カテゴリー: ビジネス

中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

ついに迎えたプレゼンテーション当日。不安そうな店長の疑問を次々と解消する徹と加地は、数店舗から「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」の導入の申し出を受けた。上々な滑り出しにホッとひと安心するも、今度は地域倉庫の欠品が目立ち始めた。順調に思えたテコ入れ策の、次なる課題とは？

登場人物紹介

第十三話

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アダストリアの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比6.4％増の2931億円と過去最高を達成したものの、営業利益は同13.9％減の155億円、純利益は同28.9％減の96億円と大幅な減益となった。主力ブランドの「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」をはじめ、10月の高気温で秋物販売につまずき、冬物仕入れを絞ったことで冬物商戦も失速。値引き販売が増え、利益を圧迫した。

「計画未達に終わった理由は明確で、グループ全体で巻き返しを進めている」と、福田三千男会長。「月別の予算配分を見直し、シーズンを通して在庫・発注を細かく見ていく体制に修正しており、今期中に必ず復調させる」と北村嘉輝専務。

気候変動に左右されないMD戦略として、IPコラボ商品や人気販売スタッフとの協業企画商品、雑貨など、「目的買いを誘える」商品の強化も進める。実際、「レプシィム（LEPSIM）」では「ミスタードーナツ」とのコラボ商品や販売スタッフプロデュース商品などがヒットしたことを背景に、「店舗数はほぼ同じながら、国内ブランド売り上げが前期比12.5％増と伸長した」（福田泰生専務）。

主力ブランドであり、今後の戦略エリアである東南アジアを攻める上でも重要になる「グローバルワーク」の国内売り上げは、同1.9％増の526億円だった。20％超増が続いたここ2年と比べると大幅な減速。「ブランドが成長する中で客層がマスに広がり、季節先行型から実需型の購買傾向に変わっている」（北村専務）ことも苦戦要因となった。3月には初の超都心立地である銀座に旗艦店をオープンし、ここから訪日客の取り込みにドライブをかける。「将来的な目標である売上高1000億円に向けて、従来通りアイテム1つ1つを磨いてその価値をアピールするだけでなく、コラボなどにも取り組んでいく」。

26年2月期は、売上高4.1 %増の3050億円、営業利益が同22.5%増の190億円、純利益が同29.0％増の124億円を見込む。なお、25年2月期決算発表と合わせて、9月にアンドエスティホールディングスを持ち株会社とするホールディングス体制に移行すると発表した。30年2月期を最終年度とする新中期経営計画については別記事で報道する。

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アダストリアの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比6.4％増の2931億円と過去最高を達成したものの、営業利益は同13.9％減の155億円、純利益は同28.9％減の96億円と大幅な減益となった。主力ブランドの「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」をはじめ、10月の高気温で秋物販売につまずき、冬物仕入れを絞ったことで冬物商戦も失速。値引き販売が増え、利益を圧迫した。

「計画未達に終わった理由は明確で、グループ全体で巻き返しを進めている」と、福田三千男会長。「月別の予算配分を見直し、シーズンを通して在庫・発注を細かく見ていく体制に修正しており、今期中に必ず復調させる」と北村嘉輝専務。

気候変動に左右されないMD戦略として、IPコラボ商品や人気販売スタッフとの協業企画商品、雑貨など、「目的買いを誘える」商品の強化も進める。実際、「レプシィム（LEPSIM）」では「ミスタードーナツ」とのコラボ商品や販売スタッフプロデュース商品などがヒットしたことを背景に、「店舗数はほぼ同じながら、国内ブランド売り上げが前期比12.5％増と伸長した」（福田泰生専務）。

主力ブランドであり、今後の戦略エリアである東南アジアを攻める上でも重要になる「グローバルワーク」の国内売り上げは、同1.9％増の526億円だった。20％超増が続いたここ2年と比べると大幅な減速。「ブランドが成長する中で客層がマスに広がり、季節先行型から実需型の購買傾向に変わっている」（北村専務）ことも苦戦要因となった。3月には初の超都心立地である銀座に旗艦店をオープンし、ここから訪日客の取り込みにドライブをかける。「将来的な目標である売上高1000億円に向けて、従来通りアイテム1つ1つを磨いてその価値をアピールするだけでなく、コラボなどにも取り組んでいく」。

26年2月期は、売上高4.1 %増の3050億円、営業利益が同22.5%増の190億円、純利益が同29.0％増の124億円を見込む。なお、25年2月期決算発表と合わせて、9月にアンドエスティホールディングスを持ち株会社とするホールディングス体制に移行すると発表した。30年2月期を最終年度とする新中期経営計画については別記事で報道する。

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映画「パラサイト 半地下の家族」から約5年、待望の最新作「ミッキー17」を携えてポン・ジュノ監督とプロデューサーのチェ・ドゥホが来日した。エドワード・アシュトンの小説「ミッキー7」をポン・ジュノが脚色・監督した「ミッキー17」は、ヒューマンプリンティング（人体複製）により何度でも生まれ変われる“使い捨ての労働者”となった青年ミッキー（ロバート・パティンソン）が主人公。人間が宇宙船で入植した惑星を舞台に、17体目のミッキーと手違いで複製された18体目との出会いによって生じる騒動や、先住生物として登場するクリーチャーとの関係などを、VFXを駆使して描く超大作だ。ポン・ジュノと、彼の英語作品（「スノーピアサー」「オクジャ」「ミッキー17」）のプロデューサーを務めてきたチェ・ドゥホへのインタビューから、「ミッキー17」で彼らが試みたこと、そして世界が認めた天才映画作家、ポン・ジュノの現在地を探る。
※記事内にはエンディングに関する記述が含まれています。

タブーである“ヒューマンプリンティング”に惹かれた

「パラサイト 半地下の家族」（2019）がパルムドール（カンヌ国際映画祭）とオスカー（アカデミー賞）を獲得し、ポン・ジュノは名実ともに世界最高峰の映画監督となった。その成功を、ポン・ジュノはどう受け止めていたのだろうか？　プレッシャーだったのか、創作の自由を手に入れた喜びなのか。2011年からポン・ジュノと仕事をしてきたチェ・ドゥホの見立てとは。

チェ・ドゥホ（以下、チェ）：ポン監督は自身のフィルムメーカーとしての道筋を自分で考えながら、一歩一歩進んでここまで来ています。私から見ても、「スノーピアサー」と「オクジャ」の体験から彼はフィルムメーカーとして学び、変化しました。その結果、韓国を舞台にしながらも普遍性をもった「パラサイト」を作ることができたのだと思います。「ミッキー17」に取り組む上で、「パラサイト」の成功が生み出した大きな影は確かにありましたが、監督は「『パラサイト』の成功に見合う作品を作るにはどうしたらいいのだろう？」と考えるようなタイプではまったくありません。彼はとにかく仕事が好きなので、制作会社Plan Bを通じてワーナーから提案された原作を気に入り、それを映像化することに取りつかれていました。

そう、「ミッキー17」はポン・ジュノにとって初となる、自身のオリジナル脚本でもなければ自身で見つけてきた原作の映画化でもない、外部から与えられた題材の映画化なのだ。本作の主人公ミッキーは、借金取りから逃れるために、植民地となる惑星での過酷な「エクスペンダブルズ（使い捨て）」職に応募する。到着した惑星で、研究室のラットのように扱われるとはつゆ知らず。

ポン・ジュノ（以下、ポン）：この原作のストーリーやコンセプトの中で私を最も惹きつけた要因は、絶対的なタブーである“ヒューマンプリンティング＝人体複製”です。本来個人個人が尊重されるべき存在である人間が複製されるなんてことは決してあってはいけないのに、紙1枚の人間が何度もプリントされる場面を頭の中で想像していると、悲しくもあり面白おかしくもありました。原作の主人公は歴史学者、つまり知識人でしたが、映画では善良でふびんな労働者に変更しました。そんな彼が書類のように出力される職業に就くという設定そのものが、私の想像力を無限に刺激しました。

ヒューマンプリンティングにより、ミッキーは過酷な任務で命を落としても、ボタン1つで繰り返し生まれ変わる。ポン・ジュノの作品は極上のエンターテインメントでありながら、大きな括りでいうところの“人権”に関する問題提起を内包してきた。今回の主人公の属性の改変も、現代社会が抱える労働問題へのアンチテーゼだと感じた。

ポン：私の好みの問題です。無能で善良なミッキーは、1カ月の間に2回くらい同じ人に詐欺に遭って損をしてしまいそうな人物です。実際に友人のティモ（スティーブン・ユァン）に何度も利用されたことが原因で、このような状況に陥ってしまうわけですし。このように少し抜けたところのある彼がヒューマンプリントされることで、より多くのドラマが生まれるのではないかと思いましたし、私の中にミッキーをふびんに思う気持ち、同情心のようなものが生まれたのです。

「ポン監督は最初からはっきりとビジョンが見えている」

「ミッキー17」でチャレンジしたことを尋ねると、チェは「ポン監督と仕事をするときは、チャレンジという考え方をしないようにしています。彼は毎回『次はもっと（規模の）小さい映画にするから』と言いながら、いざ渡された脚本を読むと『……大きくなってるじゃないか！』の繰り返しなのです。パニックにならないように、平常心を保つようにしています」と笑う。

チェ：プロデューサーとブレストすることで自分が何をやりたいのかが見えてくる監督もいますが、ポン監督には最初からはっきりとビジョンが見えています。ただ、それをそのまま実現することが不可能だったりはします（笑）。プロデューサーとしての私の仕事は、彼がたくさんの最高のおもちゃと遊びながら映画を作れるように、ベストな状況を提供することです。とはいえ金銭的にやれることには限界があります。監督には3つやりたいことがあるけれど、どう考えても1つしか実現できないとなったときに、私はポン監督がやりたいことをちゃんと理解できているので、「3つは実現できないが、Aが一番大事だと思うのでそれをやりつつ、BとCの要素をどうストーリーの中にフィットしていくのか」という話し合いをします。

ポン・ジュノとチェ・ドゥホは2022年５月にロンドンに入り、８月から12月までロンドン北部にあるワーナーのリーブスデン・スタジオで撮影を行った。惑星の先住生物“クリーパー”を筆頭に、17体目のミッキーが死んでいないのに手違いでリプリントされてしまった18体目のミッキーと共演するシーンなど、本作ではVFXが重要な要素となっている。

チェ：私がポン監督ととても良いコラボレーションができているのは、彼が制作費の事情をおもんぱかってくれる映像作家だからだと思います。「グエムル-漢江の怪物-」で「クリーチャーを見せるために100カットしか撮れない」となったときに、彼は「であればここは音でクリーチャーを表現する」と工夫しました。監督はよく「制限や限界があるからこそよりクリエイティブなアイデアや、問題を解決するためのソリューションが出てくる」と言いますが、彼のそのプロセスには非常に興味深いものがあります。

「ミッキー7」を「ミッキー17」にした理由

労働者階級がヒエラルキーから抜け出せない過酷な現実を描いているとも読み取れる本作は、「パラサイト」までのポン・ジュノの作風にならうならば、ダークなトーンで描かれていてもおかしくない。ところが本作は過去作に比べると比較的映像が明るくカラフルで、俳優の演技もコミカルに寄せている。

ポン：クリーチャーが登場する惑星が雪原なので、映像がダークではないという印象を持たれたかもしれませんが、それ以上に全体的に、登場人物の中にある情緒がそのような印象を与えたのではないかと思います。前作までは、過酷な状況に置かれた人物たちが、最後には破滅の道に進んでしまい、暗い結末を迎えることが多かったと思います。この作品において暗くてダークで残酷なのはミッキーを取り巻く環境であって、その真っただ中にいるミッキーは最後まで破壊されることなくエンディングを迎えます。それは私の望みでもありました。彼が破壊されなかったのは、ナーシャ（ナオミ・アッキー）との愛があったからだったと思います。あえて言うと、私はこの映画をラブストーリーだと考えています。だからこの映画が少し明るく感じられるのではないでしょうか。

「監督にとって初めてのラブストーリーですね」と確認すると、日本語で「本当に初めてです」と言って我々を笑わせた。再び韓国語に戻り、ラブストーリーへの思いを少しだけ言い足した。

ポン：この映画は、小説から本当に多くの改変をしました。小説にはいない登場人物もいますし、新たに書き加えられた登場人物もいます。ディテールも多く変わっています。でも原作のチャプター18か19で、ミッキーとナーシャの胸が締めつけられるような愛の描写があったんです。このチャプターはぜひ映画に取り込みたいと思って書きました。原作者もそこの部分を見てとても喜んでくださいました。ただ、ラブストーリーはこれが最初で最後になりそうです（笑）。

改変といえば、原作の「ミッキー7」では、7体目のミッキーと8体目のミッキーが対峙する。ポンはそれを「ミッキー17」に“増殖”させた。チェは「監督が『死ぬシーンをたくさん見たい』と言って増やしました」と、とあるインタビューで冗談めかして答えていたが。

ポン：ハハハハハ！（笑）。ミッキーの職業は死ぬことです。職業というのはルーティーンなので、繰り返されることによってその職業の醍醐味が生まれます。「ミッキー37」や「ミッキー50」にすることもできましたが、いくつかの理由によって数は抑えました。ミッキー17からミッキー18へと変わっていくタイミングを描いたのは、日本でも同じかどうか分かりませんが、韓国では18歳というのは成人に切り替わる年齢でもあるからです。18という数字が持つニュアンスを生かしたいという気持ちもありました。

ポン・ジュノの作家性や独自性とは？

「ミッキー17」はポン・ジュノのフィルモグラフィーにおいて、言語、俳優、キャラクター、文化など、韓国の要素を一切含まない初めての作品となった。これは一つのミッションだったのか、それともネクストステージに進んだのか。

ポン：あえてそうしたというよりも、ストーリー上の理由でそうなりました。本作は宇宙の植民地への移住やヒューマンプリンティングが描かれた物語です。この世界では民族や国籍というものがあまり意味をもたないので、韓国だけでなく全ての人種性や国籍性というものをキャラクターから意図的に消しました。ここで使われている英語のアクセントは、アメリカ式やイギリス式などがないまぜになったものです。主人公がどこの国から来ているのかも明示はしていません。そうすることで人間の本質を描くことに集中したいと思ったのです。

チェ：ご指摘のとおり「ミッキー17」はポン監督にとって、韓国のカルチャーに一切のルーツをもたない初めての作品です。でも実は、「ミッキー17」において監督と私が絶対にやりたいこととして、「スノーピアサー」に出演したスティーブン・パクと「オクジャ」に出演したスティーブン・ユァン、つまり「2人のスティーブンを同じカットに収めること」がありました。スティーブン・パクはアメリカの映画界で韓国系アメリカ人としての道を切り開いたパイオニアであり、スティーブン・ユァンは次世代でもっとも活躍している俳優です。ですので、ガッツリ芝居をさせるというよりは、同じシーンで歩いている2人がフレームの中にさりげなく収まるというカットを撮ることが重要であり、ポン監督の夢だったのです。

作劇においては韓国文化を消しながら、アメリカで活躍する韓国系アメリカ人俳優へのリスペクトを込めたワンカットを忍ばせる。この粋な遊び心を共有するチェが思う、ポン・ジュノの作家性や独自性とは。

チェ：彼にはちょっと「変態的（perversion）」なところがあり、人生や世界の見方が普通の人とは違うのです。数日前にロサンゼルスで俳優組合のイベントがあり、我々の映画が上映されました。モデレーターのエイヴァ・デュヴァーネイ監督がポン監督に「あなたは監督として勇敢だ」と言っていました。私はそれを聞いて「なるほどな」と。彼がアーティストとして何も恐れていないのは、最初から全てがクリアに見えているからなのです。見えているものを撮影し、編集などのポストプロダクションでさらに極めていきます。彫刻を丁寧に削っていくように。恐れがないから、普通の監督だったらハリウッドの大きなスタジオの映画ではやらないようなとんでもないこともやってのけてしまう。そこがポン・ジュノ監督らしさであり、私や彼のファンは彼のそういうところを愛しているのです。

最後に、フィルムメーカーとして、今までで一番うれしかったことをポン監督に質問すると、「たくさんありますねえ〜」と数秒間考えてから、「ミッキー17」の写真集を手に取り、惑星の場面が映った写真を見せながら語り始めた。

ポン：雪原のシーンはイギリス北部のカディントンという場所に作ったセットで、塩を地面に敷き詰めて撮っています。格納庫のような場所だったので、実際にものすごく寒く、ロバート・パティンソンやマーク・ラファロの口から出ている白い息はCGではなく本物です。ある日この場所にケータリングでフードトラックが来てくれて、イギリスで有名なトーストおじさんが作るトーストを食べました。それがものすごくおいしくて、今でも忘れられません。残念ながら、あれから一度もあのトーストを食べる機会がないのです。アメリカ、韓国、日本、どこにもない。イギリスでしか食べられないものなのかもしれません。あのトーストに出会えたことがこの仕事をしていて一番うれしかったことかもしれません。（オスカーやパルムドールよりも？）もちろんそれもうれしかったですよ。もしかしたら私は今、お腹が空いているのかもしれません（笑）。

「ミッキー17」

■「ミッキー17」
⼈⽣失敗だらけの男“ミッキー”が⼿に⼊れたのは、何度でも⽣まれ変われる夢の仕事、のはずが――⁉ それは⾝勝⼿な権⼒者たちの過酷すぎる業務命令で次々と死んでは⽣き返る任務、まさに究極の“死にゲー”だった︕ ブラック企業のどん底で搾取されるミッキーの前にある⽇、⼿違いで⾃分のコピーが同時に現れ、事態は⼀変。使い捨てワーカー代表ミッキーの、予想を超える逆襲がはじまる︕

全国公開中
監督・脚本：ポン・ジュノ（「パラサイト 半地下の家族」）
出演：ロバート・パティンソン、ナオミ・アッキー、スティーブン・ユァン、トニ・コレット、マーク・ラファロ
配給：ワーナー・ブラザース映画　
© 2025 Warner Bros. Ent. All Rights Reserved.
https://wwws.warnerbros.co.jp/mickey17/index.html

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「ローズウッド(ROSEWOOD)」は3月18日、日本上陸を記念したイベント“ローズウッド フロント ロウ 東京”を東京都内で開催した。“ローズウッド フロント ロウ”は、アートや文化、デザイン分野で活躍するクリエイターやリーダーを結びつけるプラットフォームで、香港、上海に続き3回目の開催。「ローズウッド宮古島」のオープンを祝う同イベントには、元内閣総理大臣夫人の安倍昭恵をはじめ、菊地凛子やVERBAL、YOON、アーティストの森万里子など各界の著名人が来場した。

著名なデザインエージェンシーHATOによる没入型ビジュアル・プロジェクションが施され、カフェ・カーライルの専属ミュージシャンであるルーベン・ジェームスがパフォーマンスを披露。ゲストは、レストラン「エテ（ete）」のシェフである庄司夏子が手掛けた「ローズウッド宮古島」に着想を得た特別コースに舌鼓を打った。

イベント後半のアフターパーティーでは、アントナン・クーランがD Jを担当し、日本酒バー「トゥエルヴ（twelv.）」のクリエイティブ・ディレクターの髙三瀦徳宏にるドリンクが提供された。ビジュアル・プロジェクションやライブ音楽、料理やドリンクなど五感を刺激する要素で構成された同イベントは、ローズウッドの“センス オブ プレイス”の哲学を体現し、ラグジュアリー体験やホスピタリティーの未来を切り開くコミットメントを表すものだ。

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カプリ ホールディングス（CAPRI HOLDINGS以下、カプリ）が擁する「ヴェルサーチェ（VERSACE）」と「ジミー チュウ（JIMMY CHOO）」の売却が、大詰めを迎えているようだ。情報筋によれば、買い手の最有力候補と目されるプラダ グループ（PRADA GROUP）は、両ブランドをおよそ15億ユーロ（約2415億円）で買収する交渉の最終段階にあるという。

本件に関し、カプリやプラダ グループからのコメントは得られなかった。

カプリが「ヴェルサーチェ」などを売却したい理由

「ヴェルサーチェ」と「ジミー チュウ」に加えて「マイケル・コース（MICHAEL KORS）」を擁するカプリは2023年8月、「コーチ（COACH）」「ケイト・スペード ニューヨーク（KATE SPADE NEW YORK）」「スチュアート・ワイツマン（STUART WEITZMAN）」を傘下に持つタペストリー（TAPESTRY）に85億ドル（約1兆2665億円）で事業を売却することに合意した。しかし、両社が保有するブランド間の競争がなくなることで独占状態になるとし、米連邦取引委員会（FTC）は本件を停止する仮処分を求めて4月に提訴。10月に米連邦地方裁判所がFTCの申し立てを認める判決を下したことから、11月に両社は買収契約を双方の合意の上で正式に解消している。業績が悪化しているカプリは、主力「マイケル・コース」の再建に注力するため、ほかの2ブランドを売却するのではないかと以前からいわれていた。

なお、「ヴェルサーチェ」は25年3月13日、クリエイティブ面を率いてきたドナテラ・ヴェルサーチェ（Donatella Versace）がチーフ・クリエイティブ・オフィサー職を離れ、4月1日付でチーフ・ブランド・アンバサダーに就任することを発表。後任には、プラダ グループが擁する「ミュウミュウ（MIU MIU）」のデザイン・ディレクターを務めていたダリオ・ヴィターレ（Dario Vitale）が同日付で着任している。

トランプ米大統領の“相互関税”で取引に暗雲？

前述の情報筋によると、最終的な調整が順調に進めば、両社は来週にも買収取引に合意するかもしれないという。しかし、ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領が4月2日、貿易相手国の関税率などを踏まえて関税を引き上げる“相互関税”を課すと発表したことから、世界の株式市場は大荒れ。カプリの株価は、前日終値比23.6％安の14.99ドル（約2233円）と大幅に下落した。

香港証券取引所に上場しているプラダ グループは、同4.6％安の51.50香港ドル（約927円）とやや緩やかな下げ幅だったものの、予断は許されない。関税のさらなる引き上げ、もしくは引き下げなどがいつ発動されるか予想がつかず、資金調達や事業運営に大きな影響が出るかもしれないことを考えると、事態が落ち着くまで買収取引を延期したり、場合によっては白紙としたりする可能性もあるだろう。

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三越伊勢丹ホールディングス（HD）は、「マスから個へ」「館業から個客業へ」のビジネスモデルの転換に合わせた採用活動に取り込んでいる。マーケット環境の変化によって求められる人材像も変化しているという。超売り手市場と言われる中、百貨店最大手の採用の現場では何が起きているのか。

「29歳の女性」を感動させる企画を考える

「閉店後の金曜の夜、新宿伊勢丹にバーを開くことを提案します」「郷土料理フェアを通じて、人と食材と器の出合いの場を作ります」――。

2月上旬、都内で開催された三越伊勢丹の学生向けワークショップでは、参加した学生たちからユニークな企画が次々に発表された。2日間の日程で37人が参加。第一線で働く中堅社員の講演を聞いたり、数人ずつの班に分かれてのグループワークを行なったりして、それぞれの企画を煮詰めた後、最後のプレゼン大会に臨む。

学生向けのプログラムではあるが、三越伊勢丹HDの近年の経営戦略が色濃く反映される。まず企画は「高感度上質消費」の条件を満たすことが求められる。そして具体的なペルソナ（顧客像）を設定し、その顧客に「どんな新しい価値を提供できるか」をとことん議論する。

ペルソナの設定が非常に具体的だ。例えば「29歳の独身女性で、恋人はいるが、結婚願望はない。大手アパレルメーカー勤務で年収800万円。趣味は旅行と美術鑑賞」。これも三越伊勢丹HDが掲げる「個客業」を反映したものだ。漠然としたマスの消費者ではなく、一人の顧客のインサイトに迫る企画でなければいけない。

参加した学生たちからは「活躍している社員の方に、自分では気づかない点をたくさん指摘してもらえて刺激になった」「（参加した学生）みんなで企画を練り上げていく過程が楽しかった」「自分が百貨店で働く姿がイメージできた」とおおむね好評だった。

何よりも「価値観の共有」

新卒採用は空前の売り手市場。各社は初任給の賃上げや労働条件の改善など、若手人材の確保にしのぎを削っている。さまざまな業種がある中、小売業の人気は相対的に低い。三越伊勢丹のような百貨店最大手であっても例外ではない。有名企業なので、志望数は安定して多いが、業種を超えた人材争奪は激しくなっている。

では会社の将来を担う優秀な人材をどう獲得するのか。

三越伊勢丹HDで人事・キャリアを担当する藤井俊宏部長は「優秀かどうかよりも、最近は当社の価値観に共有してもらえるかの方を大切にしています」と言う。「学業が優秀だったとか、学生時代に得難い経験をしていることも大事だけど、何より価値観がマッチしていないと、採用される側もする側も互いに不幸になってしまいます」「企業ミッションで『こころ動かす、ひとの力で』とうたうように、目の前のお客さまの満足のために行動する。この価値観を大切にできる方でないと、結局は長続きしません」。

だから学生と価値観をすり合わせる時間を増やすようにしてきた。就職活動の早期化によって学生自身も進路を内省する時間が短くなった。ウェブなどでの発信だけでなく、リアルのコミュニケーションも重ねて相互理解を深める。2日間あるいは3日間のワークショップを合わせて年5回開くも、そうした考えがあるからだ。百貨店の前線で働く若手・中堅社員との交流も意識的に増やしている。

「昔はとにかくエントリーをたくさん集めて、選考を勝ち残った学生を採用するやり方でした。今はそんな時代ではなく、価値観の共有から始める必要があります」と藤本部長は採用の変化を説明する。

そうした過程を経て、最終的に内定を出すのは6月前後。価値観のすり合わせは、その後も続く。内定後に一人一人と面談し、採用理由や入社後の希望などについて会話を重ねる。「採用面接で◯◯さんのここが素晴らしいと感じたから、採用しました。だけど、こうしたところがやや気になります。そんな具合に話しながら、入社後に何をしたいのかを改めて尋ねます」。

超売り手市場のため学生は複数の内定を持っている。さらに価値観をすり合わせ、入社に対するモチベーションを高めてもらうため、内定後に2〜3回面談する場合もある。面談は主に藤本部長が担当する。「きれいごとに聞こえるかもしれませんが、価値観のマッチングなのでお互いが納得できるまで話し合います。学生さんにも選択を間違ってほしくない。結果として私たちはけっこう焦らされるわけですが（笑）、長い目でみれば必要なプロセスだと考えています」。

学生のインサイトに迫れ

23年4月に新卒入社した小林れみさんは、伊勢丹新宿本店1階の雑貨売り場シード／リーフを担当する（取材時の25年２月時点）。小林さんも大学3年生のときに三越伊勢丹のインターンシップに参加し、企画のプレゼンをした経験がある。「あった一人のお客さまのため、これだけたくさん人が知恵を絞ることが新鮮でした。誇りを持って仕事に臨む先輩たちに憧れ、三越伊勢丹に入りたいと思いました」と振り返る。

今は売り場に立ち、まさに目の前のお客さまに期待以上の価値を提供するために奮闘する毎日だ。定期的に上長と面談し、仕事の進捗や将来の希望を伝える。自身のキャリアを考える良い機会になるという。

藤井部長は密かに手応えを感じていることがある。採用において、価値観のすり合わせに舵を切り、ていねいにコミュニケーションを重ねるようになった23年度採用以降、離職者が一人もいないことだ。「こんなはずではなかった」といったようなミスマッチが減った。

三越伊勢丹HDが掲げる「個客」という考え方は、採用においても応用できるのかもしれない。志望する学生のインサイトにどれだけ迫り、価値観を共有できるかが分かれ目だ。「そうしたプロセスを踏んで入社してくれた人たちはきっと活躍してくる。手前味噌かもしれませんが、私はそう考えています」と藤井部長は話す。

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ワールドの2024年3月〜25年2月期連結業績（国際会計基準）は、売上高に相当する売上収益が2256億円（24年2月期が決算期変更による11カ月決算だったため、比較なし。参考値として、24年2月期の11カ月に24年3月実績を加えた12カ月^※との比較では1％増）、本業のもうけを示すコア営業利益が170億円（同3％増）、純利益が111億円（同35％増）だった。「非アパレル事業の成長に伴い、アパレル事業のみに依存しない事業構造が進展したが、アパレル事業は不本意な結果で終わった」と、鈴木信輝社長。
^{※23年3月は商品評価損など期末の決算処理により正常な比較が行えないため、使用不可という}

アパレル事業は「ブランドの好不調の差がますます拡大して」おり、一部の不調ブランドが足を引っ張る形で売上収益や粗利が計画未達となった。好不調を分けた端境期対策、残暑対策については、好調ブランドが実践するMDノウハウを、不調ブランドにも共有し、事業全体としてテコ入れを実施。一方、「品ぞろえ、売り方の課題については今まさに不調ブランドにノウハウ共有を行っており、ここからもう一段の改善を進める」。

アパレル事業の不調をデジタル事業、プラットフォーム事業で補う形となったが、デジタル事業では「『ラグタグ（RAGTAG）』『rt』のリユース事業が、インバウンド売り上げも含め想定以上に伸びた。積極出店や改装も進めている」。プラットフォーム事業では、ワールドストアパートナーズによる販売代行や催事などが貢献したという。

中計の最終年度となる26年2月期は、アパレル事業で不調なブランドのテコ入れを進めると共に、収益性の高いプラットフォーム事業、デジタル事業や、傘下の投資会社を通じてTOB（株式公開買付）を実施したライトオンのような再生投資事業を加速していく。プラットフォーム事業では25年2月には、アパレルOEM会社の三菱商事ファッション（現社名はエムシーファッション）をグループに収め、3月1日付でTSIから傘下の2つの縫製工場も取得した。これらにより、企画・生産背景を強化。エムシーファッションが有するBtoB事業運営の知見も生かしていく。

26年2月期の売上収益は、前期比32.9％増の3000億円、コア営業利益は同17.6％増の200億円、純利益は同0.9％増の112億円を見込む。

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専門店チェーン、セレクトショップの2025年3月度業績（既存店ベース）は、激しい寒暖差はありつつも、月後半の高温も味方し、春夏物が動き出したという声が多い。

国内ユニクロの売上高は前年同月比11.5％増と、2カ月連続の2ケタ増となった。前年3月が同1.5％減だった反動もあるが、「寒暖差が大きいことを予測し、通年商品を手厚くそろえていたことが奏功した」と広報担当者。通年商品とは、例えばスエット類や“エアリズムコットン”のロングスリーブTシャツなど。スエットでは特に、「ユニクロ：シー（UNIQLO：C）」のメンズスエットが引き続き好調。ほか、春夏物ではウィメンズは「ジェイ ダブリュー アンダーソン（JW ANDERSON）」コラボラインのストレートジーンズやオックスフォードシャツ、メンズでは“EZYジーンズ”やUVカットの羽織物、「UT」などが売れた。

ユナイテッドアローズは同14.6％増と、15カ月連続前年実績超えを達成。好調を維持している。高気温におされて春物が動いており、強みのジャケットやパンツなどに加え、ニットなどの軽衣料、「サロモン（SALOMON）」「ニューバランス（NEW BALANCE）」などのスニーカー、バッグの動きが目立った。

良品計画の「無印良品」は同20.5％で、衣服・雑貨に限っても同17.6％増の伸び。「会員向けセール『無印良品週間』（3月21〜31日）の開催日数は昨年と同じだったが、在庫確保、SNSなどのマーケティングに注力したことで、いずれのカテゴリーでも前年実績を上回った」（発表資料から）。積極出店を続けており、3月はイオンモール橿原（奈良）に移転増床の形でオープンした世界最大店舗をはじめ、国内で計15店を出店した。

アダストリアは同4.1％増と、1、2月の前年割れから脱出。「天候不順ではあったが、平均気温は昨年より高く推移し、春物、夏物衣料が伸びた。会員向け20％ポイント還元キャンペーンも奏功した」（発表資料から）。

しまむらの「ファッションセンターしまむら」（2月21〜3月20日）は同0.2％減と微減。「各地で天候不順の影響を受けたことや、うるう年で昨年より営業日数が少なかったことで前年割れとなったが、オケージョン需要で婦人のセレモニー衣料は好調だった」（発表資料から）。

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アダストリアは伊藤忠商事と共同で、英国発祥のアウトドアブランド「カリマー（KARRIMOR）」を運営するカリマーインターナショナルの株式を取得した。アダストリアと伊藤忠とのジョイントベンチャーを通じて、「カリマー」を運営する。

アダストリアにとって、本格的なアウトドアブランドを展開するのは初めて。これにより、アダストリアが成長戦略として掲げるマルチカテゴリー戦略をさらに強化する。「アダストリアが持つ商品企画力、商業施設とのネットワーク、1900万人を超える自社ECモール顧客基盤を生かし、日本での『カリマー』の販路や顧客層の拡大、およびブランド認知向上を実現する。ゆくゆくは『カリマー』のみならず複数のアウトドア・ライフスタイルブランドを取り扱う」（発表資料から）ことを目指す。

「カリマー」は1946年にイギリスで創業したアウトドアブランドで、バックパックやアパレルが主に登山客に支持されている。スポーツ用品店が祖業の英の小売りフレイザーズグループの傘下に長らくあった。

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ベビー・子供服大手のミキハウス（三起商行）は1日、大阪府八尾市の本社で2025年度の入社式を開催した。新入社員21人とステップアップ社員3人、社会人日本一をめざす硬式野球部6人、柔道や競泳など五輪での活躍が期待される競技部14人のうち9人が出席した。配属先の発表と辞令の授与が行われ、ミキハウスファミリーの一員として新たな一歩を踏み出した。

木村社長「勘を磨いてほしい」

今年は創業55年の節目。木村皓一社長は「考えていたことがようやく達成しつつある」と語り、創業当時を振り返った。「3年目のとき、面識のないブティックのオーナーから長男を就職させたいと連絡があった。ミキハウスは素晴らしい商品を作っているから成長するに決まっているというのがその理由だった。良い商品を作るという信念は現在に引き継がれている」と言い、「われわれは良い商品が欲しいという人に届けたい。心を込めて作った商品を最後はメルカリで売られてまた次の人に使ってもらうのが理想」と、木村社長らしい言葉で改めてモノ作りへの思いを語った。

新入社員に対しては「自分の勘を磨いてほしい。なんでもスマホで片付けてしまうのではなく、スポーツ観戦などを通じて何かを感じることのできる人間に成長してほしい」とメッセージを送り、門出を祝った。

新入社員を代表し、池袋東武店の配属となった河俣明香（かわまた・はるか）さんと、営業事務部配属のジョアン・ペドロ・グリロさんの2人が誓いの言葉を述べた。

学生時代に陸上競技に打ち込んだ河俣さんは、恩師から「誰かの言葉や行動、想いが人を支え、人生にポジティブな影響を与える」ということを学んだという。そんな人間になりたいという思いで就職活動するなかで、ミキハウスのファッションアドバイザーの仕事に興味を持った。「家族に寄り添い、誕生や成長の喜びを分かち合えるファッションアドバイザーこそ、私の夢をかなえる仕事だと感じた。日本一のファッションアドバイザーになるのが私の新たな目標。ミキハウスを100年ブランドへと導く存在となれるよう努力し続ける」と、力強く語った。

中国、台湾、フィリピン、カンボジアなど7カ国から採用

国際色豊かな新入社員もグローバルに展開するミキハウスならではだ。今年度の新人21人のうち、日本人は10人で、中国、台湾、フィリピン、カンボジア、マレーシア、タイ、ブラジルの出身者が11人。日本は少子化で子供服市場は縮小の一途だが、同社は早くから海外出店を積極的に進めており、現在では売上高の6割以上が海外市場になっている。

ブラジル出身のジョアンさんは、ポルトガル語であいさつした後、笑いを誘いながら流暢な日本語でスピーチした。「日本に住むことは子供の頃からの夢。日本の大学院で研究生活を送ったが、一人で研究するよりももっと人と関わり、チームで働きたくなった」と振り返る。就職フェアで初めてミキハウスに出合い、温かい雰囲気や社員の心遣いが人のつながりを大切にするブラジルの文化を思い出させ、「ここで働きたいと強く思った」。今後の目標はミキハウスを真のグローバルブランドにすること。「世界中どこに行ってもその価値を感じられる存在にしたい。ミキハウスの商品と精一杯のおもてなしでラテンアメリカや世界各地の家族を笑顔にしていきたい」と、明るくにこやかな表情を見せた。

硬式野球部の新入社員と、競泳、陸上競技、フェンシング、トランポリン、テニス、レスリング、カヌーといった競技部の新入部員も一人ひとり舞台で紹介された。2012年ロンドン五輪で福原愛選手、石川佳純選手とともに日本卓球界初の女子団体銀メダルを獲得し、現在はミキハウススポーツクラブのアドバイザーを務める平野早矢香さんも登壇した。「社会人として求められるのは結果。良い結果につなげるためには最大限の準備と、挑戦し続けること、最後まであきらめないこと、この3つが目標達成と人生の成功には大切」と話し、新入社員たちを激励した。

The post ミキハウス入社式　新入社員21人中11人が海外出身者、グローバル化すすむ appeared first on WWDJAPAN.

