カテゴリー: ビジネス

米投資銀行バーンスタイン（BERNSTEIN）と英投資銀行バークレイズ（BARCLAYS）のラグジュアリーセクター担当アナリストらによれば、「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」が米国で約4％の値上げをしたようだ。

これは主にドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税の引き上げに対応するためと推測されるが、「ルイ・ヴィトン」は例年この時期に価格改定を行っている。バークレイズのキャロル・マジョ（Carole Madjo）＝アナリストの調査によれば、今回はフランスで2％、日本でも3％の値上げをしているという。また、商品により値上げ幅が異なっており、“ネオノエ（NeoNoe）”は米国の公式オンラインストアで7％以上の値上げとなっていたが、“ツイスト（Twist）”や“キーポル（Keepall）”は1％程度だったとしている。

バーンスタインのルカ・ソルカ（Luca Solca）＝アナリストは、“キャリーオール（CarryAll）”“バイカー（Biker）”“オール・イン（All In）”“グレースフル（Graceful）”は米国でも価格が変わっていないため、これらのバッグは米国内で製造されている可能性もあると述べた。また、「今回の『ルイ・ヴィトン』による米国での平均3.6％の値上げは、仮にEUからの輸入品に対して20％の追加関税が課されたとしても、それを十分に吸収できるだろう」と指摘。「さまざまな要素を踏まえると、ラグジュアリーブランドが値上げをする際には5〜7％程度になると思われるが、『ルイ・ヴィトン』のようなメガブランドには高い需要とそれに基づくプライシングパワーがあるため、あまり大きな問題にはならないのではないか」と分析した。

「エルメス」や「ゼニア」も米国で値上げ

なお、競合の「エルメス（HERMES）」は、4月17日に発表した2025年1〜3月期（第1四半期）決算の説明会で、5月に米国市場で値上げをすることを明らかに。これはトランプ関税に対応するためであり、その他の市場には適用しないという。エリック・デュハルグエ（Eric du Halgouet）財務担当エグゼクティブ・バイス・プレジデントは、「関税率は確定しておらず、事態の進捗を慎重に見守っている」とし、値上げ幅については開示しなかった。

また、エルメネジルド ゼニア グループ（ERMENEGILDO ZEGNA GROUP）も、4月24日に25年1～3月期（第1四半期）決算を発表した際、やはりトランプ関税に対して「利益を守るために必要な措置を取る」とし、米国市場で今後1ケタ台半ばの値上げをすることを明らかにした。

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ナイキ（NIKE）は、ケニア出身の陸上中距離選手フェイス・キピエゴン（Faith Kipyegon）と、女性として初の1マイル（約1.6キロメートル）走4分切りを目指すプロジェクト“ブレーキング4（Breaking4）”を立ち上げた。6月26日にパリの競技場スタッド・シャルレティで記録に挑む。キピエゴン選手は、2016年のリオ、21年の東京、24年のパリと女子1500メートルでオリンピック3連覇を果たしており、18年に娘を出産した母親でもある。「この挑戦を通じて、女性たちに『夢を持ち、その夢を実現しよう』と伝えたい」とコメントしている。

女子の1マイル走の世界記録は、キピエゴン選手自身が23年に樹立した4分07秒64。1マイル走は「北米において常にアスリートの運動能力を測る普遍的な指標と認識され、陸上競技、若い人の体力テストやさまざまなスポーツのトレーニングに用いられてきた」（発表資料から）という。フィニッシュラインでは、キピエゴン選手の娘が彼女を迎える予定。

“ブレーキング4”に先立ち、ナイキは17年に、ケニア出身のエリウド・キプチョゲ（Eliud Kipchoge）選手らと、男子マラソンで2時間切りを目指すプロジェクト“ブレーキング2”を実施している。惜しくも2時間切りはならなかったが、この挑戦をテクノロジー面で支えたカーボンプレート入りの厚底シューズ“ナイキ ズーム ヴェイパーフライ4%”は、それまで薄底が当たり前だったランニングシューズにゲームチェンジを引き起こした。各社がナイキに追いつけ追い越せとランニングシューズ開発競争が激化。その結果、厚底カーボン入りシューズは、今や市民ランナーにとっても当たり前の存在になった。

「他のブランドにはなし得ない
イノベーションを提供」

“ブレーキング4”においても、ナイキは同様のゲームチェンジを目指している。エリオット・ヒル（Elliott Hill）ナイキ社長兼CEOは“ブレーキング4”について、「他のブランドではなし得ないレベルの専門性、イノベーション、サポート体制を提供する。当社のイノベーターたちは、先端のスポーツ科学、画期的なフットウエア、およびアパレルのイノベーションを融合させて、キピエゴン選手と共に彼女の歴史的ゴール達成をサポートし、壁を破っていく」とコメント。近年のナイキは、開発競争で他社に背中を追われる中、「定番品のアップデートばかりを繰り返し販売し、イノベーションが不足している」といった批判に晒されてきた。業績も直近の24年12月〜25年２月期までで、4四半期連続減収と苦しい状況にある。“ブレーキング4”によって、ナイキも壁を打ち破ることを目指す。

同時に、女性アスリートのエンパワーメントにもナイキは近年継続して力を注いでいる。男性アスリートに比べて競技を続けること自体にもハードルがある女性を支援するために、例えば日本では、プロ野球の読売ジャイアンツと協同で、女子のスポーツ活動に対する助成をスタートし、現在助成対象の団体を募っている。ナイキはメンズカテゴリーに比べてウィメンズカテゴリーが弱く、そのパイを「ルルレモン（LULULEMON）」などに奪われているといった指摘も多い。女性アスリートのエンパワーメントは、ウィメンズカテゴリー強化の一環でもある。

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日本ではアディダス ジャパンが運営する「アディダス（ADIDAS）」は、パフォーマンスランニングシューズ“アディゼロ”シリーズで、ブランド史上最軽量のレーシングシューズの最新モデル“アディゼロ アディオス プロ エヴォ 2（ADIZERO ADIOS PRO EVO 2以下、エヴォ2）”を発表した。5月12日からアディダスアプリで先行抽選を受け付け、23日に一般発売する。価格は、2023年に発売した前作“エヴォ1”と同じく8万2500円。

前作の“エヴォ 1”は、24年のマラソン世界6大大会で男女優勝者12人のうち、半数が着用。25年1月の箱根駅伝では、総合優勝を果たした青山学院大学の選手らをはじめ、着用率ナンバーワンシューズとなるなど、国内外の主要大会でアスリートの好成績を支えている。

片足あたり138グラム

最新作の“エヴォ2”は、「さらなるエネルギーリターン、レースでのスピード向上を目指し開発した」（発表資料から）といい、ブランド独自の低密度高反発素材をベースにした次世代フォームテクノロジー“ライトストライク プロ エヴォ”を前足部に3ミリメートル増量。これにより、5％のエネルギーリターンの向上を実現したという。ただし、重量は27.0センチメートルで片足あたり138グラムと、前作から増えていない。

アウトソールは“エヴォ 1”から大幅刷新し、接地した際に適切なトラクションを発揮できるよう設計したグリップパターンのアウトソールを新採用した。同シューズの推進力のキモの1つである前足部のロッカーは、“エヴォ 1”同様にシューズ全長の60％を占める位置に設置。5本指形状のカーボンロッドも前作に続き搭載している。

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オンワードホールディングスは24日、活躍したチームや個人を表彰する「2024年度オンワードグループ表彰式」を丸の内の東京會舘で開催した。昨年子会社化したウィゴーも含めたグループ各社から400人以上が出席し、50のチーム・個人に賞が贈られた。

販売、商品企画、マーケティング、デジタル、製造などファッションビジネスに関わる幅広い業務が対象になる。予算達成などの厳しい指標をクリアした人たちに、それぞれの賞が与えられた。「ジョゼフ」のロンドン・セルフリッジ店、「カシヤマ」の大連工場のスタッフら海外の従業員も出席した。初参加のウィゴーは、“レースアップ痛バッグ”のヒット、池袋ピーダッシュパルコ店やmozoワンダーシティ店の販売成績が評価され、プレジデントアワードを受賞した。ウィゴーを代表してスピーチに立った石川学さんは「今年は世界に向けて戦っていくのでよろしくお願いします」と抱負を述べた。

最も盛り上がりを見せたのは、中核会社オンワード樫山の全国の店舗の中から優れた店舗を表彰するベストショップアワードだった。最上位のゴールド賞に選ばれたのは「オンワード・クローゼットセレクト」のパークアベニュー・カワトク店（盛岡市）だった。岩手県唯一の百貨店である川徳に昨年3月にオープンしたばかりの同店は、1階グランドフロアの340平方メートルという立地を生かし、20〜30代の若い世代の女性客を獲得することに成功した。

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オンワードホールディングスは24日、活躍したチームや個人を表彰する「2024年度オンワードグループ表彰式」を丸の内の東京會舘で開催した。昨年子会社化したウィゴーも含めたグループ各社から400人以上が出席し、50のチーム・個人に賞が贈られた。

販売、商品企画、マーケティング、デジタル、製造などファッションビジネスに関わる幅広い業務が対象になる。予算達成などの厳しい指標をクリアした人たちに、それぞれの賞が与えられた。「ジョゼフ」のロンドン・セルフリッジ店、「カシヤマ」の大連工場のスタッフら海外の従業員も出席した。初参加のウィゴーは、“レースアップ痛バッグ”のヒット、池袋ピーダッシュパルコ店やmozoワンダーシティ店の販売成績が評価され、プレジデントアワードを受賞した。ウィゴーを代表してスピーチに立った石川学さんは「今年は世界に向けて戦っていくのでよろしくお願いします」と抱負を述べた。

最も盛り上がりを見せたのは、中核会社オンワード樫山の全国の店舗の中から優れた店舗を表彰するベストショップアワードだった。最上位のゴールド賞に選ばれたのは「オンワード・クローゼットセレクト」のパークアベニュー・カワトク店（盛岡市）だった。岩手県唯一の百貨店である川徳に昨年3月にオープンしたばかりの同店は、1階グランドフロアの340平方メートルという立地を生かし、20〜30代の若い世代の女性客を獲得することに成功した。

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ケリング（KERING）の2025年1～3月期（第1四半期）決算は、売上高が前年同期比13.8％減の38億8300万ユーロ（約6251億円）だった。

ブランド別に見ると、低迷が続く主力の「グッチ（GUCCI）」は同24.4％減の15億7100万ユーロ（約2529億円）と大幅に減収。「サンローラン（SAINT LAURENT）」は同8.2％減の6億7900万ユーロ（約1093億円）、「ボッテガ・ヴェネタ（BOTTEGA VENETA）」は同4.4％増の4億500万ユーロ（約652億円）、「バレンシアガ（BALENCIAGA）」が属するその他のメゾン部門は同11.0％減の7億3300万ユーロ（約1180億円）だった。

地域別に見ると、欧州が同13％減、北米は同13％減、アジア太平洋地域（日本を除く）は25％減、日本は11％減と全ての地域で減収だった。

「グッチ」のデムナは9月に「ビジョンの最初の“ヒント”を披露」

立て直しが急務の「グッチ」は、23年1月に就任したサバト・デ・サルノ（Sabato De Sarno）＝クリエイティブ・ディレクターが25年2月に退任。3月には、15年から「バレンシアガ」を率いていたデムナ（Demna）が「グッチ」のアーティスティック・ディレクターに就任することが明らかになった。デムナは「バレンシアガ」が7月9日に行うオートクチュールのショーをもってブランドを離れるため、「グッチ」での初コレクションの発表時期が注目されている。フランチェスカ・ベレッティーニ（Francesca Bellettini）＝ケリング副最高経営責任者（CEO）は、今回のアナリスト向けの決算説明会で「デムナは『グッチ』におけるビジョンの最初の“ヒント”を9月に披露する」と発言。それがどのような形のものかについては明示しなかった。

デムナの「グッチ」への移籍については賛否両論あり、その破壊的でディストピア（暗黒世界）を思わせるクリエイションと「グッチ」の相性に懐疑的な専門家も多い。そうした反応を受け、ベレッティーニ副CEOは、「デムナは『グッチ』のビジョンの上にクリエイションを構築していく。ブランドにさらなる魅力とファッション性をもたらすことが期待されているが、彼が行うのはあくまでも“増強”であり、“キャンセル”ではない」と強調。「将来的には、ブランドのアイコンを再解釈した作品を発表してくれるだろう」と述べた。なお、「バレンシアガ」の新たなアーティスティック・ディレクターについては、「いずれ発表する」と話すにとどめた。

トランプ関税の影響による値上げは？

ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税の引き上げに対応するため、米国で値上げをする予定はあるかという質問に対して、アルメル・プールー（Armelle Poulou）最高財務責任者は、「行動を起こす前に、より明確な情報が必要だ。また、地理的価格設定（国や地域によって異なる価格にすること）に対する消費者マインドを考慮しなければならない」と回答。「売上高の回復が絶対的な優先事項だ」と説明した。

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ケリング（KERING）の2025年1～3月期（第1四半期）決算は、売上高が前年同期比13.8％減の38億8300万ユーロ（約6251億円）だった。

ブランド別に見ると、低迷が続く主力の「グッチ（GUCCI）」は同24.4％減の15億7100万ユーロ（約2529億円）と大幅に減収。「サンローラン（SAINT LAURENT）」は同8.2％減の6億7900万ユーロ（約1093億円）、「ボッテガ・ヴェネタ（BOTTEGA VENETA）」は同4.4％増の4億500万ユーロ（約652億円）、「バレンシアガ（BALENCIAGA）」が属するその他のメゾン部門は同11.0％減の7億3300万ユーロ（約1180億円）だった。

地域別に見ると、欧州が同13％減、北米は同13％減、アジア太平洋地域（日本を除く）は25％減、日本は11％減と全ての地域で減収だった。

「グッチ」のデムナは9月に「ビジョンの最初の“ヒント”を披露」

立て直しが急務の「グッチ」は、23年1月に就任したサバト・デ・サルノ（Sabato De Sarno）＝クリエイティブ・ディレクターが25年2月に退任。3月には、15年から「バレンシアガ」を率いていたデムナ（Demna）が「グッチ」のアーティスティック・ディレクターに就任することが明らかになった。デムナは「バレンシアガ」が7月9日に行うオートクチュールのショーをもってブランドを離れるため、「グッチ」での初コレクションの発表時期が注目されている。フランチェスカ・ベレッティーニ（Francesca Bellettini）＝ケリング副最高経営責任者（CEO）は、今回のアナリスト向けの決算説明会で「デムナは『グッチ』におけるビジョンの最初の“ヒント”を9月に披露する」と発言。それがどのような形のものかについては明示しなかった。

デムナの「グッチ」への移籍については賛否両論あり、その破壊的でディストピア（暗黒世界）を思わせるクリエイションと「グッチ」の相性に懐疑的な専門家も多い。そうした反応を受け、ベレッティーニ副CEOは、「デムナは『グッチ』のビジョンの上にクリエイションを構築していく。ブランドにさらなる魅力とファッション性をもたらすことが期待されているが、彼が行うのはあくまでも“増強”であり、“キャンセル”ではない」と強調。「将来的には、ブランドのアイコンを再解釈した作品を発表してくれるだろう」と述べた。なお、「バレンシアガ」の新たなアーティスティック・ディレクターについては、「いずれ発表する」と話すにとどめた。

トランプ関税の影響による値上げは？

ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税の引き上げに対応するため、米国で値上げをする予定はあるかという質問に対して、アルメル・プールー（Armelle Poulou）最高財務責任者は、「行動を起こす前に、より明確な情報が必要だ。また、地理的価格設定（国や地域によって異なる価格にすること）に対する消費者マインドを考慮しなければならない」と回答。「売上高の回復が絶対的な優先事項だ」と説明した。

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ゲオホールディングス傘下の総合リユースショップ「セカンドストリート（2nd STREET）」は、4月25日の「セカンドストリート上尾中妻店」オープンにより、国内外の店舗数が1000店舗を突破する。1996年に1号店を開業して以来、国内に加えアメリカ、台湾、マレーシア、タイなど4カ国に進出し、店舗数を拡大してきた。4月29日にはシンガポール、5月9日には香港に初進出を予定しており、海外での事業展開を加速している。

「セカンドストリート」は、2016年に500店舗、18年に600店舗、22年に800店舗の出店を達成。海外では25年3月末時点で、アメリカに47店舗、台湾に39店舗、マレーシアでは23店舗、タイは4店舗出店しており、各国のニーズに合わせた店舗展開を進めている。

初進出となるシンガポール

シンガポールは、政府主導でサステナビリティ政策が進み、若年層を中心に環境意識が高まる一方で、リユース品を扱う店舗が少ない。こうした現地のニーズを背景に、「セカンドストリート」は同国初のリユースチェーンとして出店。若者に人気が高いサマセットエリアの商業施設に店舗を構える。

香港店は、九龍・旺角エリアに位置する大型商業施設、MOKO内に出店。若者に人気が高いエリアであることから、カジュアルブランドやデザイナーズブランドをはじめ、トレンド感のある商品を中心に取り扱う。

「セカンドストリート」は今後、国内における未出店エリアを中心に出店を進め、2029年3月期までに国内1000店舗の達成を目指す。また新たな国への出店も積極的に検討し、手頃な価格で良質な品物を入手できるリユースの利点をグローバルで広めていく方針だ。

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ゲオホールディングス傘下の総合リユースショップ「セカンドストリート（2nd STREET）」は、4月25日の「セカンドストリート上尾中妻店」オープンにより、国内外の店舗数が1000店舗を突破する。1996年に1号店を開業して以来、国内に加えアメリカ、台湾、マレーシア、タイなど4カ国に進出し、店舗数を拡大してきた。4月29日にはシンガポール、5月9日には香港に初進出を予定しており、海外での事業展開を加速している。

「セカンドストリート」は、2016年に500店舗、18年に600店舗、22年に800店舗の出店を達成。海外では25年3月末時点で、アメリカに47店舗、台湾に39店舗、マレーシアでは23店舗、タイは4店舗出店しており、各国のニーズに合わせた店舗展開を進めている。

初進出となるシンガポール

シンガポールは、政府主導でサステナビリティ政策が進み、若年層を中心に環境意識が高まる一方で、リユース品を扱う店舗が少ない。こうした現地のニーズを背景に、「セカンドストリート」は同国初のリユースチェーンとして出店。若者に人気が高いサマセットエリアの商業施設に店舗を構える。

香港店は、九龍・旺角エリアに位置する大型商業施設、MOKO内に出店。若者に人気が高いエリアであることから、カジュアルブランドやデザイナーズブランドをはじめ、トレンド感のある商品を中心に取り扱う。

「セカンドストリート」は今後、国内における未出店エリアを中心に出店を進め、2029年3月期までに国内1000店舗の達成を目指す。また新たな国への出店も積極的に検討し、手頃な価格で良質な品物を入手できるリユースの利点をグローバルで広めていく方針だ。

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アダストリアグループは4月24日、東京・原宿駅前に、ECモール「アンドエスティ（and ST）」と連動した旗艦店として、「アンドエスティ トーキョー」をオープンする。「当社は小売業からプラットフォーマーへの転換という、創業以来5回目の️“チェンジ”を今目指している。この店舗の開業は、プラットフォーマー化への軸となる」と、木村治アダストリア社長は力を込める。同店は物販のみを目的としないメディアストアを目指し、外部ブランドから出店料収入を得てのポップアップやサンプリングなどを積極的に行う。

場所は「ユニクロ（UNIQLO）」「イケア（IKEA）」などが入る商業施設「ウィズハラジュク」の1階で、2024年8月まで「資生堂ビューティ・スクエア」だった場所。通りに面した約760平方メートルの売り場に、2000SKU以上の商品をそろえる。原宿エリアの特性を踏まえ、訪日客売り上げ比率50％を目指し、初年度は訪日客、国内客合わせて年間100万人の集客が目標。中華圏の訪日客の誘致に向けて、ウィーチャット上での発信も強化している。

季節のイベントなどに合わせてテーマを設定し、売り場を編集していく。外部ブランドのポップアップは、2週間から1カ月での入れ替えを想定。自社ブランドもコーナーを固定化せず、テーマに合わせて入れ替えていく。柔軟に売り場を編集できるよう、店舗内の内装は可変性を意識した。扱うテーマにもよるが、平均して売り場面積の30〜35％で、外部ブランドによるポップアップや外部とアダストリアブランドとのコラボレーションを展開し、常に話題を発信する。

サンリオの次は「名探偵コナン」

オープン時は、「ローリーズファーム（LOWRYS FARM）」「ジーナシス（JEANASIS）」「ハレ（HARE）」のコーナーを設けると共に、雑貨の「ラコレ（LAKOLE）」を核とした訪日客向けスーベニアコーナーを展開。外部ブランドでは、化粧品や雑貨の「ポール&ジョー（PAUL & JOE）」が入り口すぐでポップアップを行っているほか、レジ前では、スタイリングライフ・ホールディングスの「キャス キッドソン（CATH KIDSTON）」が、「ローリーズファーム」のウエアとのミックスコーディネートでポップアップを実施している。

オープン時の集客の目玉としては、アダストリアの複数ブランドとの横断企画で、サンリオキャラクターズとのコラボを実施し、店内の大型サイネージでも打ち出す。フォトスペースや巨大ガチャも設置し、キャラクターと写真が撮れる撮影会イベントも企画した。こうしたIPコラボは訪日客獲得のために重視しており、オープン時は「ジーナシス」と漫画・アニメ「ハイキュー!!」とのコラボコレクションもそろえる。サンリオキャラクターズコラボの次としては、5月24日から「名探偵コナン」とのコラボを実施予定だ。

また、ECモール「アンドエスティ」の強みである、全国約4000人の販売員が参加するスタイリング投稿コンテンツ“スタッフボード”とも連携。人気スタッフがデザインしたトートバッグのコーナーを設け、スタッフの来店接客イベントも実施する。

「原宿エリアはポップアップスペースが不足している。また、通常はポップアップは販売員を自社で手配しなければならないが、『アンドエスティ トーキョー』ではアダストリア側が接客も行う」（小林千晃アンドエスティ取締役CBO）ことを打ち出し、外部ブランドのポップアップ出店を促す。店内でのポップアップや商品サンプリングだけでなく、サイネージや店内放送などもメディアメニューとして売り出す。好立地でのポップアップを目玉に外部ブランドとの関係性を深め、ECモール「アンドエスティ」への外部ブランドの出店の呼び水にする考え。

東南アジアにも出店へ

アダストリアグループは、プラットフォーマーへの転換に伴い、30年2月期に「アンドエスティ」で流通総額1000億円を掲げている（25年2月期実績は403億円）。そのためには、「アンドエスティ」の外部ブランドによる売り上げ比率を、現状の3％から40％にまで引き上げる必要がある。現時点で「アンドエスティ」に出店している外部ブランドの数は33。これを数百にまで増やすイメージだ。「アンドエスティ トーキョー」の開業を起爆剤に、外部ブランドの「アンドエスティ」への出店につなげる。

同時に、地方や郊外では、メディアストアとしての「アンドエスティストア」ではなく、21年以降展開してきた自社ブランド集約型の「アンドエスティストア」の展開を続ける。人口が減少する地方都市では、ブランド別の店舗を「アンドエスティストア」に集約して効率化を進めるという狙いがある。

メディアストア型の「アンドエスティストア」は、原宿でニーズを見極めた上で、「大阪など大都市への出店を考える。当社の戦略成長エリアと位置付ける、東南アジアの都市にも、26年2月期以降出店を目指す」（木村社長）。

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アダストリアグループは4月24日、東京・原宿駅前に、ECモール「アンドエスティ（and ST）」と連動した旗艦店として、「アンドエスティ トーキョー」をオープンする。「当社は小売業からプラットフォーマーへの転換という、創業以来5回目の️“チェンジ”を今目指している。この店舗の開業は、プラットフォーマー化への軸となる」と、木村治アダストリア社長は力を込める。同店は物販のみを目的としないメディアストアを目指し、外部ブランドから出店料収入を得てのポップアップやサンプリングなどを積極的に行う。

場所は「ユニクロ（UNIQLO）」「イケア（IKEA）」などが入る商業施設「ウィズハラジュク」の1階で、2024年8月まで「資生堂ビューティ・スクエア」だった場所。通りに面した約760平方メートルの売り場に、2000SKU以上の商品をそろえる。原宿エリアの特性を踏まえ、訪日客売り上げ比率50％を目指し、初年度は訪日客、国内客合わせて年間100万人の集客が目標。中華圏の訪日客の誘致に向けて、ウィーチャット上での発信も強化している。

季節のイベントなどに合わせてテーマを設定し、売り場を編集していく。外部ブランドのポップアップは、2週間から1カ月での入れ替えを想定。自社ブランドもコーナーを固定化せず、テーマに合わせて入れ替えていく。柔軟に売り場を編集できるよう、店舗内の内装は可変性を意識した。扱うテーマにもよるが、平均して売り場面積の30〜35％で、外部ブランドによるポップアップや外部とアダストリアブランドとのコラボレーションを展開し、常に話題を発信する。

サンリオの次は「名探偵コナン」

オープン時は、「ローリーズファーム（LOWRYS FARM）」「ジーナシス（JEANASIS）」「ハレ（HARE）」のコーナーを設けると共に、雑貨の「ラコレ（LAKOLE）」を核とした訪日客向けスーベニアコーナーを展開。外部ブランドでは、化粧品や雑貨の「ポール&ジョー（PAUL & JOE）」が入り口すぐでポップアップを行っているほか、レジ前では、スタイリングライフ・ホールディングスの「キャス キッドソン（CATH KIDSTON）」が、「ローリーズファーム」のウエアとのミックスコーディネートでポップアップを実施している。

オープン時の集客の目玉としては、アダストリアの複数ブランドとの横断企画で、サンリオキャラクターズとのコラボを実施し、店内の大型サイネージでも打ち出す。フォトスペースや巨大ガチャも設置し、キャラクターと写真が撮れる撮影会イベントも企画した。こうしたIPコラボは訪日客獲得のために重視しており、オープン時は「ジーナシス」と漫画・アニメ「ハイキュー!!」とのコラボコレクションもそろえる。サンリオキャラクターズコラボの次としては、5月24日から「名探偵コナン」とのコラボを実施予定だ。

また、ECモール「アンドエスティ」の強みである、全国約4000人の販売員が参加するスタイリング投稿コンテンツ“スタッフボード”とも連携。人気スタッフがデザインしたトートバッグのコーナーを設け、スタッフの来店接客イベントも実施する。

「原宿エリアはポップアップスペースが不足している。また、通常はポップアップは販売員を自社で手配しなければならないが、『アンドエスティ トーキョー』ではアダストリア側が接客も行う」（小林千晃アンドエスティ取締役CBO）ことを打ち出し、外部ブランドのポップアップ出店を促す。店内でのポップアップや商品サンプリングだけでなく、サイネージや店内放送などもメディアメニューとして売り出す。好立地でのポップアップを目玉に外部ブランドとの関係性を深め、ECモール「アンドエスティ」への外部ブランドの出店の呼び水にする考え。

東南アジアにも出店へ

アダストリアグループは、プラットフォーマーへの転換に伴い、30年2月期に「アンドエスティ」で流通総額1000億円を掲げている（25年2月期実績は403億円）。そのためには、「アンドエスティ」の外部ブランドによる売り上げ比率を、現状の3％から40％にまで引き上げる必要がある。現時点で「アンドエスティ」に出店している外部ブランドの数は33。これを数百にまで増やすイメージだ。「アンドエスティ トーキョー」の開業を起爆剤に、外部ブランドの「アンドエスティ」への出店につなげる。

同時に、地方や郊外では、メディアストアとしての「アンドエスティストア」ではなく、21年以降展開してきた自社ブランド集約型の「アンドエスティストア」の展開を続ける。人口が減少する地方都市では、ブランド別の店舗を「アンドエスティストア」に集約して効率化を進めるという狙いがある。

メディアストア型の「アンドエスティストア」は、原宿でニーズを見極めた上で、「大阪など大都市への出店を考える。当社の戦略成長エリアと位置付ける、東南アジアの都市にも、26年2月期以降出店を目指す」（木村社長）。

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そごう・西武は23日、西武池袋本店の店長に労働組合の寺岡泰博中央執行委員長（54）が5月1日付で就任する人事を発表した。寺岡氏はセブン＆アイ・ホールディングスがそごう・西武の売却に動いた際、従業員の雇用への懸念から実行された2023年のストライキを主導し、大きな注目を集めた人物だ。西武池袋本店の売り場縮小に意義を唱えてきた寺岡氏を店舗営業の責任者に据え、年内に予定する改装オープンに向けて社内の団結を強める。

寺岡氏は1993年に西武百貨店（当時）に入社。西武高槻店、西武池袋本店などで主に婦人服、婦人特選などを担当し、販売部ゾーン店長や企画担当、商品部バイヤーなどを歴任した。組合役員としてはそごうと西武人事制度統一やセブン＆アイHD傘下入りを経験。2016年中央執行副委員長、18年から中央執行委員長を務めてきた。

寺岡氏が注目を集めたのが23年8月31日の西武池袋本店でのストライキだった。セブン＆アイがそごう・西武の売却を急ぐ中、蚊帳の外に置かれた労組は雇用などへの強い懸念を抱き、旗艦店である西武池袋本店で百貨店としては61年ぶりのストを決行した。だがセブン＆アイは売却を正式に決議し、スト翌日にはそごう・西武は米フォートレス・インベストメント・グループの傘下になった。その後も新しい経営陣と話し合いを重ねて、雇用の維持や従業員の受け入れ先確保に奔走した。労組で培った粘り強い交渉力と統率力で従業員からの信頼が厚い。

寺岡氏について同社広報は「会社が再生計画を進める中、それを最も理解する一人。現場の叩き上げで店舗へのロイヤルティーが高い。（創業以来の大型改装という）大きなプロジェクトを進め、軌道に載せる大役を任せるにふさわしい」と起用理由を話す。現職の久保田俊樹・執行役員副社長池袋本店長は顧問に退く。

西武池袋本店は新しい経営体制のもと、百貨店区画の面積を約半分の4.8万㎡に縮小し、ラグジュアリーブランド、化粧品、食品の3カテゴリー中心の店舗へと刷新する。約半分の区画には、土地・建物のオーナーになったヨドバシホールディングスの家電量販店ヨドバシカメラの大型店が入る。グランドオープンは当初「夏」を予定していたが、「年内」にずれ込む見通しだ。

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大丸東京店は23日、アート、ホビー、カルチャーをテーマした新しい売り場をオープンした。10階の時計売り場だった場所を改装し、3カ所のアートギャラリー（279平方メートル）と7つの店舗（859平方メートル）に刷新した。美術作品、伝統工芸品、盆栽、アクアリウム、スポーツトレーディングカード、アニメやゲームのキャラクターのグッズといった希少性のある商材を扱い、国内外から客を集める。

アートギャラリーは面積を2.5倍に増床した。名の知られた大物から気鋭の若手まで幅広い作品を集めて展示・販売する。特に若手アーティストの発表の場として機能させ、才能の発掘に力を入れる。応接室も設けられており、ゆっくり商談することができる。

7つ店舗はバラエティーにとんだ顔ぶれで、販売だけでなくワークショップを開くなど顧客との交流に力を入れる。たくさんの水槽が並ぶアクアリウム専門店「ADA LAB TOKYO」は、愛好家が増えていることを受けて、ワークショップを定期的に開く。大宮の盆栽の「清香園」は新業態での出店で、販売や教室だけでなく、異業種との協業による商品企画や空間演出を発信する拠点にする。「おとなみラウンジ トーキョー」は物販だけでなく、店内に大きなテーブルを設置し、伝統工芸や和菓子、書道、水彩画などの分野の有名講師を招いて体験教室を開催する。

スポーツトレーディングカード専門店「ミント」では、大谷翔平選手の直筆サイン入りの着用ユニホームを1億円で売る。「刀剣乱舞万屋本舗」は公式グッズを幅広くそろえ、ファンの期待に応える。

大丸東京店で改装計画を担当した大竹輝樹・営業1部部長は「お客さまの『好き』が多様化する中、ニッチだけれども濃くてクセになるフロア、目的地になるフロアを目指した」という。ニッチなカテゴリーであっても、熱烈なファンを国内外から集められると読む。同店の免税売上高の比率は約10％で、都心の百貨店としては高くない。希少で付加価値の高いジャパンコンテンツを集めることで、訪日客にもアピールしたい考えだ。

