カテゴリー: ビジネス

WWD：「レカルカ」とはどのようなブランドか。

梅田延稔レカルカCEO（以下、梅田）：ビジネスのスタート地点は、私の母であり、現会長の梅田英姫が20年前に創業したエステサロンだった。たちまち「結果の出る施術」と話題になってお客さまが全国から集まるようになり、肌に悩む女性の「駆け込み寺」のような存在になることができた。ただサロンの予約は常にいっぱいで、施術できる人はどうしても限られてしまっていた。よりたくさんの人の肌悩みを救いたいという彼女の思いもあり、18年に私が旗振り役となってスキンケアブランド「レカルカ」の開発に至った。

WWD：「レカルカ」の強みは？

梅田：年間数万人もの肌を施術する中で、たくさんの肌悩みやセルフケアについて知る機会に恵まれ、皮膚科学の専門家や医師の方々とセッションをする機会が多かった。エステで培った英姫会長の経験とお客さまのリアルな声、皮膚科学の専門知識を融合させることで、他にない化粧品が作れているという自負がある。悩みが深いほど、「レカルカ」を使うことで肌が劇的に変わり、その分得られる喜びは大きい。使用前と使用後の肌の変化を、写真とともにわざわざ報告してくれるユーザーもおり、インタラクティブで強固な関係が築けているのも当社ならではの特長。お客さまの声にじっくり傾けながら、肌悩みを解消し、人生をポジティブな方向に導いていく。そんな成功体験を積み上げながらユーザーの信頼を獲得してきた。

WWD：成長をけん引する要因は。

梅田：肌のターンオーバーを正常化することで、「肌荒れしにくくなった」と反響を多くいただいている化粧水“ラクトペプローション”（100mL、8800円）。そしてビタミンCを角層の奥まで届けることで、透明感とハリが実感できるという声が多い“CFセラムアドバンス”（30mL、1万3200円）、この2つが売れ筋製品だ。当初は直営のエステサロンとECのみで販売してきたが、20年に初のポップアップストアを松屋銀座本店で実施したことも認知拡大のきっかけとなり、同時に想像していた以上のお客さまの熱量、製品を試してみたいというモチベーションを感じた。21年には同店に常設店舗を出店し、客数、売り上げ共に順調に成長している。

また同年には美容クリニックの専売ライン“DREX”を立ち上げ、クリニックの販路開拓に特化した営業チームを発足した。アプローチを始めて3年ほどで、提携クリニックは900件超に達した。「レカルカ」のユーザーは美容クリニックに通っている人も多く、医師やナースにも愛用者がいらっしゃるため、商談がスムーズに進むことも多い。現在の売り上げ構成において、美容クリニックでの流通が4割ほどを占めるまでになっている。

WWD：25年はどのようなことに取り組むか。

梅田：コンシューマー向けの製品は、大胆にリブランディングを行う。クリニック専売品がきっかけとなって、ドクターズコスメとしてますます美容感度の高いコアな層を取り込めているからこそ、その価値を広く届けることに邁進していきたい。「レカルカ」は創業者の英姫会長がストーリーテラーとなって、エステサロン発の信頼のあるブランドというイメージを確立できてきた手応えがあるが、反面、「レカルカ」を知らない人にどう届けるかは、ずっと悩みどころだった。「レカルカ」を通じて肌が変われば人生まで変わる。それほどの可能性を持っているという確信が得られたからこそ、もっとたくさんの人たちに使ってもらいたいという思いがある。

年内に新たなコンセプト“Wake Your Beauty”のもと「その出会いは人生のターニングポイントになる」というメッセージと世界観を体現したポップアップストアを全国で実施する予定だ。また、販売チャネルを広げて、タッチポイントを増やすことも考えていきたい。価格帯が1万円台前半〜後半と比較的高額であるため、百貨店やそれに準ずる場所での販売に絞る。ポップアップでの反応を見ながら、松屋銀座本店に続く直営出店の機会もうかがっている。

WWD：さらなる躍進の年になりそうだ。

梅田：規模が大きくなろうと、一人一人のニーズに応えるためにプロダクトを改良し続ける、モノ作りの姿勢はブレることはない。もう少し先を見れば、われわれは“化粧品メーカー”に止まるつもりもない。化粧品メーカーの範疇を超えて、お客さまの人生を美しく変えていけるような存在を目指していく。化粧品以外の事業構想も検討しながら、ブランド設立当初からの目標である「売上高100億円」のマイルストーンに向かって全力で走り続けたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

「レカルカ」は一部の顧客向けに周年施策を毎年実施している。これまでホテルやレストランを貸し切ってイベントをするなど趣向を凝らしてきた。記念すべき10周年は「レカルカ」プロデュースの映画作品を作って、映画館で上映したい！

WWD：「レカルカ」とはどのようなブランドか。

梅田延稔レカルカCEO（以下、梅田）：ビジネスのスタート地点は、私の母であり、現会長の梅田英姫が20年前に創業したエステサロンだった。たちまち「結果の出る施術」と話題になってお客さまが全国から集まるようになり、肌に悩む女性の「駆け込み寺」のような存在になることができた。ただサロンの予約は常にいっぱいで、施術できる人はどうしても限られてしまっていた。よりたくさんの人の肌悩みを救いたいという彼女の思いもあり、18年に私が旗振り役となってスキンケアブランド「レカルカ」の開発に至った。

WWD：「レカルカ」の強みは？

梅田：年間数万人もの肌を施術する中で、たくさんの肌悩みやセルフケアについて知る機会に恵まれ、皮膚科学の専門家や医師の方々とセッションをする機会が多かった。エステで培った英姫会長の経験とお客さまのリアルな声、皮膚科学の専門知識を融合させることで、他にない化粧品が作れているという自負がある。悩みが深いほど、「レカルカ」を使うことで肌が劇的に変わり、その分得られる喜びは大きい。使用前と使用後の肌の変化を、写真とともにわざわざ報告してくれるユーザーもおり、インタラクティブで強固な関係が築けているのも当社ならではの特長。お客さまの声にじっくり傾けながら、肌悩みを解消し、人生をポジティブな方向に導いていく。そんな成功体験を積み上げながらユーザーの信頼を獲得してきた。

WWD：成長をけん引する要因は。

梅田：肌のターンオーバーを正常化することで、「肌荒れしにくくなった」と反響を多くいただいている化粧水“ラクトペプローション”（100mL、8800円）。そしてビタミンCを角層の奥まで届けることで、透明感とハリが実感できるという声が多い“CFセラムアドバンス”（30mL、1万3200円）、この2つが売れ筋製品だ。当初は直営のエステサロンとECのみで販売してきたが、20年に初のポップアップストアを松屋銀座本店で実施したことも認知拡大のきっかけとなり、同時に想像していた以上のお客さまの熱量、製品を試してみたいというモチベーションを感じた。21年には同店に常設店舗を出店し、客数、売り上げ共に順調に成長している。

また同年には美容クリニックの専売ライン“DREX”を立ち上げ、クリニックの販路開拓に特化した営業チームを発足した。アプローチを始めて3年ほどで、提携クリニックは900件超に達した。「レカルカ」のユーザーは美容クリニックに通っている人も多く、医師やナースにも愛用者がいらっしゃるため、商談がスムーズに進むことも多い。現在の売り上げ構成において、美容クリニックでの流通が4割ほどを占めるまでになっている。

WWD：25年はどのようなことに取り組むか。

梅田：コンシューマー向けの製品は、大胆にリブランディングを行う。クリニック専売品がきっかけとなって、ドクターズコスメとしてますます美容感度の高いコアな層を取り込めているからこそ、その価値を広く届けることに邁進していきたい。「レカルカ」は創業者の英姫会長がストーリーテラーとなって、エステサロン発の信頼のあるブランドというイメージを確立できてきた手応えがあるが、反面、「レカルカ」を知らない人にどう届けるかは、ずっと悩みどころだった。「レカルカ」を通じて肌が変われば人生まで変わる。それほどの可能性を持っているという確信が得られたからこそ、もっとたくさんの人たちに使ってもらいたいという思いがある。

年内に新たなコンセプト“Wake Your Beauty”のもと「その出会いは人生のターニングポイントになる」というメッセージと世界観を体現したポップアップストアを全国で実施する予定だ。また、販売チャネルを広げて、タッチポイントを増やすことも考えていきたい。価格帯が1万円台前半〜後半と比較的高額であるため、百貨店やそれに準ずる場所での販売に絞る。ポップアップでの反応を見ながら、松屋銀座本店に続く直営出店の機会もうかがっている。

WWD：さらなる躍進の年になりそうだ。

梅田：規模が大きくなろうと、一人一人のニーズに応えるためにプロダクトを改良し続ける、モノ作りの姿勢はブレることはない。もう少し先を見れば、われわれは“化粧品メーカー”に止まるつもりもない。化粧品メーカーの範疇を超えて、お客さまの人生を美しく変えていけるような存在を目指していく。化粧品以外の事業構想も検討しながら、ブランド設立当初からの目標である「売上高100億円」のマイルストーンに向かって全力で走り続けたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

「レカルカ」は一部の顧客向けに周年施策を毎年実施している。これまでホテルやレストランを貸し切ってイベントをするなど趣向を凝らしてきた。記念すべき10周年は「レカルカ」プロデュースの映画作品を作って、映画館で上映したい！

将来的には海外外資系の
ホテルへの導入を目指す

WWD：まず会員制ビューティサロンの経緯は?