ベビー・子供服大手のミキハウス（三起商行）は1日、大阪府八尾市の本社で2025年度の入社式を開催した。新入社員21人とステップアップ社員3人、社会人日本一をめざす硬式野球部6人、柔道や競泳など五輪での活躍が期待される競技部14人のうち9人が出席した。配属先の発表と辞令の授与が行われ、ミキハウスファミリーの一員として新たな一歩を踏み出した。

木村社長「勘を磨いてほしい」

今年は創業55年の節目。木村皓一社長は「考えていたことがようやく達成しつつある」と語り、創業当時を振り返った。「3年目のとき、面識のないブティックのオーナーから長男を就職させたいと連絡があった。ミキハウスは素晴らしい商品を作っているから成長するに決まっているというのがその理由だった。良い商品を作るという信念は現在に引き継がれている」と言い、「われわれは良い商品が欲しいという人に届けたい。心を込めて作った商品を最後はメルカリで売られてまた次の人に使ってもらうのが理想」と、木村社長らしい言葉で改めてモノ作りへの思いを語った。

新入社員に対しては「自分の勘を磨いてほしい。なんでもスマホで片付けてしまうのではなく、スポーツ観戦などを通じて何かを感じることのできる人間に成長してほしい」とメッセージを送り、門出を祝った。

新入社員を代表し、池袋東武店の配属となった河俣明香（かわまた・はるか）さんと、営業事務部配属のジョアン・ペドロ・グリロさんの2人が誓いの言葉を述べた。

学生時代に陸上競技に打ち込んだ河俣さんは、恩師から「誰かの言葉や行動、想いが人を支え、人生にポジティブな影響を与える」ということを学んだという。そんな人間になりたいという思いで就職活動するなかで、ミキハウスのファッションアドバイザーの仕事に興味を持った。「家族に寄り添い、誕生や成長の喜びを分かち合えるファッションアドバイザーこそ、私の夢をかなえる仕事だと感じた。日本一のファッションアドバイザーになるのが私の新たな目標。ミキハウスを100年ブランドへと導く存在となれるよう努力し続ける」と、力強く語った。

中国、台湾、フィリピン、カンボジアなど7カ国から採用

国際色豊かな新入社員もグローバルに展開するミキハウスならではだ。今年度の新人21人のうち、日本人は10人で、中国、台湾、フィリピン、カンボジア、マレーシア、タイ、ブラジルの出身者が11人。日本は少子化で子供服市場は縮小の一途だが、同社は早くから海外出店を積極的に進めており、現在では売上高の6割以上が海外市場になっている。

ブラジル出身のジョアンさんは、ポルトガル語であいさつした後、笑いを誘いながら流暢な日本語でスピーチした。「日本に住むことは子供の頃からの夢。日本の大学院で研究生活を送ったが、一人で研究するよりももっと人と関わり、チームで働きたくなった」と振り返る。就職フェアで初めてミキハウスに出合い、温かい雰囲気や社員の心遣いが人のつながりを大切にするブラジルの文化を思い出させ、「ここで働きたいと強く思った」。今後の目標はミキハウスを真のグローバルブランドにすること。「世界中どこに行ってもその価値を感じられる存在にしたい。ミキハウスの商品と精一杯のおもてなしでラテンアメリカや世界各地の家族を笑顔にしていきたい」と、明るくにこやかな表情を見せた。

硬式野球部の新入社員と、競泳、陸上競技、フェンシング、トランポリン、テニス、レスリング、カヌーといった競技部の新入部員も一人ひとり舞台で紹介された。2012年ロンドン五輪で福原愛選手、石川佳純選手とともに日本卓球界初の女子団体銀メダルを獲得し、現在はミキハウススポーツクラブのアドバイザーを務める平野早矢香さんも登壇した。「社会人として求められるのは結果。良い結果につなげるためには最大限の準備と、挑戦し続けること、最後まであきらめないこと、この3つが目標達成と人生の成功には大切」と話し、新入社員たちを激励した。

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訪日外国人の増加に伴い、特にツーリズムの文脈において体験価値や空間演出といった「付加価値」の重要性が高まっている。ファッション＆ビューティ業界においても同様に、単にモノを売るだけでなく、“心を動かす”体験をどう届けるかが以前よりも一層、問われている。「WWDJAPAN」は1月13日号で「ホスピタリティ特集」を発行し、ラグジュアリーブランドの社長から現場の販売員まで、それぞれの接客哲学を掘り下げた。

業界を超え、他業種からも学べることは多いはずだ。中でも、ホスピタリティーそのものをビジネスとして体現するのが、ホテルや旅館といった宿泊業である。空間と接客、そのすべてがおもてなしとして機能し、宿そのものが“体験”を作る。オリックス不動産が展開する「ORIX HOTELS & RESORTS」の一ブランドである「佳ら久」は、そうした宿泊業のなかでも、ホテルと旅館の良さを掛け合わせ、まったく新しいホスピタリティーを打ち出している。

豪奢でも重厚でもない
“余白”という贅沢

熱海・伊豆山の「伊豆山 佳ら久」は2024年1月に「ミシュランキー」の1つ星を獲得した。全57室に露天風呂が備わり、全宿泊者が利用できる共用ラウンジや、眺望豊かなダイニングを備えるなど、ハード面の充実ぶりは誰の目にも明らか。しかし「伊豆山 佳ら久」の本当の魅力は、外資系ラグジュアリーホテルのような完璧な洗練でも、老舗旅館のような伝統的な作法美でもない、“余白”を前提とした新しい滞在体験だ。支配人の辰巳哲一氏は、そのあり方を「あわい（間）」という言葉で表現する。

「佳ら久」は、旅館のように1泊2食付きというスタイルを保ちつつも、素泊まりや朝食のみといった柔軟な滞在も可能だ。旅館にありがちな“時間に縛られる不自由”を脱し、ゲストが自分のペースで過ごせることを重視している。また、全館共通のゲストラウンジと、宿泊者専用ラウンジを用意。あえて“限られた人のための空間”を設けず、ラグジュアリーを開かれたものとして提供している。「距離感を大事にしたい」という「佳ら久」の哲学が、空間設計にも反映されている。

「気づかれない」気づきが
最上のもてなしに

「接客の本質は、人との“あわい”にあります」と辰巳氏は語る。

マニュアルに頼るのではなく、目の前のお客の様子を見て、声をかけるべきかを察する。その気づきこそ、スタッフの技術であり、感度がなせるもの。咳き込むゲストにのど飴をそっと渡す。左利きに気づけば、箸の向きを変えておく。これ見よがしではない。客自身が本人が気づかないほど自然に、無意識の“心地よさ”を積み重ねていく。それが「佳ら久」の考えるおもてなしであるという。

情報の一元化も、“一貫した心地よさ”を提供する上で欠かせない。予約システムは全施設共通。過去のリクエストや好みは全スタッフが確認でき、異なる系列施設に泊まっても、同じクオリティーのサービスが受けられる。ぬるめの風呂を希望した履歴があれば、次回の訪問時の客室風呂の温度は40度に。苦手な食材の代替メニューもスムーズに提案できる。辰巳氏は「これをお客さまの“驚き”ではなく、“当たり前”にしたい」と語る。

ファッション＆ビューティ業界にも
通じる「余白」の価値

ファッション&ビューティ業界でも現場人材の欠乏感は顕著だが、宿泊業界でもそれは同様。宿泊業界を取り巻く課題である人材不足に対しても、「佳ら久」はその解消に意欲的だ。チェックインや清掃などのルーティン業務をこなすだけでなく、「自分の接客で喜んでもらえた」という実感がスタッフの成長ややりがいにつながる職場設計を目指す。「最終的には、同業には“佳ら久のようになりたい”と思われるブランドに、業界に従事する人たちには“佳ら久で働きたい”と思われるブランドに育てていきたい。ミシュランキー受賞は、その第一歩です」と辰巳氏。

「佳ら久」のホスピタリティは、ファッション＆ビューティの接客にもまさに通じる部分が多い。売るのではなく、寄り添う。マニュアル通りではない、観察と気づき。押しつけない、“間”を尊重する美学。「ちょうどいい」をどう形にするかーーそれはファッションやビューティの売り場でもずっと変わらない命題だが、「佳ら久」のホスピタリティーのあり方は大きなヒントを与えてくれる。

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訪日外国人の増加に伴い、特にツーリズムの文脈において体験価値や空間演出といった「付加価値」の重要性が高まっている。ファッション＆ビューティ業界においても同様に、単にモノを売るだけでなく、“心を動かす”体験をどう届けるかが以前よりも一層、問われている。「WWDJAPAN」は1月13日号で「ホスピタリティ特集」を発行し、ラグジュアリーブランドの社長から現場の販売員まで、それぞれの接客哲学を掘り下げた。

業界を超え、他業種からも学べることは多いはずだ。中でも、ホスピタリティーそのものをビジネスとして体現するのが、ホテルや旅館といった宿泊業である。空間と接客、そのすべてがおもてなしとして機能し、宿そのものが“体験”を作る。オリックス不動産が展開する「ORIX HOTELS & RESORTS」の一ブランドである「佳ら久」は、そうした宿泊業のなかでも、ホテルと旅館の良さを掛け合わせ、まったく新しいホスピタリティーを打ち出している。

豪奢でも重厚でもない
“余白”という贅沢

熱海・伊豆山の「伊豆山 佳ら久」は2024年1月に「ミシュランキー」の1つ星を獲得した。全57室に露天風呂が備わり、全宿泊者が利用できる共用ラウンジや、眺望豊かなダイニングを備えるなど、ハード面の充実ぶりは誰の目にも明らか。しかし「伊豆山 佳ら久」の本当の魅力は、外資系ラグジュアリーホテルのような完璧な洗練でも、老舗旅館のような伝統的な作法美でもない、“余白”を前提とした新しい滞在体験だ。支配人の辰巳哲一氏は、そのあり方を「あわい（間）」という言葉で表現する。

「佳ら久」は、旅館のように1泊2食付きというスタイルを保ちつつも、素泊まりや朝食のみといった柔軟な滞在も可能だ。旅館にありがちな“時間に縛られる不自由”を脱し、ゲストが自分のペースで過ごせることを重視している。また、全館共通のゲストラウンジと、宿泊者専用ラウンジを用意。あえて“限られた人のための空間”を設けず、ラグジュアリーを開かれたものとして提供している。「距離感を大事にしたい」という「佳ら久」の哲学が、空間設計にも反映されている。

「気づかれない」気づきが
最上のもてなしに

「接客の本質は、人との“あわい”にあります」と辰巳氏は語る。

マニュアルに頼るのではなく、目の前のお客の様子を見て、声をかけるべきかを察する。その気づきこそ、スタッフの技術であり、感度がなせるもの。咳き込むゲストにのど飴をそっと渡す。左利きに気づけば、箸の向きを変えておく。これ見よがしではない。客自身が本人が気づかないほど自然に、無意識の“心地よさ”を積み重ねていく。それが「佳ら久」の考えるおもてなしであるという。

情報の一元化も、“一貫した心地よさ”を提供する上で欠かせない。予約システムは全施設共通。過去のリクエストや好みは全スタッフが確認でき、異なる系列施設に泊まっても、同じクオリティーのサービスが受けられる。ぬるめの風呂を希望した履歴があれば、次回の訪問時の客室風呂の温度は40度に。苦手な食材の代替メニューもスムーズに提案できる。辰巳氏は「これをお客さまの“驚き”ではなく、“当たり前”にしたい」と語る。

ファッション＆ビューティ業界にも
通じる「余白」の価値

ファッション&ビューティ業界でも現場人材の欠乏感は顕著だが、宿泊業界でもそれは同様。宿泊業界を取り巻く課題である人材不足に対しても、「佳ら久」はその解消に意欲的だ。チェックインや清掃などのルーティン業務をこなすだけでなく、「自分の接客で喜んでもらえた」という実感がスタッフの成長ややりがいにつながる職場設計を目指す。「最終的には、同業には“佳ら久のようになりたい”と思われるブランドに、業界に従事する人たちには“佳ら久で働きたい”と思われるブランドに育てていきたい。ミシュランキー受賞は、その第一歩です」と辰巳氏。

「佳ら久」のホスピタリティは、ファッション＆ビューティの接客にもまさに通じる部分が多い。売るのではなく、寄り添う。マニュアル通りではない、観察と気づき。押しつけない、“間”を尊重する美学。「ちょうどいい」をどう形にするかーーそれはファッションやビューティの売り場でもずっと変わらない命題だが、「佳ら久」のホスピタリティーのあり方は大きなヒントを与えてくれる。

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百貨店大手4社の2025年3月度の売上高は、全社がマイナスだった。好調をけん引してきたインバウンド（訪日客）による免税売上高が30数か月ぶりにマイナスに転じるケースが見られた。訪日客の客数は前年同月を上回っているものの、ラグジュアリーブランドなど高額品の売れ行きが鈍ったため客単価は1〜2割下がった。免税売上高の急ブレーキについては各社とも「明確な理由はつかめておらず、現在分析中」としている。

売上高の前年同月との比較は、三越伊勢丹が0.5％減、高島屋が0.8％減、大丸松坂屋百貨店が1.2％減、阪急阪神百貨店が3.3％減だった。例年に比べて気温が上がらず、春物衣料の動きが鈍かった。それ以上に、天候に左右される国内客の落ち込みをカバーしてきた訪日客の免税売上高が伸びなかった。

免税売上高は三越伊勢丹が4.0％減、高島屋が11.5％減、大丸松坂屋が4.3％減、阪急阪神百貨店が約2割減だった。免税売上高はコロナから訪日客が回復して以降、30数か月にわたって連続増収が続いていた。減収になるのは高島屋が22年3月以来、大丸松坂屋が22年1月以来だ。

大丸松坂屋は客数が29.1％増にもかかわらず、客単価が25.8％減に落ち込んだ。他社もほぼ同様で化粧品の免税売上高は伸びているものの、ラグジュアリーブランドのバッグなどの販売が失速した。阪急阪神百貨店の阪急本店では「海外VIP顧客の売り上げは前年に対して約4割増と高伸するも、一般ツーリストが約4割減になった」としている。

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ジュンは、ブランド設立15周年を迎えたゴルフウエアブランド「ジュン アンド ロペ（JUN & ROPE）」のディレクターに、モデルの三枝こころを起用した。同ブランドは2024年秋に、メンズで上質＆ベーシックを打ち出す新ライン“ノワール”を立ち上げたが、改めて主軸であるウィメンズにも注力。三枝ディレクターはレギュラー77の好記録を持つアマチュアゴルファーであり、クローゼットの中は日常着よりもゴルフウエアの方が多いというほど、ウエアにもこだわりを持っている。これまでは同ブランドのトップアンバサダーを務めてきたが、今後はディレクターとして商品開発により深く携わる。ゴルフ好きとしても知られる佐々木進ジュン社長と三枝ディレクターに、話を聞いた。

WWDJAPAN（以下、WWD）：ジュンとして、「ジュン アンド ロペ」を含むゴルフブランド事業は近年どのような状況か。

佐々木進ジュン社長（以下、佐々木）：コロナ禍中のゴルフブームで若いゴルファーは急激に増え、ゴルフマーケットでは新規ブランドも多数生まれた。ただ、コロナが明けてレジャーの選択肢が増えた中では、ゴルフ人気はひと段落している。しかし、中高年をはじめとしたコロナ以前からのファンの間では、ゴルフ人気は根強い。そのような、成熟したライフスタイルを送っている方たちに向き合い、ゴルフ業界をしっかり成長させていく。それが当社の役割であると再認識している。

WWD：三枝さんをディレクターに起用した理由は？

佐々木：「ジュン アンド ロペ」では近年はメンズで“ノワール”を立ち上げるなど、メンズも拡充してきた。ただし、もともとはウィメンズから始まったブランドであり、改めてウィメンズにも注力し、再成長を図る。三枝さんはプライベートでも「ジュン アンド ロペ」のウエアを愛用し、着倒していただいている。実際に着た感想やゴルフ仲間からの反響を、良い点も悪い点も事業部にどんどんフィードバックしてくださっている。ブランドを再成長させるためにどうしたらいいか、事業部としては悩んだ部分もあったが、三枝さんから「『ジュン アンド ロペ』は上品で、おしゃれなかわいらしさとスポーツウエアとしてのバランス感が最大の魅力。そこを突き詰めるべき」というコメントをいただいて、改めて自信を持った。事業部を長くやっていると、ブランド本来の良さが分からなくなってしまうこともある。そんなときに、ブランド元来の魅力を思い出すきっかけをいただいた。事業部のメンバー以上に、ブランドの魅力を俯瞰で理解していただいている。そこが三枝さん起用の最大の決め手だ。

「攻めているけど
上品さもある」

WWD：三枝さんと「ジュン アンド ロペ」との出合いは。

三枝こころ「ジュン アンド ロペ」ディレクター（以下三枝）：9年間アンバサダーを務めてきた。展示会に初めてお邪魔したのは15年の秋のこと。当時はまだゴルフウエアというとスポーツブランドのイメージが強く、一般アパレルのようなかわいいウエアはあまりなかった。その中で「ジュン アンド ロペ」は、色使いやグラフィックもスポーティーすぎず、攻めているけれど上品さもあって、こんなブランドがあるのかと衝撃を受けた。ピンクという色1つをとっても、ただのピンクではなく絶妙なピンク。しかも機能性もしっかりしており、他にはないゴルフウエアだなと愛用してきた。

コロナ禍のゴルフブームの少し前にも、「#ゴルフ女子」としてインスタグラムでかわいいウエアを着こなす女性ゴルファーに注目が集まった時代があった。「#ゴルフ女子」ブームやコロナ禍のゴルフブームの中で、ブランドアンバサダーを務めさせていただき、ゴルフ本を出版し、ゴルフにフォーカスした自身のyoutubeチャンネルを立ち上げて何百本と動画を出し、女子向けゴルフイベントをやらせてもらった際は何度も満員御礼を出すなど、ゴルフで“魅せる”ことはやり切ってきた自負がある。この9年の間に、母親になるなどの変化もあった。今37歳になって、さてここからどうしようか、どうゴルフと向き合っていこうかと考えていたときに「ジュン アンド ロペ」のディレクター就任の話をいただき、そんな道も開けるのかと非常にありがたく感じているし、責任の大きさに緊張感も持っている。

WWD：ディレクター就任を報告しているYoutubeの中では、事業部のメンバーから、「三枝さんには『こんなんじゃゴルフできない』『なんでこんなデザインにしちゃったの？』など辛口の意見もいただく」と明かされている。

三枝：展示会で見るだけでは分からない点も多いが、ビジュアル撮影時には毎シーズン、全アイテムを着用する。そうすると、ファッション好きのゴルファー目線で気になる点が出てくる。例えば、「ファスナーの位置がここでは邪魔だ」とか、「このトップスはスイングする時に肩周りが動かしにくい」といったことを、撮影時には必ず伝えるようにしてきた。「バックリボン付きのデザインがかわいいから、このトップスはカラーバリエーションをもっと増やすべき」といった提案もしてきた。バックリボン付きのデザインは、一般アパレルだけでなくゴルフウエアでもはやったが、ゴルフブランドの中では「ジュン アンド ロペ」の提案が比較的早かったように思う。

佐々木：直近では、「このニットは重い」というご指摘をいただいている（笑）。

三枝：デザインや色使いはすごくすてきなニットなのに、重さだけが惜しいと強く感じたのでお伝えした。近年はゴルフ用インナーのクオリティーが上がっている。ニットを分厚くしなくても、インナーに保温性があるので不都合はない。私は夏にノースリーブのワンピースなどを着る際も、日焼けを防ぐためにロングスリーブの機能性インナーを合わせるという着こなしを自分流でよくしているが、私のスタイリングを発信源として、そうしたレイヤードが女子のプロゴルファーなどの間にも広がったとゴルフメディアの方に言っていただいたこともある。「ジュン アンド ロペ」のアイテム1つ1つがもともとすてきだからこそ、スタイリングが映える。

「アンバサダー時代とは
プレッシャーの大きさが異なる」

WWD：近年のゴルフマーケットでは、モノトーン中心のストリートテイストのウエアが支持される傾向がある。

佐々木：そうした傾向は確かにあるし、ゴルフ市場の中でさまざまな選択肢があるのはいいこと。本来ゴルフは上品なスポーツで、ゴルフの上品なあり方に共感する人が増えて、ゴルフが発展していくのは当社としても望むところだ。ゴルフはボールを打つというスポーツとしての側面だけでなく、その周囲に旅、仲間とのコミュニケーション、精神を整えるといったさまざまな価値があり、ポテンシャルは大きい。非常にすばらしいスポーツかつ文化であることを、もっと幅広い方に知っていただきたい。

WWD：ディレクターに就任し、三枝さんはアンバサダー時代にはなかったプレッシャーも感じているか。

三枝：出てきたものに対して意見を言うことと、どういうものがいいか、イチから意見を出すのとでは全く異なる。アンバサダー時代にもコラボとして数型の企画に携わったことがあるが、コラボは自分の好きなものだけを作ればよかった。ディレクターとしては、シーズンに数十型ものアイテムに責任を持たなければならない。好きなものだけでなく、シンプルなもの、スポーティーなものなど、全体のバランスを追求していかなければならず、そこが難しい。コラボ商品に反響があった際もすごくうれしかったが、ディレクターになってからの商品がヒットしたときの喜びは、恐らくその何倍にもなりそうだ。

「絶不調もあるのがゴルフの面白さ」

WWD：三枝さんはいつゴルフを始めたのか。

三枝：始めたのは21歳のとき。練習場に初めて行ってハマってしまい、その週にはラウンドに行って、空振りもしたけどパーも取れた。とにかく楽しくて、人に会えば「ゴルフ行きましょう」と声掛けし、すぐに年間100ラウンドを回るようになった。目標スコアを達成したら、次は試合に出てみたい。試合に出たら、成績を残したい。次はゴルフ番組に出たい、自分で番組を持ちたいといったように、ゴルフを通して向上心やネットワークがどんどん広がっていった。

WWD：最後に、佐々木社長と三枝さんの最近のゴルフの成績は。

佐々木：あまり良くない（笑）。でもそんな時期もあるのがゴルフの面白さ。例えばテニスやマラソン、野球は、強い人はいつも強いが、ゴルフはうまい人やプロでさえ絶不調になることがある。同じプレーができる再現性が低く、そこに歯がゆさがある。しかし、毎回変わらずできるようになってしまったらきっとつまらない。繰り返しになるが、スポーツとしてだけでなく、仲間とのコミュニティーやジェントルマンの精神など、文化として受け継がれている面も奥深い。

三枝：私も絶不調で、ディレクターに就任したのにどうしようかと思っている（笑）。これを機に一度リセットして、新しいウエアのデザインを考えながら、技術を磨き直していく。まさかこんなに不調になるとは思っていなかった。上へ上へ頑張らなきゃという意識で、辞めたくてもゴルフは辞められない。ディレクターに就いたことで、どうしてもカジュアルになりがちなゴルフウエアを、もっと女性が楽しめるものに変えていきたい。ゴルフの経験とモデルとしての知見を生かし、他のブランドが真似したくなるようなデザインを考え、「ジュン アンド ロペ」のファンを増やしていきたい。

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ゴールドウインは、旅行会社のアルパインツアーサービス（千葉・四街道市）を子会社化する。アルパインツアーサービスの主要事業である国内外でのハイキングやトレッキングなどのアクティビティーツアーの展開を強化し、ゴールドウイン運営ブランドとの連携で、顧客の体験価値向上につなげる。「今後も拡大が見込まれる」（発表資料から）“アドベンチャーツーリズム”市場で、「リーディングポジションを目指したインバウンド事業の確立」も目指す。

ゴールドウインがアルパインツアーサービスの全株式の99.5％を持つ。4月上旬開催の株主総会の承認をへて、ゴールドウインでコンプライアンス室長などを務めてきた藤井知一氏がアルパインツアーサービス社長に就く。ゴールドウインとアルパインツアーサービスは、これまでもゴールドウインが日本の国立公園を舞台に実施するアクティビティープロジェクト、“プレイ アース アドベンチャー”などで、長らく協業を続けてきた。

“アドベンチャーツーリズム”とは、「アクティビティー体験、自然体験、文化体験の3要素のうち、2つ以上の要素で構成される旅行」という。「自然や文化を体験しながら旅行を楽しむというニーズが高まっており、（中略）日本の美しい風景や豊かな文化が注目され、訪日観光客数は着実に増加して」いることから、子会社化によってニーズに素早く対応、より良質なツアーの提供を目指す。ほか、自然体験・環境教育をコンテンツとするBtoB企業研修の受託事業などの新規事業も行っていく考えという。

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ゴールドウインは、旅行会社のアルパインツアーサービス（千葉・四街道市）を子会社化する。アルパインツアーサービスの主要事業である国内外でのハイキングやトレッキングなどのアクティビティーツアーの展開を強化し、ゴールドウイン運営ブランドとの連携で、顧客の体験価値向上につなげる。「今後も拡大が見込まれる」（発表資料から）“アドベンチャーツーリズム”市場で、「リーディングポジションを目指したインバウンド事業の確立」も目指す。

ゴールドウインがアルパインツアーサービスの全株式の99.5％を持つ。4月上旬開催の株主総会の承認をへて、ゴールドウインでコンプライアンス室長などを務めてきた藤井知一氏がアルパインツアーサービス社長に就く。ゴールドウインとアルパインツアーサービスは、これまでもゴールドウインが日本の国立公園を舞台に実施するアクティビティープロジェクト、“プレイ アース アドベンチャー”などで、長らく協業を続けてきた。

“アドベンチャーツーリズム”とは、「アクティビティー体験、自然体験、文化体験の3要素のうち、2つ以上の要素で構成される旅行」という。「自然や文化を体験しながら旅行を楽しむというニーズが高まっており、（中略）日本の美しい風景や豊かな文化が注目され、訪日観光客数は着実に増加して」いることから、子会社化によってニーズに素早く対応、より良質なツアーの提供を目指す。ほか、自然体験・環境教育をコンテンツとするBtoB企業研修の受託事業などの新規事業も行っていく考えという。

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TSIホールディングスは1日、傘下でスケートボードやスノーボードを扱う米ECサイト「Tactics.com」の運営会社Efuego Corp（本社オレゴン州）の全株式を譲渡すると発表した。譲渡先はEC事業の運営するInversal（本社デラウェア州）で、譲渡金額は非公表。

TSIは2020年にTSI米国法人を通じてEfuego Corpを買収していた。コロナ下ではストリートカジュアル市場が好調だったが、市場環境の変化によって業績が悪化。直近の24年12月期は売上高が1912万ドル（約28億円）、営業損益が300万ドル（4億5000万円）の赤字だった。TSIは事業ポートフォリオの見直しを図っており、成長が期待できる分野への経営資源の集中を進める。

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しまむらは、2027年2月期を最終年度とする連結の中期経営計画を上方修正すると31日に発表した。売上高は7250億円（当初計画は7190億円）、営業利益は665億円（同660億円）、ROE（自己資本比率）は9.0％以上（同8.0％程度）にそれぞれ目標値を上げる。売上高では特にEC売上高を180億円（同110億円）へと大幅に引き上げる。既存店の競争力を高めるため、3年間の改装店舗数も当初計画の150店舗を250店舗に増やす。

中計の初年度である25年2月期の好業績を受けて決定した。しまむらの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比4.8％増の6653億円、営業利益が同7.1％増の592億円、純利益が同4.5％増の418億円だった。全項目で過去最高を更新した。引き続きPB（プライベートブランド）やJB（ジョイントデベロップメントブランド）などの自社開発商品、中でもキャラクターやインフルエンサーとの協業品がよく売れた。

EC売上高は129億円で、中計の目標を初年度で達成している。とはいえ、売上高に占めるEC化率は2.0％に過ぎず、伸び代は大きいと見る。

主力業態「ファッションセンターしまむら」の既存店ベースの売上高が同4.3％増だった。客数は同2.9％増、客単価は同1.4％増。PB「クロッシー」「クロッシープレミアム」やJBの付加価値の高い商品の動きがよく、値引きが抑制された。

31日にオンラインで開催された決算説明会で、3月1日に就任した高橋維一郎社長は営業畑が長い自身のキャリアを紹介し、「自分の強みは変革する力。常に変化を続けるマーケットに対し、商品や販促で変革を実践してきた。今後は組織の変革に取り掛かりたい」と抱負を述べた。

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しまむらは、2027年2月期を最終年度とする連結の中期経営計画を上方修正すると31日に発表した。売上高は7250億円（当初計画は7190億円）、営業利益は665億円（同660億円）、ROE（自己資本比率）は9.0％以上（同8.0％程度）にそれぞれ目標値を上げる。売上高では特にEC売上高を180億円（同110億円）へと大幅に引き上げる。既存店の競争力を高めるため、3年間の改装店舗数も当初計画の150店舗を250店舗に増やす。

中計の初年度である25年2月期の好業績を受けて決定した。しまむらの2025年2月期連結業績は、売上高が前期比4.8％増の6653億円、営業利益が同7.1％増の592億円、純利益が同4.5％増の418億円だった。全項目で過去最高を更新した。引き続きPB（プライベートブランド）やJB（ジョイントデベロップメントブランド）などの自社開発商品、中でもキャラクターやインフルエンサーとの協業品がよく売れた。

EC売上高は129億円で、中計の目標を初年度で達成している。とはいえ、売上高に占めるEC化率は2.0％に過ぎず、伸び代は大きいと見る。

主力業態「ファッションセンターしまむら」の既存店ベースの売上高が同4.3％増だった。客数は同2.9％増、客単価は同1.4％増。PB「クロッシー」「クロッシープレミアム」やJBの付加価値の高い商品の動きがよく、値引きが抑制された。

31日にオンラインで開催された決算説明会で、3月1日に就任した高橋維一郎社長は営業畑が長い自身のキャリアを紹介し、「自分の強みは変革する力。常に変化を続けるマーケットに対し、商品や販促で変革を実践してきた。今後は組織の変革に取り掛かりたい」と抱負を述べた。

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ファーストリテイリング傘下ジーユーの柚木治社長が、あす4月1日付で退任する。2010年から約15年にわたって同社を率い、「ジーユー（GU）」を「ユニクロ（UNIQLO）」に続くグループの第二の柱に育て上げた。ファーストリテイリングのグループ上席執行役員職は続投し、同社のコーポレートサービス担当に就く。ジーユー社長の後任は、同社グローバルCOOの黒瀬友和氏。

柚木氏は1988年に一橋大学経済学部卒業後、伊藤忠商事、GEキャピタルコーポレーションを経て99年ファーストリテイリング入社。2000年に執行役員に就任し、飲食事業のエフアール・フーズ社長、ジーユー立ち上げの母体となるGOVリテイリング社長などを経て10年ジーユー社長就任。積極的なデジタルマーケティングで“マシュマロパンプス“バレルレッグジーンズ”といったヒット商品を生み出し、「ユニクロ」よりも鮮度の高いトレンド感と低価格を両立した若年層向けブランドとしてのポジションを確立させた。ジーユーは24年8月期に売上収益（売上高に相当）が3191億円（前期比8.1%増）となり、初めて3000億円を突破した。

新社長に就任する黒瀬氏は、95年にファーストリテイリングに入社。ユニクロ池袋東口店長や銀座店の初代店長を歴任し、ユニクロ台湾のCEOとして業績の回復にも貢献した。ジーユーのグローバルCOOとしては、24年9月に米ニューヨークにオープンした海外初の旗艦店設置を主導し、グローバル展開加速の端緒を作った。

ファーストリテイリングは社長交代の背景について、「当社は世界中でお客さまに最も愛されるブランドになるため、高い目標を掲げ、グローバルに事業拡大を進めている。その一環として、連結子会社であるジーユーのさらなる事業拡大に向け、経営体制を強化する」とし、「これまで以上にジーユー事業の経営の質を向上させ、ファーストリテイリンググループの第二の成長の柱として事業拡大を図る」としている。

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モンクレール（MONCLER）は、4月16日に開催する株主総会に向けて、取締役会メンバーの候補者リストを発表した。その中には、同社を率いるレモ・ルッフィーニ（Remo Ruffini）会長兼最高経営責任者（CEO）に加えて、LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON以下、LVMH）のベルナール・アルノー（Bernard Arnault）会長兼CEOの次男であるアレクサンドル・アルノー（Alexandre Arnault）LVMHワイン＆スピリッツ部門副CEOも含まれている。

LVMHとモンクレールの縁とは

LVMHは2024年9月、ルッフィーニ会長兼CEOの持株会社であるルッフィーニ パルテチパツィオーネ ホールディング（RUFFINI PARTECIPAZIONI HOLDING以下、RPH）と提携し、RPHが保有する投資会社ダブルR（DOUBLE R）の株式の10％を取得した。このパートナーシップ契約に基づき、ダブルRは18カ月をかけてモンクレールの株式を買い増し、保有比率を最大18.5％まで増やす。取引時点でのダブルRの持分は15.8％で、現在では16.9％となっている。

一連の取引は、モンクレールの筆頭株主であるルッフィーニ会長兼CEOの立場をさらに強化するもので、LVMHはダブルRの「安定した長期的な少数株主」として同氏を支えていくという。なお、この取引に伴い、LVMHはダブルRの取締役会のメンバー2人と、モンクレールの取締役会のメンバー1人を任命する権利を獲得していた。

ほかの候補者は？

また、同株主総会では、取締役会のメンバーを現在の12人から15人に増やす議案の決議も行う。候補者のリストには、ほかにスー・Y・ナビ（Sue Y. Nabi）＝コティ（COTY）CEO、ジェフロイ・ヴァン・ラムドンク（Geoffroy van Raemdonck）前ニーマン マーカス グループ（NEIMAN MARCUS GROUP）CEO、フランソワ・アンリ・ベナミアス（Francois Henry Bennahmias）前オーデマ ピゲ（AUDEMARS PIGUET）CEOらの名前が挙げられている。

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ナイキは2025年、読売巨人軍（以下、ジャイアンツ）と協同し、「スポーツを通じて子どもたち、特に女の子を助成する」（発表資料から）プログラムとして、「KARADAKARA（カラダカラ）」をスタートする。3月28日に東京ドームで行われたジャイアンツの開幕戦（対ヤクルト）で、プログラムを発表。同プログラムの「ロールモデル」を務める、ジャイアンツ所属の田中美羽選手、タレントのイモトアヤコさん、「エテ」のオーナーシェフの庄司夏子さんが、開幕戦前のファーストピッチに登場した。

「KARADAKARA」は、体を動かすことを通じて、子どもたちの成長をサポートする活動を行っている団体に対する助成プログラム。「女の子をはじめ、すべての子どもたちがスポーツの喜びを知り、心身共に健やかに育つための機会や環境作りを応援する」ことを目的とする。3月28日から助成への応募をウェブ上で開始しており、締め切りは5月17日17時。

助成対象とするのは、東京都に主な事務所を置く、2年以上の活動実績のある民間非営利団体の活動。未就学児や保護者、小中高などに運動機会を提供するプロジェクトのほか、スポーツハラスメント防止のための指導者向けプログラムも対象とする。審査のうえ、1件につき50万〜250万円の助成を実施する。応募基準などの詳細はウェブ上で公表している。助成に関する実務は日本NPOセンターが協力している。

ファーストピッチに登場した3人は、囲み取材にも対応。田中選手は「小さなころから野球を通して、できないことができるようになる喜びを体験し、できないことにもチャレンジしようという気持ちが湧いたし、仲間とプレーすることのすばらしさを知った。中学、高校に入学すると女子だけで野球をする環境がなくなったが、それでも野球が好きで続けてきた。今回のプロジェクトを通して、私にとっての野球のようなスポーツに、みんなが出合える環境作りをしていきたい」とコメント。

陸上部やハンドボール部を経験したというイモトさんは、「仕事では過酷なこともあるが、小中高と厳しい運動部できたえられてきたから、自分を鼓舞できる。一口に運動といってもいろいろあるから、自分は運動が苦手と思い込まず、まずやってみてほしい」、テニス部出身という庄司さんは、「部活は目上の人と接する最初の機会。社会に出ると、目上の人と折衝していく機会は多い。大人になってから大切なことを、子どものころにスポーツの場で学ぶことができる」とコメントした。