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PROFILE: 楫野弘和／大田市長

PROFILE: （かじの・ひろかず）：1955年大田市静間町生まれ。78年鳥取大学工学部卒業後島根県入庁。2005年商工労働部産業振興課長、09年商工労働部次長、10年西部県民センター所長、12年地域振興部長、13年総務部長を経て15年に退職。同年公益財団法人しまね産業振興財団副理事長に就任。17年退職。同年10月から現職。現在が2期目。趣味は読書、スポーツ、孫守り

地域づくりは行政との連携が欠かせない。島根県大田市大森町に拠点を置く群言堂グループは「地域一体型経営」を掲げ、市や県と連携しながら持続可能な地域づくりに取り組む。島根県大田市は人口約3万人の小規模自治体。「人口減少を止めきれていない」と楫野弘和大田市長はいうが、大森や温泉津（ゆのつ）の人々と協働して、移住者や関係人口が増える取り組みを推進し、その成果が生まれ始めている。楫野市長に地域づくりについて話を聞いた。

WWD：大田市にとって「群言堂」が拠点とする大森はどんな存在か。

楫野弘和大田市長（以下、楫野市長）：なくてはならない。経営者含め働いている方々が不可欠な存在になっている。重要伝統的建造物群保存地区（以下、重伝建地区）に選定されている歴史的な町に群言堂グループと（義肢・装具・人工乳房などの医療器具を扱う）中村ブレイスの2社があるからこそ現在の大森の状況が生まれている。2社の創業者は同世代でその親世代は人口減少で衰退する大森をなんとかしようと働き、彼等はそれを見ていた。そして現在は創業者の子世代に想いと行動が引き継がれようとしている。群言堂も中村ブレイスも約50年前に2人で創業した企業で今は多くの従業員を抱えている。

「行政主体では金の切れ目は縁の切れ目」

WWD：地域づくりは自治体との連携が不可欠だ。大田市はどのように企業と連携しているか。

楫野市長：（地域づくりで）行政と企業が直接コミットすることはほぼない。コラボレーションできるところはする。行政の役割は各地域に人々が活躍できる環境をつくること。行政が持つツールを紹介して地域に活用いただいたりもする。私が市長になって最初に手掛けたインフラ事業は大田市内全域に光ファイバーを整備することだった。そうすれば誰でも世界中と取引ができるから。行政が作った基盤を活用してビジネスであれば儲けてもらい、地域のことは地域でマネジメントしていただき、行政の大きな手助けがなくても自立できる地域を数多くつくることが必要だ。大田市ではトップバッターが大森、二番手が温泉津、そして三番手はこれから頑張ろうとしている三瓶（さんべ）だ。

WWD：大森から山を1つ越えた港町で温泉街の温泉津は移住者によるカフェやバーなどが増えていて、若い経営者の姿が印象的だった。

楫野市長：温泉津は旅館に泊まって温泉を楽しむだけではなく、夜を楽しめる旅館街になってきた。そぞろ歩くことができる町になり、土曜は神楽を見にやってくる人もいる。盛り上がりのきっかけの一つは2022年に地域おこし協力隊の短期制度「遊ぶ広報」（暮らすように13泊14日でまちに滞在しながら心が動いた瞬間をSNS発信すると７万円の滞在費が補助される取り組み）の取り組みだろう。地域を盛り上げようと長年取り組んで来た若い経営者と外から来た人々との交流が生まれて移住者が増えている。地域の人々が行政の制度をうまく活用した好例だ。来訪者の体験の価値が上がるように、現地事務局の西田優花さんが希望に沿うようなマッチングやコーディネートしたことで、出会った人との新たなビジネスが生まれ、リピーターが多い制度になった。

WWD：国は観光産業に力を入れ、さまざまな助成金制度を設けている。地域で新しい事業を興すにはチャンスが多いと感じる。

楫野市長：日本の生きる道は経済を引っ張る都会の存在と日本の暮らしや文化を継承する田舎の両輪が必要で、インバウンドも将来的には田舎がトレンドになるだろう。オーバーツーリズムは懸念材料になるが。

持続可能な地域づくりは、地域に生きる人にしかできない。県職員時代は地域振興や産業振興の分野を担当して持続可能な地域づくりに取り組んできた。そこで感じたのは行政主体では金の切れ目は縁の切れ目になるということ。行政が資金を用意しなければいけないときもあるが出し続けられない。理想は財源を含めて地域で経営することで、振興ではなく地域が地域をマネジメントしないと持続可能にならない。「地域経営」が大切だ。始めるのに遅い早いはない。やるかやらないかだ。どの地域にもいろんないい素材があるのでどれを核にするかを地域で議論して、やる気のある人だけでまず始めることが大切だ。そして徐々に人を巻き込むことが必要になる。

WWD：大森とは条例の改正が必要な取り組みも行う。

楫野市長：資料館などの施設やゴルフカートを活用した移動手段グリーンスローモビリティなど地域のことは全て地域で一括運営できるようにするため、（群言堂グループ社長の松場）忠さん、（群言堂創業者の松場）大吉さんなど大森の方々が、まちの防災・教育・福祉・観光に取り組む民間組織「一般社団法人石見銀山みらいコンソーシアム」を立ち上げられた。将来的にはコンソーシアムが運営する。行政ができることは市の施設の指定管理を委託したり、地域おこし協力隊などの人材を提供したりすることだ。

また、コンソーシアム立ち上げと同時に地域限定の協同組合型人材派遣業「石見銀山大田ひと・まちづくり事業協同組合」を創設してもらい、そこで人を雇って地域に派遣している。事業協同組合は1年目から黒字で新しいビジネスが出てきたり、ビジネスが大きくなったりと面白い流れが出てきている。この2つの事業の両輪を回しながら地域を活性化する仕組みは今後温泉津や（国立公園がある）三瓶にも展開する。

WWD：条例の改正が足かせになる場合があると聞く。

楫野市長：柔軟に民間が対応できるように自治体が整えることが大切だ。そのためにはトップマネジメントも必要だが、職員一人一人が地域の人と話して何が必要かを考え取り組むことが大切になる。仕事をするのは職員で市長の仕事は決断することと責任を持つこと。前例踏襲主義ではなく、自分が前例を作る気合で取り組むことが必要になる。今、前例を踏襲したら誤りであることも多くなっているし、常識は時代によって変わるのでそれにコミットすることが大切だ。

WWD：群言堂グループは町屋改修など初期投資が必要な部分は助成金を活用している。

楫野市長：群言堂グループは、これまで行政の支援制度をあまり利用してこなかった。経営が苦しい時期もあったと聞いている。近年では、例えばサテライトオフィスは大田市と、KITTE大阪の店は島根県の制度を活用している。

WWD：大森に限らず、大田市としてのまちづくり政策についてこれまでの成果と課題は。

楫野市長：一番難しいのは人口減少を止めきれないこと。生まれる子どもの数が激減している。私が市長になった頃に比べると1年で生まれる数が240～250人から約150人と100人程度減っている。日本全体で言えることだが若い世代の可処分所得が伸びないことが原因だろう。田舎の方が都会に比べると厳しくないはずで、例えば大森は子どもの数が3人以上の家族も多く、祖父母や地域が子育てを手助けしている。

われわれ世代は未来を不安に感じなかったが、今の若い方は未来を不安に感じている。それに対して政治が安心感を与え切れていない。マスコミも同じで不安をあおることしかしていない。若い方が重視するタイパやコスパは刹那的な判断だと感じている。人生85年と考えてトータルで幸せな人生を送らないと人生ではないし、10代20代の若い感覚だけで人生を判断してしまっていいのか。

小規模自治体は財政に恵まれないから都会に比べると見劣りする部分はある。そこを暮らしやすさやお金じゃないものの価値で判断してもらわないと定住につながらない。若い人にその価値を受け入れてもらえるかどうか。タイパ・コスパといわれると難しいが、住むとトータルで幸せな人生を送れる可能性がある町をどうやって作りあげ、維持していくか。一方、都会的な要素を欲しがることに対してどうコミットするかも大切で都市的な機能を加えるような再開発も行っている。ない機能は他の都市に頼りつつ、地域間連携で必要なサービスを確保する。選ばれる市になるのは難しいですよ。

WWD：地域づくりをするときに行政として必要な視点やリーダーの立て方など、民間と行政が地域づくりに取り組む際に参考になるような視点とは？

楫野市長：リーダーは自然発生的に生まれない。人材育成には10年かかるし、遅れれば遅れるほど、継続性が生み出せない。地域づくりには時間が必要なのでバトンをうまく渡すことができるリーダーの育成が必要になる。大田市では市役所職員に頑張っている地域を見てもらう研修を始めている。火をつけるのは行政の役割だ。地域に伴走しながら必要なときに手助けをして、自走に向かうのを見守ることが必要だ。

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スイスのスポーツブランド「オン（ON）」はこのたび、陸上競技の3000メートル障害走の日本記録保持者であり、2024年のパリ五輪でも同種目で8位入賞した三浦龍司選手（SUBARU陸上競技部所属）とアスリート契約を締結した。「今年の最大の目標は、9月に東京で開催される世界陸上でのメダル獲得。自国開催ゆえアピールできる面は大きい。『オン』の契約アスリートとしてしっかり結果を出していきたい」と、記者会見に登壇した三浦選手は話した。

会見に合わせて、「オン」で主に米国やアジア太平洋地域のアスリートマネジメントを担当するスティーブ・デコーカー氏も来日。「日本は『オン』にとって非常に重要で成長可能性の大きい市場。アスリートが始めたブランドとして、トップアスリートとの関係性作りを大切に考えている。三浦選手は日本でも海外でも結果を出している、トラック競技の世界ベストアスリートの一人」とコメント。「三浦選手をサポートすることで、日本の次世代アスリートにも（こんなふうに選手として活躍できるんだという）インスピレーションを与えられる」と続けた。

「オン」は1月に、当時駒澤大学4年で陸上競技部主将を務め、4月から実業団の名門の1つ、富士通に加入した篠原倖太朗選手とのアスリート契約も発表した。街履きのライフスタイルシューズとしての認知も高いが、箱根駅伝でも24年、25年と各3人の着用者が出て、アスリートが信頼するパフォーマンスシューズというイメージも広がりつつある。

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エルメネジルド ゼニア グループ（ERMENEGILDO ZEGNA GROUP以下、ゼニア）の2024年12月期決算は、売上高が前期比2.2％増の19億4664万ユーロ（約3134億円）、営業利益は同19.8％減の1億6685万ユーロ（約268億円）、純利益は同33.0％減の9086万ユーロ（約146億円）の増収減益だった。

同社によれば、純利益が大幅に減少した要因として、販管費やマーケティング費用の増大のほか、非課税所得の比率が高かった23年度には20％だった実効税率が24年度には30％に上昇したことがあるという。

ハイダーを迎えた「トム フォード」が好調

地域別での売上高は、EMEA（欧州・中東・アフリカ）が同3.3％増の6億8025万ユーロ（約1095億円）、南北アメリカは同15.4％増の5億2479万ユーロ（約844億円）、中国を除くアジア太平洋地域（日本を含む）は同19.4％増の2億2987万ユーロ（約370億円）と増収だったが、景気停滞が続く中国（大中華圏）は同14.5％減の5億937万ユーロ（約820億円）と減収だった。

ブランド別に見ると、主力の「ゼニア（ZEGNA）」が同4.9％増の11億6372万ユーロ（約1873億円）、「トム ブラウン（THOM BROWNE）」は同16.8％減の3億1471万ユーロ（約506億円）だった。24年9月にハイダー・アッカーマン（Haider Ackermann）新クリエイティブ・ディレクターを迎えた「トム フォード（TOM FORD）」 のファッション事業は、同33.5％増の3億1451万ユーロ（約506億円）と大幅に業績を伸ばしている。

販売チャネル別では、小売が同9.9％増の13億9067万ユーロ（約2238億円）、卸は同12.2％減の4億227万ユーロ（約647億円）だった。

ジルド・ゼニア会長兼CEOのコメント

ジルド・ゼニア（Gildo Zegna）会長兼最高経営責任者（CEO）は、「困難な環境下にあった24年も良い結果となりうれしく思っている。『ゼニア』が業績をけん引したほか、厳しいコスト管理やキープロジェクトへの投資などが奏功した。25年も社会情勢などを慎重に見極めつつ、さらなるブランド開発や事業戦略の推進にコミットし、ステークホルダーのために価値を創出していく」と語った。

同氏はまた、アナリスト向けの決算説明会で、27年の売り上げを22億～24億ユーロ（約3542億〜3864億円）と見込んでいることを明らかに。回復が遅れている中国市場については、「25年はマイナスが続くのではないかと思う」との見方を示した。米政府による関税の引き上げについては、「どのような影響があるのかまだ分からない部分も多いが、その都度対応する。当社の（傘下ブランドの）顧客層は、何が起きても回復できると確信している」と述べた。

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エルメネジルド ゼニア グループ（ERMENEGILDO ZEGNA GROUP以下、ゼニア）の2024年12月期決算は、売上高が前期比2.2％増の19億4664万ユーロ（約3134億円）、営業利益は同19.8％減の1億6685万ユーロ（約268億円）、純利益は同33.0％減の9086万ユーロ（約146億円）の増収減益だった。

同社によれば、純利益が大幅に減少した要因として、販管費やマーケティング費用の増大のほか、非課税所得の比率が高かった23年度には20％だった実効税率が24年度には30％に上昇したことがあるという。

ハイダーを迎えた「トム フォード」が好調

地域別での売上高は、EMEA（欧州・中東・アフリカ）が同3.3％増の6億8025万ユーロ（約1095億円）、南北アメリカは同15.4％増の5億2479万ユーロ（約844億円）、中国を除くアジア太平洋地域（日本を含む）は同19.4％増の2億2987万ユーロ（約370億円）と増収だったが、景気停滞が続く中国（大中華圏）は同14.5％減の5億937万ユーロ（約820億円）と減収だった。

ブランド別に見ると、主力の「ゼニア（ZEGNA）」が同4.9％増の11億6372万ユーロ（約1873億円）、「トム ブラウン（THOM BROWNE）」は同16.8％減の3億1471万ユーロ（約506億円）だった。24年9月にハイダー・アッカーマン（Haider Ackermann）新クリエイティブ・ディレクターを迎えた「トム フォード（TOM FORD）」 のファッション事業は、同33.5％増の3億1451万ユーロ（約506億円）と大幅に業績を伸ばしている。

販売チャネル別では、小売が同9.9％増の13億9067万ユーロ（約2238億円）、卸は同12.2％減の4億227万ユーロ（約647億円）だった。

ジルド・ゼニア会長兼CEOのコメント

ジルド・ゼニア（Gildo Zegna）会長兼最高経営責任者（CEO）は、「困難な環境下にあった24年も良い結果となりうれしく思っている。『ゼニア』が業績をけん引したほか、厳しいコスト管理やキープロジェクトへの投資などが奏功した。25年も社会情勢などを慎重に見極めつつ、さらなるブランド開発や事業戦略の推進にコミットし、ステークホルダーのために価値を創出していく」と語った。

同氏はまた、アナリスト向けの決算説明会で、27年の売り上げを22億～24億ユーロ（約3542億〜3864億円）と見込んでいることを明らかに。回復が遅れている中国市場については、「25年はマイナスが続くのではないかと思う」との見方を示した。米政府による関税の引き上げについては、「どのような影響があるのかまだ分からない部分も多いが、その都度対応する。当社の（傘下ブランドの）顧客層は、何が起きても回復できると確信している」と述べた。

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東急モールズデベロップメントは、二子玉川ライズ・ショッピングセンター（S.C.）の2024年度の売上高が前年比2.8％増の434億円になったと発表した。来館者数は同4.5％増の2879万人。ともに2年連続で過去最高を更新した。

24年度は地下食料品フロアのリニューアル、インテリア専門店「ロウヤ」をはじめとした新規店舗の導入を積極的に行った。また「アロハフェスティバル」「ハロウィーンパーティー」「スケートガーデン」など地域住民に向けたイベントを約200回開き、集客につなげた。

二子玉川ライズS.C.は2011年3月に第1期区画、15年4月に第2期区画がそれぞれ開業し、現在は営業面積5万5000平方メートルに約170店舗が入る。東急田園都市線・二子玉川駅に直結しており利便性が良い。

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東急モールズデベロップメントは、二子玉川ライズ・ショッピングセンター（S.C.）の2024年度の売上高が前年比2.8％増の434億円になったと発表した。来館者数は同4.5％増の2879万人。ともに2年連続で過去最高を更新した。

24年度は地下食料品フロアのリニューアル、インテリア専門店「ロウヤ」をはじめとした新規店舗の導入を積極的に行った。また「アロハフェスティバル」「ハロウィーンパーティー」「スケートガーデン」など地域住民に向けたイベントを約200回開き、集客につなげた。

二子玉川ライズS.C.は2011年3月に第1期区画、15年4月に第2期区画がそれぞれ開業し、現在は営業面積5万5000平方メートルに約170店舗が入る。東急田園都市線・二子玉川駅に直結しており利便性が良い。

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星野リゾートは、宿泊施設の新たなサブブランドとして、「心揺さぶる山ホテル」をコンセプトとする「ルーシー（LUCY）」を立ち上げる。第一弾として9月1日に、群馬や福島にまたがる尾瀬国立公園の玄関口である鳩待峠（群馬・片品村）に、「ルーシー尾瀬鳩待」を開業する。宿泊予約の開始は6月2日。尾瀬散策の前日に宿泊し、翌早朝から尾瀬を楽しむといった旅のプランを推奨する。

「プライベートな寝室」「温水洗浄トイレ」「シャワー＆パウダールーム」「充電・Wi-Fi無料」「食べ応えのある食事」「館内に24時間オープンの“ラストコンビニ”設置」といった、多くの山小屋では提供することが難しいサービスを“6つのプロミス（約束）”として打ち出し、「宿泊客の負担・不安の解消をサポートする」（発表資料から）。コロナ禍以降広がっている、アウトドアアクティビティーを気軽に楽しみたいというエントリー層のニーズを取り込む。

2人部屋で1人1万4050円から

尾瀬鳩待の「ルーシー」は、バスや乗合タクシーの鳩待峠駅の目の前に立地^※。宿泊棟と日帰り客も利用できるカフェ＆ショップの2棟で構成する。客室は25室で、プライベート空間を確保した１人利用のドミトリー、２人部屋、4人部屋の3タイプがある。宿泊料金は2人部屋利用時で1人あたり1泊夕食付きで1万4050円から。カフェ&ショップは、宿泊棟に先駆け8月1日に開業する。
^{※マイカー規制区域}

尾瀬鳩待に続く「ルーシー」の開業予定は「未定。星野リゾートは宿泊施設の（所有会社ではなく）運営会社。尾瀬鳩待を見た自治体や投資家が興味を持ち、施設の運営で声を掛けていただければ、そこから取り組んでいく」と星野佳路社長。星野リゾートは富山と長野にまたがる立山の室堂ターミナルに隣接した「ホテル立山」を2024年に取得しているが、「ホテル立山が『ルーシー』ブランドになるかは未定ながら、プロジェクトは進行中」（広報担当者）という。

「山の文化に、
エントリー層も入ってきてほしい」

星野リゾートには「星のや」「リゾナーレ」「界」「OMO」「BEB」という5つのサブブランドが既にある。「サブブランドを新たに作ることで、単に客層を広げたいというわけではない」と星野社長。「コアな人たちが楽しんでいる山の文化に、エントリー層、次世代層にも入って来てもらう。『ルーシー』のような施設で需要を作り出すことは、そのきっかけになり得る。今までとは違うタイプの山小屋を作ることで、既存の山小屋のサービスにも変化が起きる。そうなると、過酷な労働環境による後継者難など、山小屋の世界に今後起こり得る問題にも、一石を投じられるかもしれない」と続ける。

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ヴァレンティノ（VALENTINO）の2024年12月期決算は、売上高が前期比3％減の13億1000万ユーロ（約2109億円）、EBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）は同22％減の2億4600万ユーロ（約396億円）だった。なお、EBITDAの大幅な減少は非経常損失を計上したためだという。

地域別の売上高は、南北アメリカ、日本、中東は好調だったものの、欧州と日本を除くアジア太平洋地域は主に下半期に減速。部門別では、ロレアル（L'OREAL）とライセンス契約を締結しているビューティ＆フレグランス事業が同51％増だった。

販売チャネル別では、売り上げ全体の70％を占める小売（ECを含む）は同5％増だった。なお、ECは小売の15％程度を占めている。同社は現在、「より統合されたパートナーシップを通じた販売」とするため卸の割合を調整しており、24年におよそ20％縮小した。

CEOはミケーレを高く評価

24年4月に着任したアレッサンドロ・ミケーレ（Alessandro Michele）新クリエイティブ・ディレクターが、わずか2カ月後の6月にルックブックで披露した25年リゾート・コレクションは、9〜10月に店頭に並んだ。

ヤコポ・ヴェントゥリーニ（Jacopo Venturini）最高経営責任者は、「アレッサンドロは、デビューコレクションですでに、その極めて優れた独自の審美眼と素晴らしいインスピレーションによって過去を再解釈し、天才ぶりを発揮するべく自由に創作していることを示した。厳しく困難な年においても、称賛に値するたゆまぬ努力とコミットメントによってメゾンを前進させてくれた、アレッサンドロとチームに感謝する」と語った。

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ヴァレンティノ（VALENTINO）の2024年12月期決算は、売上高が前期比3％減の13億1000万ユーロ（約2109億円）、EBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）は同22％減の2億4600万ユーロ（約396億円）だった。なお、EBITDAの大幅な減少は非経常損失を計上したためだという。

地域別の売上高は、南北アメリカ、日本、中東は好調だったものの、欧州と日本を除くアジア太平洋地域は主に下半期に減速。部門別では、ロレアル（L'OREAL）とライセンス契約を締結しているビューティ＆フレグランス事業が同51％増だった。

販売チャネル別では、売り上げ全体の70％を占める小売（ECを含む）は同5％増だった。なお、ECは小売の15％程度を占めている。同社は現在、「より統合されたパートナーシップを通じた販売」とするため卸の割合を調整しており、24年におよそ20％縮小した。

CEOはミケーレを高く評価

24年4月に着任したアレッサンドロ・ミケーレ（Alessandro Michele）新クリエイティブ・ディレクターが、わずか2カ月後の6月にルックブックで披露した25年リゾート・コレクションは、9〜10月に店頭に並んだ。

ヤコポ・ヴェントゥリーニ（Jacopo Venturini）最高経営責任者は、「アレッサンドロは、デビューコレクションですでに、その極めて優れた独自の審美眼と素晴らしいインスピレーションによって過去を再解釈し、天才ぶりを発揮するべく自由に創作していることを示した。厳しく困難な年においても、称賛に値するたゆまぬ努力とコミットメントによってメゾンを前進させてくれた、アレッサンドロとチームに感謝する」と語った。

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靴小売の「ABCマート」を運営するエービーシー・マートは、俳優の榎本加奈子と畑野ひろ子を社外取締役に新任する。5月27日に開催する第40回定時株主総会での承認を経て、正式に就任する見通し。

榎本氏は1990年代から2000年代にかけて多数のドラマや映画で活躍し、08年からは飲食事業を展開する企業の経営にも携わってきた。畑野氏はファッション誌「JJ」の専属モデル出身で、俳優やフラワーライフプロデューサーとして活動。2014年にはライフスタイルブランド「ウィル ガーデン(WILL GARDEN）」を立ち上げた。

両氏は芸能活動による高い知名度に加え、ライフスタイル・ファッション領域に深く関わってきた経歴から、生活者視点に立った提案力や、ブランドへの“共感”や“憧れ”を喚起する力が期待される。エービーシー・マートは両氏の感性を取り入れ、従来の価格訴求型ビジネスからの脱却、ライフスタイル文脈での提案力強化を図る狙いとみられる。

社外取締役に求めるスキルも変化

芸能人やインフルエンサーなどを商品開発や広告起用で協業する事例はアパレル業界の定番だが、近年はその枠を超え、企業経営に参画させる動きが出てきた。取締役に求めるスキルセットにおいても、財務・法務といった伝統的な専門性だけでなく、消費者への「影響力」「共感力」「生活者視点での提案力」などを評価する動きが出てきた。23年6月にはワークマンがユーチューバーの「サリーさん」を社外取締役に選任。上場企業として、初めてユーチューバーを社外取に起用した事例として注目を集めた。

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靴小売の「ABCマート」を運営するエービーシー・マートは、俳優の榎本加奈子と畑野ひろ子を社外取締役に新任する。5月27日に開催する第40回定時株主総会での承認を経て、正式に就任する見通し。

榎本氏は1990年代から2000年代にかけて多数のドラマや映画で活躍し、08年からは飲食事業を展開する企業の経営にも携わってきた。畑野氏はファッション誌「JJ」の専属モデル出身で、俳優やフラワーライフプロデューサーとして活動。2014年にはライフスタイルブランド「ウィル ガーデン(WILL GARDEN）」を立ち上げた。

両氏は芸能活動による高い知名度に加え、ライフスタイル・ファッション領域に深く関わってきた経歴から、生活者視点に立った提案力や、ブランドへの“共感”や“憧れ”を喚起する力が期待される。エービーシー・マートは両氏の感性を取り入れ、従来の価格訴求型ビジネスからの脱却、ライフスタイル文脈での提案力強化を図る狙いとみられる。

社外取締役に求めるスキルも変化

芸能人やインフルエンサーなどを商品開発や広告起用で協業する事例はアパレル業界の定番だが、近年はその枠を超え、企業経営に参画させる動きが出てきた。取締役に求めるスキルセットにおいても、財務・法務といった伝統的な専門性だけでなく、消費者への「影響力」「共感力」「生活者視点での提案力」などを評価する動きが出てきた。23年6月にはワークマンがユーチューバーの「サリーさん」を社外取締役に選任。上場企業として、初めてユーチューバーを社外取に起用した事例として注目を集めた。

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東武百貨店池袋本店のレストラン街スパイスでは4月23日〜5月21日まで、42店舗でイベント“お子様・おとな様ランチ大集合”を開催する。

2025年は“昭和100年”。全館にて開催する昭和100年を記念した“昭和レトロな百貨店”に合わせ、お子さまランチを約60種用意。またゴールデンウィーク期間に家族で楽しめるよう、大人にはお子さまランチを贅沢にアレンジした、大人も楽しめるお子様ランチ＝“おとな様ランチ”も約10種展開する。

なお「大阪道頓堀 ぼてぢゅう」の“大阪グルメお子さまぼてぢゅう®プレート”や「果実園リーベル」の“お子様ランチ”、「但馬屋珈琲店」の“大人のお子様ランチ”や「銀座 福助」の“大人のお子様ランチ”は東武百貨店限定となっている。

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2025年1月からWWDJAPAN.comでマンガ版「ザ・ゴールシリーズ　在庫管理の魔術」が連載中です。在庫過剰に陥ると、つい値下げセールに頼ってしまう――。しかし、本当にそれしか方法はないのか？　利益を高め、最大化するための解決策を、アパレル在庫最適化コンサルで「ユニクロ対ZARA」「アパレル・サバイバル」「図解アパレルゲームチェンジャー」等の著者である齊藤孝浩ディマンドワークス代表が、同マンガを読みながら、解説して行きます。今回は、第3話を取り上げます。

思い込みが過剰在庫を生む

第3話のテーマは「思い込みが過剰在庫を生む」という現場のリアルな問題に迫っています。

マンガ「在庫管理の魔術」の第3話は コチラ 。

前話までに、主人公の店舗では地下のバックヤード倉庫が水浸しで使えなくなったため、これまで店舗で持っていた在庫を4カ月分から20日分に絞ると決めました。そして、毎日、必要な商品を中央倉庫に発注し、翌日補充してもらうという仕組みをつくりました。しかし、実際に運用してみると在庫が20日分を超える発注ばかりになっていました。例えば、「グリーンの商品が売れたから、ほかの色の商品も売れるだろう」といった思い込みから、各担当者が多めに発注してしまっていたのです。

実際の店舗でも、こうした行動がよく見受けられますね。ある日によく売れた商品があると、次の発注時には通常の2倍も発注したり、要望したりするといった行動もありがちです。店舗の人たちはみんな、欠品することで、販売機会を逃したくないと考えています。「在庫が多いほど売り上げが増える」という思い込みに基づいて行動すると、その結果、全店が日常的に過剰在庫を抱えることになります。

思い込みを捨て、売れた分だけを補充する

そのような状況の中で、主人公の店舗に、実際、在庫が常に20日分になるように、在庫を毎日確認して、その日に売れた、必要な分だけを忠実に発注している担当者がいました。

毎日在庫を計算するのは現実的ではない。

しかし、この担当者のやりかたが参考になると考え、シンプルに、POSデータを活用して、売れた分だけを補充することを思いつき、すべての担当者にこのやりかたを徹底します。

あわせて、今まで発注要望をしても、発送単位にならないからと、倉庫から届けてもらえなかった商品も、ダメ元で注文することにしました。

しばらくすると、本部から、店舗の売り上げが期間売上で全国1位と飛躍的に伸びたことを知らされます。

在庫を減らしたのに売り上げが伸びた理由とは──。

そこには、在庫が減ることで売り場に“ある変化”が起きたという意外なカラクリがありました。次回、その全貌が明らかになります。

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

徹と社長の平磨は、新たに中央倉庫を作れば、各地域倉庫に適正量の在庫を配分できると気づいた。この倉庫の統括役にはハンナズの物流を担う加持を任命し、全体のシステム管理にはアプリ「IMM」を導入すれば、社内のほころびを一気に解決可能だ。一方、あいが直面し始めたのは、社外取引先との関係性を改善すること。どうすれば生産リードタイムを縮めるために、取引先とWinWinな関係性を築けるのか？

登場人物紹介

第十五話

1 / 10

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

徹と社長の平磨は、新たに中央倉庫を作れば、各地域倉庫に適正量の在庫を配分できると気づいた。この倉庫の統括役にはハンナズの物流を担う加持を任命し、全体のシステム管理にはアプリ「IMM」を導入すれば、社内のほころびを一気に解決可能だ。一方、あいが直面し始めたのは、社外取引先との関係性を改善すること。どうすれば生産リードタイムを縮めるために、取引先とWinWinな関係性を築けるのか？

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第十五話

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ベイクルーズは、新業態「ベイクルーズストア アウトレット（BAYCREW’S STORE OUTLET）」を軽井沢・プリンスショッピングプラザ（長野県軽井沢市）に4月25日オープンする。同社のアウトレット業態「ベーセーストック（B.C STOCK）」を発展させたもので、ハイブランドのビンテージ品を取り扱ったり、ジーンズやスニーカーの品揃えを充実させたりするなど、独自の企画で差別化する。

店舗面積792平方メートルの広さを生かし、既存のアウトレット店舗とは一線を画した店作りをする。従来のアウトレット店のMDにとどまらず、新しい取り組みを増やす。同社が東京・青山などで運営するビンテージショップ「デクーヴェルト（DÉCOUVERTE）」のショップインショップを設け、高単価のバッグやジュエリーを売る。ジーンズは仕入れ品やオリジナル品を織り混ぜ、スニーカーは常時200点以上を並べる。ポップアップコーナーでは「パリサンジェルマン」のオフィシャルショップを手始めに旬の商材を提案する。渋谷に焙煎所を持つ「ローステッドコーヒーラボラトリー」も期間限定でフードトラックを出店する。

また店舗のシンボルとして40mのサイネージを設置しする。気鋭のアーティスト、シシヤマザキ氏が描きおろしたアニメーションで来店客を迎える。

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ベイクルーズは、新業態「ベイクルーズストア アウトレット（BAYCREW’S STORE OUTLET）」を軽井沢・プリンスショッピングプラザ（長野県軽井沢市）に4月25日オープンする。同社のアウトレット業態「ベーセーストック（B.C STOCK）」を発展させたもので、ハイブランドのビンテージ品を取り扱ったり、ジーンズやスニーカーの品揃えを充実させたりするなど、独自の企画で差別化する。

店舗面積792平方メートルの広さを生かし、既存のアウトレット店舗とは一線を画した店作りをする。従来のアウトレット店のMDにとどまらず、新しい取り組みを増やす。同社が東京・青山などで運営するビンテージショップ「デクーヴェルト（DÉCOUVERTE）」のショップインショップを設け、高単価のバッグやジュエリーを売る。ジーンズは仕入れ品やオリジナル品を織り混ぜ、スニーカーは常時200点以上を並べる。ポップアップコーナーでは「パリサンジェルマン」のオフィシャルショップを手始めに旬の商材を提案する。渋谷に焙煎所を持つ「ローステッドコーヒーラボラトリー」も期間限定でフードトラックを出店する。

また店舗のシンボルとして40mのサイネージを設置しする。気鋭のアーティスト、シシヤマザキ氏が描きおろしたアニメーションで来店客を迎える。

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エルメス・インターナショナル（HERMES INTERNATIONAL以下、エルメス）の2025年1〜3月期（第1四半期）決算は、売上高が前年同期比8.5％増（現地通貨ベースでは7.2％増）の41億2900万ユーロ（約6688億円）だった。

競合であるLVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON）の25年1～3月期の売上高が同1.8％減となるなど、ラグジュアリーセクターが全体に減速する中、エルメスは1ケタ台後半の増収と引き続き業績を伸ばしている。しかし、現地通貨ベースで8％増の市場予想をやや下回る結果となった。

主力のレザーグッズは引き続き2ケタ増収

地域別の売上高は、フランスが同14.4％増の3億5700万ユーロ（約578億円）、フランス以外のヨーロッパが同12.8％増の5億100万ユーロ（約811億円）だった。いずれも、引き続き現地の顧客および観光客による需要が好調だった。米国が特に下半期に好調だった南北アメリカは同13.1％増の6億9500万ユーロ（約1125億円）だった。日本以外のアジア太平洋地域は、景気回復が遅れている中国を抱えているものの、同2.6％増の19億7100万ユーロ（約3193億円）で着地。地元顧客の需要が好調な日本は、同17.9％増の4億2100万ユーロ（約682億円）だった。

カテゴリー別の売上高は、主力のレザーグッズが同11.3％増の18億1300万ユーロ（約2937億円）、衣料・アクセサリーが同8.2％増の11億4900万ユーロ（約1861億円）、シルク・テキスタイルは同5.7％増の2億5600万ユーロ（約414億円）といずれも堅調。香水・ビューティは同0.7％減の1億2900万ユーロ（約208億円）とほぼ横ばい、中国市場の景気減速の影響を受けたウオッチは同9.0％減の1億5100万ユーロ（約244億円）だった。

トランプ関税への対応として米国で値上げ

同社は、アナリスト向けの決算説明会で、5月1日に米国市場で値上げを実施することを明らかにした。これはドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による欧州製品への関税の上乗せに対応するためであり、その他の市場には適用しないという。エリック・デュハルグエ（Eric du Halgouet）最高財務責任者は、「関税率は確定しておらず、事態の進捗を慎重に見守っている」とし、値上げ幅については開示しなかった。

なお、アクセル・デュマ（Axel Dumas）最高経営責任者は、今年2月に24年12月期決算を発表した際、トランプ政権が関税の引き上げを行った場合は「価格に転嫁せざるを得ないだろう」と述べていた。

The post 「エルメス」が米国で5月1日に値上げ、トランプ関税に対応　25年第1四半期は予想を下回る7％増収 appeared first on WWDJAPAN.