田中誠太朗社長（以下、田中）：美容師として都内のトップサロンに勤務していた時は、多くの芸能人や経営者ら富裕層を担当させて頂いた。そこで感じたのが、そういったゲストは時間を無駄にしたくない、プライベートな空間が欲しいということ。それを受け2017年に完全個室でマンツーマンの会員制サロン「Reno 801（リノ801）」をオープンした。最高金額が「年間契約100万円」となっているが、ヘアサロンメニューだけでなくプロのメイクアップやスパも受けられ、プランによってはヘアスタイルに合わせてホームケア製品も提供する。「ゲストの時間を大切に守る」というのがサロンのコンセプトで、ゲストにはまるで自分の家にいるかのように使ってもらっている。ゲストの時間を大切に守るというのは、弊社の製品・サービス全てに通じる思想だ。

WWD：19年には「クロノシャルム」を発売した。

田中：サロンを立ち上げる時点でオリジナルブランドを作る構想はあり、製品開発に注力する計画だった。「Reno 801」のお客さまに自宅でもサロンのクオリティーを提供したい、来られない人にもそれを感じてほしいとの思いで作ったのが「クロノシャルム」。そのためサロンクオリティーとラグジュアリー感にこだわった。クロノ（chrono）は時間、シャルム（charme）は魅力を意味し、その人の時間に魅力を与えるというのがブランドメッセージだ。

WWD：原料には北海道余市町のブドウを採用している。

田中：「クロノシャルム」には「サステナビリティ」「地方創生」というコンセプトもある。僕の出身は北海道で、ラベンダー、ハッカ、昆布など良い原料があるにもかかわらず、お土産化粧品でしか使われていないことが多い。それをアップデートしたかった。同ブランドには余市町のワイナリーで醸造の際に廃棄されてしまう白ブドウの皮から抽出したクロノシャルディをコンセプト成分として採用している。人間には体内時計を動かす時計遺伝子が存在し、頭皮にも存在する。クロノシャルディはその時計遺伝子に表皮レベルで働きかけ、正常な状態へとサポートする働きがあることが期待されている。富裕層をターゲットにした製品としてワインは共通言語になり得るし、時間というコンセプトにもつながる。現在はその協力ワイナリーが生産する白ワインをブランドオリジナルの“クロシャルム ユメワイン”としてふるさと納税の返礼品にも出品している。

WWD：ホテルのアメニティーとしての採用も活発だ。

田中：ビューティ製品として販路を広げたりラインアップを拡大したりするのが成長のセオリーかもしれないが、われわれはライフスタイルブランドとしてラグジュアリーホテルのアメニティーを目標の一つとした。ブランドデビューから3カ月後にはニセコのラグジュアリーな宿泊施設「シグチ」でのアメニティー採用が決まった。また、23年には北海道日本ハムファイターズの本拠地となる北海道ボールパークFビレッジ内の「ヴィラ ブラマーレ」にも採用された。この2つはそれぞれ独自のフレグランスを「シグチコレクション」「ブラマーレコレクション」というホテルコレクションとして販売もしている。他にも全国8施設でオリジナルラインが採用されており（24年12月現在）、将来的には海外外資系ホテルへの導入を目指したい。

WWD：ブランドデビューから5年。売り上げの推移は？

田中：規模は大きくないが、毎年1.5倍のペースで伸びている。ただ、広告を打ったりインフルエンサーを起用したりして垂直立ち上げ型のビジネスモデルを作るつもりは全くなく、20年30年と続いていくブランドとなるよう価値を上げていきたい。もちろん製品の売り上げは伸ばしたいが、今後はブランドを体現するサービスにより注力したい。

WWD：ブランドを体現するサービスとは?

田中：第一歩として23年10月に「クロノシャルム リトリート ツーリズム」を開始した。弊社は宿泊施設に製品を卸して終わりではなく、そこに人を送り出すところまでが、美容領域からの地方創生への取り組みだと思っている。そのため、「クロノシャルム」のサイトから取引先のホテルの予約サイトにアクセスできる導線を設けている。また、宿泊施設とコラボレーションし、応募者の中から抽選で宿泊体験をプレゼントするキャンペーンを実施している。

WWD：25年の抱負は？

田中：「クロノシャルム リトリート ツーリズム」は単発のプレゼントキャンペーンではなく、それ自体で機能するべきだと考えている。今よりもさらに地域、宿泊施設との連携を強固なものとしていき、「クロノシャルム」というブランドを通じて旅に行きたいと思ってもらえるような仕組みを構築していきたい。僕の故郷は北海道ではあるが、地方創生は日本全国の話。“美容領域から地方創生”は弊社のミッションの一つなので、ブランドに関わっていただく全ての人たちに還元していくことを目指したい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

サービスやインテリアの勉強も兼ねラグジュアリーホテルに宿泊することが増えた。その過程で、いつか「自分が理想とするホテルを開業したい」と夢を持つように。ビル一棟を、日本の自然や文化を感じられる場所として打ち出したい。

The post 【リノビューティー 田中誠太朗社長】美容領域から地方創生をハイブリッドに実現 appeared first on WWDJAPAN.

将来的には海外外資系の
ホテルへの導入を目指す

WWD：まず会員制ビューティサロンの経緯は?

田中誠太朗社長（以下、田中）：美容師として都内のトップサロンに勤務していた時は、多くの芸能人や経営者ら富裕層を担当させて頂いた。そこで感じたのが、そういったゲストは時間を無駄にしたくない、プライベートな空間が欲しいということ。それを受け2017年に完全個室でマンツーマンの会員制サロン「Reno 801（リノ801）」をオープンした。最高金額が「年間契約100万円」となっているが、ヘアサロンメニューだけでなくプロのメイクアップやスパも受けられ、プランによってはヘアスタイルに合わせてホームケア製品も提供する。「ゲストの時間を大切に守る」というのがサロンのコンセプトで、ゲストにはまるで自分の家にいるかのように使ってもらっている。ゲストの時間を大切に守るというのは、弊社の製品・サービス全てに通じる思想だ。

WWD：19年には「クロノシャルム」を発売した。

田中：サロンを立ち上げる時点でオリジナルブランドを作る構想はあり、製品開発に注力する計画だった。「Reno 801」のお客さまに自宅でもサロンのクオリティーを提供したい、来られない人にもそれを感じてほしいとの思いで作ったのが「クロノシャルム」。そのためサロンクオリティーとラグジュアリー感にこだわった。クロノ（chrono）は時間、シャルム（charme）は魅力を意味し、その人の時間に魅力を与えるというのがブランドメッセージだ。

WWD：原料には北海道余市町のブドウを採用している。

田中：「クロノシャルム」には「サステナビリティ」「地方創生」というコンセプトもある。僕の出身は北海道で、ラベンダー、ハッカ、昆布など良い原料があるにもかかわらず、お土産化粧品でしか使われていないことが多い。それをアップデートしたかった。同ブランドには余市町のワイナリーで醸造の際に廃棄されてしまう白ブドウの皮から抽出したクロノシャルディをコンセプト成分として採用している。人間には体内時計を動かす時計遺伝子が存在し、頭皮にも存在する。クロノシャルディはその時計遺伝子に表皮レベルで働きかけ、正常な状態へとサポートする働きがあることが期待されている。富裕層をターゲットにした製品としてワインは共通言語になり得るし、時間というコンセプトにもつながる。現在はその協力ワイナリーが生産する白ワインをブランドオリジナルの“クロシャルム ユメワイン”としてふるさと納税の返礼品にも出品している。

WWD：ホテルのアメニティーとしての採用も活発だ。

田中：ビューティ製品として販路を広げたりラインアップを拡大したりするのが成長のセオリーかもしれないが、われわれはライフスタイルブランドとしてラグジュアリーホテルのアメニティーを目標の一つとした。ブランドデビューから3カ月後にはニセコのラグジュアリーな宿泊施設「シグチ」でのアメニティー採用が決まった。また、23年には北海道日本ハムファイターズの本拠地となる北海道ボールパークFビレッジ内の「ヴィラ ブラマーレ」にも採用された。この2つはそれぞれ独自のフレグランスを「シグチコレクション」「ブラマーレコレクション」というホテルコレクションとして販売もしている。他にも全国8施設でオリジナルラインが採用されており（24年12月現在）、将来的には海外外資系ホテルへの導入を目指したい。

WWD：ブランドデビューから5年。売り上げの推移は？

田中：規模は大きくないが、毎年1.5倍のペースで伸びている。ただ、広告を打ったりインフルエンサーを起用したりして垂直立ち上げ型のビジネスモデルを作るつもりは全くなく、20年30年と続いていくブランドとなるよう価値を上げていきたい。もちろん製品の売り上げは伸ばしたいが、今後はブランドを体現するサービスにより注力したい。

WWD：ブランドを体現するサービスとは?