同プロジェクトの「ロールモデル」は3人のほか、ブレイクダンサーでパリ五輪金メダリストのAMI（湯浅亜実）さんも務める。AMIさんは海外遠征のため欠席だった。ナイキはジャイアンツのオフィシャルパートナーであり、開幕戦はナイキの冠試合「NIKE DAY 2025」として開催した。

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ナイキは2025年、読売巨人軍（以下、ジャイアンツ）と協同し、「スポーツを通じて子どもたち、特に女の子を助成する」（発表資料から）プログラムとして、「KARADAKARA（カラダカラ）」をスタートする。3月28日に東京ドームで行われたジャイアンツの開幕戦（対ヤクルト）で、プログラムを発表。同プログラムの「ロールモデル」を務める、ジャイアンツ所属の田中美羽選手、タレントのイモトアヤコさん、「エテ」のオーナーシェフの庄司夏子さんが、開幕戦前のファーストピッチに登場した。

「KARADAKARA」は、体を動かすことを通じて、子どもたちの成長をサポートする活動を行っている団体に対する助成プログラム。「女の子をはじめ、すべての子どもたちがスポーツの喜びを知り、心身共に健やかに育つための機会や環境作りを応援する」ことを目的とする。3月28日から助成への応募をウェブ上で開始しており、締め切りは5月17日17時。

助成対象とするのは、東京都に主な事務所を置く、2年以上の活動実績のある民間非営利団体の活動。未就学児や保護者、小中高などに運動機会を提供するプロジェクトのほか、スポーツハラスメント防止のための指導者向けプログラムも対象とする。審査のうえ、1件につき50万〜250万円の助成を実施する。応募基準などの詳細はウェブ上で公表している。助成に関する実務は日本NPOセンターが協力している。

ファーストピッチに登場した3人は、囲み取材にも対応。田中選手は「小さなころから野球を通して、できないことができるようになる喜びを体験し、できないことにもチャレンジしようという気持ちが湧いたし、仲間とプレーすることのすばらしさを知った。中学、高校に入学すると女子だけで野球をする環境がなくなったが、それでも野球が好きで続けてきた。今回のプロジェクトを通して、私にとっての野球のようなスポーツに、みんなが出合える環境作りをしていきたい」とコメント。

陸上部やハンドボール部を経験したというイモトさんは、「仕事では過酷なこともあるが、小中高と厳しい運動部できたえられてきたから、自分を鼓舞できる。一口に運動といってもいろいろあるから、自分は運動が苦手と思い込まず、まずやってみてほしい」、テニス部出身という庄司さんは、「部活は目上の人と接する最初の機会。社会に出ると、目上の人と折衝していく機会は多い。大人になってから大切なことを、子どものころにスポーツの場で学ぶことができる」とコメントした。

同プロジェクトの「ロールモデル」は3人のほか、ブレイクダンサーでパリ五輪金メダリストのAMI（湯浅亜実）さんも務める。AMIさんは海外遠征のため欠席だった。ナイキはジャイアンツのオフィシャルパートナーであり、開幕戦はナイキの冠試合「NIKE DAY 2025」として開催した。

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

欠品を防ぐ鍵は、地域倉庫に店舗在庫の多くを預けてしまうこと。倉庫から店舗への供給時間は1日であり、焦って大量の在庫を店舗に確保せずとも、必要な時に必要な分だけ取り寄せられる。そう店長に理解してもらえれば話は早いと、あい、徹、蓮也、加地の4人はプレゼンの準備をし始めた。果たして、彼らは無事に店長を説得できるのか——？

登場人物紹介

第十二話

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

欠品を防ぐ鍵は、地域倉庫に店舗在庫の多くを預けてしまうこと。倉庫から店舗への供給時間は1日であり、焦って大量の在庫を店舗に確保せずとも、必要な時に必要な分だけ取り寄せられる。そう店長に理解してもらえれば話は早いと、あい、徹、蓮也、加地の4人はプレゼンの準備をし始めた。果たして、彼らは無事に店長を説得できるのか——？

登場人物紹介

第十二話

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ワコールホールディングス（HD）は、新京都ビルを国内法人に売却する。譲渡日は5月27日予定。同ビルはJR京都駅の八条口に程近く、2016年に竣工した。ワコールのオフィスおよび、1〜2階に“美”について学べる「ワコールスタディホール京都」の開設により、図書館や展覧会、コワーキングスペースなどを設けていた。構造改革の一環で、浅草橋ビルや旧福岡事業所跡地などの売却に続くものだ。

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カジグループは4月10日、石川県かほく市に70億円を投じた新工場「カジファクトリーパーク（KAJI FACTORY PARK）」を稼働させる。同社は極薄のナイロン織物で世界でトップクラスの実力を持つ企業だが、企業規模は年商で数百億円の前半と見られる。そう考えると、70億円を投じて工場を新設すること自体が、かなり異例だ。加えてクラフトツーリズム（産業観光）型の工場として位置付け、4.3万㎡の敷地に織物生産工場のほか同社が展開するトラベル雑貨ブランドの「トゥー アンド フロー（TO&FRO）」、ファクトリーブランドの「ケースリービー（K−3B）」の店舗、レストラン、北陸産の漆器や雑貨などを集めたセレクトショップを集積する。敷地内には子ども用の遊具や樹齢1000年のオリーブの木、多数のベンチなども配置する。

大手企業ですら繊維事業から撤退するなど日本の繊維産業自体が苦戦する中、同社はなぜ新工場を新設したのか。梶政隆・社長に聞いた。

繊維では異例の観光できる工場「ファクトリーパーク」
樹齢1000年のオリーブの木も

WWD：「ファクトリーパーク」と銘打って、建物の中にはセレクトショップやレストラン、敷地内には樹齢1000年のオリーブや子どもの遊具、多数のベンチも設置した。

梶政隆カジグループ社長（以下、梶）：いいでしょ。とてもワクワクしている。お客用の駐車場の隣には「ウェルカムガーデン」。ここは子ども用の遊具をたくさん作った。夏になるとグルグル動き回る10数個のウォータージェットが出るようになってて、水遊びができる。そのままスロープを上がると、南イタリア産の樹齢1000年とスペイン産の樹齢500年のオリーブの木のある「オリーブガーデン」。晴れた日にはベンチに座ってコーヒーを飲みながら立山連峰を眺めると気持ちいいんだ。

WWD:斜陽と言われる繊維産業の中で、70億円を投じて工場を新設した。投資の原資は？

梶：大半が銀行からの借り入れだ。実は当社はかなり財務体質が良かったが、工場の新設でだいぶ悪化した。

WWD：なのに樹齢1000年のオリーブの木など、繊維工場としては異例づくめの作りだ。なぜこのような工場を？

梶：このオリーブの木一つで織機が3台買えてしまう。だが、工場を観光地のように常に人が集まる場所にしたかった。「なぜファクトリーパークにしたか？」ということへのアンサーは、まさに「斜陽」と言われる繊維産業のイメージを変えたかったからだ。10年先、30年先を考えると、「雇用問題」はまさに経営危機と直結する。ただでさえ人手不足なのに、「斜陽」というイメージがあればさらに人は来ない。当社は2034年で創業100年を迎えるが、このまま何もしなければ人手不足に陥るのは目に見えている。特に当社は極細のナイロンを使って1メートルで10グラム前後という極薄織物が得意で、扱う糸が細いため、目のいい若い人が定期的に入ってこないと、事業自体が立ち行かなくなる。そういった危機感が強い。

WWD：以前からテキスタイルのブランディングに力を入れてきたが。

梶：もう一つの狙いはブランディングだ。当社はグループ内に糸加工や繊維機械の企業を所有しており、細かい工夫を積み重ねて極薄のナイロン生地を製造している。ナイロンの極薄生地に関しては、今なお世界のトップクラスのポジションにいると自負している。ただ、いくら世界でトップレベルのナイロン生地を作れる、と言ってもなかなか売値には跳ね返ってこない。最終消費者へのリーチが足りなていないからだ。2012年からトラベルグッズブランドの「トゥー アンド フロ-
」、19年にはファクトリーブランドの「K−3B」を立ち上げ、20年にはテキスタイルブランド「カジフ（KAJIF）」もスタートした。全てブランドを通じて直接、消費者にテキスタイルの付加価値の高さをアピールしたかったからだ。

WWD：「ファクトリーパーク」の構想はいつから？

梶：工場の新設自体は2017年ごろから考えていたが、当初はサステナブル対応の工場にしようかな、くらいの感じだった。ただ、縁があってこのかほく市の1万坪の敷地を見た瞬間に、ぱっととひらめいた。ずっと頭を悩ませていた人手不足やテキスタイルのブランディング、工場の新設が有機的につながって「パーク構想」が見えた。

WWD：トータルディレクターにはメソッドの山田遊代表、植栽・ガーデンにはプラントハンターの西畠清順氏、内装には佛願忠洋（ぶつがん・ただひろ）ABOUT代表とクリエイターを巻き込んだ。

梶：ファクトリーパーク構想がひらめいてから、一人ひとり個別に私の方から声をかけた。ファクトリーパーク構想を実現する上で、鋳物の能作が仕掛ける富山県の高岡市、スイーツのたねやによる「ラコリーナ近江八幡」、コスメ大手のSHIROの手掛ける北海道の砂川など、日本の産業観光の主だったところにはすべて足を運んで回って、勉強しながら、クリエイターたちと一緒に中身を練った。ブルネロ・クチネリのソロメオ村も直接行ったことはないが、ネットや本など手に入る情報にはすべて目を通した。

WWD：目指すのは？

梶：工場自体は2024年12月に織機が全部入って稼働しており、年明けからはすぐにフル稼働になった。延床面積は工場や店舗、レストランなどを含め2層で1万1219㎡。165台のウォータジェット織機を新たに導入した。ここから車で10分の距離にある高松工場（織機250台）も含めると、年産の織物生産は1000万㎡になる。

梶：新工場の設立を機にDX投資もかなり行った。今は高松工場も含めて織機も1台単位で稼働率をモニタリングできるようになっている。実は生産効率の面でかなり大きく、投資の返済原資はこの部分の粗利の増加分だ。

梶：ビジネスの面で言えば、テキスタイルのブランディングに成功したら、例えば当社の生地の平均単価900円が100円上がれば、年間1000万mの当社からするとそれだけで収益は10億円アップする。借金なんてすぐに返せる（笑）。

梶：これまでずっと、当社に限らず、テキスタイル、あるいは日本の繊維業界のイメージアップのため、何をすればいいのか考え続けてきた。繊維は衣・食・住の一つを担う重要な産業で、しかも日本の繊維は世界的にも高い技術や競争力を持つ。なのに、全然アピールができていない。この新工場は、「斜陽」みたいなイメージを払拭し、重要な産業であることを日本全体にアピールするの試金石だ。ここからいろんなモノ・コトを仕掛けていく。すでにいくつかのブランドとは協業して一緒に展示会やファッションショー、フェスをやろうという話が進んでいる。繊維やファッションだけでなく、エンタメやエレクトロニクスなどこれまで当社として接点のなかった異業種コラボレーションにもぜひ取り組みたい。目指すは、多彩な人が行き交う「イノベーションのハブ」。

こうしたイベントなどを仕掛けるため、新たに10人の専任スタッフで「産業観光部」も発足した。当社は24時間操業だが、正月とお盆などの工場が休みの日には、寿司や焼き肉などのマルシェを開いたっていい。

かほく市自体が実はとても素敵なところだが、宿泊施設などが少ない。工場のすぐ裏が海辺になっていて、とても気持ちのいい場所があり、そこにレストランや小さなホテルを誘致して、かほく市自体をもっと盛り上げたいとも思っている。今回は多彩なクリエイター後からも借りた。そうしたクリエイターも含め、この工場をハブにしてかほく市を盛り上げ、いずれは市全体のGDPを上げる。本気だ。

WWD：今後は？

梶：100年先も生き残るための投資と考えれば、70億円も100で割ったら大したことではない。繊維はまだまだ可能性はある。先ほど異業種交流と言ったが、実は繊維産地同士の交流だってまだまだ少ない。他の繊維産地とも一緒にぜひコラボレーションしたい。まずはぜひ工場を見に来てほしい。当社は何も隠さないオープンファクトリーでもある。これから先、現時点では僕が想像できないことがどんどん起こる。それに本当にワクワクしている。

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ファンケルは4月17日、疲れを感じやすい中高年の一時的な疲労感を軽減し前向きな気分を維持する機能性表示食品“ウェルエイジ プレミアム”（30粒・30日分、5870円）を発売する。加齢により増える細胞（細胞機能が低下し、増殖しなくなった細胞）の除去作用が期待できる「キンミズヒキ由来アグリモール類」を配合。同社のECと直営店舗で取り扱い、3月27日から事前予約を開始する。

同社は、「活気・活力が低く、疲労を感じている」40歳以上60歳未満の日本人男女を対象に臨床試験を実施。その結果、キンミズヒキ由来アグリモール類を含有するサプリメントを摂取することで、「前向きな気分の維持、一時的な疲労感を軽減する」機能を世界で初めて（同社調べ）確認したという。

キンミズヒキはバラ科の植物で、「龍牙草（りゅうげそう）」や「仙鶴草（せんかくそう）」といった生薬名で知られ、中国医学でも使用される食品素材。同社は10年にわたり研究を進めてきた。

“ウェルエイジ プレミアム”で使用するキンミズヒキは、契約農家によって収穫され、厳格なトレーサビリティのもとで管理されている。独立した専門部署による安全性審査を実施し、製品としての安全性を確認するための臨床試験も行っている。

発売前から高い関心
問い合わせ500件超

ファンケルがキンミズヒキの作用について発表した際、メディアやSNSで話題となり、製品発表前にもかかわらず500件以上の問い合わせが寄せられた。その反響を受け、同社のサプリメントとしては異例の事前予約販売を決定したという。

同社は1994年に「日本人の栄養状態の乱れという社会の解決」を目指し、健康食品事業を立ち上げた。向山嘉一ファンケル 健康食品事業本部 健康食品商品企画部 部長は、「“ウェルエイジ プレミアム”は、ファンケル健康食品事業30年の集大成だ。健康的な毎日をサポートし、超高齢社会における新たな可能性を広げる一助となることを期待している」とコメントを寄せた。

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業界の第一線で活躍するゲストと共に、最旬トレンドを解きほぐす

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毎度、業界で活躍するプロを中心にご好評をいただいている「WWDJAPAN」主催の「トレンドセミナー」。2025-26年秋冬シーズンのコレクションサーキットを終えたばかりの「WWDJAPAN」の編集部の記者が、最旬トレンドを分かりやすく解説する内容が好評です。
デザイナーシャッフルが繰り広げられるパリとミラノ、右傾化する世界情勢の影響を強く受けるロンドンやニューヨーク。それぞれのファッション・ウイークの取材を担当した記者が、各々の視点でランウエイトレンドを分析。ゲストスピーカーとしてお招きする人気セレクトショップや百貨店のバイイング担当者、人気ブランドのディレクターの考えや意見も交えながら、国内リアルマーケットで通用する商品企画の落とし込みまで解説します。
売れる商品企画・買い付けのヒントを得たいデザイナーやバイヤー、店頭での鮮度の高いスタイリングを実践したい販売員など、ファッション業界で活躍するプロにこそ聴いていただきたい情報が満載です。

海外コレクションの動向からひも解く2025-26年秋冬ウィメンズトレンド

第1部では、パリ、ミラノ、ロンドン、ニューヨークのファッション・ウイークを現地取材した記者が2025-26年秋冬トレンドを展望します。特に注目度の高かったブランドのコレクション詳報や「WWDJAPAN」が考えるトレンドキーワードを解説。ゲストには、リステアの柴田麻衣子クリエイティブ・ディレクターをお迎えし、バイヤー目線で捉えたトレンドのポイントをお話しいただきます。

ますます暖冬化する日本 リアルクローズは何が売れる？

ランウエイの潮流やトピックスをつかんだら、次はそれをリアルクローズにどう落とし込むか？を考えなくてはなりません。トレンドのムードをうまくとらまえたデザインはもちろん、ますます暖冬化する日本においては、気候に合わせた素材や機能、重ね着などの着こなしもカギ。日本のリアルクローズ市場で存在感を発揮するブランドディレクターを招き、売れる商品企画と着こなしのヒントを探ります。

ミートアップ

会場受講の方はセミナー終了後、登壇記者も参加するミートアップにご参加いただけます。ドリンクを用意しておりますので、さらなるコミュニケーションの場としてご活用ください。また、ミートアップ開始前に、本セミナーの会場であるWovn Technologies株式会社よりサービスをご紹介させていただく時間がございます。

特典

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仏百貨店のプランタン(PRINTEMPS)は3月21日、ニューヨークのウォール街に「プランタン ニューヨーク(PRINTEMPS NEW YORK)」をグランドオープンした。ニューヨーク証券取引所から目と鼻の先にあるウォールストリートとブロードウェイの角に建つ、元銀行として使用されていた歴史的なビルだ。同店は2層、総売場面積4万平方フィートで集積型のファッションフロアの他にビューティー、5つの飲食店を有する。

遊び心あふれた空間に
「ジャックムス」「ナイキ」を集積

ブロードウェイに面したメインエントランスを入ると、アパレル、バッグ、雑貨などが集積された「プレイルーム」のセクションとカフェがある。「ジャックムス(JACQUEMUS)」がブランドとしての限定的にコーナーを構えるが、その他はラック毎にブランド分けをされているか、色別にディスプレイされている。同じフロアにある「スニーカールーム」はタイトル通りスニーカー専用の売り場で、限定モデルやコラボレーションモデルの販売を行っていく。オープン時は全て「ナイキ(NIKE)」でディスプレイされていた。「プレイルーム」は雑貨や小物が豊富で、フィッティングルームは中で記念撮影をする人も多くおり、遊び心にあふれた演出がユニークだ。

一転、重厚なサロンのムードに

カジュアルな“プレイルーム”とは対照的に、1階はブロードウェイ側にある入り口から、または内部の2階と繋がる階段を使用しないとアクセスできない“レッドルーム”と“レッドルームバー”があり、ヒルドレース・メイエールによってデザインされたアールデコ調のインテリアがラグジュアリーな雰囲気を醸し出している。金色のモザイクタイルで飾られた天高の“レッドルーム”には、高さ4.5メートルの葉のモチーフがレースのように点在し、パーティでも映える繊細なデザインのシューズが集積されている。隣の「レッドルームバー」は、重厚な雰囲気の中でカクテルなどを味わえる。ブロードウェイの入り口からのみアクセスできるこの2つの空間は、ちょっとしたサロンのような雰囲気だ。「レッドルームバー」の隣には、ワインショップがオープン予定という。

2階には鳥籠のようにセクション分けされた「サロン」と呼ばれるセクションがあり、ウィメンズ、メンズのアパレル、バッグを集積する他、サングラスのコーナーも。奥に進むと、大きな花を思わせるガラスのシャンデリアが照らす「ギャルソニエール」があり、セレクトされたメンズウエアが並んでいる。1、2階ともにアパレルのセレクトはヨーロピアンブランドが中心で、今勢いのあるメジャーブランドとアップカミングなブランドが混在しているのも面白い。

ビューティゾーンを抜けると
ドレスの隠れ家的な売り場

キャンドルやビューティープロダクトが編集されたセクション「ビューティコリドー」もフランスを始め、ヨーロッパのブランドが多く、他の百貨店との差別化が感じられる。廊下のように細長い「ビューティコリドー」を抜けると隠れ家のようなメイクアップのセクションが現れ、シャンパンバーで寛げる空間が出現する。その奥は、「ブドワール」と呼ばれるビンテージやイブニングドレスの売り場だ。

百貨店としては2層と小規模だが、その中でカジュアルとラグジュアリーが空間を通して明確にすみ分けされている設計が見て取れる。セクション毎にインテリアがガラリと変わるため、限られたスペースでも変化が楽しめるし、ラグジュアリーなセクションはインテリアからもその贅を尽くした空間を表現する。飲食店が多くあるのも特徴的で、フランスの本場の美食に舌鼓を打ちながらのショッピング体験が楽しめる。

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ジンズ（JINS）は、2025年9月より店舗の正社員を対象に3年連続基本給のベースアップを行う。また、26年4月入社より新卒社員を「グローバル社員」と位置付け、初任給を今期に比べて3万5000円増の月額支給額30万円に改定する。同社の調べによれば、この給与は、アイウエア業界でNo.1、小売業界でも極めて高い水準だ。これにより、世界を舞台に活躍できる優秀な人材を確保し、育成することで世界規模の成長加速を狙う。

世界規模での顧客体験の向上とグローバル人材の確保を目指して

ジンズは、スローガン「Magnify Life　-まだ見ぬ、ひかりを」を掲げ、アジア地域を中心にグローバル規模で事業を展開。25年2月現在で、国内509店、中国で161店、米国５店、台湾74店、香港９店、フィリピン８店に加え、ベトナムへの進出も決定している。今回の給与水準改定により、世界に通用する人材の採用・育成を強化し、顧客体験の要である店舗でのサービス向上を目指す。

その一環として、26年以降の新卒社員は、原則的にグローバル社員として採用。海外の店舗運営を経験し、世界で活躍できる人材を育目指す。それに先立ち、25年9月（10月支給分）の店舗正社員の月額基本給を1万5000円増、グローバル社員を選択した場合の手当を2万円増とし、月額支給額を30万円〜に改定。26年4月入社の新卒グローバル社員の初任給も同様とする。また留学生などの入社機会を拡充するため、26年から10月1日を入社日に加える。

一方で、日本国内で地域を限定して活躍したい社員に対しては、勤務地域を選択できる仕組みを残し、働き方の多様性を担保。グローバル社員として入社した社員も、世界でのキャリアを経験したのちに「リージョナル社員」に転向できる。なお、リージョナル社員の月額基本給も25年9月から1万5000円増とし、店舗正社員の待遇改善を進める。

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ジンズ（JINS）は、2025年9月より店舗の正社員を対象に3年連続基本給のベースアップを行う。また、26年4月入社より新卒社員を「グローバル社員」と位置付け、初任給を今期に比べて3万5000円増の月額支給額30万円に改定する。同社の調べによれば、この給与は、アイウエア業界でNo.1、小売業界でも極めて高い水準だ。これにより、世界を舞台に活躍できる優秀な人材を確保し、育成することで世界規模の成長加速を狙う。

世界規模での顧客体験の向上とグローバル人材の確保を目指して

ジンズは、スローガン「Magnify Life　-まだ見ぬ、ひかりを」を掲げ、アジア地域を中心にグローバル規模で事業を展開。25年2月現在で、国内509店、中国で161店、米国５店、台湾74店、香港９店、フィリピン８店に加え、ベトナムへの進出も決定している。今回の給与水準改定により、世界に通用する人材の採用・育成を強化し、顧客体験の要である店舗でのサービス向上を目指す。

その一環として、26年以降の新卒社員は、原則的にグローバル社員として採用。海外の店舗運営を経験し、世界で活躍できる人材を育目指す。それに先立ち、25年9月（10月支給分）の店舗正社員の月額基本給を1万5000円増、グローバル社員を選択した場合の手当を2万円増とし、月額支給額を30万円〜に改定。26年4月入社の新卒グローバル社員の初任給も同様とする。また留学生などの入社機会を拡充するため、26年から10月1日を入社日に加える。

一方で、日本国内で地域を限定して活躍したい社員に対しては、勤務地域を選択できる仕組みを残し、働き方の多様性を担保。グローバル社員として入社した社員も、世界でのキャリアを経験したのちに「リージョナル社員」に転向できる。なお、リージョナル社員の月額基本給も25年9月から1万5000円増とし、店舗正社員の待遇改善を進める。

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トヨタ自動車（以下、トヨタ）は、クリエイターとの共創プロジェクト「TOYOTA DIRECTORSCUT（トヨタ ディレクターズカット）」の第3弾として、「SUPER FORMULA DIRECTORSCUT（スーパーフォーミュラ ディレクターズカット）」を実施し、727作品の応募の中から受賞作品を決定した。

このプロジェクトは、国内最高峰のフォーミュラレースシリーズ「全日本スーパーフォーミュラ選手権（SUPER FORMULA）」の新たな魅力を引き出す映像作品を募集するもの。応募者は、トヨタが提供する300以上の新撮素材や、14組のアーティストが制作した20曲の楽曲を自由に使用し、作品を制作した。

「提供される映像や音楽を自由に使い

楽しみながら制作できた」

──受賞の感想を教えてください。

proluck_film：ほかのクリエイターの作品もクリエイティブで迫力もあり、自分には作れないなと思うものばかりでした。そんな中でプロのクリエイターではない自分が最優秀賞をいただけたことは誇りに思います。本当に楽しみながら作品を制作できました。

──審査員コメントで印象に残ったものは？

proluck_film：中臺さんの「何度もリピートして見たくなる映像だった」というコメントが特にうれしかったです。自分でもそういう映像を目指していたので、評価してもらえてよかったです。

──スーパーフォーミュラの魅力は？

proluck_film：スーパーフォーミュラに関しては、これまでニュースで見るくらいしか知りませんでしたが、今回のプロジェクトをきっかけに興味が湧きました。全車が同じエンジン・車体で競い、ドライバーやチームの戦略が試される点が面白いです。また、オーバーテイクの戦略要素も魅力的だと感じました。

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紡績大手のクラボウは3月25日、紡績と織布を行う安城工場（愛知県安城市）の閉鎖を決定した。生産は海外の関係会社に移管し、紡績の国内生産からは撤退する。安城工場は今後、高付加価値素材の開発拠点「として活用する。2025年3月期に減損損失として15億円を計上する。

安城工場の敷地面積は13.3万㎡で、錘数は2万8168錘、織機は125台、従業員数は準社員・パートを含め166人だった。6月30日に閉鎖予定。同工場は4月に開業予定の「ららぽーと安城」に隣接しており、「ららぽーと安城」の土地もクラボウの所有になっている。

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ゴールドウインは25年3月期の連結業績予想を修正した。売上高は下方修正で1320億円（修正前は1332億円）となるが、営業利益以下は上方修正で営業利益が210億円（同181億円）、経常利益が320億円（同259億円）、純利益が240億円（同210億円）となる。

国内売り上げを示す個別業績については、修正後の売上高が1200億円（同1219億円）、営業利益が180億円（同161億円）、経常利益が同290億円（同207億円）、純利益が220億円（同155億円）。

韓国の持分法適用会社からの「受取配当金により、個別業績における営業外収益が増加し、経常利益、純利益の予想値が増加した。また、販管費の見通しを更新した」（発表資料から）ことが修正理由。

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アダストリアの「グローバルワーク（GLOBAL WORK）」は、東京・銀座に「グローバルワーク ギンザ」を3月27日にオープンする。ブランド初の超都心型店舗であり、「グローバル旗艦店」との位置付け。売れ筋商品にフォーカスしたVMDや多言語対応のデジタルサイネージにより、銀座を行き交うインバウンドに照準を定める。初年度の売り上げ目標10億円のうち、訪日客比率は5割を見込む。「グローバルワーク」はブランド単体で「売上高1000億円」を見据えており、同店を海外本格進出の布石とする考えだ。

店舗は地下1階〜地上2階の3フロア構成で、面積は1100平方メートル。ウィメンズ、メンズ、キッズ商品をフルラインアップで展開する。特に1階ではブランドの顔ともいえる主力商品を、日本文化を意識した限定アイテムや演出とともに展開し、インバウンドへのターゲティングを明確化した。累計450万本を販売している“ウツクシルエットパンツ”（4990円〜）や高機能×イージーケアの“オテラク”シリーズ（5490円〜）、“何度着てもよれない”が謳い文句のTシャツ“ヘビロッTEE”（1980円〜）などの売れ筋商品を、デジタルPOPやトルソーを活用し、高い視認性で展開。デジタルPOPは多言語対応する。不定期で商品が入れ替わるアパレル・雑貨の自動販売機やフォトブースなど、フリー客を楽しませるコンテンツも導入した。

海外売上高を4倍に
関西でも旗艦店構想

銀座では「ユニクロ」「無印良品」といったグローバルSPAが大型店を構え、「グローバルワーク」にとっては強大なライバルとなる。彼らとどう差別化し、存在感を発揮していくのか。グローバルワーク営業本部長の太田訓・アダストリア執行役員は、「われわれの強みは、程よいファッション性と機能性を兼ね備えた、気分が上がるプロダクト。ファッション、ファンクション、フィーリングの3つの頭文字をとって、“3F”と呼んでいる。袖を通していただければ、きっと伝わるはず」と話す。一方で「現時点では、そういった（グローバルSPAの）ブランドとはまだ肩を並べるレベルにないことは自覚している」とも。「まずは、ブランドを知らない外国人のお客さまに『グローバルワーク』というブランドを覚えて帰っていただきたい」。

「グローバルワーク」は24年2月期に売上高500億円を突破。30年2月期にはこれを1000億円に引き上げる計画を掲げる。重点施策となるのが海外展開だ。現状は台湾、香港、上海に計20店舗を展開し、24年2月期の売上高は25億円だが、これを4倍の100億円に引き上げる。今後はASEANエリアへの出店に力を入れ、具体的にはタイ、マレーシア、フィリピンを有望な市場と見ている。銀座店を、海外本格展開を見据えたグローバル認知拡大の拠点とする。

期中の国内出店については「銀座店とは別に、少なくとも14店舗」を計画。銀座店を皮切りに、都心部やターミナル立地の出店も強化していく方針。またこの14店舗の中には含まれないものの、将来的には関西エリアにおいても銀座に続くグローバル旗艦店を出店する構想があるという。

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ゴールドウインは25日、創業家出身で代表取締役会長の西田明男氏（71）が6月の定時株主総会後に名誉会長へ退く人事を発表した。

西田氏は創業者・西田東作氏の長男。1977年に入社後、2000年に同社2代目社長に就き、20年から会長を務めてきた。本業だけでなく、一般社団法人日本スポーツ用品工業協会での活動、創業地の富山県では一般社団法人富山県繊維協会の会長として北陸地方の繊維産業の発展にも尽力。また寬仁親王記念杯・北陸ウェルフェアゴルフトーナメント大会の会長を務め、北陸地区における障がい者福祉への支援活動も続けてきた。それらが評価され、24年秋の叙勲では旭日小綬章を受章している。

経営の第一線からは退くものの、業界や地域の発展の活動に引き続き取り組む。

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ゴールドウインは25日、創業家出身で代表取締役会長の西田明男氏（71）が6月の定時株主総会後に名誉会長へ退く人事を発表した。

西田氏は創業者・西田東作氏の長男。1977年に入社後、2000年に同社2代目社長に就き、20年から会長を務めてきた。本業だけでなく、一般社団法人日本スポーツ用品工業協会での活動、創業地の富山県では一般社団法人富山県繊維協会の会長として北陸地方の繊維産業の発展にも尽力。また寬仁親王記念杯・北陸ウェルフェアゴルフトーナメント大会の会長を務め、北陸地区における障がい者福祉への支援活動も続けてきた。それらが評価され、24年秋の叙勲では旭日小綬章を受章している。

経営の第一線からは退くものの、業界や地域の発展の活動に引き続き取り組む。

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阪急阪神百貨店は、2023年度に新設した社内報奨制度「カスタマーサクセスアワード」の第2回表彰式を4日に開催した。同賞は「お客さまの喜びは、私たちの喜び」というバリューに基づく行動で成果を出した社員を称え、顧客起点で働く企業文化の醸成につなげることを目的に創設。前年度の1.5倍、全社員の6割強にあたる2493人が応募し、選考を経て受賞した12人の順位が発表された。

一人の顧客の期待に徹底的に応える

今年度は2点を変更した。一人の顧客の興味・関心事・課題を解決した取り組みを対象とした「バリューアクション大賞」と、複数の顧客に対しても再現性のある取り組みを対象とした「ビジネスインパクト大賞」に分類した。それぞれの営業部門とスタッフ部門ごとにグランプリ1人と準グランプリ2人が選出された。さらに自薦による個人応募のため、前年度は取り組みが完遂できず、最終的に応募できなかった社員もいたことから今年度は本部と一体化。年度をまたいでも取り組みをやり切ることを重視した。

全役員による最終選考と社員投票の結果、バリューアクション大賞・営業部門のグランプリは、趣味でつながるコミュニティを提案したお得意様外商部の伊藤竜彦さん、準グランプリには骨格診断イベントを実施した阪急本店婦人服飾品営業統括部の的場なるみさんと、ギフトをきっかけに次世代の新規顧客を獲得した西宮阪急子供ライフスタイル営業部の西浦麻絵さんが選ばれた。グランプリの伊藤さんは「お得意様外商部は非常に働きやすい風土があり、受賞はそのおかげ。これからも自身のアップデートと長くやっているからこそ気付くことに一つずつ答えを出していくよう心がけていきたい」と喜びを語った。

バリューアクション大賞・スタッフ部門のグランプリは、生成AI（アシスタ）を活用した事務センターの問い合わせ業務の自動化に取り組んだ業務改革運営推進室の小竹和代さん、準グランプリには新作発表会の時期に合わせてスイスウォッチツアーを開催したラグジュアリー商品統括部の村田竜一さんと、クローバースタッフの不安要素を取り除く要素を入れたレジ教習の実施とクローバースタッフとの関係性の構築に取り組んだ阪神本店婦人服飾品・リビング営業統括部の陣在京子さんが受賞した。グランプリの小竹さんは「途中諦めそうになったが、部内メンバーやシステム部門の方のサポートによって形にすることができた。これからも営業部門のお役に立てるようアシスタを育てていきたい」と、感謝と抱負を述べた。

顧客満足の新しい仕組みを作る

ビジネスインパクト大賞・営業部門のグランプリは、パフォーマンス型のリペア・メンテナンスコーナーの新設に取り組んだ阪急メンズ大阪紳士洋品雑貨営業部の岩橋和大さん、準グランプリには売り場ビジョン『未来の阪急うめだ本店の顧客を創造する』を実現させる期間限定ショップを展開した阪急本店婦人ファッション営業統括部の山藤未来さんと、富裕層ニーズの高いお酒のカテゴリーで体験型イベントを企画したお得意様外商部の半田潤一郎さんが受賞した。グランプリの岩橋さんは「競合の多いメガネ業界だが、お客さまの思いとその思いに応えたいというわれわれの思いが合致してこの環境とサービスを作ることができた。まだ認知度は低く、課題も多いが、メガネのメンテナンス・リペアが一般化していくよう取り組んでいきたい」と喜びを伝えた。

ビジネスインパクト大賞・スタッフ部門のグランプリは、ファッション好き富裕層に向け、クローゼット整理サポートサービスを提案したファッションワールドコンテンツ開発部の山田祥生さん、準グランプリには顧客と生産者の新しい関係性作り「トモniツクル」を企画した第1店舗グループフードマーケティング部の細見圭祐さんと、日本酒の新たなプレミアムカテゴリーの確立に取り組む第1店舗グループフード商品統括部の大塚秀和さんが受賞した。グランプリの山田さんは「今回の取り組みを通じて、課題解決自体がお客さまの喜びだったり、最終的には全然違うありたい姿につなげていくことができることを感じることができた。実際にご自宅に伺うなどお客さまと向き合うことで結果、新しい商品の購入にもつながった。目の前の課題の解決だけではなく、お客様のありたい姿を一緒に考えていけるよう努めていきたい」と語った。

大切なのは「感じる力」「考える力」「行動する力」

表彰式で阪急阪神百貨店の山口俊比古社長は「お客さまの価値観が変化していくなか、私たちにとって最も大切なことは、向き合うお客さまや共に働く仲間が困っていることを気づき、そこに対して全力で取り組むこと。結果としてその方たちの喜びが生み出されることが大切と思う。そのためには、向き合った方に対して感じる力と考える力、行動する力が必要。喜びの花を目いっぱい咲かせてほしい」とあいさつした。

同アワード自体については「応募者数が昨年の1.5倍に増えたことで一歩成長した」と評価。「今回の受賞者も組織のリーダーというより、自身の仕事に真摯に取り組み、結果を出せた人たちだ。アワードが人材育成と人材発掘にもつながっている」と、着実な成果をアピールした。

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ミラノ発の高級ニットウエアブランド「アラヌイ（ALANUI）」の共同創業者であるカルロッタ・オッディ（Carlotta Oddi）＝クリエイティブ・ディレクターとニコロ・オッディ（Nicolo Oddi）最高経営責任者（CEO）が、親会社である伊アパレル企業ニューガーズグループ（NEW GUARDS GROUP以下、NGG）から、同ブランドの過半数株式を買い戻したことが明らかになった。金額は非公開。