エルメス・インターナショナル（HERMES INTERNATIONAL以下、エルメス）の2025年1〜3月期（第1四半期）決算は、売上高が前年同期比8.5％増（現地通貨ベースでは7.2％増）の41億2900万ユーロ（約6688億円）だった。

競合であるLVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON）の25年1～3月期の売上高が同1.8％減となるなど、ラグジュアリーセクターが全体に減速する中、エルメスは1ケタ台後半の増収と引き続き業績を伸ばしている。しかし、現地通貨ベースで8％増の市場予想をやや下回る結果となった。

主力のレザーグッズは引き続き2ケタ増収

地域別の売上高は、フランスが同14.4％増の3億5700万ユーロ（約578億円）、フランス以外のヨーロッパが同12.8％増の5億100万ユーロ（約811億円）だった。いずれも、引き続き現地の顧客および観光客による需要が好調だった。米国が特に下半期に好調だった南北アメリカは同13.1％増の6億9500万ユーロ（約1125億円）だった。日本以外のアジア太平洋地域は、景気回復が遅れている中国を抱えているものの、同2.6％増の19億7100万ユーロ（約3193億円）で着地。地元顧客の需要が好調な日本は、同17.9％増の4億2100万ユーロ（約682億円）だった。

カテゴリー別の売上高は、主力のレザーグッズが同11.3％増の18億1300万ユーロ（約2937億円）、衣料・アクセサリーが同8.2％増の11億4900万ユーロ（約1861億円）、シルク・テキスタイルは同5.7％増の2億5600万ユーロ（約414億円）といずれも堅調。香水・ビューティは同0.7％減の1億2900万ユーロ（約208億円）とほぼ横ばい、中国市場の景気減速の影響を受けたウオッチは同9.0％減の1億5100万ユーロ（約244億円）だった。

トランプ関税への対応として米国で値上げ

同社は、アナリスト向けの決算説明会で、5月1日に米国市場で値上げを実施することを明らかにした。これはドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による欧州製品への関税の上乗せに対応するためであり、その他の市場には適用しないという。エリック・デュハルグエ（Eric du Halgouet）最高財務責任者は、「関税率は確定しておらず、事態の進捗を慎重に見守っている」とし、値上げ幅については開示しなかった。

なお、アクセル・デュマ（Axel Dumas）最高経営責任者は、今年2月に24年12月期決算を発表した際、トランプ政権が関税の引き上げを行った場合は「価格に転嫁せざるを得ないだろう」と述べていた。

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中国の越境EC「シーイン（SHEIN）」と「ティームー（TEMU）」は、ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税政策の影響で、4月25日から米国市場で価格改定を行うことを明らかにした。

「シーイン」は、米国の公式オンラインストアに顧客向けのメッセージを掲載。「当社は素晴らしいファッションを手頃な価格で提供し、コミュニティーにポジティブな影響を与えることを目標としているが、昨今の貿易ルールおよび関税率の変更によって運営費用が増大している。品質面で妥協することなく商品を提供し続けるため、2025年4月25日から価格調整を行う」と述べ、「影響を最小限にとどめるべく最大限の努力をしているが、現在の価格で購入できるうちにぜひ買い物を」と呼びかけた。「ティームー」も、類似した内容のメッセージを掲載している。

米国に非課税で輸入される少額貨物の半数は中国から

ロイター（REUTERS）の調査によれば、米国は「シーイン」にとって最大の市場であり、売り上げの28％以上を占めているという。その理由の一つとして、米国では輸入申告額が800ドル（約11万円）以下の少額貨物に対して関税の支払いが免除される“デミニミス（非課税基準額）ルール”が設けられていることがある。現在、同ルールに基づいて米国に非課税で輸入されている荷物数は1日あたり400万個に上り、その半数程度が中国からのものだ。しかし、中国との“関税闘争”を繰り広げているトランプ大統領は4月2日、中国本土および香港からの輸入品に対し、5月2日付で同ルールを撤廃することを発表。4月10日には、少額貨物の関税率を120％とすることを明らかにした。

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中国の越境EC「シーイン（SHEIN）」と「ティームー（TEMU）」は、ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税政策の影響で、4月25日から米国市場で価格改定を行うことを明らかにした。

「シーイン」は、米国の公式オンラインストアに顧客向けのメッセージを掲載。「当社は素晴らしいファッションを手頃な価格で提供し、コミュニティーにポジティブな影響を与えることを目標としているが、昨今の貿易ルールおよび関税率の変更によって運営費用が増大している。品質面で妥協することなく商品を提供し続けるため、2025年4月25日から価格調整を行う」と述べ、「影響を最小限にとどめるべく最大限の努力をしているが、現在の価格で購入できるうちにぜひ買い物を」と呼びかけた。「ティームー」も、類似した内容のメッセージを掲載している。

米国に非課税で輸入される少額貨物の半数は中国から

ロイター（REUTERS）の調査によれば、米国は「シーイン」にとって最大の市場であり、売り上げの28％以上を占めているという。その理由の一つとして、米国では輸入申告額が800ドル（約11万円）以下の少額貨物に対して関税の支払いが免除される“デミニミス（非課税基準額）ルール”が設けられていることがある。現在、同ルールに基づいて米国に非課税で輸入されている荷物数は1日あたり400万個に上り、その半数程度が中国からのものだ。しかし、中国との“関税闘争”を繰り広げているトランプ大統領は4月2日、中国本土および香港からの輸入品に対し、5月2日付で同ルールを撤廃することを発表。4月10日には、少額貨物の関税率を120％とすることを明らかにした。

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パルコの東西の旗艦店が大きく成長している。パルコの2025年2月期業績の店舗別総額売上高（テナント取扱高）は、東京の渋谷パルコが前期比22.5％増の439億円、大阪の心斎橋パルコが同46.4％増の379億円だった。渋谷パルコは19年11月に建て替え開業、心斎橋パルコは20年11月に新規開業だが、コロナ明けのインバウンド（訪日客）の追い風で急拡大が続く。両店ともラグジュアリーブランドを含めたファッション、キャラクターグッズやゲームなどのIPコンテンツがけん引する。

渋谷パルコは19年11月に建て替え開業した際、売上高目標を200億円に設定していたが、それを2倍以上も上回ったことになる。ファッション、カルチャー、アートを重点分野に掲げた独自の品ぞろえが国内外から支持を集めた。免税売上高をみると、渋谷パルコは前期比57.4％増の181億円（全館売上高に占めるシェア41.2％）、心斎橋パルコは同97.1％増の131億円（同34.5％）だった。

親会社J.フロント リテイリング（JFR）は、大丸松坂屋百貨店を中心に国内外の富裕層獲得に注力している。JFRの小野圭一社長は「百貨店では20〜40代の（富裕層の）購入額が最も高くなる傾向にあるが、この人たちは渋谷パルコやギンザシックスも支持している」と話し、グループ戦略の中での渋谷パルコの重要性を強調する。

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欧州委員会（European Commission）は、ドイツの高級ファッションEC「マイテレサ（MYTHERESA）」を運営するMYTネザーランズ ペアレント B.V.（MYT NETHERLANDS PARENT B.V.以下、MYT）による、コンパニー フィナンシエール リシュモン（COMPAGNIE FINANCIERE RICHEMONT）が擁するラグジュアリーEC大手ユークス ネッタポルテ グループ（YOOX NET-A-PORTER GROUP以下、YNAP）の買収を承認した。取引は4月23日に完了する見込み。これに伴い、MYTは社名をリュクスエクスペリエンス B.V.（LUXEXPERIENCE B.V.以下、リュクス）に変更し、組織を再編する。

ラグジュアリーとオフプライス事業を分離

YNAPは、ウィメンズを中心とした高級EC「ネッタポルテ（NET-A-PORTER）」、メンズの「ミスターポーター（MR. PORTER）」、リーズナブルな価格の「ユークス（YOOX）」、ディスカウントECの「アウトネット（THE OUTNET）」を運営している。取引の完了後は、「ネッタポルテ」と「ミスターポーター」に加えて「マイテレサ」をラグジュアリー部門とし、「ユークス」と「アウトネット」はオフプライス部門として切り離すことで、よりシンプルかつ効率的なオペレーションモデルを目指すという。

経営陣も刷新へ

取引の完了後、MYTのマイケル・クリガー（Michael Kliger）最高経営責任者（CEO）は、リュクスのCEO兼マネージング・ディレクターに就任。グループ全体を率いるほか、マイテレサ事業のトップも暫定的に務める。なお、07年にYNAPに加わり、さまざまな要職を歴任した後、22年10月から現職を務めているアリソン・ローニス（Alison Loehnis）YNAP暫定CEOは、25年3月31日に退任を発表。6月1日付で同社を離れる。

ネッタポルテ、ミスターポーター、ユークスの各事業は、内部昇格などによりCEOら経営陣を刷新するが、アウトネット事業は現在のCEOが続投する。

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「カルバン・クライン（CALVIN KLEIN）」と「トミー ヒルフィガー（TOMMY HILFIGER）」を擁するPVHコープ（PVH CORP以下、PVH）の2025年1月期決算は、売上高が前期比6.1％減の86億5290万ドル（約1兆2287億円）、EBIT（利払前・税引前損益）は同16.8％減の7億7230万ドル（約1096億円）、純利益は同9.8％減の5億9850万ドル（約849億円）の減収減益だった。

ブランド別の売上高では、本拠地である北米はほぼ横ばいだったものの、海外事業が同6.8％減となった「トミー ヒルフィガー」は同4.9％減の45億8970万ドル（約6517億円）、北米と海外事業のいずれも微減だった「カルバン・クライン」は同1.5％減の38億5670万ドル（約5476億円）だった。

ステファン・ラーソンCEOのコメント

ステファン・ラーソン（Stefan Larsson）PVH最高経営責任者（CEO）は、アナリスト向けの決算説明会で、「マクロ経済が停滞する中、予想を上回る結果となりうれしく思っている。しかし、小売業界にとって全般的に厳しい状況なのは間違いない。アイコニックなブランドである『カルバン・クライン』と『トミー ヒルフィガー』の開発にいっそう集中し、自らコントロールできる要素に注力する」と語った。ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税の引き上げについては、「慎重に様子を見る」とし、現時点において25年の業績は横ばいもしくはやや向上する見込みだと述べた。

中国政府の“信頼できない事業体のリスト”への追加について

なお、中国政府は2月4日、PVHを“信頼できない事業体のリスト”に追加したことを明らかにした。同政府は、PVHが新疆ウイグル自治区で生産されたコットンを“不当にボイコット”している疑いがあるとして、調査を開始することを24年9月に発表。25年1月、同社が“不適切な行為”を行っているとの仮決定を下している。

この背景には、20年6月に中国による少数民族ウイグル人への強制労働問題などが報じられたことから、多くの企業やブランドが新疆ウイグル自治区に工場を持つ中国企業との取引停止や、同自治区で生産された綿花の調達の中止を発表したことがある。米国は22年6月に、ウイグル自治区が関与する製品の輸入を原則禁止する「ウイグル強制労働防止法（Uyghur Forced Labor Prevention Act以下、UFLPA）」を施行しているが、PVHはそれ以前の21年に同自治区からの調達を中止した。なお、UFLPAが施行されている以上、米国企業が新疆綿に対する姿勢を変えることは難しいだろう。

本件について、同社は今年2月、「会社の方針として、当社は事業を展開している全ての国や地域における全ての規制や法律を厳格に順守している。すでに中国商務省と連絡を取っており、関連する規制に則って対応する」と声明を発表。また、ラーソンCEOは今回の説明会で、「過去20年と同様に、今後も中国の消費者に当社の商品とサービスを提供することにコミットし、中国での長期的な成長に向けて投資していく。引き続き中国商務省と連絡を取り、前向きな解決を図りたい」とコメントした。

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「カルバン・クライン（CALVIN KLEIN）」と「トミー ヒルフィガー（TOMMY HILFIGER）」を擁するPVHコープ（PVH CORP以下、PVH）の2025年1月期決算は、売上高が前期比6.1％減の86億5290万ドル（約1兆2287億円）、EBIT（利払前・税引前損益）は同16.8％減の7億7230万ドル（約1096億円）、純利益は同9.8％減の5億9850万ドル（約849億円）の減収減益だった。

ブランド別の売上高では、本拠地である北米はほぼ横ばいだったものの、海外事業が同6.8％減となった「トミー ヒルフィガー」は同4.9％減の45億8970万ドル（約6517億円）、北米と海外事業のいずれも微減だった「カルバン・クライン」は同1.5％減の38億5670万ドル（約5476億円）だった。

ステファン・ラーソンCEOのコメント

ステファン・ラーソン（Stefan Larsson）PVH最高経営責任者（CEO）は、アナリスト向けの決算説明会で、「マクロ経済が停滞する中、予想を上回る結果となりうれしく思っている。しかし、小売業界にとって全般的に厳しい状況なのは間違いない。アイコニックなブランドである『カルバン・クライン』と『トミー ヒルフィガー』の開発にいっそう集中し、自らコントロールできる要素に注力する」と語った。ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領政権による関税の引き上げについては、「慎重に様子を見る」とし、現時点において25年の業績は横ばいもしくはやや向上する見込みだと述べた。

中国政府の“信頼できない事業体のリスト”への追加について

なお、中国政府は2月4日、PVHを“信頼できない事業体のリスト”に追加したことを明らかにした。同政府は、PVHが新疆ウイグル自治区で生産されたコットンを“不当にボイコット”している疑いがあるとして、調査を開始することを24年9月に発表。25年1月、同社が“不適切な行為”を行っているとの仮決定を下している。

この背景には、20年6月に中国による少数民族ウイグル人への強制労働問題などが報じられたことから、多くの企業やブランドが新疆ウイグル自治区に工場を持つ中国企業との取引停止や、同自治区で生産された綿花の調達の中止を発表したことがある。米国は22年6月に、ウイグル自治区が関与する製品の輸入を原則禁止する「ウイグル強制労働防止法（Uyghur Forced Labor Prevention Act以下、UFLPA）」を施行しているが、PVHはそれ以前の21年に同自治区からの調達を中止した。なお、UFLPAが施行されている以上、米国企業が新疆綿に対する姿勢を変えることは難しいだろう。

本件について、同社は今年2月、「会社の方針として、当社は事業を展開している全ての国や地域における全ての規制や法律を厳格に順守している。すでに中国商務省と連絡を取っており、関連する規制に則って対応する」と声明を発表。また、ラーソンCEOは今回の説明会で、「過去20年と同様に、今後も中国の消費者に当社の商品とサービスを提供することにコミットし、中国での長期的な成長に向けて投資していく。引き続き中国商務省と連絡を取り、前向きな解決を図りたい」とコメントした。

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「ユニクロ（UNIQLO）」「ジーユー（GU）」などを運営するファーストリテイリングは、3月28日に発生したミャンマー地震の被災者支援として、医療・人道援助団体である国境なき医師団に100万ドル（約1億4260万円）を寄付する。

寄付金は、避難者のニーズに基づき、医療物資の提供や仮設避難所での診察、被災者のメンタルヘルスケア、水・衛生管理などの活動に役立てられる。

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ゴルフウエアのキューブ（東京、松村智明社長）の主力ブランド「マーク＆ロナ（MARK & LONA）」は、ハリウッド発のデジタルヒューマン「HARIN（ハリン）」と広告出演契約を締結した。「マーク＆ロナ」は2018年から木村拓哉をブランドアンバサダーとして起用してきたが、女性ブランドアンバサダーの起用は初めて。今春公開の新CMをはじめ、多様な広告展開を予定する。

「ハリン」は2025年にハリウッドのデジタルエンターテイメント企業DHX.Incによって開発された。所属はEGOエンターテインメント。モデル、アーティスト、DJなど多彩な活動を行う。日本語、韓国語、英語、中国語を操り、国際的な活動を展開していく予定だという。

「ハリン」は就任コメントで「スポーツウエアであっても、ファッションとして楽しむというブランドの哲学に深く共感しています」と述べている。

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英国の金融行為規則機構（Financial Conduct Authority以下、FCA）は、ロンドン証券取引所でのIPO（新規上場）を申請していたグローバルSPAの「シーイン（SHEIN）」に対し仮承認を与えたとロイター（REUTERS）が報じた。

「シーイン」は2012年に中国・南京で設立し、22年に本社をシンガポールに移転。23年11月には、米国証券取引委員会（Securities and Exchange Commission）に非公開でIPOの申請をしたものの、承認は難航。このため、24年6月にFCAへの申請を行っていた。なお、今回の仮承認はIPOの実現に向けた大きな一歩だが、同社は現在、中国証券監督委員会（China Securities Regulatory Commission以下、CSRC）など中国の関連当局の承認を待っている状態だという。本件について、「シーイン」およびCSRCからのコメントは得られなかった。

企業イメージの改善に関する取り組み

「シーイン」は、豊富な商品ラインアップを圧倒的な低価格で販売し若年層を中心に人気を集める一方で、著作権侵害などによる訴訟トラブルをいくつも抱え、サプライチェーンにおける劣悪な労働環境への懸念が絶えない。こうした企業イメージを改善する意味もあり、同社は24年7月、英国とEUにおけるアパレル事業の循環性の実現を支援する2億ユーロ（約324億円）規模の基金を設立。また、より幅広いESG（環境・社会・ガバナンスを考慮した持続的な成長）の推進に向けて5000万ユーロ（約81億円）を投資すると発表した。

なお、EC向けのメールマーケティング会社オムニセンド（OMNISEND）によれば、不安定な世界情勢や全体的な景気の減速を背景に、英国の消費者は“お得感”により敏感になっており、調査対象の60％近くが過去1年の間に「シーイン」や「ティームー（TEMU）」など中国の越境ECを利用したことがあると回答。一方で、これらのプラットフォームを信頼していると回答したのは4％程度だったという。

トランプ政権の対中関税政策が「シーイン」にも影響か

ロイターの調査によれば、米国は「シーイン」にとって最大の市場であり、売り上げの28％以上を占めているという。その理由の一つとして、米国では輸入申告額が800ドル（約11万円）以下の少額貨物に対して関税の支払いが免除される“デミニミス（非課税基準額）ルール”が設けられていることがある。ちなみに、24年に同ルールに基づいて米国に非課税で輸入された荷物数は約14億個に上り、その半数程度が中国からのものだ。しかし、中国との“関税闘争”を繰り広げているドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領は4月2日、中国本土および香港からの輸入品に対し、5月2日付で同ルールを撤廃することを発表。これは「シーイン」にとって痛手となることは間違いなく、IPOを実施する際の企業価値の算定にも影響する可能性がある。

英国は中国との貿易拡大に合意など関係改善へ

米国が中国への締め付けを強化する一方、英国は関係を深めようとしているようだ。英中関係はこれまで、新疆ウイグル自治区での人権侵害や言論の自由に関する問題などにより冷え込んでいたが、経済成長を重要政策の一つに掲げるキア・スターマー（Keir Starmer）英首相は24年11月、ブラジルで開催された主要20カ国首脳会議（G20サミット）で中国の習近平国家主席と会談し、「両国の強固な関係の重要性」を確認。英首相と習主席が直接会談を行ったのは6年ぶりだった。

今年1月には、レイチェル・リーブス（Rachel Reeves）英財務大臣が訪中し、経済政策などを統括する何立峰 副首相と会談。両国間の貿易拡大や貿易障壁の撤廃、金融サービス分野での連携などに合意し、中国が今後5年にわたって英国に6億ポンド（約1122億円）を投資する約束を取り付けている。

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松屋の2025年2月期連結業績は、売上高に相当する総額売上高が前期比19.3%増の1371億円で、1992年以来33年ぶりに過去最高を更新した。営業利益は同50.8%増の44億円、純利益は同9.4%減の23億円だった。

旗艦店である銀座本店の総額売上高は、前期比20.3%増の1224億円。館の売り上げレコードを32年ぶりに更新した前期を、さらに上回った。業績をけん引したのは訪日客で、免税売上高は同71%増の577億円。特に中国本土客の伸長が顕著で、売上高は19年比168%増の384億円、客数は同24%増の19.9万人だった。国慶節や春節など大型連休に合わせた施策強化が功を奏した。

銀座店の国内客売上高は、前期比5%減の648億円だった。ID顧客（外商カードや松屋クレジットカードなどの会員）の売上高は268億円で横ばいだったものの、非ID顧客が同8%減の379億円と鈍化。価格高騰のあおりを受け、ラグジュアリーブランドの国内客売上高は前年比17%減まで落ち込んだ。

トランプ関税による影響は「そこまで大きくない」

26年2月期の連結業績予想は、総額売上高が前期比3.5%増の1420億円、営業利益は同10.8%減の40億円、純利益は同3.5%減の23億円。減益予想は、グループ全体で成長に向けた投資を増やすため。トランプ関税による影響については、予想するのは難しいとしながらも、「製造業と比べると影響は大きくない。あるとすれば価格が上昇するくらい。ともあれ、為替や株価、景気動向に注視する必要がある」と森田一則 取締役専務執行役員。5月には、銀座店の100周年を記念した、限定品の発売や特別なコラボ、催事の実施を予定する。

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三陽商会の2025年2月期連結業績は、売上高が前期比1.3％減の605億円、営業利益は同10.9％減の27億円、純利益は43.7％増の40億円だった。大幅な最終増益には、投資有価証券の売却など営業外収益が寄与した。

コロナ禍明けのリベンジ消費の反動減、冬物販売の最盛期である10月の高気温などが減収要因となったが、正価販売による粗利率の改善、販管費コントロールなどが奏功し、営業利益は計画値をクリアした。

新中期経営計画を始動

ブランド事業においては、「マッキントッシュ フィロソフィー(MACKINTOSH PHILOSOPHY）」「ブルーレーベル/ブラックレーベル・クレストブリッジ(BLUE LABEL/BLACK LABEL CRESTBRIDGE）」などの基幹7ブランドでそれぞれ売上高100億円規模の体制を構築。アッパーミドル市場での競争優位性を高めるべく、全社横断の「商品開発委員会」を核として、三陽商会の強みである「高品位・高品質・高付加価値」をキーワードとした商品開発を押し進める。

販路戦略では直営店・ECの拡大を進める。特にECはプロパー販売強化とOMO施策による実店舗との連動を強化する。この3月には自社EC専用ブランド「ビアンカ（BIANCA）」をローンチするなど、若年層や新規客の取り込みを目指す。EC売上高は3年後に100億円超を計画する。

さらに成長投資として、M&Aに最大100億円を投入。雑貨・子供服・ペット用品などの新規カテゴリーへの進出や、越境EC・卸売・戦略パートナーとの協業を通じた海外展開にも注力する。

粗利率改善と在庫コントロール
基本を磨いた先にある“1000億円”

とはいえ成長戦略の根幹にあるのは、大江社長が2021年の就任以後一貫して実践し、黒字化への道筋をつけた「正価販売による粗利率改善」「インベントリー（在庫）コントロール」といった施策だ。派手さはない。だが大江社長は、「売上高1000億円」という目標が、これらアパレルビジネスの基本を磨き続けた先にある現実的な目標であると強調する。

「単なる“背伸び”ではない。これまでの構造改革で築いた収益基盤をベースに、ブランド価値の最大化と事業領域の拡張で、地に足のついた飛躍を目指す。オーガニックグロースのためには、単に在庫を積めばいいわけではない。徹底した在庫管理と販売力強化が両輪でなければ、持続的成長はあり得ない」。仕入れと繰越在庫の抑制や、MDサイクルの短縮による柔軟な商品投入を継続しつつ、プロパー販売比率は2028年2月期に70％（現状64％）まで高める方針だ。

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J.フロント リテイリング（JFR）の2025年2月期連結業績は、売上高に相当する総額売上高が前期比10.1％増の1兆2683億円、営業利益が同35.2％増の581億円、純利益が同38.5％増の414億円だった。全項目で過去最高を更新した。同社が重点項目とする事業利益は534億円で、中期経営計画の最終年度27年2月期の目標520億円を前倒しで達成した。

大丸と松坂屋の百貨店事業は、インバウンド（訪日客）の購買が貢献した。免税売上高は24年2月期の721億円に対し、当期は1304億円に伸びた。また国内の富裕層による外商売上高は24年2月期が2016億円で、当期が2114億円と堅調だった。

大丸松坂屋百貨店の主要店舗の売上高は、松坂屋名古屋店が同3.8％増の1316億円、大丸心斎橋店が同20.4％増の1152億円、大丸神戸店が同7.1％増の984億円だった。松坂屋名古屋店は改装工事の期間が長かったものの、手堅い外商需要に支えられた。大丸心斎橋店は売上高に占める訪日客のシェアが43.3％に高まった。

14日の決算説明会に登壇した小野圭一社長は「大丸松坂屋やパルコでのラグジュアリーブランドなどへの投資が実を結んだ」と手応えを感じながらも、「経営努力以上に外的要因（円安や株高）が大きいのも事実」と話した。トランプ関税など不透明な先行きを見越し、「変革のスピードを緩めない」と強調した。

今期（26年2月期）は免税売上高を前期に比べて34億円少ない1270億円と予想する。連結業績予想は、総額売上高が前期比3.8％増の1兆3160億円、営業利益が同14.1％減の500億円、純利益が同27.6％減の300億円とした。減益は主に前期に計上した資産売却益の反動によるもの。

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J.フロント リテイリング（JFR）の2025年2月期連結業績は、売上高に相当する総額売上高が前期比10.1％増の1兆2683億円、営業利益が同35.2％増の581億円、純利益が同38.5％増の414億円だった。全項目で過去最高を更新した。同社が重点項目とする事業利益は534億円で、中期経営計画の最終年度27年2月期の目標520億円を前倒しで達成した。

大丸と松坂屋の百貨店事業は、インバウンド（訪日客）の購買が貢献した。免税売上高は24年2月期の721億円に対し、当期は1304億円に伸びた。また国内の富裕層による外商売上高は24年2月期が2016億円で、当期が2114億円と堅調だった。

大丸松坂屋百貨店の主要店舗の売上高は、松坂屋名古屋店が同3.8％増の1316億円、大丸心斎橋店が同20.4％増の1152億円、大丸神戸店が同7.1％増の984億円だった。松坂屋名古屋店は改装工事の期間が長かったものの、手堅い外商需要に支えられた。大丸心斎橋店は売上高に占める訪日客のシェアが43.3％に高まった。

14日の決算説明会に登壇した小野圭一社長は「大丸松坂屋やパルコでのラグジュアリーブランドなどへの投資が実を結んだ」と手応えを感じながらも、「経営努力以上に外的要因（円安や株高）が大きいのも事実」と話した。トランプ関税など不透明な先行きを見越し、「変革のスピードを緩めない」と強調した。

今期（26年2月期）は免税売上高を前期に比べて34億円少ない1270億円と予想する。連結業績予想は、総額売上高が前期比3.8％増の1兆3160億円、営業利益が同14.1％減の500億円、純利益が同27.6％減の300億円とした。減益は主に前期に計上した資産売却益の反動によるもの。

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「WWDJAPAN」は3月25日、成長著しい“プレミアムスポーツ”市場にフォーカスしたセミナーを開催した。五十君花実「WWDJAPAN」編集委員の進行のもと、「アシックス スポーツスタイル（ASICS SPORTS SYLE）」を運営するアシックスの鈴木豪執行役員スポーツスタイル統括部統括部長と、アウトドアブランド「アークテリクス（ARC’TERYX）」を展開するアメアスポーツジャパンの高木賢アークテリクス ブランドヘッド2人をゲストスピーカーに迎え、ブランド哲学や戦略について語ってもらった。質問も活発に飛び交い、多くの受講者から高評価をいただいたセミナーについてリポートする。

オープニングセッションでは、五十君編集委員が現在のスポーツ・アウトドア市場のグローバルな消費動向を前提として説明。「ナイキ（NIKE）」「アディダス（ADIDAS）」「ニューバランス（NEW BALANCE）」などの老舗から新興の「オン（ON）」、中国の「Xtep」など世界16社を網羅したスポーツメーカー売上高ランキングも共有した。大多数のスポーツメーカーはコロナ禍以降好調で、2ケタ増というケースも珍しくない。コロナ禍のソーシャル・ディスタンスによるアウトドアアクティビティーへの関心の高まりが背景として大きいが、こうした市場環境が今後どのように変化していくのか、展望や分析も行った。

「アシックス スポーツスタイル」、
ファッションでも支持獲得のワケ

セッション第2部では、「アシックス スポーツスタイル」の鈴木執行役員が登壇。従来は部活や体育のイメージが強かった「アシックス」が、いかにしてファッションシューズとしても支持されるようになったのかを、組織体制やブランディング、マーケティングなど、さまざまな側面から語った。

2019年よりも前は、企画、生産、販売のように機能ごとに細切れになっていた組織を、「アシックス スポーツスタイル」としてグローバルで一気通貫体制に変更。鈴木執行役員は、「ビジョン、コアバリューを整理して誰に届けるか明確化した。また、戦略、MD共にグローバル一元体制で考え方を共有できるようになった」と近年の変化を話す。ファッション感度の高い層から「アシックス スポーツスタイル」が注目を得たのは、コラボレーションによる効果も大きい。デザイナーのキコ・コスタディノフ（Kiko Kostadinov）をはじめ、建築家やミュージシャン、お菓子メーカーなどと組んだ多様なコラボレーションに込める狙いや、どんな相手と組むのかといった基準も語った。会場からは、「Y2Kの次のトレンドは？」や「トレンドをリサーチする場所は？」といった質問が続々と出た。

