてほしいと思っている人たちにもプレゼントするので、厳密にはもう少し数は作っているんですけどね。

戸田：そもそも僕のアーティストとしての活動は、大量ロットで作ることに結構距離を置いている立場だったりするので、今回のように同じデザインのものを何足も作るっていうことは初めてでした。それをサイズ違いで作るので、パターンも一つ一つ微調整しないといけなくて、普通ならデザイナーとパタンナーと工場が分業でやっていることを全部1人でやっていたので、数はそこまで作れないんです。

WWD：結構応募は来ているんですか？

TaiTan：応募の管理は事務局がやっているんですが、すでに1500通以上の応募が来ているっていう報告は受けていて。下手したら3桁くらいかもなって思っていたので、安心しました。やっぱりこの応募数って「ポッドキャスト作り方番組」だといかなかったと思うし、それこそスニーカーを作ることで、カルチャーメディア、ファッションメディア、ガジェットメディアとか、幅広く掲載してくれていたのもあって、「シュア」的にもポジティブな印象持ってくれてると思います。

WWD：最終的な当選者はTaiTanさんが全部に目を通して決める？

TaiTan：そうですね。ちゃんと熱意に応えたいと思いますね。この人はこういう角度の話ができるんだとしたら、面白い番組に作れるかもって、そこはなんとなく体感値として分かるので、そういう人を選びたいとは思いますね。

WWD：TaiTanさんが思う、面白いポッドキャスターは？

TaiTan：やっぱりたくさん歩いている人です。本当にそう。だから、この間の「脳盗」（1月26日放送回）でしゃべったエピソードは、僕がずっと動き回ってるからこそ、最後の伏線回収までできた話だったりするので。やっぱり日々なんか面白いことないか、話のタネを探しながら、動き回っている人は、面白い話ができるんじゃないかなと思いますね。

クリエイティブディレクターの仕事

WWD：戸田さんから見たTaiTanさんってどんな人ですか？

戸田：紹介してもらう前から「奇奇怪怪」は聴いていて、Dos Monosのラッパーでありながらポッドキャストをやっているっていう異色の混合感もあって、カルチャーフィールドでめちゃくちゃ活躍している人っていう、漠然としたイメージを持っていて。あと、やたら企画の話好きだなとは思っていました。「企画至上主義」みたいな言葉もちらっと聞いたりしたんですけど、なんかラッパーにしてはちょっとそこに関心強すぎないかと。僕も主軸はスニーカーの作品制作ではあるんですけど、企画を考えたりすることもあって、実は近い考え方の人なのかなっていうのはありましたね。それで実際に会ってからどんどん「企画屋TaiTan」としての答え合わせができているイメージ。

TaiTan：現代において、何かものを作るってなると、そのコンセプトからスタートにすることが多い。そうなると基本的には言葉の練度を高めていく作業とか、世の中との接合点をどこに作るのかとか、その人がどう世の中を切り取るかって作業が必然になっていくので、多かれ少なかれアーティストやクリエイターはそういうタイプだとは僕は思っていたんですけど。意外とそうじゃない人たちもいるんだなっていうのも知って。そこにギャップは感じてますね。

WWD：今回一緒に仕事をしてみて、クリエイティブディレクターとしてのTaiTanさんのすごさはどこに感じましたか？

戸田：いわゆるクリエイティブディレクターと呼ばれているような人たちって、結構分業制の中でやる人が多いと思うんですよ。アイデアを考えてディレクションするけど、進行は誰かに任せがち。もちろんTaiTanさんも企画の鋭さがあるのは前提ですが、やっぱりプロデューサーでもあるんですよね。各クリエイターに仕事を依頼して、期限内にちゃんと全部納品させてるっていう、そこの仕切りを1人でちゃんとやる。そこは普段メディアでは伝わらない裏方としてのすごさだと思います。

TaiTan：今回はただ人が足りなくて、シンプルに僕が1人でやらざるを得ない状況になったっていう（笑）。だからいつもは全然プロデューサーをつけますよ。それでいうと、僕の特徴は、世の中に出るまでの「シュア」とのコミュニケーションの中に現れてるのかなと思ってますね。そもそも、なんで100年の歴史をもつマイクブランドである「シュア」が史上初めてスニーカーを作る必然性があるのか、そこのロジックをどう補強していくかみたいなことを考えたり、ブランドに提案するのを楽しめるタイプというか。そのプロセスの中では当然経済合理性的な話とかも言葉にできないといけないと思うし、かっこいいものを作るだけの話じゃないというか、そのものが出た後のブランドイメージにおけるインパクトの予測、PR効果など、その企画がどのように世の中と接点をつくるのか。そういう話にまで関心があるのは意外と珍しい存在なのかな、という気がしますね。

例えば今回「シュア」に提案する時も、企画書のイメージボードみたいなものを作るんですが、僕の場合、デザインや映像そのもののソースというより、ミシュランがミシュランガイドを作った例みたいに、過去のブランドの実践事例のソースを大量にストックしてあるんで、そういうところから引っ張ってきて、これの構造と手法を今回は応用してやりませんか、と提案する。そうやって共通の認識をもちやすい切り口を設定することで、突飛な企画だったとしても先方もちょっと安心してくれて、「こいつはただかっこいいものを作りたい、自己満野郎じゃないんだな」って思ってくれるのではないかなと想像してます。

戸田：今、「構造」って言葉が出たと思うんですけど、まさにそこがちょっと近しいなって勝手に思っていて。僕もTaiTanさんも、いわゆる見た目がかっこいいものだけを作って満足するタイプじゃないと思うんですよ。構造的に、それがどう社会の中で装置として機能していくのかというところに関心が強くて。僕はそのメディアとしてスニーカーを作っているという。だからデザインがかっこいいスニーカーは、レファレンスとしては全然使うこともあるんですが、それが本質的に持ってる価値に実はあんまり興味がないっていうところもあって。

WWD：TanTanさんのプレゼンの巧さはどこかで習ったんですか？

TaiTan：そもそもの性質として、僕の中にはポッドキャストもラップも似たようなもんだっていう感覚があって、「俺はこう思うんだけど、どうですか」っていうことしかやってない気がするのですよね、本質的には。プロジェクトを立ち上げる際も、その企画を承認する側の人たちに「これ 面白くないっすか」って提案して、面白いと思ってもらえたら自然と企画は通っていくものだろうし。あとは、ポッドキャストで言葉や伝え方をめっちゃ考えて毎週やっているんで、プレゼンはめっちゃ上手になったんだと思います（笑）。

WWD：同世代とかで、同じ思考に近い人っていますか？

TaiTan：PERIMETRONの佐々木集くんはほぼこの世代で唯一クリエイティブディレクターとしての存在感がすごくあるタイプだと思うので、彼としゃべってる時は迫力も感じるし面白いですね。本当に結構な領域にまたがって、プロジェクトを立ち上げていて、その規模もでかい。あとは、それこそ俺は戸田くんにはそういう系譜を継いでほしいっていう気持ちがすごくある。

戸田：なぜかずっと言われてるんですよね（笑）。ありがたいんですけど。

WWD：戸田さんは考え方が似ているって思う人はいますか？

戸田：考え方が近いというわけではないんですが、TaiTanさんと僕をつなげてくれたアーティストの岸裕真くんとはよく話します。僕が本格的に靴を作り始めた時期にいろいろと教えてくれて、今でも慕ってます。ディレクターやデザイナー、エンジニアなど、専業で突き詰めて活躍している同世代はもちろんたくさんいますが、それとは別軸で企画のディレクション業を意図的に他の領域にまたがってやっている人ってまだまだ少ないですよね。

スニーカー企画の第2弾は？

WWD：戸田さんは現在アーティストとして、アート作品としてスニーカーを作っていますが、そこにはどんな思いが込められているんですか。

戸田：もともとスニーカーが好きで、それこそ昔はスニーカーが何百万円で取引されたり、新しいモデルがリリースされるたびに夜通し店頭で並ぶような「スニーカーカルチャー」と呼ばれる文化圏を面白がっていたんですけど、ある時その「スニーカーカルチャー」の大半は大企業がマーケティングで作り出しているものでしかなくて、僕らに許されてるのが結局消費でしかないことに気づいて、1回絶望したのが大きなきっかけですね。そういう世界に対する反逆として独学でスニーカーを作り始めました。

それで、スニーカーというものに、現代アートという別の文脈を付与し、捉えなおして作品にすることで、今みんながスニーカーって呼んでいるものが、200年、300年後ぐらいに全く違うものとして世の中に存在しているような世界線が作れたらいいなと思ってやっています。だからブランドを作ってファッションのフィールドでシーズンごとに展開するような既存のやり方は今のところ考えてないです。

WWD：作品は全てハンドメイドで作られていますが、「作ってほしい」というオーダーも多いですか？

戸田：国内外問わずオーダーの依頼はたまにあります。制作した作品を衣装としてリースすることも。でも決められた与件の中で同じデザインのスニーカーをサイズ展開も含めて0→1で作るのは、ほとんどないので、今回の「シュア」のスニーカーは自分的にもめちゃめちゃでかい挑戦でした。今回に限らず、異業種のコラボレーションはこれからもどんどんやっていきたいと思います。

WWD：最後にスニーカー企画の第2弾の可能性はありますか？

TaiTan：「シュア」の人たちには、これは毎年できる企画フォーマットだと思うので、「毎年やりませんか」って話を軽くしてますね。せっかくなんで1回で終わらせたくないなと思っていて。僕のプレゼンがうまくいけば、第2弾はあると思います！

PHOTOS：MAYUMI HOSOKURA

応募方法

応募方法は、以下の応募フォームに必要事項を入力して応募完了となる。応募期間は1月20日〜2月11日まで。抽選で5人に「シュア」オリジナルスニーカー“イグナイト ザ ポッドキャスターズ”をプレゼントする。

https://btnb.f.msgs.jp/n/form/btnb/n6MSEXeskGwFkQbsa6JXh

※同スニーカーはハンドメイドのため、応募フォームに入力したサイズと一致するサイズの用意が難しい場合あり。その場合、入力したサイズに最も近いサイズのスニーカーをプレゼント。
※賞品の発送をもって当選発表。
※シリアルナンバー引き換え製品は“MV7i スマートマイクロホン&インターフェース”。
※スニーカー当選者に限りシリアルナンバー送付にて引き換え可能。
※シリアルナンバーの送付方法はスニーカーに同梱された案内書類を要確認。

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PROFILE: 後藤秀夫／社長

PROFILE: （ごとう・ひでお）MBA、米国サンダーバード国際経営大学院卒業後、1996年にジョンソン・エンド・ジョンソンでキャリアをスタート。営業・マーケティングを経験後、2005年から日本ロレアルで日本と台湾での事業部長の要職を歴任し、ターンアラウンドや事業拡大に貢献。17年にヘンケル ビューティーケアの日本兼韓国の代表としてコンシューマー及びプロフェッショナルの両事業を統括。22年8月から現職 PHOTO : TAMEKI OSHIRO

「日本で最も革新的なビューティーグルーミングカンパニー」を目指すシック・ジャパンは、2022年から社内環境整備しながら新市場を創造する製品開発など数多くのイノベーションを生み出している。「シック（SCHICK）」日本上陸65周年を迎える25年も、シェアNo.1※1ブランドとして市場拡大をけん引していく。

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PROFILE: 後藤秀夫／社長

PROFILE: （ごとう・ひでお）MBA、米国サンダーバード国際経営大学院卒業後、1996年にジョンソン・エンド・ジョンソンでキャリアをスタート。営業・マーケティングを経験後、2005年から日本ロレアルで日本と台湾での事業部長の要職を歴任し、ターンアラウンドや事業拡大に貢献。17年にヘンケル ビューティーケアの日本兼韓国の代表としてコンシューマー及びプロフェッショナルの両事業を統括。22年8月から現職 PHOTO : TAMEKI OSHIRO

「日本で最も革新的なビューティーグルーミングカンパニー」を目指すシック・ジャパンは、2022年から社内環境整備しながら新市場を創造する製品開発など数多くのイノベーションを生み出している。「シック（SCHICK）」日本上陸65周年を迎える25年も、シェアNo.1※1ブランドとして市場拡大をけん引していく。

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PROFILE: 鈴木努／カンパニーエクゼクティブ プレジデント

PROFILE: （すずき・つとむ）大手ファッション企業でブランド責任者や支店長、マッシュスタイルラボで執行役員を歴任。2022年8月にプラザスタイルカンパニーに入社し、23年6月から現職　PHOTO : TAMEKI OSHIRO

スタイリングライフ・ホールディングス プラザスタイル カンパニーが運営するライフスタイルストア「プラザ（PLAZA）」は、2024年2月にリブランディングし新たなスローガン「HEARTS UP！」を掲げた。26年の創業60周年に向けて、勢いをつける。

「プラザ」愛が強い社員とともに
さらなる可能性に突き進む

WWD：24年に最も注力したことは？

鈴木努カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、鈴木）：2月に行ったリブランディングの浸透に注力した。26年に60周年を迎えるにあたり、もう一度、われわれの強み、存在意義、社会に対してやらなければならないことは何かを社員全員で考え、導き出したのが「HEARTS UP！」というスローガン。カンパニーステートメントを「日常の心拍数を上げる」とし、これを社内外の人にも伝えてきた。われわれはただモノを売るのではなく、製品や店舗を通してお客さまの心拍数を上げるお手伝いをする会社なんだ、という意識を共通して持つことを徹底した。

WWD：プライベートブランド（PB）の進捗は？

鈴木：8月に誕生したプラザ初となるスキンケアPBブランド「デュナミス」は、おおむね順調だ。今年はより一層販促・宣伝を強化し、売り上げを伸ばしていきたい。9月に発売したウエアブランド「レイジースタイルズ」も同様。シーンやジェンダーにとらわれず自分らしさを楽しむというコンセプトは今の時代に合っていて、こちらもプロモーションに力を入れ、将来的には単独出店や卸も考えている。

WWD：新規出店と売り場の改装が目立つ。

鈴木：24年度は新規8店と改装8店があり、どこも好調だ。既存店も売上高が前年比2ケタ増で伸び、全カテゴリー全エリアで前年を超えた。中でも福岡天神の地下街に10月にオープンした40坪ほどの店が絶好調だ。トラフィックの多い改札前という立地もあり、他店に比べて年齢層が幅広く、男性客比率も高い。これまでプラザは80〜100坪の店が多く、その規模での出店は新しい商業施設に限られていた。40坪程度であれば案件も増える。天神地下街の成功事例を参考に同様の立地に出店したい。

WWD：好調の要因は？

鈴木：それぞれの店舗に合わせたMDに組み直したことが大きい。渋谷109店は化粧品が強いので、それに特化した作りでポップでカラフルな内装にしたり、羽田空港店は旅行を意識したディスプレイにしたり。長年働いている店長やスタッフの声を吸い上げ、レジの位置や、ストックから店頭の陳列台までの導線を効率良くするなど、働きやすい環境を整えたことも大きい。お客さまに見える部分と見えない部分の両方の改善が功を奏した。「プラザ」愛が強いアルバイトや社員が多いのは大きな財産。その声に耳を傾けることはやる気になり、会社の成長につながる。

WWD：25年の計画は？

鈴木：昨年9月、大阪のりんくうプレミアム・アウトレット（以下、りんくう）に10年ぶりのアウトレット店を出店した。10年の間にアウトレットに対するお客さまの考えは、安いモノを買う場所からエンターテインメントプレイスへと変わった。実際、軽井沢プリンスショッピングプラザ店はプロパーがよく売れる。私たちはアウトレットを在庫処分の場ではなく新たなマーケットプレイスとして捉え、りんくう店も撮影スポットを作るなど、お客さまがワクワクする仕掛けを用意した。その成功を元に、今年はアウトレット売り上げ規模が大きい御殿場プレミアム店を改装する。

WWD：グループで「キャス キッドソン（CATH KIDSTON）」のビジネスもスタートした。

鈴木：輸入販売権とともにライセンス権も取得し、日本独自の企画商品にも力を入れる。1番強化するのはアパレルで、すでに販売するECでは手応えを感じている。他にもタオル・ハンカチ、食器、ファブリック、ペットグッズと幅広く展開する予定で、3割を直輸入、7割を日本企画商品で構成する計画だ。また、3月には路面店をオープンし、年内に3〜4店の出店を予定している。「キャス キッドソン」は年齢関係なく愛される世界観を持つ。その人たちのライフスタイルに寄り添うブランドにしていきたい。

WWD：25年は新プロジェクトがめじろ押しだ。

鈴木：24年11月にブランドサイトとECサイトを統合し、12月にはアプリをリニューアルした。引き続き利便性のいい場所に130店舗を構えることを生かしたOMOを強化し、お客さまの買い物の煩わしさを解消する。また、2月にはルミネエスト新宿で「ケアベア™」のポップアップイベントを開催する。これまでも製品を並べたボップアップはあったが、よりエンタメ性のあるショップになるので期待してほしい。「プラザ」はほかにも「バーバパパ」や「スポンジ・ボブ」など魅力的なキャラクターの国内ライセンスを持つ。これらのオフィシャルストアは今年中に挑戦したい。

WWD：業績が絶好調の中、見えてきた課題は？

鈴木：1番は人材の確保。中途でも採用していき、業績が好調なことから昨年はグループ全体で社員に還元した。社員からの海外出張申請に「NO」と言ったことはない。現地に行って何か持ち帰ろう、それを仕事や店に生かそうという気持ちと体験は何にも変えられない。そんな社員とともに、さらなる可能性に突き進んでいきたい。

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PROFILE: 鈴木努／カンパニーエクゼクティブ プレジデント

PROFILE: （すずき・つとむ）大手ファッション企業でブランド責任者や支店長、マッシュスタイルラボで執行役員を歴任。2022年8月にプラザスタイルカンパニーに入社し、23年6月から現職　PHOTO : TAMEKI OSHIRO

スタイリングライフ・ホールディングス プラザスタイル カンパニーが運営するライフスタイルストア「プラザ（PLAZA）」は、2024年2月にリブランディングし新たなスローガン「HEARTS UP！」を掲げた。26年の創業60周年に向けて、勢いをつける。

「プラザ」愛が強い社員とともに
さらなる可能性に突き進む

WWD：24年に最も注力したことは？

鈴木努カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、鈴木）：2月に行ったリブランディングの浸透に注力した。26年に60周年を迎えるにあたり、もう一度、われわれの強み、存在意義、社会に対してやらなければならないことは何かを社員全員で考え、導き出したのが「HEARTS UP！」というスローガン。カンパニーステートメントを「日常の心拍数を上げる」とし、これを社内外の人にも伝えてきた。われわれはただモノを売るのではなく、製品や店舗を通してお客さまの心拍数を上げるお手伝いをする会社なんだ、という意識を共通して持つことを徹底した。

WWD：プライベートブランド（PB）の進捗は？

鈴木：8月に誕生したプラザ初となるスキンケアPBブランド「デュナミス」は、おおむね順調だ。今年はより一層販促・宣伝を強化し、売り上げを伸ばしていきたい。9月に発売したウエアブランド「レイジースタイルズ」も同様。シーンやジェンダーにとらわれず自分らしさを楽しむというコンセプトは今の時代に合っていて、こちらもプロモーションに力を入れ、将来的には単独出店や卸も考えている。

WWD：新規出店と売り場の改装が目立つ。

鈴木：24年度は新規8店と改装8店があり、どこも好調だ。既存店も売上高が前年比2ケタ増で伸び、全カテゴリー全エリアで前年を超えた。中でも福岡天神の地下街に10月にオープンした40坪ほどの店が絶好調だ。トラフィックの多い改札前という立地もあり、他店に比べて年齢層が幅広く、男性客比率も高い。これまでプラザは80〜100坪の店が多く、その規模での出店は新しい商業施設に限られていた。40坪程度であれば案件も増える。天神地下街の成功事例を参考に同様の立地に出店したい。

WWD：好調の要因は？

鈴木：それぞれの店舗に合わせたMDに組み直したことが大きい。渋谷109店は化粧品が強いので、それに特化した作りでポップでカラフルな内装にしたり、羽田空港店は旅行を意識したディスプレイにしたり。長年働いている店長やスタッフの声を吸い上げ、レジの位置や、ストックから店頭の陳列台までの導線を効率良くするなど、働きやすい環境を整えたことも大きい。お客さまに見える部分と見えない部分の両方の改善が功を奏した。「プラザ」愛が強いアルバイトや社員が多いのは大きな財産。その声に耳を傾けることはやる気になり、会社の成長につながる。