田中：第一歩として23年10月に「クロノシャルム リトリート ツーリズム」を開始した。弊社は宿泊施設に製品を卸して終わりではなく、そこに人を送り出すところまでが、美容領域からの地方創生への取り組みだと思っている。そのため、「クロノシャルム」のサイトから取引先のホテルの予約サイトにアクセスできる導線を設けている。また、宿泊施設とコラボレーションし、応募者の中から抽選で宿泊体験をプレゼントするキャンペーンを実施している。

WWD：25年の抱負は？

田中：「クロノシャルム リトリート ツーリズム」は単発のプレゼントキャンペーンではなく、それ自体で機能するべきだと考えている。今よりもさらに地域、宿泊施設との連携を強固なものとしていき、「クロノシャルム」というブランドを通じて旅に行きたいと思ってもらえるような仕組みを構築していきたい。僕の故郷は北海道ではあるが、地方創生は日本全国の話。“美容領域から地方創生”は弊社のミッションの一つなので、ブランドに関わっていただく全ての人たちに還元していくことを目指したい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

サービスやインテリアの勉強も兼ねラグジュアリーホテルに宿泊することが増えた。その過程で、いつか「自分が理想とするホテルを開業したい」と夢を持つように。ビル一棟を、日本の自然や文化を感じられる場所として打ち出したい。

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WWD：昨年を振り返って。

内田恭平社長（以下、内田）：“オゾン化グリセリン”を配合した主力スキンケアのリニューアルが無事に滑り出し、まずはほっとしている。原価の兼ね合いでどうしても値上げせざるを得ず、多少の離反はあったものの、特に2300万本以上のシリーズ販売実績がある中でも主力のオールインワンゲル状美容液“メディプラスゲル”（180g、4400円）は長年ご愛用くださっているファンも多く、売り上げ動向に大きな影響はなかった。新客も獲得できたことで、差し引きでは伸長している。

WWD：「オゾン化グリセリン」とは。

内田：当社の特許技術「オゾネーション」でオゾンとグリセリンを化合させたもの。医療の現場でも使われるオゾンに着目し、安定性のあるグリセリンと組み合わせた保水力に優れた成分だ。これを洗顔料の“ウォッシュムース”、“クレンジングミルク”、日焼け止めの“UVミルキーゲル”にも配合し、オゾン化グリセリンを使ったトータルステップケアができるようになった。
さらに昨年末にはリップケアに特化した“リペアリップパック”、今年1月には“メディプラスゲル”の2.5倍量のオゾン化グリセリンを配合した“メディプラスゲルコンク”を発売した。これから投入を予定しているミスト化粧水も積極的にプロモーションしていく。

WWD：社長就任から1年4カ月。自社の強みをどう分析するか。

内田：創業者の恒吉（明美会長）から受け継がれている、妥協のない製品へのこだわり。恒吉自身が肌悩みを抱えており、同じような悩みを持つ人の心の浮き沈みを知っている。敏感肌の人は、肌が刺激を感じた時に「ちりちり」という音が肌から聞こえるという。恒吉は、この「ちりちり」から1人でも多くの人が解放されるように、という一心で製品を作り続けている。

そんな熱量が、スキンケアの魂である「官能評価」へのこだわりに表れている。つまりテクスチャーのことだ。“メディプラスゲルコンク”の開発過程では私も恒吉と一緒になって製品評価を行ったが、彼女はサンプルを手に取り、拭き取って、また手に取ってと、納得するまで何度もやり直していた。作ったサンプル数は60を超えた。私も長らく化粧品メーカーでのキャリアを積んできたが、これは一般的な化粧品開発ではあり得ない数だ。それでも徹底して、納得いくまでこだわり続ける姿勢こそが、このブランドの他にはない価値を作っているのだと思う。そんな創業者の姿を見れば、現場も本気になるに決まっている。

WWD：D2Cのビジネスモデルも特徴だ。

内田：「オゾン化グリセリン」をキーにさらなるブランドの認知拡大を図りながらも、顧客満足を追求することが私のミッション。CRM（顧客関係管理）が肝要だ。かつて当社は2007年に通販事業に参入すると、一気にシェアを広げ、10年足らずで売上高80億円まで拡大した。入社してから当時のデータを見てみたら、1年で25万人もの新客をとったが、リピートにつなげられず、翌年継続した方は半分だった。お客さまと距離が近いビジネスだからこそ、化粧品を作って売るだけではダメだ。お客さまにお届けする製品梱包に一筆添えたり、必要なときに必要な情報をパーソナライズされたメルマガでお届けしたりと、きめ細やかな心遣いや温度感のあるコミュニケーションが大事だと思っている。まずCRMをしっかりと支える社内制度、体制、ヒトがベースにあって、その上でマーケティングとブランディングを乗っけていく。でないと一過性のブームで終わってしまうし、売れ続ける組織にはなれない。

WWD：25年8月期の見通しは？

内田：前期比8％増の48億5000万円を計画している。トップライン（売上高）を狙っていくよりも、お客さまの満足度やリピート率といった“中身”のクオリティーを重視している。新規獲得率は順調に伸びているため、既存のユーザーがもっと満足するような制度や仕組み作りに注力したい。誰よりも、社員がメディプラスの製品の一番のファンであり、魅力の体現者でなければいけないと思っているから、社員一人一人の愛着心が滲み出るようなブランディング戦略を考えていく。

WWD：未来に向けた可能性は？

内田：今までは敏感肌や肌がゆらぎやすい人たちに寄り添うブランドを目指してきたが、「オゾン化グリセリン」の可能性はこれにとどまらない。これからはライフスタイルにも入り込んでいきたいし、肌だけではなく体のさまざまな部位やインナービューティにも業容を広げながら、人々のよりよい暮らしに貢献していきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

サーフィンが趣味。お供はもちろん“UV ミルキーゲル”。来年は還暦を迎えるけれど、できれば75歳ぐらいまで続けたい。そのためには体力だけでなく精神も鍛えておかなければ。年々、冬の海の寒さが堪えるようになってきたので（笑）。

WWD：昨年を振り返って。

内田恭平社長（以下、内田）：“オゾン化グリセリン”を配合した主力スキンケアのリニューアルが無事に滑り出し、まずはほっとしている。原価の兼ね合いでどうしても値上げせざるを得ず、多少の離反はあったものの、特に2300万本以上のシリーズ販売実績がある中でも主力のオールインワンゲル状美容液“メディプラスゲル”（180g、4400円）は長年ご愛用くださっているファンも多く、売り上げ動向に大きな影響はなかった。新客も獲得できたことで、差し引きでは伸長している。

WWD：「オゾン化グリセリン」とは。

内田：当社の特許技術「オゾネーション」でオゾンとグリセリンを化合させたもの。医療の現場でも使われるオゾンに着目し、安定性のあるグリセリンと組み合わせた保水力に優れた成分だ。これを洗顔料の“ウォッシュムース”、“クレンジングミルク”、日焼け止めの“UVミルキーゲル”にも配合し、オゾン化グリセリンを使ったトータルステップケアができるようになった。
さらに昨年末にはリップケアに特化した“リペアリップパック”、今年1月には“メディプラスゲル”の2.5倍量のオゾン化グリセリンを配合した“メディプラスゲルコンク”を発売した。これから投入を予定しているミスト化粧水も積極的にプロモーションしていく。

WWD：社長就任から1年4カ月。自社の強みをどう分析するか。

内田：創業者の恒吉（明美会長）から受け継がれている、妥協のない製品へのこだわり。恒吉自身が肌悩みを抱えており、同じような悩みを持つ人の心の浮き沈みを知っている。敏感肌の人は、肌が刺激を感じた時に「ちりちり」という音が肌から聞こえるという。恒吉は、この「ちりちり」から1人でも多くの人が解放されるように、という一心で製品を作り続けている。

そんな熱量が、スキンケアの魂である「官能評価」へのこだわりに表れている。つまりテクスチャーのことだ。“メディプラスゲルコンク”の開発過程では私も恒吉と一緒になって製品評価を行ったが、彼女はサンプルを手に取り、拭き取って、また手に取ってと、納得するまで何度もやり直していた。作ったサンプル数は60を超えた。私も長らく化粧品メーカーでのキャリアを積んできたが、これは一般的な化粧品開発ではあり得ない数だ。それでも徹底して、納得いくまでこだわり続ける姿勢こそが、このブランドの他にはない価値を作っているのだと思う。そんな創業者の姿を見れば、現場も本気になるに決まっている。