「アラヌイ」について

「アラヌイ」は、ファッションコンサルタントやモード誌のエディターとして活躍していたカルロッタと、弟のニコロが2015年にミラノで設立。世界を飛び回る中、着心地のいい服としてニットウエアに大きな可能性を感じたことから、“旅行の経験を記録するような服”をコンセプトとしている。16年3月にファーストコレクションを発表し、17年に初めてNGGの投資を受けた。今後は独立した企業となり、26年春夏コレクションからは、商品をミラノのショールームから取引先などに送るという。なお、カルロッタ＝クリエイティブ・ディレクターとニコロCEOはいずれも続投する。

今後はアジア地域での事業拡大を目指す

同ブランドは売上高などの数字は開示していないが、ニコロCEOによれば、業績は本拠地であるイタリアのほか、ドイツ、英国、米国が好調だという。今後はこれらの市場における卸先を整理しつつ、アジア地域での事業拡大を目指す。なお、24年には日本でポップアップストアを開催している。また、いずれはブランドの世界観をより直接的に伝えられる直営店を運営するべく、まずはミラノに出店したいと述べた。

ニューガーズグループについて

NGGは、15年にミラノで設立。「マルセロ・ブロン カウンティ・オブ・ミラン（MARCELO BURLON COUNTY OF MILAN）」「アンブッシュ（AMBUSH）」「ヘロン・プレストン（HERON PRESTON）」などのブランドを擁するほか、「オフ-ホワイト c/o ヴァージル アブロー（OFF-WHITE c/o VIRGIL ABLOH）」をライセンス生産している。 19年8月、高級ECのファーフェッチ（FARFETCH）がNGGを6億7500万ドル（約1005億円）で買収。しかし、ファーフェッチは23年12月15日に経営破綻に陥っていることが明らかになり、同18日に韓国の大手EC企業クーパン（COUPANG）によって買収された。

また、NGGは「リーボック（REEBOK）」を保有する米ブランドマネジメント会社オーセンティック・ブランズ・グループ（AUTHENTIC BRANDS GROUP以下、ABG）と22年3月に提携し、23年5月には同ブランドの欧州における販売代理店業務などを手掛けるNGG++部門を立ち上げた。しかし、新たな契約条件で合意に至らなかったことから、ABGは24年11月初旬に同契約を終了。同時期に、NGGは日本の民事再生法にあたるイタリア倒産法（Composizione Negoziata della Crisi、CNC）の適用を申請したと海外メディアが報じた。CNCは破産の手続きをするものではなく、NGGは同法の下で債務を整理しつつ事業を継続し、再建を目指すとしている。

なお、NGGは保有していたラグジュアリー・ストリートウエアブランド「パーム エンジェルス（PALM ANGELS）」を、25年2月に米ブランド管理会社ブルースター・アライアンス（BLUESTAR ALLIANCE）に売却。ブランドを設立したフランチェスコ・ラガッツィ（Francesco Ragazzi）＝クリエイティブ・ディレクターは、これを機にブランドを離れている。

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ミラノ発の高級ニットウエアブランド「アラヌイ（ALANUI）」の共同創業者であるカルロッタ・オッディ（Carlotta Oddi）＝クリエイティブ・ディレクターとニコロ・オッディ（Nicolo Oddi）最高経営責任者（CEO）が、親会社である伊アパレル企業ニューガーズグループ（NEW GUARDS GROUP以下、NGG）から、同ブランドの過半数株式を買い戻したことが明らかになった。金額は非公開。

「アラヌイ」について

「アラヌイ」は、ファッションコンサルタントやモード誌のエディターとして活躍していたカルロッタと、弟のニコロが2015年にミラノで設立。世界を飛び回る中、着心地のいい服としてニットウエアに大きな可能性を感じたことから、“旅行の経験を記録するような服”をコンセプトとしている。16年3月にファーストコレクションを発表し、17年に初めてNGGの投資を受けた。今後は独立した企業となり、26年春夏コレクションからは、商品をミラノのショールームから取引先などに送るという。なお、カルロッタ＝クリエイティブ・ディレクターとニコロCEOはいずれも続投する。

今後はアジア地域での事業拡大を目指す

同ブランドは売上高などの数字は開示していないが、ニコロCEOによれば、業績は本拠地であるイタリアのほか、ドイツ、英国、米国が好調だという。今後はこれらの市場における卸先を整理しつつ、アジア地域での事業拡大を目指す。なお、24年には日本でポップアップストアを開催している。また、いずれはブランドの世界観をより直接的に伝えられる直営店を運営するべく、まずはミラノに出店したいと述べた。

ニューガーズグループについて

NGGは、15年にミラノで設立。「マルセロ・ブロン カウンティ・オブ・ミラン（MARCELO BURLON COUNTY OF MILAN）」「アンブッシュ（AMBUSH）」「ヘロン・プレストン（HERON PRESTON）」などのブランドを擁するほか、「オフ-ホワイト c/o ヴァージル アブロー（OFF-WHITE c/o VIRGIL ABLOH）」をライセンス生産している。 19年8月、高級ECのファーフェッチ（FARFETCH）がNGGを6億7500万ドル（約1005億円）で買収。しかし、ファーフェッチは23年12月15日に経営破綻に陥っていることが明らかになり、同18日に韓国の大手EC企業クーパン（COUPANG）によって買収された。

また、NGGは「リーボック（REEBOK）」を保有する米ブランドマネジメント会社オーセンティック・ブランズ・グループ（AUTHENTIC BRANDS GROUP以下、ABG）と22年3月に提携し、23年5月には同ブランドの欧州における販売代理店業務などを手掛けるNGG++部門を立ち上げた。しかし、新たな契約条件で合意に至らなかったことから、ABGは24年11月初旬に同契約を終了。同時期に、NGGは日本の民事再生法にあたるイタリア倒産法（Composizione Negoziata della Crisi、CNC）の適用を申請したと海外メディアが報じた。CNCは破産の手続きをするものではなく、NGGは同法の下で債務を整理しつつ事業を継続し、再建を目指すとしている。

なお、NGGは保有していたラグジュアリー・ストリートウエアブランド「パーム エンジェルス（PALM ANGELS）」を、25年2月に米ブランド管理会社ブルースター・アライアンス（BLUESTAR ALLIANCE）に売却。ブランドを設立したフランチェスコ・ラガッツィ（Francesco Ragazzi）＝クリエイティブ・ディレクターは、これを機にブランドを離れている。

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名古屋鉄道（名鉄）は24日、名古屋駅の再開発計画の概要を発表した。再開発地区で営業する傘下の名鉄百貨店の本店は、2026年2月28日に営業を終了する。再開発後に建つ複合施設には2040年代前半に商業施設が開業するが、百貨店業態になる公算は薄いと見られる。

再開発地区は名鉄百貨店、近鉄パッセ、名鉄グランドホテル、名鉄バスターミナル、ヤマダ電機などが現在営業するエリア。順次、営業を終了し、26年から建物の解体を進める。

名鉄は敷地面積約3万7000平方メートルに約5400億円を投じて、延べ床面積52万平方メートルに商業、オフィス、ホテルなどが入居する複合施設を建設する。駅のプラットホームも移設する。33年度に1期本工事が竣工、40年代前半に2期本工事がそれぞれ竣工する予定だ。

リニア中央新幹線の開業を見据えて、オフィスや観光客の需要を見込む。駅の改造にも取り掛かり、中部国際空港に向かう「空港アクセスホーム」を設置して、輸送量の拡大を見込む。

名鉄百貨店の本店は1954年に開業した。本館とメンズ館を合わせて売り場面積は約5万5000平方メートル。2023年度の売上高は352億円だった。24年1月に一宮店を占めており、営業する名鉄百貨店は本店だけになっていた。外商部門など一部機能は別会社に移管する見通しだ。

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名古屋鉄道（名鉄）は24日、名古屋駅の再開発計画の概要を発表した。再開発地区で営業する傘下の名鉄百貨店の本店は、2026年2月28日に営業を終了する。再開発後に建つ複合施設には2040年代前半に商業施設が開業するが、百貨店業態になる公算は薄いと見られる。

再開発地区は名鉄百貨店、近鉄パッセ、名鉄グランドホテル、名鉄バスターミナル、ヤマダ電機などが現在営業するエリア。順次、営業を終了し、26年から建物の解体を進める。

名鉄は敷地面積約3万7000平方メートルに約5400億円を投じて、延べ床面積52万平方メートルに商業、オフィス、ホテルなどが入居する複合施設を建設する。駅のプラットホームも移設する。33年度に1期本工事が竣工、40年代前半に2期本工事がそれぞれ竣工する予定だ。

リニア中央新幹線の開業を見据えて、オフィスや観光客の需要を見込む。駅の改造にも取り掛かり、中部国際空港に向かう「空港アクセスホーム」を設置して、輸送量の拡大を見込む。

名鉄百貨店の本店は1954年に開業した。本館とメンズ館を合わせて売り場面積は約5万5000平方メートル。2023年度の売上高は352億円だった。24年1月に一宮店を占めており、営業する名鉄百貨店は本店だけになっていた。外商部門など一部機能は別会社に移管する見通しだ。

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東急が小売事業の再構築に動く。8月1日付で、東急が直接出資し、小売事業を統括する子会社として新たに東急リテールマネジメントを設立。東急リテールマネジメントの傘下に商業施設の運営子会社6社を収める新体制を敷くことで、商業施設運営の一体化によるノウハウ共有や効率化を図る。

東急リテールマネジメントの傘下に入るのは、百貨店を運営する東急百貨店、モール事業を運営する東急モールズデベロップメント、渋谷109を運営するＳＨＩＢＵＹＡ１０９エンタテイメント、ながの東急百貨店、渋谷地下街、東急商業發展（香港）有限公司の6社。事業再編は、東急が24年3月に発表した3カ年経営計画の一環。「外部環境の変化が継続する中で、26年までを『再起動の期間』と位置づけ、経営基盤の強化と高資本効率の経営へ転換を図る」（東急）としている。

東急は現在、東急線沿線を中心に百貨店とショッピングセンター計28施設（複合施設を除く）を運営する。百貨店に関しては近年、都心の主要店舗を相次いで閉店するなど整理を進め、複合型商業施設やライフスタイル編集型の売り場運営に舵を切っている。中核エリアの渋谷においては、20年3月に東急東横店を閉鎖し、渋谷ヒカリエに百貨店のMDを切り出して再編集した「シンクス」を設置。23年1月に閉鎖した東急渋谷本店の跡地には、複数事業者による高層複合型施設の建設を予定している。

東急は「商業施設運営事業を取り巻く環境が大きく変化する中、東急百貨店の構造改革をはじめ、各社が事業競争力の強化に努めている。お客さまが今まで以上に、楽しさや豊かさを感じられる事業へと変革を目指し、各社を跨いだ事業戦略の遂行を行うにふさわしい経営体制に深化する」としている。

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東急が小売事業の再構築に動く。8月1日付で、東急が直接出資し、小売事業を統括する子会社として新たに東急リテールマネジメントを設立。東急リテールマネジメントの傘下に商業施設の運営子会社6社を収める新体制を敷くことで、商業施設運営の一体化によるノウハウ共有や効率化を図る。

東急リテールマネジメントの傘下に入るのは、百貨店を運営する東急百貨店、モール事業を運営する東急モールズデベロップメント、渋谷109を運営するＳＨＩＢＵＹＡ１０９エンタテイメント、ながの東急百貨店、渋谷地下街、東急商業發展（香港）有限公司の6社。事業再編は、東急が24年3月に発表した3カ年経営計画の一環。「外部環境の変化が継続する中で、26年までを『再起動の期間』と位置づけ、経営基盤の強化と高資本効率の経営へ転換を図る」（東急）としている。

東急は現在、東急線沿線を中心に百貨店とショッピングセンター計28施設（複合施設を除く）を運営する。百貨店に関しては近年、都心の主要店舗を相次いで閉店するなど整理を進め、複合型商業施設やライフスタイル編集型の売り場運営に舵を切っている。中核エリアの渋谷においては、20年3月に東急東横店を閉鎖し、渋谷ヒカリエに百貨店のMDを切り出して再編集した「シンクス」を設置。23年1月に閉鎖した東急渋谷本店の跡地には、複数事業者による高層複合型施設の建設を予定している。

東急は「商業施設運営事業を取り巻く環境が大きく変化する中、東急百貨店の構造改革をはじめ、各社が事業競争力の強化に努めている。お客さまが今まで以上に、楽しさや豊かさを感じられる事業へと変革を目指し、各社を跨いだ事業戦略の遂行を行うにふさわしい経営体制に深化する」としている。

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コンパニー フィナンシエール リシュモン（COMPAGNIE FINANCIERE RICHEMONT以下、リシュモン）は、傘下に持つパネライ（PANERAI）の新たな最高経営責任者（CEO）として、エマニュエル・ペラン（Emmanuel Perrin）＝リシュモン ウオッチ部門責任者を任命した。4月1日付で就任し、ニコラ・ボス（Nicolas Bos）＝リシュモンCEOの直属となる。

なお、同ブランドを2018年から率いてきたジャンマルク・ポントルエ（Jean-Marc Pontroue）CEOは、3月17日に自身のインスタグラムで退任を発表。その際、パネライはコメントを差し控えるとしていたが、今回の人事に伴い、同氏が4月1日付で退社することを明らかにした。

ペラン新CEOとポントルエCEOについて

ペラン新CEOは、リシュモンで33年にわたる経験を有している。同社が擁するヴァン クリーフ＆アーペル（VAN CLEEF & ARPELS）で9年近くキャリアを積み、10年に同じくリシュモン傘下のカルティエ（CARTIER）に加わった。さまざまな要職を歴任し、17年から現職。また、スイスの時計展示会「ウオッチズ ＆ ワンダーズ（WATCHES ＆ WONDERS）」の組織団体オート・オルロジュリー財団（Fondation de la Haute Horlogerie）のプレジデントも務めていた。

ポントルエCEOは、リシュモンで25年のキャリアを持つ。ロジェ・デュブイ（ROGER DUBUIS）のCEOを務めた後、18年に現職に就任した。同氏の今後については明らかになっていない。

パネライの歴史

パネライは、イタリア・フィレンツェで1860年に創業。時計の工房および販売店、専門学校を運営し、主にイタリアやエジプトの海軍に精密機器やテクニカルウオッチを提供していたが、1990年代から一般向け商品の製造および販売を開始した。97年にヴァンドーム・ラグジュアリー・グループ（VENDOME LUXURY GROUP、現リシュモン）が傘下に収めた。

The post 伊高級時計ブランド「パネライ」に新CEO　親会社リシュモンのウオッチ部門トップ appeared first on WWDJAPAN.

コンパニー フィナンシエール リシュモン（COMPAGNIE FINANCIERE RICHEMONT以下、リシュモン）は、傘下に持つパネライ（PANERAI）の新たな最高経営責任者（CEO）として、エマニュエル・ペラン（Emmanuel Perrin）＝リシュモン ウオッチ部門責任者を任命した。4月1日付で就任し、ニコラ・ボス（Nicolas Bos）＝リシュモンCEOの直属となる。

なお、同ブランドを2018年から率いてきたジャンマルク・ポントルエ（Jean-Marc Pontroue）CEOは、3月17日に自身のインスタグラムで退任を発表。その際、パネライはコメントを差し控えるとしていたが、今回の人事に伴い、同氏が4月1日付で退社することを明らかにした。

ペラン新CEOとポントルエCEOについて

ペラン新CEOは、リシュモンで33年にわたる経験を有している。同社が擁するヴァン クリーフ＆アーペル（VAN CLEEF & ARPELS）で9年近くキャリアを積み、10年に同じくリシュモン傘下のカルティエ（CARTIER）に加わった。さまざまな要職を歴任し、17年から現職。また、スイスの時計展示会「ウオッチズ ＆ ワンダーズ（WATCHES ＆ WONDERS）」の組織団体オート・オルロジュリー財団（Fondation de la Haute Horlogerie）のプレジデントも務めていた。

ポントルエCEOは、リシュモンで25年のキャリアを持つ。ロジェ・デュブイ（ROGER DUBUIS）のCEOを務めた後、18年に現職に就任した。同氏の今後については明らかになっていない。

パネライの歴史

パネライは、イタリア・フィレンツェで1860年に創業。時計の工房および販売店、専門学校を運営し、主にイタリアやエジプトの海軍に精密機器やテクニカルウオッチを提供していたが、1990年代から一般向け商品の製造および販売を開始した。97年にヴァンドーム・ラグジュアリー・グループ（VENDOME LUXURY GROUP、現リシュモン）が傘下に収めた。

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ジェイク・バートン（Jake Burton）が1977年に創業したバートン（BURTON）は、北京冬季五輪金メダリストの平野歩夢選手とも契約するスノーボードの大手メーカーであり、スノーボードを世に広めてきたオリジネイターだ。同社は2019年にいち早くBコープ認証を取得するなど、気候変動や持続可能な成長といった社会課題に対する意識の高さでも知られるが、より良い社会を目指し、チル（CHILL）という活動を通じて子どもたちの支援にも力を入れている。児童養護施設などの子どもたちにスノーボードをはじめとしたスポーツの機会を提供し、社会とつながるきっかけを提供するというもの。ジェイクの配偶者であり、バートンのオーナー兼会長ドナ・カーペンター（Donna Carpenter）、チルCEOのベン・クラーク（Ben Clark）、チル ジャパンの小倉一男代表理事に、チルの活動について聞いた。

WWD：1995年にジェイクとドナでチルを立ち上げた。どのような考えからだったのか。

ドナ・カーペンター バートン オーナー兼会長（以下、ドナ）：1977年に「バートン」を立ち上げて、以来スノーボードのビジネスをしてきました。その中で、スノーボードに恩返しがしたいと考えるようになったんです。恩返しの方法はいろいろありますが、何より、「バートン」を支えてきてくれた若い人や子どもたちにフォーカスしたかった。スノーボードがこの世にまだ存在しなかった時代に、彼らがわれわれの製品に興味を持ってくれて、裏山に持って行って遊んでくれたことで、スノーボードが始まったわけですから。それで、（金銭面や家庭の事情などの）環境的な要因でスノーボードをすることができなかったり、人生に何か困難を抱えていたりする若い人たちに、スノーボードをする機会を提供できればと思い、チルの活動を始めたんです。

彼らにスノーボードを教える中で、私たちは滑り方を教えているだけじゃない、スノーボードを通して、人生を教えているんだと気付きました。滑っていると転ぶこともありますよね。でも、立ち上がってまた挑戦する。その繰り返しの中で、人生にたとえ何か困難があっても、それを乗り越えて、自分で自分の人生を導いていけると伝えられると感じたんです。活動を始めてすぐ、「このプログラムを是非うちの街でもやってほしい」といった声も舞い込むようになり、ニーズの高さも感じました。現在、チルではスノーボードのほか、スケートボードやサーフィンなどの体験機会も提供しています。それらを通して、彼らの健全な成長を支援するのが目的です。チルの活動は9カ国24都市に広がっています。

WWD：チルの活動もその1つとして、バートンは社会をより良くすることに対する意識が高い企業だと常々感じる。それはどういった考えからか。

ドナ：生前ジェイクとよく、“トリプルボトムライン”について話しました。企業活動を経済、社会、環境の3側面から評価する考え方です。企業の成功とは何かを考えたとき、もちろんその1つは利益率ですが、人や社会に対して良い影響を与え、スノーボードをするコミュニティーや環境を守っていくこと。これら3つがそろって、初めて成功だとわれわれは考えています。バートンは1人1人の人生をより良い方向に変えていくことをミッションの1つに掲げています。アウトドアの業界やコミュニティーをより開かれた、公平なものにしていきたい。例えば米国では、有色人種や先住民の方たちはスノーボードにアクセスしづらいという課題があります。どんな人でも、どんな環境にあってもチャレンジできる環境を整えようとしています。

チル卒業生は世界で3万人

WWD：確かにスノースポーツは欧米の、中でも白人のものというイメージは根強い。

ドナ：開かれたアウトドアコミュニティーを目指し、バートンでは有色人種の方たちを積極的に採用していますし、チルのプログラムでも彼らを支援しています。バートンとして、有色人種や先住民の方たちが、スノーボードコミュニティーに参画する際にどんなハードルを感じるか、どうすればそれを減らせるかといったことを自らディスカッションする“カルチャーシフター”というイベントも行っています。いま、スノーボードでは特に中南米の方の参加率が上がってきていますが、われわれのこうした取り組みも反映されていると思います。

ベン・クラーク チルCEO（以下、ベン）：アウトドア業界をより開かれたものにしていくためには、チルに参加した人が成長して、自身のキャリアを考えるようになったときに、アウトドア業界にはどんな仕事があるのかをイメージできることも大事ですよね。それで、チルではアウトドア関連職種の職場見学や、職業体験の機会も設けています。チルの卒業生は世界で既に3万人いて、彼らを組織することも今進めています。卒業生は子どもたちにとってのロールモデルになりますから。人生で目標となるような存在ができれば、勇気がもらえます。卒業生が互いに高め合えたり、仲良くなって余暇に一緒にスノーボードに行ったりできるような環境を整えることが、長い目で見てアウトドアコミュニティーをより良いものにしていくと思っています。

WWD：チル卒業生で、バートンで働いている人もいるのか。

ドナ：店頭でも本社でも、かなりの数の卒業生が働いています。

ベン：バートンのアンバサダーを務めているチル卒業生もいます。彼は11歳でウガンダから母親とアメリカにやってきて、チルでスノーボードを体験して、スノーボードが大好きになった。現在はアンバサダーを務めながら、次の夢としてスノーボーダーを助ける医者を目指し勉強しています。彼もチルのイベントで自身のことを子どもたちに話してくれるんですが、人生にはさまざまな可能性や未来があるんだと子どもたちが気づくきっかけになっています。

WWD：チルでは、子どもたちに無料でスノーボードや各種スポーツの機会を提供しているが、財源はどのように確保しているのか。

ドナ：バートンは利益の中から毎年一定の割合をチルに寄付しています。また、事務などのバックオフィスはバートンとチルとで共有しています。子どもたちにスノーボードを体験してもらう際に使うギアやウエアは、バートンから提供しています。

ベン：補足すると、米国でも日本でも、チルは独立したNPO法人です。財源の30％はバートンから、残りは個人や企業の寄付によって成り立っています。寄付はお金だけでなく、例えば北米ならベイルスキーリゾート、日本なら富士見パノラマリゾートなどは、リフト券やゲレンデでの食事の提供といった形でもサポートしてくれています。チルに年間で集まる寄付額（上記リフト券や食事提供などは含まない金額）は米国で約400万ドル（約5億8800万円）です。スノーボードを教えている点に共感してくださる寄付者もいますし、若者の支援プログラムとして価値を見出してくださる人もいます。イベント当日にボランティアとして関わってくださる支援者もいます。寄付や支援をしてくださる方たちに支えられて、チルがあります。

小倉一男チル ジャパン代表理事（以下、小倉）：バートンのスタッフの協力も大きいです。彼らはイベントごとに、参加する子どもたちのサイズに合わせてギアやウエアを準備して、スキー場に送って、イベント後にはウエアやギアをメンテナンスして、といった大変な作業を担ってくれています。

「自分はスノーボーダーだ！
と自信を持ってもらいたい」

WWD：チル ジャパンはどのようにスタートしたのか。小倉代表理事はバートン ジャパンの初代社長でもある。

小倉：日本では、1995年に起こった阪神淡路大震災で被災した子どもたちを2001年に兵庫の六甲山のスキー場に招待して、スノーボードを楽しんでもらったのが始まりでした。NPO法人としてチル ジャパンができたのは03年、これまでに活動に招待してきた子どもたちは2000〜3000人です。日本に限らず、チルの活動は“LTR（Learn To Ride）”という板ができたことで進んだ部分は大きかった。初心者でもターンのきっかけがつかみやすく、逆エッジで転ぶことが少ない板です。自分も“LTR”で滑ってみて、「これなら子どもたちが履いても大丈夫」と思ったのをよく覚えています。

ドナ：子どもたちが使うギアについては、ジェイクが特にこだわった部分でした。最高のギアで子どもたちにスノーボードを体験してもらい、ターンすることを楽しんでほしい。そして、プログラムが終わるころには「自分はスノーボーダーなんだ！」と自信を持って思ってもらいたい。その点をジェイクは非常に大切にしていました。

WWD：子どもの“体験格差”については、日本でも報道されることが増えている。家庭の経済事情や環境に関わらず、誰にとっても子どものころのさまざま体験が必要だという考え方が世の中に浸透しつつある。

小倉：チルの活動をすればするほど、体験機会のない子どもたちがたくさんいるんだと感じます。チル ジャパンでは、もともとは阪神淡路大震災や東日本大震災などで被災した子どもたちにスポーツの機会を提供していましたが、いま特に力を入れているのは、児童養護施設やフリースクールに通う子どもたちを招待することです。児童養護施設は全国に600前後あって、約3万人の子どもが親から離れて暮らしている。虐待や育児放棄を経験した子もいる。チル ジャパンではスノーボードのほか、スケートボードやスラックラインなどの体験機会も彼らに提供していますが、複数のスポーツに挑戦してみると、不得意なものもあるけど、できるものもあると気づく。それはその人の人生にとって、すごくプラスになると思います。

ベン：アメリカでは、より多くの子どもたちに体験機会を提供することを目指して活動してきたため、同じ子を継続して招待するのは長くて2年です。でも、チル ジャパンは3〜5年にわたって継続して同じ子どもたちをさまざまなアクティビティーに招待しています。継続的な関係を築くことで、子どもたちが再び大人を信頼できるようになる。それは彼らの人生にとってすばらしいことだと思います。日本のやり方をアメリカでも生かせないかと、支援者の方たちとも話しています。このように、他地域のやり方から学び合えることは、グローバルな組織の強みですね。

日本はクラウドファンディング実施中

WWD：活動を続けていく上での課題は。

ベン：アメリカはリーダーシップ（大統領）が変わって、国際的な協調も、社会を良くするための活動も、多様性も以前より難しくなっており、これが一番の問題です。公平な社会を目指す活動の多くが、活動を阻害され、気持ちをくじかれている。まるで逆流を泳ぐ魚のようです。今まで活動に賛同してきた人も賛同しづらくなるでしょうし、こうした活動に公的資金が注がれることも減っていく。しかし、今が若者にとって厳しい時代であることは変わりません。SNSの影響もあって、心を病んだり、自ら命を絶ってしまったりという子どもが増えている。自分の価値を疑ってしまいやすい世の中だからこそ、われわれのような活動は大切だと思っています。

小倉：日本の課題は明白で、資金が乏しいことです。チル ジャパンとして必要な費用は年間で約1000万円。その半分を海外からの寄付でまかなっています。欧米のような寄付文化がない日本では、今シーズン初めて（3月31日まで）、クラウドファンディングを実施しています。ただ、近年われわれの活動に賛同してくださるスキー場は増えていて、それは非常にありがたいこと。目先の利益のみを追求するのではなく、未来ある子どもたちのために尽くそうという発想が日本の企業にも広がりつつある。また、スノーボード業界としてはスノーボード人口の減少は問題ですが、業界として子どもたちに投資しない限り、スノーボード人口は増えません。スノーボード関連業界で働く皆さんに、チルの活動は未来への投資となり得ると伝えたい。24-25年シーズンは、チル ジャパンとして7スキー場で計13回のスノーボード体験プログラムを実施します。1回あたりの参加は25〜40人ほど。小さな活動ですが、非常に大きな意味があると思っています。

WWD：最後に、チルの活動の中で印象的だったエピソードを教えてほしい。

ドナ：チルを通して出会う子どもたちのことを考えると、いつも非常にエモーショナルになってしまいます。チルの活動で子どもたちの笑顔を見るのは、私にとって大変大きな喜びです。この取材の前日には富士見パノラマリゾートで行われたチル ジャパンの活動に参加しました。参加する子どもたちは、子どもらしくいられない環境に置かれているケースも多いわけですが、滑走中に彼らの笑顔を見たり、プログラム終了後に「自分はスノーボーダーになったんだ！」という彼らの表情を見たりすると、彼らが得る喜びよりも私が彼らからもらう喜びの方が大きいんじゃないかといつも感じます。

小倉：（つらい出来事があって以降、会話をすることが減り）ずっと筆談をしていた子が、チルでスノーボードをした後に「ありがとう」と話してくれたことがありました。それがわれわれの活動によるものかどうかは分かりませんが、非常に胸をうたれたし、印象に残っています。チルの活動中は子どもたちの目が輝いていて、きっと忘れられない思い出になっていると思う。サンキューレターもたくさんいただきます。卒業生たちには、いつかまたスノーボードもやってもらいたい。

ベン：メキシコ出身で、今はロサンゼルスに住んでいる30代のチル卒業生がいます。彼は児童養護施設を転々として育ったんですが、チルで体験したスノーボードが彼の人生にとって初めてのスポーツでした。そこで彼は「自分にはスノーボードがある」と感じることができ、自信を得て、コミュニティーともつながることもできた。このような活動にアメリカや日本をはじめとした国々で携われていることを、大変うれしく思っています。

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ジェイク・バートン（Jake Burton）が1977年に創業したバートン（BURTON）は、北京冬季五輪金メダリストの平野歩夢選手とも契約するスノーボードの大手メーカーであり、スノーボードを世に広めてきたオリジネイターだ。同社は2019年にいち早くBコープ認証を取得するなど、気候変動や持続可能な成長といった社会課題に対する意識の高さでも知られるが、より良い社会を目指し、チル（CHILL）という活動を通じて子どもたちの支援にも力を入れている。児童養護施設などの子どもたちにスノーボードをはじめとしたスポーツの機会を提供し、社会とつながるきっかけを提供するというもの。ジェイクの配偶者であり、バートンのオーナー兼会長ドナ・カーペンター（Donna Carpenter）、チルCEOのベン・クラーク（Ben Clark）、チル ジャパンの小倉一男代表理事に、チルの活動について聞いた。

WWD：1995年にジェイクとドナでチルを立ち上げた。どのような考えからだったのか。

ドナ・カーペンター バートン オーナー兼会長（以下、ドナ）：1977年に「バートン」を立ち上げて、以来スノーボードのビジネスをしてきました。その中で、スノーボードに恩返しがしたいと考えるようになったんです。恩返しの方法はいろいろありますが、何より、「バートン」を支えてきてくれた若い人や子どもたちにフォーカスしたかった。スノーボードがこの世にまだ存在しなかった時代に、彼らがわれわれの製品に興味を持ってくれて、裏山に持って行って遊んでくれたことで、スノーボードが始まったわけですから。それで、（金銭面や家庭の事情などの）環境的な要因でスノーボードをすることができなかったり、人生に何か困難を抱えていたりする若い人たちに、スノーボードをする機会を提供できればと思い、チルの活動を始めたんです。

彼らにスノーボードを教える中で、私たちは滑り方を教えているだけじゃない、スノーボードを通して、人生を教えているんだと気付きました。滑っていると転ぶこともありますよね。でも、立ち上がってまた挑戦する。その繰り返しの中で、人生にたとえ何か困難があっても、それを乗り越えて、自分で自分の人生を導いていけると伝えられると感じたんです。活動を始めてすぐ、「このプログラムを是非うちの街でもやってほしい」といった声も舞い込むようになり、ニーズの高さも感じました。現在、チルではスノーボードのほか、スケートボードやサーフィンなどの体験機会も提供しています。それらを通して、彼らの健全な成長を支援するのが目的です。チルの活動は9カ国24都市に広がっています。

WWD：チルの活動もその1つとして、バートンは社会をより良くすることに対する意識が高い企業だと常々感じる。それはどういった考えからか。

ドナ：生前ジェイクとよく、“トリプルボトムライン”について話しました。企業活動を経済、社会、環境の3側面から評価する考え方です。企業の成功とは何かを考えたとき、もちろんその1つは利益率ですが、人や社会に対して良い影響を与え、スノーボードをするコミュニティーや環境を守っていくこと。これら3つがそろって、初めて成功だとわれわれは考えています。バートンは1人1人の人生をより良い方向に変えていくことをミッションの1つに掲げています。アウトドアの業界やコミュニティーをより開かれた、公平なものにしていきたい。例えば米国では、有色人種や先住民の方たちはスノーボードにアクセスしづらいという課題があります。どんな人でも、どんな環境にあってもチャレンジできる環境を整えようとしています。

チル卒業生は世界で3万人

WWD：確かにスノースポーツは欧米の、中でも白人のものというイメージは根強い。

ドナ：開かれたアウトドアコミュニティーを目指し、バートンでは有色人種の方たちを積極的に採用していますし、チルのプログラムでも彼らを支援しています。バートンとして、有色人種や先住民の方たちが、スノーボードコミュニティーに参画する際にどんなハードルを感じるか、どうすればそれを減らせるかといったことを自らディスカッションする“カルチャーシフター”というイベントも行っています。いま、スノーボードでは特に中南米の方の参加率が上がってきていますが、われわれのこうした取り組みも反映されていると思います。

ベン・クラーク チルCEO（以下、ベン）：アウトドア業界をより開かれたものにしていくためには、チルに参加した人が成長して、自身のキャリアを考えるようになったときに、アウトドア業界にはどんな仕事があるのかをイメージできることも大事ですよね。それで、チルではアウトドア関連職種の職場見学や、職業体験の機会も設けています。チルの卒業生は世界で既に3万人いて、彼らを組織することも今進めています。卒業生は子どもたちにとってのロールモデルになりますから。人生で目標となるような存在ができれば、勇気がもらえます。卒業生が互いに高め合えたり、仲良くなって余暇に一緒にスノーボードに行ったりできるような環境を整えることが、長い目で見てアウトドアコミュニティーをより良いものにしていくと思っています。

WWD：チル卒業生で、バートンで働いている人もいるのか。

ドナ：店頭でも本社でも、かなりの数の卒業生が働いています。

ベン：バートンのアンバサダーを務めているチル卒業生もいます。彼は11歳でウガンダから母親とアメリカにやってきて、チルでスノーボードを体験して、スノーボードが大好きになった。現在はアンバサダーを務めながら、次の夢としてスノーボーダーを助ける医者を目指し勉強しています。彼もチルのイベントで自身のことを子どもたちに話してくれるんですが、人生にはさまざまな可能性や未来があるんだと子どもたちが気づくきっかけになっています。

WWD：チルでは、子どもたちに無料でスノーボードや各種スポーツの機会を提供しているが、財源はどのように確保しているのか。

ドナ：バートンは利益の中から毎年一定の割合をチルに寄付しています。また、事務などのバックオフィスはバートンとチルとで共有しています。子どもたちにスノーボードを体験してもらう際に使うギアやウエアは、バートンから提供しています。

ベン：補足すると、米国でも日本でも、チルは独立したNPO法人です。財源の30％はバートンから、残りは個人や企業の寄付によって成り立っています。寄付はお金だけでなく、例えば北米ならベイルスキーリゾート、日本なら富士見パノラマリゾートなどは、リフト券やゲレンデでの食事の提供といった形でもサポートしてくれています。チルに年間で集まる寄付額（上記リフト券や食事提供などは含まない金額）は米国で約400万ドル（約5億8800万円）です。スノーボードを教えている点に共感してくださる寄付者もいますし、若者の支援プログラムとして価値を見出してくださる人もいます。イベント当日にボランティアとして関わってくださる支援者もいます。寄付や支援をしてくださる方たちに支えられて、チルがあります。

小倉一男チル ジャパン代表理事（以下、小倉）：バートンのスタッフの協力も大きいです。彼らはイベントごとに、参加する子どもたちのサイズに合わせてギアやウエアを準備して、スキー場に送って、イベント後にはウエアやギアをメンテナンスして、といった大変な作業を担ってくれています。

「自分はスノーボーダーだ！
と自信を持ってもらいたい」

WWD：チル ジャパンはどのようにスタートしたのか。小倉代表理事はバートン ジャパンの初代社長でもある。

小倉：日本では、1995年に起こった阪神淡路大震災で被災した子どもたちを2001年に兵庫の六甲山のスキー場に招待して、スノーボードを楽しんでもらったのが始まりでした。NPO法人としてチル ジャパンができたのは03年、これまでに活動に招待してきた子どもたちは2000〜3000人です。日本に限らず、チルの活動は“LTR（Learn To Ride）”という板ができたことで進んだ部分は大きかった。初心者でもターンのきっかけがつかみやすく、逆エッジで転ぶことが少ない板です。自分も“LTR”で滑ってみて、「これなら子どもたちが履いても大丈夫」と思ったのをよく覚えています。

ドナ：子どもたちが使うギアについては、ジェイクが特にこだわった部分でした。最高のギアで子どもたちにスノーボードを体験してもらい、ターンすることを楽しんでほしい。そして、プログラムが終わるころには「自分はスノーボーダーなんだ！」と自信を持って思ってもらいたい。その点をジェイクは非常に大切にしていました。