WWD：25年の計画は？

鈴木：昨年9月、大阪のりんくうプレミアム・アウトレット（以下、りんくう）に10年ぶりのアウトレット店を出店した。10年の間にアウトレットに対するお客さまの考えは、安いモノを買う場所からエンターテインメントプレイスへと変わった。実際、軽井沢プリンスショッピングプラザ店はプロパーがよく売れる。私たちはアウトレットを在庫処分の場ではなく新たなマーケットプレイスとして捉え、りんくう店も撮影スポットを作るなど、お客さまがワクワクする仕掛けを用意した。その成功を元に、今年はアウトレット売り上げ規模が大きい御殿場プレミアム店を改装する。

WWD：グループで「キャス キッドソン（CATH KIDSTON）」のビジネスもスタートした。

鈴木：輸入販売権とともにライセンス権も取得し、日本独自の企画商品にも力を入れる。1番強化するのはアパレルで、すでに販売するECでは手応えを感じている。他にもタオル・ハンカチ、食器、ファブリック、ペットグッズと幅広く展開する予定で、3割を直輸入、7割を日本企画商品で構成する計画だ。また、3月には路面店をオープンし、年内に3〜4店の出店を予定している。「キャス キッドソン」は年齢関係なく愛される世界観を持つ。その人たちのライフスタイルに寄り添うブランドにしていきたい。

WWD：25年は新プロジェクトがめじろ押しだ。

鈴木：24年11月にブランドサイトとECサイトを統合し、12月にはアプリをリニューアルした。引き続き利便性のいい場所に130店舗を構えることを生かしたOMOを強化し、お客さまの買い物の煩わしさを解消する。また、2月にはルミネエスト新宿で「ケアベア™」のポップアップイベントを開催する。これまでも製品を並べたボップアップはあったが、よりエンタメ性のあるショップになるので期待してほしい。「プラザ」はほかにも「バーバパパ」や「スポンジ・ボブ」など魅力的なキャラクターの国内ライセンスを持つ。これらのオフィシャルストアは今年中に挑戦したい。

WWD：業績が絶好調の中、見えてきた課題は？

鈴木：1番は人材の確保。中途でも採用していき、業績が好調なことから昨年はグループ全体で社員に還元した。社員からの海外出張申請に「NO」と言ったことはない。現地に行って何か持ち帰ろう、それを仕事や店に生かそうという気持ちと体験は何にも変えられない。そんな社員とともに、さらなる可能性に突き進んでいきたい。

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PROFILE: 藤田智美／社長

PROFILE: （ふじた・ともみ）東京理科大学薬学部卒業後、1999年に住商リテイルストアーズ（現トモズ）に入社。調剤、店舗業務を経て化粧品バイヤーを務める。化粧品全般のMD業務に加え、プライベートブランドの企画開発、ラグジュアリーコスメセレクトショップ「インクローバー」などの新規業態開発・運営、マネジメントと幅広い経験を積む。2020年4月にmshに入社し、同年7月から現職 PHOTO : SHUNICHI ODA

mshは2024年、10周年を迎えたミネラルコスメブランド「タイムシークレット」の新施策が奏功し、好調な年となった。シリーズ累計2700万本（08年9月〜24年11月）を突破した主力アイメイクブランド「ラブ・ライナー」はフランス進出を果たしたほか、「アットコスメ ベストコスメアワード2024」で殿堂入りを果たすなど勢いが衰えず、売上高の更新に貢献している。

銭湯やVTuberとの
コラボレーションを果敢に挑戦

WWD：売上高と利益が過去最高を達成した23年に対し、24年の実績は？

藤田智美社長（以下、藤田）：「ラブ・ライナー」は22年にリフィル対応の製品にリニューアルし、話題を喚起した。リフィルが定着したことから24年は楽観視できなかったが、「タイムシークレット」が10周年を迎え、さまざまな施策を実施したことで多くのお客さまから支持を得て過去最高を更新できた。

WWD：「タイムシークレット」ではどんな施策を行ったか。

藤田：同じく10周年を迎えた5人組男性アーティスト、Da-iCEとコラボレーションした。男性アーティストと本格的にコラボするのは初めてで、撮り下ろしビジュアルを使用したオリジナルディスプレイとオリジナルパッケージを店頭展開したほか、渋谷駅では広告を掲出、東京と大阪ではラッピングバスを走らせた。また、10月10日からのキャンペーン初日が「銭湯の日」であることにちなみ、西新井にある創業80年の老舗銭湯「堀田湯」とコラボレーションし、暖簾や内装を「タイムシークレット」仕様にしたり、製品を試せるスペースを設けたりするなどして、5日間で2717人に来場いただいた。公式Xやインスタグラムのフォロワー数も2000以上増え、見込み以上の反響を得ることができた。

WWD：VTuberともコラボレーションした。

藤田：VTuberユニット「エデン組」のファン層との親和性が高いことから、「タイムシークレット」のフェイスパウダーと「ラブ・ライナー」のリキッドアイライナーでコラボレーションした。渋谷ではポップアップイベントと先行販売を行い、公式オンラインサイトでは受注販売をした。当社は以前「あんさんぶるスターズ！!」のKnightsとコラボレーションを行っており、推し活と紐づいた企画がファンの熱量や購買意欲に与える大きな影響を実感していた。今回もファンに喜んでもらえる企画を大切にしたいと考え、ビジュアルは本コラボレーション用に全て描き下ろしてもらった。製品に合わせてアイライナーが引かれているなどデザインが微妙に異なるように描いていただき、ファンが細かな違いを発見して楽しんでくれたようだ。受注販売にした結果、注文から手元に届くまでに半年ほどを要する形となったが、「転売の心配がなく安心して購入できる」と多くの顧客に好評を得た。

WWD：コラボレーションの効果とは。

藤田：どのブランドも時間と共にユーザーの年齢が上がり、新客獲得が課題になる。こうした施策を通してティーン向けの雑誌で話題にあがったり、若年層向けのベストコスメで賞をいただいたりで新客が流入している。

WWD：「ラブ・ライナー」は24年4月にフランスのル・ボン・マルシェに出店した。

藤田：本格参入は26年の春を目指すが、テスト期間として製品を知ってもらうことから始めている。フランスではアイライナーを使わない人も多いが、製品の説明を受けると複数本を購入する人も多い。フランスでのニーズを探りながら本格ローンチまでに調整する。アメリカとフランスに拠点があるクリエイティブエージェンシーと契約し、マーケットに入り込む狙いだ。日本の職人が作った筆など評価されている品質は変えずに、パッケージをローカライズする準備を進めている。

WWD：24年12月には公式オンラインサイトのリニューアルも行った。

藤田：これまで大手ポータルサイトで非公式の出品が見られたが、23年後半から転売出品者を排除して公式出店をスタートした。また、若年層の利用が多いQoo10にも公式ショップをオープン。ただ、やはり自社の公式オンラインストアは得られる顧客情報も多い。公式オンラインストア開設から時間もたち、ブランド数も増えてきたので操作性の改善のため、初めてリニューアルを行った。お客さまと直接コミュニケーションが取れる場所なので大切にし、自社で販売網を持っていることを生かしていきたい。

WWD：25年に見据える可能性とは。

藤田：25年は売り上げのコアになっている「ラブ・ライナー」をさらに強化していきたい。今はアイライナーが一番売れているカテゴリーだが、マスカラやアイブロウなどの製品も独り立ちできるように注力する。また、今春には2年以上温めてきた大きなブランドがデビューするので期待してほしい。24年から欧米へのチャレンジを掲げているが、当社の製品に限らず日本の化粧品はメード・イン・ジャパンとして世界に発信できるものだと感じている。そうした中で「ラブ・ライナー」を世界で通用するブランドに育てていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

『健康と美容の相談ができる店』

健康あっての美容なので、正しい情報のもとに賢くエイジングできるように、ウェルビーイングとビューティを合体させた店を作りたい。日々の生活を快適にするためのサービスの提供や加齢の悩みなどを気軽に相談できる場所が理想だ。

COMPANY DATA

エムエスエイチ

2008年にアイメイクブランド「ラブ・ライナー」を立ち上げ、化粧品や雑貨の企画・販売、輸出入、海外ブランドの輸入代理を手掛ける。ミネラルコスメブランド「タイムシークレット」やニューヨーク発のスキンケアブランド「スーパーエッグ」など、現在8ブランドを展開。社名は「make someone happy（いつも誰かをハッピーに）」の頭文字から取り、幸せが循環する社会の実現を目指す

TEXT：MIKI IRIMAJIRI

msh
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問い合わせ先
msh
0120-131-370

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PROFILE: 藤田智美／社長

PROFILE: （ふじた・ともみ）東京理科大学薬学部卒業後、1999年に住商リテイルストアーズ（現トモズ）に入社。調剤、店舗業務を経て化粧品バイヤーを務める。化粧品全般のMD業務に加え、プライベートブランドの企画開発、ラグジュアリーコスメセレクトショップ「インクローバー」などの新規業態開発・運営、マネジメントと幅広い経験を積む。2020年4月にmshに入社し、同年7月から現職 PHOTO : SHUNICHI ODA

mshは2024年、10周年を迎えたミネラルコスメブランド「タイムシークレット」の新施策が奏功し、好調な年となった。シリーズ累計2700万本（08年9月〜24年11月）を突破した主力アイメイクブランド「ラブ・ライナー」はフランス進出を果たしたほか、「アットコスメ ベストコスメアワード2024」で殿堂入りを果たすなど勢いが衰えず、売上高の更新に貢献している。

銭湯やVTuberとの
コラボレーションを果敢に挑戦

WWD：売上高と利益が過去最高を達成した23年に対し、24年の実績は？

藤田智美社長（以下、藤田）：「ラブ・ライナー」は22年にリフィル対応の製品にリニューアルし、話題を喚起した。リフィルが定着したことから24年は楽観視できなかったが、「タイムシークレット」が10周年を迎え、さまざまな施策を実施したことで多くのお客さまから支持を得て過去最高を更新できた。

WWD：「タイムシークレット」ではどんな施策を行ったか。

藤田：同じく10周年を迎えた5人組男性アーティスト、Da-iCEとコラボレーションした。男性アーティストと本格的にコラボするのは初めてで、撮り下ろしビジュアルを使用したオリジナルディスプレイとオリジナルパッケージを店頭展開したほか、渋谷駅では広告を掲出、東京と大阪ではラッピングバスを走らせた。また、10月10日からのキャンペーン初日が「銭湯の日」であることにちなみ、西新井にある創業80年の老舗銭湯「堀田湯」とコラボレーションし、暖簾や内装を「タイムシークレット」仕様にしたり、製品を試せるスペースを設けたりするなどして、5日間で2717人に来場いただいた。公式Xやインスタグラムのフォロワー数も2000以上増え、見込み以上の反響を得ることができた。

WWD：VTuberともコラボレーションした。

藤田：VTuberユニット「エデン組」のファン層との親和性が高いことから、「タイムシークレット」のフェイスパウダーと「ラブ・ライナー」のリキッドアイライナーでコラボレーションした。渋谷ではポップアップイベントと先行販売を行い、公式オンラインサイトでは受注販売をした。当社は以前「あんさんぶるスターズ！!」のKnightsとコラボレーションを行っており、推し活と紐づいた企画がファンの熱量や購買意欲に与える大きな影響を実感していた。今回もファンに喜んでもらえる企画を大切にしたいと考え、ビジュアルは本コラボレーション用に全て描き下ろしてもらった。製品に合わせてアイライナーが引かれているなどデザインが微妙に異なるように描いていただき、ファンが細かな違いを発見して楽しんでくれたようだ。受注販売にした結果、注文から手元に届くまでに半年ほどを要する形となったが、「転売の心配がなく安心して購入できる」と多くの顧客に好評を得た。

WWD：コラボレーションの効果とは。

藤田：どのブランドも時間と共にユーザーの年齢が上がり、新客獲得が課題になる。こうした施策を通してティーン向けの雑誌で話題にあがったり、若年層向けのベストコスメで賞をいただいたりで新客が流入している。

WWD：「ラブ・ライナー」は24年4月にフランスのル・ボン・マルシェに出店した。

藤田：本格参入は26年の春を目指すが、テスト期間として製品を知ってもらうことから始めている。フランスではアイライナーを使わない人も多いが、製品の説明を受けると複数本を購入する人も多い。フランスでのニーズを探りながら本格ローンチまでに調整する。アメリカとフランスに拠点があるクリエイティブエージェンシーと契約し、マーケットに入り込む狙いだ。日本の職人が作った筆など評価されている品質は変えずに、パッケージをローカライズする準備を進めている。

WWD：24年12月には公式オンラインサイトのリニューアルも行った。

藤田：これまで大手ポータルサイトで非公式の出品が見られたが、23年後半から転売出品者を排除して公式出店をスタートした。また、若年層の利用が多いQoo10にも公式ショップをオープン。ただ、やはり自社の公式オンラインストアは得られる顧客情報も多い。公式オンラインストア開設から時間もたち、ブランド数も増えてきたので操作性の改善のため、初めてリニューアルを行った。お客さまと直接コミュニケーションが取れる場所なので大切にし、自社で販売網を持っていることを生かしていきたい。

WWD：25年に見据える可能性とは。

藤田：25年は売り上げのコアになっている「ラブ・ライナー」をさらに強化していきたい。今はアイライナーが一番売れているカテゴリーだが、マスカラやアイブロウなどの製品も独り立ちできるように注力する。また、今春には2年以上温めてきた大きなブランドがデビューするので期待してほしい。24年から欧米へのチャレンジを掲げているが、当社の製品に限らず日本の化粧品はメード・イン・ジャパンとして世界に発信できるものだと感じている。そうした中で「ラブ・ライナー」を世界で通用するブランドに育てていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

『健康と美容の相談ができる店』

健康あっての美容なので、正しい情報のもとに賢くエイジングできるように、ウェルビーイングとビューティを合体させた店を作りたい。日々の生活を快適にするためのサービスの提供や加齢の悩みなどを気軽に相談できる場所が理想だ。

COMPANY DATA

エムエスエイチ

2008年にアイメイクブランド「ラブ・ライナー」を立ち上げ、化粧品や雑貨の企画・販売、輸出入、海外ブランドの輸入代理を手掛ける。ミネラルコスメブランド「タイムシークレット」やニューヨーク発のスキンケアブランド「スーパーエッグ」など、現在8ブランドを展開。社名は「make someone happy（いつも誰かをハッピーに）」の頭文字から取り、幸せが循環する社会の実現を目指す

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PROFILE: 室賢治／社長

PROFILE: （むろ・けんじ）1965年生まれ、大阪府出身。武蔵野美術大学造形学部空間演出デザイン学科を卒業後、89年に三越に入社して店舗デザイン部に配属。2015年にGARDEに入社し、16年から香港駐在を経験。22年1月に現職に就任し、ラグジュアリーブランドの店舗やホテル、オフィスのデザイン、国内外の大型百貨店の全館デザインを手掛けるBtoBカンパニーGARDEの成長をけん引 PHOTO：SHUHEI SHINE

GARDE（ギャルド）はラグジュアリーブランドや百貨店、ホテル、オフィスなどの空間デザインとブランディングを手掛ける企業。特にラグジュアリーブランドの店舗設計においては国内トップシェアを誇り、世界11都市に事業拠点を構える。2025年に創業40周年を迎えた。

25年夏、西武池袋本店の
改装オープンも手掛ける

WWD：自社の強みをどう分析しているか。

室賢治社長（以下、室）：世界の一流企業と数多く取引しており、信頼を得ている点が強みだ。ファッションでは、いわゆる3大コングロマリットを中心にインポートラグジュアリーブランドの店舗設計を80ブランド以上手掛けており、日本でトップシェアを誇っている。24年は新たな海外トップブランドとの新規契約もあり、可能性がより広がった。ほかにもGAFA系企業のオフィス、世界大手ホテルチェーン、レジデンスなどの内装設計を手掛けている。

WWD：シェアナンバーワンを維持する秘訣は。

室：ラグジュアリーブランドは、ジャパン社および本国のヘッドクオーターと信頼関係を築くこと。そのために常々意識していることが、顧客第一の姿勢とサービスのクオリティー向上だ。一流企業はジャンルを問わず、クオリティーを維持することが彼らのブランディング向上に何よりも直結する。当社は語学力と技術力に長けた少数精鋭のスタッフで、クオリティーを高めることを徹底している。

WWD：世界11都市に拠点があることも大きな特徴だ。

室：アジアから北米、欧州、中東まで主要都市にオフィスを構えている。24年11月には新たにインドネシアのジャカルタに拠点を作った。現地の建築事務所との提携で始動し、すでに依頼がかなり増えている。中国経済がここ1〜2年減速している一方で、コロナ禍以前から力を入れているASEANには大きな可能性を感じている。個人の消費意欲が高く、再開発投資案件も多い。

WWD：空間デザインにおいて重視していることは。

室：日本のミニマリズムの哲学だ。特に商業の空間においては、環境が語りすぎると本来の主役である商品が死んでしまう。ホテルも装飾過多は疲れるし、最近は長期滞在が主流なので、なおさら宿泊客の心を整えるミニマルな空間とホスピタリティーが求められている。機能性を残しながらミニマリズムを追求して削ぎ落とすアプローチは、技術力がないと安っぽくなってしまうため、難易度が高い。だからこそ、われわれの武器になっている。

WWD：24年の業績を振り返ると。

室：かなりの増収増益を達成した。多くのブランドが出店を加速し、さらにトップブランドは大型化と路面化が顕著だったことがその要因。売り上げ好調を背景に各社出店意欲が旺盛だったが、この傾向は日本に限られており、訪日客の恩恵に依る部分も大きい。日本人の購買が伴っていない状況を危惧しているブランドも少なくない。百貨店も本店や旗艦店の売り上げが絶好調のため、ブランド店舗の増床案件が続いた。25年も当社の業績は堅調が続くと見ているが、デベロッパーは建築コスト高騰で新規開業や改装を絞っている。楽観はしていない。

WWD：西武池袋本店の25年夏の改装オープンが業界内外で大きな話題だが、同店の設計も手掛ける。

室：西武池袋本店は内外装を担当している。私自身が百貨店の店舗デザイン部出身のため、百貨店の改装や出店は得意分野の1つ。これまで阪急うめだ本店の大規模改装や寧波阪急の立ち上げなどもご一緒してきた。VIPルームなど、顧客向けサロンの案件依頼も引き続き多い。

WWD：この1月には、新規事業としてニューヨークにアートギャラリーも開設した。その意図は。

室：創業40周年を記念する事業の一つとして、チェルシーに常設のギャラリーをオープンした。当社は空間デザインを本業としつつ、アーティスト支援にもこれまでも力を注いできた。09年には建築家やアーティストの社会的地位向上を目指した非営利団体ADF（青山デザインフォーラム）を設立し、創作活動をサポート。ホテルやレジデンスを設計する際、数多くのアートを施主に購入してもらうこともあり、現代アーティストとのネットワークが構築できている。ニューヨークに新設したギャラリーを通して、施主と作家をつなぐ場を提供したい。（観光名所でもある空中庭園の）ハイラインに直結する好立地で、240㎡のスペースにコンテンポラリーアートを展示する。このエリアはアジアの若手コンテンポラリーアーティストに限定したギャラリーが少なく、チャンスがあると期待する。ホテルやレジデンスだけでなく、ファッションブランドからも店内を飾るアートの問い合わせは多く、本業との親和性が高い事業だ。

WWD：改めて、25年の注力ポイントや戦略は。

室：空間デザインにおいては、長年仕込んできた大きなビジネスがいよいよお披露目できそうだ。ブランド店舗の大型化の流れは24年と同様に続くと見ている。取引先に対して顧客満足度を高め、ブランド価値向上に貢献して収益を上げていく。また、当社の認知度を上げる努力も強める。人材不足がますます深刻になる中で、人や働く環境に投資し、ここで働きたいとより強く思ってもらえる企業の姿を目指していく。