WWD：D2Cのビジネスモデルも特徴だ。

内田：「オゾン化グリセリン」をキーにさらなるブランドの認知拡大を図りながらも、顧客満足を追求することが私のミッション。CRM（顧客関係管理）が肝要だ。かつて当社は2007年に通販事業に参入すると、一気にシェアを広げ、10年足らずで売上高80億円まで拡大した。入社してから当時のデータを見てみたら、1年で25万人もの新客をとったが、リピートにつなげられず、翌年継続した方は半分だった。お客さまと距離が近いビジネスだからこそ、化粧品を作って売るだけではダメだ。お客さまにお届けする製品梱包に一筆添えたり、必要なときに必要な情報をパーソナライズされたメルマガでお届けしたりと、きめ細やかな心遣いや温度感のあるコミュニケーションが大事だと思っている。まずCRMをしっかりと支える社内制度、体制、ヒトがベースにあって、その上でマーケティングとブランディングを乗っけていく。でないと一過性のブームで終わってしまうし、売れ続ける組織にはなれない。

WWD：25年8月期の見通しは？

内田：前期比8％増の48億5000万円を計画している。トップライン（売上高）を狙っていくよりも、お客さまの満足度やリピート率といった“中身”のクオリティーを重視している。新規獲得率は順調に伸びているため、既存のユーザーがもっと満足するような制度や仕組み作りに注力したい。誰よりも、社員がメディプラスの製品の一番のファンであり、魅力の体現者でなければいけないと思っているから、社員一人一人の愛着心が滲み出るようなブランディング戦略を考えていく。

WWD：未来に向けた可能性は？

内田：今までは敏感肌や肌がゆらぎやすい人たちに寄り添うブランドを目指してきたが、「オゾン化グリセリン」の可能性はこれにとどまらない。これからはライフスタイルにも入り込んでいきたいし、肌だけではなく体のさまざまな部位やインナービューティにも業容を広げながら、人々のよりよい暮らしに貢献していきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

サーフィンが趣味。お供はもちろん“UV ミルキーゲル”。来年は還暦を迎えるけれど、できれば75歳ぐらいまで続けたい。そのためには体力だけでなく精神も鍛えておかなければ。年々、冬の海の寒さが堪えるようになってきたので（笑）。

3事業のワンストップ型ビジネスモデルを確立

WWD：2024年は、長年思い描いていた化粧品メーカーとしての夢が実現した。

篠﨑祥子代表取締役（以下、篠﨑）：世界初となるiPS細胞を用いた完全オーダーメードスキンケア「イプシア（IPSYA）」とプレミアムスキンケアブランド「テウズ（TEUDU）」を展開した。24年11月発売の「テウズ」は高価格帯であることを踏まえ、製品特性やバックグラウンドをしっかり伝えるために、プレ販売会やお披露目会、メディア発表会、インフルエンサー向けのイベント、一般のお客さま向けのイベントなど、発売日まで毎月のように戦略的に施策を重ねた。富裕層向けのメディアを中心に数多く取り上げていただけたほか、三越日本橋本店では1週間のポップアップイベントを開催できた。「売り上げと新たな客層を獲得できた」とバイヤーからも高評価を得ることができ、順調な滑り出しだった。

WWD：ターゲット層にリーチできたか？

篠﨑：美容感度の高い人や、日常的に上質なものに触れている外商のお客さまからの反響が高く安堵した。外商ビジネスに長けた三越日本橋本店との相性がよかったことも勝因だったと考えている。

WWD：「イプシア」は完全オーダーメードスキンケアのため、一般的なスキンケアと比べ価格帯のケタも違う。購買層は限られるが、現段階での動きは？

篠﨑：7月に受注販売で提供を開始したが、すでに7人のお客さまからお申し込みをいただいている。単純にオーダーメードコスメに興味を持っているというよりは、根本から美や健やかさを目指したいというように先端医療への関心が高い人が多い印象だ。

WWD：両ブランドの店舗展開は？

篠﨑：まずは「外商ブランド」という位置付けに持っていきたい。9月から施策を重ねているが、徐々に広がりを見せてきている。外商部からの反応も上々だ。現状は三越日本橋本店と東急百貨店で展開しており、伊勢丹新宿本店でも5月から展開予定だ。関西も視野に入れている。価格帯的にECで大きな収益を上げるようなブランドではないため、情報発信基地のような機能を持つ場所の必要性も感じている。実際に製品に触れ、われわれの思いやストーリーを体験していただけるような旗艦店を2〜3年以内に作りたい。

WWD：海外での展開は？

篠﨑：「イプシア」は、海外のお客さまが見込めるサービスだと思っている。現状は日本でしか厳重な管理体制でiPS細胞を作成できないため、運営する椿クリニックを活用し医療ツーリズムという形での展開を考えている。

WWD：これまではコンサル・PR業務とクリニック運営を主軸にしてきた。このタイミングでメーカーとしての機能を持つようになった経緯は？

篠﨑：化粧品メーカーでキャリアをスタートしたが、肌にとってよいものを追求していくとプロモーションやトレンド成分の処方だけでは限界があると感じていた。そこに向き合い、真の美と健康を伝えたいという思いがずっとあり、水面下で研究や構想を重ねてきた。「これだ！」という確信と、それを実現するための技術と特許がクリアになり、ようやく動き出すことができた。クライアントには意思表明をした上でご理解があり、契約を継続していただいている。自社工場を持つクライアントからは「『テウズ』をうちで作らないか」と声をかけていただくなど、よい関係を保っている。

WWD：売り上げの構成比は？

篠﨑：コンサル事業の割合が最も大きく、PR事業と合わせて6割程度。ここでプールした収益を「イプシア」や「テウズ」の開発などに充てている。ブランド事業は市場としてはまだ小さい。今は投資段階だが、「テウズ」を入り口に「イプシア」につなげられるようなビジネスモデルを徐々に確立し、ブランド事業の割合が最大になるように注力する。また「イプシア」のお客さまは、共同経営している椿クリニックでの審査を通しているため、クリニックも巻き込んだワンストップ型のビジネスモデルも見据えている。

WWD：コンサル事業とPR事業の展望は？

篠﨑：積極的に新規の案件を取ったり、営業をかけたりすることはあまり考えていない。既存のクライアントとの関係性を深掘りし、より発展性のあるプランを提案していくことが重要だ。

WWD：未来に見据える可能性は？

篠﨑：これからさらに医療と美容の垣根がなくなっていくと感じており、「イプシア」はこうした潮流を受けて、ますます需要が増すのではないか。加えて、弊社が積み上げてきた地産地消のモノ作り、本当の意味での循環型という可能性が、ブランドをより発展させていくだろうと期待している。地元の岩手県一関市への地域貢献や雇用の創出、化粧品の量り売りなども実現に向けて考えていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

自然豊かな田園風景が広がる岩手県出身で、自給自足が珍しくない環境で育った。「いつか自分で食べるものを全て自分で作れたら」という思いがずっとある。猫と一緒にのんびりと、お米や野菜を育てながら暮らしてみたい！

3事業のワンストップ型ビジネスモデルを確立

WWD：2024年は、長年思い描いていた化粧品メーカーとしての夢が実現した。

篠﨑祥子代表取締役（以下、篠﨑）：世界初となるiPS細胞を用いた完全オーダーメードスキンケア「イプシア（IPSYA）」とプレミアムスキンケアブランド「テウズ（TEUDU）」を展開した。24年11月発売の「テウズ」は高価格帯であることを踏まえ、製品特性やバックグラウンドをしっかり伝えるために、プレ販売会やお披露目会、メディア発表会、インフルエンサー向けのイベント、一般のお客さま向けのイベントなど、発売日まで毎月のように戦略的に施策を重ねた。富裕層向けのメディアを中心に数多く取り上げていただけたほか、三越日本橋本店では1週間のポップアップイベントを開催できた。「売り上げと新たな客層を獲得できた」とバイヤーからも高評価を得ることができ、順調な滑り出しだった。

WWD：ターゲット層にリーチできたか？

篠﨑：美容感度の高い人や、日常的に上質なものに触れている外商のお客さまからの反響が高く安堵した。外商ビジネスに長けた三越日本橋本店との相性がよかったことも勝因だったと考えている。

WWD：「イプシア」は完全オーダーメードスキンケアのため、一般的なスキンケアと比べ価格帯のケタも違う。購買層は限られるが、現段階での動きは？

篠﨑：7月に受注販売で提供を開始したが、すでに7人のお客さまからお申し込みをいただいている。単純にオーダーメードコスメに興味を持っているというよりは、根本から美や健やかさを目指したいというように先端医療への関心が高い人が多い印象だ。

WWD：両ブランドの店舗展開は？

篠﨑：まずは「外商ブランド」という位置付けに持っていきたい。9月から施策を重ねているが、徐々に広がりを見せてきている。外商部からの反応も上々だ。現状は三越日本橋本店と東急百貨店で展開しており、伊勢丹新宿本店でも5月から展開予定だ。関西も視野に入れている。価格帯的にECで大きな収益を上げるようなブランドではないため、情報発信基地のような機能を持つ場所の必要性も感じている。実際に製品に触れ、われわれの思いやストーリーを体験していただけるような旗艦店を2〜3年以内に作りたい。

WWD：海外での展開は？

篠﨑：「イプシア」は、海外のお客さまが見込めるサービスだと思っている。現状は日本でしか厳重な管理体制でiPS細胞を作成できないため、運営する椿クリニックを活用し医療ツーリズムという形での展開を考えている。