“唯一無二”目指す、
「アークテリクス」のブランディング

セッション第3部のゲストスピーカーは、カナダ発アウトドアブランド「アークテリクス（ARC'TERYX）」を運営するアメアスポーツジャパンの高木賢「アークテリクス」ブランドヘッド。ブランドムービーからスタートした同セッションでは、クライミングギアとして創業した同ブランドのアイデンティティーや戦略について、高木ブランドヘッドが公開取材形式で語った。

「『アークテリクス』にとって、“プレミアムアウトドアブランド”とは何を意味するか？」という問いに対し、「誰もが知る最高品質のアウトドアブランドであること」と、高木ブランドヘッドは回答。それを目指す一環として、「アークテリクス」は24年11月、新宿に予約制接客やコミュニティーイベントなどにも注力する大型店をオープンしたが、開業から4カ月をへての手応えを共有。ほかにも、今後の出店計画や卸先とのコミュニケーションなど、唯一無二な存在となるための考え方を、さまざまな切り口から語った。会場からは、コミュニティーマーケティングの手法やスタッフ教育などについて次々と質問が飛んだ。

セミナー後には、登壇者や聴講者による“ミートアップ”を開催。スポーツ・アウトドア業界だけでなく、ホテルやコンサル、素材メーカー等、多様な業界から集まった参加者たちが活発に情報交換を行った。

＞「セミナーがいつでもどこでも受け放題」法人プランはこちら

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「WWDJAPAN」は3月25日、成長著しい“プレミアムスポーツ”市場にフォーカスしたセミナーを開催した。五十君花実「WWDJAPAN」編集委員の進行のもと、「アシックス スポーツスタイル（ASICS SPORTS SYLE）」を運営するアシックスの鈴木豪執行役員スポーツスタイル統括部統括部長と、アウトドアブランド「アークテリクス（ARC’TERYX）」を展開するアメアスポーツジャパンの高木賢アークテリクス ブランドヘッド2人をゲストスピーカーに迎え、ブランド哲学や戦略について語ってもらった。質問も活発に飛び交い、多くの受講者から高評価をいただいたセミナーについてリポートする。

オープニングセッションでは、五十君編集委員が現在のスポーツ・アウトドア市場のグローバルな消費動向を前提として説明。「ナイキ（NIKE）」「アディダス（ADIDAS）」「ニューバランス（NEW BALANCE）」などの老舗から新興の「オン（ON）」、中国の「Xtep」など世界16社を網羅したスポーツメーカー売上高ランキングも共有した。大多数のスポーツメーカーはコロナ禍以降好調で、2ケタ増というケースも珍しくない。コロナ禍のソーシャル・ディスタンスによるアウトドアアクティビティーへの関心の高まりが背景として大きいが、こうした市場環境が今後どのように変化していくのか、展望や分析も行った。

「アシックス スポーツスタイル」、
ファッションでも支持獲得のワケ

セッション第2部では、「アシックス スポーツスタイル」の鈴木執行役員が登壇。従来は部活や体育のイメージが強かった「アシックス」が、いかにしてファッションシューズとしても支持されるようになったのかを、組織体制やブランディング、マーケティングなど、さまざまな側面から語った。

2019年よりも前は、企画、生産、販売のように機能ごとに細切れになっていた組織を、「アシックス スポーツスタイル」としてグローバルで一気通貫体制に変更。鈴木執行役員は、「ビジョン、コアバリューを整理して誰に届けるか明確化した。また、戦略、MD共にグローバル一元体制で考え方を共有できるようになった」と近年の変化を話す。ファッション感度の高い層から「アシックス スポーツスタイル」が注目を得たのは、コラボレーションによる効果も大きい。デザイナーのキコ・コスタディノフ（Kiko Kostadinov）をはじめ、建築家やミュージシャン、お菓子メーカーなどと組んだ多様なコラボレーションに込める狙いや、どんな相手と組むのかといった基準も語った。会場からは、「Y2Kの次のトレンドは？」や「トレンドをリサーチする場所は？」といった質問が続々と出た。

“唯一無二”目指す、
「アークテリクス」のブランディング

セッション第3部のゲストスピーカーは、カナダ発アウトドアブランド「アークテリクス（ARC'TERYX）」を運営するアメアスポーツジャパンの高木賢「アークテリクス」ブランドヘッド。ブランドムービーからスタートした同セッションでは、クライミングギアとして創業した同ブランドのアイデンティティーや戦略について、高木ブランドヘッドが公開取材形式で語った。

「『アークテリクス』にとって、“プレミアムアウトドアブランド”とは何を意味するか？」という問いに対し、「誰もが知る最高品質のアウトドアブランドであること」と、高木ブランドヘッドは回答。それを目指す一環として、「アークテリクス」は24年11月、新宿に予約制接客やコミュニティーイベントなどにも注力する大型店をオープンしたが、開業から4カ月をへての手応えを共有。ほかにも、今後の出店計画や卸先とのコミュニケーションなど、唯一無二な存在となるための考え方を、さまざまな切り口から語った。会場からは、コミュニティーマーケティングの手法やスタッフ教育などについて次々と質問が飛んだ。

セミナー後には、登壇者や聴講者による“ミートアップ”を開催。スポーツ・アウトドア業界だけでなく、ホテルやコンサル、素材メーカー等、多様な業界から集まった参加者たちが活発に情報交換を行った。

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高島屋の2025年2月期連結業績は、売上高に相当する総額営業収益が前期比8.5%増の1兆327億円だった。売上高が1兆円台に乗ったのは07年以来17年ぶり。引き続きインバウンド（訪日客）と富裕層の旺盛な消費がけん引した。営業利益は同25.2％増の575億円、純利益は同25.0％増の395億円で、いずれも過去最高を更新した。

国内百貨店事業の訪日客による免税売上高は、24年2月期の687億円に対して当期は1160億円へと大幅に伸びた。

主力5店舗（日本橋店、新宿店、横浜店、京都店、大阪店）の売上高は、インバウンドと富裕層の追い風を受けて同12.3％増だった。それ以外の地方郊外店は横ばいだった。主力5店舗の売上高は、大きい順に大阪店1809億円（同13.7％増）、日本橋店1605億円（同7.5％増）、横浜店1424億円（同5.8％増）、京都店1115億円（14.6％増）、新宿店1000億円（同13.5％増）。京都店と新宿店が1000億円台の大台に乗った。訪日客の増加だけでなく、京都店は23年10月に隣接地に開業した専門店ゾーン「T8」との相乗効果、新宿店は近隣の百貨店の閉店や規模縮小による受け皿効果が寄与した。

店舗の売上高に占める顧客別シェアは一般客60％、外商客25％、訪日客15％。これが一番店である大阪店では一般客45％、外商客26％、訪日客29％と免税売上高比率が高くなる。日本橋店は一般客52％、外商客37％、訪日客11％と外商に強く、横浜店は一般客73％、外商客23％、訪日客4％でフリーの客に支持される。

ただ、26年2月期については訪日客による消費は鈍化すると見る。足元の3月度も訪日客の客単価が下がり、免税売上高がひさびさに減収に転じた。14日の決算説明会に登壇した村田善郎社長は「昨年はインバンドの日商が3億円を超えていたが、（今年に入り）若干円高に振れていることもあり、足元は日商3億円を切っている」と話す。免税売上高は1100億円と予想する。連結業績予想は総額営業収益が前期比3.6％増の1兆700億円、営業利益が同0.9％増の580億円、純利益は同1.2％増の400億円とした。

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LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON以下、LVMH）の取締役会は、最高経営責任者（CEO）の年齢制限を現在の80歳から85歳に延長する議案を、4月17日開催の年次株主総会に提出する。

同社のベルナール・アルノー（Bernard Arnault）会長兼最高経営責任者（CEO）は、1949年3月5日生まれの76歳。2022年5月の株主総会では、75歳と定められていたCEOの年齢制限を80歳まで延長する議案が、81.6％の賛成多数で承認されている。

後継者として有望な5人の子どもたち

アルノー会長兼CEOには5人の子どもがいる。長女のデルフィーヌ・アルノー（Delphine Arnault）＝クリスチャン ディオール クチュール会長兼CEO、長男のアントワン・アルノー（Antoine Arnault）LVMH ヘッド・オブ・コミュニケーション＆イメージ、次男のアレクサンドル・アルノー（Alexandre Arnault）LVMH ワイン＆スピリッツ部門副CEO、三男のフレデリック・アルノー（Frederic Arnault）＝ロロ・ピアーナCEO、四男で末っ子のジャン・アルノー（Jean Arnault）＝ルイ・ヴィトン ウォッチ部門 マーケティングおよびプロダクト・ディベロップメント・ディレクターといずれもグループ内の要職に就いており、有望な後継者候補だ。しかし、今回の議案を踏まえると、まだしばらくはアルノー会長兼CEOがグループを率いるものと推測される。

アルノー家による支配体制も盤石

近年、LVMHは一族支配を強化しており、ジャン以外の4人はLVMHの取締役会に所属しているほか、アントワンは一族による持株会社クリスチャン ディオールSE（CHRISTIAN DIOR SE）のCEO兼副会長を、フレデリックはやはり一族の主要な持株会社フィナンシエール・アガシュ（FINANCIERE AGACHE）のマネージング・ディレクターを兼任。クリスチャン ディオールSEはフィナンシエール・アガシュの傘下で、フィナンシエール・アガシュは22年12月の時点でクリスチャン ディオールSEの株式資本の97.5％を保有している。これらを通じ、アルノー家は25年3月の時点で、LVMHの株式資本の49.0％と議決権の64.8％を保有している。

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LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON以下、LVMH）の取締役会は、最高経営責任者（CEO）の年齢制限を現在の80歳から85歳に延長する議案を、4月17日開催の年次株主総会に提出する。

同社のベルナール・アルノー（Bernard Arnault）会長兼最高経営責任者（CEO）は、1949年3月5日生まれの76歳。2022年5月の株主総会では、75歳と定められていたCEOの年齢制限を80歳まで延長する議案が、81.6％の賛成多数で承認されている。

後継者として有望な5人の子どもたち

アルノー会長兼CEOには5人の子どもがいる。長女のデルフィーヌ・アルノー（Delphine Arnault）＝クリスチャン ディオール クチュール会長兼CEO、長男のアントワン・アルノー（Antoine Arnault）LVMH ヘッド・オブ・コミュニケーション＆イメージ、次男のアレクサンドル・アルノー（Alexandre Arnault）LVMH ワイン＆スピリッツ部門副CEO、三男のフレデリック・アルノー（Frederic Arnault）＝ロロ・ピアーナCEO、四男で末っ子のジャン・アルノー（Jean Arnault）＝ルイ・ヴィトン ウォッチ部門 マーケティングおよびプロダクト・ディベロップメント・ディレクターといずれもグループ内の要職に就いており、有望な後継者候補だ。しかし、今回の議案を踏まえると、まだしばらくはアルノー会長兼CEOがグループを率いるものと推測される。

アルノー家による支配体制も盤石

近年、LVMHは一族支配を強化しており、ジャン以外の4人はLVMHの取締役会に所属しているほか、アントワンは一族による持株会社クリスチャン ディオールSE（CHRISTIAN DIOR SE）のCEO兼副会長を、フレデリックはやはり一族の主要な持株会社フィナンシエール・アガシュ（FINANCIERE AGACHE）のマネージング・ディレクターを兼任。クリスチャン ディオールSEはフィナンシエール・アガシュの傘下で、フィナンシエール・アガシュは22年12月の時点でクリスチャン ディオールSEの株式資本の97.5％を保有している。これらを通じ、アルノー家は25年3月の時点で、LVMHの株式資本の49.0％と議決権の64.8％を保有している。

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パルグループホールディングスの2025年2月期連結決算は、売上高が前期比7.9％増の2078億円、営業利益が同27.1％増の236億円だった。売上高は4期連続、営業利益は3期連続で過去最高を塗り替えた。創業者の役員退任に伴う特別功労金31億円を特別損失として計上したため、純利益は同7.8％減の118億円だった。

事業別に見ると、売上高の約6割を占める衣料事業は1277億円（同6.7％増）。中でも百貨店や駅ビルで展開するタウン系のブランドが売上高をけん引した。「ビアズリー」「ウィム ガゼット」「コラージュ ガリャルダガランテ」「リヴドロワ」など40〜50代女性に支持されるブランドが好調だった。「いまSNSの影響をもろに受けているのが40代以上の女性。等身大のスタッフがインフルエンサーとしてSNSで情報発信することで、フォロワー数が急激に伸びている」と、中核会社パルの小路順一社長は話す。

雑貨事業の売上高は796億円（同9.8％増）で、「スリーコインズ」を中心に大きく伸長した。「スリーコインズ」は前年より78億円増えて709億円だった。5年前に比べて2.8倍の規模に拡大した。

EC売上高は531億9900万円（同9.9％増）。衣料事業のEC化率は41.6％に達し、堅調な拡大が続いている。ただ期初目標であった600億円には届かなかった。6月のサーバートラブルが影響し、在庫システムの停止で販売機会ロスが発生した。8～9月にかけて影響が残ったものの、第4四半期には回復に転じた。SNSフォロワー数は2月末時点で2000万人を突破。アプリ会員数も1145万人まで増加し、インフルエンサー活用やリアル店舗との連携施策が成果を上げている。40代以上のSNSが拡散される一方、ヤング層のSNSが以前ほど響かなくなり、主戦場が変化している点も注目される。

利益面では、雑貨事業の営業利益が前年比2.8倍の55億円超へと跳ね上がった。「スリーコインズ」では300円超の商品開発の強化と価値に見合った価格への改定が成果を上げ、粗利率の改善と営業利益率の向上につながった。店舗人員のシフト適正化による販管費の抑制も奏功した。

既存店売上高は、衣料事業で客数が減少したものの、客単価が大きく伸びた。気候変動の影響も顕著だった。「カレンダーのタームの見直しに取り組んでいるが、とくに11月の暖冬傾向、2月の異例の寒さが影響した」（同）。

期末店舗数は1078店舗で初めて1000店舗の大台を超えた。M&Aにより「ノーリーズ」「ダブルクローゼット」などのブランドが加わり、衣料事業で95店舗、雑貨事業で34店舗の純増となった。

2026年2月期は売上高2310億円、営業利益264億円を予想する。ECとM&Aによる売上高の押し上げに加え、販管費率の抑制によって営業利益、経常利益ともに2ケタ増を維持する計画だ。前期に計上した特別損失がなくなるため、純利益は前期比42.2％増の169億円を見込む。

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パルグループホールディングスの2025年2月期連結決算は、売上高が前期比7.9％増の2078億円、営業利益が同27.1％増の236億円だった。売上高は4期連続、営業利益は3期連続で過去最高を塗り替えた。創業者の役員退任に伴う特別功労金31億円を特別損失として計上したため、純利益は同7.8％減の118億円だった。

事業別に見ると、売上高の約6割を占める衣料事業は1277億円（同6.7％増）。中でも百貨店や駅ビルで展開するタウン系のブランドが売上高をけん引した。「ビアズリー」「ウィム ガゼット」「コラージュ ガリャルダガランテ」「リヴドロワ」など40〜50代女性に支持されるブランドが好調だった。「いまSNSの影響をもろに受けているのが40代以上の女性。等身大のスタッフがインフルエンサーとしてSNSで情報発信することで、フォロワー数が急激に伸びている」と、中核会社パルの小路順一社長は話す。

雑貨事業の売上高は796億円（同9.8％増）で、「スリーコインズ」を中心に大きく伸長した。「スリーコインズ」は前年より78億円増えて709億円だった。5年前に比べて2.8倍の規模に拡大した。

EC売上高は531億9900万円（同9.9％増）。衣料事業のEC化率は41.6％に達し、堅調な拡大が続いている。ただ期初目標であった600億円には届かなかった。6月のサーバートラブルが影響し、在庫システムの停止で販売機会ロスが発生した。8～9月にかけて影響が残ったものの、第4四半期には回復に転じた。SNSフォロワー数は2月末時点で2000万人を突破。アプリ会員数も1145万人まで増加し、インフルエンサー活用やリアル店舗との連携施策が成果を上げている。40代以上のSNSが拡散される一方、ヤング層のSNSが以前ほど響かなくなり、主戦場が変化している点も注目される。

利益面では、雑貨事業の営業利益が前年比2.8倍の55億円超へと跳ね上がった。「スリーコインズ」では300円超の商品開発の強化と価値に見合った価格への改定が成果を上げ、粗利率の改善と営業利益率の向上につながった。店舗人員のシフト適正化による販管費の抑制も奏功した。

既存店売上高は、衣料事業で客数が減少したものの、客単価が大きく伸びた。気候変動の影響も顕著だった。「カレンダーのタームの見直しに取り組んでいるが、とくに11月の暖冬傾向、2月の異例の寒さが影響した」（同）。

期末店舗数は1078店舗で初めて1000店舗の大台を超えた。M&Aにより「ノーリーズ」「ダブルクローゼット」などのブランドが加わり、衣料事業で95店舗、雑貨事業で34店舗の純増となった。

2026年2月期は売上高2310億円、営業利益264億円を予想する。ECとM&Aによる売上高の押し上げに加え、販管費率の抑制によって営業利益、経常利益ともに2ケタ増を維持する計画だ。前期に計上した特別損失がなくなるため、純利益は前期比42.2％増の169億円を見込む。

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2025年1月からWWDJAPAN.comでマンガ版「ザ・ゴールシリーズ　在庫管理の魔術」が連載中です。在庫過剰に陥ると、つい値下げセールに頼ってしまう――。しかし、本当にそれしか方法はないのか？利益を高め、最大化するための解決策を、アパレル在庫最適化コンサルで「ユニクロ対ZARA」「アパレル・サバイバル」（共に日本経済新聞出版）の著者である齊藤孝浩ディマンドワークス代表が、同マンガを読みながら、解説していきます。今回は、第2話を取り上げます。

在庫をどこにどれだけ置いておくかは永遠の課題

第2話の見どころは「店頭を起点に考える、物流効率と機会損失のジレンマ」です。店舗のバックヤードと中央倉庫の役割が大きなテーマとなっています。

マンガ「在庫管理の魔術」の第2話は コチラ 。

アパレル事業者にとって、在庫を店舗、倉庫のそれぞれにどれだけ置いておくかは永遠の課題です。多くの事業者は、売り逃しを防ぐために、できるだけ多くの在庫を店舗に置こうと考えています。中央倉庫に寝かせていては、1円の売上げにもつながらないからです。店舗側も特に売れ筋であれば、売り逃しをしたくないから、在庫をできるだけ抱え込んでおきたいと思いますよね。この物語の主人公・安堂徹も、最終ページで「こんなに在庫がないと、もっと欠品が増えて今より売上げが減ってしまうんじゃ……」と懸念しています。しかし、物語が進んでいくにつれて、実際には、そうではないことが明らかになっていきます。

5ページ目では、在庫を置くスペースが限られた環境に迫られて、安堂徹が中央倉庫のマネージャーに、商品をカートン単位ではなく単品で送ってもらうように依頼しています。このシーンから、店頭でのお客さまの実需と企業側の物流効率の都合のギャップを考えさせられます。

一般的なアパレル事業者は、中央倉庫から商品をカートン単位で店舗へ発送しています。それは物流コストを抑えるためです。しかし、お客さまはある商品の、このカラーのこのサイズという、いわゆる「単品」が欲しいのであって、商品をカートンごと購入するわけではありません。企業都合で物流効率だけを考え、少量すぎて、出荷単位にならないからと、出荷待ちになって、欲しい単品をすぐに出荷してもらえなければ、店頭で欠品が起こり、せっかくご来店いただいたお客さまをがっかりさせます。逆にカートン単位にするために、いつ売れるかわからない在庫もあわせて引き取ってしまうと、過剰在庫を抱えることになります。

このように、お客さまの期待と物流効率は相反する関係にあるのです。

最終的には中央倉庫のマネージャーの計らいで、店舗には20日分の在庫を置き、必要な商品を必要なだけ、単品で送ってもらう仕組みにしました。これは、店舗の在庫日数を20日分（約3週分）だけで回す決断をしたことを意味します。

在庫日数とは、保有している在庫が何日分の売り上げに相当するかを示す指標です。本部の人たちは在庫日数を議論していますが、店舗で働く人たちはあまり意識していません。実は、店舗のスタッフが在庫日数を意識すると、その店の利益は大きく増えるのです。

在庫日数＝現在庫数÷平均販売数

もし、店舗で「現在は○日分の在庫しかないから、あと△日分欲しい」という会話ができるようになると、本部スタッフも店舗スタッフも在庫と売り上げや利益の関係をロジカルに考えられるようになるからです。それにもかかわらず、大半の事業者は店舗の人たちに、そんな在庫と売り上げの関係、つまり「商売で大切なこと」を考える機会を与えていないのが現実です。筆者が支援している事業者では、店舗でもこうしたことを考えるように、誰もができるように、わかりやすくアドバイスをしています。

店長や店舗を統括するエリアマネジャーとして働いてる読者の方であれば、自分の店が何日分の在庫を抱えているのかを調べてみると、新たな気づきが得られるでしょう。

計算式は、在庫日数＝現在庫数÷平均販売数です。カラーサイズごとではなくても、まずは気になる商品を品番単位でも、シャツ・ブラウスやパンツなど品種単位でも構いません。

無駄な在庫を持たずに売り上げを増やせるようになるはずです。

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「無印良品」を手がける良品計画の2024年9月〜25年2月期の業績は想定を上回る大幅な増収増益で、営業収益、各段階利益はいずれも過去最高となった。これに伴い、25年8月期の通期業績を1月に続いて再度上方修正した。「国内でスキンケアや日用消耗品を軸に客層が拡大した」と清水智社長。

2024年9月〜25年2月期の売上高に当たる営業収益は、国内外の店舗数の増加と堅調な売り上げによって、前年同期比19.4％増の3820億円、営業総利益率は生産体制内製化による原価低減や海外での値下げ率の改善、為替の影響により同1.2ポイント改善し51.1％となった。販管費率は売上伸長に伴う経費効率化により同0.7ポイント改善し、41.6%。営業利益は同49.8%増の361億円となり、営業利益率は9.5％に改善した。親会社株主に帰属する当期純利益は、前期の欧州事業再編に伴う税効果（20億円）も加わり、同61.6％増の254億円となった。

国内事業は営業収益が同22.2%増の2259億円、営業利益が同42.2%増の240億円。営業利益率は1.5ポイント改善し10.7%と大幅な増収増益だった。国内の既存店&EC売上高は同15.1%増。24年2月以降、毎月プラス基調を継続しており、坪当たり売上効率も改善している。客層の拡大も顕著だった。

24年9月〜25年2月期業績には入らないが、3月に開催した「無印良品週間」も大変好調で、過去最高の実績を記録したという。単なる値引きキャンペーンではなく、「新商品を試していただいたり、ファンの方々が集う機会」として「無印良品週間」を最大限に活用。「マーケティングやSNSの効果も発揮され、お客さまの近くに出店を重ねてきたことも相乗効果となって、非常に大きな盛り上がりになった」と説明する。

好調に特に寄与しているのが、スキンケアなどを扱う「ヘルス&ビューティ」カテゴリーと、日用消耗品などを扱う「ハウスウェア」カテゴリーなどの生活雑貨だ。商品力の強化を軸に、マーケティング施策、店舗や在庫管理のオペレーション力改善が進んだ。「ヘルス＆ビューティ」は前年同期比で40％増、一昨年同期比で75%売り上げが伸びた。これにより売上高構成比が一昨年に比べて5ポイント上昇し 21%のシェアに高まった。「この商品群はお客さまに気に入っていただければ数カ月後にリピートしていただける。それが客数の増加に大きく寄与している」。

「ハウスウェア」カテゴリーも売上高構成比が一昨年同期に対し2ポイント上がって7％になり、売り上げも前年同期比で40%増、一昨年同期との比較では、「ヘルス&ビューティ」をしのぐ80％増と大きく伸びている。

海外事業は営業収益が前年同期比15.6%増の1560億円、営業利益は同34.5%増の283億円。営業利益率は18.1%で2.6ポイント上昇した。特に中国本土がけん引した東アジア事業は、営業収益が同15.1％増の1103億円、営業利益が同31.7％増の213億円と増収増益で着地。値引き抑制のほか為替効果による押し上げにより、営業総利益率が改善し、営業利益率は2.4ポイント改善の19.4％となった。

「大きな市場である中国本土は既存店の売り上げ好調が続いている。特に1月に発売したスキンケアの新商品が既存店売り上げを押し上げている」と清水社長。上期の営業収益は684億円（同19.3％増）で、既存店＆EC売上高は6.0％増と計画を超過。特にEC販売が好調に推移し、店舗も売り上げ上位店に在庫を厚く配分したことで堅調に推移した。

中国本土は景気の減退などもあり、他社は苦戦が目立つ。「中国は大幅な市場の冷え込みが一巡したというところで、当社は数字が盛り上がってきた。数年かけて地道に現地化の商品を作り出してきたことに加え、日本からも商品を投入して品ぞろえが拡充した。また、人員が徐々にそろい、例えばマーケティングであればロイヤリティープログラムを昨年刷新したり、SNSやCI（コーポレートアイデンティティー）の強化など地道な努力が奏功している」。

期末店舗数は1368店舗だった。国内は郊外を中心に33店舗を出店し651店舗。海外は45店舗を出店し、717店舗になった。中国本土ではスクラップアンドビルドを推進、東南アジアは、ベトナム、タイ、マレーシア等に出店を強化。都心部に大型店の出店を進めることで、認知度を高める。

25年8月期通期業績は、営業収益と各段階利益の通期見通しを1月の上方修正からさらに引き上げる。修正後の営業収益としては前期比16.4%増の7700億円（修正前は7540億円）、営業利益は同19.4%増の670億円（同640億円）を見込む。営業収益および各段階利益は、過去最高を更新する見通し。

同社は世界での成長に向けた8つの成長ドライバーを従前から掲げているが、その筆頭である出店の拡大については、国内では生活圏の600坪（約1980平方メートル）店舗の出店を継続する。「600坪の店舗フォーマットは完成した。今後は台湾、韓国、フィリピンに完全移植を開始する」。数年かけて改革を進めた衣料品カテゴリーも好調で、在庫も適正水準だ。「狙い通り、機能性のある天然素材のインナーウエアなど定番品が非常に好調だった。このまま継続していくのに加え、婦人服は成長余地がある。紳士服との差が少ない品ぞろえになってしまっているため、もう少しフェミニンなデザインや素材感のある商品を追加し、お客さまを増やしたい」としている。

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「無印良品」を手がける良品計画の2024年9月〜25年2月期の業績は想定を上回る大幅な増収増益で、営業収益、各段階利益はいずれも過去最高となった。これに伴い、25年8月期の通期業績を1月に続いて再度上方修正した。「国内でスキンケアや日用消耗品を軸に客層が拡大した」と清水智社長。

2024年9月〜25年2月期の売上高に当たる営業収益は、国内外の店舗数の増加と堅調な売り上げによって、前年同期比19.4％増の3820億円、営業総利益率は生産体制内製化による原価低減や海外での値下げ率の改善、為替の影響により同1.2ポイント改善し51.1％となった。販管費率は売上伸長に伴う経費効率化により同0.7ポイント改善し、41.6%。営業利益は同49.8%増の361億円となり、営業利益率は9.5％に改善した。親会社株主に帰属する当期純利益は、前期の欧州事業再編に伴う税効果（20億円）も加わり、同61.6％増の254億円となった。

国内事業は営業収益が同22.2%増の2259億円、営業利益が同42.2%増の240億円。営業利益率は1.5ポイント改善し10.7%と大幅な増収増益だった。国内の既存店&EC売上高は同15.1%増。24年2月以降、毎月プラス基調を継続しており、坪当たり売上効率も改善している。客層の拡大も顕著だった。

24年9月〜25年2月期業績には入らないが、3月に開催した「無印良品週間」も大変好調で、過去最高の実績を記録したという。単なる値引きキャンペーンではなく、「新商品を試していただいたり、ファンの方々が集う機会」として「無印良品週間」を最大限に活用。「マーケティングやSNSの効果も発揮され、お客さまの近くに出店を重ねてきたことも相乗効果となって、非常に大きな盛り上がりになった」と説明する。

好調に特に寄与しているのが、スキンケアなどを扱う「ヘルス&ビューティ」カテゴリーと、日用消耗品などを扱う「ハウスウェア」カテゴリーなどの生活雑貨だ。商品力の強化を軸に、マーケティング施策、店舗や在庫管理のオペレーション力改善が進んだ。「ヘルス＆ビューティ」は前年同期比で40％増、一昨年同期比で75%売り上げが伸びた。これにより売上高構成比が一昨年に比べて5ポイント上昇し 21%のシェアに高まった。「この商品群はお客さまに気に入っていただければ数カ月後にリピートしていただける。それが客数の増加に大きく寄与している」。

「ハウスウェア」カテゴリーも売上高構成比が一昨年同期に対し2ポイント上がって7％になり、売り上げも前年同期比で40%増、一昨年同期との比較では、「ヘルス&ビューティ」をしのぐ80％増と大きく伸びている。

海外事業は営業収益が前年同期比15.6%増の1560億円、営業利益は同34.5%増の283億円。営業利益率は18.1%で2.6ポイント上昇した。特に中国本土がけん引した東アジア事業は、営業収益が同15.1％増の1103億円、営業利益が同31.7％増の213億円と増収増益で着地。値引き抑制のほか為替効果による押し上げにより、営業総利益率が改善し、営業利益率は2.4ポイント改善の19.4％となった。

「大きな市場である中国本土は既存店の売り上げ好調が続いている。特に1月に発売したスキンケアの新商品が既存店売り上げを押し上げている」と清水社長。上期の営業収益は684億円（同19.3％増）で、既存店＆EC売上高は6.0％増と計画を超過。特にEC販売が好調に推移し、店舗も売り上げ上位店に在庫を厚く配分したことで堅調に推移した。

中国本土は景気の減退などもあり、他社は苦戦が目立つ。「中国は大幅な市場の冷え込みが一巡したというところで、当社は数字が盛り上がってきた。数年かけて地道に現地化の商品を作り出してきたことに加え、日本からも商品を投入して品ぞろえが拡充した。また、人員が徐々にそろい、例えばマーケティングであればロイヤリティープログラムを昨年刷新したり、SNSやCI（コーポレートアイデンティティー）の強化など地道な努力が奏功している」。

期末店舗数は1368店舗だった。国内は郊外を中心に33店舗を出店し651店舗。海外は45店舗を出店し、717店舗になった。中国本土ではスクラップアンドビルドを推進、東南アジアは、ベトナム、タイ、マレーシア等に出店を強化。都心部に大型店の出店を進めることで、認知度を高める。

25年8月期通期業績は、営業収益と各段階利益の通期見通しを1月の上方修正からさらに引き上げる。修正後の営業収益としては前期比16.4%増の7700億円（修正前は7540億円）、営業利益は同19.4%増の670億円（同640億円）を見込む。営業収益および各段階利益は、過去最高を更新する見通し。

同社は世界での成長に向けた8つの成長ドライバーを従前から掲げているが、その筆頭である出店の拡大については、国内では生活圏の600坪（約1980平方メートル）店舗の出店を継続する。「600坪の店舗フォーマットは完成した。今後は台湾、韓国、フィリピンに完全移植を開始する」。数年かけて改革を進めた衣料品カテゴリーも好調で、在庫も適正水準だ。「狙い通り、機能性のある天然素材のインナーウエアなど定番品が非常に好調だった。このまま継続していくのに加え、婦人服は成長余地がある。紳士服との差が少ない品ぞろえになってしまっているため、もう少しフェミニンなデザインや素材感のある商品を追加し、お客さまを増やしたい」としている。

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

南関東倉庫が欲しがる商品は、他のエリアでも売れる——その傾向に気づいた地域倉庫は、在庫を囲い込むようになっていた。そうなるとクロスシッピングは上手く機能しない。万策尽きかけたと思われた頃、透は社長の平磨に呼び出される。対話の末に導き出したのは、「新たな〇〇が必要」という結論だった！

登場人物紹介

第十四話

1 / 12

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

南関東倉庫が欲しがる商品は、他のエリアでも売れる——その傾向に気づいた地域倉庫は、在庫を囲い込むようになっていた。そうなるとクロスシッピングは上手く機能しない。万策尽きかけたと思われた頃、透は社長の平磨に呼び出される。対話の末に導き出したのは、「新たな〇〇が必要」という結論だった！