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PROFILE: 岡田敏／社長

PROFILE: （おかだ・さとし）1960年富山県生まれ。82年、小杉産業（現コスギ）に入社。90年クイーポに入社。経理部・総務部配属後、営業本部長を経て、2009年に社長就任。岡田國久・創業者の意志を受け継ぎ、ファッションとエコロジーの融合を軸とした経営を行う　PHOTO：KAZUO YOSHIDA

国内バッグメーカーの大手クイーポは、ライセンスビジネス全盛だった1990年代にオリジナルブランド「ゲンテン」をスタート。エコとファッション性を両立したブランドは、ビジネスモデルにおいても、ソーシャルグッドなブランディングにおいても先駆的存在となった。そんな会社が見通す、2025年のバッグ業界、そして会社の姿とは？

ライセンス、インポート、オリジナルの3本柱に
OEMやODMの機能を拡充

WWD：バッグ業界、そしてクイーポの2024年は？

岡田敏社長（以下、岡田）：市場の二極化はますます進行し、売れるアイテムも多様化が進んでいる。バッグ業界は、企業やブランドごとの好不調が鮮明になっている印象だ。クイーポは新事業の推進に伴う新しい顧客の獲得と、既存事業の活性化で、売り上げは23年に比べて2ケタ増。為替も含めて外部環境は厳しいが、アフターコロナは成長を続けている。コロナ禍で推進したDXと職務の効率化で、構造改革やブランド・販路の見直しを進めることができた。当時から百貨店の平場が将来的に減ることは予測していたので、直営の強化とオリジナルブランド「ゲンテン」の活性化、そしてECを含むDXに取り組んできた。今の売り上げは、百貨店で全体の半分、直営店で2割、ECで2割、そのほかの事業で1割だ。

WWD：かつての主力だったライセンスブランドも堅調か？業界全体では、残存者利益を奪い合っている印象だ。

岡田：一世を風靡した「ユナイテッド カラーズ オブ ベネトン」で、我々はライセンスビジネスの良さも怖さも知った。今はいずれも順調だ。四半世紀以上続ける「アナ スイ」や「ダックス」は、企画担当者が独創性やクリエイティビティーを追求する一方で販売員の声を聞き、同質化することなく独自性を保っている。一方の「クレイサス」は、完全にマーケットイン。「今、求められているもの」を常に研究して、我々のモノ作りで品質を担保している。「ランバン オン ブルー」は、ランバン グループと提携する伊藤忠商事がブランドを育み、ライセンシー各社と共に元気だ。

WWD：とはいえ、かつて販路の中心だった百貨店の平場は減少している。

岡田：それでも地方などに目を向ければ、平場を大事にしている百貨店は今も多い。だが百貨店が消滅した県が増えていることを考えると、今後は専門店と深く取り組んだり、インポーターのように自社ブランドを集積したセレクト業態などを検討したりの必要があるだろう。

WWD：インポーターとしての役割も加速している。

岡田：「ゲラルディーニ」は、軽量素材中心だが、しっかり戦えている。軽くて扱いやすい“ソフティ”のバッグは、高齢社会が進行する中でますます重要になるだろう。レザーアイテムも売れており、今年はすでに2店舗の拡大が決まっている。「フォレ・ル・パージュ」は18世紀からの歴史と、アイコニックな“エカイユ”のモチーフでインバウンドに人気。東南アジアのファンが日本橋三越本店に大挙してくださっている。韓国ブランドの「ジョセフアンドステイシー」で20代を、「RSVP」で30代の高感度層を捉えたい。今後も新たな年齢層にリーチできそうな、独特の素材を使ったブランドがあれば、積極的にインポートしたい。ゆくゆくはインポートブランドを集積して、新しい時代の百貨店のコーナーを作りたい。

WWD：インポートが主体の平場は、7万〜10万円くらいのバッグを欲する百貨店の需要に応えそうだ。

岡田：構造改革の一環で、インポートブランドを担う事業部が立ち上がっている。

WWD：「ゲンテン」は、昨年25周年を迎えた。

岡田：日本にサステナブルなんて言葉がない頃から、エコロジーとファッションの両立を目指してきた。幸い、得意先が早々に賛同して下さって、ナイロンバッグ全盛の時代、若い世代には新鮮で、年配にはなつかしいバッグとして支持を集めた。タンニンなめしのレザーの研究を続け、「経年変化」という言葉を使った第一人者だと自負している。先代の岡田國久は常々、「『ゲンテン』で大海に波紋を投げかけたい」と話していた。エコロジーという言葉はサステナブルに変わったが、結果彼の言葉通り、世の中の多くのブランドは地球環境とファッション性を両立するようになった。上代を抑えるために構えたタイの自社工場を含め、25年前からサステナブルなブランドとして先行投資してきた「ゲンテン」を日本発信のラグジュアリーブランドにしたい。海外のラグジュアリーブランドに絶対勝てないのは、歴史だけ。それ以外は、「ゲンテン」ならではのラグジュアリーを定義して、課題を一つずつクリアしていけば、絶対に勝てると思っている。付加価値を追求して高価格帯の商品を作ったり、環境意識が高い若い世代にアピールしたりの努力を続け、「ゲンテン」を常に輝きを持ったブランドに誘いたい。

WWD：ライセンス、インポート、そしてオリジナル、数千円から十数万円まで、さまざまなブランドを取り扱う。

岡田：目指すのは、バッグのディストリビューター。ここにOEM、ODMの機能も加え、バッグのことならクイーポに相談しようという存在になりたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

『先代が夢見たゲンテン村』

先代が夢見つつも形にできなかった「ゲンテン村」の準備を進めたい。美術館や博物館を周り感性を磨いて、次の3代目が「ゲンテン村」を実現できる土台を作る。

COMPANY DATA

クイーポ

創業は1965年。ハンドバッグを中心としたファッションアイテムの企画・製造・販売を手掛け、創業60周年を迎えた。70年代には日本で初めてライセンスというビジネススタイルを始め、80年代からは数々のブランドと契約を結んで日本のバッグシーンをリードした。現在は「ゲンテン」などのオリジナルと、「アナ スイ」をはじめとしたライセンスブランドのほか、「フォレ・ル・パージュ」や「RSVP」「ジョセフアンドステイシー」などのインポートブランドを扱いタイに自社工場を構える。従業員数は200人

クイーポ
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問い合わせ先
クイーポ（代表）
03-3268-9111

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PROFILE: 祢冝裕貴／CEO

PROFILE: （ねぎ・ひろき）1978年6月28日生まれ、大阪府出身。関西学院大学大学院の経営戦略科を修了。新聞社の広告局で勤務し、ファッションイベントの運営や協賛営業、大手流通会社の広告営業を担当した。その後PR企業に転職し、CMをはじめとするメディア戦略や、タレント・モデルとの商品開発コンサルティング業に従事。2012年にジュエリーブランド「ステラハリウッド」を創業し、21年にエスモードアートを設立した PHOTO : MARIKO KOBAYASHI

表参道に実店舗を構えるジュエリーブランド「ステラハリウッド」とビーガンフードショップ「ザ ビー（THE_B）」が、20～40代の女性を中心に支持を集めている。これらを手掛けるのは、2021年創業のエスモードアート。祢冝裕貴CEOは「人を笑顔にするtoCビジネスがしたい」と話す。

ジュエリーとフードに次ぐ
基幹ブランドの開発目指す

WWD：エスモードアート創業の経緯は？

祢冝裕貴CEO（以下、祢冝）：私は当社を立ち上げる以前、新聞社に広告営業として勤務したり、ファッションアイテムを扱うPR企業に所属したりしていた。どちらもtoBビジネスであり、「お客さまに直接アプローチできる事業を行いたい」という思いが高まっていたところ、ジュエリー市場に詳しい知人と共に「ステラハリウッド」をスタートした。そこから程なくしてサラダボウルやアサイーボウルを提供するカフェ「ザ ビー」もオープンし、これらを取りまとめる会社としてエスモードアートを設立した。“心身共に豊かに暮らせる社会を実現する”をミッションにしており、社名の「エス」にはソーシャルグッドなことをしたいという思いを込めて、“サステナブル”“ソーシャル”“ソリューション”などの頭文字「S」を盛り込んだ。

WWD：「ステラハリウッド」「ザ ビー」以外の事業は？

祢冝：アーティストやインフルエンサーが、アクセサリーや香水の新規ブランドを立ち上げる際のサポートもしている。そのほか、オリジナルのスキンケアブランド「ベグスキン」の企画販売や、韓国アパレルブランド「ビバスタジオ」の代理店業務を行う。

WWD：会社としての強みは？

祢冝：ファンマーケティングだ。人々は今、“誰から買うか”を重要視している。「商品の背景にいる人にどれほど共感を持てるか？」が消費者にとって購買の決め手になるし、共感を誘うアーティストやインフルエンサーをブランドの“顔”とすることで、彼らに納得度の高いショッピング体験を提供できる。私自身、広告やPRの現場にいたので、どんなアーティストやインフルエンサーが今、影響力が大きいのかは、自然に追えている。当社の社員も、ブランドとの親和性が高い魅力あふれるインフルエンサーを発掘することを得意としており、これまでに多くの協業を実施してきた。例えば「ステラハリウッド」では、24年のホリデーはジェンダーレスなイメージを打ち出したいと考え、ネットフリックスシリーズ「ボーイフレンド」で人気に火が付いた同性カップルのダイシュン（中井大＆中西瞬）とコラボジュエリーを発売し、良い反響を得た。気兼ねなく提案したり、最近のトレンドなどについて意見をかったつに交換したりできる自由な社風も相まって、社員からの意見を吸い上げられている。23年3月にスタートした俳優の高橋文哉さんプロデュースのアクセサリーブランド「ブランク スペース」のように、こちらからブランド立ち上げを提案して、協業することもある。

WWD：業績は順調か？

祢冝：設立から10年以上がたつ「ステラハリウッド」は、堅調に売り上げを伸ばしてきた。卸はほとんど行わず、直営店とECで直販することによって、ブランドイメージと流通をコントロールし、少しずつ成長できる状態を作っている。映画のヒロインのように身に着ける人を輝かせるアクセサリーというコンセプトで、特にシェルパールのアイテムが人気。価格以上に見える品質とデザインのバランスが支持される要因と考えている。今後20年、30年続くブランドに育てるためには、お客さまに飽きられない状態を作る必要がある。フレグランスなど、カテゴリーを増やすことも検討している。「ザ ビー」もアサイーボウルブームを追い風に、店舗には連日行列ができており好調だ。24年12月には中目黒に2号店をオープンした。アサイーペーストなどECでの販売を強化する。食事は心身の健康を作る。お客さまに笑顔で過ごしてもらいたいと願っている。

WWD：現在の課題は？

祢冝：社員のお客さまに対する意識をさらに高めることだ。「ステラハリウッド」はECの売り上げ割合が大きく、直接顧客と接する機会が限られている。多くのお客さまに商品を手に取っていただいているにもかかわらず、その実感が持ちづらく、社員が顧客視点に立って考えることが難しいと感じている。

WWD：今後の展望は？

祢冝：現在の基幹ブランドを成長させながら、新事業の種まきを行う。具体的に25年に実施したいのは、サステナブルでウェルビーイングなブランドのローンチだ。人を笑顔にするためには、ウェルビーイング領域の強化が欠かせない。快適な生活をサポートできる着心地のよいアパレルアイテムを開発したい。また、ゆくゆくはアジア市場を中心に海外進出をしたいと考えている。韓国がエンタメやファッションの分野で勢いづいているように、日本も負けていられない。ただ、当社は、ビジネスの急成長に重きを置いていない。ゆっくり着実にお客さまのニーズに応えた上で、心身共に豊に暮らせる社会の輪を海外市場にも広げていきたい。

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PROFILE: 庭崎紀代子／社長

PROFILE: （（にわさき・きよこ）1986年に服部セイコー（現セイコーグループ）に入社。2001年からセイコーウオッチにて、主力ブランドである「グランドセイコー」などのグローバル・マーケティングを牽引。20年以降は、セイコーグループおよび和光の役員として、セイコーハウスを発信拠点とするグループのブランディング施策をリードするほか、和光の成長戦略策定とその推進に深く携わる。23年11月から現職 PHOTO : MIKA HASHIMOTO

セイコーグループの傘下にあり、セイコーのラグジュアリーウオッチ「グランドセイコー」をはじめ、時計・宝飾品やアパレル、革製品、室内用品、食品を幅広く取りそろえる和光。銀座4丁目交差点に面し、銀座のランドマーク的存在でもある。2023年に社長に就任し、地階を「アーツアンドカルチャー」フロアにリニューアルするなど、歴史と伝統ある和光に変革をもたらしてきた庭崎紀代子社長に話を聞く。

WWD：和光の社長に就任して1年。2024年はどんな年だったか。

庭崎紀代子社長（以下、庭崎）：総じて大変好調な1年だった。訪日外国人客の増加を背景に、和光にも海外からのお客さまがかなり増えている。国内のお客さまの売り上げも増加しているが、伸び率としてはインバウンド売り上げの方が若干高い。「グランドセイコー」などのウオッチはもちろん、近年注力している「アショカダイヤモンド」など、高額ジュエリーも好調に推移している。ファッションもオリジナル商材を増やしていて、レザーアイテムや、シーンに合わせて自由な組み合わせでコーディネートを楽しめるウィメンズアパレル「ニュークローゼット」も売り上げを伸ばしている。加えて、7月にリニューアルした地階の「アーツアンドカルチャー」フロアが20〜40代の新しいお客さまを呼び込み、和光の新たな入り口になっている。

WWD：地階のリニューアルに象徴される和光の変革はどのような経緯で進んだのか。

庭崎：和光は、お客さまと共に歳を重ね、危機感を抱いていた。ブランドは常に進化する必要がある。社内には変革に対する心配の声や抵抗もあったが、結果的に、コロナ禍が変革の直接的なきっかけとなった。銀座から人が消え、店舗を閉めざるを得ない期間に、前任の石井俊太郎（現・セイコーミュージアム 銀座館長）と「新たな和光像」について議論を重ねることができた。

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PROFILE: 坂下秀憲／社長

PROFILE: （さかした・ひでのり)1976年2月3日生まれ、千葉県出身。2001年に中央大学大学院の理工学研究科修士課程を修了後、同年にミルボンに入社。マーケティング部商品企画課や経営企画室マネージャーなどを経て、10年にミルボンUSAの社長に。帰国後18年に経営戦略部長に就任し「milbon:iD」の立ち上げに関わる。22年に取締役 経営戦略部長・コスメティクス企画・情報企画担当に就任、24年1月から現職 　PHOTO : SHUNICHI ODA

サロン専売化粧品最大手のミルボン社長に坂下秀憲氏が就任して1年。自ら立ち上げた「milbon:iD」やスマートサロンなどの製品販売に関するインフラ整備、新たな教育コンテンツの導入などによって、美容師と美容室の付加価値創造を支援する。

付加価値向上、インフラ整備、ビューティソムリエの3つで
客数減少時代の成長戦略を描く

WWD：就任1年目に注力したことは?

坂下秀憲社長（以下、坂下）：24年は初心者マークをつけて、二度と経験できない社長1年目を過ごした。創業者や先代の社長同様に行ったのは市場を回ること。国内外のサロン訪問300店、取引会社訪問30社、投資家面談30回、採用の最終面接100人以上を行った。これは毎年のレギュラーだが、さらに24年は全国20の営業所を回り、フィールドパーソン（営業・以下、FP）とわれわれの強みと課題についてディスカッションした。その結果、課題は社内にあることがよく分かった。これは5、10年後も同じかもしれないが、課題を現場と経営陣が共有し理解することが大切。社長2年目は他の部門でも同じことをやる。その積み重ねが自らの思考となり、社長としての使命感となる。

WWD：ディスカッションから見えてきた強みと課題は?

坂下：各自が個店対応し、課題を聞き出し、それを解決するのが弊社の営業スタイル。このやり方は時間がかかる面もあるが、うちの強みでもある。FP同士の会話の中で、担当美容室の入社1、2年目のスタッフの名前が出てくるのは、BtoBでも一般的な会社ではなかなかないと思う。一方で、教育担当の女性社員が結婚してからも仕事を続けるのが難しいという声も。今年はその課題を解決しつつ弊社の強みも出せる入店教育に力を入れる。

WWD：入店教育とは？

坂下：通常、美容室は閉店後に講習会などを開くことが多いが、営業時間中に入店して店の隅で講習やアドバイスを行う。海外では普通だが、日本では浸透していない。お客さまに実際に接している営業時間中だからこそ課題が発見できるし、その課題を解決することもできる。最近はヘアカラーを学ぶのもオンライン講習が主流。効率はいいが、アウトプットの検証ができない課題が残る。以前はそれを閉店後に行っていたが、働き方改革や家庭を持つ美容師が増え、残業が難しくなった今、営業時間中の入店教育はそれらを解決する方法だ。すでにやり始めているが、あらためて言語化して年始に発表し、多くの賛同を得た。結果的に美容室の業務メニューの付加価値向上となる。

WWD：好調な業績をけん引した製品は？

坂下：うねり毛髪に悩む人向けのアウトバストリートメント「エルジューダ（ELUJUDA）」の“フリッズフィクサー”が、画期的な製品としてヒットした。韓国の艶髪ブームが追い風となったため、今年は韓国の人気美容室と組んだ韓流ヘアのセミナーやコンテンツ発信も計画している。美髪への関心の高まりからスカルプケアにも注目が集まり、「オージュア（AUJUA）」の“プレセディア”も好調だった。オーガニックブランド「ヴィラロドラ（VILLA LODOLA）」のヘアカラー人気も根強く、付加価値向上に貢献している。

WWD：今後の美容室経営は厳しいという見方もある。

坂下：人口減少によって客数が減れば集客コストが高まり、働き手が減れば採用コストが高まる。さらにインフレで全てのコストが上がると予測できる。そういう時代に採るべき戦略は、業務メニューに高い付加価値をつけてプライシング力を高めること。先ほど話した入店教育もその支援の一つだ。できる挑戦はまだある。

WWD：その変化に対応しようとする美容室も多い。

坂下：そういった美容室に寄り添っていきたい。公式オンラインストア「milbon:iD」然り、スマートサロン然り、弊社の戦略がそうなっている。これは未来に向けた成長戦略であり、製品販売を最大化するためのインフラだ。「milbon:iD」は契約美容室がストア内にECサイトを出店し販売するもので、売り上げは美容室に計上され、サイト運営や物流業務を弊社が受託する。現在、会員数87万人で流通金額は43億円となり（24年12月現在）、昨年に比べ約6億5000万円増となっている。また、ミルボン社員やゲストが出演するライブコマースも、年間1億8000万円の流通金額と貢献した。お客さまが美容室内で手軽にサロン専売品を手に取り体験できるスマートサロンは50都市62店舗となった。今年はスマートサロンの交通広告の出稿なども考えている。

WWD：新たな試みが成功する美容室の要因は？

坂下：それらのインフラは整えたが、成長戦略の主役はあくまで美容師。力を発揮してもらうための美容師育成制度「ビューティソムリエ」を展開している。これは、技術、製品知識、提案力、カウンセリング力などを総合的に取得していることを認定するもので、今年もその育成に注力する。価格競争は根本的な解決策にはならないため、いずれ終焉するだろうし、プライシング力がなければ美容室経営は立ち行かなくなる。業務の付加価値向上、製品販売のインフラ整備、主役となるビューティソムリエ、この3つがそろうことで、客数減少時代の成長戦略が描ける。その成長戦略を美容室と共に進めていく。

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PROFILE: 坂下秀憲／社長

PROFILE: （さかした・ひでのり)1976年2月3日生まれ、千葉県出身。2001年に中央大学大学院の理工学研究科修士課程を修了後、同年にミルボンに入社。マーケティング部商品企画課や経営企画室マネージャーなどを経て、10年にミルボンUSAの社長に。帰国後18年に経営戦略部長に就任し「milbon:iD」の立ち上げに関わる。22年に取締役 経営戦略部長・コスメティクス企画・情報企画担当に就任、24年1月から現職 　PHOTO : SHUNICHI ODA

サロン専売化粧品最大手のミルボン社長に坂下秀憲氏が就任して1年。自ら立ち上げた「milbon:iD」やスマートサロンなどの製品販売に関するインフラ整備、新たな教育コンテンツの導入などによって、美容師と美容室の付加価値創造を支援する。

付加価値向上、インフラ整備、ビューティソムリエの3つで
客数減少時代の成長戦略を描く

WWD：就任1年目に注力したことは?