WWD：これまではコンサル・PR業務とクリニック運営を主軸にしてきた。このタイミングでメーカーとしての機能を持つようになった経緯は？

篠﨑：化粧品メーカーでキャリアをスタートしたが、肌にとってよいものを追求していくとプロモーションやトレンド成分の処方だけでは限界があると感じていた。そこに向き合い、真の美と健康を伝えたいという思いがずっとあり、水面下で研究や構想を重ねてきた。「これだ！」という確信と、それを実現するための技術と特許がクリアになり、ようやく動き出すことができた。クライアントには意思表明をした上でご理解があり、契約を継続していただいている。自社工場を持つクライアントからは「『テウズ』をうちで作らないか」と声をかけていただくなど、よい関係を保っている。

WWD：売り上げの構成比は？

篠﨑：コンサル事業の割合が最も大きく、PR事業と合わせて6割程度。ここでプールした収益を「イプシア」や「テウズ」の開発などに充てている。ブランド事業は市場としてはまだ小さい。今は投資段階だが、「テウズ」を入り口に「イプシア」につなげられるようなビジネスモデルを徐々に確立し、ブランド事業の割合が最大になるように注力する。また「イプシア」のお客さまは、共同経営している椿クリニックでの審査を通しているため、クリニックも巻き込んだワンストップ型のビジネスモデルも見据えている。

WWD：コンサル事業とPR事業の展望は？

篠﨑：積極的に新規の案件を取ったり、営業をかけたりすることはあまり考えていない。既存のクライアントとの関係性を深掘りし、より発展性のあるプランを提案していくことが重要だ。

WWD：未来に見据える可能性は？

篠﨑：これからさらに医療と美容の垣根がなくなっていくと感じており、「イプシア」はこうした潮流を受けて、ますます需要が増すのではないか。加えて、弊社が積み上げてきた地産地消のモノ作り、本当の意味での循環型という可能性が、ブランドをより発展させていくだろうと期待している。地元の岩手県一関市への地域貢献や雇用の創出、化粧品の量り売りなども実現に向けて考えていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

自然豊かな田園風景が広がる岩手県出身で、自給自足が珍しくない環境で育った。「いつか自分で食べるものを全て自分で作れたら」という思いがずっとある。猫と一緒にのんびりと、お米や野菜を育てながら暮らしてみたい！

オーガニックブランドの固定概念を覆す
“PLAY感”のあるブランドへ

WWD：24年7月にリブランディングした理由は。

阿部聖樹社長（以下、阿部）：現在、国内にオーガニックブランドは200以上あり、おそらく消費者は「肌や環境に優しくて安心安全だけど、少し価格が高い」「クリーンで凛としている」といったイメージを持っている。その中で独自性を出すために、オーガニックで楽しさやワクワクを感じて、気軽に楽しんでもらいたいという思いから“PLAY ORGANIC”をブランドスローガンに掲げた。何気なく選んだ製品が、ふとしたきっかけでブランドや企業の背景を知ることで、愛着の湧く存在となる。そういう道筋が自然だと思い、今後はマーケットインの考えで進める。コアターゲットをZ世代に定め、彼らに“刺さる”製品開発からブランディング、プロモーションを実施する。

WWD：同時にドラッグストアでの正規販売もスタートした。

阿部：われわれのミッションは「オーガニックの民主化」だ。サロン専売から始め、バラエティーショップにも販路を拡げていったが、民主化には生活動線に入ることが不可欠と考えた。既存の卸先も、新規層やライト層の獲得に力を入れたいという思いに賛同してくれた。

WWD：現在、ドラッグストアは何店舗に展開しているか。

阿部：約1万8000店だ。ヘアスタイリング剤は単品置きが基本だが、24年8月の発売当時は「マツキヨココカラ」には什器を置いてプロモーションを実施した。よりマス層に届けるために初のブランドアンバサダーとして起用した女優の森七菜さんのビジュアルボードもフックとなり、好調に推移している。

WWD：他チャネルにもよい波及効果があった。

阿部：バラエティーショップでは、リブランディング後の第1弾として発売した“ラスティングシリーズ”が、メイン商品である青色パッケージの“ヘアワックス”と同等に稼働している。小売りの売り上げで“ヘアワックス”が占める割合は約7割のため、かなり好調だ。40歳以下の60%以上が髪を染めているという昨今の状況から、退色防止を付加価値とした“ラスティングオイル”と“ラスティングワックス”を発売した。市場に「退色防止でお気に入りの髪色が持続する」というコンセプトと似通ったアイテムがないこともあり、売れ行きがいい。

WWD：商品ラインアップも45から15まで絞り込んだ。

阿部：アウトバスカテゴリーに集中することでブランドの強みが社内で明確になり、SNS発信や営業活動によい影響があった。「国内のオーガニックヘアケアブランドといえば『ザ・プロダクト』」を目指しており、今後もヘアカテゴリーを拡充していく。これまで扱っていたシャンプーとコンディショナーの市場は大きいが、大手の主戦場でもあるため難しい。そのため、われわれは切り口の面白さや細かいニーズを吸い上げることに注力したい。毎年、フレッシュな取り組みを実施し、「面白いブランドだよね」という印象につなげたい。

WWD：サステナビリティーの進捗はどうか。

阿部：資材や原料を自分たちで探して調達しているため、過剰在庫にならないように調整できている。オイルやワックスはセンシティブで難しいところもあるが、レフィル対応にも挑戦したい。再利用できるガラスを採用する製品もあるため、容器回収から着手していきたい。

WWD：その他、「オーガニックの民主化」に向けて必要なことは。

阿部：オーガニックブランド市場では、ヘアケア製品の価格帯は3000〜4000円が標準だが、これを買い続けやすい価格帯に設定することが必要だと考えている。今後は、ブランドサイトをリニューアルし、オーガニックコスメに関する知識や製品の使い方などのコンテンツを充実させていく予定だ。民主化によってブランドもマスになることを目指すが、ヘアサロンやオーガニックコスメのセレクトショップでも支持し続けてもらえるブランドでいたい。ファッション業界における「コンバース」のような存在がベンチマークだ。セレクトショップにも地方のショッピングモールにも置いてあり、老若男女が履いている。そんな立ち位置のブランドを目指す。

WWD：25年に注力していくことは。

阿部：現状、“ヘアワックス”を扱っている店舗数の方が多いため、“ラスティングシリーズ”をそれと同数に展開していきたい。半年に2商品ほどのペースで新製品の発売を予定しており、その間にコラボ品や企画品にもチャレンジしていく。直近では、2、3月にキャッチーで話題性のあるSNS施策を計画している。公式のTikTokアカウントも作成する予定だ。真面目に製品の背景などを伝えるだけではなく、“プレイ感”のあるSNSコミュニケーションに取り組んでいきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

もうすぐ第4子が生まれる予定だ。サッカーがとても好きなので、26年のワールドカップを子ども4人とアメリカで観戦したい。「ザ・プロダクト」発祥の地はアメリカ・カリフォルニアなので、そのルーツも探ってみたい。

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オーガニックブランドの固定概念を覆す
“PLAY感”のあるブランドへ

WWD：24年7月にリブランディングした理由は。

阿部聖樹社長（以下、阿部）：現在、国内にオーガニックブランドは200以上あり、おそらく消費者は「肌や環境に優しくて安心安全だけど、少し価格が高い」「クリーンで凛としている」といったイメージを持っている。その中で独自性を出すために、オーガニックで楽しさやワクワクを感じて、気軽に楽しんでもらいたいという思いから“PLAY ORGANIC”をブランドスローガンに掲げた。何気なく選んだ製品が、ふとしたきっかけでブランドや企業の背景を知ることで、愛着の湧く存在となる。そういう道筋が自然だと思い、今後はマーケットインの考えで進める。コアターゲットをZ世代に定め、彼らに“刺さる”製品開発からブランディング、プロモーションを実施する。

WWD：同時にドラッグストアでの正規販売もスタートした。

阿部：われわれのミッションは「オーガニックの民主化」だ。サロン専売から始め、バラエティーショップにも販路を拡げていったが、民主化には生活動線に入ることが不可欠と考えた。既存の卸先も、新規層やライト層の獲得に力を入れたいという思いに賛同してくれた。

WWD：現在、ドラッグストアは何店舗に展開しているか。

阿部：約1万8000店だ。ヘアスタイリング剤は単品置きが基本だが、24年8月の発売当時は「マツキヨココカラ」には什器を置いてプロモーションを実施した。よりマス層に届けるために初のブランドアンバサダーとして起用した女優の森七菜さんのビジュアルボードもフックとなり、好調に推移している。

WWD：他チャネルにもよい波及効果があった。

阿部：バラエティーショップでは、リブランディング後の第1弾として発売した“ラスティングシリーズ”が、メイン商品である青色パッケージの“ヘアワックス”と同等に稼働している。小売りの売り上げで“ヘアワックス”が占める割合は約7割のため、かなり好調だ。40歳以下の60%以上が髪を染めているという昨今の状況から、退色防止を付加価値とした“ラスティングオイル”と“ラスティングワックス”を発売した。市場に「退色防止でお気に入りの髪色が持続する」というコンセプトと似通ったアイテムがないこともあり、売れ行きがいい。