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第十四話

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ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長は4月10日、2024年９月〜25年2月期決算説明会に登壇し、「“解説”より“解決”」をテーマに会社の方針説明を行った。業務変革や課題解決については常々、「能書きはいいから実践してください」と語ってきた柳井会長。業務変革も構想や計画だけでなく、現場に入り込んでオペレーションにどう落とし込み、実践・実現、仕組み化するのかを重視してきた。柳井会長による方針説明を全文レポートする。

また、近年は決算会見に後継候補の経営幹部が毎回登壇するようになっているが、今回は、柳井会長、岡﨑健取締役グループ上席執行役員CFOに加えて、若林隆広グループ上席執行役員ユニクログローバルCOO、丹原崇宏グループ執行役員CIO、寺師靖之グループ執行役員が登壇し、いつにも増しての大所帯。トランプ関税についての所感など、柳井会長をはじめとした経営陣の質疑応答を記事後半でまとめた。

中国大陸は個店経営へ変革

「業績は好調です。私たちが掲げるLifeWearに対する理解と支持が一段と強まり、グローバルな規模で着実に収益を上げられる体制が非常に強固になってきました。しかし、『世界最高のブランドになる』という私たちの目標からすれば、現状はまだまだ問題だらけです。一時の好業績に浮かれてはなりません。現実の問題を直視し、口先だけの説明でなく、自ら率先し、行動し、解決すること。“解説”よりも“解決”。この姿勢が最も大切だと考えております」

「課題に直面しているのが、中国大陸のユニクロ事業です。その本質的な原因は、本当の意味での、お客さまに必要とされる、地域に愛される店になっていないことにあります。中国の社員や経営者の素質は高く、チェーンストアの強みを生かし、ここまで事業拡大ができました。しかし現状は、本部の指示で全ての店舗が一律に動く傾向が強く、各地域のお客さまに合った品ぞろえや売り場作りができていません」

「この状況を打破し、再び高い成長を実現するには、各店舗が自らの頭で考え、商売を作る、個店経営への変革が不可欠です。今後、弊社が先頭に立ち、販売員、および、社員を教育し、全ての店舗、全ての社員が自らお客さまとしっかり向き合って、真にお客さまに求められる商品構成、売り場を実現する体制にします。かつて私たち日本の国内でもチェーンストアオペレーションの限界に直面し、それを個店経営の徹底で乗り越えた経験があります。中国大陸においても必ずこの問題を克服し、次のより高いステージに進むことができると確信しております」

「ジーユーらしさ」を早急に確立

「次にジーユーですが、本来ユニクロと同じくらいの成長の可能性があります。しかし、その本質的な課題は、確固たるブランドポジションが確立ができていないということです。お客さまにとってジーユーのブランド価値はどこにあるのか。“ジーユースタイル”をより明確にする必要があります。売上げ3000億円までは経営者のリーダーシップの下、成長してきました。次のステージである1兆円への挑戦の過程では、全てイチから作り直すような覚悟で世界に通用するジーユーブランドのあるべき姿を追求していく必要があります。そのために経営体制の強化を実行しました。問題は多くありますが、問題解決のプロセスを通じ、より大きく成長できる。そのように考えております」

「企業経営にとって最も致命的なことは、問題が存在するのにも関わらず、それを認識していない。もしくは問題をあえて見ないようにする。そのような姿勢にあります。問題を直視し、個別具体的に対策を立てて、即断即決で愚直にそれをやり続ける。最もお客さまのためになることは何かとの信念に従って行動すれば、必ず解決できる道筋があります。発生する問題を一つひとつ解決し、結果を次の行動に生かす。そうすれば今よりさらに高い次元に成長できます。これはまさにピンチでなくてチャンスです。そのような姿勢で失敗を恐れずに新たな挑戦を続けていきます」

真のグローバルブランドを目指す

「いま私たちファーストリテイリングは、真のグローバルブランドを目指す全く新しいステージに入りました。ここから先、過去のやり方の延長線上ではたどりつけません。まだ誰もやったことがない斬新な発想で、世界最高水準の商品やサービスを作り出すことが必要です。そのような観点から、私は今年の年度方針を“原点、挑戦、革新”としました。創業以来私たちが大切にし実践してきた顧客の要望に応え、顧客を創造する経営。ローコスト経営。基準の高さと実行の徹底。現場・現物・現実。独立自尊の商売人の精神。即断即決即実行。こうした原点を決して忘れることなく、改めて過去のやり方を大胆に見直し、原点に返ってイチから挑戦を始めます」

「先程お話ししたように、LifeWearの支持はグローバルに広がっています。欧州、北米だけでもアパレルの市場規模は約120兆円といわれています。私たちの市場シェアはその1%にも達していません。東南アジアやインドなどでも業績が好調です。未出店の都市が多数あることに加え、既存の地域も深堀りをすればさらに拡大できます。中国もいずれ経済状況は回復に向かうでしょう。世界各地で非常に大きな成長の余地があります。世界中のあらゆる人のための究極の普段着というLifeWearのコンセプトは他のどのブランドにもないユニークなものです。私たちは世界のマーケットで最高のポジションにいます」

「現状の課題を一つひとつ着実に解決していけば、さらに飛躍的な成長ができると確信しています。そのために必要なことは、グローバル経営・全員経営の徹底です。世界中の全ての社員、および、経営者が自分たちは今どこに向かっているのか正しく理解し、常にグローバルな視点で何が最善なのかを考える。行動する。その上で地域のお客さまの求める商品やサービスを作り出す。世界中でお客さまに提供していくということが必要です。常に全員が経営者であり、世界中で全ての社員が1つのチームとなって全社にとって最も良い方法で実行する。それがグローバルワン・全員経営の目指すものです」

「意味がある店」を作る

「先程ユニクロの中国大陸事業の話をしましたが、これから世界各地で個店経営をより徹底していきます。各地の店舗は私たちの商売をお客さまに伝える強力なメディアです。私たちは何者なのか？何を目指しているのか？ブランドが価値観を発信しつつ、それぞれの地域のライフスタイルに合った商品構成で全ての店舗を地域のお客さまから必要とされる店舗にしていきます。買って良かった、また来ようと思われる店。お客さまにとって意味がある店を作る。真にお客さまの役に立つ個店経営を実現し、お客さまが本当に愛されるブランドにしていきます」

「私たちの商売の究極の目的は、自らの商売を通じて社会を良くしていくことにあります。これが全ての出発点です。私たちの商売はお客さまの生活を便利で快適にしているか？私たちの仕事は社会をよくするために貢献してるか？それらが最も重要なことです。そのために全員が力を合わせ、目の前の問題を具体的に一つひとつ解決していく。解説よりも解決。ピンチはチャンスです。目標に挑むために必要な道具立てや時代の条件は全てそろっております。あとは果敢に挑戦し続けることです。皆さまの一層のご支援・ご指導をお願い申し上げます」

【以下、質疑応答】
「トランプ関税にも生産地分業で対策可能」

ーーファーストリテイリングの業務変革は明らかにうまくいっているようだが、その理由は？

丹原崇宏グループ執行役員CIO（以下、丹原）：われわれとしてはまだまだやらなきゃいけないことがあると思っていて、全てうまくいっているとは思っていません。その中でも業務変革を進めることができている一つのポイントとして私が考えるのは、やはり実行・徹底することが企業文化として強い。業務変革のために現場で一緒に仕事をしていく中で、考えて計画して終わるのではなく、実際にやってみて、失敗を重ねながらできるまでやり切ることを続けている。この実行の部分に非常に重きを置いている。だから、成功の秘訣というよりも、「できるまでやる」というスタンスでやっているのが一つのポイントだと思っています。

ーーまだ満足していないということだが、さらに業務改革を進めていく中で、どのあたりに伸びしろがあるのか。

丹原：今後を考えるうえで何かネックがあるわけではないですが、やはり海外に事業が拡大する中で、グローバルワン・全員経営で、すなわち、世界で一番いいやり方を実行していく必要がある。当然ながら海外においても一番いいやり方でないといけない。この観点でいくと、われわれ自身が日本だけでもなく、他の国、とくに成長している欧米などのこともきちんと理解したうえで、本当にいいやり方を作っていく。そのために、米国にGHQ（グローバルヘッドクオーター）を立ち上げたり、私自身も今欧州に赴任して、欧州から世界へというような挑戦をしています。

ーー今後とくに注目すべきKPIや、利益率の改善方法などについて補足してほしい。

岡﨑健取締役グループ上席執行役員CFO（以下、岡﨑）：やはり在庫の効率のところ。結局SKU単位で経営するところがうまくいくと、当然在庫の回転率も良くなっていくと思います。それから、定期的に数値をお出ししていないのですが、人時生産性を向上させていくことに力を入れています。これは報酬を上げながらやっていますが、売り上げを成長させながら、人件費を抑制していくと、業績に直接好影響が出てくると思います。

ーー一番わかりやすい指標で営業利益率があるが、中長期で目指している20％は見えてきたのか？

岡﨑：20％は一つの目安で、とにかく着実に成長し続けていくということです。将来に向けて投資が先行する時もあれば、（投資が重ならず）営業利益率が高めになることもある。（15％、20％）この範囲内でやっていきたいと思っています。

ーー今一番ホットな話題である関税について教えてほしい。下期に営業利益で2～3％の影響が出ると試算している。価格は関税分を飲み込んで値上げはしない、という考え方をベースにしていると思う。トランプ関税の影響度を低く見積もっているのは、もう既に多くの商品が（米国に）入庫しているから問題ないということか。ユニクロの北米事業はかなり事業として上向いていて、テキサスなど新商圏の芽も出てきた。関税の問題もあって、今後いろいろな選択肢が考えられると思う。この局面だからこそ、まだマーケットシェアが低いからこそ取れる戦略を教えてほしい。

柳井正会長兼社長（以下、柳井）：生産地の国際分業は完全に確立されています。アメリカが（良いところを）全部取るみたいなことはあり得ない。金融や情報産業はアメリカ中心なんですから、（アメリカは製造業から）そちらの産業のほうにシフトしたと考えないといけないと思いますし、われわれは生産調整もできるので（対策は取れる）。産地も「チャイナプラスワン」ではなく、「アジア、プラス、アジア内におけるチャイナ」に変わってきている。生産地はいくらでも変更できると思っています。もし分断されたとしても、関税に対してできることはやろうと思っていますが、今報道が出ているような税率に関しては、今の国際情勢から考えて無理がある。多分、こんなことは続かないと思います。

岡﨑：下期の試算は、4月2日に発表された税率がそのまま適応され、一切こちらがアクションを取らないとしたらどうなるのかという前提で行っています。おっしゃるように、今下期についてはすでに相当の在庫を（アメリカ国内に）持っているので、影響は限定的だと思っていいます。ただその後税率がどうなるかは毎日状況が変わっおり、今の時点で断定的なことは申し上げられない。あくまで仮定の数値で、どちらかというと保守的に見たものです。来年度以降は柳井の言う通り、適切にできることがたくさんあると思っているので、どうなっても対応していきます。

ーーまだ北米ではマーケットシェアが低く、伸びる余地がある中で、今のポジショニングや価格政策は、他社状況やコストを見ながら上げていくのか。関税分を、ある程度御社として吸収していく考えはあるのか。

柳井：適正ということが一番大事です。われわれのポジションに応じてプライスを付けていく。お客さまがわれわれの商品に対してこれが適正だと思うプライシングをしていく。客観的に見て、われわれのブランドが浸透していくようなプライシングにしていく。やはり今の世の中は、いい会社、いいブランド、あるいはいい販売員からいい商品を買いたいと思っているので、いい商品を確実に在庫しているということが必要だと思う。そうした状況をシステムを通じて実現していく。エンド・トゥ・エンドでやる。それが業務改革だと思っていますし、そういった会社になる。その基本はやはり人材なので、人材に投資をする、そういうことなんじゃないかなと思います。

ーー「ジーユー」は可能性が非常に大きいと思っている。どうしたら潜在力を発揮できるようになるのか、若林さん、丹原さん、寺師さん、それぞれの分野から話が聞きたい。

若林隆広グループ上席執行役員ユニクログローバルCOO（以下、若林）：私はユニクロ担当なのでジーユーはライバルですが、ある意味非常にポテンシャルが高く、うまくやると脅威を感じるぐらいチャンスがあると思います。商売とか経営というものは、会社が変わっても普遍的で通用する価値観や考え方がある。それがファーストリテイリングのモットーですので、自分の視点で言えることを申し上げると、お客さまの期待にどう応えてていくのかを突き詰め、お客さまが出発点であり最終到達点であるというふうにすること。個店経営、SKU経営、あるいは、グローバルワン・全員経営、小売業の最も重要な人材・ピープルズビジネス、小さいこと・基本的なことを大事にするスモールビジネス。こういったことをユニクロ以上に、あるいはユニクロと同等の水準で磨き上げていけば、ジーユーは大きなライバルになってくるのではないかと思います。

丹原：デジタル変革の立場からお答えすると、ジーユーは成長のポテンシャルは非常に大きい。この前提は基本的に変わっていないです。核となるのは、やはりグローバルワン・全員経営というところですね。ユニクロの中でうまくやってきた部分、本当にいいことは当然ジーユーでも通用する。その本質的な部分は変わらないので、どれだけジーユーらしさというものを磨きつつ、グローバルワン・全員経営という本質の部分を同時に磨いていけるか。それができれば、ジーユーは今よりももっとよくなってくると思います。

寺師靖之グループ執行役員（以下、寺師）：（自分の専門分野の）人材という意味だけでなく、本音の話をすると、ジーユーの存在意義みたいなことを確立しなければならないと思っています。お客さまから見て、ジーユーとは何なのか、ジーユーでは何が手に入るのかをしっかり分かるようにしなければいけないですし、そのためには商品、マーケティングなど全てがつながっていないといけない。人材に関して言うと、もっと経営者と社員が一緒に働いて教育していかなければならないと思います。今でもいい社員が多いですが、より成長できる余地はあると思うので、それをジーユーの経営者と一緒に進めていきたいと思います。

ーー厳しい状況にある中国について。下期から来期にかけて改善させていきたいという言葉もあったが、それをもっと早められる可能性はないのか。逆に改善が遅れてしまうリスクがあるのではないか。ユニクロのグローバルCOOである若林さんから見て、中国はもっとこうす流べき、という視点があれば教えてほしい。

若林：僕がユニクロに入社してから30年ぐらいたちますが、思い起こしてみるとずっと市況は良くなかったと思うんですね。その中でも成長する企業と成長できない企業があるということだと思いますので、常にピンチはチャンスなんだと思います。中国では日本以上に気候や客層、客数、店舗の置かれた環境が違う。そういう中で重要になるのは、やはり顧客を創造すること。出発点をお客さまに置いて、個店ごとに商品の品ぞろえ、売り場、在庫、お客さまとのコミュニケーションをしっかり行い、個店レベルでSKU管理を丁寧に行っていくことが何よりも重要と思います。今ユニクロ日本の業績がやや改善して上向いているということは、こういう基本的なことを再度徹底したから。グローバルワン・全員経営、SKU経営を突き詰めてやっていくということじゃないかと思います。これ、スポーツと一緒なので、それを最後はやり切るチーム・個人が集まって、正しい思いで努力すれば、中国も必ずまた大きく成長できるんではないかと思っています。

ーー中国のリスクについてはどう考えるか。

若林：リスクは常にある。目指す水準があり、現状とのギャップに立ち向かっていくチームと社員がいれば、リスクも乗り越えていけるのではないかと思っています。中国は店舗によって本当に置かれている環境が全く違います。われわれの個店経営やSKU経営、グローバルワン・全員経営を日本のマーケット以上に突き詰めていくことで、より得られる効果は大きいマーケットだと思っているので、そこにチャンスがあると思っています。

ーー欧州事業については、どういうところにポテンシャルを感じているのか。また、欧州の出店が計画値に少し足りていないが、これはずれ込んだだけなのか、来期以降に向けて変わる点があるのか。

岡﨑：いま欧州の店舗では、既存のお客さまがリピーター化して、評判が評判を呼び、新規のお客さまが流入している。こういう良いサイクルが起きています。ヨーロッパ全体でブランド認知が上がってきたことで、出店をすると早い段階で顧客ができ、客層の拡大が起きています。まさに顧客の創造ということだと思うのですが、これを続けていくことが大事で、われわれがしっかり商売をしていけば、そこにはすごく大きな需要がある。したがって出店も積極的に行っていきますが、出店が計画値に足りていないのは単純に期ずれの問題です。数を追うのではなく、質の高い出店を着実に進めていくことが大切だと考えています。

ーー以前は欧州では特に若年のお客さまが流入しているという話だったが、そこの傾向は変わっているのか。さらに広がっているということもあるのか。

岡﨑：若年層が新規に流入する構造は今も続いています。ただ、年齢を問わず、Made For Allなブランドとして伸ばせてきているので、特定の顧客層だけ、ということはないです。

ーー先ほど柳井会長からトランプ関税については「持続しないだろう」という主旨の話があった。貿易戦争による、世界的な景気の後退や、消費の減退などのリスクは大きくないと見ているのか。あるいはこのトランプ関税による貿易戦争というピンチが、チャンスになりえるということなのか。

柳井：いや、合理的に冷静に考えれば、ああいった関税をかけることは、歴史から見ても将来を考えてもありえない。技術が進歩し、スマートフォンがある時代で、誰でも（情報が取れるし）どこにでも行ける。発展途上国が本当に発展している。今はそういう時代ですよ。（トランプ関税は）アメリカが孤立する状況になる。そういうことは合理的に考えたらありえないというふうに思います。

ーーつまり続かないと。いずれは関税は撤廃されていくと。

柳井：いや、撤廃するかどうかは知りませんけどね。冷静に合理的に考えて、ああいうものは通用しないと思います。

ーー昨年の8月期に売上高が3兆円超えて、柳井会長はここから5兆円、10兆円へと拡大していくと話していた。上期の数字を見ると着実に進んでいると思うが、トランプ関税は5兆円、10兆円に向けたタイムスケジュールにどんな影響を与えるか。あるいは遅れることなく達成できるのであればその根拠は。

柳井：いや、将来のことは分からないですから何とも言えないですけど。でもね、今みたいな関税合戦みたいなことを続けていくと大国はいいかもしれないですよ。その周辺の国や発展途上国にとって大災害ですよね。で、そういうことは世界の世論として続かないと思いますし、あらゆるビジネス、生活にとって、やっぱりお客さまがすべてですよね。そういったひどいことは続かないと思いますし、たとえ続いたとしても、経営者はそういうことが起きないような世界を目指すことが必要なんじゃないかなと思いますけど。

ーーではこの5兆円、10兆円という成長の目標の達成のタイミングが変わったりすることはないと？

柳井：いや、先のことはわかりません。でもピンチこそがチャンスですから。だから、そういうこと（トランプ関税）を前提にしながらも、やっぱり5兆円とか10兆円は確実に行けると思います。

ーー会見では若林さんと丹原さんに業務システムの改革について説明いただいたが、国内だけではなくて世界でどのように反映されていくのか。

若林：実践により得た知識、実践知がデジタル化も含めて世界各国で再現されて、グローバルで同一の水準で業務が行われるようにすることが重要ですので、基本的には世界同時展開ですね。ただやはり物事を何か成し遂げようと思った時に判断や実行をするのはチームや個人であり、もちろんそこには差がある。海外部門に関してはより高い精度が求められるのも事実です。ただ、商品の情報を含めて、今は全ての情報がグローバルで一元化されています。全事業国のお客さまの声が可視化されており、各事業の社員もGHQの本部側の人間も常にリアルタイムで確認できます。そういう環境を、チームや個人が意思決定していくために整えています。

丹原：日本だから、アメリカだからではなく、グローバルワンとして、世界で一番いいやり方でわれわれはやっています。再現性も含め仕組み化するまでをグローバルで実施するという考え方です。世界の現場で試しながら形にしていったものは、仕組みとしてどこでも回るものになる。これが日本でも回るし、アメリカでも回る。こういう形で最終的にグローバルワンの形になるというやり方をしている。

ーー25年8月期下期の事業利益でトランプ関税の影響が2～3％見込むという話があったが、アメリカの消費減退リスクは踏まえているのか。それを踏まえて、たとえば供給網の見直しや出店計画の再検討などに入っているのか。

岡﨑：関税が上がったことを仮定した際の理論値で出しており、それに対して消費傾向がどうなるまでは考えていない数字だ。トランプ関税を受けての対応については、非常に今流動的なので、あらゆる手を尽くして対応していくということに尽きるので、何か特定的なことを今断定して申し上げることはできないです。何が来ても対応できるように準備はしているというふうに理解していただきたい。

ーー柳井会長が生産地の変更や分業に言及されていたが、今回のトランプ関税のように、税率は違うが各国に一律に関税がかけられる状況に果たして対応できるのかを教えてほしい。

柳井：生産地ですが、それぞれの生産者がかなり大きな規模になって、グローバル化しなければならないという状況に今あります。一例ですが、中国の生産者は今までベトナムやカンボジアなどで主に作ってきましたが、今は、インドネシアやバングラデシュにも工場を広げ、将来的にはインドにも行くし、アフリカのモロッコやエジプトでも作り始めると思っています。ですから、国別に関税をかけたとしても、実際、経済や金融、情報には国境がないので、それは無理だというふうに思います。

ーー自由貿易を支持し、包括的なサプライチェーンを構築してきたが、今後トランプ関税により、御社を含む多くの企業がリスクにさらされている。これに関してはどう感じているか。

柳井：関税に関しては（アメリカがどう考えようと）自由なんですけど、やはり自国だけ優先する、そういう関税のあり方はグローバルで考えてあり得ないと思います。それをすることで、かえって自国にとってまずいことになるんじゃないかなとも思います。

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PROFILE: 左から、ロドルフ・フレールジャン・テタンジェ、マギー・フレールジャン・テタンジェ / フレンチ・ブルームCEO、創始者

PROFILE: ロドルフは、フランス生まれ。シャンパーニュメゾン「テタンジェ」の創業者のひ孫。シャンパーニュ地方で育ち、兄弟のギョーム、リチャードと共にグランクリュとプルミエ・クリュのシャンパーニュ「フレールジャン・フレール」を手掛ける。また、1767年創業のコニャックメゾン「クタンソー・エネ」を復活させた。2019年に妻のマギーと立ち上げた「フレンチ・ブルーム」ではCEOとしてあらゆる製造技術とノウハウを注ぎ込んでいる。マギーは、ニューヨーク生まれ。「ミシュランガイド」でキャリアを積み、妊娠をきっかけに友人のスーパーモデルであるコンスタンス・ジャブロンスキーとフレンチ・ブルームを創業 PHOTO：SHUHEI SHINE

フランス発ノンアルコール・スパークリングワイン「フレンチ・ブルーム（FRENCH BLOOM）」から新作“エクストラ・ブリュット”が登場した。アルコール、糖質、亜硫酸塩はゼロで、わずか1カロリー。オーガニックのシャルドネを使用した酸味とミネラルが融合した複雑な味わいが特徴だ。新作発売を記念し、20周年を迎えた「マンダリン オリエンタル 東京（MANDARIN ORIENTAL TOKYO）」（以下、マンダリン）と協業で24日まで、同ホテルでペアリングコースやピクニックセットなどを提供。「マンダリン」の野坂昭彦ディレクターオブワインは、「ブドウの旨味が感じられ、自信を持って薦められるノンアルコールだ」とコメントしている。

「フレンチ・ブルーム」は2019年に「ミシュランガイド」出身のマギー・フレールジャン・テタンジェ創始者とシャンパン「テタンジェ（TAITTINGER）」の創設者のひ孫であるロドルフ・フレールジャン・テタンジェ最高責任者（CEO）が創業。創業のきっかけは、マギーの妊娠。市場に出回っているノンアルコールワインは糖度が高く食事には不向きだった。そこで、食事とペアリングできる「フレンチ・ブルーム」を考案し、シャンパン造りのノウハウと革新により試行錯誤を重ねて完成させた。その複雑な香りと味わいにより、一流ホテルやレストランが選ぶノンアルコールワイン。「フレンチ・ブルーム」は、昨年10月には、LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON以下、LVMH）が出資する初のノンアルコールのブランドになった。イベントのために来日した、テタンジェ夫妻に今後の戦略について聞いた。

フルコースにペアリングできるノンアルコール

WWD：新作“エクストラ・ブリュット（以下、ブリュット）”の特徴は？

ルドルフ・ フレールジャン・テタンジェ＝フレンチ・ブルームCEO（以下、ルドルフ）：脱アルコールの試行錯誤を重ね、ラングドック地方のリムーのブドウを採用している。このテロワールの土壌を感じさせる爽やかでミネラル感のある味わいだ。酸化を最小限に抑え、木樽で熟成。製造のレベルを引き上げたので、より複雑かつ余韻が感じられる。ドライで、酸味と塩味があり、食事とのペアリングにふさわしい。ホタテなどの魚介料理にぴったりで、子牛やラムなどのメインコースにも合うワインだ。

WWD：現在の商品のラインアップは？

マギー・ジャンフレール・テタンジェ フレンチ・ブルーム創始者（以下、マギー）：4種類。“ル・ロゼ”ル・ブラン”“ラ・キュヴェ・ヴィンテージ2022（以下、ラ・キュヴェ）”に”ブリュット“が加わった。“ル・ブラン”は祝賀を含めた乾杯にふさわしく、“ル・ロゼ”はデザートに合う。“ブリュット”は食事に合うので、スパークリングだが、どちらかというとワイン的な存在、“ラ・キュヴェ”は、熟成した深みのある味わいが特徴。この4つのラインアップがあれば、フルコースにペアリングができる。

WWD：ターゲットと実際の購入層は？

マギー：当初、ターゲットは妊婦や健康的、宗教的理由から飲酒ができない人を想定していた。ところが実際の購入者の8割は、フレキシ・ドリンカー。全体の7割が女性で、年齢は20〜50代と幅広い。ノンアルコールであっても、ふくよかな味わいを求める層に選ばれている。“ラ・キュヴェ”は男性の割合が高く、ワインが好きなシャンパン愛飲家から支持されている。“ブリュット”はあらゆる人に好まれると思う。

ノンアルコール市場の広がりにより毎年3倍成長

WWD：現在何ヵ国で販売しているか？トップ3の市場は？

ルドルフ：50カ国以上。1位がフランス、2位がアメリカ、3位がイギリスと日本。日本はワインの愛好家が多く、大きなポテンシャルがある市場だ。

WWD：創業してからの売上高の推移は？

ルドルフ：創業以来、毎年3倍成長している。大きな要因は、飲酒に対する文化の変化が理由だ。世界中の消費者が節度ある飲酒をするようになり、味に妥協しない洗練されたノンアルコールドリンクの選択肢を求めるようになったのが大きい。また、ワイン同様の香り、味わいの深みを出すためにテロワールから製造までこだわり、高級ホテルやミシュラン星付きレストランなどで選ばれるようになった。ロンドンの「ハロッズ（HARRODS）」やパリの「ギャラリー・ラファイエット（GALERIES LAFAYETTE）」など高級百貨店でも販売されている。それにより、ブランドの魅力や信頼性が高まっている。

WWD：ブランドの認知度アップのために行っていることは？

マギー：パリ・ファッション・ウィークや音楽の祭典「ブリット・アワード（BRIT AWARDS）」、音楽フェスティバル「コーチェラ（COACHELLA）」などに参加している。このような活動を通して、ファッションやスポーツ、文化、ビジネスで影響のある人々とのコミュニティーを築いてきた。「マンダリン」といった素晴らしいパートーナーとのコラボレーションもその一環だ。

LVMHのサポートでノンアルコールのプレミアムメゾンに

WWD：LVMHの出資比率は？初のノンアルコールブランドへの出資だが？

ルドルフ：30％。LVMHはノンアルコールという新しいカテゴリーに可能性を感じたのだと思う。また、「フレンチ・ブルーム」は、単なるシャンパンやワインの代替品を提供するのではなく、リムーのテロワールに根ざし、研究開発を行い独自の製造法（サヴォワフェール）を生み出した。一過性ではなく、長期的視野でメゾンとしての完璧さを求め歩んでいる点に関心を持ってもらえたのだと思う。

WWD：LVMHのパートナーシップに期待することは？

ルドルフ：新市場進出や市場拡大の大きな鍵になる。また、いかに、より良い商品を作るかというサヴォワフェールを深めるための研究開発も積極的にサポートしてもらえると思う。

WWD：今後のノンアルコール市場については？

ルドルフ：ノンアルコール市場は、もはやニッチではなくムーブメントとして捉えるべきだ。あらゆるカテゴリーにおいて、品質や経験を犠牲にしないラグジュアリーが求められる時代。「フレンチ・ブルーム」は、革新的な製造方法により、ノンアルコールでありながら高級ワインと同様に複雑なスパークリングワインを提供している。ノンアルコールのプレミアムブランドとして、味はもちろんのこと、ブランド体験両方を提供していきたい。

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PROFILE: 左から、ロドルフ・フレールジャン・テタンジェ、マギー・フレールジャン・テタンジェ / フレンチ・ブルームCEO、創始者

PROFILE: ロドルフは、フランス生まれ。シャンパーニュメゾン「テタンジェ」の創業者のひ孫。シャンパーニュ地方で育ち、兄弟のギョーム、リチャードと共にグランクリュとプルミエ・クリュのシャンパーニュ「フレールジャン・フレール」を手掛ける。また、1767年創業のコニャックメゾン「クタンソー・エネ」を復活させた。2019年に妻のマギーと立ち上げた「フレンチ・ブルーム」ではCEOとしてあらゆる製造技術とノウハウを注ぎ込んでいる。マギーは、ニューヨーク生まれ。「ミシュランガイド」でキャリアを積み、妊娠をきっかけに友人のスーパーモデルであるコンスタンス・ジャブロンスキーとフレンチ・ブルームを創業 PHOTO：SHUHEI SHINE

フランス発ノンアルコール・スパークリングワイン「フレンチ・ブルーム（FRENCH BLOOM）」から新作“エクストラ・ブリュット”が登場した。アルコール、糖質、亜硫酸塩はゼロで、わずか1カロリー。オーガニックのシャルドネを使用した酸味とミネラルが融合した複雑な味わいが特徴だ。新作発売を記念し、20周年を迎えた「マンダリン オリエンタル 東京（MANDARIN ORIENTAL TOKYO）」（以下、マンダリン）と協業で24日まで、同ホテルでペアリングコースやピクニックセットなどを提供。「マンダリン」の野坂昭彦ディレクターオブワインは、「ブドウの旨味が感じられ、自信を持って薦められるノンアルコールだ」とコメントしている。

「フレンチ・ブルーム」は2019年に「ミシュランガイド」出身のマギー・フレールジャン・テタンジェ創始者とシャンパン「テタンジェ（TAITTINGER）」の創設者のひ孫であるロドルフ・フレールジャン・テタンジェ最高責任者（CEO）が創業。創業のきっかけは、マギーの妊娠。市場に出回っているノンアルコールワインは糖度が高く食事には不向きだった。そこで、食事とペアリングできる「フレンチ・ブルーム」を考案し、シャンパン造りのノウハウと革新により試行錯誤を重ねて完成させた。その複雑な香りと味わいにより、一流ホテルやレストランが選ぶノンアルコールワイン。「フレンチ・ブルーム」は、昨年10月には、LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON以下、LVMH）が出資する初のノンアルコールのブランドになった。イベントのために来日した、テタンジェ夫妻に今後の戦略について聞いた。

フルコースにペアリングできるノンアルコール

WWD：新作“エクストラ・ブリュット（以下、ブリュット）”の特徴は？

ルドルフ・ フレールジャン・テタンジェ＝フレンチ・ブルームCEO（以下、ルドルフ）：脱アルコールの試行錯誤を重ね、ラングドック地方のリムーのブドウを採用している。このテロワールの土壌を感じさせる爽やかでミネラル感のある味わいだ。酸化を最小限に抑え、木樽で熟成。製造のレベルを引き上げたので、より複雑かつ余韻が感じられる。ドライで、酸味と塩味があり、食事とのペアリングにふさわしい。ホタテなどの魚介料理にぴったりで、子牛やラムなどのメインコースにも合うワインだ。