WWD：子どもの“体験格差”については、日本でも報道されることが増えている。家庭の経済事情や環境に関わらず、誰にとっても子どものころのさまざま体験が必要だという考え方が世の中に浸透しつつある。

小倉：チルの活動をすればするほど、体験機会のない子どもたちがたくさんいるんだと感じます。チル ジャパンでは、もともとは阪神淡路大震災や東日本大震災などで被災した子どもたちにスポーツの機会を提供していましたが、いま特に力を入れているのは、児童養護施設やフリースクールに通う子どもたちを招待することです。児童養護施設は全国に600前後あって、約3万人の子どもが親から離れて暮らしている。虐待や育児放棄を経験した子もいる。チル ジャパンではスノーボードのほか、スケートボードやスラックラインなどの体験機会も彼らに提供していますが、複数のスポーツに挑戦してみると、不得意なものもあるけど、できるものもあると気づく。それはその人の人生にとって、すごくプラスになると思います。

ベン：アメリカでは、より多くの子どもたちに体験機会を提供することを目指して活動してきたため、同じ子を継続して招待するのは長くて2年です。でも、チル ジャパンは3〜5年にわたって継続して同じ子どもたちをさまざまなアクティビティーに招待しています。継続的な関係を築くことで、子どもたちが再び大人を信頼できるようになる。それは彼らの人生にとってすばらしいことだと思います。日本のやり方をアメリカでも生かせないかと、支援者の方たちとも話しています。このように、他地域のやり方から学び合えることは、グローバルな組織の強みですね。

日本はクラウドファンディング実施中

WWD：活動を続けていく上での課題は。

ベン：アメリカはリーダーシップ（大統領）が変わって、国際的な協調も、社会を良くするための活動も、多様性も以前より難しくなっており、これが一番の問題です。公平な社会を目指す活動の多くが、活動を阻害され、気持ちをくじかれている。まるで逆流を泳ぐ魚のようです。今まで活動に賛同してきた人も賛同しづらくなるでしょうし、こうした活動に公的資金が注がれることも減っていく。しかし、今が若者にとって厳しい時代であることは変わりません。SNSの影響もあって、心を病んだり、自ら命を絶ってしまったりという子どもが増えている。自分の価値を疑ってしまいやすい世の中だからこそ、われわれのような活動は大切だと思っています。

小倉：日本の課題は明白で、資金が乏しいことです。チル ジャパンとして必要な費用は年間で約1000万円。その半分を海外からの寄付でまかなっています。欧米のような寄付文化がない日本では、今シーズン初めて（3月31日まで）、クラウドファンディングを実施しています。ただ、近年われわれの活動に賛同してくださるスキー場は増えていて、それは非常にありがたいこと。目先の利益のみを追求するのではなく、未来ある子どもたちのために尽くそうという発想が日本の企業にも広がりつつある。また、スノーボード業界としてはスノーボード人口の減少は問題ですが、業界として子どもたちに投資しない限り、スノーボード人口は増えません。スノーボード関連業界で働く皆さんに、チルの活動は未来への投資となり得ると伝えたい。24-25年シーズンは、チル ジャパンとして7スキー場で計13回のスノーボード体験プログラムを実施します。1回あたりの参加は25〜40人ほど。小さな活動ですが、非常に大きな意味があると思っています。

WWD：最後に、チルの活動の中で印象的だったエピソードを教えてほしい。

ドナ：チルを通して出会う子どもたちのことを考えると、いつも非常にエモーショナルになってしまいます。チルの活動で子どもたちの笑顔を見るのは、私にとって大変大きな喜びです。この取材の前日には富士見パノラマリゾートで行われたチル ジャパンの活動に参加しました。参加する子どもたちは、子どもらしくいられない環境に置かれているケースも多いわけですが、滑走中に彼らの笑顔を見たり、プログラム終了後に「自分はスノーボーダーになったんだ！」という彼らの表情を見たりすると、彼らが得る喜びよりも私が彼らからもらう喜びの方が大きいんじゃないかといつも感じます。

小倉：（つらい出来事があって以降、会話をすることが減り）ずっと筆談をしていた子が、チルでスノーボードをした後に「ありがとう」と話してくれたことがありました。それがわれわれの活動によるものかどうかは分かりませんが、非常に胸をうたれたし、印象に残っています。チルの活動中は子どもたちの目が輝いていて、きっと忘れられない思い出になっていると思う。サンキューレターもたくさんいただきます。卒業生たちには、いつかまたスノーボードもやってもらいたい。

ベン：メキシコ出身で、今はロサンゼルスに住んでいる30代のチル卒業生がいます。彼は児童養護施設を転々として育ったんですが、チルで体験したスノーボードが彼の人生にとって初めてのスポーツでした。そこで彼は「自分にはスノーボードがある」と感じることができ、自信を得て、コミュニティーともつながることもできた。このような活動にアメリカや日本をはじめとした国々で携われていることを、大変うれしく思っています。

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2025大阪・関西万博「大阪ヘルスケアパビリオン」は3月23日、4月14日の開幕に先駆けて全容を公開した。屋外も含めた敷地面積は約1万500平方メートルと180以上を超えるパビリオンの中で2番目の規模を誇り、想定する来場者数は280万人。大阪に拠点を持つ医療や飲食、ビューティ関連の企業が計441社出展し、「『人』は生まれ変われる」「新たな一歩を踏み出す」の意味を込めたテーマ「REBORN」を、各々の技術や事業を拡張した展示や体験で表現した。

5000平方メートルの規模の本部棟のメインコンテンツは、1階から2階にかけて展開する“リポーン体験ルート”だ。まず、“カラダ測定ポット”で心血管や筋骨格、髪、肌、視覚、脳、歯の健康データを測定し、体の状況を把握する。この健康データを元に生成された25年後の自身のアバターと出会い、各企業が自社の技術や事業を生かして創造するブースで測定結果を活用したコンテンツや未来のヘルスケア、都市体験ができる。

例えば、ロート製薬は“アイケアステーション”と題したブースで、目の状態をセルフチェックできるデバイスを展開。ミルボンは“自分らしく美しく生きる美容院”と題し、“カラダ測定ポット”のデータに基づいたアイテムの提案などがかなう美容室空間を表現した。タカラベルモントは計374個の多面体を組み合わせて制作したクリスタルのアート空間を展示し、多面的な美について見つめ直す空間を作った。

そのほかのヘルスケア部門の出展企業は、一般社団法人日本MA-T工業会、江崎グリコ、ファーマフーズ、椿本チエイン、SyncMOF、ニプロ、森永乳業、サイエンスなど。各出展企業の担当者は、国内外からの多くの来場客が見込める機会として、「事業や企業の認知拡大による飛躍の契機」「未来を担う学生などと接点を持つ場」となることに期待を示した。

1階の中央部にある“アトリウム”エリアは、iPS細胞の展示“iPS Cells for the Future”を据え、大阪・関西の再生医療のポテンシャルを発信する。また、入浴しながら健康状態の可視化できるサイエンスによる自動入浴機械“ミライ人間洗濯機”も展示。予約すれば体験も可能で、すでに850人を超える応募者が集まっているという。アウトソーシングが提供する“AIコンシェルジュロボット“は、万博に関する質問に対応し、バイタルチェックもできる。

“リボーンチャレンジ”は、400を超える大阪の中小企業やベンチャーの技術やサービスを1週間ごとに異なる26のテーマで展示。フードエリアには、関西の料理人や教育機関、企業による調理パフォーマンスや料理教室が開かれるデモキッチンや、エア・ウォーターが運営するロボットがドリンクを提供する「AIR WATER NEO MIX STAND」、自動ソフトクリーム盛り付け体験ができる「NISSEI Mouthful Creations」、医薬品からお土産までをそろえるドラッグストア「アカカベ 大阪ヘルスケアパビリオン店」などが軒を連ねる。

屋外には、未来のエンターテイメントを体験できる“XD HALL“を設置する。カプコンが「モンスターハンター ブリッジ」を提供。専用のARデバイスを装着し、360度シアター、立体音響、床振動を活用し、全身でゲーム「モンスターハンター」の世界を体感できる。

そのほか、“いのちの湧水（いずみ）”では水耕栽培と陸上養殖を組み合わせた循環型生産システムを展示。水盤上のイベント広場“リボーンステージ”では、協賛企業や協力機関、大阪府内の自治体などによるさまざまなイベントを開催する予定だ。

「大阪ヘルスケアパビリオン」の担当者は「今まで展示内容の説明文やパースで想像を膨らませていたが、実際にパビリオン内の展示が完成し、協賛企業が運営する様子をみて、３週間後の開幕にワクワクしてきた」とコメント。同パビリオンの役割は「大阪の優れた技術やサービス・さまざまな魅力を発信し、開催地が出展するパビリオンとして万博開催の意義の実現に貢献するほか、世界中から多くのお客さまを大阪らしいホスピタリティーでお迎えすること」とし、「“リボーン体験ルート”で未来の自分に出会い、その後のさまざまな体験を通じて、将来の自分の変化を想像し、実践するきっかけになれば」と話した。

吉村洋文大阪府知事が
“ミライ人間洗濯機”を体験

23日に開かれた内覧会では2025年日本国際博覧会大阪パリピオン推進員会の会長を務める吉村洋文大阪府知事が登場し、“アトリウム”でサイエンスが展示する“ミライ人間洗濯機”に入浴した。前回の1970年の万博でも展示した“人間洗濯機”の進化版として、当時の“人間洗濯機”を展示した三洋電機（現パナソニックホールディングス）とサイエンスが共同で開発。吉村大阪府知事は、「最初は不安半分期待半分だったが、全く苦しさなどはなく、とても気持ちよくてスッキリした。音楽や映像で心もリラックスでき、多くの人にぜひ体験してほしい」とコメントした。

■大阪ヘルスケアパビリオン
会期：4月13日〜10月13日
時間：9:00〜21:00
場所：夢洲、大阪府大阪市臨海部（会期中の1日券は大人7500円、中人4200円、小人1800円※早割や平日券、夜間券などあり、「大阪ヘルスケアパビリオン」は“リポーン体験ルート”と“XD HALL”は予約必須）

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

ショップは在庫を可能な限り多く確保すべき——そんな店長の“思い込み”を覆すために、徹は彼らが恐れる欠品発生までのメカニズムを分析する。明らかになったのは、渋谷店売り上げアップの背景に“発注リードタイム”を実質0日にできたという時間の効率化があったこと。それを受けて加地の頭に、店長とバイヤーに共通する、とある問題点が浮かぶ。

登場人物紹介

第十一話

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伊勢丹新宿本店は、化粧品の新たな催事「イセタン ビューティ ウィーク」で、プレミアムスキンケアにフォーカスしたイベントを25日まで開催中だ。高機能な高級ラインを持つ26ブランドが参加し、中心価格帯は5万円前後。肌測定機などの体験サービスや自由に試せるブースなどを用意し、美容に精通した人や初心者も楽しめる内容とする。

同店は、これまでメイクアップやフレグランスの催事をいち早く展開してきたが、近年のエイジングケア需要の高まりを受け、プレミアムスキンケアに特化したイベントの開催に至った。伊勢丹新宿本店の化粧品売り場（地下2階、1～2階）ではスキンケアが売り上げの4割を占め、その中でもプレミアムスキンケアが成長をけん引。25年3月期の化粧品売り場の商況は前年比2ケタ増を見込んでいる。

毎年3月は、メイクの祭典「イセタン メイクアップパーティ」を開催しているが、今年は春夏シーズンの始まりに合わせ、2月へと前倒しした。従来の催事会場から、1、2階の各ブランドのブース形式へと変更し、ブランドとの接点を強化した。限定品目当ての来店客が増加する中、本来提供したいサービスが十分に行えない課題も浮上していたという。そのため、顧客とブランドの最適な接点を考慮し、イベントの見直しを図った。

一方プレミアムスキンケアは、3年前から売り場での動きが目立つようになり、「今回の催事の構想も長年温めていた」（入月雅子・三越伊勢丹 化粧品商品部新宿店商品担当 化粧品 バイヤー）という。「スキンケアには投資価値があると判断する顧客が増えている。プレミアムスキンケアを購入する際には、美容部員のアドバイスを受けた上で選びたいというニーズが根強く、百貨店が購買チャネルとして支持されている。総じて、プレミアムスキンケアは百貨店の顧客と親和性が高い」と分析する。

今回の催事では、プレミアムスキンケアの試用機会を提供することで、購入に対する心理的ハードルの軽減も狙う。「高価格帯のスキンケアを試してから購入したくとも、店頭では『座ったら買わなければならない』と感じる心理的障壁があるのではないか」との仮説のもと、顧客の反応を検証する意図もあるという。

山崎奈々恵・三越伊勢丹化粧品MD部新宿/ミラー/ミーコ商品担当バイヤーは、「スキンケアの使い分けや特別な日のためのスキンケア文化を発信し、お客さまが自身の肌と向き合いながら、スキンケアをランクアップしようと思うきっかけになれば」と期待を寄せる。今後「イセタン ビューティ ウィーク」では、プレミアムスキンケアに限らず、その時々の話題となる美容を発信していく方針だ。

「イセタン ビューティ ウィーク」の見どころ

26ブランドのうち約6割は、1、2階の常設売り場にないブランドで構成する。奄美大島のスキンケアブランド「アーダンシルク（ADAN SILK）」やフランスのラグジュアリーと日本のテクノロジーを融合した「エヴィドンス ドゥ ボーテ（EVIDENS DE BEAUTÉ）」などを取りそろえる。独ドクターズスキンケアブランド「アウグスティヌスバーダー（AUGUSTINUS BADER）」は、同店で2回目の展開となる。このほか、「グライセル（GLYCEL）」「クリスティーナ（CHRISTINA）」「ザ・ギンザ（THE GINZA）」「スイスパーフェクション（SWISS PERFECTION）」「セルキュア（CELL CURE）」「ビオロジックルシェルシュ（BIOLOGIQUE RECHERCHE）」「リポシー（LYPO-C）」なども出展し、各ブランドには5〜10人のスタッフが常駐する。

会場の入り口には、各ブランドの化粧水やUVケア、新製品を自由に試せるブースを設置。肌チェックブースでは、「イプサ（IPSA）」「エスト（EST）」「SK-II」「エピステーム（EPISTEME）」「ヘレナ ルビンスタイン（HELENA RUBINSTEIN）」「パナソニック ビューティ（PANASONIC BEAUTY）」の肌測定機を用いた肌チェックを無料で体験できる。三越伊勢丹アプリのクーポン画面を提示すると、最大6回まで体験可能。診断ブランドはランダムに選ばれる。

各ブランドによるセミナーやトークショーも開催する。トリートメントやカウンセリング、体験会などは、事前予約の受付を終了しているが、フリー枠での参加は引き続き可能となっている。

■「イセタン ビューティー ウィーク 2025～スキンケアで叶える、新しい私～」
日程：3月20〜25日（19日はエムアイカード会員の特別招待日）
時間：10時〜20時（最終日は18時に終了）
場所：伊勢丹新宿店本館6階 催物場

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JR大阪駅に直結し、4.5ヘクタールもの巨大な都市型公園「うめきた公園」にも隣接する複合施設「グラングリーン大阪・南館」が21日開業する。昨年9月に先行まち開きした北館とうめきた公園の一部は、都市と自然が調和した世界でも珍しい空間として国内外から注目。大阪·関西万博の開幕を控えてオープンする南館は、街にさらなる賑わいを呼ぶ施設として期待が高まっている。

南館には日本初や関西初を含む55店舗のショップ&レストランと2つのホテル、オフィス、ウェルネス施設、MICE施設などのテナントが集結。洗練されたデザインの商空間は、健康や美容、フード、カルチャーなど多彩な体験価値を提供する、大人が楽しめる施設となっている。

中でも見どころは、核テナントに位置づけられる関西最大級の健康増進施設「うめきた温泉 蓮 ウェルビーイングパーク」（3・4階）と、アジア初進出のフード＆カルチャーマーケット「タイムアウトマーケット大阪」（地下1階）だ。商業施設が密集する梅田エリアにおいて両テナントとも圧倒的な規模と充実したコンテンツで展開され、来館者に驚きを与えるだろう。

「タイムアウトマーケット」は“関西の食の万博”

「タイムアウトマーケット」は、シティガイド「タイムアウト」の編集者が監修する“食と文化を体験できるフードホール“。リスボンを皮切りにニューヨーク、ドバイ、バーレーンなど世界の美食都市10カ所で展開される。阪急阪神不動産が運営する大阪店は11店舗目でアジア初となる。

「街の最高の食と文化を紹介すること」を理念に掲げ、関西トップクラスのシェフらによるこだわりの料理やお酒を提供する。総面積約3000平方メートル超、800席の広い店内には、関西の食文化を代表する名店や行列が絶えない人気店など17店のレストランと2店のバーが集結した。ミシュランガイドのビブグルマンを連続獲得した、北新地の創作串揚げ店「クシアゲ010（ゼロイチゼロ）」の姉妹店「クシアゲ 001（ゼロゼロイチ）」や、焼鳥でのミシュランの星を大阪で初めて獲得した「あやむ屋」、女性で初めて韓国調理技能士1級を取得した鶴橋「韓味一」の女将の味を受け継いだ蔘鷄湯専門店「韓国食堂　入ル」、日本のだし文化とスリランカのスパイス文化が融合したカリーが人気の大阪·堂島の「渡邊咖喱」などが軒を連ねる。共有スペースには、タイムアウトマーケットではおなじみのロングテーブルがずらり並び、ライブパフォーマンスやワークショップなどのイベントも開催される。オープン時には、大阪を拠点に活動するアーティスト、中尾舜氏による巨大アートが壁面を飾る。

出店理由とターゲットについて、タイムアウトマーケット大阪のジェネラルマネージャー、小林太郎氏は「国内外からの来訪者の交流拠点となるグラングリーン大阪の開発にあたり、食を通じた情報発信のブランドとして世界で実績のあるタイムアウトマーケットが最適だった。アジア初進出という点も目玉になる。インバウンドはもちろん地元客にも愛される施設をめざす」という。

「うめきた温泉 蓮」は健康増進のテーマパーク

都市型スパ「うめきた温泉 蓮」は、神戸で人気の天然温泉旅館「神戸みなと温泉 蓮」を展開するラスイートグループが運営する。温浴、運動、食事、メディテーション、美容の5つのテーマを掲げ、大浴場や岩盤浴だけでなく、フィットネスジムやプール、食事療法に基づくメニューを提供するレストランなど多彩なサービスで健康増進をサポートする。なかでも屋外温泉インフィニティプールはうめきた公園やグランフロント大阪を一望でき、都会にいながら非日常を感じられる環境が人気を呼びそう。屋内のアクアジムはリハビリ目的にも利用できる水中マシンを完備する。

ユニークなのは、各プログラムの予約やオンライン医療チームによる健康相談、オンライン診療が可能なオリジナルアプリでも健康をサポートしている点だ。店内の健康増進サロンでは各種計測機器とアプリを連携し、自身の健康状態の記録が可能になる。今後は厚生労働大臣認定の「温泉利用型健康増進施設」としての認可取得の予定で、医療費控除の対象となるプログラムも計画する。

「普段の生活のQOL（クオリティ・オブ・ライフ）を上げることが健康長寿社会への第一歩。うめきた温泉で利用者の行動変容を促し、QOL向上に貢献していきたい」と、うめきた温泉総支配人の藤立達哉氏は話す。年間利用者数は約50万人をめざす。

「グランレスパイア大阪」は大人のカップルにおすすめ

うめきた温泉とはホテル宿泊者専用エレベーターで直結するのが、阪急阪神ホテルズが運営する「ホテル阪急グランレスパイア大阪（以下、グランレスパイア大阪）」だ。グラングリーン大阪には3つのホテルが建ち、北館にはすでにライフスタイルホテル「キャノピーbyヒルトン大阪梅田」が営業しえいる。4月3日には、日本初となるヒルトンの最上級ラグジュアリーホテル「ウォルドーフ·アストリア大阪」も稼働する。

アップスケールホテルと位置づける「グランレスパイア大阪」は、ヨドバシ梅田タワーの「ホテル阪急レスパイア大阪」の上位ブランド。インバウンドの中でもファミリー層を主なターゲットとするレスパイアに対して、グランレスパイアはインバウンドの大人のカップルや夫婦向けにワンランク上の空間とサービスを提供する。客室数は全482室で、7～25階のスタンダードフロアと26・27階のクラブフロアで計10タイプを用意。アースカラーを基調に、天井から床までの大きな窓を採用した開放感のある空間が特徴だ。

クラブフロアには、32～48平方メートルの広さにゆったりくつろげるリビングスペースがあり、宿泊客は27階のクラブラウンジとうめきた温泉を1泊につき1回無料で利用できる。1泊の宿泊料金はスタンダードフロア5万円～、クラブフロア15万円～。総支配人の森崎陽介氏は「緑の公園に隣接するのでホテル内にも緑を配置し、自然体で過ごしてもらえる空間にした。もともとインバウンド比率は高い。うめきた温泉など周辺施設と連携しながら集客力をあげ、稼働率9割をめざす」と話す。

「ザラ」はデジタル融合の最新ストア

ファッションブランドで要注目のテナントは、1・2階に2フロアで出店する「ザラ大阪」と、ブランド初の路面店で関西の旗艦店となる「CFCL オオサカ」である。

「ザラ」は、実店舗とオンラインプラットフォームを融合した最新ストアモデルを体現する基幹店と位置付ける。店舗面積は約1700平方メートル。1階にウィメンズ、2階にメンズとキッズのコレクションを展開。ライトグレーを基調に、木やレンガ、スチールなどの異素材をアクセントに取り入れた最新のストアデザインが特徴だ。

特筆する点は、レジカウンターと顧客体験サービスを併設したエリア。カスタマーポイントと呼ぶパネルを使い、オンラインで閲覧した商品の在庫状況や店内での場所などを簡単に確認できる。さらに、オンラインで購入した商品を2時間後に店内で受け取れる専用ピックアップポイントを国内で初めて導入。アシスト付きチェックアウトシステムでは、日本の「ザラ」で初めて現金と電子マネーでの決済が可能になった。

パンデミック以降、「ザラ」ではオフラインとオンラインの融合を重視してきた。商業空間の改善戦略を加速し、最新テクノロジーを備えた店舗でより快適なショッピング体験を提供する。

「CFCL」の世界観を体感できる旗艦店

ホールガーメント機を用いた3Dコンピューター・ニッティングにより環境負荷の軽減をめざすブランド「CFCL」は、ブランド最大規模となる関⻄初の旗艦店を出店する。売り場面積は203平方メートル。

直営店は大阪では3店舗目、全国では6店舗目。グレイッシュブルーを基調にした店内にはウィメンズ、メンズ、キッズ、アクセサリー、フレグランスの全ラインナップを展開し、大阪店限定の別注アイテムも用意する。

サステナビリティを重視するブランドらしく、店舗作りでも環境に配慮した。モルタルの約7割を再生材として使用するほか、什器はすべて移動可能な設計にし、柔軟に空間を変更できるようにした。エントランスの両サイドからは、ニット編み機の音と環境音をミックスした音響が静かに聴こえてくる。開放感のある空間とゆったりしたフィッティングルームも含め、「いま最もブランドの世界観を体感できる店舗」（ストアマネージャー小門良友樹氏）に仕上がっている。

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JR大阪駅に直結し、4.5ヘクタールもの巨大な都市型公園「うめきた公園」にも隣接する複合施設「グラングリーン大阪・南館」が21日開業する。昨年9月に先行まち開きした北館とうめきた公園の一部は、都市と自然が調和した世界でも珍しい空間として国内外から注目。大阪·関西万博の開幕を控えてオープンする南館は、街にさらなる賑わいを呼ぶ施設として期待が高まっている。

南館には日本初や関西初を含む55店舗のショップ&レストランと2つのホテル、オフィス、ウェルネス施設、MICE施設などのテナントが集結。洗練されたデザインの商空間は、健康や美容、フード、カルチャーなど多彩な体験価値を提供する、大人が楽しめる施設となっている。

中でも見どころは、核テナントに位置づけられる関西最大級の健康増進施設「うめきた温泉 蓮 ウェルビーイングパーク」（3・4階）と、アジア初進出のフード＆カルチャーマーケット「タイムアウトマーケット大阪」（地下1階）だ。商業施設が密集する梅田エリアにおいて両テナントとも圧倒的な規模と充実したコンテンツで展開され、来館者に驚きを与えるだろう。

「タイムアウトマーケット」は“関西の食の万博”

「タイムアウトマーケット」は、シティガイド「タイムアウト」の編集者が監修する“食と文化を体験できるフードホール“。リスボンを皮切りにニューヨーク、ドバイ、バーレーンなど世界の美食都市10カ所で展開される。阪急阪神不動産が運営する大阪店は11店舗目でアジア初となる。

「街の最高の食と文化を紹介すること」を理念に掲げ、関西トップクラスのシェフらによるこだわりの料理やお酒を提供する。総面積約3000平方メートル超、800席の広い店内には、関西の食文化を代表する名店や行列が絶えない人気店など17店のレストランと2店のバーが集結した。ミシュランガイドのビブグルマンを連続獲得した、北新地の創作串揚げ店「クシアゲ010（ゼロイチゼロ）」の姉妹店「クシアゲ 001（ゼロゼロイチ）」や、焼鳥でのミシュランの星を大阪で初めて獲得した「あやむ屋」、女性で初めて韓国調理技能士1級を取得した鶴橋「韓味一」の女将の味を受け継いだ蔘鷄湯専門店「韓国食堂　入ル」、日本のだし文化とスリランカのスパイス文化が融合したカリーが人気の大阪·堂島の「渡邊咖喱」などが軒を連ねる。共有スペースには、タイムアウトマーケットではおなじみのロングテーブルがずらり並び、ライブパフォーマンスやワークショップなどのイベントも開催される。オープン時には、大阪を拠点に活動するアーティスト、中尾舜氏による巨大アートが壁面を飾る。

出店理由とターゲットについて、タイムアウトマーケット大阪のジェネラルマネージャー、小林太郎氏は「国内外からの来訪者の交流拠点となるグラングリーン大阪の開発にあたり、食を通じた情報発信のブランドとして世界で実績のあるタイムアウトマーケットが最適だった。アジア初進出という点も目玉になる。インバウンドはもちろん地元客にも愛される施設をめざす」という。

「うめきた温泉 蓮」は健康増進のテーマパーク

都市型スパ「うめきた温泉 蓮」は、神戸で人気の天然温泉旅館「神戸みなと温泉 蓮」を展開するラスイートグループが運営する。温浴、運動、食事、メディテーション、美容の5つのテーマを掲げ、大浴場や岩盤浴だけでなく、フィットネスジムやプール、食事療法に基づくメニューを提供するレストランなど多彩なサービスで健康増進をサポートする。なかでも屋外温泉インフィニティプールはうめきた公園やグランフロント大阪を一望でき、都会にいながら非日常を感じられる環境が人気を呼びそう。屋内のアクアジムはリハビリ目的にも利用できる水中マシンを完備する。

ユニークなのは、各プログラムの予約やオンライン医療チームによる健康相談、オンライン診療が可能なオリジナルアプリでも健康をサポートしている点だ。店内の健康増進サロンでは各種計測機器とアプリを連携し、自身の健康状態の記録が可能になる。今後は厚生労働大臣認定の「温泉利用型健康増進施設」としての認可取得の予定で、医療費控除の対象となるプログラムも計画する。

「普段の生活のQOL（クオリティ・オブ・ライフ）を上げることが健康長寿社会への第一歩。うめきた温泉で利用者の行動変容を促し、QOL向上に貢献していきたい」と、うめきた温泉総支配人の藤立達哉氏は話す。年間利用者数は約50万人をめざす。

「グランレスパイア大阪」は大人のカップルにおすすめ

うめきた温泉とはホテル宿泊者専用エレベーターで直結するのが、阪急阪神ホテルズが運営する「ホテル阪急グランレスパイア大阪（以下、グランレスパイア大阪）」だ。グラングリーン大阪には3つのホテルが建ち、北館にはすでにライフスタイルホテル「キャノピーbyヒルトン大阪梅田」が営業しえいる。4月3日には、日本初となるヒルトンの最上級ラグジュアリーホテル「ウォルドーフ·アストリア大阪」も稼働する。

アップスケールホテルと位置づける「グランレスパイア大阪」は、ヨドバシ梅田タワーの「ホテル阪急レスパイア大阪」の上位ブランド。インバウンドの中でもファミリー層を主なターゲットとするレスパイアに対して、グランレスパイアはインバウンドの大人のカップルや夫婦向けにワンランク上の空間とサービスを提供する。客室数は全482室で、7～25階のスタンダードフロアと26・27階のクラブフロアで計10タイプを用意。アースカラーを基調に、天井から床までの大きな窓を採用した開放感のある空間が特徴だ。

クラブフロアには、32～48平方メートルの広さにゆったりくつろげるリビングスペースがあり、宿泊客は27階のクラブラウンジとうめきた温泉を1泊につき1回無料で利用できる。1泊の宿泊料金はスタンダードフロア5万円～、クラブフロア15万円～。総支配人の森崎陽介氏は「緑の公園に隣接するのでホテル内にも緑を配置し、自然体で過ごしてもらえる空間にした。もともとインバウンド比率は高い。うめきた温泉など周辺施設と連携しながら集客力をあげ、稼働率9割をめざす」と話す。

「ザラ」はデジタル融合の最新ストア

ファッションブランドで要注目のテナントは、1・2階に2フロアで出店する「ザラ大阪」と、ブランド初の路面店で関西の旗艦店となる「CFCL オオサカ」である。

「ザラ」は、実店舗とオンラインプラットフォームを融合した最新ストアモデルを体現する基幹店と位置付ける。店舗面積は約1700平方メートル。1階にウィメンズ、2階にメンズとキッズのコレクションを展開。ライトグレーを基調に、木やレンガ、スチールなどの異素材をアクセントに取り入れた最新のストアデザインが特徴だ。

特筆する点は、レジカウンターと顧客体験サービスを併設したエリア。カスタマーポイントと呼ぶパネルを使い、オンラインで閲覧した商品の在庫状況や店内での場所などを簡単に確認できる。さらに、オンラインで購入した商品を2時間後に店内で受け取れる専用ピックアップポイントを国内で初めて導入。アシスト付きチェックアウトシステムでは、日本の「ザラ」で初めて現金と電子マネーでの決済が可能になった。

パンデミック以降、「ザラ」ではオフラインとオンラインの融合を重視してきた。商業空間の改善戦略を加速し、最新テクノロジーを備えた店舗でより快適なショッピング体験を提供する。

「CFCL」の世界観を体感できる旗艦店

ホールガーメント機を用いた3Dコンピューター・ニッティングにより環境負荷の軽減をめざすブランド「CFCL」は、ブランド最大規模となる関⻄初の旗艦店を出店する。売り場面積は203平方メートル。

直営店は大阪では3店舗目、全国では6店舗目。グレイッシュブルーを基調にした店内にはウィメンズ、メンズ、キッズ、アクセサリー、フレグランスの全ラインナップを展開し、大阪店限定の別注アイテムも用意する。

サステナビリティを重視するブランドらしく、店舗作りでも環境に配慮した。モルタルの約7割を再生材として使用するほか、什器はすべて移動可能な設計にし、柔軟に空間を変更できるようにした。エントランスの両サイドからは、ニット編み機の音と環境音をミックスした音響が静かに聴こえてくる。開放感のある空間とゆったりしたフィッティングルームも含め、「いま最もブランドの世界観を体感できる店舗」（ストアマネージャー小門良友樹氏）に仕上がっている。

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国内ではミレー・マウンテン・グループ・ジャパンが運営するフランス発アルパインブランド「ミレー（MILLET）」は2025年春、登山領域でつちかってきた技術を生かし、トレイルランニングシリーズの“インテンス（INTENSE）”を立ち上げる。3月から公式ECのほか、アートスポーツ、ストライドラボ、トリッパーズなどで順次販売する。

“インテンス”シリーズは「軽量性、耐久性、安定性」の3軸を特徴とし、フランスの契約アスリートと共に開発。“インテンス”シリーズの立ち上げに合わせ、日本人トレイルランナー3人（竹村直太、黒河輝信、左俣明香莉）とのサポート契約も発表した。

具体的なアイテムは、軽量・高透湿を追求した“インテンス プロ 2.5L ジャケット”（3万3000円）、高機能ショーツの“インテンス プロ ライト ショートパンツ”（1万5400円）、軽量コンパクトなウィンドシェル“インテンス ウィンドブレーカー ジャケット”（2万2000円）など。

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アダストリアは米国子会社のAdastria USA, Inc.を精算し、米国事業から撤退すると発表した。「2024年12月期に米国事業は大幅な減益となり、さらに国際貿易の緊張の高まりなどを考慮すると早期の構造改革による業績回復が困難な状況にある」（発表資料から）ことが背景。清算に必要な全ての手続きが終了するのは26年6月ごろの予定。これによるアダストリアの25年2月期、26年2月期の連結業績に与える影響は「軽微基準内と見込んでいるものの、詳細は精査中」。

アダストリアは「米国でのブランドビジネスのノウハウを獲得するため」、17年にAdastria USA, Inc.を設立。同社を通してVelvet, LLCの持分を取得し、米国で卸事業を中心に事業を行ってきた。Velvet, LLCの持分については譲渡先を選定中という。米国事業から撤退し、「戦略的成長分野である東南アジアにリソースを集中する」。

Adastria USA, Inc.の直近の業績は、現時点で確定している24年1〜9月期で、売上高56億円、営業損失3億8900万円、純損失3億5600万円だった。

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アダストリアは米国子会社のAdastria USA, Inc.を精算し、米国事業から撤退すると発表した。「2024年12月期に米国事業は大幅な減益となり、さらに国際貿易の緊張の高まりなどを考慮すると早期の構造改革による業績回復が困難な状況にある」（発表資料から）ことが背景。清算に必要な全ての手続きが終了するのは26年6月ごろの予定。これによるアダストリアの25年2月期、26年2月期の連結業績に与える影響は「軽微基準内と見込んでいるものの、詳細は精査中」。

アダストリアは「米国でのブランドビジネスのノウハウを獲得するため」、17年にAdastria USA, Inc.を設立。同社を通してVelvet, LLCの持分を取得し、米国で卸事業を中心に事業を行ってきた。Velvet, LLCの持分については譲渡先を選定中という。米国事業から撤退し、「戦略的成長分野である東南アジアにリソースを集中する」。

Adastria USA, Inc.の直近の業績は、現時点で確定している24年1〜9月期で、売上高56億円、営業損失3億8900万円、純損失3億5600万円だった。

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ファミリーマートはこのほど、新EC「ファミマオンライン」をスタートした。それに伴い、衣料品のプライベートブランド「コンビニエンスウェア」の全ラインアップのオンライン販売を開始した。

「コンビニエンスウェア」は2021年3月にスタート。「ファセッタズム（FACETASM）」の落合宏理が手掛けるデザインに加え、過去にはNetflixオリジナルドラマの「ストレンジャー・シングス」とのコラボ商品が争奪戦となるなど、これまで“生活必需品”に過ぎなかったコンビニ衣料品の枠を超えて話題を振りまいてきた。25年2月期の売上高は130億円。

タッチポイント強化
店のキャパ問題も解消

「コンビニエンスウエア」は全国約1万6200の「ファミリーマート」店舗で購入できるタッチポイントの多さが強みだが、この利便性がさらに強化されることになる。「ファミマオンライン」では宅配もしくは近隣のファミリーマート店舗への引き当て・受け取りが可能で、個々人のライフスタイルによって入手方法を柔軟に変えられる。

スタート当初はインナーや靴下など70アイテムだったが、パーカーやブルゾンなどアウター類にもバリエーションを広げ、現在は全100アイテム。一方、アイテムラインアップの拡充により、小型・標準店舗には収まりきらない商品が増えてきた。「ファミマオンライン」での取り扱いにより、店のキャパシティーによる販売機会ロスの解消にも、大きな効果が見込めるだろう。

人気IPやローカルとの
掛け算で広がる可能性

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LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON以下、LVMH）は、クリスチャン ディオール クチュール（CHRISTIAN DIOR COUTURE）の副最高経営責任者（CEO）として、現在フェンディ（FENDI）のCEOも務めているピエール・エマニュエル・アンジェログロウ（Pierre-Emmanuel Angeloglou）LVMHファッショングループ マネージング・ディレクターを任命した。また、ルイ・ヴィトンの副CEOとして、ロロ・ピアーナ（LORO PIANA）のダミアン・ベルトラン（Damien Bertrand）CEOを任命した。