坂下秀憲社長（以下、坂下）：24年は初心者マークをつけて、二度と経験できない社長1年目を過ごした。創業者や先代の社長同様に行ったのは市場を回ること。国内外のサロン訪問300店、取引会社訪問30社、投資家面談30回、採用の最終面接100人以上を行った。これは毎年のレギュラーだが、さらに24年は全国20の営業所を回り、フィールドパーソン（営業・以下、FP）とわれわれの強みと課題についてディスカッションした。その結果、課題は社内にあることがよく分かった。これは5、10年後も同じかもしれないが、課題を現場と経営陣が共有し理解することが大切。社長2年目は他の部門でも同じことをやる。その積み重ねが自らの思考となり、社長としての使命感となる。

WWD：ディスカッションから見えてきた強みと課題は?

坂下：各自が個店対応し、課題を聞き出し、それを解決するのが弊社の営業スタイル。このやり方は時間がかかる面もあるが、うちの強みでもある。FP同士の会話の中で、担当美容室の入社1、2年目のスタッフの名前が出てくるのは、BtoBでも一般的な会社ではなかなかないと思う。一方で、教育担当の女性社員が結婚してからも仕事を続けるのが難しいという声も。今年はその課題を解決しつつ弊社の強みも出せる入店教育に力を入れる。

WWD：入店教育とは？

坂下：通常、美容室は閉店後に講習会などを開くことが多いが、営業時間中に入店して店の隅で講習やアドバイスを行う。海外では普通だが、日本では浸透していない。お客さまに実際に接している営業時間中だからこそ課題が発見できるし、その課題を解決することもできる。最近はヘアカラーを学ぶのもオンライン講習が主流。効率はいいが、アウトプットの検証ができない課題が残る。以前はそれを閉店後に行っていたが、働き方改革や家庭を持つ美容師が増え、残業が難しくなった今、営業時間中の入店教育はそれらを解決する方法だ。すでにやり始めているが、あらためて言語化して年始に発表し、多くの賛同を得た。結果的に美容室の業務メニューの付加価値向上となる。

WWD：好調な業績をけん引した製品は？

坂下：うねり毛髪に悩む人向けのアウトバストリートメント「エルジューダ（ELUJUDA）」の“フリッズフィクサー”が、画期的な製品としてヒットした。韓国の艶髪ブームが追い風となったため、今年は韓国の人気美容室と組んだ韓流ヘアのセミナーやコンテンツ発信も計画している。美髪への関心の高まりからスカルプケアにも注目が集まり、「オージュア（AUJUA）」の“プレセディア”も好調だった。オーガニックブランド「ヴィラロドラ（VILLA LODOLA）」のヘアカラー人気も根強く、付加価値向上に貢献している。

WWD：今後の美容室経営は厳しいという見方もある。

坂下：人口減少によって客数が減れば集客コストが高まり、働き手が減れば採用コストが高まる。さらにインフレで全てのコストが上がると予測できる。そういう時代に採るべき戦略は、業務メニューに高い付加価値をつけてプライシング力を高めること。先ほど話した入店教育もその支援の一つだ。できる挑戦はまだある。

WWD：その変化に対応しようとする美容室も多い。

坂下：そういった美容室に寄り添っていきたい。公式オンラインストア「milbon:iD」然り、スマートサロン然り、弊社の戦略がそうなっている。これは未来に向けた成長戦略であり、製品販売を最大化するためのインフラだ。「milbon:iD」は契約美容室がストア内にECサイトを出店し販売するもので、売り上げは美容室に計上され、サイト運営や物流業務を弊社が受託する。現在、会員数87万人で流通金額は43億円となり（24年12月現在）、昨年に比べ約6億5000万円増となっている。また、ミルボン社員やゲストが出演するライブコマースも、年間1億8000万円の流通金額と貢献した。お客さまが美容室内で手軽にサロン専売品を手に取り体験できるスマートサロンは50都市62店舗となった。今年はスマートサロンの交通広告の出稿なども考えている。

WWD：新たな試みが成功する美容室の要因は？

坂下：それらのインフラは整えたが、成長戦略の主役はあくまで美容師。力を発揮してもらうための美容師育成制度「ビューティソムリエ」を展開している。これは、技術、製品知識、提案力、カウンセリング力などを総合的に取得していることを認定するもので、今年もその育成に注力する。価格競争は根本的な解決策にはならないため、いずれ終焉するだろうし、プライシング力がなければ美容室経営は立ち行かなくなる。業務の付加価値向上、製品販売のインフラ整備、主役となるビューティソムリエ、この3つがそろうことで、客数減少時代の成長戦略が描ける。その成長戦略を美容室と共に進めていく。

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PROFILE: 吉川秀隆／会長兼社長

PROFILE: （よしかわ・ひでたか）1949年生まれ、大阪市出身。日本大学経済学部卒業後、自動車販売会社勤務。74年に祖父の吉川秀信が創業したタカラベルモントに経理担当で入社した後、デンタル・メディカル機器の営業および製品企画、理美容機器の営業を担当。85年に東京支社長に就任。89年に40歳で社長就任後、99年から会長を兼務している　PHOTO : SHUNICHI ODA

タカラベルモントは、理容室・美容室の設備機器、エステ・ネイルサロンおよび歯科・医療クリニックの業務用設備機器や化粧品などを製造販売している。昨年は堅調な国内市場を基盤とし、グローバルな成長が見込める美容室の設備機器や“ヘッドスパ”の浸透に注力した。

変化するヘアサロン業界の需要に
マッチする機器が好調

WWD：2024年はどんな1年だったか。

吉川秀隆会長兼社長（以下、吉川）：24年は本格的にコロナ禍が明けて世の中が活発に動いた。コロナ禍を経てリモートという選択肢もできたが、だからこそフェイストゥフェイスのコミュニケーションの重要度が増している。そういった思いがあり、100周年を迎えた21年から自分自身で全ての営業所や工場に足を運んでいる。現場には必ず気づきがある。展示会やヘアサロンで聞く理美容師の皆さんの声は大切にしているし、それを形に変えていくのがわれわれメーカーの役割だ。

WWD：昨今のヘアサロン業界をどう見ているか。

吉川：サロンビジネスの在り方はここ10年で大きく変化している。24年も美容室の倒産件数は過去最多を更新し、大型チェーンの時代から個人店やフリーランスの時代に移行した。自宅を改造して1人で営むなど、開業手段のバリエーションも増えている。そのような背景も相まって、24年は23年7月に発売したシャンプー機器“ミニマルサロンユニット ワン”が順調に売り上げを積み上げた。スタイリングチェアとシャンプー台が一体となり、省スペースとフレキシブルな施術対応をかなえる機器で、人材不足という昨今の業界の課題解決につながったことも好調要因だ。

WWD：化粧品はどうか。

吉川：22年2月にローンチした髪質ケアシリーズ「ヒタ（HITA）」が好調だ。悩みが深く、複雑化するクセ毛マーケットにアプローチできないかという思いで製品開発がスタートした。悩みが深いぶん、自宅でケアを継続したいという需要も高く、店販が売れている。

WWD：美容室事業の柱でもあるシャンプー機器“YUMEシャンプー”はどうか。

吉川：国内では導入サロンが5万軒を超え、今は海外の導入店舗数を増やす段階にある。国内と同様、欧米でも中間層以上の美容室で支持を獲得しており、24年、ヨーロッパにおける“YUMEシャンプー”の売り上げは前期の2倍を超えた。ヨーロッパでは、シャンプーにリラクゼーションを求める文化が浸透しておらず、洗い流すだけの場合も多いため、心地よい場所でシャンプーをする体験はより新鮮味が増す。弊社の理・美容用椅子に座っていただくと違いがはっきりする。首が痛かったり、顔周りが濡れたり、座り心地が悪かったりするマイナスポイントを解消しており、そのまま眠ってしまうほど心地よい。そのような体験をした顧客からリピートの要望が増えれば、導入する美容室も増えていく。その流れで今後も浸透すると踏んでいるが、シャンプーメニューが客単価アップにつながると気づいていないオーナーも多いため、導入のメリットを同時に伝える必要がある。また、ヨーロッパの美容学校ではシャンプー教育にあまり重きが置かれていない。そのため、弊社の教育担当がシャンプーやヘッドスパの技術を伝授している。

WWD：海外に“YUMEシャンプー”が広がればヘッドスパサービスも同様に広がる。

吉川：導入店舗の増加とともに、“ジャパニーズヘッドスパ”としてヨーロッパで広がっている。24年9月に香港でホリスティックビューティブランド「エステシモ（ESTESSIMO）」をローンチした。この2つを弊社が提案するヘッドスパメニューとして今後アジアでも広げていきたい。国内でも、コロナ禍のリラックス需要がけん引し、ヘッドスパメニューが伸長した。訪日客の体験としても需要が高く、国内外ともにさらなる成長が見込める。

WWD：医療事業も持つからこその強みはあるか。

吉川：免疫力を高めることは肌や髪の美しさにつながると言われている。両者は相関関係があると考えており、そういったわれわれの融合が形になるのが25年の大阪・関西万博だ。美容と医療を融合して提案する美が30年、40年、50年先にどうなるかをイメージできる展示を予定している。例えば、宇宙での暮らしも夢じゃない時代に、シャンプーやトリートメント、ヘアスタイルがどう変化しているかなどの想像が膨らむ内容だ。

WWD：25年に注力することは。

吉川：万博を主軸に既存のベースアップが事業のポイントになる。55年前の大阪万博に参加した際、世界中の人にタカラベルモントを知ってもらい、それを機に弊社は飛躍していった。今回も世界中から来る人にタカラベルモントを知ってもらい、次なる飛躍のきっかけとしたい。また、24年10月にフランスの美容家具ブランドの商標権を取得。60年の歴史があり、海外のチェーン店とコネクションを持つブランドだ。これまではわれわれの製品がチェーンの美容室に広がっていなかったが、この変化がヨーロッパに弊社の製品が広がる起爆剤となることを期待する。

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PROFILE: 吉川秀隆／会長兼社長

PROFILE: （よしかわ・ひでたか）1949年生まれ、大阪市出身。日本大学経済学部卒業後、自動車販売会社勤務。74年に祖父の吉川秀信が創業したタカラベルモントに経理担当で入社した後、デンタル・メディカル機器の営業および製品企画、理美容機器の営業を担当。85年に東京支社長に就任。89年に40歳で社長就任後、99年から会長を兼務している　PHOTO : SHUNICHI ODA

タカラベルモントは、理容室・美容室の設備機器、エステ・ネイルサロンおよび歯科・医療クリニックの業務用設備機器や化粧品などを製造販売している。昨年は堅調な国内市場を基盤とし、グローバルな成長が見込める美容室の設備機器や“ヘッドスパ”の浸透に注力した。

変化するヘアサロン業界の需要に
マッチする機器が好調

WWD：2024年はどんな1年だったか。

吉川秀隆会長兼社長（以下、吉川）：24年は本格的にコロナ禍が明けて世の中が活発に動いた。コロナ禍を経てリモートという選択肢もできたが、だからこそフェイストゥフェイスのコミュニケーションの重要度が増している。そういった思いがあり、100周年を迎えた21年から自分自身で全ての営業所や工場に足を運んでいる。現場には必ず気づきがある。展示会やヘアサロンで聞く理美容師の皆さんの声は大切にしているし、それを形に変えていくのがわれわれメーカーの役割だ。

WWD：昨今のヘアサロン業界をどう見ているか。

吉川：サロンビジネスの在り方はここ10年で大きく変化している。24年も美容室の倒産件数は過去最多を更新し、大型チェーンの時代から個人店やフリーランスの時代に移行した。自宅を改造して1人で営むなど、開業手段のバリエーションも増えている。そのような背景も相まって、24年は23年7月に発売したシャンプー機器“ミニマルサロンユニット ワン”が順調に売り上げを積み上げた。スタイリングチェアとシャンプー台が一体となり、省スペースとフレキシブルな施術対応をかなえる機器で、人材不足という昨今の業界の課題解決につながったことも好調要因だ。

WWD：化粧品はどうか。

吉川：22年2月にローンチした髪質ケアシリーズ「ヒタ（HITA）」が好調だ。悩みが深く、複雑化するクセ毛マーケットにアプローチできないかという思いで製品開発がスタートした。悩みが深いぶん、自宅でケアを継続したいという需要も高く、店販が売れている。

WWD：美容室事業の柱でもあるシャンプー機器“YUMEシャンプー”はどうか。

吉川：国内では導入サロンが5万軒を超え、今は海外の導入店舗数を増やす段階にある。国内と同様、欧米でも中間層以上の美容室で支持を獲得しており、24年、ヨーロッパにおける“YUMEシャンプー”の売り上げは前期の2倍を超えた。ヨーロッパでは、シャンプーにリラクゼーションを求める文化が浸透しておらず、洗い流すだけの場合も多いため、心地よい場所でシャンプーをする体験はより新鮮味が増す。弊社の理・美容用椅子に座っていただくと違いがはっきりする。首が痛かったり、顔周りが濡れたり、座り心地が悪かったりするマイナスポイントを解消しており、そのまま眠ってしまうほど心地よい。そのような体験をした顧客からリピートの要望が増えれば、導入する美容室も増えていく。その流れで今後も浸透すると踏んでいるが、シャンプーメニューが客単価アップにつながると気づいていないオーナーも多いため、導入のメリットを同時に伝える必要がある。また、ヨーロッパの美容学校ではシャンプー教育にあまり重きが置かれていない。そのため、弊社の教育担当がシャンプーやヘッドスパの技術を伝授している。

WWD：海外に“YUMEシャンプー”が広がればヘッドスパサービスも同様に広がる。

吉川：導入店舗の増加とともに、“ジャパニーズヘッドスパ”としてヨーロッパで広がっている。24年9月に香港でホリスティックビューティブランド「エステシモ（ESTESSIMO）」をローンチした。この2つを弊社が提案するヘッドスパメニューとして今後アジアでも広げていきたい。国内でも、コロナ禍のリラックス需要がけん引し、ヘッドスパメニューが伸長した。訪日客の体験としても需要が高く、国内外ともにさらなる成長が見込める。

WWD：医療事業も持つからこその強みはあるか。

吉川：免疫力を高めることは肌や髪の美しさにつながると言われている。両者は相関関係があると考えており、そういったわれわれの融合が形になるのが25年の大阪・関西万博だ。美容と医療を融合して提案する美が30年、40年、50年先にどうなるかをイメージできる展示を予定している。例えば、宇宙での暮らしも夢じゃない時代に、シャンプーやトリートメント、ヘアスタイルがどう変化しているかなどの想像が膨らむ内容だ。

WWD：25年に注力することは。

吉川：万博を主軸に既存のベースアップが事業のポイントになる。55年前の大阪万博に参加した際、世界中の人にタカラベルモントを知ってもらい、それを機に弊社は飛躍していった。今回も世界中から来る人にタカラベルモントを知ってもらい、次なる飛躍のきっかけとしたい。また、24年10月にフランスの美容家具ブランドの商標権を取得。60年の歴史があり、海外のチェーン店とコネクションを持つブランドだ。これまではわれわれの製品がチェーンの美容室に広がっていなかったが、この変化がヨーロッパに弊社の製品が広がる起爆剤となることを期待する。

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PROFILE: 内藤昭男／社長

PROFILE: （ないとう・あきお）1960年11月9日生まれ、茨城県出身。84年に上智大学を卒業し、同年、服部セイコー（現セイコーグループ）に入社。セイコー・オーストラリア社長、セイコーHD（現セイコーグループ）法務部長、常務取締役、セイコー・アメリカ社長などを経て、2019年12月にセイコーウオッチの副社長に就任。21年4月から現職 PHOTO : KENTARO OSHIO

セイコーウオッチは「グランドセイコー（GRAND SEIKO）」として、スイス・ジュネーブの時計フェア「ウォッチズ・アンド・ワンダーズ・ジュネーブ」に2022年から継続して出展。また昨年は、北米にも「グランドセイコー」の専門ブティックを開店した。その成果もあり、日本国内外でジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチの地位を確立している。24年の世界戦略や国内外での商況はどうだったのか。内藤昭男社長に話を聞く。

「グランドセイコー」で
高級時計市場に風穴を

WWD：2024年は、セイコーウオッチにとってどんな年だったか。

内藤昭男社長（以下、内藤）：昨年は「セイコー（SEIKO）」ブランドが誕生してちょうど100年という記念すべき年。「贅沢な旅行ができない代わりに高級品を購入する」という“コロナ消費”が終わり、国内外でラグジュアリービジネス全体が厳しい状況だった。そのため時計業界も、あまり良い状況ではない。しかし当社は、数字はまだ第3四半期までしか出ていないが、「グランドセイコー」と「セイコー」ブランド全体を合わせて、また国内市場と海外市場を合わせて、セイコーウオッチの創業以来、最高益を達成している。海外でも売り上げは堅調だが、インバウンド需要の高まりもあり、特に国内での売り上げが非常に好調で、逆境の中でも良い1年だった。

WWD：逆境の中でも好調の理由は？

内藤：ここ数年、「グランドセイコー」を中心に、世界的に推進してきたラグジュアリー化戦略の成果だと考えている。具体的には、22年に始まった欧州の老舗・名門ブランドのみが出展する国際的な時計フェア「ウォッチズ・アンド・ワンダーズ・ジュネーブ（以下、WWG）」への出展。また流通面においては「グランドセイコー」の取扱店舗を、優秀な販売員を配し上顧客を持つ小売店に限定したこと。さらには富裕層顧客に直接リーチするイベントの開催などだ。WWGへの出展は円安・スイスフラン高という為替レートの問題もあり莫大な費用を要するが、こうしたブランドイメージの向上に取り組んだ結果、かつては知名度が低かった「グランドセイコー」が「本当にラグジュアリーな時計ブランド」として評価を得て、国内でも海外でもスイスの名門ブランドと同等の扱いをしていただけるようになってきた。国内でもこれまで「グランドセイコー」を取り扱ってこなかった時計販売店から「『グランドセイコー』をぜひ」といわれている。

WWD：国内市場で注目していることは？

内藤：インバウンド需要の内容が、かつてのピークだった15年とはまったく違うものになっている状況に注目している。当時、インバウンドのお客さまは中国の方が中心で、価格帯では手頃な製品がよく売れ、「グランドセイコー」はほぼゼロだった。だが現在は欧米の方が中心で、「グランドセイコー」が売り上げのメーンだ。特にアメリカのお客さまは、インバウンド需要の半分を占めている。現場からは「日本に来たから『グランドセイコー』を買いたい」と来店された方が多いと聞く。これも海外での「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」戦略の成果だ。

WWD：海外市場の状況は？　24年は北米市場に加えてヨーロッパでも「グランドセイコー」を「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」として発展させるのが目標だった。

内藤：海外市場の状況は、地域により大きく違う。金利の上昇とインフレでラグジュアリービジネスが苦境に陥っているのは確かで、海外での売り上げは実は少し下がっている。だが、中国市場のように厳しいところがある一方で、好調な地域も多い。たとえばインドのように、2ケタで伸びていて、今後も大きな成長が期待できるところもある。また、昨年の大きな目標だったヨーロッパでの「グランドセイコー」の販売拡大については、不況の影響から時計販売店が仕入れ予算を削っているため、残念ながら計画通りに進んでいない。だが北米でもヨーロッパでも、直営ブティックでの「グランドセイコー」の売り上げが絶好調。昨年はアメリカ・ニューヨークのマンハッタンに売り場面積580㎡の直営ブティックをオープンしたが、ここでの売り上げも期待を大きく超えた。今後も、直営ブティックを、ヨーロッパをはじめ世界中の主要都市の中でも厳選されたエリアでオープンしていく。

WWD：25年の国内、海外での戦略と目標は？

内藤：昨年に続き、日本発の「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウォッチブランド」である「グランドセイコー」を中心に、「日本の時計」としての存在感を世界にアピールし、国内外で販売拡大を図る。この戦略でカギになるのが、かつての「異質なもの」から、マンガや食文化を通じて「素晴らしいもの」へと変わった“日本のイメージ”だ。このイメージを徹底的に活用することで、「グランドセイコー」でも「セイコー」ブランドでも、さらなる販売の拡大が図れると確信している。また、日本文化の魅力をクリエイターと発信するプロジェクト「THE GIFT OF TIME」などを通して、時計にこれまで興味がなかった人々、特に若い人々に興味を持っていただきたい。