WWD：現在の商品のラインアップは？

マギー・ジャンフレール・テタンジェ フレンチ・ブルーム創始者（以下、マギー）：4種類。“ル・ロゼ”ル・ブラン”“ラ・キュヴェ・ヴィンテージ2022（以下、ラ・キュヴェ）”に”ブリュット“が加わった。“ル・ブラン”は祝賀を含めた乾杯にふさわしく、“ル・ロゼ”はデザートに合う。“ブリュット”は食事に合うので、スパークリングだが、どちらかというとワイン的な存在、“ラ・キュヴェ”は、熟成した深みのある味わいが特徴。この4つのラインアップがあれば、フルコースにペアリングができる。

WWD：ターゲットと実際の購入層は？

マギー：当初、ターゲットは妊婦や健康的、宗教的理由から飲酒ができない人を想定していた。ところが実際の購入者の8割は、フレキシ・ドリンカー。全体の7割が女性で、年齢は20〜50代と幅広い。ノンアルコールであっても、ふくよかな味わいを求める層に選ばれている。“ラ・キュヴェ”は男性の割合が高く、ワインが好きなシャンパン愛飲家から支持されている。“ブリュット”はあらゆる人に好まれると思う。

ノンアルコール市場の広がりにより毎年3倍成長

WWD：現在何ヵ国で販売しているか？トップ3の市場は？

ルドルフ：50カ国以上。1位がフランス、2位がアメリカ、3位がイギリスと日本。日本はワインの愛好家が多く、大きなポテンシャルがある市場だ。

WWD：創業してからの売上高の推移は？

ルドルフ：創業以来、毎年3倍成長している。大きな要因は、飲酒に対する文化の変化が理由だ。世界中の消費者が節度ある飲酒をするようになり、味に妥協しない洗練されたノンアルコールドリンクの選択肢を求めるようになったのが大きい。また、ワイン同様の香り、味わいの深みを出すためにテロワールから製造までこだわり、高級ホテルやミシュラン星付きレストランなどで選ばれるようになった。ロンドンの「ハロッズ（HARRODS）」やパリの「ギャラリー・ラファイエット（GALERIES LAFAYETTE）」など高級百貨店でも販売されている。それにより、ブランドの魅力や信頼性が高まっている。

WWD：ブランドの認知度アップのために行っていることは？

マギー：パリ・ファッション・ウィークや音楽の祭典「ブリット・アワード（BRIT AWARDS）」、音楽フェスティバル「コーチェラ（COACHELLA）」などに参加している。このような活動を通して、ファッションやスポーツ、文化、ビジネスで影響のある人々とのコミュニティーを築いてきた。「マンダリン」といった素晴らしいパートーナーとのコラボレーションもその一環だ。

LVMHのサポートでノンアルコールのプレミアムメゾンに

WWD：LVMHの出資比率は？初のノンアルコールブランドへの出資だが？

ルドルフ：30％。LVMHはノンアルコールという新しいカテゴリーに可能性を感じたのだと思う。また、「フレンチ・ブルーム」は、単なるシャンパンやワインの代替品を提供するのではなく、リムーのテロワールに根ざし、研究開発を行い独自の製造法（サヴォワフェール）を生み出した。一過性ではなく、長期的視野でメゾンとしての完璧さを求め歩んでいる点に関心を持ってもらえたのだと思う。

WWD：LVMHのパートナーシップに期待することは？

ルドルフ：新市場進出や市場拡大の大きな鍵になる。また、いかに、より良い商品を作るかというサヴォワフェールを深めるための研究開発も積極的にサポートしてもらえると思う。

WWD：今後のノンアルコール市場については？

ルドルフ：ノンアルコール市場は、もはやニッチではなくムーブメントとして捉えるべきだ。あらゆるカテゴリーにおいて、品質や経験を犠牲にしないラグジュアリーが求められる時代。「フレンチ・ブルーム」は、革新的な製造方法により、ノンアルコールでありながら高級ワインと同様に複雑なスパークリングワインを提供している。ノンアルコールのプレミアムブランドとして、味はもちろんのこと、ブランド体験両方を提供していきたい。

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東急モールズデベロップメント（東京、小山晃司社長）は、東京都町田市で運営する商業施設「グランベリーパーク」の2024年度（25年3月期）の売上高が前年比5.0％増の390億円になったと発表した。来館者数は同3.2％増の1220万人だった。ともに過去最高を更新した。

24年度は10月から11月にかけてアウトレットストア23店舗の改装を実施。ファッション感度の高いアパレルブランド、人気のアウトドアブランドなどが販売をけん引した。開業5周年を記念し、エリア内にあるスヌーピーミュージアムとの協業によって東急田園都市線にラッピングトレインを走らせたりするなど、話題づくりに取り組んできた。

売上高で好調だった店舗は「ユナイテッドアローズ アウトレット」(同13.4％増)、「ワールド アウトレット」（同14.7％増）、「ニューバランス ファクトリーストア」(同22.9％増)、「ザ・ノース・フェイス(プロパー、アウトレット)」（同25.0％増）など。

グランベリーパークは19年11月に開業。17年まで営業していたアウトレット中心の商業施設グランベリーモールを再整備し、隣接する鶴間公園と一体化した街へと刷新した。町田市とも連携した街づくりであり、駅名も南町田グランベリーパーク駅に変更した。敷地内のスヌーピーミュージアムは特に人気で、広域から人を集める。

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「ユニクロ（UNIQLO）」「ジーユー（GU）」を擁するファーストリテイリングは2024年9月〜25年2月期の業績が大幅増収増益となり、業績予想を上回るとともに、通期業績も上方修正した。日本、東南アジア・インド・オーストラリア地区、北米、欧州のユニクロ事業が大幅な増収増益と好調で、グループ全体で過去最高の業績を達成。「グローバルでユニクロのコア商品に対するお客さまからの支持が高まっていることに加え、戦略的にマーケティングの打ち出しを行ったことと、シーズン末まで冬物在庫を十分に持って商売したことが奏功した。北米、欧州を中心に新規出店が大成功し、店舗での販売が好調なだけでなく、店舗がメディアとなりECも大幅な増収となるなど、顧客層拡大の好循環が生まれている」と岡﨑健グループ上席執行役員CFO。一方、中国本土のユニクロ事業や、ジーユー事業は減益となった。「次のステージに進むための変革期にある。課題は明確で、解決に向けて着実に事業構造改革を実行している」という。

売上高に相当する売上収益が前年同期比12％増の1兆7901億円、営業利益が同18.3％増の3042億円、親会社の所有者に帰属する中間利益は同19.2％増の2335億円だった。海外ユニクロ事業が1301億円増収の売上収益1兆141億円（同14.7％増）、営業利益1685億円（同11.7％増）、国内ユニクロ事業が564億円増の売上収益5415億円（同11.6％増）、営業利益976億円（同26.4％増）となったことが寄与した。ジーユーは売上収益1658億円（同3.9％増）、営業利益139億円（同9.3％減）、「セオリー（THEORY）」「プラステ（PLST）」などグローバルブランド事業は売上収益677億円（同2.3％減）、営業利益は9億円の黒字（前年同期は17億円の赤字）だった。売上総利益率は53.3%と0.4ポイント改善。売上高比率は36.5%と0.7ポイント改善した。為替差益は319億円発生した。

とくに国内ユニクロ事業が好調。24年12月から25年2月まで気温が低く推移する中で、戦略的に防寒衣料の在庫を準備したことが奏功した。マーケティングも強化し、客のニーズにマッチした商売を展開でき、大幅な増収となった。訪日客による売り上げも好調。24年9月〜25年2月のEC売上高は824億円（同10.9％増）で、売上高構成比は15.2％となった。既存店の客数は5.3％増、客単価は4.3％増で、既存店売上高は9.8％増となった。

報酬の引き上げを行ってきたが、増収となったことで人件費比率や賃借料比率が改善。継続的な店舗作業の効率化や、繁忙期に計画的に店舗に在庫を投入してより効率的な店舗運営を行ったことなどにより、人時生産性も向上している。

2ケタの増収増益となった海外ユニクロ事業では、北米が約25％の大幅増収増益、欧州では約2割の大幅増収増益となった。グレーターチャイナは現地通貨ベースで3％の減収、9％の減益、円ベースで0.3％増収、6％の減益となった。中国本土事業が4％の減収、11％の減益で足を引っ張った。市場全体で消費意欲が低下し、過去に比べて地域間の気温差が激しく、各地のニーズに合った商品構成への対応が不十分だったという。

25年8月期末に向けては、「個店経営」「SKU管理」「グローバルワン・全員経営」を強化し、期初に設定した5つの重点課題「人材への投資の強化」「情報製造小売業の進化」「グローバル化の加速」「グループブランドの拡大」「事業拡大がサステナビリティにつながるビジネスモデルの構築」を推進。「経営者自身が課題解決によりコミットすると同時に、経営者の視点を持って実行できる人材の育成を強化する。ユニクロ事業、ジーユー事業ともに商売の基本の徹底と、情報製造小売業のさらなる進化を図ることで、『お客さまを起点とした商売』の実践と、『価値を売る商売』の強化を行う」と岡﨑CFO。

10日に行われた決算説明会には、柳井正会長兼社長と岡﨑CFOに加えて、「お客さま中心の経営を実現する業務変革」をけん引する、若林隆広グループ上席執行役員ユニクログローバルCOOと、「現場と一体になったデジタル業務変革」をけん引する丹原崇宏グループ執行役員CIO、「世界を変えていく人材を育てる」として人事を統括する寺師靖之グループ執行役員が登壇。ファーストリテイリングの業務変革のビジョンと実践について言及した。

上期の好調や世界情勢を受け、25年8月期通期業績を修正する。売上収益は前期比9.5％増の3兆4000億円と据え置くが、営業利益は同8.8％増の5450億円（修正前は5300億円）、親会社の所有者に帰属する当期利益は同10.2％増の4100億円（同3850億円）とし、過去最高業績を見込む。下期だけを見ると、売上収益、事業利益は増収増益ながらも、営業利益は減額修正し、若干の減益を見込む。上期に売上収益、事業利益が約200億円ずつ上振れたものの、下期には米国政府が発表した相互関税や追加関税の影響の試算を加味したため。4月2日に発表された税率がすべて適用され、下期は商品価格の値上げを行わないと仮定し、グループの下期事業利益に約2～3％マイナスの影響があるとしている。ただし、すでに相当量の商品が米国国内に入庫し、関税の影響は限定的と見込む。来年度以降については情勢を見極め、適切に対応するとしている。

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アウトレットモールの軽井沢・プリンスショッピングプラザ（長野県）の2024年度の売上高は、前年比4.4％増の590億円だった。3年連続の過去更新となった。コロナ前の19年度の533億円と比べて57億円増えた。

運営する西武不動産プロパティマネジメント（埼玉県所沢市、齊藤朝秀社長）が10日に発表した。

24年度は年間を通じて集客イベントを充実させたことや、インバウンド（訪日客）の獲得を強化したことが増収に結びついた。免税売上高は8％増の100億円で、全体の約17％を占める。ラグジュアリーブランドが増床・リニューアルした効果で、客単価が上昇した。国内客では24年3月の北陸新幹線の福井県敦賀市への延伸に伴い、プロモーションに投資したことで北陸方面からの来場が増えた。

1995年7月に開業した同施設は今年30周年を迎える。日本におけるアウトレットモールの草分け的存在で、何度かの増床を重ね、現在では店舗面積4万2000平方メートルに約240店が営業する。国内アウトレットモールの23年度の売上高では、静岡県の御殿場プレミアム・アウトレット（三菱地所・サイモン）、兵庫県の神戸三田プレミアム・アウトレット（同）、千葉県の三井アウトレットパーク木更津（三井不動産）、三重県の三井アウトレットパーク ジャズドリーム長島（同）に次ぐ5位につける。

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アメアスポーツジャパンが運営する、フランス発マウンテンスポーツ・ライフスタイルブランド「サロモン（SALOMON）」はこの3月、富士山の北麓に位置する山梨・富士吉田と包括連携協定を締結した。これにより、「富士山を含めた同地域の豊かな自然環境などに現代的な要素を加え、新たな価値や魅力の向上を図る」（発表リリースから）。

協定を通じ、富士山をはじめとした富士吉田の自然環境や歴史・文化を再発掘・活用し、富士吉田と「サロモン」の相互的な活動活性化を図る。さらに、富士吉田の魅力発信により、さらなる地域経済・社会の発展につなげる。なお、富士吉田は「サロモン」本拠地の仏アヌシーからも近い、仏シャモニー・モンブランと1978年から姉妹都市提携を結んでいるという。

協定による取り組み第1弾として、「サロモン」は富士山の吉田口登山道の道中にある山小屋「中ノ茶屋」とコラボレーションを実施する。富士山麓の新たなアクティビティー拠点として、4月中にリニューアルオープン予定。

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ZOZOは4月9日、英国の高感度ファッションEC「リスト（LYST）」を1億5400万ドル（約231億円）で買収すると発表した。「リスト」は在庫や自社倉庫を持たず、ブランドの直営ECサイトやECモールとデータ連携し、ユーザーと商品をマッチングさせるアフィリエイト型のECモデル。「ガニー（GANNI）」「ジャックムス（JACQUEMUS）」などのデザイナーズブランドに強く、ユーザーの特性に応じてマッチングする独自開発のAIレコメンドシステムを持つなど技術力も高い。ZOZOは欧州と米国に強い「リスト」を買収し、念願の海外市場への足がかりにする考え。ZOZOは、ZOZOマットやZOZOグラスなどの強みを持つAIや計測技術を「リスト」に注入する一方で、「リスト」のSEO技術やメディア機能の取り込みも図る。

「リスト」はブランドの直営ECサイトのほか、「マイテレサ（MYTHERESA）」「ファーフェッチ（FARFETCH）」などの多彩なECモールとも連携。在庫を持たず、幅広いアイテムを扱うことを可能にしており、2万7000ブランド、9700万SKUのアイテムを取り扱う。商品と消費者のマッチングだけでなく、独自の視点による記事やインデックスなどメディア機能もある。ZOZOによると、年間購入者は220万人で、AOV（平均注文単価）は6万3000円に達するという。

リスト社の大株主には、モルテン・ベンチャーズ（MOLTEN VENTURES）などのベンチャーキャピタルのほか、LVMHグループの創業家の投資会社フィナンシエール アガシュ（FINANCIERE AGACHE）も名を連ねている。リストの2024年3月期の売上高は5000万ポンド（約94億円）に対し、純損失は100万ポンド（約1億8800万円）。総資産2200万ポンド（約41億円）に対し、純資産は400万ポンド（約7億5200万円）になる。ZOZOはリスト社の全株式を買い取り、完全子会社化する。買収資金の230億円は、預金で充当する。株式譲渡の実行日は4月30日の予定で、26年3月期への業績は精査中という。

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アダストリアは、2030年2月期を最終年度とする5カ年の新中期経営計画を発表した。「買い物はモノを得る手段ではなく、トキ、コトを楽しむエンターテインメントに広がる」（木村治社長）というビジョンのもと、従前から社内外に向けて強調してきた「アパレル小売業を超えた、プラットフォーマーへの転換」を進める。30年2月期に、連結売上高4000億円、連結営業利益率8％を掲げるとともに、自社モール「アンドエスティ」の流通総額（GMV）で1000億円を目指す。

26年2月期を最終年度としていた前中計で掲げた連結売上高2800億円を、1年前倒しで25年2月期に達成、中計の刷新に至った。前中計で掲げた営業利益率8％は、為替影響や2年連続の賃上げ実施などを背景に持ち越し（25年2月期の営業利益率は5.3%で着地）、ROE目標の15％も持ち越しとなった（24年2月期に達成するも、25年2月期は13.1％で目標割り込み）。

新中計はプラットフォーム事業、グローバル事業、ブランドリテール事業の3本柱で構成する。核心であるプラットフォーム事業では、自社モール「アンドエスティ」のGMVを、25年2月期の403億円から、5年間で1000億円にまで成長させる。「アンドエスティ」総会員数は現状の1970万人から2600万人への拡大を見込むものの、徐々に頭打ちが想定される中で、アクティブ会員数の拡大と1人あたりの年間平均購入回数の向上を重視する。

GMV1000億円達成に向けては、他社ブランドの「アンドエスティ」への出店がどこまで進むかがカギを握る。22年から他社ブランドの誘致を進めており、現状の他社ブランド比率は3％。これを40％にまで高めることでユーザーの利便性を高める。「既に出店している他社ブランドからは、ECだけでなく『アンドエスティストア』という実店舗もあること、スタッフのスタイリング投稿コンテンツと紐づいていることを評価されている」と、北村嘉輝専務。4月24日には、原宿駅前に「アンドエスティストア」旗艦店を開業することから、さらなるOMO連動やテレビCMなど大型販促を打ち出し、他社の出店を促進する。その上で、「アンドエスティ」として「中期的にメディアとしてのコンテンツを増やし、広告収入も目指す」（木村社長）。

グローバル事業では、25年2月期の海外売上高176億円（撤退を決めた米国事業は含まない）から、30年2月期に400億円を目指す。内訳は、安定成長を見込むグレーターチャイナで300億円（25年2月期実績は172億円）、今後の集中投資エリアの東南アジアで100億円（同4億円）と、東南アジアの売り上げ比率を現状の2％から25％にまで高める考え。東南アジアでは実店舗出店と共に、「アンドエスティ」開設準備も進め、OMOで成長を加速。東南アジアの経済成長を自社の成長に取り込む。

土台となる、既存のアパレル小売りや飲食を指すブランドリテール事業では、アダストリアとして30年2月期に売上高2800億円を目指す（25年2月期実績は2331億円）と共に、エレメントルールやBUZZWITなど国内子会社で600億円を掲げる（同395億円）。グループで30超のブランドを抱えるが、旗艦の「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」、「次の大型ブランドへ」（木村社長）と期待する雑貨ブランドの「ラコレ（LAKOLE）」、同じく雑貨中心でM&Aにより24年7月にグループ傘下となった「ジョージズ（GEORGE’S）」の3ブランドに集中投資。人口増が見込める都心部への出店を継続し、郊外は複合型の「アンドエスティストア」にブランド集約することで収益性を高める。

プラットフォーマーへの転換に向け、9月1日付でアンドエスティホールディングスに社名変更することも発表した。アンドエスティHDの下に、モール運営会社のアンドエスティ、アダストリア、エレメントルール、アウトドアのカリマーインターナショナルなどグループ会社がぶら下がる持ち株会社体制となる。「グループにない特色の企業のM&Aを加速し、マルチカンパニー化を進める」と木村社長。

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アダストリアは、2030年2月期を最終年度とする5カ年の新中期経営計画を発表した。「買い物はモノを得る手段ではなく、トキ、コトを楽しむエンターテインメントに広がる」（木村治社長）というビジョンのもと、従前から社内外に向けて強調してきた「アパレル小売業を超えた、プラットフォーマーへの転換」を進める。30年2月期に、連結売上高4000億円、連結営業利益率8％を掲げるとともに、自社モール「アンドエスティ」の流通総額（GMV）で1000億円を目指す。

26年2月期を最終年度としていた前中計で掲げた連結売上高2800億円を、1年前倒しで25年2月期に達成、中計の刷新に至った。前中計で掲げた営業利益率8％は、為替影響や2年連続の賃上げ実施などを背景に持ち越し（25年2月期の営業利益率は5.3%で着地）、ROE目標の15％も持ち越しとなった（24年2月期に達成するも、25年2月期は13.1％で目標割り込み）。

新中計はプラットフォーム事業、グローバル事業、ブランドリテール事業の3本柱で構成する。核心であるプラットフォーム事業では、自社モール「アンドエスティ」のGMVを、25年2月期の403億円から、5年間で1000億円にまで成長させる。「アンドエスティ」総会員数は現状の1970万人から2600万人への拡大を見込むものの、徐々に頭打ちが想定される中で、アクティブ会員数の拡大と1人あたりの年間平均購入回数の向上を重視する。

GMV1000億円達成に向けては、他社ブランドの「アンドエスティ」への出店がどこまで進むかがカギを握る。22年から他社ブランドの誘致を進めており、現状の他社ブランド比率は3％。これを40％にまで高めることでユーザーの利便性を高める。「既に出店している他社ブランドからは、ECだけでなく『アンドエスティストア』という実店舗もあること、スタッフのスタイリング投稿コンテンツと紐づいていることを評価されている」と、北村嘉輝専務。4月24日には、原宿駅前に「アンドエスティストア」旗艦店を開業することから、さらなるOMO連動やテレビCMなど大型販促を打ち出し、他社の出店を促進する。その上で、「アンドエスティ」として「中期的にメディアとしてのコンテンツを増やし、広告収入も目指す」（木村社長）。

グローバル事業では、25年2月期の海外売上高176億円（撤退を決めた米国事業は含まない）から、30年2月期に400億円を目指す。内訳は、安定成長を見込むグレーターチャイナで300億円（25年2月期実績は172億円）、今後の集中投資エリアの東南アジアで100億円（同4億円）と、東南アジアの売り上げ比率を現状の2％から25％にまで高める考え。東南アジアでは実店舗出店と共に、「アンドエスティ」開設準備も進め、OMOで成長を加速。東南アジアの経済成長を自社の成長に取り込む。

土台となる、既存のアパレル小売りや飲食を指すブランドリテール事業では、アダストリアとして30年2月期に売上高2800億円を目指す（25年2月期実績は2331億円）と共に、エレメントルールやBUZZWITなど国内子会社で600億円を掲げる（同395億円）。グループで30超のブランドを抱えるが、旗艦の「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」、「次の大型ブランドへ」（木村社長）と期待する雑貨ブランドの「ラコレ（LAKOLE）」、同じく雑貨中心でM&Aにより24年7月にグループ傘下となった「ジョージズ（GEORGE’S）」の3ブランドに集中投資。人口増が見込める都心部への出店を継続し、郊外は複合型の「アンドエスティストア」にブランド集約することで収益性を高める。

プラットフォーマーへの転換に向け、9月1日付でアンドエスティホールディングスに社名変更することも発表した。アンドエスティHDの下に、モール運営会社のアンドエスティ、アダストリア、エレメントルール、アウトドアのカリマーインターナショナルなどグループ会社がぶら下がる持ち株会社体制となる。「グループにない特色の企業のM&Aを加速し、マルチカンパニー化を進める」と木村社長。

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服地卸大手のスタイレム瀧定大阪（未上場）の2025年1月期連結決算は売上高が前期比7.2％増の850億円、営業利益が同10.1％増の50億円だった。売上総利益率は前期と同じ20.3％だった。主力の国内服地事業が伸び悩んだものの、中国や欧州、香港などの海外子会社が好調で全体を押し上げた。営業利益は4期連続の増益で、昨年に引き続き2001年の分社化以来の過去最高を更新した。

商品別の売上高は、主力のテキスタイルが同3.1％増の451億円、製品が同14.9％増の329億円、タオルなどのライフスタイル製品が同6.9％増の36億円、原料が12.8％減の21億円、その他が17.5％増の11億円だった。

瀧隆太社長は「トランプ関税で、25年は海外市場の先行きはかなり不透明感が強い」とし、改めて国内市場の掘り起こしに力を入れる。9月以降に主力の服地営業部隊を東京に移し、間接部門も一部を移管するなど、大阪と東京の2本社制に移行する。顧客と近い位置に拠点を構えることでサービス力の強化と、出張を減らし、業務の効率化を急ぐ。「営業先が東京が多いにも関わらず、管理部門などの本社機能が大阪に集中していた。そうした体制を是正する」という。

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服地卸大手のスタイレム瀧定大阪（未上場）の2025年1月期連結決算は売上高が前期比7.2％増の850億円、営業利益が同10.1％増の50億円だった。売上総利益率は前期と同じ20.3％だった。主力の国内服地事業が伸び悩んだものの、中国や欧州、香港などの海外子会社が好調で全体を押し上げた。営業利益は4期連続の増益で、昨年に引き続き2001年の分社化以来の過去最高を更新した。

商品別の売上高は、主力のテキスタイルが同3.1％増の451億円、製品が同14.9％増の329億円、タオルなどのライフスタイル製品が同6.9％増の36億円、原料が12.8％減の21億円、その他が17.5％増の11億円だった。

瀧隆太社長は「トランプ関税で、25年は海外市場の先行きはかなり不透明感が強い」とし、改めて国内市場の掘り起こしに力を入れる。9月以降に主力の服地営業部隊を東京に移し、間接部門も一部を移管するなど、大阪と東京の2本社制に移行する。顧客と近い位置に拠点を構えることでサービス力の強化と、出張を減らし、業務の効率化を急ぐ。「営業先が東京が多いにも関わらず、管理部門などの本社機能が大阪に集中していた。そうした体制を是正する」という。

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2025年1月からWWDJAPAN.comでマンガ版「ザ・ゴールシリーズ　在庫管理の魔術」が連載中です。在庫過剰に陥ると、つい値下げセールに頼ってしまう――。しかし、本当にそれしか方法はないのか？利益を高め、最大化するための解決策を、アパレル在庫最適化コンサルで「ユニクロ対ZARA」「アパレル・サバイバル」（共に日本経済新聞出版）の著者である齊藤孝浩ディマンドワークス代表が、同マンガを読みながら、解説して行きます。

在庫は量よりも、その中身が大切

第1話では、多くのアパレル店舗が経験する"売れ残り在庫の値下げ処分"の現実が描かれています。特にそれを象徴しているのが、最後の方で「ハンナズ」の店長を務める主人公・安堂徹が「こんなに安くしても売れない……」と嘆くシーンです。

マンガ「在庫管理の魔術」の第1話は コチラ 。

アパレル店舗の多くは、在庫が過剰になると、販売価格を下げてセールを実施します。でも、失敗に終わることはよくあることです。思ったような売り上げが立たない――。こうした状況になる理由は何でしょう。

店頭の在庫が多ければ、お客さまは、欲しい商品が店内にあるのでは？と期待します。しかし、その一方で、実際に品定めを始めてみたものの、自分が欲しい商品の、お気に入り色の、自分のサイズがなければ、お客さまは買ってはくれません。シーズンの最盛期から後半にもなれば、人気色のサイズが歯抜けになっていることも珍しくありません。在庫は量よりも、その中身が大切なのです。ここがセールを実施する時の落とし穴です。

アパレルに限らず、小売りビジネスの起点は、お客さまの需要であることは言うまでもありません。お客様が何かが欲しいと思って来店した時に、店頭に在庫を揃えておくことが、小売業の使命です。

在庫が過剰だからといって安易にセールを行うと、お客さまは"欲しい商品がない"と感じ、期待を裏切られてしまいます。その結果、定価で購入してくれる本来のターゲット層が離れ、代わりに"安く買いたいだけの客"が増加。値下げを繰り返せば、価格競争に巻き込まれ、利益率はさらに低下。やがて値下げしなければ売れない状態に陥ります。
一時的に来店客は増えても、"欲しいものがないセール"では、かえって不満を生むだけです。「安いけど魅力がない店」と思われれば、リピーターが減り、ブランド価値も下がります。

在庫が過剰になれば、値下げに頼るしかない……そんな状況から脱却し、利益を最大化するにはどうすればいいのか？

第2話以降、需要予測や適正在庫の考え方について詳しく解説して行きます。

The post 【新連載】齊藤孝浩が解説！　値下げやセールに頼らず儲けを増やす秘訣 appeared first on WWDJAPAN.

2025年1月からWWDJAPAN.comでマンガ版「ザ・ゴールシリーズ　在庫管理の魔術」が連載中です。在庫過剰に陥ると、つい値下げセールに頼ってしまう――。しかし、本当にそれしか方法はないのか？利益を高め、最大化するための解決策を、アパレル在庫最適化コンサルで「ユニクロ対ZARA」「アパレル・サバイバル」（共に日本経済新聞出版）の著者である齊藤孝浩ディマンドワークス代表が、同マンガを読みながら、解説して行きます。

在庫は量よりも、その中身が大切

第1話では、多くのアパレル店舗が経験する"売れ残り在庫の値下げ処分"の現実が描かれています。特にそれを象徴しているのが、最後の方で「ハンナズ」の店長を務める主人公・安堂徹が「こんなに安くしても売れない……」と嘆くシーンです。

マンガ「在庫管理の魔術」の第1話は コチラ 。

アパレル店舗の多くは、在庫が過剰になると、販売価格を下げてセールを実施します。でも、失敗に終わることはよくあることです。思ったような売り上げが立たない――。こうした状況になる理由は何でしょう。

店頭の在庫が多ければ、お客さまは、欲しい商品が店内にあるのでは？と期待します。しかし、その一方で、実際に品定めを始めてみたものの、自分が欲しい商品の、お気に入り色の、自分のサイズがなければ、お客さまは買ってはくれません。シーズンの最盛期から後半にもなれば、人気色のサイズが歯抜けになっていることも珍しくありません。在庫は量よりも、その中身が大切なのです。ここがセールを実施する時の落とし穴です。

アパレルに限らず、小売りビジネスの起点は、お客さまの需要であることは言うまでもありません。お客様が何かが欲しいと思って来店した時に、店頭に在庫を揃えておくことが、小売業の使命です。

在庫が過剰だからといって安易にセールを行うと、お客さまは"欲しい商品がない"と感じ、期待を裏切られてしまいます。その結果、定価で購入してくれる本来のターゲット層が離れ、代わりに"安く買いたいだけの客"が増加。値下げを繰り返せば、価格競争に巻き込まれ、利益率はさらに低下。やがて値下げしなければ売れない状態に陥ります。
一時的に来店客は増えても、"欲しいものがないセール"では、かえって不満を生むだけです。「安いけど魅力がない店」と思われれば、リピーターが減り、ブランド価値も下がります。

在庫が過剰になれば、値下げに頼るしかない……そんな状況から脱却し、利益を最大化するにはどうすればいいのか？

第2話以降、需要予測や適正在庫の考え方について詳しく解説して行きます。

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

ついに迎えたプレゼンテーション当日。不安そうな店長の疑問を次々と解消する徹と加地は、数店舗から「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」の導入の申し出を受けた。上々な滑り出しにホッとひと安心するも、今度は地域倉庫の欠品が目立ち始めた。順調に思えたテコ入れ策の、次なる課題とは？

登場人物紹介

第十三話

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

ついに迎えたプレゼンテーション当日。不安そうな店長の疑問を次々と解消する徹と加地は、数店舗から「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」の導入の申し出を受けた。上々な滑り出しにホッとひと安心するも、今度は地域倉庫の欠品が目立ち始めた。順調に思えたテコ入れ策の、次なる課題とは？

登場人物紹介

第十三話

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アダストリアの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比6.4％増の2931億円と過去最高を達成したものの、営業利益は同13.9％減の155億円、純利益は同28.9％減の96億円と大幅な減益となった。主力ブランドの「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」をはじめ、10月の高気温で秋物販売につまずき、冬物仕入れを絞ったことで冬物商戦も失速。値引き販売が増え、利益を圧迫した。

「計画未達に終わった理由は明確で、グループ全体で巻き返しを進めている」と、福田三千男会長。「月別の予算配分を見直し、シーズンを通して在庫・発注を細かく見ていく体制に修正しており、今期中に必ず復調させる」と北村嘉輝専務。

気候変動に左右されないMD戦略として、IPコラボ商品や人気販売スタッフとの協業企画商品、雑貨など、「目的買いを誘える」商品の強化も進める。実際、「レプシィム（LEPSIM）」では「ミスタードーナツ」とのコラボ商品や販売スタッフプロデュース商品などがヒットしたことを背景に、「店舗数はほぼ同じながら、国内ブランド売り上げが前期比12.5％増と伸長した」（福田泰生専務）。

主力ブランドであり、今後の戦略エリアである東南アジアを攻める上でも重要になる「グローバルワーク」の国内売り上げは、同1.9％増の526億円だった。20％超増が続いたここ2年と比べると大幅な減速。「ブランドが成長する中で客層がマスに広がり、季節先行型から実需型の購買傾向に変わっている」（北村専務）ことも苦戦要因となった。3月には初の超都心立地である銀座に旗艦店をオープンし、ここから訪日客の取り込みにドライブをかける。「将来的な目標である売上高1000億円に向けて、従来通りアイテム1つ1つを磨いてその価値をアピールするだけでなく、コラボなどにも取り組んでいく」。