これに伴い、ロロ・ピアーナのCEOには、ベルナール・アルノー（Bernard Arnault）LVMH会長兼CEOの三男であるフレデリック・アルノー（Frederic Arnault）LVMHウオッチ部門CEOが就任する。

アンジェログロウ＝クリスチャン ディオール クチュール新副CEOは4月15日付で、ベルトラン＝ルイ・ヴィトン新副CEOは6月10日付で着任する。アルノー＝ロロ・ピアーナ新CEOは、業務のスムーズな引き継ぎのため3月26日付でロロ・ピアーナに移籍し、やはり6月10日付で正式に着任する。

アルノーLVMH会長兼CEOのコメント

アルノー会長兼CEOは、「当社の傘下ブランドの魅力は、献身的かつ情熱的なリーダーによって支えられている。ダミアン、フレデリック、ピエール・エマニュエルのビジョン、起業家精神、クリエイティビティー、そして卓越性へのコミットメントは、メゾンのダイナミックな発展に大いに貢献してくれるだろう。また、今回の人事は、当社のキャリアを形成する力を反映している」と語った。

ベルトラン新副CEOとアンジェログロウ新副CEOの経歴

ベルトラン新副CEOは、フランスの名門校HECビジネススクール（HEC Business School）を卒業し、LVMHが擁するゲラン（GUERLAIN）のオーストラリア事業のマーケティング・ディレクターとしてキャリアをスタート。その後、ロレアル（L'OREAL）で18年にわたってさまざまな要職を歴任し、2016年にクリスチャン ディオール クチュールに加わった。21年11月から現職。

アンジェログロウ新副CEOは、ロレアルに20年以上在籍し、「ロレアル パリ（L’OREAL PARIS）」のグローバル・ブランド・プレジデントを務めた後、19年にルイ・ヴィトンにファッション＆レザーグッズ担当戦略ミッション・ディレクターとして入社。20年からメンズ部門を統括し、22年に戦略ミッション担当エグゼクティブ・バイス・プレジデントに就任。24年3月にLVMHファッショングループのマネージング・ディレクターに就任し、同年5月からフェンディのCEOを兼任している。なお、同氏の後任はいずれの役職でも明らかにされていない。

アルノー新CEOと「ロロ・ピアーナ」について

アルノー新CEOは、父と同じくフランスのエリート養成機関であるグランゼコールの1つ、エコール ポリテクニーク（Ecole Polytechnique）を卒業し、17年にLVMH傘下のタグ・ホイヤー（TAG HEUER）に入社。18年9月に戦略・デジタル担当ディレクターに、20年6月には25歳でCEOに就任。24年1月から現職となり、「ウブロ（HUBLOT）」「タグ・ホイヤー」「ゼニス（ZENITH）」の3ブランドを統括してきた。後任は近日中に発表する予定。なお、新たな役職への就任後は、アルノー会長兼CEOの相談役も務めるアントニオ・ベローニ（Antonio Belloni）LVMHイタリア社長兼CEOの直属となる。

「ロロ・ピアーナ」は、1924年に北イタリアで創業。2013年にLVMHの傘下となり、アルノー会長兼CEOの長男であるアントワン・アルノー（Antoine Arnault）＝ベルルッティCEO（当時。現LVMHヘッド・オブ・コミュニケーション＆イメージ）が会長に就任した。同ブランドはいわゆるクリエイティブ・ディレクターを置いておらず、ランウエイでのショーも開催していないが、最高級のカシミヤブランドとして富裕層を中心に人気を博している。なお、LVMHはブランド別での業績を開示していないが、主要事業のファッション・レザーグッズ部門において、「ロロ・ピアーナ」は2大スターブランドの「ルイ・ヴィトン」と「ディオール（DIOR）」に次ぐ3番目の規模となるまでに成長したと見られており、市場関係者の推測によれば年商はおよそ25億ユーロ（約4025億円）。

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PROFILE: 永井拓三／永井社長、ボルテージマニファクチャリング主宰

PROFILE: （ながい・たくみ）1977年生まれ、東京都出身。高校生のときに始めたスノーボードで東洋大学時代にプロになり、ワールドカップにも出場。その後、「一生雪の上に立てる仕事」を志して新潟大学大学院に進学、雪氷学で博士号取得。2002年、新潟・八海山を拠点にバックカントリーツアーガイドサービスのトライフォース（TRIFORCE）を立ち上げ。11年の東日本大震災や新潟豪雨を受けて地域の防災などにも興味を広げ、12年に南魚沼市議に初当選（現在3期目）。20年から、親子で楽しめる無料のキッズバックカントリーツアーも共同で実施。永井社長の後ろにあるのが、仲間たちと自作したプレス機

アウトドア分野を取材していると、個人でブランドを立ち上げて、自宅やアトリエ兼倉庫で自らミシンを踏んで製品を作っている“ガレージメーカー”に出合うケースは少なくない。大人気の登山ブランド「山と道」も立ち上げ当初はまさにそうだったし、トレイルランナーから支持が厚いザックのブランド「ブルーパーバックパックス（BLOOPER BACKPACKS）」などもその1つ。「モノは作るのではなく買う」という消費主義が浸透した時代に、「ほしいモノは自分で作る」という発想・選択に至ったガレージメーカーのことを、消費主義どっぷりの自分は純粋に尊敬する。

ただ、アパレルやザックといった布帛製品は、ある程度自作することが想像しやすくはある。布帛製品ではなくギアと呼ばれるようなカテゴリーになると、製法や素材についてのイメージが湧きづらく、相応の生産設備も必要だ。安全性の担保も考えないといけない。ゆえに、自作するという発想が生まれにくい。スキー板やスノーボードは、その最たる例の1つだろう。新興のスキー板／スノーボードのブランドはもちろんあるが、大手メーカーや彼らと契約する国内外の工場を使って、OEM形式で作っているケースがほとんどだと聞く。

しかし、そんなスキー板／スノーボードを、自社の生産設備で、イチから自分たちで作っているガレージメーカーが日本にあると聞いて驚いた。場所は豪雪で知られる新潟・八海山のふもと。元プロスノーボーダーで、現在はバックカントリーツアーガイド会社を経営する永井拓三（株）永井社長が主宰する、ボルテージマニファクチャリング（VOLTAGE MFG）がそれだ。訪日客増加の中、日本の地場のモノ作りを体験する旅“クラフトツーリズム”が注目を集めつつあるが、永井社長が打ち出す「世界でたった1つの自分だけの板作り」は、まさにクラフトツーリズム。訪日客を含むスキーヤー、スノーボーダーの間で徐々に認知を広げているという、八海山ふもとのガレージを訪ねた。

「これは地方創生ではなく、
地方反撃です」

「かつて新潟ではスキー板の生産が盛んでしたが、今では産業として廃れてしまった。失われたものを取り戻す。これは地方創生ではなく、地方反撃です。ここで作る板が欲しけりゃ、都会の人たちもこっちに遊びに来いよってね」と、永井社長。実は永井社長は、現在3期目を迎えた南魚沼市議でもある。言うまでもなく、地域の産業振興は、防災や医療、教育などと共に多くの地方都市が頭を悩ませている課題だ。

永井社長は約20年前から、OEM生産で自身のスノーボードブランド「ボルテージデザイン（VOLTAGE DESIGN）」を手掛けてきた。OEMから自社生産に切り替えるきっかけとなったのはコロナ禍。「カナダの工場でOEMで作っていたスノーボードが、コロナで作れなくなってしまいました。外出制限でガイドの仕事も減った。その分時間はたくさんあったから、地域の友人たちと、板を自作できないか夜な夜な話していたんです」。メンバーは、鉄工所や設備屋、自動車整備業、建具屋などを営む面々。それぞれの専門知識を生かし、21年から板の自社生産に向けた試行錯誤が始まった。

八海山ふもとのガレージには大型マシンがいくつも並んでいたが、中でも圧巻だったのが、仲間たちと自作したというプレス機だ。ボルテージマニファクチャリングでは、芯材となる地元産を中心とした木材と滑走面（ソール）、エッジ、布状のグラスファイバー、柄が入ったトップシートなどを重ねてスキー板／スノーボードを作っている。サンドイッチ状に重ねて樹脂で貼り合わせた後、熱と圧力をかけて固定するのがプレス機の役割だ。「大手スノーボードメーカーのブランドムービーにチラリと映り込んだ工場風景などをYouTubeで繰り返し見ながら、『こういうマシンなんじゃないか？』『こうすれば作れるんじゃないか？』と仲間と模索しました」。例えば、空気を膨らませて板に圧力をかける仕組みには、消防ホースを応用。海外の個人が、船や飛行機を自作するYouTubeなども参考としてよく見ていたという。

「気分はジェイク・バートンや
スティーブ・ジョブズ」

プレス機の他は、CADデータをもとに板に溝を彫るマシンや、廃棄予定だったものを譲り受けたという自動カンナ機、トップシートに柄をプリントするための昇華転写機など。自作したり、友人たちに都合してもらったりすることで、設備投資の大幅な削減に成功。また、金型に代えて、テンプレート（型紙）を使用しているというのもボルテージマニファクチャリングの生産上のポイントの1つ。大量生産している大手メーカーの板は金型をもとに作られるが、1つの金型を作るのに100万円以上がかかり、ガレージメーカーとしては現実的ではないのだという。そこで、テンプレートをもとに板を削って作る方式を採用した。

「コロナ前に組んでいたカナダの工場が、テンプレートでスノーボードを作っていました。日本人は精密なモノ作りを目指して金型を作りたがるけど、テンプレートだからといって、精密に作れないというわけではない」というのが、過去3年間で約300台の板を自作してきたという永井社長の持論。この仕組みだからこそ、バイオーダーで1台ずつ手作りし、カスタムにも対応しつつ、スキー板で15万4000円、スノーボードで13万2000円という価格を実現できている。今の時代は、マスプロダクションの大手メーカー品であっても、初心者用を除けば10万円前後が新作の板の相場だ。

以前はコンビニだったというガレージは、光もたくさん入って明るいムード。この場所に移ってきたのは23年の春で、それ以前はまさに古い町工場といった雰囲気の物件で試行錯誤を繰り返していた。プレス機の圧力調整に苦心し、あわや事故といった出来事もあったという。「あのころは、スノーボードの『バートン（BURTON）』をガレージで創業したジェイク・バートンや、同じくガレージでアップルを創業したスティーブ・ジョブズと同じ気分を味わっていたのかもしれません」と冗談まじりに永井社長は話すが、「夢の中にまでCADが出てきた」「考え過ぎて、食べていたアイスバーの棒がスノーボードに見えた」と、苦労のエピソードには事欠かない。

影響受けたポートランドのモノ作り

話を聞いていると、徹底したDIY精神や発明家根性に舌を巻くばかり。その源は何なのか。元々、新潟大学大学院博士課程で雪崩の研究をしていたという理系の気質も影響しているのだろうが、「実家が製本工場だったから、子どものころから工場の雰囲気が好きだったし、親父が“DIY大好きヤロー”で、その血もあるのかも」とも。

もう1つ強く影響を受けたと話すのが、小規模なモノ作りやそれによる小商いが盛んな米ポートランドの街だ。プロスノーボーダーとして「ナイキ（NIKE）」のサポートを受けていた2000年代、何度もナイキ本社があるポートランドを訪れる機会があった。そこで、「街に息づくモノ作りやDIYの精神に触れた」のだという。ガレージの本棚にはポートランドに関する書籍が複数並び、ポートランドで盛んなクラフトビール醸造にならい、どぶろく特区を目指して新潟でどぶろく作りを模索した時代もあった。「こんなことできないでしょ、作れないでしょって言われると、反骨心が湧いてやりたくなっちゃう性分なんですよね」。

取材した24年初冬の時点で、板の生産にあたっていたのは永井社長一人。材料さえそろっていれば、1日のうちにスキー板／スノーボードを1台仕上げることが可能という。自身がガイドするバックカントリーツアーに訪れた客に紹介したり、地元の観光協会にチラシを置いたりといった草の根活動で、じわじわと客は増加中。「“クラフトツーリズム”を打ち出し、23-24年のスキー／スノーボードシーズンは、越後湯沢や六日町に長期滞在している約40組の訪日客がガレージにやってきました」。ただし、永井社長はガイドや市議の仕事もあって、なかなか手が回らない。ここから目指すのは、自身以外にも職人を育てていくこと。「年間生産台数が600台になれば、売上高は1億円近くになる」とそろばんをはじく一方で、「規模の追求が第一ではない」とも強調する。「メーカーとして大きくなりたいというよりも、他のメーカーとは違うやり方で運営して、他社ができないことをやっていきたい」。

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JR大阪駅北側の大型複合施設「グラングリーン大阪・南館」が21日の開業に先駆けて17日に関係者に公開された。低層部の商業エリア（地下1階〜地上3階、賃貸面積2万平方メートル）に物販と飲食の55店舗が営業するほか、中・高層部にはオフィスやホテルが入る。昨年9月の先行街開き以降、大阪の人気スポットになっている「うめきた公園」および北館と合わせて、幅広い層の集客を狙う。

「ナイキ」「CFCL」「ロンハーマン」などが出店

三菱地所を代表とするグラングリーン大阪開発事業者JV9社が開発・運営する。9.1万平方メートルの広大な敷地のうち、4.5万平方メートルを占める公園を中央に配し、その南北に商業・ホテル・オフィス・住宅などのビルが建つ。JR大阪駅前の一等地に広大な緑化空間を作る都市開発は異例で、昨年9月の先行街開き以来、大きな話題を集めている。

21日に開業する南館はJR大阪駅と隣接する。商業エリアは阪急阪神不動産がリーシングを担当。ファッション系では「ナイキ（NIKE）」「ザラ（ZARA）」「ロンハーマン（RON HERMAN）」「シーエフシーエル（CFCL）」「マーガレット・ハウエル（MARGARET HOWELL）」「セオリー（THEORY）」「三陽山長」「スローウエア ヴェネチア（SLOWEAR VENEZIA）」「ポール・スミス（PAUL SMITH）」「カフェ キツネ（CAFE KITSUNE）」などが入る。食の分野では、3000平方メートル超の空間に17のキッチンと2つのバーを集結し、イベント用のステージまで設けた「タイムアウトマーケット大阪」が話題だ。また高級ホテルのウォルドーフ・アストリア大阪、ホテル阪急グランレスパイア大阪のほか、関西最大級の健康増進施設「うめきた温泉 蓮 ウェルビーイングパーク」など、国内外からの集客を見込めるコンテンツが集まる。

「CFCL」は初の路面店として203平方メートルの最大店舗を出店した。開放感のある空間の中央にVPスペースを設け、意外な場所にスピーカーを設置してユニークな音響効果を演出する。「広大な緑があるグラングリーン大阪はウェルビーイングをコンセプトに掲げており、『CFCL』とは相性がいい」（広報担当）。メンズ、ウィメンズ、キッズのフルラインをそろえて、ファミリー層にも対応する。

うめきた公園を活用したイベントを開くことで、消費者の接点を作る試みも盛んだ。「ナイキ」は芝生広場でランニングやヨガの教室、「ロンハーマン」は大屋根広場でナイトシアターを企画する。梅田エリアで働く人や住む人がサードプレイスとして訪れるようなコミュニティー型の店舗を目指す。

都心の広い公園がアドバンテージになるか

グラングリーン大阪は、JR大阪駅北側の梅田貨物駅跡地（24ヘクタール）の再開発でうめきた2期と呼ばれるエリアに建設された。うめきた1期のエリアで13年に開業したグランフロント大阪と隣接する。グランフロント大阪の商業エリア（ショップ＆レストラン）は賃貸面積4.4万平方メートルに約260店舗が営業し、23年度の売上高は455億円だった。グラングリーン大阪はグランフロント大阪に比べてコンパクトだが、落ち着いた環境で買い物がしたい人たちを呼び込む。販促やマーケティングで連携していく。グラングリーン大阪は商業エリアの売上高目標を非公表としている。

大阪・梅田エリアは2010年代に商業施設の競争が激化した。JR大阪駅の駅ビルの再開発によって、11年に大丸梅田店が1.6倍に増床、新たに百貨店のJR大阪三越伊勢丹が出店し、JR西日本グループによるファッションビルのルクアが開業した。12年には阪急うめだ本店が建て替えによってスケールアップして開業、13年にはグランフロント大阪が開業している。

苛烈な商戦が繰り広げられる中、15年にJR大阪三越伊勢丹は撤退し、店舗をルクアに譲渡した。大丸梅田店は29年までに売り場面積を4割減らすことを発表している。一方で、大阪でインバウンド（訪日客）は急増している。来月には大阪・関西万博の開幕を控えており、ホテルの新規開業も相次ぐ。

三菱地所の神林祐一・グラングリーン大阪室室長は、昨年9月の先行街開きから半年を振り返り「うめきた公園がグラングリーン大阪の価値を高めている」と自信を示した。ターミナルの目の前にできた甲子園球場よりも広い緑の空間の存在が、不動産事業に良い影響を与えていると現時点を総括する。商業のテナントでも公園効果を期待する声が多い。

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ニューバランスジャパンは3月15日、東京・渋谷区の岸記念体育館跡地に2月にオープンした代々木公園の新エリアに、カフェ併設のランニングコンセプトストア「ニューバランス ラン ハブ（Run Hub） 代々木公園」を開業した。同コンセプトの店舗は、ニューヨーク、上海（2店）に次ぐ3カ国目、世界4店舗目の出店となる。「『ニューバランス』にとって、ランニングシューズは根幹のカテゴリーであり、思い入れも強い。さらなる成長を目指し、物販だけでなくコミュニティーを作り、文化を作ることを目指した店をオープンした」と、久保田伸一ニューバランスジャパン社長は説明する。

店舗はワンフロアで、売り場面積は約267平方メートル、カフェが約13平方メートル。ランニングにフォーカスしたシューズやアパレルをラインアップし、オープン時は4月27日に開催されるロンドンマラソンの限定商品も販売。接客面では、社内資格である“ランニングスペシャリスト”を持ったスタッフが2人在籍し、シューズ選びをサポートするだけでなく、シューズの正しい履き方や走り方のアドバイスも行う。定期的に開催するストア主催のランニングイベントでは、彼らがコーチも務める。

カフェは、小林修人氏が主宰するランニングコミュニティー、イキズム（ikism）が監修し、リカバリーやエナジーチャージをテーマにしたドリンク、フードを提供する。イキズムはオリジナルのランニングアイテムやzineの制作を行うなどランニングカルチャーの発信を行っており、同店で行うさまざまなイベントの企画にも関わっていくという。

カフェで購入した商品を楽しめるよう、階段状になった座席スペースなども設けており、店舗としてはゆったりとしたぜいたくな作り。「カフェだけ使ってもらったり、待ち合わせ場所にしたりと、ランナーもランナー以外も含め、人が集まる店にしたい。ここから店を育てていく」と、久保田社長。

ニューバランスジャパンは渋谷区と、地域の社会的課題を解決していくための公民連携制度「シブヤ・ソーシャル・アクション・パートナー協定」を締結している。それもあって、開業記者会見には、長谷部健渋谷区長も登壇し、「代々木公園は都の管轄であり、渋谷区として即時何かができるわけではないが、女性が夜でもランニングしやすくなるような公園のあり方を都に申し入れていく。その際にランニングコミュニティーがあると心強い」とコメント。長谷部区長のほか、「ニューバランス」がサポートするマラソン選手でパリ五輪にも出場した赤﨑暁氏らも登壇した。

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ニューバランスジャパンは3月15日、東京・渋谷区の岸記念体育館跡地に2月にオープンした代々木公園の新エリアに、カフェ併設のランニングコンセプトストア「ニューバランス ラン ハブ（Run Hub） 代々木公園」を開業した。同コンセプトの店舗は、ニューヨーク、上海（2店）に次ぐ3カ国目、世界4店舗目の出店となる。「『ニューバランス』にとって、ランニングシューズは根幹のカテゴリーであり、思い入れも強い。さらなる成長を目指し、物販だけでなくコミュニティーを作り、文化を作ることを目指した店をオープンした」と、久保田伸一ニューバランスジャパン社長は説明する。

店舗はワンフロアで、売り場面積は約267平方メートル、カフェが約13平方メートル。ランニングにフォーカスしたシューズやアパレルをラインアップし、オープン時は4月27日に開催されるロンドンマラソンの限定商品も販売。接客面では、社内資格である“ランニングスペシャリスト”を持ったスタッフが2人在籍し、シューズ選びをサポートするだけでなく、シューズの正しい履き方や走り方のアドバイスも行う。定期的に開催するストア主催のランニングイベントでは、彼らがコーチも務める。

カフェは、小林修人氏が主宰するランニングコミュニティー、イキズム（ikism）が監修し、リカバリーやエナジーチャージをテーマにしたドリンク、フードを提供する。イキズムはオリジナルのランニングアイテムやzineの制作を行うなどランニングカルチャーの発信を行っており、同店で行うさまざまなイベントの企画にも関わっていくという。

カフェで購入した商品を楽しめるよう、階段状になった座席スペースなども設けており、店舗としてはゆったりとしたぜいたくな作り。「カフェだけ使ってもらったり、待ち合わせ場所にしたりと、ランナーもランナー以外も含め、人が集まる店にしたい。ここから店を育てていく」と、久保田社長。

ニューバランスジャパンは渋谷区と、地域の社会的課題を解決していくための公民連携制度「シブヤ・ソーシャル・アクション・パートナー協定」を締結している。それもあって、開業記者会見には、長谷部健渋谷区長も登壇し、「代々木公園は都の管轄であり、渋谷区として即時何かができるわけではないが、女性が夜でもランニングしやすくなるような公園のあり方を都に申し入れていく。その際にランニングコミュニティーがあると心強い」とコメント。長谷部区長のほか、「ニューバランス」がサポートするマラソン選手でパリ五輪にも出場した赤﨑暁氏らも登壇した。

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小田急SCディベロップメントは16日、新宿駅南口直結のファッションビル新宿ミロードを閉館した。1984年に創業した同施設は、16〜25歳をターゲットにしたファッション、雑貨小物、レストラン100店舗以上で構成。2023年にクローズしたモザイク通りにミニFM局を開設して最先端情報を発信した時期もあり、身近で親しみやすいファッションビルとして若年層に愛された。

閉館日は雨模様だったが、最後のショッピングを楽しむ若年層や閉店を惜しむ人々でごった返した。16日の来館数は約2万9000人。1月に設置した7階の寄せ書きボードには4万以上のメッセージが寄せられた。7階踊り場の新宿ミロード40年の足跡を写真で紹介する思い出パネルのコーナーでも、写真を眺める人の姿が見られた。

閉店時間20時、小田急線新宿駅脇のエントランスで小田急SCディベロップメントの大津秀樹新宿ミロード支配人が閉館スピーチを行った。「40年間、多くの方々に来店していただき感謝の気持ちでいっぱいだ。再開発は次のステージに向かう始まり。閉館メッセージの『卒業おめでとう、わたしたち』に、その思いを込めた。再開発後の新しい新宿に期待してほしい」と述べた。駅のコンコース内ということもあり、閉館の様子を撮影しようとする多くの人の姿が見られた。

“選べる楽しさ”で幅広い若年層から支持

同施設は地上9階、上層3階はカフェ・レストランのフロアの構成。各フロアでコンセプトを設け、トレンドを反映した手頃な洋服や自分らしさを求める層に向けたファッション、小物雑貨などを展開していた。「ナチュラルビューティベーシック（NATURAL BEAUTY BASIC）」「ロペピクニック（ROPE PICNIC）」「アースミュージック＆エコロジー（EARTH MUSIC＆ECOLOGY）」「オリエンタルトラフィック（ORIENTAL TRAFFIC）」などが営業していた。大津支配人は「原宿や渋谷とは違う親しみやすいファッションの聖地として幅広い層に支持された」とコメント。

新宿ミロードの2024年度3月期決算の売上高は前年比7.8％増の81億円の見込みだ。コロナ以前売上高の8割程度だという。22年の小田急百貨店本館の閉店により同店からのトラフィックがなくなり、23年にモザイク通りの店舗が閉店というマイナス要因が多かったとはいえ、駅直結というアクセスの良さと幅広い層にアピールするテナントにより業績は堅調だった。大津支配人は、「カジュアルファッションが苦戦するなかで、新宿ミロードでは“選べる楽しさ”を提供できた」と話す。

新宿ミロードの閉館は、小田急電鉄、東京メトロ、東急不動産による「新宿駅西口地区開発計画」の一環で、小田急百貨店本館跡地を含めたエリアに新しい複合施設が建設される。小田急電鉄が単独で再開発を手掛ける新宿ミロードは4月以降に解体着工を予定している。

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

徹は、「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」の良さを売上好調店の店長に知ってもらおうとするも、在庫コントロールを自店で行いたいと考える彼らには全く響かない。一方、打開策を模索するあいの必死の訴えにより、「ハンナズ」への関心を見せなかった兄・蓮也の心は遂に動く。あい、徹、蓮也、加地の4人は南関東地域を取りまとめるための戦略会議を開いて——？

登場人物紹介

第十話

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

徹は、「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」の良さを売上好調店の店長に知ってもらおうとするも、在庫コントロールを自店で行いたいと考える彼らには全く響かない。一方、打開策を模索するあいの必死の訴えにより、「ハンナズ」への関心を見せなかった兄・蓮也の心は遂に動く。あい、徹、蓮也、加地の4人は南関東地域を取りまとめるための戦略会議を開いて——？

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第十話

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高島屋は、顧客係（店内案内）の春夏用の制服を5年ぶりに刷新する。「ジュン アシダ」のクリエティブディレクターで、「タエ アシダ」のデザイナーである芦田多恵氏が担当した。ジャケット、ブラウス、スカートだけでなく53年ぶりにパンツも加え、着る人が気候やコンディションに合わせてコーディネートできるようにした。

3月19日から着用する。色は春夏らしいブルーグリーン。軽やかな着心地のマットストレッチツイル素材を用いて、通気性も向上させた。高島屋のマスコットである「ローズちゃん」も新制服に着替えて、パンツスタイルで客を迎える。

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高島屋は、顧客係（店内案内）の春夏用の制服を5年ぶりに刷新する。「ジュン アシダ」のクリエティブディレクターで、「タエ アシダ」のデザイナーである芦田多恵氏が担当した。ジャケット、ブラウス、スカートだけでなく53年ぶりにパンツも加え、着る人が気候やコンディションに合わせてコーディネートできるようにした。

3月19日から着用する。色は春夏らしいブルーグリーン。軽やかな着心地のマットストレッチツイル素材を用いて、通気性も向上させた。高島屋のマスコットである「ローズちゃん」も新制服に着替えて、パンツスタイルで客を迎える。

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ショーン・ベイカー（Sean Baker）はインディペンデントの映画作家として、アメリカ社会に生きる弱者たちに光を当てて、物語を描き続けてきた。最新作「ANORA アノーラ」は、ニューヨークのブルックリンでストリップダンサーをしながら暮らすロシア系アメリカ人・アノーラ（マイキー・マディソン）のシンデレラストーリーと、その先を描く物語だ。2月28日の日本公開直後、第97回アカデミー賞で5部門受賞という最高のお土産を携えて3度目の来日を果たしたベイカー監督に、単独インタビューを行った。

※本インタビューでは物語の結末に触れています。未見の方はご注意ください。

アカデミー賞を受賞して今思うこと

アカデミー賞の数カ月前、「ANORA アノーラ」は第77回カンヌ国際映画祭で最高賞のパルムドールを受賞した。「ストーリー・オブ・マイライフ／わたしの若草物語」や「バービー」などの脚本・監督作でジェンダーロールについての価値観をアップデートし続けるグレタ・ガーウィグが審査委員長なので驚きはなかったが、高齢白人男性が多数を占める投票者たちが、ショーン・ベイカーにオスカーを与えたことはうれしいサプライズだった。こちらの勝手な戸惑いを踏まえて「オスカーを欲しいと思ったことはありますか？」と質問すると、ベイカー監督は「これは今まで一度も話したことがないのですが……」と切り出した。

「今、思い出しました。ニューヨーク大学の入学試験でエッセイの課題があり、私は自分がオスカーを受賞した設定でスピーチを書いて提出したんです。つまり質問に対する答えは『イエス』です。その後、私はインディーズの映画作家としてのキャリアを歩み始めたので、私が作っていたタイプの映画ではオスカー受賞は難しいのかなと思っていましたが、こうしてオスカーは私たちのところに来てくれました。あのエッセイ、探し出さなくては（笑）」（ショーン・ベイカー、以下同）。

やはり自分とは縁遠い賞として認識していたようだが、「ANORA アノーラ」は6部門にノミネートされ、作品賞、監督賞、主演女優賞（マイキー・マディソン）、脚本賞、編集賞の5部門でオスカーを獲得した。逃した部門は助演男優賞（ユーリー・ボリソフ）のみという高打率だ。最多ノミネートの「エミリア・ペレス」が、主演女優のSNSにおける過去の発言が問題視されたことで賞レースから脱落したという見立てもあるが、ベイカー監督はアカデミー賞が「ANORA アノーラ」を歓迎したことをどう分析しているのだろうか。

「ここ数日間、私たちはそれを分析しています。そこに数式があるならば、また受賞を狙うために知っておきたいので（笑）。まだ分析は終わっていませんが、潮目が大きく変わったとは思います。ご存知の通りつい最近、投票権を持つアカデミー会員に多くの若い会員が加わりました。その影響もあるのかなと思います。そしておそらく昨今の観客が、映画に、エンターテインメントに求めるものが変わってきている。この作品にどのような要素があったのかというと、現代的なテーマを、今現在起きていることのように描いてはいますが、作り方としてはクラシカルな手法をとっている。それがひとつ功を奏したのかなと思います。特殊効果を使わず、フィルムで撮っている。1970〜80年代の映画に大きな影響とインスピレーションを受けている映画なので、観客に『ああ、こういう映画、昔あったな』と思い出させることができ、観客はこういう映画をもっと見たいと思うのだと思います」。

「お茶を濁すような描写はしたくなかった」

ベイカー監督は、70年代の映画からスタイルと感受性において影響を受けていると発言している。ハリウッドのニュー・シネマだけでなく、同時期のイタリアやスペイン、日本の映画にも。ベイカー監督が主演のマイキー・マディソンに、梶芽衣子主演の「女囚701号 さそり」を参考資料として渡したというエピソードから分かるように、本作における性描写やアクションシーンはストレートでパワフル、そしてエンターテイニングだ。今回の「ANORA アノーラ」にそのエッセンスを採用した理由とは。

「今回のテーマを描くにあたり、お茶を濁すような描写はしたくなかったので、70〜80年代のスタイルを採る必要がありました。『こんなふうに描いたらちょっと反感を買ってしまうだろうか？』という心配をすることなく、真正面から描きたかったんです。最近は映画、そしておそらくメディア自体がとても安全で穏やかになってしまっていて、『誰かのトリガーになりそうだからこういう表現は避けて、もっと優しくマイルドに描こう』という傾向がありますが、私はそういう流れに食傷気味です。いい意味で挑発的なストーリーテリングは、決してヘイトを込めたものではなく、誰かが気分を害することがあっても、リアルなストーリーをリアルに語ることが大事だと思っているので、今回のようなアプローチになりました。『Ｇ-rated（一般視聴者向け／全年齢対象）でいこう』というマインドセットにはもう飽き飽きです」。

セックスワーカーに関する映画を作る理由

「ANORA アノーラ」の主人公は、ロシアにルーツを持つアメリカ人女性のアノーラだ。ニューヨークのブルックリンに暮らす彼女は、ストリップダンサーを生業としている。ベイカー監督は、孤独な老婦人と交流する若いポルノ女優（「チワワは見ていた ポルノ女優と未亡人の秘密」）、トランスジェンダーの娼婦（「タンジェリン」）、貧困に追い込まれて売春を始めるシングルマザー（「フロリダ・プロジェクト 真夏の魔法」）、落ちぶれた元ポルノスター（「レッド・ロケット」）など、社会の片隅にいるセックスワーカーの人生にフォーカスを当てて物語を生み出してきた。この題材がフィルモグラフィーの半分を占めるとなると、個人的に相当強い思い入れがあるのではないか……？ とどうしても思ってしまう。

「正直に言うと、セックスワーカーに関する映画を5本連続で制作することを望んでいたわけではありません。作品を撮っていく中で、彼らの世界をずいぶん時間をかけて広範囲にわたりリサーチしてきたので、1つの映画が有機的に次の映画につながっていった結果、5本の映画になりました。そうは言っても私の意図は、最初に『チワワは見ていた　ポルノ女優と未亡人の秘密』を作ったときから変わっていません。この職業に対する偏見はフェアではないという、私のリアクションが映画になっていると言えます。私の意図は、これらのキャラクターに人間味を持たせ、普遍的なテーマにおいて彼らに当てはまる物語を作ること。それを少しずつでも実現したいと思っています」。

「タンジェリン」で来日した際のインタビューで、ベイカー監督は筆者に「まだ語られていない物語を語りたい」とコメントした。今回彼は、ニューヨークの、ロシア系やウクライナ系の住民が多く住むリトル・オデッサと呼ばれるエリアを舞台に、ストリップダンサーのアノーラが孤軍奮闘する物語を生み出した。どんな目にあっても屈することなく、心身ともに強靭なアノーラの勇姿に「いいぞ！」と拍手喝采しながら見ていたら、ラストシーンで彼女が初めて子どものように泣きじゃくったときに、強くなければ生き抜けなかった彼女の半生が伝わってきて号泣せずにはいられなかった。だが筆者は、アノーラがロシア人男性・イゴール（「コンパートメントNo.6」のユーリー・ボリソフ！）の前でようやく自分の感情を解放できたという意味で、ラストシーンをハッピーエンドだと受け取った。片や、恋愛が成就しなかったという意味でアンハッピーエンドだと解釈したという人にも会った。ベイカー監督にそれを伝えた上で「どちらの意図で作りましたか？」と尋ねると、「そのように解釈が分かれたということが非常にうれしいです」とこの日一番の笑顔を見せた。

「なぜならば、オープンエンディング（解釈を観客に委ねる結末）にしたつもりだからです。私自身は、おそらくその中間にいると思います。彼女の人生は明らかに不当に扱われてきたという意味で悲劇的ですが、最後のシーンは一人の人間と人間が真につながった瞬間だと思っているので、私はそこに希望を見いだしています」。

本作のイゴールは、「フロリダ・プロジェクト 真夏の魔法」でウィレム・デフォーが演じたモーテルの管理人・ボビーにも重なる、主人公である女性を利用も搾取もしない、守護天使のような存在だ。それはそのまま、世界の片隅にいる弱者に対するショーン・ベイカーのスタンスに重なって見えてくる。

「『あの2人を自分の分身だと思っているでしょ』というツイートはよく見かけました（笑）。私はまったくそんなつもりはなくて、あくまでもストーリーの中で観客が最も共感できる、ニュートラルで倫理基準となるキャラクターとして置きました。『フロリダ・プロジェクト 真夏の魔法』や『ANORA アノーラ』を見て、『主人公は私だ』と思う人は決して多くないと思うんです。ボビーやイゴールは、そういう観客が物語に入り込むための入り口になってくれるキャラクターであり、彼らの主人公に対する感情を通して、観客は主人公とのつながりを感じると思っています」。

「配信のための作品は、絶対に作りません」

インディーズの映画作家として彼が作るものは、ストーリーやキャラクター、設定は変わっても、その根底に流れるものも、世界に対する彼の眼差しも一貫している。だが、カンヌとアカデミー賞を受賞したことで環境はどうしたって変わるだろう。まず、企画のオファーはたくさん届いているのか？　そして、アカデミー賞のスピーチで映画館に対する愛を語っていたベイカー監督が、配信作品を手掛ける可能性は？

「最初の質問への答えとしては、意外とオファーは来ていません。私は自分がインディーズの映画作家であり、自分で脚本を書いて、企画して、プロデューサーも務める監督であるということを声高に言ってきたからか、オファーしても断られると思われているのかもしれません（笑）。もちろん少しはオファーをいただいていて、それはすごくうれしいオファーであったりもします。これからの映画作りの話をすると、パルムドールの受賞と『ANORA アノーラ』の成功により、我々は、我々が作りたい映画を、我々が作りたい方法で作り続けることができるんだ、という自信になりました。なので、今までのやり方を変えるつもりはありません。そして配信のための作品は、絶対に作りません。映画作家たちは劇場で観るための作品を作っているし、少なくとも私は劇場で観るという観賞の形態が、映画にとってベストだと思っています。その価値観は今後も変わりません。劇場公開から6カ月後に配信されて、ホームエンターテインメントとして観られるという副次的な楽しみ方はされても構いません。でも私は映画館で上映するための映画を作りたいし、劇場ならではの共同体験を提供したいと思っているので、その思いをリスペクトしてくれる配給会社とだけ組みたいと思っています」。