PROFILE: 内藤昭男／社長

PROFILE: （ないとう・あきお）1960年11月9日生まれ、茨城県出身。84年に上智大学を卒業し、同年、服部セイコー（現セイコーグループ）に入社。セイコー・オーストラリア社長、セイコーHD（現セイコーグループ）法務部長、常務取締役、セイコー・アメリカ社長などを経て、2019年12月にセイコーウオッチの副社長に就任。21年4月から現職 PHOTO : KENTARO OSHIO

セイコーウオッチは「グランドセイコー（GRAND SEIKO）」として、スイス・ジュネーブの時計フェア「ウォッチズ・アンド・ワンダーズ・ジュネーブ」に2022年から継続して出展。また昨年は、北米にも「グランドセイコー」の専門ブティックを開店した。その成果もあり、日本国内外でジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチの地位を確立している。24年の世界戦略や国内外での商況はどうだったのか。内藤昭男社長に話を聞く。

「グランドセイコー」で
高級時計市場に風穴を

WWD：2024年は、セイコーウオッチにとってどんな年だったか。

内藤昭男社長（以下、内藤）：昨年は「セイコー（SEIKO）」ブランドが誕生してちょうど100年という記念すべき年。「贅沢な旅行ができない代わりに高級品を購入する」という“コロナ消費”が終わり、国内外でラグジュアリービジネス全体が厳しい状況だった。そのため時計業界も、あまり良い状況ではない。しかし当社は、数字はまだ第3四半期までしか出ていないが、「グランドセイコー」と「セイコー」ブランド全体を合わせて、また国内市場と海外市場を合わせて、セイコーウオッチの創業以来、最高益を達成している。海外でも売り上げは堅調だが、インバウンド需要の高まりもあり、特に国内での売り上げが非常に好調で、逆境の中でも良い1年だった。

WWD：逆境の中でも好調の理由は？

内藤：ここ数年、「グランドセイコー」を中心に、世界的に推進してきたラグジュアリー化戦略の成果だと考えている。具体的には、22年に始まった欧州の老舗・名門ブランドのみが出展する国際的な時計フェア「ウォッチズ・アンド・ワンダーズ・ジュネーブ（以下、WWG）」への出展。また流通面においては「グランドセイコー」の取扱店舗を、優秀な販売員を配し上顧客を持つ小売店に限定したこと。さらには富裕層顧客に直接リーチするイベントの開催などだ。WWGへの出展は円安・スイスフラン高という為替レートの問題もあり莫大な費用を要するが、こうしたブランドイメージの向上に取り組んだ結果、かつては知名度が低かった「グランドセイコー」が「本当にラグジュアリーな時計ブランド」として評価を得て、国内でも海外でもスイスの名門ブランドと同等の扱いをしていただけるようになってきた。国内でもこれまで「グランドセイコー」を取り扱ってこなかった時計販売店から「『グランドセイコー』をぜひ」といわれている。

WWD：国内市場で注目していることは？

内藤：インバウンド需要の内容が、かつてのピークだった15年とはまったく違うものになっている状況に注目している。当時、インバウンドのお客さまは中国の方が中心で、価格帯では手頃な製品がよく売れ、「グランドセイコー」はほぼゼロだった。だが現在は欧米の方が中心で、「グランドセイコー」が売り上げのメーンだ。特にアメリカのお客さまは、インバウンド需要の半分を占めている。現場からは「日本に来たから『グランドセイコー』を買いたい」と来店された方が多いと聞く。これも海外での「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」戦略の成果だ。

WWD：海外市場の状況は？　24年は北米市場に加えてヨーロッパでも「グランドセイコー」を「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」として発展させるのが目標だった。

内藤：海外市場の状況は、地域により大きく違う。金利の上昇とインフレでラグジュアリービジネスが苦境に陥っているのは確かで、海外での売り上げは実は少し下がっている。だが、中国市場のように厳しいところがある一方で、好調な地域も多い。たとえばインドのように、2ケタで伸びていて、今後も大きな成長が期待できるところもある。また、昨年の大きな目標だったヨーロッパでの「グランドセイコー」の販売拡大については、不況の影響から時計販売店が仕入れ予算を削っているため、残念ながら計画通りに進んでいない。だが北米でもヨーロッパでも、直営ブティックでの「グランドセイコー」の売り上げが絶好調。昨年はアメリカ・ニューヨークのマンハッタンに売り場面積580㎡の直営ブティックをオープンしたが、ここでの売り上げも期待を大きく超えた。今後も、直営ブティックを、ヨーロッパをはじめ世界中の主要都市の中でも厳選されたエリアでオープンしていく。

WWD：25年の国内、海外での戦略と目標は？

内藤：昨年に続き、日本発の「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウォッチブランド」である「グランドセイコー」を中心に、「日本の時計」としての存在感を世界にアピールし、国内外で販売拡大を図る。この戦略でカギになるのが、かつての「異質なもの」から、マンガや食文化を通じて「素晴らしいもの」へと変わった“日本のイメージ”だ。このイメージを徹底的に活用することで、「グランドセイコー」でも「セイコー」ブランドでも、さらなる販売の拡大が図れると確信している。また、日本文化の魅力をクリエイターと発信するプロジェクト「THE GIFT OF TIME」などを通して、時計にこれまで興味がなかった人々、特に若い人々に興味を持っていただきたい。

PROFILE: 澤田宏太郎社長兼CEO

PROFILE: （さわだ・こうたろう）1970年12月15日生まれ、神奈川県出身。早稲田大学 理工学部卒業後、NTTデータに新卒入社。その後NTTデータ経営研究所、経営コンサルのスカイライトコンサルティングを経て、2008年5月スタートトゥデイコンサルティング代表取締役に就任。13年6月にZOZO 取締役、19年9月から現職。趣味は釣り PHOTO：HIRONORI SAKUNAGA

ゾゾタウン開設20周年を迎えたZOZOは、今年さらに進化する。来期に新たな取り組みの発表を予定し、事業領域の拡大のためM&Aにも積極的に取り組む。2026年ごろには独自開発のAI（人工知能）を用いてパーソナライズされた“似合う”を提案する次世代店舗のオープンを検討するなど、野心的で先進的な構想の実現に向け、アクセルを踏む。

「ゾゾタウン」開設20周年
来期に新たな取り組みを発表

WWD：2024年を振り返ると？

澤田宏太郎社長兼CEO（以下、澤田）：ファッション業界全般に言えることだと思うが、天候には苦しめられた。3月は気温が上がらず春物が動かず、かと思えば4月以降に急に暖かくなり、それが10月、11月まで続いた。

WWD：いわゆる「長い夏」だが、対策は？

澤田：気温の変化に対してネットならではのスピード感で対応した。「ウェザーニュース」とのAPI連携やスマホのGPSと連携して、ユーザーの地域の気温に応じてプロモーションやリコメンドのアイテムを変えるような仕組みをスタートさせた。いわゆるパーソナライズだが、9月のように全国的に暑いと、それすらも効かない（苦笑）。ただ、天候に関しては万能で強力な解決策はない。0.01％でも改善できるような施策を10個、20個と積み上げていく。

WWD：抜本的な解決策はないものか？

澤田：そのアンサーの一つが、「メイドバイゾゾ（Made by ZOZO）」のような受注生産の仕組みだ。売れたものを素早く作ってお客さまに提供する、いわゆる無在庫モデルだ。現在の「メイドバイゾゾ」の仕組みをもっと磨き上げる必要があるが、結局はそこに行き着くと感じている。

WWD：コスメ販売の「ゾゾコスメ」は？

澤田：順調に拡大している。取扱高が100億円を超えた時点で日本最大級のコスメECにはなっていて、上期（24年4〜9月）も2ケタ増で推移している。ファッションとの併せ買いということもあってメイクアップが特に強い。ただ本来ECと相性が良く、収益にもつながるスキンケアをもっと伸ばしたい。コスメはこれまで培ってきたアパレルの施策やノウハウが生きる部分とそうでない部分は分かってきた。今はコスメならでは、ZOZOならではの施策や売り方を確立するステージだ。

WWD：26年ごろのお披露目を示唆している、AIと組み合わせた次世代店舗「シン・似合うラボ」の進捗は？

澤田：構想動画で見せた世界に一歩二歩くらいは近づいた。ただ、裏側のテクノロジーはかなり進んでいる。当社のAIエンジンは、基盤となる汎用AIに独自開発のAIを組み合わせて開発しているが、汎用AIが文字通り日進月歩で進化して、やれることが広がる。AIはとにかく進化が早い。動画で示唆した「“似合う”を提案する次世代店舗」は、実はかなり野心的な構想だったが、現在はかなり現実に近いものになっている。今のAIの進化のスピードを見ていると、いずれは誰かが実現する。そんな世界になりつつある。だから一番近い立ち位置にいるわれわれが最初にやらないと。売るための大まかなスキームは、ほぼ見えてきた。実装の際は、開発中のAIエンジンによる商品リコメンドだけでなく、ユーザーに対しておすすめする理由などを説明する「おしゃべりbot」のような機能も必要になりそうなことが分かってきた。すでにこの「おしゃべりbot」の開発にも着手している。

WWD：AIエンジンの実装はいつごろになりそうか？

澤田：開発中のAIエンジンは、「似合うラボ」店舗だけでなく、「ゾゾタウン」や「WEAR」も含めた全事業の基盤になる。ロードマップはあるが、公表する段階ではない。ただ、この数年で「ゾゾタウン」の売り方や使い方、見え方が大きく変わることになるだろう。

WWD：今後、服の売り買いはどう変わる？

澤田：人間が頭の中に浮かんだワードを検索するという時代は終わり、ユーザーをよく理解し、ユーザーに代わって行動する、あるいは相談相手になるような「AIエージェント」「パーソナルエージェント」の時代が近づいていることを実感している。ただ、一つの汎用AIが何でもする、とはならず、ファッションやビューティ分野にはそのアルゴリズムや特性を深く理解した特化型AIが必要になるだろう。この数年「ファッションの『こと』ならZOZO」と言い続けてきたが、AIでも同じことだ。

WWD：04年12月に開設した「ゾゾタウン」は20周年。25年をどう位置づける？

澤田：「ゾゾタウン」開設20周年を機に、来期から新しいサービスや機能、新企画など、派手に打ち出していく予定だ。この数年は「WEAR」のリニューアルや受注生産プラットフォーム「メイドバイゾゾ」などを通してファッション購買の上流から下流を強化してきた。いわば事業領域を縦に延ばしてきた。20周年の新たな取り組みは、もっと横に、つまりもっとウィングを広げ、新しいユーザーを取り込みたい。その一環でもあるが、M&Aも積極的に行う。専門組織をつくり、国内外の企業をリサーチしている。ファッションが中心になるとは思うが、今は特定の領域に絞らず、幅広く情報を集めている。

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PROFILE: 澤田宏太郎社長兼CEO

PROFILE: （さわだ・こうたろう）1970年12月15日生まれ、神奈川県出身。早稲田大学 理工学部卒業後、NTTデータに新卒入社。その後NTTデータ経営研究所、経営コンサルのスカイライトコンサルティングを経て、2008年5月スタートトゥデイコンサルティング代表取締役に就任。13年6月にZOZO 取締役、19年9月から現職。趣味は釣り PHOTO：HIRONORI SAKUNAGA

ゾゾタウン開設20周年を迎えたZOZOは、今年さらに進化する。来期に新たな取り組みの発表を予定し、事業領域の拡大のためM&Aにも積極的に取り組む。2026年ごろには独自開発のAI（人工知能）を用いてパーソナライズされた“似合う”を提案する次世代店舗のオープンを検討するなど、野心的で先進的な構想の実現に向け、アクセルを踏む。

「ゾゾタウン」開設20周年
来期に新たな取り組みを発表

WWD：2024年を振り返ると？

澤田宏太郎社長兼CEO（以下、澤田）：ファッション業界全般に言えることだと思うが、天候には苦しめられた。3月は気温が上がらず春物が動かず、かと思えば4月以降に急に暖かくなり、それが10月、11月まで続いた。

WWD：いわゆる「長い夏」だが、対策は？

澤田：気温の変化に対してネットならではのスピード感で対応した。「ウェザーニュース」とのAPI連携やスマホのGPSと連携して、ユーザーの地域の気温に応じてプロモーションやリコメンドのアイテムを変えるような仕組みをスタートさせた。いわゆるパーソナライズだが、9月のように全国的に暑いと、それすらも効かない（苦笑）。ただ、天候に関しては万能で強力な解決策はない。0.01％でも改善できるような施策を10個、20個と積み上げていく。

WWD：抜本的な解決策はないものか？

澤田：そのアンサーの一つが、「メイドバイゾゾ（Made by ZOZO）」のような受注生産の仕組みだ。売れたものを素早く作ってお客さまに提供する、いわゆる無在庫モデルだ。現在の「メイドバイゾゾ」の仕組みをもっと磨き上げる必要があるが、結局はそこに行き着くと感じている。

WWD：コスメ販売の「ゾゾコスメ」は？

澤田：順調に拡大している。取扱高が100億円を超えた時点で日本最大級のコスメECにはなっていて、上期（24年4〜9月）も2ケタ増で推移している。ファッションとの併せ買いということもあってメイクアップが特に強い。ただ本来ECと相性が良く、収益にもつながるスキンケアをもっと伸ばしたい。コスメはこれまで培ってきたアパレルの施策やノウハウが生きる部分とそうでない部分は分かってきた。今はコスメならでは、ZOZOならではの施策や売り方を確立するステージだ。

WWD：26年ごろのお披露目を示唆している、AIと組み合わせた次世代店舗「シン・似合うラボ」の進捗は？

澤田：構想動画で見せた世界に一歩二歩くらいは近づいた。ただ、裏側のテクノロジーはかなり進んでいる。当社のAIエンジンは、基盤となる汎用AIに独自開発のAIを組み合わせて開発しているが、汎用AIが文字通り日進月歩で進化して、やれることが広がる。AIはとにかく進化が早い。動画で示唆した「“似合う”を提案する次世代店舗」は、実はかなり野心的な構想だったが、現在はかなり現実に近いものになっている。今のAIの進化のスピードを見ていると、いずれは誰かが実現する。そんな世界になりつつある。だから一番近い立ち位置にいるわれわれが最初にやらないと。売るための大まかなスキームは、ほぼ見えてきた。実装の際は、開発中のAIエンジンによる商品リコメンドだけでなく、ユーザーに対しておすすめする理由などを説明する「おしゃべりbot」のような機能も必要になりそうなことが分かってきた。すでにこの「おしゃべりbot」の開発にも着手している。

WWD：AIエンジンの実装はいつごろになりそうか？

澤田：開発中のAIエンジンは、「似合うラボ」店舗だけでなく、「ゾゾタウン」や「WEAR」も含めた全事業の基盤になる。ロードマップはあるが、公表する段階ではない。ただ、この数年で「ゾゾタウン」の売り方や使い方、見え方が大きく変わることになるだろう。

WWD：今後、服の売り買いはどう変わる？

澤田：人間が頭の中に浮かんだワードを検索するという時代は終わり、ユーザーをよく理解し、ユーザーに代わって行動する、あるいは相談相手になるような「AIエージェント」「パーソナルエージェント」の時代が近づいていることを実感している。ただ、一つの汎用AIが何でもする、とはならず、ファッションやビューティ分野にはそのアルゴリズムや特性を深く理解した特化型AIが必要になるだろう。この数年「ファッションの『こと』ならZOZO」と言い続けてきたが、AIでも同じことだ。

WWD：04年12月に開設した「ゾゾタウン」は20周年。25年をどう位置づける？

澤田：「ゾゾタウン」開設20周年を機に、来期から新しいサービスや機能、新企画など、派手に打ち出していく予定だ。この数年は「WEAR」のリニューアルや受注生産プラットフォーム「メイドバイゾゾ」などを通してファッション購買の上流から下流を強化してきた。いわば事業領域を縦に延ばしてきた。20周年の新たな取り組みは、もっと横に、つまりもっとウィングを広げ、新しいユーザーを取り込みたい。その一環でもあるが、M&Aも積極的に行う。専門組織をつくり、国内外の企業をリサーチしている。ファッションが中心になるとは思うが、今は特定の領域に絞らず、幅広く情報を集めている。

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PROFILE: 村井博之／バロックジャパンリミテッド社長

PROFILE: （むらい・ひろゆき）1961年生まれ、東京都出身。84年立教大学文学部を卒業後、中国国立北京師範大学への留学をへてキヤノンに入社し、中国での支店開設などに携わる。97年に日本エアシステム（現日本航空）でJAS 香港 社長に就任。2006年にフェイクデリックホールディングス会長兼社長に就任、07年にフェイクデリックホールディングスなど3社を統合しバロックジャパンリミテッド設立。08年から現職

成長のエンジンだった中国事業が不況で低迷し、屋台骨の国内SC事業もさえない。バロックジャパンリミテッドの村井博之社長は、そんな2024年を苦しい1年だったと振り返るが、表情に悲観の色は見えない。「25年は再出発の年になる」。“バロックらしさ”に立ち返り、商品企画の抜本的見直しで浮上を期す。

「不本意でもどかしい」24年からの再出発

WWD：24年を振り返って。

村井博之社長（以下、村井）：不本意でもどかしい1年だった。中国は、ついさっきまで晴れていた空から急に雨が降ってきたような状況。それも1、2年で降り止まない大雨だ。（中国事業を）諦めるつもりはないが、いったんは北京、上海などの都心店を残しながらスクラップ&ビルドを進める。タフで我慢が必要な戦いになるだろう。

日本もかつてはバブル崩壊の不況の中から、渋谷109がけん引するギャルカルチャーが生まれ、バロックもその中心にいた。悲観的な状況の中でも前向きなパワーを生み出すのがファッション。中国でも今のどん底の状況から、また新しいカルチャーが萌芽するはずだ。現地の10〜30代のライフスタイルを常に観察し続け、変化の機微を捉えていく。

WWD：「アズールバイマウジー」を中心とする主力のSC事業が停滞している。

村井：マーケットがしぼんだのではなく、作り手である当社の問題。「アズール」の主戦場であるマス市場では、ファストファッションをはじめ競合との競争が苛烈さを増している。われわれの業績のふがいなさは、「バロックらしさとは？」に対する答えが提示できていないことの表れ。モノ作り、MD、価格設定を含めて、「自分たちが正しい」という思い込みを捨てて抜本的に変える。大胆なテコ入れも必要と考えている。

WWD：どんな方向性に変える？

村井：一つ言えるのは、「バロックじゃなくてもできるもの」は作らなくてもいいということ。かつてバロックのブランドというのは、どれをとっても“ニッチ”だった。売り上げの多寡ではなく、商品や店舗運営のスタイルが尖っていた。芸能人やモデルがこぞってバロックブランドを着用し、それに憧れる若い女の子の親御さんからは、「娘に着せたくない」という声も上がったくらい（笑）。少々のハレーションが起こるくらいのエッジィさが私たちの持ち味でもある。他の店でも手に入るような服なら、うちに置く必要はない。「路面店だから」「SC店だから」というふうにMDをはめ込んでいくから、店が面白みを失っていく。既成概念を取り払って、ゼロから品ぞろえを考える。

WWD：原宿の旗艦店「ザ・シェルター トーキョー」は免税売上高が前期比15%増と好調だ。

村井：入店客の約40%を海外のお客さまが占めている。欧米・アジアがメインだが、実は中東からのお客さまも一定数いらっしゃる。われわれの想像の範疇になかったビジネスチャンスを見出す場にもなっている。今後は、国内のお客さまにもさらなる面白みを提供したい。これまでは1階の明治通り側の区画で外部ブランドを誘致したポップアップ企画を実施してきたが、3層（地下1階〜地上2階）の空間を生かし、より大きなスケールでキュレーション展開する。ポップアップのスパンもより短サイクルにして、常に鮮度のある店を作りたい。