WWD：商品ラインアップも45から15まで絞り込んだ。

阿部：アウトバスカテゴリーに集中することでブランドの強みが社内で明確になり、SNS発信や営業活動によい影響があった。「国内のオーガニックヘアケアブランドといえば『ザ・プロダクト』」を目指しており、今後もヘアカテゴリーを拡充していく。これまで扱っていたシャンプーとコンディショナーの市場は大きいが、大手の主戦場でもあるため難しい。そのため、われわれは切り口の面白さや細かいニーズを吸い上げることに注力したい。毎年、フレッシュな取り組みを実施し、「面白いブランドだよね」という印象につなげたい。

WWD：サステナビリティーの進捗はどうか。

阿部：資材や原料を自分たちで探して調達しているため、過剰在庫にならないように調整できている。オイルやワックスはセンシティブで難しいところもあるが、レフィル対応にも挑戦したい。再利用できるガラスを採用する製品もあるため、容器回収から着手していきたい。

WWD：その他、「オーガニックの民主化」に向けて必要なことは。

阿部：オーガニックブランド市場では、ヘアケア製品の価格帯は3000〜4000円が標準だが、これを買い続けやすい価格帯に設定することが必要だと考えている。今後は、ブランドサイトをリニューアルし、オーガニックコスメに関する知識や製品の使い方などのコンテンツを充実させていく予定だ。民主化によってブランドもマスになることを目指すが、ヘアサロンやオーガニックコスメのセレクトショップでも支持し続けてもらえるブランドでいたい。ファッション業界における「コンバース」のような存在がベンチマークだ。セレクトショップにも地方のショッピングモールにも置いてあり、老若男女が履いている。そんな立ち位置のブランドを目指す。

WWD：25年に注力していくことは。

阿部：現状、“ヘアワックス”を扱っている店舗数の方が多いため、“ラスティングシリーズ”をそれと同数に展開していきたい。半年に2商品ほどのペースで新製品の発売を予定しており、その間にコラボ品や企画品にもチャレンジしていく。直近では、2、3月にキャッチーで話題性のあるSNS施策を計画している。公式のTikTokアカウントも作成する予定だ。真面目に製品の背景などを伝えるだけではなく、“プレイ感”のあるSNSコミュニケーションに取り組んでいきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

もうすぐ第4子が生まれる予定だ。サッカーがとても好きなので、26年のワールドカップを子ども4人とアメリカで観戦したい。「ザ・プロダクト」発祥の地はアメリカ・カリフォルニアなので、そのルーツも探ってみたい。

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「美的生命力」を引き出す
取り組み強化

WWD：2024年も話題の製品を続々と投入した。

小田淳社長（以下、小田）：24年の売り上げは日本やアジア、中国を含め計画通りに着地した。期間中の大きなトピックスは24年2月にブランド最高峰化粧水“エッセンスローション アルティメイト”を発売したこと。化粧水は、ブランド内で長年売り上げNo.1のポジションをキープし続けている“ザ・タイムR アクア”や、拭き取り化粧水の“リファイニングローションe”など人気製品が多く、スキンケアや化粧水＝「イプサ（IPSA）」というイメージが定着している。そこから「ベスト・オブ・ベスト」の化粧水を投入することで、そのイメージをより強めていきたいという考えのもと開発した。発売後は幅広い層に受け入れられ、他製品に比べてリピート率も高い。月を追うごとに販売数量が伸びて売り上げをけん引している。

WWD：ブランドの強みである肌測定器「イプサライザー」による測定・分析もスキンケアの売り上げの後押しになっているのか。

小田：創業当時から人が美しくなろうとする力「美的生命力」を引き出すことを目指し、店頭では肌のスペシャリストであるレシピストによるヒアリングと、「イプサライザー」の測定・分析を基に、お客さまに合わせたお手入れ方法「レシピ」を提案している。より楽しみながら肌測定をしてほしいという思いもあり、昨年からは“心の状態”の可視化にもチャレンジ。新測定として心の状態やライフスタイルを数値化・分析し、ライフスタイルに寄り添うアドバイスを提供している。こうした測定・分析は、コロナ禍を経てますます大事だと実感している。来店者の3〜4割は「イプサライザー」を試し、男性の利用も増加している。この領域は今後も大切にしていく。

WWD：メイクカテゴリーの売れ筋は？

小田：9月にはファンデーションをリニューアルし、“クリーム ファウンデイションe”を発売したところリニューアル前と比べて3〜4倍の伸びを記録。それと共にリキッドファンデーションも高い支持を得ており、課題だったベースメイクカテゴリーが活性化できている。ポイントメイクは、フェイスカラー“デザイニング フェイスカラーパレット”やリップカラー“リップオイルe LE”の限定色を発売し好評だった。現在の売り上げ構成は、スキンケアが7割でメイク類が3割。割合は現状のままキープし、全体の売り上げを伸ばしたい。そのためにスキンケア以外のアイテムもさらに充実させていくことは今年のテーマでもある。

WWD：展開店舗が多い中国の状況については。

小田：この2年間は厳しいというのが本音だ。いくつか理由はあるが、中国の経済自体が減速していることや、需要が高価格帯と低価格帯の製品に集中して消費が二極化したこと、中国のローカルブランドが台頭してきたことなどが大きい。そんな状況下でも“ザ・タイムR アクア”は根強い人気があったほか、ハリ感の不均一性に着目したクリーム“バウンス インテンス クリーム”やリキッドファンデーションが寄与。24年後半はプラスに戻り、25年以降のベースが出来上がったという手応えを得ることができた。店舗は選択と集中の段階で、ピーク時の100店舗を現在は約40店舗にまで絞った。強みであるオフラインの体験強化により質を向上させ、1店舗あたりの生産性は上がっている。日本や香港、台湾ですでに好評を博している“エッセンスローション アルティメイト”を12月に中国でも発売したが、例えば、「朝は“ザ・タイムR アクア”、夜は“エッセンスローション アルティメイト”を」というような日本でも成功したマーケティングは中国でも通用する。そういった良い事例を国を超えて展開するといういい流れも生まれてきている。訪日客にどこでも「このブランド見たよね」という印象を残すことは大事だ。

WWD：25年に目指すことは。

小田：次世代の「イプサ」をスタートさせる、そんな重要な1年になる。「イプサ」は肌への安心感や着飾らないシンプルさ、肌測定などが評価されている。もちろんそこは進化させつつ、肌・心・体のバランスと調和がとれた状態に導いたり、気持ちが下がっている自分をも受け止めて寄り添えたりするブランドにならなければいけない。肌・心・体については長年研究してきたエビデンスの蓄積ができているため、そのサイエンスの視点を盛り込みながら、ただ肌を良くするだけのスキンケアブランドから1歩抜け出す。そこで、1年をかけて構想したビジョンを5月に発表する予定だ。「スキンケアにとどまらずその先にチャレンジ」する新領域として、インナーケアではない新しいアプローチをスタートさせるので期待してほしい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

23年に足をけがし、続けていたジョギングを長らく休んでいた。「運動と美肌の関係性」に着目した美容液“イプサ セラム アクティブ”の発売を機に、ジョギングを再開。今年の終わりにはハーフマラソンへの出場を目指す。

「美的生命力」を引き出す
取り組み強化

WWD：2024年も話題の製品を続々と投入した。

小田淳社長（以下、小田）：24年の売り上げは日本やアジア、中国を含め計画通りに着地した。期間中の大きなトピックスは24年2月にブランド最高峰化粧水“エッセンスローション アルティメイト”を発売したこと。化粧水は、ブランド内で長年売り上げNo.1のポジションをキープし続けている“ザ・タイムR アクア”や、拭き取り化粧水の“リファイニングローションe”など人気製品が多く、スキンケアや化粧水＝「イプサ（IPSA）」というイメージが定着している。そこから「ベスト・オブ・ベスト」の化粧水を投入することで、そのイメージをより強めていきたいという考えのもと開発した。発売後は幅広い層に受け入れられ、他製品に比べてリピート率も高い。月を追うごとに販売数量が伸びて売り上げをけん引している。

WWD：ブランドの強みである肌測定器「イプサライザー」による測定・分析もスキンケアの売り上げの後押しになっているのか。

小田：創業当時から人が美しくなろうとする力「美的生命力」を引き出すことを目指し、店頭では肌のスペシャリストであるレシピストによるヒアリングと、「イプサライザー」の測定・分析を基に、お客さまに合わせたお手入れ方法「レシピ」を提案している。より楽しみながら肌測定をしてほしいという思いもあり、昨年からは“心の状態”の可視化にもチャレンジ。新測定として心の状態やライフスタイルを数値化・分析し、ライフスタイルに寄り添うアドバイスを提供している。こうした測定・分析は、コロナ禍を経てますます大事だと実感している。来店者の3〜4割は「イプサライザー」を試し、男性の利用も増加している。この領域は今後も大切にしていく。