PHOTOS：TAKUROH TOYAMA

「ANORA アノーラ」

NYでストリップダンサーをしながら暮らす“アニー”ことアノーラは、職場のクラブでロシア人の御曹司、イヴァンと出会う。彼がロシアに帰るまでの7日間、1万5000ドルで“契約彼女”になったアニー。パーティーにショッピング、贅沢三昧の日々を過ごした2人は休暇の締めくくりにラスベガスの教会で衝動的に結婚。幸せ絶頂の2人だったが、息子が娼婦と結婚したと噂を聞いたロシアの両親は猛反対。結婚を阻止すべく、屈強な男たちを息子の邸宅へと送り込む。ほどなくして、イヴァンの両親がロシアから到着。空から舞い降りてきた厳しい現実を前に、アニーの物語の第2章が幕を開ける――。

■「ANORA アノーラ」
全国公開中
監督・脚本・編集：ショーン・ベイカー　
製作：ショーン・ベイカー、アレックス・ココ、サマンサ・クァン
出演：マイキー・マディソン、マーク・エイデルシュテイン、ユーリー・ボリソフ、カレン・カラグリアン、ヴァチェ・トヴマシアン
配給：ビターズ・エンド ユニバーサル映画
2024 年/アメリカ/カラー/シネスコ/5.1ch/139分/英語・ロシア語/R18＋　　
©2024 Focus Features LLC. All Rights Reserved.　©Universal Pictures
https://www.anora.jp

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ヤーマンは、2025年4月期の連結業績予想を下方修正した。修正後は、売上高が250億円（修正前は350億円）、営業利益が9億円（同25億円）、経常利益が6億円（同22億円）、純利益が11億円（同15億円）。外出型消費の傾向や広告宣伝費の抑制による売り上げ減少に加え、円安に伴う仕入れコストの上昇の影響が響き、従来予想を引き下げた。

24年5月〜25年1月期は、売上高が前年同期比25.7％減の190億円、営業利益が同55.8％減の8億円、経常利益が同71.3％減の5億円、純利益が3％減の11億円だった。中国の持ち分法適用関連会社であるマシェリの株式売却益9億円を計上したものの、中国の化粧品市場の低迷や広告投資の抑制、国内商戦期の苦戦が影響し、前年同期を下回った。

国内では、24年12月に銀座旗艦店が過去最高売り上げを更新したほか、家電量販店など顧客と直接接点を持つ販路が堅調に推移。今後は旗艦店や百貨店を中心に、顧客サービスの充実や新製品の投入を軸に売上拡大を目指す。

また、子会社化したForty-Four社を通じ、インフォマーシャルを活用した新規商材の販売を加速。このほか、従来進出が難しかった販路を開拓するため、専任の営業組織を立ち上げ、新規販路開拓にも注力する。

海外では、TikTokやRed Bookなどのプラットフォームを活用した直接販売への投資を強化。さらに、ベトナムやサウジアラビアなどの新規市場での展開を本格化し、成長基盤の拡大を図る。

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ユナイテッドアローズ（UA）は、次世代に向けたコミュニケーションの第2弾を2月末から開始した。今回は“光”をテーマに、歌舞伎役者の片岡千之助氏（25）と現代アーティストの森本啓太氏（35）を起用。昨年秋の第1弾に続き、若い世代へのアプローチを強める。仕掛け人である松本真哉・執行役員チーフクリエイティブオフィサー（CCO）は「（第1弾以上に）明確に若い人たちに向けたメッセージを意識した」と話す。

同社は2026年3月期を最終年度にした中期経営計画の柱の一つとして「企業ブランドのリブランディング」を掲げた。1989年の創業から36年が過ぎ、顧客の高齢化が課題として浮上する。UAに対してロイヤリティの高い40代の主要顧客を大切にしつつ、20代の次世代顧客との接点を増やす。近年は新規ブランド開発においても「アティセッション（ATTISESSION）」「シテン（CITEN）」などの若い世代に向けた業態を強化している。4月からは韓国で若い世代の支持を集めるアパレルと雑貨のセレクトショップ「ナイスウェザー（NICE WEATHER）」の国内展開もスタートする。

松本CCOは「若い世代の支持はファッション企業としての生命線。コンサバな大人のファッションに代表される一面的なUAではなく、年齢もテイストも様々な多面的なUAの魅力を伝えたい」と新しいコミュニケーションの意義を語る。

第1弾は“異次元リミックス”をテーマに中条あゆみ、原口沙輔、リカちゃん、ABEchanが手掛けたオリジナル3DCGキャラクターを起用し、UAの企業イメージを覆すカオスなビジュアルで話題を集めた。第2弾はUA本来の美意識を新鮮なフレッシュなキャストと演出で表現した。幻想的で不思議な魅力を持つ森本さんの作品世界に、若手の歌舞伎役者として注目を集める千之助さんをキャスティングした。着物をまとい、凛としたたたずまいの千之助さん。UAの服を着て絵画の中の人物になる千之助さん。いずれも“光”の演出でユニークなビジュアルに仕上がっている。

松本CCOは撮影現場では千之助さんの落差に驚いたという。「カジュアルな普段着で撮影現場に現れた千之助さんは、本当に今どきの若者といった雰囲気で、実年齢よりも若く見えるくらいでした。でも和服に着替えて、舞を踊っていただくと、その場の空気がピンと張り詰める。一瞬で撮影現場が彼に支配されたのです。森本さんの表現と相俟って、想像以上のものが完成しました」。

すでに雑誌やデジタル広告での露出がされており、主要ターミナルでの大型広告も計画している。「企業ブランドのリブランディング」は一朝一夕で達成できるものではないが、「“UAが変わろうとしている”というメッセージは届いているのではないか」と手応えを感じている。

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春が短くなり、春物衣料品の実売も短期決戦となる中で、春コートの主役だったトレンチコートに異変が起きている。

三陽商会のコート専業ブランド「サンヨーコート（SANYOCOAT）」は、素材と縫製にこだわった日本製“100年コート”から、初のジレタイプの新商品“100年コート トレンチジレモデル”を3月上旬に発売した。「サンヨーコート」を展開する6店舗、同社公式EC「サンヨー オンラインストア」などで取り扱っている。

“100年コート トレンチジレモデル”は、本格的なトレンチコートの特徴を残しつつ、カジュアルな着こなしもできるバランスを追求した。中空糸を織り交ぜた独自開発の生地を採用し、既存の“100年コート”の生地と比較して約30％軽量化。さらにエポレット（肩章）をはじめとする仕様を省くことで、軽さと着やすさを両立し、春から初夏にコートの代わりに気軽に羽織れるよう、軽やかに仕上げた。生産は他の“100年コート”同様に、コート専業56年の自社工場「サンヨーソーイング 青森ファクトリー」(青森県七戸町)で仕立てている。

短期決戦の春へ
コート戦略を最適化

三陽商会は、気候変動と実需型の消費者ニーズに対応するため、昨春夏から新たな商品開発・販売計画を推進している。春物の需要期間については、従来の3カ月（3〜5月）から2カ月（3〜4月）へと考え方を改め、短期決戦のコート戦略を展開する。春物コートの生産数は全社で抑制する一方、ジレ、ショートコート、ブルゾンといった羽織りアイテムの品揃えを強化。軽量素材の採用や仕様の見直しによる商品自体の軽量化も進めている。

ショート丈の好評受け開発

昨秋冬には、温暖化傾向を踏まえて、“100年コート”初のショート丈モデル（9万9000円）を投入。当初の計画を上回る販売実績となるなど好評だった。これに手応えを得て、今春のジレモデル開発に至ったという。

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教員の労働超過などが問題となる中で、学校部活動を地域や企業に委ねる動きが進みつつある。2024年9月に、スポーツデータバンク、三井住友海上火災保険、日本郵政の3社は、部活動の地域連携・地域移行を支援する「ブカツ・サポート・コンソーシアム」を立ち上げた。この度、同コンソーシアムに、ミズノなど4社が会員企業として参画した。

「ミズノのビジネスにとって、特に国内では部活動は非常に重要な位置を占める。しかし近年は少子化も著しく、危機感を覚えている。社内で部活動支援のためのプロジェクトも立ち上げてきたが、自社だけでは（指導者不足や財源確保、活動場所確保などの）この大きな課題に対応できない」と、ミズノの長沼秀一執行役員は参画意図についてコメント。ミズノの売上高2297億円（24年3月期）のうち、国内売上高は約61％。「そのうちの3〜4割が部活動関連の売り上げ」という。「部活動が行われなくなり、子どもたちが多様なスポーツを経験する機会がなくなってしまうことが一番問題。アスリートなどとして飛躍する可能性を秘めた人の芽をつんでしまうことになる」。

ミズノはコンソーシアムを通じ、具体的には、①スポーツ用品の販売、②所属アスリートやOB・OGらによる指導者向け研修やスポーツ体験イベントの企画、③自治体などから依頼されて管理運営を行っているスポーツ施設の活用検討、の3軸で自治体を支援する。特に、本業と直結する①については、「これまでもチームユニホームの製作などを手掛けてきたが、デザイン面などをサポートして、手間なくユニホーム等の発注ができる仕組みを新たに立ち上げる」。②については、既に社内で所属アスリートらがバレーボールやサッカー、水泳など各種スポーツを指導する“ビクトリークリニック”を実施しており、その仕組みを応用する。

今回、ミズノ以外でコンソーシアムに参画した企業は、スポーツクラブ運営などを行うルネサンス、フィットネススクールや各種運動クラブ向けのデジタルソリューションを提供しているhacomono、教育・文化交流事業にも注力するTOPPANホールディングスの4社。各社、自社の得意とする領域を生かし、自治体をサポートする。

「ブカツ・サポート・コンソーシアム」では24年9月の設立直後に、沖縄県教育委員会との連携協定を発表し、同県の宜野湾市や宜野座村など6自治体で実証を重ねている。その中で、宜野座村ではコンソーシアムのメニューを使って「JSPO公認スポーツコーチングリーダー」資格を取得した郵便局社員が、バドミントンの地域クラブの指導者として活動するなどしているという。「3月中に、他にもいくつかの自治体との連携協定の締結を予定する。また、将来的には運動部だけでなく、文化部の活動にもコンソーシアムの対象を広げていく」（石塚大輔スポーツデータバンク社長）。

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MTGは2025年9月期の業績予想を上方修正する。修正後は、売上高が880億円（前回予想は800億円）、営業利益が70億円（同50億円）、純利益が45億円（同33億円）。

同社の売り上げの75%以上を占める主軸ブランド「リファ（REFA）」の24年10〜12月期の売上高は前年同期比45%増だった。ドライヤーやブラシの新製品のヒットに加え、“ミルクプロテインシリーズ”が大きく寄与し、国内事業が好調だった。チャネル別でも、EC、美容サロン、直営店、百貨店の全てで増収を果たした。増収と新製品売り上げ比率の向上による粗利増、ブランド力向上によるマーケティング効果の発揮で、大幅な増益も果たした。これらにより、前回予想を大きく上回ると判断し第1四半期後に上方修正した。

第1四半期は、売上高が前年同期比39%増の236億円、営業利益が3.2倍の36億円だった。

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MTGは2025年9月期の業績予想を上方修正する。修正後は、売上高が880億円（前回予想は800億円）、営業利益が70億円（同50億円）、純利益が45億円（同33億円）。

同社の売り上げの75%以上を占める主軸ブランド「リファ（REFA）」の24年10〜12月期の売上高は前年同期比45%増だった。ドライヤーやブラシの新製品のヒットに加え、“ミルクプロテインシリーズ”が大きく寄与し、国内事業が好調だった。チャネル別でも、EC、美容サロン、直営店、百貨店の全てで増収を果たした。増収と新製品売り上げ比率の向上による粗利増、ブランド力向上によるマーケティング効果の発揮で、大幅な増益も果たした。これらにより、前回予想を大きく上回ると判断し第1四半期後に上方修正した。

第1四半期は、売上高が前年同期比39%増の236億円、営業利益が3.2倍の36億円だった。

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「WWDJAPAN」はこのほど、2025-26年秋冬メンズトレンドセミナーを開催した。ミラノ&パリ・メンズ・ファッション・ウイークでの現地取材を通して見えてきた潮流を、キーワードと共に解説。セッションは２部構成で、1部ではパリでコレクションを発表してきたデザイナーを、2部では現地でのバイイングを通じて、各ブランドのコレクションを小売り視点で分析する百貨店バイヤーを招き、次シーズンのトレンドを多角的な視点で分析した。

洗練とリラックス感を両立する
リアリティーのある着こなし

第1部の前半では、「WWDJAPAN」メンズ担当の大塚千践副編集長に加え、ベルリン在住の藪野淳欧州通信員がオンラインで参加し、25-26年秋冬メンズのトレンドを総括した。ミラノとパリのメンズコレクションを特集した「WWDJAPAN」（3月3日発売）の紙面を参照し、4つの代表的スタイルを紹介。特に注目のスタイルとして、洗練された日常のワードローブ“エレベーテッド・デイウエア（Elevated Daywear）” と、冒険心を呼び覚ますアウトドアミックス“イントゥ・ザ・ワイルド（Into the Wild）”の2つを挙げた。それぞれの代表的なブランドのショーを解説しながら、トレンドが生まれた背景についても言及した。大塚副編集長は今季のトレンドについて「トレンドが明確に切り替わることが少ないメンズウエアだが、日常着を基本にした気の利いた着こなしのバリエーションが増えている」と分析した。

さらに、第１部の後半では、パリでコレクションを発表したばかりの「ダブレット」井野将之デザイナーが登壇。「パリで一番になりたい」という強い思いでショーに臨んだという井野デザイナーは、“悪役”をテーマにした今季のコレクションを振り返った。ファイバークレーズが開発した繊維素材“クレーズ・テックス”との出合いがコレクション制作に大きく影響したこと、NHK朝の連続テレビ小説「おむすび」で松平健が演じた主人公の祖父・米田永吉のセリフから受けたインスピレーション、さまざまな企業やブランドとの協業など、デザイナー本人だからこそ語られる貴重なエピソードに、聴講者たちは熱心に耳を傾けた。

売り場視点でのトレンド分析
カギになる素材は“レザー”

第2部には、伊勢丹新宿本店メンズ館の椋田暁バイヤーも登場。ランウエイでも「リアルな」着こなしが主流になっているとは言え、コレクションで目を引くものと実際に売れるものとの間には、少なからず開きがあるもの。このセッションでは、記者と百貨店バイヤーという異なる立場でウエアから素材、色柄、ディテール、バッグ＆シューズに至るまで、より詳細にトレンドを分析。売り場で実際に動きそうなものを共に語り合った。

「WWDJAPAN」の2人と椋田バイヤーは、今季のカギになる素材に“レザー”を挙げるなど、両者が注目したトレンドは重なる部分も多かった。また、近年の暖冬で何を売るかという話題では「暖冬化する東京で、ヨーロッパのトレンドをいかに落とし込むか」というテーマに及んだ。「オーバーサイズのコートや、ファーやムートンを用いたアイテム、ダウンや中綿が入ったジャケットなどのボリューミーなアウターが目立ったが、日本でどこまで受け入れられるかは未知数」とした薮野通信員に対して「24-25年秋冬シーズンは短丈のアウターが売れ、ヘビーなコートの売り上げと大きく差がついた。しかし、ライトアウターのトレンドが続いたので、そろそろボリューミーなアウターを着たいと考えるお客さまは増えてくるはず。積極的に提案していきたい」と椋田バイヤーは答えた。 “売り手”の視点で語られるトレンド展望や、顧客への具体的な提案テクニックなど、実利性が高く示唆に富んだ椋田バイヤーのプレゼンテーションが、聴講者を引き付けた。

セミナー終了後は、登壇者とセミナー聴講者によるミートアップを実施。参加者と登壇者がドリンクを片手に、活発に意見交換をしたり、セッションには収まりきれなかった井野デザイナーのパリコレこぼれ話に耳を傾けたりした。

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「WWDJAPAN」はこのほど、2025-26年秋冬メンズトレンドセミナーを開催した。ミラノ&パリ・メンズ・ファッション・ウイークでの現地取材を通して見えてきた潮流を、キーワードと共に解説。セッションは２部構成で、1部ではパリでコレクションを発表してきたデザイナーを、2部では現地でのバイイングを通じて、各ブランドのコレクションを小売り視点で分析する百貨店バイヤーを招き、次シーズンのトレンドを多角的な視点で分析した。

洗練とリラックス感を両立する
リアリティーのある着こなし

第1部の前半では、「WWDJAPAN」メンズ担当の大塚千践副編集長に加え、ベルリン在住の藪野淳欧州通信員がオンラインで参加し、25-26年秋冬メンズのトレンドを総括した。ミラノとパリのメンズコレクションを特集した「WWDJAPAN」（3月3日発売）の紙面を参照し、4つの代表的スタイルを紹介。特に注目のスタイルとして、洗練された日常のワードローブ“エレベーテッド・デイウエア（Elevated Daywear）” と、冒険心を呼び覚ますアウトドアミックス“イントゥ・ザ・ワイルド（Into the Wild）”の2つを挙げた。それぞれの代表的なブランドのショーを解説しながら、トレンドが生まれた背景についても言及した。大塚副編集長は今季のトレンドについて「トレンドが明確に切り替わることが少ないメンズウエアだが、日常着を基本にした気の利いた着こなしのバリエーションが増えている」と分析した。

さらに、第１部の後半では、パリでコレクションを発表したばかりの「ダブレット」井野将之デザイナーが登壇。「パリで一番になりたい」という強い思いでショーに臨んだという井野デザイナーは、“悪役”をテーマにした今季のコレクションを振り返った。ファイバークレーズが開発した繊維素材“クレーズ・テックス”との出合いがコレクション制作に大きく影響したこと、NHK朝の連続テレビ小説「おむすび」で松平健が演じた主人公の祖父・米田永吉のセリフから受けたインスピレーション、さまざまな企業やブランドとの協業など、デザイナー本人だからこそ語られる貴重なエピソードに、聴講者たちは熱心に耳を傾けた。

売り場視点でのトレンド分析
カギになる素材は“レザー”

第2部には、伊勢丹新宿本店メンズ館の椋田暁バイヤーも登場。ランウエイでも「リアルな」着こなしが主流になっているとは言え、コレクションで目を引くものと実際に売れるものとの間には、少なからず開きがあるもの。このセッションでは、記者と百貨店バイヤーという異なる立場でウエアから素材、色柄、ディテール、バッグ＆シューズに至るまで、より詳細にトレンドを分析。売り場で実際に動きそうなものを共に語り合った。

「WWDJAPAN」の2人と椋田バイヤーは、今季のカギになる素材に“レザー”を挙げるなど、両者が注目したトレンドは重なる部分も多かった。また、近年の暖冬で何を売るかという話題では「暖冬化する東京で、ヨーロッパのトレンドをいかに落とし込むか」というテーマに及んだ。「オーバーサイズのコートや、ファーやムートンを用いたアイテム、ダウンや中綿が入ったジャケットなどのボリューミーなアウターが目立ったが、日本でどこまで受け入れられるかは未知数」とした薮野通信員に対して「24-25年秋冬シーズンは短丈のアウターが売れ、ヘビーなコートの売り上げと大きく差がついた。しかし、ライトアウターのトレンドが続いたので、そろそろボリューミーなアウターを着たいと考えるお客さまは増えてくるはず。積極的に提案していきたい」と椋田バイヤーは答えた。 “売り手”の視点で語られるトレンド展望や、顧客への具体的な提案テクニックなど、実利性が高く示唆に富んだ椋田バイヤーのプレゼンテーションが、聴講者を引き付けた。

セミナー終了後は、登壇者とセミナー聴講者によるミートアップを実施。参加者と登壇者がドリンクを片手に、活発に意見交換をしたり、セッションには収まりきれなかった井野デザイナーのパリコレこぼれ話に耳を傾けたりした。

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米ファストファッションチェーン「フォーエバー21（FOREVER 21）」の米国における運営会社フォーエバー21 オプコ（FOREVER 21 OPCO）が、破産申請の準備をしているようだ。

同社は2月下旬、労働者調整・再訓練通知法（Worker Adjustment and Retraining Notification）の適用をカリフォルニアおよびペンシルバニア州で申請したことが明らかに。これは100人以上の労働者を抱える雇用主が工場閉鎖や大量解雇を行う際、その60日前に従業員に通告することを義務付けている法律のため、同社は両州で700人程度の人員整理を実施すると見られている。情報筋によれば、同社は本社での解雇や100〜200店の閉鎖を行い、残った店舗の買い手を探す予定だが、清算も視野に入れているという。

なお、同社は米国内における「フォーエバー21」の運営を行っているため、いずれにしても他国での事業や店舗、また米ブランド管理会社オーセンティック・ブランズ・グループ（AUTHENTIC BRANDS GROUP以下、ABG）が保有する同ブランドのIP（知的財産）への影響はない。

「フォーエバー21」の歴史

「フォーエバー21」は、1984年に米ロサンゼルスで創業。ショッピングモールに大量に出店し、ファストファッションチェーンとして急成長したものの、ECの台頭やサステナビリティ意識の高まりなどを受け、2015年頃をピークに徐々に失速した。19年9月、日本の民事再生法に当たる連邦破産法11条の適用を申請。競争入札の結果、20年2月にABGと、家主である米不動産投資信託会社のサイモン・プロパティー・グループ（SIMON PROPERTY GROUP以下、サイモン）および同ブルックフィールド・プロパティー・パートナーズ（BROOKFIELD PROPERTY PARTNERS以下、ブルックフィールド）の3社連合が8110万ドル（約119億円）で落札した。米国における「フォーエバー21」事業は、ABGとサイモンが設立した合弁会社スパーク・グループ（SPARC GROUP以下、スパーク）が行っており、買収当時の米国内の店舗数は448店。現在は360店程度と見られている。

スパークの新会社に「フォーエバー21」は含まれず

23年8月には、グローバルSPAブランド「シーイン（SHEIN）」がスパークの株式のおよそ3分の1を取得し、スパークも「シーイン」の少数株主に。同年10月、ABGと「シーイン」は「フォーエバー21」のライフスタイルおよびファッション領域において長期的なパートナーシップ契約を締結。25年1月には、スパークと米百貨店J.C.ペニー（J.C. PENNEY）が新会社カタリスト・ブランズ（CATALYST BRANDS）を設立した。なお、J.C.ペニーは20年5月に経営破綻したが、同年9月にサイモンとブルックフィールドが買収している。

カタリスト・ブランズは、スパーク傘下の「エアロポステール（AEROPOSTALE）」「ノーティカ（NAUTICA）」「ブルックス ブラザーズ（BROOKS BROTHERS）」「エディー・バウアー（EDDIE BAUER）」「ラッキー ブランド（LUCKY BRAND）」、そしてJ.C.ペニー（J.C. PENNEY）を擁するが、「フォーエバー21」は含まれていない。同社は、業績低迷が続く「フォーエバー21」について「戦略的な代替案を検討中だ」としていた。

買い手が見つからなければ清算か

情報筋によれば、同社は「フォーエバー21」を今後は主にオンラインで展開することを想定し、米国での運営権をECに強いパートナーに譲渡することを検討しているが、売り上げの高い100店程度を残す道も模索しているという。しかし、条件の合う買い手が期日までに見つからない場合には、米国事業の清算手続きに入る可能性が高いと見られている。

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エスエス製薬が展開する解熱鎮痛薬ブランド「イブ（EVE）」は、女性の活躍支援を応援する“ビリーブ プロジェクト（BeliEVE Project）”を2024年から遂行している。プロジェクト2年目でありブランド誕生40周年でもある25年は、最終的な目標の“ジェンダーキャリアギャップ指数”ゼロの実現に向けて、社内制度の変革や他社への波及を目指したアクションを加速する。

「イブ」は男女雇用機会均等法が制定された1985年に誕生。翌年の施行に向け、「新たな挑戦に向かう女性の痛みを取り除くこと」を目指して立ち上がり、痛みに優れた効き目を表す“イブプロフェンを配合した市販薬からスタートした。

元々女性の社会活躍を応援する気持ちから生まれたブランドだが、24年に“ビリーブプロジェクト”が始動した理由をマーケティング本部の元島陽子本部長は「2年ほど前にあらためて自分たちのブランドの存在意義は何かを考えるタイミングがあった。われわれはやるべきことがやれているかを立ち返った時、体の痛みを和らげる製品の提供という基盤に加えて、社会からの圧力や我慢する文化といった心の痛みを取り除くことはできてなかったのではと考えた」と説明する。

働く女性にとっての“10年目の壁”が判明

同ブランドが24年に実施した消費者調査を分析したところ、10年目を機に仕事に対する満足度が下がったり性別によるキャリアの諦めを感じたりする女性の数が増える結果となった。「働く女性にとって10年目の壁が大きい」ことが判明した。「理想のキャリアを築きたい」「今後も理想のキャリアが築けると信じている」と考える人の比率はどの年次でも男性が高く、全体平均で14.4%の男女差があった。「イブ」ではこれを“ジェンダーキャリアギャップ指数”と定め、同プロジェクトの目標を「“ジェンダーキャリアギャップ指数”ゼロ」に設定した。

また、24年には対話型×生成型AIツール「BeliEVE Your voice AI」をローンチし、女性の生の声を集めた。「悩みを相談したいけどできてない」という実情が見え、「多くの女性が抱える心の痛みは目に見えていないということがわかった」と元島本部長は話す。

これらを通して見えてきた、時間・体力の物理的な制限、活用しにくい制度、モチベーションにつながるロールモデルの不在という3つの課題に「イブ」は着目。「“ジェンダーキャリアギャップ指数”ゼロの目標を掲げるならば、まずは自社が日本一にならなくては」という考えから、25年4月には3つの課題にそれぞれにアプローチする社内制度を導入する。

政府のシッターサービスの加盟、家事代行サービスの費用負担、母のコミュニティー作り、メンタリング制度、育休取得者の所属チームメンバーに対する経済的支援を新たに実施。「まずは社内でアクションを起こし、他者や社会に呼びかけるための土台を作る」と元島本部長。

社会人10年目前後までの女性たちに特化したメンタリング制度は、他企業への拡大を進める。彼女たちの課題にフィットした女性社員メンターをアサインすることで“10年目の壁”の解消を目指す。また、メンタリング制度は女性のマインドセットの変革も意図する。「これらの課題解決のベースとして最も大切なマインドセットが自分を信じ、夢を追い求める強いマインド。どんなに制度や会社のポリシーが変わっても、女性自身が『自分なんて』『申し訳ないから』と思ってたら本質的なところは変わらない」（元島本部長）。

すでにウェルシアが共感
「これをさらに他社へ広げる」

「イブ」のこのプロジェクトに共感を示し、すでにメンタリング制度を導入を決めているのがウェルシアだ。同社は最終目標を「店舗での女性店長比率30%の達成」に設定し、新たに定めた女性店長キャリアアンバサダーをメンティーとして育成するワークショップを実施。女性社員にとってのロールモデルと出会う機会を作り、目標達成に向けてステップを踏んでいる。

25年は「アクションを起こし、世の中にメッセージを発信していく年」として、国際女性デーの8日には新たなブランドスローガン「痛みよ、私よ、とんでゆけ。」を発表。菜々緒をメインキャストに据えたウェブCMを公開した。

「マーケティングコミュニケーションだけで世の中はもちろん変わらないし、一企業のみの行動でも1回のキャンペーンでも変わらない。われわれは10年かけてやってこうと思っている」と元島本部長。今後も共感を示して協働する企業パートナーを探しつつ、定点観測を実施して蓄積したファクトを用いて他社への展開を加速する。「大局を動かさないと、世の中は変わらない。最終的には政治や制度に影響を与えるムーブメントを起こしたい」。

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ラゾーナ川崎は、JR川崎駅西口に直結するアクセスの良さと衣食住が充実した施設を備え、同エリアのランドマークになっている。施設中央のルーファ広場でのイベントも活況を呈している。三井不動産商業マネジメントの荻島正直ラゾーナ川崎プラザオペレーションセンター所長に商況を聞いた。（この記事は「WWDJAPAN」2025年2月24日号特別付録「ビジネスリポート2024年下半期」からの抜粋です。）

WWD：2024年下半期の商況は？

荻島正直ラゾーナ川崎プラザオペレーションセンター所長（以下、荻島）：売上高は前年同月比も予算比もクリアして堅調に推移した。特にファッションが好調。お盆明けの秋物の立ち上がりが良かった。その後、9月から10月は気温が下がらずに苦戦したが、11月に冬物実需が一気に上がって復調。クリスマス商戦が好調だった12月は記録的な売り上げになった。

WWD：好調なショップやカテゴリーは？

荻島：メンズとウィメンズが両方そろうショップは軒並み良かった。「RHCロンハーマン（RHC RON HERMAN）」「ジャーナル スタンダード レリューム（JOURNAL STANDARD RELUME）」などセレクトショップの伸びが顕著。中でも良かったのは「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング（UNITED ARROWS GREEN LABEL RERAXING）」。店長が交代し、接客力が格段にアップした。接客力は重要なキーワードで、ファンをしっかりつかんでいる「ヒステリックグラマー（HYSTERIC GLAMOUR）」、秋に新規出店した「リーバイス（LEVI'S）」も接客が高評価で絶好調。「コーエン（COEN）」はVMDをテコ入れしたことで売り上げが急伸した。「アディダス（ADIDAS）」「ニューエラ（NEW ERA）」「アークテリクス（ARC’HTERYX）」などのスポーツ＆ストリートカジュアルも継続人気。メガネショップも引き続き売れており、「ジンズ（JINS）」が突出した。

また、「タグ・ホイヤー（TAG HEUER）」は23年秋にリニューアルし、今季さらに内装を整えたことと、お客さまからも高評価される接客で2ケタ増。顧客がしっかりついている。7月に新規出店した「アグ」は、気温が下がった後に売り上げが急上昇した。館全体としても、この秋冬の傾向として高価格帯商品の動きが良い。上質化とグレード感を高めるブランディングを今後も続ける。

WWD：大型店舗は？

荻島：「ユニクロ（UNIQLO）」「ジーユー（GU）」は手堅く売れている。特に「ユニクロ」はコラボレーション商品が大ヒット。「アニヤ・ハインドマーチ（ANYA HINDMARCH）」コラボや「プラスジェイ」の再販初日は大行列を作った。ほかにも「ラコステ（LACOSTE）」と人気漫画「ワンピース」のコラボレーションが大盛況だった。コスメは「東京小町」がベースメイクを中心に伸ばしている。

WWD：訪日客需要は？

荻島：もともと比率は低いが、昨今の都心のホテル満室の影響で川崎に訪日客が流れ始めている。そこで、近隣の川崎日航ホテルとホテルメトロポリタン川崎に、訪日客限定の割引券付き館内案内パンフレットを配布し始めた。今後は春節に合わせた中国人客向け割引券も配る予定だ。

WWD：特に効果的だった施策は？

荻島：23年夏から紙のカタログを作っているが、館内配布はすぐなくなるし、顧客に送ると反響がある。ショップからも「載せてほしい」という要望が増えている。作るのは大変だが、効果を感じている。また、10月に初めて開催した「ジャパンクラフトフェス」が盛況。お酒と音楽がテーマのゆったり過ごせるイベントとして、ルーファ広場の空間をうまく活用できた。夜までにぎわいを見せていた。DA PUMPや原因は自分にある。といった音楽アーティストのイベントも反響が良く、今後も継続する。

WWD：クリスマス商戦は？

荻島：クリスマスイブが平日だったにもかかわらず土日と変わらない好実績。地下食料品専門店街のグランフードは、過去最高の売り上げを記録した。「新宿高野」と「アンテノール」のケーキが爆発的に売れ、ファッションの売り上げにも波及した。

WWD：今抱えている課題は？

荻島：前述の通り接客力が売り上げに大きく関係するため、さらに強化したい。今年度のSC接客ロールプレイングコンテストに、館のテナントから3人が出場した。関東甲信越地区エリアの優勝者が出たほか、審査員特別賞を受賞したスタッフもいて、かなり手応えを感じている。接客力の向上にますます磨きをかけていく。

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ラゾーナ川崎は、JR川崎駅西口に直結するアクセスの良さと衣食住が充実した施設を備え、同エリアのランドマークになっている。施設中央のルーファ広場でのイベントも活況を呈している。三井不動産商業マネジメントの荻島正直ラゾーナ川崎プラザオペレーションセンター所長に商況を聞いた。（この記事は「WWDJAPAN」2025年2月24日号特別付録「ビジネスリポート2024年下半期」からの抜粋です。）

WWD：2024年下半期の商況は？

荻島正直ラゾーナ川崎プラザオペレーションセンター所長（以下、荻島）：売上高は前年同月比も予算比もクリアして堅調に推移した。特にファッションが好調。お盆明けの秋物の立ち上がりが良かった。その後、9月から10月は気温が下がらずに苦戦したが、11月に冬物実需が一気に上がって復調。クリスマス商戦が好調だった12月は記録的な売り上げになった。

WWD：好調なショップやカテゴリーは？

荻島：メンズとウィメンズが両方そろうショップは軒並み良かった。「RHCロンハーマン（RHC RON HERMAN）」「ジャーナル スタンダード レリューム（JOURNAL STANDARD RELUME）」などセレクトショップの伸びが顕著。中でも良かったのは「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング（UNITED ARROWS GREEN LABEL RERAXING）」。店長が交代し、接客力が格段にアップした。接客力は重要なキーワードで、ファンをしっかりつかんでいる「ヒステリックグラマー（HYSTERIC GLAMOUR）」、秋に新規出店した「リーバイス（LEVI'S）」も接客が高評価で絶好調。「コーエン（COEN）」はVMDをテコ入れしたことで売り上げが急伸した。「アディダス（ADIDAS）」「ニューエラ（NEW ERA）」「アークテリクス（ARC’HTERYX）」などのスポーツ＆ストリートカジュアルも継続人気。メガネショップも引き続き売れており、「ジンズ（JINS）」が突出した。

また、「タグ・ホイヤー（TAG HEUER）」は23年秋にリニューアルし、今季さらに内装を整えたことと、お客さまからも高評価される接客で2ケタ増。顧客がしっかりついている。7月に新規出店した「アグ」は、気温が下がった後に売り上げが急上昇した。館全体としても、この秋冬の傾向として高価格帯商品の動きが良い。上質化とグレード感を高めるブランディングを今後も続ける。

WWD：大型店舗は？

荻島：「ユニクロ（UNIQLO）」「ジーユー（GU）」は手堅く売れている。特に「ユニクロ」はコラボレーション商品が大ヒット。「アニヤ・ハインドマーチ（ANYA HINDMARCH）」コラボや「プラスジェイ」の再販初日は大行列を作った。ほかにも「ラコステ（LACOSTE）」と人気漫画「ワンピース」のコラボレーションが大盛況だった。コスメは「東京小町」がベースメイクを中心に伸ばしている。

WWD：訪日客需要は？

荻島：もともと比率は低いが、昨今の都心のホテル満室の影響で川崎に訪日客が流れ始めている。そこで、近隣の川崎日航ホテルとホテルメトロポリタン川崎に、訪日客限定の割引券付き館内案内パンフレットを配布し始めた。今後は春節に合わせた中国人客向け割引券も配る予定だ。

WWD：特に効果的だった施策は？

荻島：23年夏から紙のカタログを作っているが、館内配布はすぐなくなるし、顧客に送ると反響がある。ショップからも「載せてほしい」という要望が増えている。作るのは大変だが、効果を感じている。また、10月に初めて開催した「ジャパンクラフトフェス」が盛況。お酒と音楽がテーマのゆったり過ごせるイベントとして、ルーファ広場の空間をうまく活用できた。夜までにぎわいを見せていた。DA PUMPや原因は自分にある。といった音楽アーティストのイベントも反響が良く、今後も継続する。

WWD：クリスマス商戦は？

荻島：クリスマスイブが平日だったにもかかわらず土日と変わらない好実績。地下食料品専門店街のグランフードは、過去最高の売り上げを記録した。「新宿高野」と「アンテノール」のケーキが爆発的に売れ、ファッションの売り上げにも波及した。

WWD：今抱えている課題は？

荻島：前述の通り接客力が売り上げに大きく関係するため、さらに強化したい。今年度のSC接客ロールプレイングコンテストに、館のテナントから3人が出場した。関東甲信越地区エリアの優勝者が出たほか、審査員特別賞を受賞したスタッフもいて、かなり手応えを感じている。接客力の向上にますます磨きをかけていく。