WWD：「ブラックバイマウジー」の今春での休止が発表された。SNSでは惜しむ声も多かった。

村井：近い将来、お客さまをあっと言わせる形での新しい展開を考えている。しっかりとしたファンダムがあることが分かっているからこそ、現在のコアな規模から、よりスケールアップした形で出直す。25年内には具体的な発表ができるはずだ。ブランド名は変わる。デニム軸のスタイリング提案というコンセプトにも捉われず、大人がより自分らしいファッションを楽しんでいただけるよう提案する。休止前は実店舗は2つだったが、より大きな規模で展開したい。
アパレルはデザイナー、販売員などあらゆる業種で“人”ありきのビジネスだ。限られた人材を最大限に生かすという意味では、「ブラックバイマウジー」に限らず、小規模なプロジェクトをある程度整理・統合していく必要があると考えている。

WWD：25年の展望は？

村井：再成長に向けた地盤を固める。好材料の一つが「マウジー」の25周年だ。手前味噌だが、ここまで長くお客さまの心を掴めるブランドはそうそうない。ずっとファンでいてくださるお客さまが年齢を重ねる一方、あるメディアの調査によれば、服飾系専門学生の「よく買うブランド」のランキング上位に食い込んでいる。後押ししているのがレトロブームによる渋谷109のリバイバルで、館の店舗も売り上げ好調だ。大人層からの人気商品とはまた違った商品を手に取り、自由にスタイリングを楽しむ若いお客さまがおり、ブランドにとって大いに刺激になっている。周年施策は、大人も若いお客さまも心から楽しんでいただけるものにしたい。

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PROFILE: 村井博之／バロックジャパンリミテッド社長

PROFILE: （むらい・ひろゆき）1961年生まれ、東京都出身。84年立教大学文学部を卒業後、中国国立北京師範大学への留学をへてキヤノンに入社し、中国での支店開設などに携わる。97年に日本エアシステム（現日本航空）でJAS 香港 社長に就任。2006年にフェイクデリックホールディングス会長兼社長に就任、07年にフェイクデリックホールディングスなど3社を統合しバロックジャパンリミテッド設立。08年から現職

成長のエンジンだった中国事業が不況で低迷し、屋台骨の国内SC事業もさえない。バロックジャパンリミテッドの村井博之社長は、そんな2024年を苦しい1年だったと振り返るが、表情に悲観の色は見えない。「25年は再出発の年になる」。“バロックらしさ”に立ち返り、商品企画の抜本的見直しで浮上を期す。

「不本意でもどかしい」24年からの再出発

WWD：24年を振り返って。

村井博之社長（以下、村井）：不本意でもどかしい1年だった。中国は、ついさっきまで晴れていた空から急に雨が降ってきたような状況。それも1、2年で降り止まない大雨だ。（中国事業を）諦めるつもりはないが、いったんは北京、上海などの都心店を残しながらスクラップ&ビルドを進める。タフで我慢が必要な戦いになるだろう。

日本もかつてはバブル崩壊の不況の中から、渋谷109がけん引するギャルカルチャーが生まれ、バロックもその中心にいた。悲観的な状況の中でも前向きなパワーを生み出すのがファッション。中国でも今のどん底の状況から、また新しいカルチャーが萌芽するはずだ。現地の10〜30代のライフスタイルを常に観察し続け、変化の機微を捉えていく。

WWD：「アズールバイマウジー」を中心とする主力のSC事業が停滞している。

村井：マーケットがしぼんだのではなく、作り手である当社の問題。「アズール」の主戦場であるマス市場では、ファストファッションをはじめ競合との競争が苛烈さを増している。われわれの業績のふがいなさは、「バロックらしさとは？」に対する答えが提示できていないことの表れ。モノ作り、MD、価格設定を含めて、「自分たちが正しい」という思い込みを捨てて抜本的に変える。大胆なテコ入れも必要と考えている。

WWD：どんな方向性に変える？

村井：一つ言えるのは、「バロックじゃなくてもできるもの」は作らなくてもいいということ。かつてバロックのブランドというのは、どれをとっても“ニッチ”だった。売り上げの多寡ではなく、商品や店舗運営のスタイルが尖っていた。芸能人やモデルがこぞってバロックブランドを着用し、それに憧れる若い女の子の親御さんからは、「娘に着せたくない」という声も上がったくらい（笑）。少々のハレーションが起こるくらいのエッジィさが私たちの持ち味でもある。他の店でも手に入るような服なら、うちに置く必要はない。「路面店だから」「SC店だから」というふうにMDをはめ込んでいくから、店が面白みを失っていく。既成概念を取り払って、ゼロから品ぞろえを考える。

WWD：原宿の旗艦店「ザ・シェルター トーキョー」は免税売上高が前期比15%増と好調だ。

村井：入店客の約40%を海外のお客さまが占めている。欧米・アジアがメインだが、実は中東からのお客さまも一定数いらっしゃる。われわれの想像の範疇になかったビジネスチャンスを見出す場にもなっている。今後は、国内のお客さまにもさらなる面白みを提供したい。これまでは1階の明治通り側の区画で外部ブランドを誘致したポップアップ企画を実施してきたが、3層（地下1階〜地上2階）の空間を生かし、より大きなスケールでキュレーション展開する。ポップアップのスパンもより短サイクルにして、常に鮮度のある店を作りたい。

WWD：「ブラックバイマウジー」の今春での休止が発表された。SNSでは惜しむ声も多かった。

村井：近い将来、お客さまをあっと言わせる形での新しい展開を考えている。しっかりとしたファンダムがあることが分かっているからこそ、現在のコアな規模から、よりスケールアップした形で出直す。25年内には具体的な発表ができるはずだ。ブランド名は変わる。デニム軸のスタイリング提案というコンセプトにも捉われず、大人がより自分らしいファッションを楽しんでいただけるよう提案する。休止前は実店舗は2つだったが、より大きな規模で展開したい。
アパレルはデザイナー、販売員などあらゆる業種で“人”ありきのビジネスだ。限られた人材を最大限に生かすという意味では、「ブラックバイマウジー」に限らず、小規模なプロジェクトをある程度整理・統合していく必要があると考えている。

WWD：25年の展望は？

村井：再成長に向けた地盤を固める。好材料の一つが「マウジー」の25周年だ。手前味噌だが、ここまで長くお客さまの心を掴めるブランドはそうそうない。ずっとファンでいてくださるお客さまが年齢を重ねる一方、あるメディアの調査によれば、服飾系専門学生の「よく買うブランド」のランキング上位に食い込んでいる。後押ししているのがレトロブームによる渋谷109のリバイバルで、館の店舗も売り上げ好調だ。大人層からの人気商品とはまた違った商品を手に取り、自由にスタイリングを楽しむ若いお客さまがおり、ブランドにとって大いに刺激になっている。周年施策は、大人も若いお客さまも心から楽しんでいただけるものにしたい。

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PROFILE: 福永敬弘／社長

PROFILE: （ふくなが・たかひろ）1973年生まれ、広島県出身。大学卒業後、リクルートに入社。雑誌編集長やメディアプロデュース責任者などを経て、2014年にシロに入社。経営全般の戦略立案や、新規・海外事業の実行を担当。16年、専務に就任。21年から現職

ブランド誕生から15周年を迎えた2024年、モノ作りと店舗作りの両軸で、全ての資源の価値を見つめ直す「15年目の宣言」を表明した。廃棄物ゼロを目指し、化粧品の枠にとらわれない取り組みを実行する。

“廃棄ゼロ”を実現
モノ作りの未来を描く

WWD：24年をどのように振り返るか。

福永敬弘社長（以下、福永）：売上高は前年比26%増を記録し、店舗が同32%増、ECが同8%増とどちらも前年並みの成長率を維持している。中でもスキンケアが同81%増となり、数量限定の“旬”シリーズが成長を支える大きな柱となった。あらためて社員教育に力を注ぎ、スキンケアに対する熱量を上げたことも成果を生んだ。まずはアイテムを使うことを徹底し、実体験に基づいた感想を自身の言葉でお客さまに伝えることを重視している。

WWD：“旬”シリーズを続けるのは大変ではないか？

福永：“旬”シリーズは、旬の素材を肌や髪にも届けたいという想いから誕生した。原料となる植物を最適な状態で収穫して製品化するため、発売日や販売本数があらかじめ決まらないという特殊な形態を取っている。自社工場だからできることだが、スケジュールも極めてタイトだ。最短で発売日の6日前に工場から出荷し、4日前に倉庫に到着するというスピーディーかつ緻密な流通計画が必要となる。現場にとっては常に緊張感を伴う取り組みでもあるが、そこを上回るシロらしい価値を創造する製品であり、お客さまも楽しみに待っていてくださる。

WWD：循環型の未来を描く「廃棄物ゼロ」に向けたアクションの成果は。

福永：24年8月にスタートした「シロ リユースプロジェクト」のPoC（概念実証）を行い、店頭でシロの使用済みガラス容器約1万本を回収できた。その容器を洗浄してリユースできる状態にし、リニューアル前に余剰となった香料や手元にある資材を活用した限定フレグランス“ゼロ コレクション フレグランス”として新たな命を吹き込んだ。同製品は24年11月に渋谷パルコで開催したポップアップイベント「シロ ウィズ パスト」で2400本を販売した。今回の取り組みで、ガラス容器の回収、洗浄、充填、製品化といった一連のプロセスを内製化するおよその見通しが立った。一方で衣類は4カ月間で回収したのが3000着、販売は150着で課題が残った。今後の展開についてはより慎重に検討していく。

WWD：廃棄物ゼロに向けた次のアクションは？

福永：弊社は製品だけでなく、香料も含め資材の棚卸しも精緻に行っている。次のマーケティングカレンダーに反映させ活用するのが“ゼロ コレクション フレグランス”だ。他社も巻き込み、廃棄せざるを得ない資材を譲り受けて製品化していくというのが、25年のフェーズ。自分たちだけがゴミを出さなければそれでいいというわけではない。

WWD：利益の追求と廃棄物ゼロは両立できるか。

福永：両立するには自社工場は必須だ。OEMだけに依存していたら資材まで管理できないし、単価を下げるために量を作らざるを得ない。欠品は避けなければならないが、資材を有効活用して小ロットで作れば、利益を大きく損なうことはない。ただ、ガラス容器の再利用も余った資材の活用も、09年からエシカルなモノ作りにこだわってきた「シロ」というブランドの根っこがあるから理解していただけるのだと感じている。

WWD：海外での拡販も順調に進行している。

福永：海外での売り上げは3倍に伸びたが、シェアは2%程度。春には韓国の聖水（ソンス）に路面店のオープンを計画している。顧客体験も品ぞろえも現地に寄り添った内容にし、ゆくゆくは限定のスキンケア製品も作っていきたい。また、4月には昨今の為替レートに合わせて海外価格の値下げを行う予定だ。

WWD：昨年11月に北海道栗山町と協定を結び、森林作り活動にも着手している。

福永：森林を守りながら資源を活用することに取り組むが、今はそのために森の中の道を整備している。栗山町に自生するふきのとうを、23年に発売したフェイスミスト“ふき2023”で使わせていただいたこともある。ゆくゆくは、そういった栗山町の資源を使用した製品を栗山町のふるさと納税の返礼品とし、税収につなげていただき、森が良くなる循環を作っていきたい。われわれが目指すのは町が自走すること。現在は砂川市、栗山町、足寄町で行っているが、シロはさまざまな地域の産物を利用している。このような市や町との連携は今後も拡大し継続していきたい。

WWD：シロが未来に見据える「可能性」とは？

福永：日本人の価値基準を寛容にしたい。日本のモノ作りはすごく繊細かつ正確で安全・安心。それによって国際競争力を上げてきたが、裏を返せば、その厳しい基準がゴミを出しているという現実がある。そのスイッチをどこかのタイミングで切り替えないと、地球環境は改善していかない。パッケージのキズや容器の再利用などはもっと寛容になれる未来を作りたい。影響力を持つにはわれわれのビジネスをもっと拡大する必要があるが、既に原料調達にも影響が出るほど地球環境は悪化しており、待っている時間はない。

PROFILE: 豊山YAMU陽子／社長

PROFILE: （とよやま・やむ・ようこ）2005年にマッシュスタイルラボのファッション事業の立ち上げに参加し、「スナイデル(SNIDEL)」「ジェラート ピケ（GELATO PIQUE）」「フレイ アイディー(FRAY I.D)」「エミ(EMMI)」といった主力ファッションブランドの成長・拡大に寄与。マッシュスタイルラボ取締役を経て、23年4月1日から現職。リテール企画本部長を兼任し、「コスメキッチン（COSME KITCHEN）」「ビープル（BIOPLE）」など小売業態の売り場編集力と企画力の底上げを図る PHOTO : SHUNICHI ODA

2023年4月にマネジメント層を中心に組織を刷新。24年は新体制の下あらためてナチュラル&オーガニックの裾野を広げるため、店頭ツールからウェブ施策、コラボレーションに至るまで新たな策を講じ、実績につなげた。今年はその勢いを加速させ、チーム一丸となり客数最大化に挑む。

エンターテインメント性で
ナチュラル&オーガニックを訴求

WWD：社長就任2年目の手応えは？

豊山YAMU陽子社長（以下、豊山）：24年8月期決算は売上高が前期比2%増で着地。直近の9〜11月の売上高は同21%増と、ここ数年の踊り場を脱しリテールもプライベートブランド（以下、PB）も好調に推移している。社長就任1年目は、基盤作りに注力した。組織が固まったことで、2年目は売り上げを生み出すことにフォーカスでき、ナチュラル&オーガニックのハードルを下げる施策を積み上げられた。コスメキッチンとして20年間、実直にナチュラル&オーガニックを伝えてきた一方で、お客さまにとってはまだまだ入り口の狭さや選択の難しさもあったと思う。24年はさまざまなチャレンジが実を結び、ファーストオーガニックとしてコスメキッチンやビープルの製品を手にしてくださるお客さまが増えた。

WWD：方向性を明確にして成果が表れた。

豊山：チーム全体が同じ方向に進む指針となったのが、24年にマッシュグループ全体で掲げた「シンク エンターテインメント」というスローガンだ。私たちのエンターテインメント性でナチュラル&オーガニックをお客さまの生活の一部にしていくことを決意し、可能性を引き出せた。その具体策の一つがコラボレーション。シーズンごとのテーマやイベントに多くのメーカーが賛同し、オリジナルパッケージやキットを作って訴求できたことは大きかった。

WWD：店頭でのエンターテインメント性の表現は？

豊山：初心に立ち返り、ショップのVMD設計を基礎から見直して改革に取り組んだ。選択肢の多さに悩むお客さま全員を、店頭で必ず接客できるわけではない。そんなとき入店の動機作りや商品購買のきっかけとなるのが店頭ディスプレイやPOPだ。何気なく思えるPOPの1つ1つの言葉に吟味を重ね、フォント選びやサイズまで徹底したクリエイティブを追求するほか、リアルな声を届ける手書きPOPも同時に再注力した。また、それに合わせてリテールの圧倒的なマーケティング力や、PBのクリエイティブを強化。製品のさらなる魅力を引き立たせることで、確固たるファンの獲得に寄与するなど、多角的に「お客さまへのアプローチ」を見直したことが成果につながった。

WWD：とくに注力したカテゴリーは？

豊山：ヘアケアの24年8月期の売上高は前期比13%増、9、10月はさらに動きが良く、前年同期比50%増で推移。同じくインナーケアは前期比37%増で、9、10月は前年の2倍の売り上げとなっている。また、5〜9月に力を入れたミストローションなどのクール商材は前期比150%増で、戦略的にSKUも数量も積んだことが功を奏した。このクール商材のように、お客さまの悩みを深掘りしたオンタイム対応によるシーズンプロモーションがはまった。

WWD：仕掛けが数字となって顕著に表れている。

豊山：戦略をしっかり組み立て、それに対して店頭、EC、VMD、PRとチーム全体が一つの方向に向かって全力を注いだ結果が数字に表れ、自信にもつながっている。それぞれの部署がどう「シンク エンターテインメント」していくのか、お客さまとどう会話して行くかを真剣に考え丁寧に実行したら、着実に数字として返ってくるという成功体験を重ねられた年だった。その過程でスタッフの士気と結束力が高まり、社内の雰囲気が変わったのを感じた。

WWD：「シンク エンターテインメント」があらゆる面で反映されている。

豊山：大きな催しとなったのが、6月と11月に開催した「ザ オーガニックデイズ」だ。「ナチュラル＆オーガニック＝難しい」ではなく、自分らしく楽しむ選択肢の1つとして取り入れてほしいとの思いから生まれたオーガニックの祭典で、限定キットやベストコスメの発表、オリジナルコンテンツを提供した。ECを中心としたイベントだが、店舗の売り上げに影響を与えず、相乗効果となって店舗の新客獲得に貢献した。今年もさらに拡大して開催する予定だ。

WWD：3年目となる25年のチャレンジは？

豊山：最優先は既存店を磨き上げること。既存店の売り上げは1.5〜2倍に成長させられると思っている。世界からお客さまが絶えない店にしたいし、長年愛してくださるお客さまには世界を旅しているような店、毎回新しい発見がある店、トレンドをキャッチできる店でありたい。さらにリテール事業では客数最大化を目指す。そして、PBもエクスクルーシブブランドも強化・拡大。現在、お客さまのニーズを捉えた自社企画製品や各メーカーとの共同開発に精力的に取り組んでいる。いずれの戦略も、若い世代のスタッフに期待しているし、そこから生まれるケミストリーが楽しみだ。「この会社で働きたい」と思ってもらえる企業No.1を目指し、環境に対してはもちろん、事業・企業としてのサステナビリティも追求していきたい。

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PROFILE: 小林琢磨／社長

PROFILE: （こばやし・たくま）1977年9月1日生まれ。2002年にポーラ化粧品本舗（現ポーラ）に入社した後、10年にディセンシアの社長に就任して同社を急成長させた。18年にオルビスの社長に就任し、リブランディングによる構造改革により数々のヒット製品を生み出すとともに、リアルとデジタルを融合したCX戦略などをけん引して成果を創出。25年1月1日付でポーラの社長に就任 PHOTO : TAMEKI OSHIRO

2025年1月1日付でポーラの社長に就任した小林琢磨社長は、これまでディセンシア、オルビスの事業構造を改革し大きな成果を創出している。ポーラでもその手腕を生かし、さらなるブランド価値向上と中長期的な顧客基盤構築推進のため経営を“サイエンス”していく。

「Science. Art. Love.」を合言葉に
ブランド価値を最大化

WWD：24年の取り組みとその成果は。

小林琢磨（以下、小林）：直近まで経営をしたオルビスは、非常に好調な1年だった。売り上げ比率が高いスキンケアの中で最も高価格帯の製品が、売り上げや販売個数、客数の面で突出した成果を挙げることができた。中価格帯を主戦場とするオルビスにとって、一番高い製品が売れているのはとても稀有なこと。これはお客さまにブランドの付加価値を認められている証ともいえる。特に高価格ラインの“オルビスユー ドット”を中心に、高付加価値の美容液などのクロスセルが奏功。これにより全体の売り上げが大きく伸長した。また、エイジングケアシリーズ“ショットプラス”を立ち上げ、ドラッグストア市場への参入を果たした。オルビスはこれまで、ダイレクトマーケティングを主軸に展開してきたが、同シリーズはスキンケアラインとして初めて直販を行わない形態を採用。社内でも議論を呼んだが、生活者の購入生活圏に直接アプローチする必要性を考慮し決断した。

WWD：オルビスは18年から「量より質」のリブランディングで構造改革を行い、成果を出している。ポーラではどう取り組んでいく考えか？

小林：基幹ブランドの「ポーラ」は、24年9月までの実績では販売チャネルの店舗数減少による顧客接点の縮小が響き、国内事業全体で前年を下回る業績だ。加えて、海外事業においても中国大陸を中心に景気減速の影響が続き、売上高・営業利益共に前年を下回る厳しい状況となっている。しかし、“現場の強さ”は当社の競争優位の源泉。ポーラの合言葉でもある企業理念「Science. Art. Love.」は、その精神を的確に表現している。コロナ禍を経て生活者の価値観や購買行動が変化した一方、化粧品市場におけるEC比率の上昇は約2割にとどまった。このようにリアル店舗で購入したい人が大半の中、当社で活躍する地域に根付いた約2万3000人のビューティディレクター（BD）の存在は大きな財産である。「日本はおもてなしの国」と言われているが、人口減少による人手不足でAIの投入や隙間時間に働けるバイトアプリも盛んになり、満足な接客は受けられなくなりつつある。その中でブランドと共に何十年もの間歩み続けてきた愛を持ったBD組織を有することは、大きな強みだ。汗と資源の上に成り立つ差別性が独自性となる。