WWD：メイクカテゴリーの売れ筋は？

小田：9月にはファンデーションをリニューアルし、“クリーム ファウンデイションe”を発売したところリニューアル前と比べて3〜4倍の伸びを記録。それと共にリキッドファンデーションも高い支持を得ており、課題だったベースメイクカテゴリーが活性化できている。ポイントメイクは、フェイスカラー“デザイニング フェイスカラーパレット”やリップカラー“リップオイルe LE”の限定色を発売し好評だった。現在の売り上げ構成は、スキンケアが7割でメイク類が3割。割合は現状のままキープし、全体の売り上げを伸ばしたい。そのためにスキンケア以外のアイテムもさらに充実させていくことは今年のテーマでもある。

WWD：展開店舗が多い中国の状況については。

小田：この2年間は厳しいというのが本音だ。いくつか理由はあるが、中国の経済自体が減速していることや、需要が高価格帯と低価格帯の製品に集中して消費が二極化したこと、中国のローカルブランドが台頭してきたことなどが大きい。そんな状況下でも“ザ・タイムR アクア”は根強い人気があったほか、ハリ感の不均一性に着目したクリーム“バウンス インテンス クリーム”やリキッドファンデーションが寄与。24年後半はプラスに戻り、25年以降のベースが出来上がったという手応えを得ることができた。店舗は選択と集中の段階で、ピーク時の100店舗を現在は約40店舗にまで絞った。強みであるオフラインの体験強化により質を向上させ、1店舗あたりの生産性は上がっている。日本や香港、台湾ですでに好評を博している“エッセンスローション アルティメイト”を12月に中国でも発売したが、例えば、「朝は“ザ・タイムR アクア”、夜は“エッセンスローション アルティメイト”を」というような日本でも成功したマーケティングは中国でも通用する。そういった良い事例を国を超えて展開するといういい流れも生まれてきている。訪日客にどこでも「このブランド見たよね」という印象を残すことは大事だ。

WWD：25年に目指すことは。

小田：次世代の「イプサ」をスタートさせる、そんな重要な1年になる。「イプサ」は肌への安心感や着飾らないシンプルさ、肌測定などが評価されている。もちろんそこは進化させつつ、肌・心・体のバランスと調和がとれた状態に導いたり、気持ちが下がっている自分をも受け止めて寄り添えたりするブランドにならなければいけない。肌・心・体については長年研究してきたエビデンスの蓄積ができているため、そのサイエンスの視点を盛り込みながら、ただ肌を良くするだけのスキンケアブランドから1歩抜け出す。そこで、1年をかけて構想したビジョンを5月に発表する予定だ。「スキンケアにとどまらずその先にチャレンジ」する新領域として、インナーケアではない新しいアプローチをスタートさせるので期待してほしい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

23年に足をけがし、続けていたジョギングを長らく休んでいた。「運動と美肌の関係性」に着目した美容液“イプサ セラム アクティブ”の発売を機に、ジョギングを再開。今年の終わりにはハーフマラソンへの出場を目指す。

「サボリーノ」を筆頭に
スキンケアカテゴリーが成熟

WWD：24年は主力製品の「サボリーノ」をリニューアルした。

大村和重カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、大村）：「サボリーノ」は15年のデビュー以来、“朝用シートマスク”という新習慣を提案してきた。当時は、日本でシートマスク文化がどこまで浸透するか半信半疑だったが、若年層から年配層まで多くのお客さまに愛される製品となった。しかし、幅広い人に届けるチャンスはまだまだある。そこで、10年目を迎えるにあたり、お客さまのライフスタイルにさらに寄り添うべく、初のリニューアルを決断した。その一環として、ブランド認知度をさらに向上させることを目指し、テレビCM戦略を本格的に強化した。24年1月から秋にかけて3度放映したテレビCMでは、50～70代の新規顧客を開拓。「サボリーノ」の認知度が10％上昇しただけでなく、地方のドラッグストアでも売り上げが増加し、テレビの影響力を改めて実感した。まずは“知ってもらう”ことに注力した結果、売り上げの底上げにつながった。

WWD：第二の中核を担う「乾燥さん」も急成長している。

大村：21年に誕生した「乾燥さん」は、日本人特有の乾燥肌や敏感肌の悩みを、キャッチーなキャラクターで表現するなどして親しみやすさを強めたところ、乾燥に悩む人たちの共感を得られた。また、23年からインフルエンサーに取り上げてもらうなどして、急激に売り上げを伸ばしている。製品そのものの品質に対する信頼とともに、自然と口コミが拡散され、コアなファン層を生み出している。

WWD：この好調の波をどう次につなげていくか。

大村：スキンケア市場で安定した成長を続ける「サボリーノ」と「乾燥さん」という両ブランドが確固たる地位を築けたことは、当社にとって大きな成果だ。しかしここで安心しているわけではない。当社はチャレンジ精神が非常に強い会社だ。ニッチな市場を積極的に攻めていこうと考えている。24年はサプリ市場に参入し、4月に夜の美容プロテイン提案「オヤスミタンパク」を発売した。25年には美容機器の発売も予定している。化粧品だけではなく、ライフスタイル全体をトータルでサポートできる企業でありたい。まず日本の各市場でしっかり地盤を固めて、3年後には海外進出も見据えている。

WWD：海外戦略の現状と今後の方針は？

大村：中国、香港、台湾が厳しい中、EUや北米が好調だ。中でもドイツは50店舗で「サボリーノ」の取り扱いをスタートしたが好調に推移し、隣国のポーランドを含めると500店舗にまで広がっている。また、イタリアの見本市に出展した際も、ECや小売りのバイヤーからオファーが殺到した。EUなどでも韓国コスメが流行っているので、一巡してやや飽きが出たところにJビューティがうまく入り込めたと感じている。これを延ばすためには日本向けの製品を輸出するのではなく、ローカライズした製品が必要になってくる。チャンスのある市場なので、慎重に見定めたい。また、韓国コスメが席巻し、メード・イン・ジャパンの強みが薄れる中、“食”はまだまだ強い。インナービューティという分野は戦っていく価値や可能性を感じる。24年は世界的にビジネスとして戦っていくための戦略をスタートし、よい形で進みだすことができた。

WWD：競合の韓国コスメも勢いに乗っている。

大村：韓国ブランドに負けない“かわいい”ビジュアルとアイテム作りをする「カワイイプロジェクト」を立ち上げた。宣伝や営業などのメンバーも参加する。韓国では長期のブランド維持よりも3年程で大きな売り上げを狙う企業が多い。スピードで勝つために、現在1年半の開発期間を短縮し、3カ月から半年でトレンドに対応した製品開発を目指している。

WWD：未来にどんな可能性を見出しているか。

大村：BCLはアイデアの会社。これまで数々のアイデアを試し、その過程で多くの失敗も経験している。サプリや美容機器といった新領域においては、知見の不足を認識した上で、失敗を恐れず、その結果を次の改善へと結びつける作業を積み重ねていきたい。25年に限らず継続してチャレンジを続けていくが、それは根本に「人を笑顔にするものを総合的に提供できる会社になりたい」という思いがあるから。BCLが目指すのは、単に若さを追求するアンチエイジングではなく、年齢を重ねたその時々で、その年齢としてもっとも素敵でいられるライフスタイルを支えることだ。化粧品はもちろんのこと、健康をサポートできる製品にも注力していく。世代、ジェンダー、地域を問わず、全ての人が健康で笑顔になれるような製品を提供できる企業になることが理想だ。30、40年先を見据え、実現させるための基盤づくりに取り組んでいく。

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「サボリーノ」を筆頭に
スキンケアカテゴリーが成熟

WWD：24年は主力製品の「サボリーノ」をリニューアルした。

大村和重カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、大村）：「サボリーノ」は15年のデビュー以来、“朝用シートマスク”という新習慣を提案してきた。当時は、日本でシートマスク文化がどこまで浸透するか半信半疑だったが、若年層から年配層まで多くのお客さまに愛される製品となった。しかし、幅広い人に届けるチャンスはまだまだある。そこで、10年目を迎えるにあたり、お客さまのライフスタイルにさらに寄り添うべく、初のリニューアルを決断した。その一環として、ブランド認知度をさらに向上させることを目指し、テレビCM戦略を本格的に強化した。24年1月から秋にかけて3度放映したテレビCMでは、50～70代の新規顧客を開拓。「サボリーノ」の認知度が10％上昇しただけでなく、地方のドラッグストアでも売り上げが増加し、テレビの影響力を改めて実感した。まずは“知ってもらう”ことに注力した結果、売り上げの底上げにつながった。

WWD：第二の中核を担う「乾燥さん」も急成長している。

大村：21年に誕生した「乾燥さん」は、日本人特有の乾燥肌や敏感肌の悩みを、キャッチーなキャラクターで表現するなどして親しみやすさを強めたところ、乾燥に悩む人たちの共感を得られた。また、23年からインフルエンサーに取り上げてもらうなどして、急激に売り上げを伸ばしている。製品そのものの品質に対する信頼とともに、自然と口コミが拡散され、コアなファン層を生み出している。