26年2月期は、売上高4.1 %増の3050億円、営業利益が同22.5%増の190億円、純利益が同29.0％増の124億円を見込む。なお、25年2月期決算発表と合わせて、9月にアンドエスティホールディングスを持ち株会社とするホールディングス体制に移行すると発表した。30年2月期を最終年度とする新中期経営計画については別記事で報道する。

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アダストリアの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比6.4％増の2931億円と過去最高を達成したものの、営業利益は同13.9％減の155億円、純利益は同28.9％減の96億円と大幅な減益となった。主力ブランドの「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」をはじめ、10月の高気温で秋物販売につまずき、冬物仕入れを絞ったことで冬物商戦も失速。値引き販売が増え、利益を圧迫した。

「計画未達に終わった理由は明確で、グループ全体で巻き返しを進めている」と、福田三千男会長。「月別の予算配分を見直し、シーズンを通して在庫・発注を細かく見ていく体制に修正しており、今期中に必ず復調させる」と北村嘉輝専務。

気候変動に左右されないMD戦略として、IPコラボ商品や人気販売スタッフとの協業企画商品、雑貨など、「目的買いを誘える」商品の強化も進める。実際、「レプシィム（LEPSIM）」では「ミスタードーナツ」とのコラボ商品や販売スタッフプロデュース商品などがヒットしたことを背景に、「店舗数はほぼ同じながら、国内ブランド売り上げが前期比12.5％増と伸長した」（福田泰生専務）。

主力ブランドであり、今後の戦略エリアである東南アジアを攻める上でも重要になる「グローバルワーク」の国内売り上げは、同1.9％増の526億円だった。20％超増が続いたここ2年と比べると大幅な減速。「ブランドが成長する中で客層がマスに広がり、季節先行型から実需型の購買傾向に変わっている」（北村専務）ことも苦戦要因となった。3月には初の超都心立地である銀座に旗艦店をオープンし、ここから訪日客の取り込みにドライブをかける。「将来的な目標である売上高1000億円に向けて、従来通りアイテム1つ1つを磨いてその価値をアピールするだけでなく、コラボなどにも取り組んでいく」。

26年2月期は、売上高4.1 %増の3050億円、営業利益が同22.5%増の190億円、純利益が同29.0％増の124億円を見込む。なお、25年2月期決算発表と合わせて、9月にアンドエスティホールディングスを持ち株会社とするホールディングス体制に移行すると発表した。30年2月期を最終年度とする新中期経営計画については別記事で報道する。

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映画「パラサイト 半地下の家族」から約5年、待望の最新作「ミッキー17」を携えてポン・ジュノ監督とプロデューサーのチェ・ドゥホが来日した。エドワード・アシュトンの小説「ミッキー7」をポン・ジュノが脚色・監督した「ミッキー17」は、ヒューマンプリンティング（人体複製）により何度でも生まれ変われる“使い捨ての労働者”となった青年ミッキー（ロバート・パティンソン）が主人公。人間が宇宙船で入植した惑星を舞台に、17体目のミッキーと手違いで複製された18体目との出会いによって生じる騒動や、先住生物として登場するクリーチャーとの関係などを、VFXを駆使して描く超大作だ。ポン・ジュノと、彼の英語作品（「スノーピアサー」「オクジャ」「ミッキー17」）のプロデューサーを務めてきたチェ・ドゥホへのインタビューから、「ミッキー17」で彼らが試みたこと、そして世界が認めた天才映画作家、ポン・ジュノの現在地を探る。
※記事内にはエンディングに関する記述が含まれています。

タブーである“ヒューマンプリンティング”に惹かれた

「パラサイト 半地下の家族」（2019）がパルムドール（カンヌ国際映画祭）とオスカー（アカデミー賞）を獲得し、ポン・ジュノは名実ともに世界最高峰の映画監督となった。その成功を、ポン・ジュノはどう受け止めていたのだろうか？　プレッシャーだったのか、創作の自由を手に入れた喜びなのか。2011年からポン・ジュノと仕事をしてきたチェ・ドゥホの見立てとは。

チェ・ドゥホ（以下、チェ）：ポン監督は自身のフィルムメーカーとしての道筋を自分で考えながら、一歩一歩進んでここまで来ています。私から見ても、「スノーピアサー」と「オクジャ」の体験から彼はフィルムメーカーとして学び、変化しました。その結果、韓国を舞台にしながらも普遍性をもった「パラサイト」を作ることができたのだと思います。「ミッキー17」に取り組む上で、「パラサイト」の成功が生み出した大きな影は確かにありましたが、監督は「『パラサイト』の成功に見合う作品を作るにはどうしたらいいのだろう？」と考えるようなタイプではまったくありません。彼はとにかく仕事が好きなので、制作会社Plan Bを通じてワーナーから提案された原作を気に入り、それを映像化することに取りつかれていました。

そう、「ミッキー17」はポン・ジュノにとって初となる、自身のオリジナル脚本でもなければ自身で見つけてきた原作の映画化でもない、外部から与えられた題材の映画化なのだ。本作の主人公ミッキーは、借金取りから逃れるために、植民地となる惑星での過酷な「エクスペンダブルズ（使い捨て）」職に応募する。到着した惑星で、研究室のラットのように扱われるとはつゆ知らず。

ポン・ジュノ（以下、ポン）：この原作のストーリーやコンセプトの中で私を最も惹きつけた要因は、絶対的なタブーである“ヒューマンプリンティング＝人体複製”です。本来個人個人が尊重されるべき存在である人間が複製されるなんてことは決してあってはいけないのに、紙1枚の人間が何度もプリントされる場面を頭の中で想像していると、悲しくもあり面白おかしくもありました。原作の主人公は歴史学者、つまり知識人でしたが、映画では善良でふびんな労働者に変更しました。そんな彼が書類のように出力される職業に就くという設定そのものが、私の想像力を無限に刺激しました。

ヒューマンプリンティングにより、ミッキーは過酷な任務で命を落としても、ボタン1つで繰り返し生まれ変わる。ポン・ジュノの作品は極上のエンターテインメントでありながら、大きな括りでいうところの“人権”に関する問題提起を内包してきた。今回の主人公の属性の改変も、現代社会が抱える労働問題へのアンチテーゼだと感じた。

ポン：私の好みの問題です。無能で善良なミッキーは、1カ月の間に2回くらい同じ人に詐欺に遭って損をしてしまいそうな人物です。実際に友人のティモ（スティーブン・ユァン）に何度も利用されたことが原因で、このような状況に陥ってしまうわけですし。このように少し抜けたところのある彼がヒューマンプリントされることで、より多くのドラマが生まれるのではないかと思いましたし、私の中にミッキーをふびんに思う気持ち、同情心のようなものが生まれたのです。

「ポン監督は最初からはっきりとビジョンが見えている」

「ミッキー17」でチャレンジしたことを尋ねると、チェは「ポン監督と仕事をするときは、チャレンジという考え方をしないようにしています。彼は毎回『次はもっと（規模の）小さい映画にするから』と言いながら、いざ渡された脚本を読むと『……大きくなってるじゃないか！』の繰り返しなのです。パニックにならないように、平常心を保つようにしています」と笑う。

チェ：プロデューサーとブレストすることで自分が何をやりたいのかが見えてくる監督もいますが、ポン監督には最初からはっきりとビジョンが見えています。ただ、それをそのまま実現することが不可能だったりはします（笑）。プロデューサーとしての私の仕事は、彼がたくさんの最高のおもちゃと遊びながら映画を作れるように、ベストな状況を提供することです。とはいえ金銭的にやれることには限界があります。監督には3つやりたいことがあるけれど、どう考えても1つしか実現できないとなったときに、私はポン監督がやりたいことをちゃんと理解できているので、「3つは実現できないが、Aが一番大事だと思うのでそれをやりつつ、BとCの要素をどうストーリーの中にフィットしていくのか」という話し合いをします。

ポン・ジュノとチェ・ドゥホは2022年５月にロンドンに入り、８月から12月までロンドン北部にあるワーナーのリーブスデン・スタジオで撮影を行った。惑星の先住生物“クリーパー”を筆頭に、17体目のミッキーが死んでいないのに手違いでリプリントされてしまった18体目のミッキーと共演するシーンなど、本作ではVFXが重要な要素となっている。

チェ：私がポン監督ととても良いコラボレーションができているのは、彼が制作費の事情をおもんぱかってくれる映像作家だからだと思います。「グエムル-漢江の怪物-」で「クリーチャーを見せるために100カットしか撮れない」となったときに、彼は「であればここは音でクリーチャーを表現する」と工夫しました。監督はよく「制限や限界があるからこそよりクリエイティブなアイデアや、問題を解決するためのソリューションが出てくる」と言いますが、彼のそのプロセスには非常に興味深いものがあります。

「ミッキー7」を「ミッキー17」にした理由

労働者階級がヒエラルキーから抜け出せない過酷な現実を描いているとも読み取れる本作は、「パラサイト」までのポン・ジュノの作風にならうならば、ダークなトーンで描かれていてもおかしくない。ところが本作は過去作に比べると比較的映像が明るくカラフルで、俳優の演技もコミカルに寄せている。

ポン：クリーチャーが登場する惑星が雪原なので、映像がダークではないという印象を持たれたかもしれませんが、それ以上に全体的に、登場人物の中にある情緒がそのような印象を与えたのではないかと思います。前作までは、過酷な状況に置かれた人物たちが、最後には破滅の道に進んでしまい、暗い結末を迎えることが多かったと思います。この作品において暗くてダークで残酷なのはミッキーを取り巻く環境であって、その真っただ中にいるミッキーは最後まで破壊されることなくエンディングを迎えます。それは私の望みでもありました。彼が破壊されなかったのは、ナーシャ（ナオミ・アッキー）との愛があったからだったと思います。あえて言うと、私はこの映画をラブストーリーだと考えています。だからこの映画が少し明るく感じられるのではないでしょうか。

「監督にとって初めてのラブストーリーですね」と確認すると、日本語で「本当に初めてです」と言って我々を笑わせた。再び韓国語に戻り、ラブストーリーへの思いを少しだけ言い足した。

ポン：この映画は、小説から本当に多くの改変をしました。小説にはいない登場人物もいますし、新たに書き加えられた登場人物もいます。ディテールも多く変わっています。でも原作のチャプター18か19で、ミッキーとナーシャの胸が締めつけられるような愛の描写があったんです。このチャプターはぜひ映画に取り込みたいと思って書きました。原作者もそこの部分を見てとても喜んでくださいました。ただ、ラブストーリーはこれが最初で最後になりそうです（笑）。

改変といえば、原作の「ミッキー7」では、7体目のミッキーと8体目のミッキーが対峙する。ポンはそれを「ミッキー17」に“増殖”させた。チェは「監督が『死ぬシーンをたくさん見たい』と言って増やしました」と、とあるインタビューで冗談めかして答えていたが。

ポン：ハハハハハ！（笑）。ミッキーの職業は死ぬことです。職業というのはルーティーンなので、繰り返されることによってその職業の醍醐味が生まれます。「ミッキー37」や「ミッキー50」にすることもできましたが、いくつかの理由によって数は抑えました。ミッキー17からミッキー18へと変わっていくタイミングを描いたのは、日本でも同じかどうか分かりませんが、韓国では18歳というのは成人に切り替わる年齢でもあるからです。18という数字が持つニュアンスを生かしたいという気持ちもありました。

ポン・ジュノの作家性や独自性とは？

「ミッキー17」はポン・ジュノのフィルモグラフィーにおいて、言語、俳優、キャラクター、文化など、韓国の要素を一切含まない初めての作品となった。これは一つのミッションだったのか、それともネクストステージに進んだのか。

ポン：あえてそうしたというよりも、ストーリー上の理由でそうなりました。本作は宇宙の植民地への移住やヒューマンプリンティングが描かれた物語です。この世界では民族や国籍というものがあまり意味をもたないので、韓国だけでなく全ての人種性や国籍性というものをキャラクターから意図的に消しました。ここで使われている英語のアクセントは、アメリカ式やイギリス式などがないまぜになったものです。主人公がどこの国から来ているのかも明示はしていません。そうすることで人間の本質を描くことに集中したいと思ったのです。

チェ：ご指摘のとおり「ミッキー17」はポン監督にとって、韓国のカルチャーに一切のルーツをもたない初めての作品です。でも実は、「ミッキー17」において監督と私が絶対にやりたいこととして、「スノーピアサー」に出演したスティーブン・パクと「オクジャ」に出演したスティーブン・ユァン、つまり「2人のスティーブンを同じカットに収めること」がありました。スティーブン・パクはアメリカの映画界で韓国系アメリカ人としての道を切り開いたパイオニアであり、スティーブン・ユァンは次世代でもっとも活躍している俳優です。ですので、ガッツリ芝居をさせるというよりは、同じシーンで歩いている2人がフレームの中にさりげなく収まるというカットを撮ることが重要であり、ポン監督の夢だったのです。

作劇においては韓国文化を消しながら、アメリカで活躍する韓国系アメリカ人俳優へのリスペクトを込めたワンカットを忍ばせる。この粋な遊び心を共有するチェが思う、ポン・ジュノの作家性や独自性とは。

チェ：彼にはちょっと「変態的（perversion）」なところがあり、人生や世界の見方が普通の人とは違うのです。数日前にロサンゼルスで俳優組合のイベントがあり、我々の映画が上映されました。モデレーターのエイヴァ・デュヴァーネイ監督がポン監督に「あなたは監督として勇敢だ」と言っていました。私はそれを聞いて「なるほどな」と。彼がアーティストとして何も恐れていないのは、最初から全てがクリアに見えているからなのです。見えているものを撮影し、編集などのポストプロダクションでさらに極めていきます。彫刻を丁寧に削っていくように。恐れがないから、普通の監督だったらハリウッドの大きなスタジオの映画ではやらないようなとんでもないこともやってのけてしまう。そこがポン・ジュノ監督らしさであり、私や彼のファンは彼のそういうところを愛しているのです。

最後に、フィルムメーカーとして、今までで一番うれしかったことをポン監督に質問すると、「たくさんありますねえ〜」と数秒間考えてから、「ミッキー17」の写真集を手に取り、惑星の場面が映った写真を見せながら語り始めた。

ポン：雪原のシーンはイギリス北部のカディントンという場所に作ったセットで、塩を地面に敷き詰めて撮っています。格納庫のような場所だったので、実際にものすごく寒く、ロバート・パティンソンやマーク・ラファロの口から出ている白い息はCGではなく本物です。ある日この場所にケータリングでフードトラックが来てくれて、イギリスで有名なトーストおじさんが作るトーストを食べました。それがものすごくおいしくて、今でも忘れられません。残念ながら、あれから一度もあのトーストを食べる機会がないのです。アメリカ、韓国、日本、どこにもない。イギリスでしか食べられないものなのかもしれません。あのトーストに出会えたことがこの仕事をしていて一番うれしかったことかもしれません。（オスカーやパルムドールよりも？）もちろんそれもうれしかったですよ。もしかしたら私は今、お腹が空いているのかもしれません（笑）。

「ミッキー17」

■「ミッキー17」
⼈⽣失敗だらけの男“ミッキー”が⼿に⼊れたのは、何度でも⽣まれ変われる夢の仕事、のはずが――⁉ それは⾝勝⼿な権⼒者たちの過酷すぎる業務命令で次々と死んでは⽣き返る任務、まさに究極の“死にゲー”だった︕ ブラック企業のどん底で搾取されるミッキーの前にある⽇、⼿違いで⾃分のコピーが同時に現れ、事態は⼀変。使い捨てワーカー代表ミッキーの、予想を超える逆襲がはじまる︕

全国公開中
監督・脚本：ポン・ジュノ（「パラサイト 半地下の家族」）
出演：ロバート・パティンソン、ナオミ・アッキー、スティーブン・ユァン、トニ・コレット、マーク・ラファロ
配給：ワーナー・ブラザース映画　
© 2025 Warner Bros. Ent. All Rights Reserved.
https://wwws.warnerbros.co.jp/mickey17/index.html

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「ローズウッド(ROSEWOOD)」は3月18日、日本上陸を記念したイベント“ローズウッド フロント ロウ 東京”を東京都内で開催した。“ローズウッド フロント ロウ”は、アートや文化、デザイン分野で活躍するクリエイターやリーダーを結びつけるプラットフォームで、香港、上海に続き3回目の開催。「ローズウッド宮古島」のオープンを祝う同イベントには、元内閣総理大臣夫人の安倍昭恵をはじめ、菊地凛子やVERBAL、YOON、アーティストの森万里子など各界の著名人が来場した。

著名なデザインエージェンシーHATOによる没入型ビジュアル・プロジェクションが施され、カフェ・カーライルの専属ミュージシャンであるルーベン・ジェームスがパフォーマンスを披露。ゲストは、レストラン「エテ（ete）」のシェフである庄司夏子が手掛けた「ローズウッド宮古島」に着想を得た特別コースに舌鼓を打った。

イベント後半のアフターパーティーでは、アントナン・クーランがD Jを担当し、日本酒バー「トゥエルヴ（twelv.）」のクリエイティブ・ディレクターの髙三瀦徳宏にるドリンクが提供された。ビジュアル・プロジェクションやライブ音楽、料理やドリンクなど五感を刺激する要素で構成された同イベントは、ローズウッドの“センス オブ プレイス”の哲学を体現し、ラグジュアリー体験やホスピタリティーの未来を切り開くコミットメントを表すものだ。

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カプリ ホールディングス（CAPRI HOLDINGS以下、カプリ）が擁する「ヴェルサーチェ（VERSACE）」と「ジミー チュウ（JIMMY CHOO）」の売却が、大詰めを迎えているようだ。情報筋によれば、買い手の最有力候補と目されるプラダ グループ（PRADA GROUP）は、両ブランドをおよそ15億ユーロ（約2415億円）で買収する交渉の最終段階にあるという。

本件に関し、カプリやプラダ グループからのコメントは得られなかった。

カプリが「ヴェルサーチェ」などを売却したい理由

「ヴェルサーチェ」と「ジミー チュウ」に加えて「マイケル・コース（MICHAEL KORS）」を擁するカプリは2023年8月、「コーチ（COACH）」「ケイト・スペード ニューヨーク（KATE SPADE NEW YORK）」「スチュアート・ワイツマン（STUART WEITZMAN）」を傘下に持つタペストリー（TAPESTRY）に85億ドル（約1兆2665億円）で事業を売却することに合意した。しかし、両社が保有するブランド間の競争がなくなることで独占状態になるとし、米連邦取引委員会（FTC）は本件を停止する仮処分を求めて4月に提訴。10月に米連邦地方裁判所がFTCの申し立てを認める判決を下したことから、11月に両社は買収契約を双方の合意の上で正式に解消している。業績が悪化しているカプリは、主力「マイケル・コース」の再建に注力するため、ほかの2ブランドを売却するのではないかと以前からいわれていた。

なお、「ヴェルサーチェ」は25年3月13日、クリエイティブ面を率いてきたドナテラ・ヴェルサーチェ（Donatella Versace）がチーフ・クリエイティブ・オフィサー職を離れ、4月1日付でチーフ・ブランド・アンバサダーに就任することを発表。後任には、プラダ グループが擁する「ミュウミュウ（MIU MIU）」のデザイン・ディレクターを務めていたダリオ・ヴィターレ（Dario Vitale）が同日付で着任している。

トランプ米大統領の“相互関税”で取引に暗雲？

前述の情報筋によると、最終的な調整が順調に進めば、両社は来週にも買収取引に合意するかもしれないという。しかし、ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領が4月2日、貿易相手国の関税率などを踏まえて関税を引き上げる“相互関税”を課すと発表したことから、世界の株式市場は大荒れ。カプリの株価は、前日終値比23.6％安の14.99ドル（約2233円）と大幅に下落した。

香港証券取引所に上場しているプラダ グループは、同4.6％安の51.50香港ドル（約927円）とやや緩やかな下げ幅だったものの、予断は許されない。関税のさらなる引き上げ、もしくは引き下げなどがいつ発動されるか予想がつかず、資金調達や事業運営に大きな影響が出るかもしれないことを考えると、事態が落ち着くまで買収取引を延期したり、場合によっては白紙としたりする可能性もあるだろう。

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三越伊勢丹ホールディングス（HD）は、「マスから個へ」「館業から個客業へ」のビジネスモデルの転換に合わせた採用活動に取り込んでいる。マーケット環境の変化によって求められる人材像も変化しているという。超売り手市場と言われる中、百貨店最大手の採用の現場では何が起きているのか。

「29歳の女性」を感動させる企画を考える

「閉店後の金曜の夜、新宿伊勢丹にバーを開くことを提案します」「郷土料理フェアを通じて、人と食材と器の出合いの場を作ります」――。

2月上旬、都内で開催された三越伊勢丹の学生向けワークショップでは、参加した学生たちからユニークな企画が次々に発表された。2日間の日程で37人が参加。第一線で働く中堅社員の講演を聞いたり、数人ずつの班に分かれてのグループワークを行なったりして、それぞれの企画を煮詰めた後、最後のプレゼン大会に臨む。

学生向けのプログラムではあるが、三越伊勢丹HDの近年の経営戦略が色濃く反映される。まず企画は「高感度上質消費」の条件を満たすことが求められる。そして具体的なペルソナ（顧客像）を設定し、その顧客に「どんな新しい価値を提供できるか」をとことん議論する。

ペルソナの設定が非常に具体的だ。例えば「29歳の独身女性で、恋人はいるが、結婚願望はない。大手アパレルメーカー勤務で年収800万円。趣味は旅行と美術鑑賞」。これも三越伊勢丹HDが掲げる「個客業」を反映したものだ。漠然としたマスの消費者ではなく、一人の顧客のインサイトに迫る企画でなければいけない。

参加した学生たちからは「活躍している社員の方に、自分では気づかない点をたくさん指摘してもらえて刺激になった」「（参加した学生）みんなで企画を練り上げていく過程が楽しかった」「自分が百貨店で働く姿がイメージできた」とおおむね好評だった。

何よりも「価値観の共有」

新卒採用は空前の売り手市場。各社は初任給の賃上げや労働条件の改善など、若手人材の確保にしのぎを削っている。さまざまな業種がある中、小売業の人気は相対的に低い。三越伊勢丹のような百貨店最大手であっても例外ではない。有名企業なので、志望数は安定して多いが、業種を超えた人材争奪は激しくなっている。

では会社の将来を担う優秀な人材をどう獲得するのか。

三越伊勢丹HDで人事・キャリアを担当する藤井俊宏部長は「優秀かどうかよりも、最近は当社の価値観に共有してもらえるかの方を大切にしています」と言う。「学業が優秀だったとか、学生時代に得難い経験をしていることも大事だけど、何より価値観がマッチしていないと、採用される側もする側も互いに不幸になってしまいます」「企業ミッションで『こころ動かす、ひとの力で』とうたうように、目の前のお客さまの満足のために行動する。この価値観を大切にできる方でないと、結局は長続きしません」。

だから学生と価値観をすり合わせる時間を増やすようにしてきた。就職活動の早期化によって学生自身も進路を内省する時間が短くなった。ウェブなどでの発信だけでなく、リアルのコミュニケーションも重ねて相互理解を深める。2日間あるいは3日間のワークショップを合わせて年5回開くも、そうした考えがあるからだ。百貨店の前線で働く若手・中堅社員との交流も意識的に増やしている。

「昔はとにかくエントリーをたくさん集めて、選考を勝ち残った学生を採用するやり方でした。今はそんな時代ではなく、価値観の共有から始める必要があります」と藤本部長は採用の変化を説明する。

そうした過程を経て、最終的に内定を出すのは6月前後。価値観のすり合わせは、その後も続く。内定後に一人一人と面談し、採用理由や入社後の希望などについて会話を重ねる。「採用面接で◯◯さんのここが素晴らしいと感じたから、採用しました。だけど、こうしたところがやや気になります。そんな具合に話しながら、入社後に何をしたいのかを改めて尋ねます」。

超売り手市場のため学生は複数の内定を持っている。さらに価値観をすり合わせ、入社に対するモチベーションを高めてもらうため、内定後に2〜3回面談する場合もある。面談は主に藤本部長が担当する。「きれいごとに聞こえるかもしれませんが、価値観のマッチングなのでお互いが納得できるまで話し合います。学生さんにも選択を間違ってほしくない。結果として私たちはけっこう焦らされるわけですが（笑）、長い目でみれば必要なプロセスだと考えています」。

学生のインサイトに迫れ

23年4月に新卒入社した小林れみさんは、伊勢丹新宿本店1階の雑貨売り場シード／リーフを担当する（取材時の25年２月時点）。小林さんも大学3年生のときに三越伊勢丹のインターンシップに参加し、企画のプレゼンをした経験がある。「あった一人のお客さまのため、これだけたくさん人が知恵を絞ることが新鮮でした。誇りを持って仕事に臨む先輩たちに憧れ、三越伊勢丹に入りたいと思いました」と振り返る。

今は売り場に立ち、まさに目の前のお客さまに期待以上の価値を提供するために奮闘する毎日だ。定期的に上長と面談し、仕事の進捗や将来の希望を伝える。自身のキャリアを考える良い機会になるという。

藤井部長は密かに手応えを感じていることがある。採用において、価値観のすり合わせに舵を切り、ていねいにコミュニケーションを重ねるようになった23年度採用以降、離職者が一人もいないことだ。「こんなはずではなかった」といったようなミスマッチが減った。

三越伊勢丹HDが掲げる「個客」という考え方は、採用においても応用できるのかもしれない。志望する学生のインサイトにどれだけ迫り、価値観を共有できるかが分かれ目だ。「そうしたプロセスを踏んで入社してくれた人たちはきっと活躍してくる。手前味噌かもしれませんが、私はそう考えています」と藤井部長は話す。

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ワールドの2024年3月〜25年2月期連結業績（国際会計基準）は、売上高に相当する売上収益が2256億円（24年2月期が決算期変更による11カ月決算だったため、比較なし。参考値として、24年2月期の11カ月に24年3月実績を加えた12カ月^※との比較では1％増）、本業のもうけを示すコア営業利益が170億円（同3％増）、純利益が111億円（同35％増）だった。「非アパレル事業の成長に伴い、アパレル事業のみに依存しない事業構造が進展したが、アパレル事業は不本意な結果で終わった」と、鈴木信輝社長。
^{※23年3月は商品評価損など期末の決算処理により正常な比較が行えないため、使用不可という}

アパレル事業は「ブランドの好不調の差がますます拡大して」おり、一部の不調ブランドが足を引っ張る形で売上収益や粗利が計画未達となった。好不調を分けた端境期対策、残暑対策については、好調ブランドが実践するMDノウハウを、不調ブランドにも共有し、事業全体としてテコ入れを実施。一方、「品ぞろえ、売り方の課題については今まさに不調ブランドにノウハウ共有を行っており、ここからもう一段の改善を進める」。

アパレル事業の不調をデジタル事業、プラットフォーム事業で補う形となったが、デジタル事業では「『ラグタグ（RAGTAG）』『rt』のリユース事業が、インバウンド売り上げも含め想定以上に伸びた。積極出店や改装も進めている」。プラットフォーム事業では、ワールドストアパートナーズによる販売代行や催事などが貢献したという。

中計の最終年度となる26年2月期は、アパレル事業で不調なブランドのテコ入れを進めると共に、収益性の高いプラットフォーム事業、デジタル事業や、傘下の投資会社を通じてTOB（株式公開買付）を実施したライトオンのような再生投資事業を加速していく。プラットフォーム事業では25年2月には、アパレルOEM会社の三菱商事ファッション（現社名はエムシーファッション）をグループに収め、3月1日付でTSIから傘下の2つの縫製工場も取得した。これらにより、企画・生産背景を強化。エムシーファッションが有するBtoB事業運営の知見も生かしていく。

26年2月期の売上収益は、前期比32.9％増の3000億円、コア営業利益は同17.6％増の200億円、純利益は同0.9％増の112億円を見込む。

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専門店チェーン、セレクトショップの2025年3月度業績（既存店ベース）は、激しい寒暖差はありつつも、月後半の高温も味方し、春夏物が動き出したという声が多い。

国内ユニクロの売上高は前年同月比11.5％増と、2カ月連続の2ケタ増となった。前年3月が同1.5％減だった反動もあるが、「寒暖差が大きいことを予測し、通年商品を手厚くそろえていたことが奏功した」と広報担当者。通年商品とは、例えばスエット類や“エアリズムコットン”のロングスリーブTシャツなど。スエットでは特に、「ユニクロ：シー（UNIQLO：C）」のメンズスエットが引き続き好調。ほか、春夏物ではウィメンズは「ジェイ ダブリュー アンダーソン（JW ANDERSON）」コラボラインのストレートジーンズやオックスフォードシャツ、メンズでは“EZYジーンズ”やUVカットの羽織物、「UT」などが売れた。

ユナイテッドアローズは同14.6％増と、15カ月連続前年実績超えを達成。好調を維持している。高気温におされて春物が動いており、強みのジャケットやパンツなどに加え、ニットなどの軽衣料、「サロモン（SALOMON）」「ニューバランス（NEW BALANCE）」などのスニーカー、バッグの動きが目立った。

良品計画の「無印良品」は同20.5％で、衣服・雑貨に限っても同17.6％増の伸び。「会員向けセール『無印良品週間』（3月21〜31日）の開催日数は昨年と同じだったが、在庫確保、SNSなどのマーケティングに注力したことで、いずれのカテゴリーでも前年実績を上回った」（発表資料から）。積極出店を続けており、3月はイオンモール橿原（奈良）に移転増床の形でオープンした世界最大店舗をはじめ、国内で計15店を出店した。

アダストリアは同4.1％増と、1、2月の前年割れから脱出。「天候不順ではあったが、平均気温は昨年より高く推移し、春物、夏物衣料が伸びた。会員向け20％ポイント還元キャンペーンも奏功した」（発表資料から）。

しまむらの「ファッションセンターしまむら」（2月21〜3月20日）は同0.2％減と微減。「各地で天候不順の影響を受けたことや、うるう年で昨年より営業日数が少なかったことで前年割れとなったが、オケージョン需要で婦人のセレモニー衣料は好調だった」（発表資料から）。

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アダストリアは伊藤忠商事と共同で、英国発祥のアウトドアブランド「カリマー（KARRIMOR）」を運営するカリマーインターナショナルの株式を取得した。アダストリアと伊藤忠とのジョイントベンチャーを通じて、「カリマー」を運営する。

アダストリアにとって、本格的なアウトドアブランドを展開するのは初めて。これにより、アダストリアが成長戦略として掲げるマルチカテゴリー戦略をさらに強化する。「アダストリアが持つ商品企画力、商業施設とのネットワーク、1900万人を超える自社ECモール顧客基盤を生かし、日本での『カリマー』の販路や顧客層の拡大、およびブランド認知向上を実現する。ゆくゆくは『カリマー』のみならず複数のアウトドア・ライフスタイルブランドを取り扱う」（発表資料から）ことを目指す。

「カリマー」は1946年にイギリスで創業したアウトドアブランドで、バックパックやアパレルが主に登山客に支持されている。スポーツ用品店が祖業の英の小売りフレイザーズグループの傘下に長らくあった。

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ベビー・子供服大手のミキハウス（三起商行）は1日、大阪府八尾市の本社で2025年度の入社式を開催した。新入社員21人とステップアップ社員3人、社会人日本一をめざす硬式野球部6人、柔道や競泳など五輪での活躍が期待される競技部14人のうち9人が出席した。配属先の発表と辞令の授与が行われ、ミキハウスファミリーの一員として新たな一歩を踏み出した。

木村社長「勘を磨いてほしい」

今年は創業55年の節目。木村皓一社長は「考えていたことがようやく達成しつつある」と語り、創業当時を振り返った。「3年目のとき、面識のないブティックのオーナーから長男を就職させたいと連絡があった。ミキハウスは素晴らしい商品を作っているから成長するに決まっているというのがその理由だった。良い商品を作るという信念は現在に引き継がれている」と言い、「われわれは良い商品が欲しいという人に届けたい。心を込めて作った商品を最後はメルカリで売られてまた次の人に使ってもらうのが理想」と、木村社長らしい言葉で改めてモノ作りへの思いを語った。

新入社員に対しては「自分の勘を磨いてほしい。なんでもスマホで片付けてしまうのではなく、スポーツ観戦などを通じて何かを感じることのできる人間に成長してほしい」とメッセージを送り、門出を祝った。