WWD：ダイレクトセリングの強みをさらに生かしていくためには。

小林：ポーラは創業からダイレクトセリングでブランドポートフォリオを築いてきたため、直接つながるお客さまとの解像度が高い状態。OMO戦略を推進し、新規顧客獲得から高LTV（顧客生涯価値）化までの転換促進を実現するブランド体験「One POLAモデル」の構築に注力している。23年から全チャネルを対象とするメンバーシッププログラム「ポーラ プレミアム パス」を始動し、顧客IDを統合したことにより国内で共通のサービス体験の提供が可能となった。この先は、一本化したIDから次に何を生み出すべきかを課題としている。

WWD：どのような構想か。

小林：ダイレクトマーケティングでは顧客のRFM分析（Recency＝最終購入日、Frequency＝購買回数、Monetary＝購買金額）を実施しているが、例えばレスポンス率が下がっている場合、どこに手を打つか、どこを訪問すべきかなどを現場責任者であるコンサルタントと本社が一緒になり考えていくべき。ポーラのすごい点は、業績が下がっている時もブランドの資産価値は下がっていないこと。これは、製品の技術価値やクリエイティビティ、そして強い製品知識と愛を持って活動する販売現場の強さなど積み重ねてきた独自性があるから。これらのベースをもとに一本化した顧客IDを生かしながらコンサルタントと本社が一丸となり経営をサイエンスしていくことが重要だと考えている。

WWD：製品やブランドポートフォリオにおける課題は。

小林：すでに製品企画の開発力が非常に高く、ブランドの資産価値も高い。この強みは変えずにさらに強化していくことに注力するべきだと考えている。また、ハイプレステージブランド「B.A」については、グローバル市場で十分に競争力を発揮できる水準に達している。加えて、国内市場では若年層の富裕層が増加しており、ここにもチャンスがあるとみている。

WWD：25年は強みを伸ばしていくことに注力する。

小林：生かしきれていなかったブランド資産価値や現場の資産を高めていく。これを前提に、経営やマーケティングを“サイエンス”していく。ダイレクトセリングの強みを生かしてきたことはオルビスで経験済み。この得意分野をポーラでも築き上げていきたい。

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PROFILE: 近藤広幸／マッシュホールディングス社長

PROFILE: （こんどう・ひろゆき）1975年8月6日生まれ、茨城県出身。98年にグラフィックデザインを手掛けるスタジオ・マッシュを設立、99年にマッシュスタイルラボに社名変更。2005年にファッション事業部を立ち上げ、ビューティ、フード、スポーツ＆ウェルネスなどに事業を拡大。12年にマッシュホールディングスを設立し、現職 PHOTO：KAZUSHI TOYOTA

2024年8月期に営業利益が初めて100億円を突破したマッシュグループ。盤石の強さを見せる主力ブランドに加え、メンズ、キッズ＆ベビー、ライセンスといったチャレンジ領域も順調に成長。25年には伊藤忠商事と日本事業を共同運営する「レスポートサック」のアパレルを始動するなど挑戦を続ける一方、ネクストステップのカギは、「人の力を最大限に生かすこと」だと近藤広幸社長は話す。

組織、個人のKPIを見直し
さらなる伸び代を作る

WWD：営業利益が初めて100億円を突破した。

近藤広幸社長（以下、近藤）：「ジェラート ピケ」（24年8月期売上高は前期比9%増）、「リリー ブラウン」（同5%増）といったブランドに加え、「スナイデル」から誕生した「スナイデル ホーム」（同35%増）、「スナイデル ビューティ」（同50%増）も成長を続け、本当によくやっている。

昨年は試練もあった。西武池袋本店の改装をはじめ、私たちにはどうすることもできない環境要因によって、当社の中でも売り上げトップクラスの店舗を一気に失ったダメージはとてつもなく大きい。出店コストも高騰する中で、そういった優良店をまた一から作るためには膨大な時間とエネルギーが必要になる。

ただ社員の努力があったからこそ、一つの目安としていた「営業利益100億円」という壁を打ち崩すことにつながったのだろうし、コロナ禍で試行錯誤しながら成長してきた総決算と言える。すでに現場では一人一人が「限界」といえるレベルまで奮闘してくれている。さらなる伸び代を作るには、経営として組織のあり方、個々のKPIを改めて考え直す必要があるとも感じている。

WWD：その具体的な考えは。

近藤：個人の力が十二分に事業に反映されるよう、適材適所の考え方で、もう一度組織を見直す。やりがいと責任のあるポジションを増やして、それぞれの持つ個性や強みをより輝かせていく。例えばだが、神奈川県のファッションの消費額はものすごく高い。これまでのように「関東」という大枠で見るのではなく、神奈川県を統括する営業責任者を立て、3カ年計画を作って戦略的に売り上げを作ったらどうか。そんなふうに既成概念を外して考えれば、ビジネスチャンスはいくらでも見出せる。才能ある若手や中堅を責任者に抜擢すれば、成長のチャンスになるし、ゆくゆくは会社の明るい未来を作っていく存在になる。

WWD：24年はライセンス事業への投資も活発だった。

近藤：ニュージーランドのベビー＆キッズ「ジェイミーケイ」や米ラグジュアリーヘアケア「インナーセンス」、伊ラゲージの「FPM」を新規導入した。すでに22年から展開している「バブアー」は、私たちならではの企画力やコーディネート提案力によって女性ファンを大幅に増やすことができている。池袋サンシャインシティに出店した「セサミストリート マーケット」は、作品に通底する多様性を私たちらしい商品やストアデザインで表現し、連日盛況だ。こういった成功事例により、取引先からの商談が次々と舞い込んでいて、今年も新規導入の計画がある。ただしやみくもに数を増やすのではなく、私たちのウェルネスデザインの理念とマッチしているかが前提条件。私たちも共感とリスペクトを持ってブランドを育てていけば、お客さまも必ずついてきていただけるはずだ。

WWD：米ライフスタイルブランド「レスポートサック」の日本事業を伊藤忠商事と共同運営する。

近藤：主力はバッグだが、これまでのMDにはなかったアパレルを自社オリジナルで企画し、秋に導入する。「フレイ アイディー」を率いてきたディレクターを新たにチーフデザイナーに据える。女性の心をつかむデザイン力や感性を生かして、マッシュらしいウェルネスウエアに落とし込む。私としても、どんな化学反応が起こるか楽しみだ。

WWD：サステナビリティ推進の進捗は？

近藤：当社では22年にサステナブル推進委員会を発足し、全社でCO2削減の取り組みを進めている。アパレル製造を依頼している中国の取引先工場に対しては、環境への配慮について当社独自の監査基準でランク付けし、S・Aランクの工場には「エコファクトリー」の認定証をお渡ししている。すでに認定証を発行した取引先は100社にのぼり、そこを目標として努力していただいている工場も出てきた。エコファクトリーへの意識改革の流れを生み出せている手応えがある。他にも、昨春は「エミ」が環境にやさしい植物由来の素材「プラックス」を用いたコレクションを発表し、CO2排出削減量を数値化・開示した。こういった取り組みは他ブランドに水平展開していく。

WWD：25年のファッション業界をどう読む？

近藤：今は気候、特に猛暑対応が経営課題として立ちはだかっているが、その中でも守りに回らず「どう個性を出すか」というプラスワンの発想ができるかどうかで差がつく。コロナという大波を乗り越えたアパレル業界には、世の中に必要とされながら強かに生き残っていく企業が数多くあることを、改めて感じている。そういったプレーヤーと競い合いながら、私たちにとっても本当の実力が試される「勝負の年」になるだろう。

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PROFILE: 近藤広幸／マッシュホールディングス社長

PROFILE: （こんどう・ひろゆき）1975年8月6日生まれ、茨城県出身。98年にグラフィックデザインを手掛けるスタジオ・マッシュを設立、99年にマッシュスタイルラボに社名変更。2005年にファッション事業部を立ち上げ、ビューティ、フード、スポーツ＆ウェルネスなどに事業を拡大。12年にマッシュホールディングスを設立し、現職 PHOTO：KAZUSHI TOYOTA

2024年8月期に営業利益が初めて100億円を突破したマッシュグループ。盤石の強さを見せる主力ブランドに加え、メンズ、キッズ＆ベビー、ライセンスといったチャレンジ領域も順調に成長。25年には伊藤忠商事と日本事業を共同運営する「レスポートサック」のアパレルを始動するなど挑戦を続ける一方、ネクストステップのカギは、「人の力を最大限に生かすこと」だと近藤広幸社長は話す。

組織、個人のKPIを見直し
さらなる伸び代を作る

WWD：営業利益が初めて100億円を突破した。

近藤広幸社長（以下、近藤）：「ジェラート ピケ」（24年8月期売上高は前期比9%増）、「リリー ブラウン」（同5%増）といったブランドに加え、「スナイデル」から誕生した「スナイデル ホーム」（同35%増）、「スナイデル ビューティ」（同50%増）も成長を続け、本当によくやっている。

昨年は試練もあった。西武池袋本店の改装をはじめ、私たちにはどうすることもできない環境要因によって、当社の中でも売り上げトップクラスの店舗を一気に失ったダメージはとてつもなく大きい。出店コストも高騰する中で、そういった優良店をまた一から作るためには膨大な時間とエネルギーが必要になる。

ただ社員の努力があったからこそ、一つの目安としていた「営業利益100億円」という壁を打ち崩すことにつながったのだろうし、コロナ禍で試行錯誤しながら成長してきた総決算と言える。すでに現場では一人一人が「限界」といえるレベルまで奮闘してくれている。さらなる伸び代を作るには、経営として組織のあり方、個々のKPIを改めて考え直す必要があるとも感じている。

WWD：その具体的な考えは。

近藤：個人の力が十二分に事業に反映されるよう、適材適所の考え方で、もう一度組織を見直す。やりがいと責任のあるポジションを増やして、それぞれの持つ個性や強みをより輝かせていく。例えばだが、神奈川県のファッションの消費額はものすごく高い。これまでのように「関東」という大枠で見るのではなく、神奈川県を統括する営業責任者を立て、3カ年計画を作って戦略的に売り上げを作ったらどうか。そんなふうに既成概念を外して考えれば、ビジネスチャンスはいくらでも見出せる。才能ある若手や中堅を責任者に抜擢すれば、成長のチャンスになるし、ゆくゆくは会社の明るい未来を作っていく存在になる。

WWD：24年はライセンス事業への投資も活発だった。

近藤：ニュージーランドのベビー＆キッズ「ジェイミーケイ」や米ラグジュアリーヘアケア「インナーセンス」、伊ラゲージの「FPM」を新規導入した。すでに22年から展開している「バブアー」は、私たちならではの企画力やコーディネート提案力によって女性ファンを大幅に増やすことができている。池袋サンシャインシティに出店した「セサミストリート マーケット」は、作品に通底する多様性を私たちらしい商品やストアデザインで表現し、連日盛況だ。こういった成功事例により、取引先からの商談が次々と舞い込んでいて、今年も新規導入の計画がある。ただしやみくもに数を増やすのではなく、私たちのウェルネスデザインの理念とマッチしているかが前提条件。私たちも共感とリスペクトを持ってブランドを育てていけば、お客さまも必ずついてきていただけるはずだ。

WWD：米ライフスタイルブランド「レスポートサック」の日本事業を伊藤忠商事と共同運営する。

近藤：主力はバッグだが、これまでのMDにはなかったアパレルを自社オリジナルで企画し、秋に導入する。「フレイ アイディー」を率いてきたディレクターを新たにチーフデザイナーに据える。女性の心をつかむデザイン力や感性を生かして、マッシュらしいウェルネスウエアに落とし込む。私としても、どんな化学反応が起こるか楽しみだ。

WWD：サステナビリティ推進の進捗は？

近藤：当社では22年にサステナブル推進委員会を発足し、全社でCO2削減の取り組みを進めている。アパレル製造を依頼している中国の取引先工場に対しては、環境への配慮について当社独自の監査基準でランク付けし、S・Aランクの工場には「エコファクトリー」の認定証をお渡ししている。すでに認定証を発行した取引先は100社にのぼり、そこを目標として努力していただいている工場も出てきた。エコファクトリーへの意識改革の流れを生み出せている手応えがある。他にも、昨春は「エミ」が環境にやさしい植物由来の素材「プラックス」を用いたコレクションを発表し、CO2排出削減量を数値化・開示した。こういった取り組みは他ブランドに水平展開していく。

WWD：25年のファッション業界をどう読む？

近藤：今は気候、特に猛暑対応が経営課題として立ちはだかっているが、その中でも守りに回らず「どう個性を出すか」というプラスワンの発想ができるかどうかで差がつく。コロナという大波を乗り越えたアパレル業界には、世の中に必要とされながら強かに生き残っていく企業が数多くあることを、改めて感じている。そういったプレーヤーと競い合いながら、私たちにとっても本当の実力が試される「勝負の年」になるだろう。

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PROFILE: 小林章一／社長

PROFILE: （こばやし・しょういち）1963年生まれ。慶應義塾大学法学部法律学科卒業後、西武百貨店勤務を経て、88年にアルビオンに入社。「ソニア リキエル ボーテ」事業の立ち上げなど、ブランドビジネスに携わる。フランス勤務を経て、91年に取締役、95年に常務・マーケティング本部長を歴任。2004年に副社長就任、06年から現職 PHTO : SHUNICHI ODA

唯一無二の化粧水“薬用スキンコンディショナー エッセンシャル”が2024年に誕生50周年の節目を経て、高級化粧品専門メーカーとしてますます存在感を増すアルビオン。モノ作りと接客力を両輪に、さらなる成長に向けた攻めの姿勢を強めている。

“夢”と“やる気”が原動力
顧客の心に響く接客とモノ作りで成長加速

WWD：アルビオンが見据える未来の可能性とは？

小林章一社長（以下、小林）：お客さまに熱狂的に支持していただける製品を生み出し続けることが、未来の可能性を切り拓くと信じている。大事なのは“夢”と“やる気”。リソースや環境にどんな制限があったとしてもそこに不可能はない。「お客さまを喜ばせたい」という夢、思いを込めた真摯なモノ作りや接客は人の心を動かし、それが結果的に売り上げにもつながっていく。

WWD：これまでも幾度となく“熱狂”を生み出してきた。

小林：琵琶湖のほとりに位置する滋賀県長浜市の人通りの少ない地で多い時には月400回ほどのお手入れを行い、年間約9000万円を売り上げている店舗がある。これも製品や接客が圧倒的であれば環境にかかわらずお客さまに支持いただけるという一例で、本社に「接客が素晴らしかった。ぜひ一言お礼を伝えたかった」とわざわざ電話してくださるお客さまも多くいる。こんな小さな“熱狂”を生むことが私にとって生きがいであり、喜びでもある。唯一無二のモノ作りと接客のレベルを磨き続け、私が現役でいる限りはその可能性を追求していきたい。どこまでも攻め続けたいという思いがある。

WWD：攻めの姿勢でヒット製品が生まれている。

小林：22年にスタートした“フラルネ”は、コロナ禍で静かな立ち上げとなったものの、今では中核シリーズに育ちつつある。昨年秋にパワーアップリニューアルした“アンフィネス”も話題を集めている。好調に推移している主軸製品に加え、7種のビタミンC誘導体を配合したスペシャル美容液“アンフィネス メンテナンス ショット 7”といった突き抜けた製品も誕生している。ただ、攻め続けるのと同時に当社が大切にしているのは“育てる”文化だ。本当に良い製品は手塩にかけて全社で育てていく。だからこそ昨年50周年を迎えた“薬用スキンコンディショナー エッセンシャル”のようなロングセラー製品も生まれる。業界を見ても50年続く製品はそう多くはないだろう。22年に刷新した“フレッシュハーバルオイル”も当初の想定を超え、今では年間20万個売れるヒット製品になった。強烈な個性を放つ製品は、根本を変えずに刷新を続けることで長く愛される唯一無二の存在に育っていく。コロナ禍で厳しい状況が続いたが、昨年「アルビオン」はおかげさまで久しぶりに2ケタ近い成長を遂げた。会員数も5年ぶりに増加し、良い勢いが継続している。

WWD：国際事業本部が手掛けるブランドの動向は。

小林：「ポール ＆ ジョー ボーテ」は堅調に動いているが、もう少しテコ入れが必要。質感や色、ニュアンスの面でよりブランドらしさを打ち出していけるように力を注ぎたい。「アナ スイ コスメティックス」はECのシェアが伸長、「エレガンス」は10年ぶりに新色が登場したフェイスパウダー“ラ プードル オートニュアンス”が好調だが、ポイントメイクでもさらなる“可能性”の種蒔きを仕掛けていきたいと考えている。

WWD：1月にデジタル部門を発足した。

小林：秋からデジタルを活用したマーケティング施策を本格化させ、26年にはEC販売を開始する。背景には、お客さまから「EC販売はしないのか」という声が日増しに高まっている現状がある。コロナ禍の影響で廃業する化粧品専門店が相次ぐ中、近所に実店舗がないお客さまや、多忙な日々を送るお客さまにご不便をおかけしているのは本意ではない。昨年11月に開催した方針説明会では、取引先にも事情を説明し、EC販売の計画に対する理解を得た。あくまでも実店舗が主役で、ECはその補完という位置付け。アルビオンとして対面の接客を重視する姿勢は一貫して変わらない。デジタルマーケティング施策では新規客を実店舗に誘導することを目的にし、最新の肌測定機器の導入など、店頭でしか味わえないサービスや接客を一層強化していく。

WWD：美容部員の再育成も急務だ。

小林：美容部員は、コロナ禍の影響でお客さまの肌に直接触れる接客スタイルが制限され、自信を失う者も少なくなかった。人材の入れ替わりもあったが、教育やトレーニングに力を入れ、かつての接客レベルを取り戻す努力を続けてきた。今ではコロナ禍前のレベルまで戻っている。やはり実際肌に触れた数だけ成長できるもの。ようやくマスクをしなくなってきた今、日々の実践を通じてスキルを高めながら本領を発揮している。

WWD：25年、“可能性”を広げる新たな動きは？

小林：海外進出に向けて本格的に動き出す。欧州とのコネクションがある某美容家とタッグを組み、海外に向けた製品開発に取り組み始めている。また、「アルビオン」では“欠けているピース”ともいえるフレグランスの開発にも挑戦したい。そうすれば従来接点のなかった新たな層にリーチできる大きな一手となるだろう。

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PROFILE: 小林章一／社長

PROFILE: （こばやし・しょういち）1963年生まれ。慶應義塾大学法学部法律学科卒業後、西武百貨店勤務を経て、88年にアルビオンに入社。「ソニア リキエル ボーテ」事業の立ち上げなど、ブランドビジネスに携わる。フランス勤務を経て、91年に取締役、95年に常務・マーケティング本部長を歴任。2004年に副社長就任、06年から現職 PHTO : SHUNICHI ODA

唯一無二の化粧水“薬用スキンコンディショナー エッセンシャル”が2024年に誕生50周年の節目を経て、高級化粧品専門メーカーとしてますます存在感を増すアルビオン。モノ作りと接客力を両輪に、さらなる成長に向けた攻めの姿勢を強めている。

“夢”と“やる気”が原動力
顧客の心に響く接客とモノ作りで成長加速

WWD：アルビオンが見据える未来の可能性とは？

小林章一社長（以下、小林）：お客さまに熱狂的に支持していただける製品を生み出し続けることが、未来の可能性を切り拓くと信じている。大事なのは“夢”と“やる気”。リソースや環境にどんな制限があったとしてもそこに不可能はない。「お客さまを喜ばせたい」という夢、思いを込めた真摯なモノ作りや接客は人の心を動かし、それが結果的に売り上げにもつながっていく。

WWD：これまでも幾度となく“熱狂”を生み出してきた。

小林：琵琶湖のほとりに位置する滋賀県長浜市の人通りの少ない地で多い時には月400回ほどのお手入れを行い、年間約9000万円を売り上げている店舗がある。これも製品や接客が圧倒的であれば環境にかかわらずお客さまに支持いただけるという一例で、本社に「接客が素晴らしかった。ぜひ一言お礼を伝えたかった」とわざわざ電話してくださるお客さまも多くいる。こんな小さな“熱狂”を生むことが私にとって生きがいであり、喜びでもある。唯一無二のモノ作りと接客のレベルを磨き続け、私が現役でいる限りはその可能性を追求していきたい。どこまでも攻め続けたいという思いがある。