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ワールドグループのエクスプローラーズトーキョーが運営するゴルフブランド「アダバット（ADABAT）」が復調傾向にある。「プロパー消化率が高まり、利益率が上昇。2025年2月期は4期ぶりの黒字化見込み」と、靏博幸（かく・ひろゆき）ワールドグループ常務執行役員兼エクスプローラーズトーキョー社長。25年春は新ブランド「アダバット ストリーム（ADABAT STREM）」と、新ライン“アダバット ネイビー（ADABAT NAVY）”を立ち上げており、「アダバット ストリーム」のポップアップは上々の滑り出しだという。

コロナ禍中にはゴルフブームという追い風もあったが、「アダバット」はその波をつかみきれず、苦戦していた。靏常務執行役員が24年3月にブランドディレクターに就任し、この1年間で「拡大していた品番数を半分以下に絞り込み、その分、売れ行きが見込める品番の発注を手厚くしたことでプロパー消化率が改善した」。また、ブランド公式LINEを立ち上げ、プロモーション用の動画制作を開始したほか、EC用の写真の撮り方、カタログ制作手法、ショッパーのデザインなど、「あらゆるものをこの1年間で変えてきた」。結果、24年9月以降は、売上高も前年同期比14％増前後のペースで推移しているという。

今春は有力百貨店でポップアップ実施

25年2月までは既存事業の立て直しに注力してきたが、3月からは新ブランド「アダバット ストリーム」と新ライン“アダバット ネイビー”で積み増しを目指す。ブランドの既存顧客が60〜70代中心であるのに対し、「アダバット ストリーム」では20〜50代に向けて、モノトーンを中心としたシャープなイメージを打ち出す。1月末に阪急うめだ本店で行ったポップアップを皮切りに、松坂屋名古屋店、そごう横浜店、高島屋新宿店、高島屋大阪店などでポップアップを実施。また、同じエクスプローラーズトーキョーが運営するショップ、「ドレステリア（DRESSTERIOR）」4店（渋谷スクランブルスクエア、ルクア大阪、京都BAL、アミュプラザ博多）でもポップアップを行い、高感度な客層に新しいイメージを打ち出す（以上すべて、実施済みも含む）。

今春に新ラインとして立ち上げた“アダバット ネイビー”は、既存店内で下げ札などの色を変えて展開。40〜50代を中心対象に、既存ラインよりも若々しく凝ったディテールのアイテムを投入している。“アダバット ネイビー”のイメージに合わせて、一部店舗ではショップの改装も進めている。

「百貨店の中でも有力な館に『アダバット ストリーム』のポップアップに前向きに取り組んでいただいており、一定の手応えを感じている」と靏常務執行役員。19年に百貨店ゴルフ売り場を中心に約80店あった店舗は、苦戦期間をへて現状で39店にまで減少しているが、「『アダバット ストリーム』と“アダバット ネイビー”を立ち上げたことで、取引終了予定だった百貨店で、終了どころか増床することになったケースもある」と語る。今後は、「既存ライン5割、“アダバット ネイビー”4割、『アダバット ストリーム』1割といった仕入れのイメージでブランドを運営していく」。

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ファンケルが、バラ科の「キンミズヒキ」と、その由来成分「アグリモール類」に、老化細胞を除去する作用があることを発見した。キンミズヒキは「龍牙草（りゅうげそう）」や「仙鶴草（せんかくそう）」といった生薬名で知られ、中国医学でも使用される食品素材だ。

同社は、微量の採血で血液中に含まれる老化細胞を定量する手法を確立。この手法を用いた分析の結果、ウイルスに感染した細胞などを攻撃する免疫を担うキラー細胞などの老化細胞は、加齢とともに増加することが確認された。同社によると、日本人の老化細胞量と年齢の関係を明らかにしたのは世界で初めてという。

40〜60歳未満の日本人男女を対象にした臨床試験では、キンミズヒキ摂取郡とプラセボ群に分け、8週間の摂取前後におけるキラー細胞の老化細胞の割合の変化を比較。キンミズヒキ由来アグリモール類を含むサプリメントを摂取した男性グループでは、プラセボ群と比較して老化細胞の割合が有意に減少することを確認した。キンミズヒキ由来アグリモール類は、体内に蓄積した老化細胞を除去する可能性が示唆された。

同社は、キンミズヒキ由来アグリモール類の摂取による老化免疫細胞の除去作用が、老化細胞が関与する生理機能の低下に対してさまざまな効果を発揮することが期待されるという。今後も抗老化作用の研究を進め、製品開発やサービスの提供を目指す方針だ。

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ファンケルが、バラ科の「キンミズヒキ」と、その由来成分「アグリモール類」に、老化細胞を除去する作用があることを発見した。キンミズヒキは「龍牙草（りゅうげそう）」や「仙鶴草（せんかくそう）」といった生薬名で知られ、中国医学でも使用される食品素材だ。

同社は、微量の採血で血液中に含まれる老化細胞を定量する手法を確立。この手法を用いた分析の結果、ウイルスに感染した細胞などを攻撃する免疫を担うキラー細胞などの老化細胞は、加齢とともに増加することが確認された。同社によると、日本人の老化細胞量と年齢の関係を明らかにしたのは世界で初めてという。

40〜60歳未満の日本人男女を対象にした臨床試験では、キンミズヒキ摂取郡とプラセボ群に分け、8週間の摂取前後におけるキラー細胞の老化細胞の割合の変化を比較。キンミズヒキ由来アグリモール類を含むサプリメントを摂取した男性グループでは、プラセボ群と比較して老化細胞の割合が有意に減少することを確認した。キンミズヒキ由来アグリモール類は、体内に蓄積した老化細胞を除去する可能性が示唆された。

同社は、キンミズヒキ由来アグリモール類の摂取による老化免疫細胞の除去作用が、老化細胞が関与する生理機能の低下に対してさまざまな効果を発揮することが期待されるという。今後も抗老化作用の研究を進め、製品開発やサービスの提供を目指す方針だ。

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カナダの大手百貨店ハドソンズ・ベイを運営するハドソンズ・ベイ・カンパニーULC（HUDSON'S BAY COMPANY ULC以下、ハドソンズ・ベイ）は3月7日、オンタリオ州上位裁判所に企業債権者調整法（Companies’ Creditors Arrangement Act以下、CCAA）の適用を申請し、これが承認されたことを発表した。CCAAは日本の民事再生法や、米国の連邦破産法第11条にあたるもので、同社はつなぎ融資を受けながら事業再建を目指すこととなる。なお、今回受ける融資により同社は10日程度の事業継続が可能となるが、その間に再建計画もしくは融資期間の延長を裁判所に提出する必要があるという。

同社は長らく業績が低迷しており、その主な要因として、小売り環境の変化やコロナ禍後に売り上げが回復しなかったこと、デジタル化に関する多額の投資が重しとなったことなどを挙げている。また、最近ではドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領によるカナダへの追加関税にまつわる混乱が、業績悪化に拍車をかけたという。

同社は現在、およそ80の店舗を運営。今回のCCAAの適用に伴い、いくつかの店が閉じられる見込みだが、現時点で詳細は明らかにされていない。

355年と北米最古の歴史を持つハドソンズ・ベイ

ハドソンズ・ベイは、1670年に貿易会社として設立。北米で現在も事業を継続している企業の中で最古といわれている。1881年には、カナダ・マニトバ州で百貨店ハドソンズ・ベイをオープンした。同社は時代によってさまざまなオーナーの手を経ているが、2008年に不動産開発や小売りを専門とする米投資会社NRDCエクイティ・パートナーズ（NRDC EQUITY PARTNERS）が買収。同社の創業者の息子であり、取引を先導したリチャード・ベーカー（Richard Baker）が、ハドソンズ・ベイのエグゼクティブ・チェアマン兼ガバナー（現在は会長兼最高経営責任者（CEO））に就任した。12年にトロント証券取引所に上場。13年には、米百貨店サックス・フィフス・アベニュー（SAKS FITH AVENUE）を買収した。

2019年に上場廃止し持株会社に

その後しばらくは業績を伸ばしたものの、ECの台頭などによって小売り環境が大きく変化し、16年頃から失速。19年には、「短期間での成果やリターンが期待されない環境で再生を目指したい」として、ベーカー会長兼CEOを含む複数の主要株主が同社の発行済み株式を買い取る形での上場廃止となった。その際、持株会社ハドソンズ・ベイ・カンパニー（HUDSON'S BAY COMPANY以下、HBC）を設立し、組織を再編している。

新会社から切り離されたハドソンズ・ベイ

HBCは24年7月、米百貨店ニーマン・マーカス（NEIMAN MARCUS）やバーグドルフ・グッドマン（BERGDORF GOODMAN）を運営するニーマン マーカス グループ（NEIMAN MARCUS GROUP）を26億5000万ドル（約3895億円）で買収。取引の成立後、HBCは百貨店の運営と店舗の土地開発などの不動産業を行う新会社サックス・グローバル（SAKS GLOBAL）を設立し、ベーカー会長兼CEOがエグゼクティブ・チェアマンに就任した。これに伴い、持株会社としてのHBCは解散。年商100億ドル（約1兆4700億円）規模と見込まれる新会社は、サックス・フィフス・アベニュー、そのオフプライスストアであるサックス・オフ・フィフス（SAKS OFF 5TH）、ニーマン・マーカス、バーグドルフ・グッドマンを運営しているが、ハドソンズ・ベイは含まれていない。

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「プラザ（PLAZA）」を運営するスタイリングライフ・ホールディングス（以下、SLH）は、スウェーデンの靴下ブランド「ハッピーソックス（HAPPY SOCKS）」の独占輸入販売権をこのほど取得し、今冬から販売を開始する。直営店、「プラザ」各店やECで取扱う。

「ハッピーソックス」は08年に広告代理店出身のミカエル・ソーデリン氏と元グラフィックデザイナーのヴィクトル・テル氏の2名が立ち上げたブランドで、カラフルでポップなデザインが特徴のソックスが主力商品。世界40カ国以上で販売され、1万以上の販売拠点がある。

SLHは、同社の小売ビジネスとブランドセレクトの経験、ノウハウを活かして日本市場での認知をさらに拡大するとともに、「中長期戦略である『SLH VISION2030』の中で掲げている、新たな事業領域の拡大に向けて挑戦を続けていく」としている。

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「プラザ（PLAZA）」を運営するスタイリングライフ・ホールディングス（以下、SLH）は、スウェーデンの靴下ブランド「ハッピーソックス（HAPPY SOCKS）」の独占輸入販売権をこのほど取得し、今冬から販売を開始する。直営店、「プラザ」各店やECで取扱う。

「ハッピーソックス」は08年に広告代理店出身のミカエル・ソーデリン氏と元グラフィックデザイナーのヴィクトル・テル氏の2名が立ち上げたブランドで、カラフルでポップなデザインが特徴のソックスが主力商品。世界40カ国以上で販売され、1万以上の販売拠点がある。

SLHは、同社の小売ビジネスとブランドセレクトの経験、ノウハウを活かして日本市場での認知をさらに拡大するとともに、「中長期戦略である『SLH VISION2030』の中で掲げている、新たな事業領域の拡大に向けて挑戦を続けていく」としている。

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工芸品や生活雑貨を扱う中川政七商店（奈良市、千石あや社長）の中川政七（本名：中川淳）代表取締役会長が2月28日付で退任した。中川氏は業界で初めての工芸をベースにしたSPA業態を確立したことで知られる。

中川氏は1974年生まれ。京都大学法学部卒業後2000年富士通入社。02年に中川政七商店に入社し08年に十三代社長に就任した。16年に「十三代 中川政七」襲名（退職とともに返上）し、18年から会長を務めた。「日本の工芸を元気にする！」というビジョンのもと、業界特化型の経営コンサルティング事業や教育事業を立ち上げ尽力した。

中川氏は「退任後は工芸の枠を超えて中小・中堅企業の支援に力を注ぎ、社会が少しでも良い方向に進むよう微力ながら取り組んでいきたい」とコメントを発表した。

なお中川氏はNKG倉庫の代表取締役社長職も退任した。後任は千石あや中川政七商店代表取締役社長が兼任する。

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工芸品や生活雑貨を扱う中川政七商店（奈良市、千石あや社長）の中川政七（本名：中川淳）代表取締役会長が2月28日付で退任した。中川氏は業界で初めての工芸をベースにしたSPA業態を確立したことで知られる。

中川氏は1974年生まれ。京都大学法学部卒業後2000年富士通入社。02年に中川政七商店に入社し08年に十三代社長に就任した。16年に「十三代 中川政七」襲名（退職とともに返上）し、18年から会長を務めた。「日本の工芸を元気にする！」というビジョンのもと、業界特化型の経営コンサルティング事業や教育事業を立ち上げ尽力した。

中川氏は「退任後は工芸の枠を超えて中小・中堅企業の支援に力を注ぎ、社会が少しでも良い方向に進むよう微力ながら取り組んでいきたい」とコメントを発表した。

なお中川氏はNKG倉庫の代表取締役社長職も退任した。後任は千石あや中川政七商店代表取締役社長が兼任する。

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

売れ行きに応じて自動で在庫管理できるシステム「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」を考案してからの徹は、南関東倉庫のマネージャー、加地からのお墨付きを得て前途洋々。一方、あいは投資家である兄の蓮也に会い、徹が着手したテコ入れ策の好業績を報告していた。厳しい表情の蓮也が放った言葉とは......？

登場人物紹介

第九話

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中堅アパレルのチェーンストア「ハンナズ」は、過剰在庫が原因で経営危機に瀕している。社長の安堂平磨は、娘でバイヤーの安堂あい、あいの夫で渋谷店店長の安堂徹に再生を期待するが、2人は「売れ残るリスクを抱えながら在庫を持つべきか？」それとも「売り上げが落ちるリスクを抱えながら在庫を減らすべきか？」で迷い続ける。

売れ行きに応じて自動で在庫管理できるシステム「ダイナミック・ターゲット・マネジメント」を考案してからの徹は、南関東倉庫のマネージャー、加地からのお墨付きを得て前途洋々。一方、あいは投資家である兄の蓮也に会い、徹が着手したテコ入れ策の好業績を報告していた。厳しい表情の蓮也が放った言葉とは......？

登場人物紹介

第九話

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ジュンは、大型路面店「ビオトープ神戸（BIOTOP KOBE）」をきょう8日に開く。場所は近代建築が点在する旧居留地。歴史を感じさせる空間に、ファッション、コスメ、生活雑貨を豊富にそろえ、さらには飲食店を併設した複合型セレクトショップとなる。ジュンの佐々木進社長と、クリエイティブディレクターである迫村岳・常務取締役の2人の仕掛け人は、どんな店を目指しているのか。神戸で聞いた。

新規出店は「まず物件ありき」で決める

WWD：「ビオトープ」は東京・白金（2010年開店）、大阪・南堀江（14年開店）、福岡（19年開店）に続く4店舗目。神戸を選んだ理由は？

迫村岳クリエイティブディレクター（以下、迫村）：「ビオトープ」に関しては物件ありきで決めている。通常の業態であれば、まず東京に数店舗、次に大阪、続いて名古屋となるだろう。これまでの3店舗はいずれも大勢の人が行き交うターミナル立地でもなく、商業施設のテナントでもない。ユニークな建物や空間、周辺環境を重視して厳選してきた。今回の神戸も1958年竣工のビルにたまたま空きが出たため、出店を決めた。

佐々木進社長（以下、佐々木）：神戸港に近いこのビルは海運商社のオフィスビルとして建てられたと聞いている。港町らしい独特の匂いがある。これまでの3店舗とは異なる個性があって面白い。

WWD：神戸のマーケットをどう分析しているか？

佐々木：旧居留地で当社は古くは「アーペーセー（A.P.C.）」(現在の運営は別の会社)を運営してきたし、13年からは「サタデーズNYC（SATURDAYS NYC）」を出店しており、エリアの特性は深く理解している。目的意識を持って来店されるお客さまが多く、一度ファンになれば繰り返し来てくださる。商圏には芦屋をはじめ富裕層のお客さまもたくさんいる。「ビオトープ」の世界観に共感してくださるはずだ。

迫村：神戸はもちろん、中・四国を含めて広範囲からお客さんを呼びたい。落ち着いた空間で、じっくり買い物していだけるよう空間設計した。仮に同じ服であっても「ビオトープ」の店内で手に取ると他店よりも魅力的に映る。そんな工夫をこれまでの3店舗で磨いてきた。ていねいに接客して、商品の背景まで伝える。

「物販」と「飲食」を両立する手法

WWD：神戸にもカフェ＆レストランを併設した。

迫村：この区画は市民の憩いの場である東遊園地にも近く、休日には家族連れも多い。旧居留地は意外にカフェが少ないので、そんな方たちにも気軽に立ち寄ってもらえる場所になるだろう。メニュー開発は東京・日本橋の「ネキ」や世田谷代田の「ソングブック」を手掛ける西恭平さんにお願いした。ワインも充実しており、昼も夜も楽しめる。

佐々木：同じ店で物販と飲食を両立させるのは、けっこう難しい。「服を買う」と「食事をする」はモチベーションが違うから、無理に一緒にすると失敗する。でも「ビオトープ」は既存の3店舗とも相乗効果を生んでいる。

WWD：コツはあるのか？

佐々木：「ビオトープ」の場合は物販と飲食のゾーニングを一体化しずぎるとダメ、明確に区切りすぎてもダメ。言葉で表現するのは難しいけど、適度なゾーニングの塩梅がある。「サタデーズNYC」や「サロン アダム エ ロペ（SALON ADAM ET ROPE）」、昨年12月に表参道に開いた「V.A.」など、当社は物販と飲食の併設店をいくつか運営しているが、それぞれ業態によってやり方は異なる。

迫村：飲食の併設は「ビオトープ」の強みだ。服だけが目的であれば、来店の頻度が限られてしまう。でも居心地の良い空間で食事をしたりお茶をしたりするため立ち寄れる店であれば、お客さまは頻繁に来店してくれる。ついでに服や生活雑貨を手に取る。

WWD：秋に出店予定の札幌はどんな店になる？

迫村：札幌の円山公園付近になる。広大な緑が広がる円山公園は札幌市民のオアシスであり、周辺は閑静な住宅街だ。ここもいわゆるショッピングエリアではない。既存の店舗とはまた違ったユニークな店になるだろう。

WWD：事業開始から15年で、神戸は4店目。現在の「ビオトープ」の売上高はどれくらいに成長しているのか？

佐々木：具体的には言えないが、神戸を含めた4店舗とEC（ネット通販）で30億円が見えてきた。中長期的には7〜8店舗とECで50億円は見込めるだろう。ただ、迫村が述べた通り「ビオトープ」の出店は物件ありき。性急な成長は求めない。厳選した立地とオンリーワンの店作りで、わざわざ訪れるに値する「ビオトープ」であり続ける。

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ジュンは、大型路面店「ビオトープ神戸（BIOTOP KOBE）」をきょう8日に開く。場所は近代建築が点在する旧居留地。歴史を感じさせる空間に、ファッション、コスメ、生活雑貨を豊富にそろえ、さらには飲食店を併設した複合型セレクトショップとなる。ジュンの佐々木進社長と、クリエイティブディレクターである迫村岳・常務取締役の2人の仕掛け人は、どんな店を目指しているのか。神戸で聞いた。

新規出店は「まず物件ありき」で決める

WWD：「ビオトープ」は東京・白金（2010年開店）、大阪・南堀江（14年開店）、福岡（19年開店）に続く4店舗目。神戸を選んだ理由は？

迫村岳クリエイティブディレクター（以下、迫村）：「ビオトープ」に関しては物件ありきで決めている。通常の業態であれば、まず東京に数店舗、次に大阪、続いて名古屋となるだろう。これまでの3店舗はいずれも大勢の人が行き交うターミナル立地でもなく、商業施設のテナントでもない。ユニークな建物や空間、周辺環境を重視して厳選してきた。今回の神戸も1958年竣工のビルにたまたま空きが出たため、出店を決めた。

佐々木進社長（以下、佐々木）：神戸港に近いこのビルは海運商社のオフィスビルとして建てられたと聞いている。港町らしい独特の匂いがある。これまでの3店舗とは異なる個性があって面白い。

WWD：神戸のマーケットをどう分析しているか？

佐々木：旧居留地で当社は古くは「アーペーセー（A.P.C.）」(現在の運営は別の会社)を運営してきたし、13年からは「サタデーズNYC（SATURDAYS NYC）」を出店しており、エリアの特性は深く理解している。目的意識を持って来店されるお客さまが多く、一度ファンになれば繰り返し来てくださる。商圏には芦屋をはじめ富裕層のお客さまもたくさんいる。「ビオトープ」の世界観に共感してくださるはずだ。

迫村：神戸はもちろん、中・四国を含めて広範囲からお客さんを呼びたい。落ち着いた空間で、じっくり買い物していだけるよう空間設計した。仮に同じ服であっても「ビオトープ」の店内で手に取ると他店よりも魅力的に映る。そんな工夫をこれまでの3店舗で磨いてきた。ていねいに接客して、商品の背景まで伝える。

「物販」と「飲食」を両立する手法

WWD：神戸にもカフェ＆レストランを併設した。

迫村：この区画は市民の憩いの場である東遊園地にも近く、休日には家族連れも多い。旧居留地は意外にカフェが少ないので、そんな方たちにも気軽に立ち寄ってもらえる場所になるだろう。メニュー開発は東京・日本橋の「ネキ」や世田谷代田の「ソングブック」を手掛ける西恭平さんにお願いした。ワインも充実しており、昼も夜も楽しめる。

佐々木：同じ店で物販と飲食を両立させるのは、けっこう難しい。「服を買う」と「食事をする」はモチベーションが違うから、無理に一緒にすると失敗する。でも「ビオトープ」は既存の3店舗とも相乗効果を生んでいる。

WWD：コツはあるのか？

佐々木：「ビオトープ」の場合は物販と飲食のゾーニングを一体化しずぎるとダメ、明確に区切りすぎてもダメ。言葉で表現するのは難しいけど、適度なゾーニングの塩梅がある。「サタデーズNYC」や「サロン アダム エ ロペ（SALON ADAM ET ROPE）」、昨年12月に表参道に開いた「V.A.」など、当社は物販と飲食の併設店をいくつか運営しているが、それぞれ業態によってやり方は異なる。

迫村：飲食の併設は「ビオトープ」の強みだ。服だけが目的であれば、来店の頻度が限られてしまう。でも居心地の良い空間で食事をしたりお茶をしたりするため立ち寄れる店であれば、お客さまは頻繁に来店してくれる。ついでに服や生活雑貨を手に取る。

WWD：秋に出店予定の札幌はどんな店になる？

迫村：札幌の円山公園付近になる。広大な緑が広がる円山公園は札幌市民のオアシスであり、周辺は閑静な住宅街だ。ここもいわゆるショッピングエリアではない。既存の店舗とはまた違ったユニークな店になるだろう。

WWD：事業開始から15年で、神戸は4店目。現在の「ビオトープ」の売上高はどれくらいに成長しているのか？

佐々木：具体的には言えないが、神戸を含めた4店舗とEC（ネット通販）で30億円が見えてきた。中長期的には7〜8店舗とECで50億円は見込めるだろう。ただ、迫村が述べた通り「ビオトープ」の出店は物件ありき。性急な成長は求めない。厳選した立地とオンリーワンの店作りで、わざわざ訪れるに値する「ビオトープ」であり続ける。

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アディダス（ADIDAS）の2024年12月期決算は、売上高が前期比10.5％増の236億8300万ユーロ（約3兆6945億円）、営業利益はおよそ5倍（同398.9％増）の13億3700万ユーロ（約2085億円）、純損益は前年の1400万ユーロ（約21億円）の赤字から8億3200万ユーロ（約1297億円）の黒字に転換した。

カテゴリー別での売上高は、売り上げ全体の59％を占めるフットウエアが同15.7％増の139億7500万ユーロ（約2兆1801億円）と業績をけん引。同じく35％を占めるアパレルは同4.6％増の82億1600万ユーロ（約1兆2816億円）、アクセサリー＆ギアは同0.7％増の14億9900万ユーロ（約2338億円）だった。

地域別の売上高は、同社の最大の市場である欧州が同19.8％増の75億5100万ユーロ（約1兆1779億円）、中国（大中華圏）は同8.4％増の34億5900万ユーロ（約5396億円）、新興市場は同16.1％増の33億1000万ユーロ（約5163億円）、南米は同21.0％増の27億7200万ユーロ（約4324億円）、日本と韓国は同3.6％増の13億3900万ユーロ（約2088億円）といずれも増収だった。一方、同社にとって欧州に次ぐ市場である北米は、「イージー（YEEZY）」事業の終了や卸の軟調により、同1.7％減の51億2800万ユーロ（約7999億円）と減収。しかし、10～12月期（第4四半期）には回復し、2ケタ成長となっている。

「イージー」の在庫販売は24年で完了

アディダスは22年10月、カニエ・ウェスト（Kanye West）ことイェ（Ye）の反ユダヤ主義的な発言を含むヘイトスピーチや相次ぐ問題行動を受けて関係を解消し、約7年半にわたって共に手掛けていた「イージー」事業も同時に終了した。これに伴って発生したおよそ12億ユーロ（約1872億円）相当の在庫の一部を、23年5月から2回に分けて販売。残りの在庫は24年度に全て販売し、この分の売り上げはおよそ6億5000万ユーロ（約1014億円）となった。なお、そのうち2億6000万ユーロ（約405億円）程度を、同社が設立したヘイトクライムなどの被害者支援を行うチャリティー団体に寄付したという。

CEOのコメント

23年1月に就任したビョルン・グルデン（Bjorn Gulden）最高経営責任者（CEO）は、「24年は2ケタ増収を実現したほか、営業利益が前年から10億ユーロ（約1560億円）以上増えるなど、予想を超える結果となりうれしく思っている。現在の経営体制となって2年が経つが、23年は立て直しに集中し、24年にはその成果が表れてきた。改善すべき点はまだ沢山あるものの、尽力してきたチームを誇らしく思う。マクロ経済上の先行き不透明感が続いているが、“ローカルマインドを持ったグローバルカンパニー”として機敏に対応し、25年もさらに成長できるものと確信している」と語った。

25年は米政府による関税の引き上げを警戒

一方、同社は25年の見通しとして、売り上げの成長率は現地通貨ベースで1ケタ台後半、営業利益は17億〜18億ユーロ（約2652億〜2808億円）と発表。24年の好業績を踏まえるとやや保守的な数字だが、グルデンCEOによれば、2ケタ成長も視野に入れているものの、地政学上の先行き不透明感が継続していることや、ドナルド・トランプ（Donald Trump）米大統領による関税の引き上げを警戒した結果だという。「上り調子だった24年第4四半期に続き、25年も好調な滑り出しとなっているが、社会情勢が非常に不安定であることを加味せざるを得ない」と説明した。同社は数年前からサプライチェーンの分散化に取り組んでおり、調達先をこれまでの中国からベトナムやインドネシアなどにも拡大している。このため、対中関税の引き上げによる影響は以前より抑制できる見通しだが、中国以外の国にも関税の引き上げが適用される可能性があり、実際の影響については「予想のしようがなく、その都度、機敏かつ柔軟に対応するしかない」と話した。

なお、同社は1月、ドイツ本社で最大500人規模の人員整理を行うことを発表。これはコスト削減のためでなく、持続的な成長に向けた組織の合理化を図ることが目的だが、こうした機敏性を高めるためでもあるという。また、同社はデザインチームをドイツ本社に加えて、米ロサンゼルスとポートランド、中国・上海、そして東京の拠点に置いているほか、生産工場も中国市場向けのものは中国に、インド市場向けのものはインドに設立するなど、主要市場におけるローカライズ戦略を推し進めている。

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韓国で2015年に刊行され、ベストセラーとなった小説「韓国が嫌いで」を原作に、現代の韓国社会を舞台に生まれ育った場所で生きづらさを抱える女性が、海外で人生を模索する姿を描いた映画「ケナは韓国が嫌いで」が3月7日から日本でも公開される。

今回チャン監督に本作を通して描いた韓国社会の生きづらさや日本と韓国の映画業界の違いについて、話を聞いた。

「ケナは韓国が嫌いで」で描きたかったこと

——チャン・ガンミョンさんの「韓国が嫌いで」という小説を映画にしようと思ったきっかけについて教えてください。

チャン・ゴンジェ（以下、チャン）：2015年くらいだったんですが、私自身が「こんな状態で仕事をしていたら、いつか死んでしまうのではないか」という思いを抱きながら暮らしていたことがあったんです。そんなとき、この小説を読んで、ここにも同じような人がいたんだと思って、それで映画化したいと思いました。

——映画化にあたって、実際に取材をされながら撮られたそうですが、取材で何を感じられましたか？

チャン：韓国というのは、女性が生きていくには疲れる国だなと感じました。そして、変化を望む人は冒険を試みるんですけれども、変化を望まない人は秩序を守ろうとしているんだなと思いました。

——シナリオを何度も書き直したとも聞きました。どのような部分を書き直したんでしょうか？

チャン：胸の痛む話なんですが、投資してもらうのに時間がかかってしまったんです。その結果、独立映画として制作をすることになり、公共機関に制作費の申請をしました。その審査に受かるために、シナリオを書き直すといった試みを行いました。長い時間がかかってしまいましたが、この作品を必ず作りたいという思いはありました。

——そんな中、ここは絶対に変えられないと思ったところはありますか？

チャン：ニュージーランドでの地震のシーン、キョンユンのシーン、幸せの伝道師チェ・ボクヒのシーン、そしてケナとインドネシアから来た男性との会話のシーンは必ず描きたいなと思いました。

——インドネシアの男性との会話は、各国のアジア人の留学の背景にも、格差があるということが見えて興味深かったです。ケナの友人で、大学を卒業してもまだ試験勉強を続けているキュンユン、「お金より幸せを集めろ」という考え方をメディアで広めている幸福の伝道師チェ・ボクヒ、ニュージーランドで出会う韓国からの移民の家族のシーンについては、どのような狙いがあったのでしょうか。

チャン：幸福の伝道師に関しては、韓国では、ここ数年の間にあの伝道師のように、大衆に向かってなんらかの講演をする市場が大きくなっているんです。あのシーンは、人々がオピニオンリーダーの言葉に従うというような心理を反映しているんですけれども、私はそのような構造について、批判的な姿勢を持っていまして、それでぜひ、このような人物を登場させたいなと思いました。

ニュージーランドでケナが出会う家族、特に父親のサンウに関しては、韓国では中年の男性もケナのように韓国を去る方が多いんですね。ほとんどの方は移民として韓国を出ていくんですけど、なかなか適応することができない。取材を通して、そのような人の存在を知ったことで、このキャラクターが出来上がりました。

いつまでも試験勉強をしているキョンユンなんですけれども、私自身、非常に感情移入をしている人物です。キョンユンという人物は、最後までやれば必ずかなうと思っている人なんですね。そして、現実でも、彼の信じているようなストーリーが韓国社会では支配的なんです。でも私はそのようにできなくてもいいと思っているんです。ケナとキョンユンも、そこまで親しい友人というわけではないんですね。でもときどき思い出すくらいの。

——ときどき思い出す彼は、韓国の競争社会の中で諦めきれず、でも実は疲弊してしまっている人を象徴しているわけですね。ある意味、ケナの次に重要な人物のようにも思えました。監督自身は今の韓国社会をどう見ていますか？

チャン：韓国というのは、多様性というものに対しての包容力が小さいと思います。性別、ジェンダー、性的志向、地域、学歴、人種、そういったものに対しての差別、嫌悪、排除がまん延していると思います。以前よりはおおっぴらに嫌悪することは減ってきているかもしれないけれど、隠密に巧みに今も続いていると思います。

——監督は、表現活動をする上で、ケナのように外に出て行こうという気持ちはありますか？

チャン：そういったものを主張するために作った映画ではないんですが、私もケナのように冒険したい、外に出て行きたいという憧れはあります。僕自身は、行動に移せない人間なので、今回ケナを通して表現したいと思いました。

日本と韓国の映画業界について

——監督は、日本映画や日本人監督がお好きということで、特に濱口竜介監督の映画がお好きだそうですね。

チャン：今、北東アジアにおいて一番重要な方だと思っています。私は彼の「寝ても覚めても」（韓国のタイトルは「아사코、アサコ」」が韓国で公開されてから見始めました。初期の作品も好きで、他の監督とは何かが違うなとずっと感じていました。監督の映画には、異物感や違和感のようなものがあって、あるときに予想もしなかったことが起こるんですけど、そういう要素が好きだなと感じています。最近は、山中瑶子監督のような日本の90年代生まれの監督にも関心を持っています。

――監督が日本映画に感じる特徴とはどんなところでしょうか？

チャン：独立映画については、制作費の調達に違いがあると感じます。韓国では独立映画は公共機関の支援によって作られますが、日本はもっと自主的につくられているなと思います。公共機関の支援なく、資金調達の多様化が存在しているように感じます。

——日本の側からすると、韓国で公共機関が資金を出すということは良い仕組みであるとも感じていたのですが、そうとも言えないところが、それ以外にもあるのでしょうか。

チャン：日本には、黒沢清監督、三宅唱監督、濱口竜介監督などが、同時代に存在していて、その上、新しい監督も次々と出てきているように感じています。韓国では、パク・チャヌク監督やポン・ジュノ監督の後続の世代が力を持っていない、そういう違いがあると思います。また、韓国の投資家が韓国の映画市場に魅力を感じていないと言うこともあると思います。というのも、韓国の観客が今、あまり映画館に足を運んでいなくて、コロナ禍以降の市場がまだ回復していないんです。

――日本からすると、「パラサイト 半地下の家族」が世界を席巻したり、近年も「ソウルの春」のような映画が1000万人を超えてヒットしたりと、韓国映画の発展をまぶしく見ているところはあるんですが、そこだけ見ていたのでは見えない部分があるということなのでしょうか。

チャン：そうなんです。大きくヒットした映画以外の収益はマイナスのものが多いんです。

——そんな中、監督はこれからの韓国映画界で、どのように活動していこうとお考えでしょうか。

チャン：私としては、映画の規模は重要ではなく、どのような映画を作りたいかが重要であると思っていて、今後も規模の大小に関わらず、自分の作りたい映画を作っていければと思います。

——現在、関心のあるテーマというのはありますか？

チャン：先ほども少し申し上げたんですけど、やっぱり多様化に対する包容力不足を感じるし、これが正しいあり方であり、これは正しくないあり方であるとすぐに分けるような社会について考える映画を作ってみたいと思っています。そういった話を、深刻に扱うのではなく、大衆性のある親しみの持てる雰囲気の中に描きたいという思いがあります。

——それは「ケナは韓国が嫌いで」でも感じました。監督は去年、映画祭で、菊地成孔さんとトークイベントをされていました。菊地さんは、監督のことをホン・サンス監督になぞらえらえて語られていましたが、それはどのように受け止められていますか？

チャン：偉大な監督なので、引き合いに出してもらうなんてとんでもないことだと思います。でも、そう言ってもらって、とてもうれしく思いました。先輩の映画を尊敬していますし、継承していかなくてはいけないと思っています。でも、同時に打ち壊してもいかないといけないとも思っています。先輩の映画を超えるものを作ると言うよりも、先輩が作っていないものを作ったり、別の道を模索したり、新しいものを作っていくべきだなと考えています。

——韓国や日本のようなアジアだけでなく、アメリカを見ても、多様性への許容力は弱まっているような気がしています。そんな今、この映画をどのような人に見てほしいと思われますか？

チャン：そういった特定の観客層のことを考えながら作った映画ではないんです。でも、大人世代に何かを感じてほしいとは思いました。私自身もそうなんですけど、大人の世代、中年の世代は、ケナのような若い世代と比べて、そこまで韓国社会に生きづらさを感じていないんじゃないかと思うんです。だから、大人の世代に対して、問いかけていかないといけないと思っています。若い人たちがなぜ韓国を去ろうとしているのかということについて、大人の世代の人たちにもう一度考えてほしいなと思っています。

映画「ケナは韓国が嫌いで」

■「ケナは韓国が嫌いで」
3月7日からヒューマントラストシネマ有楽町、新宿武蔵野館、シネ・リーブル池袋ほか全国公開
監督・脚本 ：チャン・ゴンジェ
原作：チャン・ガンミョン著「韓国が嫌いで」
出演：コ・アソン、チュ・ジョンヒョク、キム・ウギョム、イ・サンヒ、オ・ミンエ、パク・スンヒョン他
韓国劇場公開日：2024年8月28日
配給：アニモプロデュース
2024年/韓国/韓国語・英語/107 分/カラー/DCP/
https://animoproduce.co.jp/bihk/
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