新入社員を代表し、池袋東武店の配属となった河俣明香（かわまた・はるか）さんと、営業事務部配属のジョアン・ペドロ・グリロさんの2人が誓いの言葉を述べた。

学生時代に陸上競技に打ち込んだ河俣さんは、恩師から「誰かの言葉や行動、想いが人を支え、人生にポジティブな影響を与える」ということを学んだという。そんな人間になりたいという思いで就職活動するなかで、ミキハウスのファッションアドバイザーの仕事に興味を持った。「家族に寄り添い、誕生や成長の喜びを分かち合えるファッションアドバイザーこそ、私の夢をかなえる仕事だと感じた。日本一のファッションアドバイザーになるのが私の新たな目標。ミキハウスを100年ブランドへと導く存在となれるよう努力し続ける」と、力強く語った。

中国、台湾、フィリピン、カンボジアなど7カ国から採用

国際色豊かな新入社員もグローバルに展開するミキハウスならではだ。今年度の新人21人のうち、日本人は10人で、中国、台湾、フィリピン、カンボジア、マレーシア、タイ、ブラジルの出身者が11人。日本は少子化で子供服市場は縮小の一途だが、同社は早くから海外出店を積極的に進めており、現在では売上高の6割以上が海外市場になっている。

ブラジル出身のジョアンさんは、ポルトガル語であいさつした後、笑いを誘いながら流暢な日本語でスピーチした。「日本に住むことは子供の頃からの夢。日本の大学院で研究生活を送ったが、一人で研究するよりももっと人と関わり、チームで働きたくなった」と振り返る。就職フェアで初めてミキハウスに出合い、温かい雰囲気や社員の心遣いが人のつながりを大切にするブラジルの文化を思い出させ、「ここで働きたいと強く思った」。今後の目標はミキハウスを真のグローバルブランドにすること。「世界中どこに行ってもその価値を感じられる存在にしたい。ミキハウスの商品と精一杯のおもてなしでラテンアメリカや世界各地の家族を笑顔にしていきたい」と、明るくにこやかな表情を見せた。

硬式野球部の新入社員と、競泳、陸上競技、フェンシング、トランポリン、テニス、レスリング、カヌーといった競技部の新入部員も一人ひとり舞台で紹介された。2012年ロンドン五輪で福原愛選手、石川佳純選手とともに日本卓球界初の女子団体銀メダルを獲得し、現在はミキハウススポーツクラブのアドバイザーを務める平野早矢香さんも登壇した。「社会人として求められるのは結果。良い結果につなげるためには最大限の準備と、挑戦し続けること、最後まであきらめないこと、この3つが目標達成と人生の成功には大切」と話し、新入社員たちを激励した。

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ベビー・子供服大手のミキハウス（三起商行）は1日、大阪府八尾市の本社で2025年度の入社式を開催した。新入社員21人とステップアップ社員3人、社会人日本一をめざす硬式野球部6人、柔道や競泳など五輪での活躍が期待される競技部14人のうち9人が出席した。配属先の発表と辞令の授与が行われ、ミキハウスファミリーの一員として新たな一歩を踏み出した。

木村社長「勘を磨いてほしい」

今年は創業55年の節目。木村皓一社長は「考えていたことがようやく達成しつつある」と語り、創業当時を振り返った。「3年目のとき、面識のないブティックのオーナーから長男を就職させたいと連絡があった。ミキハウスは素晴らしい商品を作っているから成長するに決まっているというのがその理由だった。良い商品を作るという信念は現在に引き継がれている」と言い、「われわれは良い商品が欲しいという人に届けたい。心を込めて作った商品を最後はメルカリで売られてまた次の人に使ってもらうのが理想」と、木村社長らしい言葉で改めてモノ作りへの思いを語った。

新入社員に対しては「自分の勘を磨いてほしい。なんでもスマホで片付けてしまうのではなく、スポーツ観戦などを通じて何かを感じることのできる人間に成長してほしい」とメッセージを送り、門出を祝った。

新入社員を代表し、池袋東武店の配属となった河俣明香（かわまた・はるか）さんと、営業事務部配属のジョアン・ペドロ・グリロさんの2人が誓いの言葉を述べた。

学生時代に陸上競技に打ち込んだ河俣さんは、恩師から「誰かの言葉や行動、想いが人を支え、人生にポジティブな影響を与える」ということを学んだという。そんな人間になりたいという思いで就職活動するなかで、ミキハウスのファッションアドバイザーの仕事に興味を持った。「家族に寄り添い、誕生や成長の喜びを分かち合えるファッションアドバイザーこそ、私の夢をかなえる仕事だと感じた。日本一のファッションアドバイザーになるのが私の新たな目標。ミキハウスを100年ブランドへと導く存在となれるよう努力し続ける」と、力強く語った。

中国、台湾、フィリピン、カンボジアなど7カ国から採用

国際色豊かな新入社員もグローバルに展開するミキハウスならではだ。今年度の新人21人のうち、日本人は10人で、中国、台湾、フィリピン、カンボジア、マレーシア、タイ、ブラジルの出身者が11人。日本は少子化で子供服市場は縮小の一途だが、同社は早くから海外出店を積極的に進めており、現在では売上高の6割以上が海外市場になっている。

ブラジル出身のジョアンさんは、ポルトガル語であいさつした後、笑いを誘いながら流暢な日本語でスピーチした。「日本に住むことは子供の頃からの夢。日本の大学院で研究生活を送ったが、一人で研究するよりももっと人と関わり、チームで働きたくなった」と振り返る。就職フェアで初めてミキハウスに出合い、温かい雰囲気や社員の心遣いが人のつながりを大切にするブラジルの文化を思い出させ、「ここで働きたいと強く思った」。今後の目標はミキハウスを真のグローバルブランドにすること。「世界中どこに行ってもその価値を感じられる存在にしたい。ミキハウスの商品と精一杯のおもてなしでラテンアメリカや世界各地の家族を笑顔にしていきたい」と、明るくにこやかな表情を見せた。

硬式野球部の新入社員と、競泳、陸上競技、フェンシング、トランポリン、テニス、レスリング、カヌーといった競技部の新入部員も一人ひとり舞台で紹介された。2012年ロンドン五輪で福原愛選手、石川佳純選手とともに日本卓球界初の女子団体銀メダルを獲得し、現在はミキハウススポーツクラブのアドバイザーを務める平野早矢香さんも登壇した。「社会人として求められるのは結果。良い結果につなげるためには最大限の準備と、挑戦し続けること、最後まであきらめないこと、この3つが目標達成と人生の成功には大切」と話し、新入社員たちを激励した。

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訪日外国人の増加に伴い、特にツーリズムの文脈において体験価値や空間演出といった「付加価値」の重要性が高まっている。ファッション＆ビューティ業界においても同様に、単にモノを売るだけでなく、“心を動かす”体験をどう届けるかが以前よりも一層、問われている。「WWDJAPAN」は1月13日号で「ホスピタリティ特集」を発行し、ラグジュアリーブランドの社長から現場の販売員まで、それぞれの接客哲学を掘り下げた。

業界を超え、他業種からも学べることは多いはずだ。中でも、ホスピタリティーそのものをビジネスとして体現するのが、ホテルや旅館といった宿泊業である。空間と接客、そのすべてがおもてなしとして機能し、宿そのものが“体験”を作る。オリックス不動産が展開する「ORIX HOTELS & RESORTS」の一ブランドである「佳ら久」は、そうした宿泊業のなかでも、ホテルと旅館の良さを掛け合わせ、まったく新しいホスピタリティーを打ち出している。

豪奢でも重厚でもない
“余白”という贅沢

熱海・伊豆山の「伊豆山 佳ら久」は2024年1月に「ミシュランキー」の1つ星を獲得した。全57室に露天風呂が備わり、全宿泊者が利用できる共用ラウンジや、眺望豊かなダイニングを備えるなど、ハード面の充実ぶりは誰の目にも明らか。しかし「伊豆山 佳ら久」の本当の魅力は、外資系ラグジュアリーホテルのような完璧な洗練でも、老舗旅館のような伝統的な作法美でもない、“余白”を前提とした新しい滞在体験だ。支配人の辰巳哲一氏は、そのあり方を「あわい（間）」という言葉で表現する。

「佳ら久」は、旅館のように1泊2食付きというスタイルを保ちつつも、素泊まりや朝食のみといった柔軟な滞在も可能だ。旅館にありがちな“時間に縛られる不自由”を脱し、ゲストが自分のペースで過ごせることを重視している。また、全館共通のゲストラウンジと、宿泊者専用ラウンジを用意。あえて“限られた人のための空間”を設けず、ラグジュアリーを開かれたものとして提供している。「距離感を大事にしたい」という「佳ら久」の哲学が、空間設計にも反映されている。

「気づかれない」気づきが
最上のもてなしに

「接客の本質は、人との“あわい”にあります」と辰巳氏は語る。

マニュアルに頼るのではなく、目の前のお客の様子を見て、声をかけるべきかを察する。その気づきこそ、スタッフの技術であり、感度がなせるもの。咳き込むゲストにのど飴をそっと渡す。左利きに気づけば、箸の向きを変えておく。これ見よがしではない。客自身が本人が気づかないほど自然に、無意識の“心地よさ”を積み重ねていく。それが「佳ら久」の考えるおもてなしであるという。

情報の一元化も、“一貫した心地よさ”を提供する上で欠かせない。予約システムは全施設共通。過去のリクエストや好みは全スタッフが確認でき、異なる系列施設に泊まっても、同じクオリティーのサービスが受けられる。ぬるめの風呂を希望した履歴があれば、次回の訪問時の客室風呂の温度は40度に。苦手な食材の代替メニューもスムーズに提案できる。辰巳氏は「これをお客さまの“驚き”ではなく、“当たり前”にしたい」と語る。

ファッション＆ビューティ業界にも
通じる「余白」の価値

ファッション&ビューティ業界でも現場人材の欠乏感は顕著だが、宿泊業界でもそれは同様。宿泊業界を取り巻く課題である人材不足に対しても、「佳ら久」はその解消に意欲的だ。チェックインや清掃などのルーティン業務をこなすだけでなく、「自分の接客で喜んでもらえた」という実感がスタッフの成長ややりがいにつながる職場設計を目指す。「最終的には、同業には“佳ら久のようになりたい”と思われるブランドに、業界に従事する人たちには“佳ら久で働きたい”と思われるブランドに育てていきたい。ミシュランキー受賞は、その第一歩です」と辰巳氏。

「佳ら久」のホスピタリティは、ファッション＆ビューティの接客にもまさに通じる部分が多い。売るのではなく、寄り添う。マニュアル通りではない、観察と気づき。押しつけない、“間”を尊重する美学。「ちょうどいい」をどう形にするかーーそれはファッションやビューティの売り場でもずっと変わらない命題だが、「佳ら久」のホスピタリティーのあり方は大きなヒントを与えてくれる。

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訪日外国人の増加に伴い、特にツーリズムの文脈において体験価値や空間演出といった「付加価値」の重要性が高まっている。ファッション＆ビューティ業界においても同様に、単にモノを売るだけでなく、“心を動かす”体験をどう届けるかが以前よりも一層、問われている。「WWDJAPAN」は1月13日号で「ホスピタリティ特集」を発行し、ラグジュアリーブランドの社長から現場の販売員まで、それぞれの接客哲学を掘り下げた。

業界を超え、他業種からも学べることは多いはずだ。中でも、ホスピタリティーそのものをビジネスとして体現するのが、ホテルや旅館といった宿泊業である。空間と接客、そのすべてがおもてなしとして機能し、宿そのものが“体験”を作る。オリックス不動産が展開する「ORIX HOTELS & RESORTS」の一ブランドである「佳ら久」は、そうした宿泊業のなかでも、ホテルと旅館の良さを掛け合わせ、まったく新しいホスピタリティーを打ち出している。

豪奢でも重厚でもない
“余白”という贅沢

熱海・伊豆山の「伊豆山 佳ら久」は2024年1月に「ミシュランキー」の1つ星を獲得した。全57室に露天風呂が備わり、全宿泊者が利用できる共用ラウンジや、眺望豊かなダイニングを備えるなど、ハード面の充実ぶりは誰の目にも明らか。しかし「伊豆山 佳ら久」の本当の魅力は、外資系ラグジュアリーホテルのような完璧な洗練でも、老舗旅館のような伝統的な作法美でもない、“余白”を前提とした新しい滞在体験だ。支配人の辰巳哲一氏は、そのあり方を「あわい（間）」という言葉で表現する。

「佳ら久」は、旅館のように1泊2食付きというスタイルを保ちつつも、素泊まりや朝食のみといった柔軟な滞在も可能だ。旅館にありがちな“時間に縛られる不自由”を脱し、ゲストが自分のペースで過ごせることを重視している。また、全館共通のゲストラウンジと、宿泊者専用ラウンジを用意。あえて“限られた人のための空間”を設けず、ラグジュアリーを開かれたものとして提供している。「距離感を大事にしたい」という「佳ら久」の哲学が、空間設計にも反映されている。

「気づかれない」気づきが
最上のもてなしに

「接客の本質は、人との“あわい”にあります」と辰巳氏は語る。

マニュアルに頼るのではなく、目の前のお客の様子を見て、声をかけるべきかを察する。その気づきこそ、スタッフの技術であり、感度がなせるもの。咳き込むゲストにのど飴をそっと渡す。左利きに気づけば、箸の向きを変えておく。これ見よがしではない。客自身が本人が気づかないほど自然に、無意識の“心地よさ”を積み重ねていく。それが「佳ら久」の考えるおもてなしであるという。

情報の一元化も、“一貫した心地よさ”を提供する上で欠かせない。予約システムは全施設共通。過去のリクエストや好みは全スタッフが確認でき、異なる系列施設に泊まっても、同じクオリティーのサービスが受けられる。ぬるめの風呂を希望した履歴があれば、次回の訪問時の客室風呂の温度は40度に。苦手な食材の代替メニューもスムーズに提案できる。辰巳氏は「これをお客さまの“驚き”ではなく、“当たり前”にしたい」と語る。

ファッション＆ビューティ業界にも
通じる「余白」の価値

ファッション&ビューティ業界でも現場人材の欠乏感は顕著だが、宿泊業界でもそれは同様。宿泊業界を取り巻く課題である人材不足に対しても、「佳ら久」はその解消に意欲的だ。チェックインや清掃などのルーティン業務をこなすだけでなく、「自分の接客で喜んでもらえた」という実感がスタッフの成長ややりがいにつながる職場設計を目指す。「最終的には、同業には“佳ら久のようになりたい”と思われるブランドに、業界に従事する人たちには“佳ら久で働きたい”と思われるブランドに育てていきたい。ミシュランキー受賞は、その第一歩です」と辰巳氏。

「佳ら久」のホスピタリティは、ファッション＆ビューティの接客にもまさに通じる部分が多い。売るのではなく、寄り添う。マニュアル通りではない、観察と気づき。押しつけない、“間”を尊重する美学。「ちょうどいい」をどう形にするかーーそれはファッションやビューティの売り場でもずっと変わらない命題だが、「佳ら久」のホスピタリティーのあり方は大きなヒントを与えてくれる。

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百貨店大手4社の2025年3月度の売上高は、全社がマイナスだった。好調をけん引してきたインバウンド（訪日客）による免税売上高が30数か月ぶりにマイナスに転じるケースが見られた。訪日客の客数は前年同月を上回っているものの、ラグジュアリーブランドなど高額品の売れ行きが鈍ったため客単価は1〜2割下がった。免税売上高の急ブレーキについては各社とも「明確な理由はつかめておらず、現在分析中」としている。

売上高の前年同月との比較は、三越伊勢丹が0.5％減、高島屋が0.8％減、大丸松坂屋百貨店が1.2％減、阪急阪神百貨店が3.3％減だった。例年に比べて気温が上がらず、春物衣料の動きが鈍かった。それ以上に、天候に左右される国内客の落ち込みをカバーしてきた訪日客の免税売上高が伸びなかった。

免税売上高は三越伊勢丹が4.0％減、高島屋が11.5％減、大丸松坂屋が4.3％減、阪急阪神百貨店が約2割減だった。免税売上高はコロナから訪日客が回復して以降、30数か月にわたって連続増収が続いていた。減収になるのは高島屋が22年3月以来、大丸松坂屋が22年1月以来だ。

大丸松坂屋は客数が29.1％増にもかかわらず、客単価が25.8％減に落ち込んだ。他社もほぼ同様で化粧品の免税売上高は伸びているものの、ラグジュアリーブランドのバッグなどの販売が失速した。阪急阪神百貨店の阪急本店では「海外VIP顧客の売り上げは前年に対して約4割増と高伸するも、一般ツーリストが約4割減になった」としている。

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ジュンは、ブランド設立15周年を迎えたゴルフウエアブランド「ジュン アンド ロペ（JUN & ROPE）」のディレクターに、モデルの三枝こころを起用した。同ブランドは2024年秋に、メンズで上質＆ベーシックを打ち出す新ライン“ノワール”を立ち上げたが、改めて主軸であるウィメンズにも注力。三枝ディレクターはレギュラー77の好記録を持つアマチュアゴルファーであり、クローゼットの中は日常着よりもゴルフウエアの方が多いというほど、ウエアにもこだわりを持っている。これまでは同ブランドのトップアンバサダーを務めてきたが、今後はディレクターとして商品開発により深く携わる。ゴルフ好きとしても知られる佐々木進ジュン社長と三枝ディレクターに、話を聞いた。

WWDJAPAN（以下、WWD）：ジュンとして、「ジュン アンド ロペ」を含むゴルフブランド事業は近年どのような状況か。

佐々木進ジュン社長（以下、佐々木）：コロナ禍中のゴルフブームで若いゴルファーは急激に増え、ゴルフマーケットでは新規ブランドも多数生まれた。ただ、コロナが明けてレジャーの選択肢が増えた中では、ゴルフ人気はひと段落している。しかし、中高年をはじめとしたコロナ以前からのファンの間では、ゴルフ人気は根強い。そのような、成熟したライフスタイルを送っている方たちに向き合い、ゴルフ業界をしっかり成長させていく。それが当社の役割であると再認識している。

WWD：三枝さんをディレクターに起用した理由は？

佐々木：「ジュン アンド ロペ」では近年はメンズで“ノワール”を立ち上げるなど、メンズも拡充してきた。ただし、もともとはウィメンズから始まったブランドであり、改めてウィメンズにも注力し、再成長を図る。三枝さんはプライベートでも「ジュン アンド ロペ」のウエアを愛用し、着倒していただいている。実際に着た感想やゴルフ仲間からの反響を、良い点も悪い点も事業部にどんどんフィードバックしてくださっている。ブランドを再成長させるためにどうしたらいいか、事業部としては悩んだ部分もあったが、三枝さんから「『ジュン アンド ロペ』は上品で、おしゃれなかわいらしさとスポーツウエアとしてのバランス感が最大の魅力。そこを突き詰めるべき」というコメントをいただいて、改めて自信を持った。事業部を長くやっていると、ブランド本来の良さが分からなくなってしまうこともある。そんなときに、ブランド元来の魅力を思い出すきっかけをいただいた。事業部のメンバー以上に、ブランドの魅力を俯瞰で理解していただいている。そこが三枝さん起用の最大の決め手だ。

「攻めているけど
上品さもある」

WWD：三枝さんと「ジュン アンド ロペ」との出合いは。

三枝こころ「ジュン アンド ロペ」ディレクター（以下三枝）：9年間アンバサダーを務めてきた。展示会に初めてお邪魔したのは15年の秋のこと。当時はまだゴルフウエアというとスポーツブランドのイメージが強く、一般アパレルのようなかわいいウエアはあまりなかった。その中で「ジュン アンド ロペ」は、色使いやグラフィックもスポーティーすぎず、攻めているけれど上品さもあって、こんなブランドがあるのかと衝撃を受けた。ピンクという色1つをとっても、ただのピンクではなく絶妙なピンク。しかも機能性もしっかりしており、他にはないゴルフウエアだなと愛用してきた。

コロナ禍のゴルフブームの少し前にも、「#ゴルフ女子」としてインスタグラムでかわいいウエアを着こなす女性ゴルファーに注目が集まった時代があった。「#ゴルフ女子」ブームやコロナ禍のゴルフブームの中で、ブランドアンバサダーを務めさせていただき、ゴルフ本を出版し、ゴルフにフォーカスした自身のyoutubeチャンネルを立ち上げて何百本と動画を出し、女子向けゴルフイベントをやらせてもらった際は何度も満員御礼を出すなど、ゴルフで“魅せる”ことはやり切ってきた自負がある。この9年の間に、母親になるなどの変化もあった。今37歳になって、さてここからどうしようか、どうゴルフと向き合っていこうかと考えていたときに「ジュン アンド ロペ」のディレクター就任の話をいただき、そんな道も開けるのかと非常にありがたく感じているし、責任の大きさに緊張感も持っている。

WWD：ディレクター就任を報告しているYoutubeの中では、事業部のメンバーから、「三枝さんには『こんなんじゃゴルフできない』『なんでこんなデザインにしちゃったの？』など辛口の意見もいただく」と明かされている。

三枝：展示会で見るだけでは分からない点も多いが、ビジュアル撮影時には毎シーズン、全アイテムを着用する。そうすると、ファッション好きのゴルファー目線で気になる点が出てくる。例えば、「ファスナーの位置がここでは邪魔だ」とか、「このトップスはスイングする時に肩周りが動かしにくい」といったことを、撮影時には必ず伝えるようにしてきた。「バックリボン付きのデザインがかわいいから、このトップスはカラーバリエーションをもっと増やすべき」といった提案もしてきた。バックリボン付きのデザインは、一般アパレルだけでなくゴルフウエアでもはやったが、ゴルフブランドの中では「ジュン アンド ロペ」の提案が比較的早かったように思う。

佐々木：直近では、「このニットは重い」というご指摘をいただいている（笑）。

三枝：デザインや色使いはすごくすてきなニットなのに、重さだけが惜しいと強く感じたのでお伝えした。近年はゴルフ用インナーのクオリティーが上がっている。ニットを分厚くしなくても、インナーに保温性があるので不都合はない。私は夏にノースリーブのワンピースなどを着る際も、日焼けを防ぐためにロングスリーブの機能性インナーを合わせるという着こなしを自分流でよくしているが、私のスタイリングを発信源として、そうしたレイヤードが女子のプロゴルファーなどの間にも広がったとゴルフメディアの方に言っていただいたこともある。「ジュン アンド ロペ」のアイテム1つ1つがもともとすてきだからこそ、スタイリングが映える。

「アンバサダー時代とは
プレッシャーの大きさが異なる」

WWD：近年のゴルフマーケットでは、モノトーン中心のストリートテイストのウエアが支持される傾向がある。

佐々木：そうした傾向は確かにあるし、ゴルフ市場の中でさまざまな選択肢があるのはいいこと。本来ゴルフは上品なスポーツで、ゴルフの上品なあり方に共感する人が増えて、ゴルフが発展していくのは当社としても望むところだ。ゴルフはボールを打つというスポーツとしての側面だけでなく、その周囲に旅、仲間とのコミュニケーション、精神を整えるといったさまざまな価値があり、ポテンシャルは大きい。非常にすばらしいスポーツかつ文化であることを、もっと幅広い方に知っていただきたい。

WWD：ディレクターに就任し、三枝さんはアンバサダー時代にはなかったプレッシャーも感じているか。

三枝：出てきたものに対して意見を言うことと、どういうものがいいか、イチから意見を出すのとでは全く異なる。アンバサダー時代にもコラボとして数型の企画に携わったことがあるが、コラボは自分の好きなものだけを作ればよかった。ディレクターとしては、シーズンに数十型ものアイテムに責任を持たなければならない。好きなものだけでなく、シンプルなもの、スポーティーなものなど、全体のバランスを追求していかなければならず、そこが難しい。コラボ商品に反響があった際もすごくうれしかったが、ディレクターになってからの商品がヒットしたときの喜びは、恐らくその何倍にもなりそうだ。

「絶不調もあるのがゴルフの面白さ」

WWD：三枝さんはいつゴルフを始めたのか。

三枝：始めたのは21歳のとき。練習場に初めて行ってハマってしまい、その週にはラウンドに行って、空振りもしたけどパーも取れた。とにかく楽しくて、人に会えば「ゴルフ行きましょう」と声掛けし、すぐに年間100ラウンドを回るようになった。目標スコアを達成したら、次は試合に出てみたい。試合に出たら、成績を残したい。次はゴルフ番組に出たい、自分で番組を持ちたいといったように、ゴルフを通して向上心やネットワークがどんどん広がっていった。

WWD：最後に、佐々木社長と三枝さんの最近のゴルフの成績は。

佐々木：あまり良くない（笑）。でもそんな時期もあるのがゴルフの面白さ。例えばテニスやマラソン、野球は、強い人はいつも強いが、ゴルフはうまい人やプロでさえ絶不調になることがある。同じプレーができる再現性が低く、そこに歯がゆさがある。しかし、毎回変わらずできるようになってしまったらきっとつまらない。繰り返しになるが、スポーツとしてだけでなく、仲間とのコミュニティーやジェントルマンの精神など、文化として受け継がれている面も奥深い。

三枝：私も絶不調で、ディレクターに就任したのにどうしようかと思っている（笑）。これを機に一度リセットして、新しいウエアのデザインを考えながら、技術を磨き直していく。まさかこんなに不調になるとは思っていなかった。上へ上へ頑張らなきゃという意識で、辞めたくてもゴルフは辞められない。ディレクターに就いたことで、どうしてもカジュアルになりがちなゴルフウエアを、もっと女性が楽しめるものに変えていきたい。ゴルフの経験とモデルとしての知見を生かし、他のブランドが真似したくなるようなデザインを考え、「ジュン アンド ロペ」のファンを増やしていきたい。

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ゴールドウインは、旅行会社のアルパインツアーサービス（千葉・四街道市）を子会社化する。アルパインツアーサービスの主要事業である国内外でのハイキングやトレッキングなどのアクティビティーツアーの展開を強化し、ゴールドウイン運営ブランドとの連携で、顧客の体験価値向上につなげる。「今後も拡大が見込まれる」（発表資料から）“アドベンチャーツーリズム”市場で、「リーディングポジションを目指したインバウンド事業の確立」も目指す。

ゴールドウインがアルパインツアーサービスの全株式の99.5％を持つ。4月上旬開催の株主総会の承認をへて、ゴールドウインでコンプライアンス室長などを務めてきた藤井知一氏がアルパインツアーサービス社長に就く。ゴールドウインとアルパインツアーサービスは、これまでもゴールドウインが日本の国立公園を舞台に実施するアクティビティープロジェクト、“プレイ アース アドベンチャー”などで、長らく協業を続けてきた。

“アドベンチャーツーリズム”とは、「アクティビティー体験、自然体験、文化体験の3要素のうち、2つ以上の要素で構成される旅行」という。「自然や文化を体験しながら旅行を楽しむというニーズが高まっており、（中略）日本の美しい風景や豊かな文化が注目され、訪日観光客数は着実に増加して」いることから、子会社化によってニーズに素早く対応、より良質なツアーの提供を目指す。ほか、自然体験・環境教育をコンテンツとするBtoB企業研修の受託事業などの新規事業も行っていく考えという。

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ゴールドウインは、旅行会社のアルパインツアーサービス（千葉・四街道市）を子会社化する。アルパインツアーサービスの主要事業である国内外でのハイキングやトレッキングなどのアクティビティーツアーの展開を強化し、ゴールドウイン運営ブランドとの連携で、顧客の体験価値向上につなげる。「今後も拡大が見込まれる」（発表資料から）“アドベンチャーツーリズム”市場で、「リーディングポジションを目指したインバウンド事業の確立」も目指す。

ゴールドウインがアルパインツアーサービスの全株式の99.5％を持つ。4月上旬開催の株主総会の承認をへて、ゴールドウインでコンプライアンス室長などを務めてきた藤井知一氏がアルパインツアーサービス社長に就く。ゴールドウインとアルパインツアーサービスは、これまでもゴールドウインが日本の国立公園を舞台に実施するアクティビティープロジェクト、“プレイ アース アドベンチャー”などで、長らく協業を続けてきた。

“アドベンチャーツーリズム”とは、「アクティビティー体験、自然体験、文化体験の3要素のうち、2つ以上の要素で構成される旅行」という。「自然や文化を体験しながら旅行を楽しむというニーズが高まっており、（中略）日本の美しい風景や豊かな文化が注目され、訪日観光客数は着実に増加して」いることから、子会社化によってニーズに素早く対応、より良質なツアーの提供を目指す。ほか、自然体験・環境教育をコンテンツとするBtoB企業研修の受託事業などの新規事業も行っていく考えという。

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TSIホールディングスは1日、傘下でスケートボードやスノーボードを扱う米ECサイト「Tactics.com」の運営会社Efuego Corp（本社オレゴン州）の全株式を譲渡すると発表した。譲渡先はEC事業の運営するInversal（本社デラウェア州）で、譲渡金額は非公表。

TSIは2020年にTSI米国法人を通じてEfuego Corpを買収していた。コロナ下ではストリートカジュアル市場が好調だったが、市場環境の変化によって業績が悪化。直近の24年12月期は売上高が1912万ドル（約28億円）、営業損益が300万ドル（4億5000万円）の赤字だった。TSIは事業ポートフォリオの見直しを図っており、成長が期待できる分野への経営資源の集中を進める。

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しまむらは、2027年2月期を最終年度とする連結の中期経営計画を上方修正すると31日に発表した。売上高は7250億円（当初計画は7190億円）、営業利益は665億円（同660億円）、ROE（自己資本比率）は9.0％以上（同8.0％程度）にそれぞれ目標値を上げる。売上高では特にEC売上高を180億円（同110億円）へと大幅に引き上げる。既存店の競争力を高めるため、3年間の改装店舗数も当初計画の150店舗を250店舗に増やす。

中計の初年度である25年2月期の好業績を受けて決定した。しまむらの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比4.8％増の6653億円、営業利益が同7.1％増の592億円、純利益が同4.5％増の418億円だった。全項目で過去最高を更新した。引き続きPB（プライベートブランド）やJB（ジョイントデベロップメントブランド）などの自社開発商品、中でもキャラクターやインフルエンサーとの協業品がよく売れた。

EC売上高は129億円で、中計の目標を初年度で達成している。とはいえ、売上高に占めるEC化率は2.0％に過ぎず、伸び代は大きいと見る。

主力業態「ファッションセンターしまむら」の既存店ベースの売上高が同4.3％増だった。客数は同2.9％増、客単価は同1.4％増。PB「クロッシー」「クロッシープレミアム」やJBの付加価値の高い商品の動きがよく、値引きが抑制された。

31日にオンラインで開催された決算説明会で、3月1日に就任した高橋維一郎社長は営業畑が長い自身のキャリアを紹介し、「自分の強みは変革する力。常に変化を続けるマーケットに対し、商品や販促で変革を実践してきた。今後は組織の変革に取り掛かりたい」と抱負を述べた。

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しまむらは、2027年2月期を最終年度とする連結の中期経営計画を上方修正すると31日に発表した。売上高は7250億円（当初計画は7190億円）、営業利益は665億円（同660億円）、ROE（自己資本比率）は9.0％以上（同8.0％程度）にそれぞれ目標値を上げる。売上高では特にEC売上高を180億円（同110億円）へと大幅に引き上げる。既存店の競争力を高めるため、3年間の改装店舗数も当初計画の150店舗を250店舗に増やす。

中計の初年度である25年2月期の好業績を受けて決定した。しまむらの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比4.8％増の6653億円、営業利益が同7.1％増の592億円、純利益が同4.5％増の418億円だった。全項目で過去最高を更新した。引き続きPB（プライベートブランド）やJB（ジョイントデベロップメントブランド）などの自社開発商品、中でもキャラクターやインフルエンサーとの協業品がよく売れた。

EC売上高は129億円で、中計の目標を初年度で達成している。とはいえ、売上高に占めるEC化率は2.0％に過ぎず、伸び代は大きいと見る。

主力業態「ファッションセンターしまむら」の既存店ベースの売上高が同4.3％増だった。客数は同2.9％増、客単価は同1.4％増。PB「クロッシー」「クロッシープレミアム」やJBの付加価値の高い商品の動きがよく、値引きが抑制された。

31日にオンラインで開催された決算説明会で、3月1日に就任した高橋維一郎社長は営業畑が長い自身のキャリアを紹介し、「自分の強みは変革する力。常に変化を続けるマーケットに対し、商品や販促で変革を実践してきた。今後は組織の変革に取り掛かりたい」と抱負を述べた。

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