WWD：攻めの姿勢でヒット製品が生まれている。

小林：22年にスタートした“フラルネ”は、コロナ禍で静かな立ち上げとなったものの、今では中核シリーズに育ちつつある。昨年秋にパワーアップリニューアルした“アンフィネス”も話題を集めている。好調に推移している主軸製品に加え、7種のビタミンC誘導体を配合したスペシャル美容液“アンフィネス メンテナンス ショット 7”といった突き抜けた製品も誕生している。ただ、攻め続けるのと同時に当社が大切にしているのは“育てる”文化だ。本当に良い製品は手塩にかけて全社で育てていく。だからこそ昨年50周年を迎えた“薬用スキンコンディショナー エッセンシャル”のようなロングセラー製品も生まれる。業界を見ても50年続く製品はそう多くはないだろう。22年に刷新した“フレッシュハーバルオイル”も当初の想定を超え、今では年間20万個売れるヒット製品になった。強烈な個性を放つ製品は、根本を変えずに刷新を続けることで長く愛される唯一無二の存在に育っていく。コロナ禍で厳しい状況が続いたが、昨年「アルビオン」はおかげさまで久しぶりに2ケタ近い成長を遂げた。会員数も5年ぶりに増加し、良い勢いが継続している。

WWD：国際事業本部が手掛けるブランドの動向は。

小林：「ポール ＆ ジョー ボーテ」は堅調に動いているが、もう少しテコ入れが必要。質感や色、ニュアンスの面でよりブランドらしさを打ち出していけるように力を注ぎたい。「アナ スイ コスメティックス」はECのシェアが伸長、「エレガンス」は10年ぶりに新色が登場したフェイスパウダー“ラ プードル オートニュアンス”が好調だが、ポイントメイクでもさらなる“可能性”の種蒔きを仕掛けていきたいと考えている。

WWD：1月にデジタル部門を発足した。

小林：秋からデジタルを活用したマーケティング施策を本格化させ、26年にはEC販売を開始する。背景には、お客さまから「EC販売はしないのか」という声が日増しに高まっている現状がある。コロナ禍の影響で廃業する化粧品専門店が相次ぐ中、近所に実店舗がないお客さまや、多忙な日々を送るお客さまにご不便をおかけしているのは本意ではない。昨年11月に開催した方針説明会では、取引先にも事情を説明し、EC販売の計画に対する理解を得た。あくまでも実店舗が主役で、ECはその補完という位置付け。アルビオンとして対面の接客を重視する姿勢は一貫して変わらない。デジタルマーケティング施策では新規客を実店舗に誘導することを目的にし、最新の肌測定機器の導入など、店頭でしか味わえないサービスや接客を一層強化していく。

WWD：美容部員の再育成も急務だ。

小林：美容部員は、コロナ禍の影響でお客さまの肌に直接触れる接客スタイルが制限され、自信を失う者も少なくなかった。人材の入れ替わりもあったが、教育やトレーニングに力を入れ、かつての接客レベルを取り戻す努力を続けてきた。今ではコロナ禍前のレベルまで戻っている。やはり実際肌に触れた数だけ成長できるもの。ようやくマスクをしなくなってきた今、日々の実践を通じてスキルを高めながら本領を発揮している。

WWD：25年、“可能性”を広げる新たな動きは？

小林：海外進出に向けて本格的に動き出す。欧州とのコネクションがある某美容家とタッグを組み、海外に向けた製品開発に取り組み始めている。また、「アルビオン」では“欠けているピース”ともいえるフレグランスの開発にも挑戦したい。そうすれば従来接点のなかった新たな層にリーチできる大きな一手となるだろう。

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PROFILE: 横手喜一／社長

PROFILE: （よこて・よしかず）1967年東京都生まれ。一橋大学社会学部卒業後、1990年4月ポーラ化粧品本舗（現ポーラ）入社。2006年フューチャーラボ社長や11年宝麗（中国）美容（ポーラ瀋陽）董事長兼総経理を経て、15年からポーラ執行役員商品企画部長、16年1月にポーラ社長に就任。20年1月ポーラ・オルビスホールディングス取締役グループ海外展開担当などを経て、23年1月から現職 PHOTO : SHUNICHI ODA

紛争や中国経済の低迷など不透明な時代の中でビジネスを遂行するには、スタッフ一人一人の自己理解の深化が必須とし、ポーラ・オルビスホールディングスの横手喜一社長は人材育成に徹する。1月1日付で実施した子会社のポーラ、オルビス、ディセンシアのトップ交代は個々の可能性を広げ、企業の進展を引き起こす一歩となる。

グループ内交流を積極化

WWD：一人一人が持つ思いやこだわり、強みなどを最大限引き出すA Person-Centered Managementを重視する。

横手喜一社長（以下、横手）：組織の慣習や業界の常識が通用しない時代に入り、社会や生活者の変化も大きい中で、過去の成功例をなぞる事業のあり方は意味がなくなる。従来にない思いや観点で物事をとらえる必要がある。その元になるのは個が持つ課題認識や問いかけなどの内発的動機付け。それをどう吸い上げてエンパワーメントしていくかが自分の役割だと思っている。

WWD：それを具現化した一例が子会社のトップ交代の人事となる。

横手：ファッションメゾンのデザイナーは3〜5年で交代し、新たなデザイナーがブランドの歴史を再解釈し進化させている。それと同様に経験を積んできた人材に、別のステージに活躍の場を移してもらう。今回、オルビスの社長経験者がポーラの社長に就任、ディセンシア社長経験者がオルビスの社長に就いたが、ぶつかり合いや意見交換があるかもしれない。しかしそこに新しい問いや掛け合わせが生まれるはずだ。これはグループ全従業員にも当てはまることで、さまざまな環境を経験してもらい最適解を見つけてもらいたい。

WWD：グループ内の交流も積極的に実施する。

横手：自分自身もポーラ、フューチャーラボ（16年に売却）、中国の現地法人を経験したことが強みとなっていることもあり、さまざまなグループ横断研修を実施している。幹部クラスが対象の「ビジネス変革塾」や20〜30代の「未来研究会」などを実行してきたが、24年は新入社員を対象とした研修を開始した。従来の枠組みの中ではなく新しい価値観に触れて成長してもらうのが狙いだ。新卒採用に関してもこれまでの子会社ごとに加え、ホールディングス採用も始めた。来春は5人程度入社する予定で、各子会社に数年単位で横断配属し各種ビジネスモデルを経験してもらう。多様なビジネスモデルに触れながらキャリアを積むことは経営者育成にもつながるだろう。

WWD：子会社をどう捉えているのか。

横手：それぞれターゲットとするお客さま像がある。ポーラは美容意識が高く、感受性が豊かで自分の人生を楽しんでいる人から支持されている。ポーラではデジタルカルテを導入したが、カルテを確認すると購入商品のリストはもちろんだが日々の生活に関する会話の内容が記載してあるケースも。販売スタッフとのやりとりを見ていると“お客さま”というより“生活者”と捉えるべきと感じている。彼らの生活を豊かにするサポート役を果たすべきだろう。オルビスは人生で初めて出会うワクワクとドキドキを楽しみたい人に向けて商品やサービスを提供する。24年にドラッグコスメ市場に参入したのもその一環だ。1987年の創業時からの愛用者が1000人以上おり、約200万人の会員を有す。ワクワクの裏側にある繊細な感受性を持つお客さまに手を差し伸べる。アクロは都市生活を送る中で、本来人が持つエネルギーを植物の力で活気づけたいと感じている人に向けて、精油を活用しながら商品やストーリーを伝えていく。

WWD：海外市場については。

横手：ジュリークは現状厳しい状況下にあるが、今後3年で中国と香港、オーストラリア市場で基盤を固め収益性のある体制を構築していく。ポーラは、これまで中国のショッピングモールなどに出店してきたが、25年は富裕層に軸足を向ける。富裕層が住むマンションの近隣に隠れ家的なサロンを開設するなど生活圏に寄り添っていく。富裕層に人脈を持つオーナーを起用し、お客さまファーストの接客を徹底する。こうしたサロンを年内に展開する予定だ。

WWD：4年後に迎える創業100周年に向け、新たな地固めが進んでいる。

横手：売上高は年平均成長率約5％を見込むなど数値目標を達成するのはもちろんだが、当社らしさの再定義をグループ全体で自分事化してもらうことに注力する。A Person-Centered Managementや人と人との掛け合わせなど大切にしている価値観や姿勢を再解釈すると将来が見えてくるだろう。実務的なことでは、既存の化粧品事業だけでなく、美容医療事業などにも取り組み始めている。90年以上肌と心と体のメカニズムを研究してきたデータの蓄積を生かし、社会課題の解決やウェルビーイングの実現など新しい領域を開拓していく。

WWD：未来に掲げる可能性は？

横手：人の可能性に尽きる。人が成長する、経験する、重なり合う、掛け合わさることで生まれる化学反応を期待している。

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PROFILE: 横手喜一／社長

PROFILE: （よこて・よしかず）1967年東京都生まれ。一橋大学社会学部卒業後、1990年4月ポーラ化粧品本舗（現ポーラ）入社。2006年フューチャーラボ社長や11年宝麗（中国）美容（ポーラ瀋陽）董事長兼総経理を経て、15年からポーラ執行役員商品企画部長、16年1月にポーラ社長に就任。20年1月ポーラ・オルビスホールディングス取締役グループ海外展開担当などを経て、23年1月から現職 PHOTO : SHUNICHI ODA

紛争や中国経済の低迷など不透明な時代の中でビジネスを遂行するには、スタッフ一人一人の自己理解の深化が必須とし、ポーラ・オルビスホールディングスの横手喜一社長は人材育成に徹する。1月1日付で実施した子会社のポーラ、オルビス、ディセンシアのトップ交代は個々の可能性を広げ、企業の進展を引き起こす一歩となる。

グループ内交流を積極化

WWD：一人一人が持つ思いやこだわり、強みなどを最大限引き出すA Person-Centered Managementを重視する。

横手喜一社長（以下、横手）：組織の慣習や業界の常識が通用しない時代に入り、社会や生活者の変化も大きい中で、過去の成功例をなぞる事業のあり方は意味がなくなる。従来にない思いや観点で物事をとらえる必要がある。その元になるのは個が持つ課題認識や問いかけなどの内発的動機付け。それをどう吸い上げてエンパワーメントしていくかが自分の役割だと思っている。

WWD：それを具現化した一例が子会社のトップ交代の人事となる。

横手：ファッションメゾンのデザイナーは3〜5年で交代し、新たなデザイナーがブランドの歴史を再解釈し進化させている。それと同様に経験を積んできた人材に、別のステージに活躍の場を移してもらう。今回、オルビスの社長経験者がポーラの社長に就任、ディセンシア社長経験者がオルビスの社長に就いたが、ぶつかり合いや意見交換があるかもしれない。しかしそこに新しい問いや掛け合わせが生まれるはずだ。これはグループ全従業員にも当てはまることで、さまざまな環境を経験してもらい最適解を見つけてもらいたい。

WWD：グループ内の交流も積極的に実施する。

横手：自分自身もポーラ、フューチャーラボ（16年に売却）、中国の現地法人を経験したことが強みとなっていることもあり、さまざまなグループ横断研修を実施している。幹部クラスが対象の「ビジネス変革塾」や20〜30代の「未来研究会」などを実行してきたが、24年は新入社員を対象とした研修を開始した。従来の枠組みの中ではなく新しい価値観に触れて成長してもらうのが狙いだ。新卒採用に関してもこれまでの子会社ごとに加え、ホールディングス採用も始めた。来春は5人程度入社する予定で、各子会社に数年単位で横断配属し各種ビジネスモデルを経験してもらう。多様なビジネスモデルに触れながらキャリアを積むことは経営者育成にもつながるだろう。

WWD：子会社をどう捉えているのか。

横手：それぞれターゲットとするお客さま像がある。ポーラは美容意識が高く、感受性が豊かで自分の人生を楽しんでいる人から支持されている。ポーラではデジタルカルテを導入したが、カルテを確認すると購入商品のリストはもちろんだが日々の生活に関する会話の内容が記載してあるケースも。販売スタッフとのやりとりを見ていると“お客さま”というより“生活者”と捉えるべきと感じている。彼らの生活を豊かにするサポート役を果たすべきだろう。オルビスは人生で初めて出会うワクワクとドキドキを楽しみたい人に向けて商品やサービスを提供する。24年にドラッグコスメ市場に参入したのもその一環だ。1987年の創業時からの愛用者が1000人以上おり、約200万人の会員を有す。ワクワクの裏側にある繊細な感受性を持つお客さまに手を差し伸べる。アクロは都市生活を送る中で、本来人が持つエネルギーを植物の力で活気づけたいと感じている人に向けて、精油を活用しながら商品やストーリーを伝えていく。

WWD：海外市場については。

横手：ジュリークは現状厳しい状況下にあるが、今後3年で中国と香港、オーストラリア市場で基盤を固め収益性のある体制を構築していく。ポーラは、これまで中国のショッピングモールなどに出店してきたが、25年は富裕層に軸足を向ける。富裕層が住むマンションの近隣に隠れ家的なサロンを開設するなど生活圏に寄り添っていく。富裕層に人脈を持つオーナーを起用し、お客さまファーストの接客を徹底する。こうしたサロンを年内に展開する予定だ。

WWD：4年後に迎える創業100周年に向け、新たな地固めが進んでいる。

横手：売上高は年平均成長率約5％を見込むなど数値目標を達成するのはもちろんだが、当社らしさの再定義をグループ全体で自分事化してもらうことに注力する。A Person-Centered Managementや人と人との掛け合わせなど大切にしている価値観や姿勢を再解釈すると将来が見えてくるだろう。実務的なことでは、既存の化粧品事業だけでなく、美容医療事業などにも取り組み始めている。90年以上肌と心と体のメカニズムを研究してきたデータの蓄積を生かし、社会課題の解決やウェルビーイングの実現など新しい領域を開拓していく。

WWD：未来に掲げる可能性は？

横手：人の可能性に尽きる。人が成長する、経験する、重なり合う、掛け合わさることで生まれる化学反応を期待している。

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PROFILE: 西田文彦／P&Gプレステージ「SK-II」事業代表

PROFILE: （にしだ・ふみひこ）「日本発のイノベーションを世界に羽ばたかせるビジネスリーダーになりたい」という信念の下で、国内医療機器メーカーの海外営業を経て2011年にP&Gに入社。一貫して「SK-II」事業に携わり、シンガポール、日本、香港、台湾でのブランドマネジメントを経験。日本の「SK-II」営業組織を統括した後、22年1月から現職 PHOTO : KAZUSHI TOYOTA

「SK-II」が多方面で進化している。最高峰エイジングケアシリーズ“LXP 金継ぎ”の発売では、富裕層を含む新規客を取り込むことに成功。若年層にアプローチする施策にも注力し、プレステージスキンケア市場のさらなる拡大を図る。

プレステージスキンケア市場の可能性に挑戦

WWD：2024年をどのように振り返る？

西田文彦「SK-II」事業代表（以下、西田）：コロナ禍明けの2年間を経て国内客の勢いは落ち着いてきたが、訪日客の増加が全体の売り上げを押し上げた。9月に発売した最高峰エイジングケアシリーズ“LXP 金継ぎ”（全4品、5万1700〜7万1500円）で新たなマーケットを開拓したほか、俳優の永野芽郁さんをグローバルアンバサダーに起用したことで若年層にもアプローチできた。

WWD：“LXP 金継ぎ”シリーズの反響は？

西田：製品力と、「重ねる時を味方につけ、新たな美しさへと導く」というコンセプトが共感を呼んだ。スーパープレステージは海外ブランドの存在感が大きいが、クラフツマンシップにこだわり抜いてきた日本発ブランドの「SK-II」だからこその打ち出し方を考え抜いた。そこで出合ったのが陶磁器の伝統的な修復技法「金継ぎ」だ。金継ぎは欠けたり割れたりした器を修復し、新たな美しさや価値を見いだす技術。開発では肌の停滞を打破する鍵として肌の結合力に着目し、金継ぎはコンセプトに終わらないサイエンスにつながった。新規客と既存客どちらのエンゲージメントも高く、中国をはじめとした訪日客の売り上げも伸びている。時計・宝飾やファッションに比べると化粧品にはお金をかけていなかった富裕層からも注目された。

WWD：外商の取り組みは？

西田：美容部員の中で特化したチームを作り、百貨店の外商とともに肌のお手入れ会を行うなど、イベントを通してリーチしている。また外商のデジタル媒体などのタッチポイントも活用し、ソーシャルコンテンツを提供している。百貨店で化粧品を購入していなかった新規客を取り込むことで、取引先のカテゴリー成長にも貢献している。

WWD：プレステージスキンケア市場における戦略は？

西田：プレステージスキンケア市場の成長は、コロナ禍明けの2年間と比べると鈍化している。また同市場の日本国内での浸透率はわずか7%で、諸外国と比べてギャップは大きい。7%の中でシェアを奪い合うのではなく、可能性を切り開くようなイノベーションやコミュニケーション、店頭体験が重要になると考えている。24年3月に限定発売した「メゾン キツネ（MAISON KITSUNE）」とのコラボレーション第2弾では、ファッションには興味を持っているがプレステージスキンケアを買ったことがなかった層にもアプローチできた。

WWD：「ワイズ（Y'S）」とのコラボレーションにより美容部員のユニホームを刷新するなど、多方面での進化に意欲的だ。

西田：コロナ禍は訪日客の売り上げが低迷し、コロナ禍明けは原点であるピテラ^TM※1に回帰した。ピテラ^TMの魅力を最大限に引き出せるイノベーション開発に取り組み、“LXP 金継ぎ”シリーズが誕生した。美容部員の改称やユニホームの刷新、永野芽郁さんの起用含め、ピンチのときこそ新たな可能性に挑戦することを意識している。

WWD：“ピテラ^TM信者”という呼称があるほど、長年の愛用者が多い。

西田：「SK-II」はもともと広告を打っておらず、口コミで広がったブランドだ。2年以上使用している顧客の維持率が高く、製品力とカウンセリング、CRMが肝となっている。長年愛用してくださっているお客さまのコミュニケーションをより活発にすべく、SNS上でコミュニティー化を図っている。11月に開設した日本公式インスタグラム（@skii.jpn）では、一番の“ピテラ^TM信者”でもある美容部員のコンテンツ配信や、永野芽郁さんのライブ配信などを実施し、双方向のコミュニケーションを促進している。ピテラ^TMと、愛用者のブランドに対する熱量というブランドの強みを、コミュニケーションを通してさらに拡大していきたい。

WWD：25年に注力することは？

西田：25年、「SK-II」はブランド誕生45周年を迎える。ピテラ^TMにこだわり抜くところがブランドの強みなので、基幹製品である化粧水“フェイシャル トリートメント エッセンス”（75mL、1万2650円／160mL、2万3100円／230mL、2万9150円）や新製品を通して、ピテラ^TMの魅力をより広めていきたい。“フェイシャル トリートメント エッセンス”は3月に桜柄のデザインボトルを限定発売する予定で、新規客の獲得を狙っている。同時に、「『SK-II』と理想の素肌を目指そう」というコミュニケーションを行う。

WWD：予定している新製品は？

西田：4月20日にブランドNo.1^※2美白^※3美容液シリーズ“ジェノプティクス”からCCプライマーとUVクリームを発売する。ピテラ^TMやナイアシンアミドなどが日中のスキンケアをサポートし、輝く肌印象と心地よさを長時間保つ。上述の通り、プレステージスキンケア市場はまだまだ拡大できる。「SK-II」の製品をより多くのお客さまに試していただくため、価格を1万円以下に設定した。エントリー製品としても貢献するはずだ。

※1 特別な酵母の株を独自のプロセスで発酵させ生み出した、「SK-II」独自の天然由来成分（ガラクトミセス培養液、整肌保湿成分）
※2 2022年第1四半期〜24年第3四半期における「SK-II」ブライトニング製品群の売り上げデータに基づく
※3 メラニンの生成を抑えて、シミ、そばかすを防ぐこと