WWD：この好調の波をどう次につなげていくか。

大村：スキンケア市場で安定した成長を続ける「サボリーノ」と「乾燥さん」という両ブランドが確固たる地位を築けたことは、当社にとって大きな成果だ。しかしここで安心しているわけではない。当社はチャレンジ精神が非常に強い会社だ。ニッチな市場を積極的に攻めていこうと考えている。24年はサプリ市場に参入し、4月に夜の美容プロテイン提案「オヤスミタンパク」を発売した。25年には美容機器の発売も予定している。化粧品だけではなく、ライフスタイル全体をトータルでサポートできる企業でありたい。まず日本の各市場でしっかり地盤を固めて、3年後には海外進出も見据えている。

WWD：海外戦略の現状と今後の方針は？

大村：中国、香港、台湾が厳しい中、EUや北米が好調だ。中でもドイツは50店舗で「サボリーノ」の取り扱いをスタートしたが好調に推移し、隣国のポーランドを含めると500店舗にまで広がっている。また、イタリアの見本市に出展した際も、ECや小売りのバイヤーからオファーが殺到した。EUなどでも韓国コスメが流行っているので、一巡してやや飽きが出たところにJビューティがうまく入り込めたと感じている。これを延ばすためには日本向けの製品を輸出するのではなく、ローカライズした製品が必要になってくる。チャンスのある市場なので、慎重に見定めたい。また、韓国コスメが席巻し、メード・イン・ジャパンの強みが薄れる中、“食”はまだまだ強い。インナービューティという分野は戦っていく価値や可能性を感じる。24年は世界的にビジネスとして戦っていくための戦略をスタートし、よい形で進みだすことができた。

WWD：競合の韓国コスメも勢いに乗っている。

大村：韓国ブランドに負けない“かわいい”ビジュアルとアイテム作りをする「カワイイプロジェクト」を立ち上げた。宣伝や営業などのメンバーも参加する。韓国では長期のブランド維持よりも3年程で大きな売り上げを狙う企業が多い。スピードで勝つために、現在1年半の開発期間を短縮し、3カ月から半年でトレンドに対応した製品開発を目指している。

WWD：未来にどんな可能性を見出しているか。

大村：BCLはアイデアの会社。これまで数々のアイデアを試し、その過程で多くの失敗も経験している。サプリや美容機器といった新領域においては、知見の不足を認識した上で、失敗を恐れず、その結果を次の改善へと結びつける作業を積み重ねていきたい。25年に限らず継続してチャレンジを続けていくが、それは根本に「人を笑顔にするものを総合的に提供できる会社になりたい」という思いがあるから。BCLが目指すのは、単に若さを追求するアンチエイジングではなく、年齢を重ねたその時々で、その年齢としてもっとも素敵でいられるライフスタイルを支えることだ。化粧品はもちろんのこと、健康をサポートできる製品にも注力していく。世代、ジェンダー、地域を問わず、全ての人が健康で笑顔になれるような製品を提供できる企業になることが理想だ。30、40年先を見据え、実現させるための基盤づくりに取り組んでいく。

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ポジティブなエネルギーと共存できる
ファッションや空間を提供

WWD：2024年を振り返ると？

崔萌芽代表取締役（以下、崔）：ブランド誕生から20年を超えた基幹ブランド「リップサービス（LIP SERVICE）」のアップデートを図るため、あらゆる取捨選択を行い、ブランドの使命を見つめ直す中で、さまざまな「好き」を全力で楽しむ女性たちのポジティブなエネルギーにふさわしいファッションを追求した1年だった。個々のスタイルや価値観を重視する多様性に富んだ社会の中で、特に“推し活”パワーの勢いを感じている。ライブやカフェ巡りなどのおでかけに「リップサービス」のアイテムを着用し楽しむ様子をSNSで投稿してくださるお客さまが増えていることを知り、そこに向けて提案を強化したところ、支持が広がっている。

WWD：“推し活”は消費の大きな原動力になっている。

崔：アイドル推しだけではなく、カフェ巡りやアート巡りも“推し活”の一種ととらえている。特に写真でもパッと目を引く華やかな印象の“美シルエット”ワンピースがヒットした。「リップサービス」を譲受してから10年。今後もスタッフのブランド愛を大事にしながら、時代に即してアップデートしていく。同時に重視したのは、“作りすぎない”こと。適量生産、適量供給の意識付けを徹底し、店頭では客注システムを活用したOMO取り組みを主要店舗で実施して、機会ロスを最小限に抑えた。その結果、売上高は前期比30％増で在庫消化率は90％と好調に推移した。

WWD：飲食事業は？

崔：お茶とスイーツの店「ナナティーアンドツツミ」を中心に4店舗展開。特に青山本店は、つやつやでピンク色のハート型ムースケーキから人気に火が付き、7種類のカラフルな展開でさらに好評を得ている。“推し”の写真やぬいぐるみと一緒に写真を撮ってSNSへアップすることも“推し活”イベントの1つとして、おしゃれをして楽しむ女性が多く、「リップサービス」のアイテム着用を見かけることも。“推し活”はとにかく「楽しむ」ことが大事。そのわくわく感やポジティブなエネルギーと共存できるファッションや空間を提供できるよう、各ブランドの使命を考えた。

WWD：24年で一番好調だった事業は？

崔：空間ビジネスの「ランド（Rand）」だ。表参道にカフェ併設のレンタルスペースと青山に2階建てのレンタルスペースを構えている。コロナ禍が明けオフライン開催のイベントが増えたこともあり非常に好調だ。スペース自体を空白のキャンバスととらえ、無限の可能性をもって自由なチャレンジが実現できる場所を目指しており、ファッションやビューティブランドのポップアップや展示会、新作発表会などさまざまなイベントで活用いただいている。「ランド」として運用するインスタグラムでは開催イベントの情報発信も行っている。さまざまな“おもしろいこと”が行われる場所としてコミュニティーを築いていきたい。

WWD：KOL（キー・オピニオン・リーダー）によるライブコマース事業については？

崔：「リンワンセレクトショップ」として、中国のSNS、REDBOOK（小紅書）を通じてライブコマースした商品を掛け率を決めて受注するケースもあれば、KOLが店頭から配信し、注文に応じて店頭の商品をこちらで購入して発送するケースもある。中国に住む30代女性がメインの顧客なので、ある程度体型をカバーしながら、品のある上質な日本のブランドが人気。ブランド側からの配信依頼も増えている。ブランドと顧客間はもちろん、KOLやタイミングとのマッチングも非常に重要だ。

WWD：25年に注力するのは？

崔：「ランド」をより多様で流動的な社会にフィットする空間にし、そこを介したコミュニティー作りで、衣食住のさまざまなブランドの後押しをしていきたい。ファッションやビューティが提供する物質的・精神的な幸福も大事にしつつ、アートや学びといった内面的な充実を提案できるコンテンツも誘致するなど、情報発信の場としてブランディングする。同時に、空間ビジネスとして、時代のニーズや移り行く気分に合わせて「5㎡」のパーソナル空間を生み出すサービスの開発も進行中だ。人生をより豊かなものにする暮らしと心の充実感や、良いものを大切にシェアする心地よさを届けていきたいと考えている。

WWD：未来に見据える可能性は？

崔：会社の可能性イコール、スタッフのポテンシャルだ。すでに衣食住の全事業を行っているので、この先どの部分をより強化していくのか、どんな展開をしていくのかは各責任者の采配にかかっている。私自身は新規事業の立ち上げと、経営者の育成に注力する。2年ごとに自薦または他薦で副社長を決める制度を導入し、今期から「ランド」事業の責任者が副社長として経営に携わっている。経営者視点を持つ幹部を複数育てるつもりだ。年収1000万円超えプレーヤーの輩出も目指している。社会に必要とされる企業として、長く継続できる体制を作りたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

フレッシュからドライまでロスがなく、なおかつ常温で働ける小さなお花屋さんがやりたい。花のロス問題や働く環境の過酷さ、それらをクリアする方法を見つけたら絶対に始めたい！

ポジティブなエネルギーと共存できる
ファッションや空間を提供

WWD：2024年を振り返ると？

崔萌芽代表取締役（以下、崔）：ブランド誕生から20年を超えた基幹ブランド「リップサービス（LIP SERVICE）」のアップデートを図るため、あらゆる取捨選択を行い、ブランドの使命を見つめ直す中で、さまざまな「好き」を全力で楽しむ女性たちのポジティブなエネルギーにふさわしいファッションを追求した1年だった。個々のスタイルや価値観を重視する多様性に富んだ社会の中で、特に“推し活”パワーの勢いを感じている。ライブやカフェ巡りなどのおでかけに「リップサービス」のアイテムを着用し楽しむ様子をSNSで投稿してくださるお客さまが増えていることを知り、そこに向けて提案を強化したところ、支持が広がっている。

WWD：“推し活”は消費の大きな原動力になっている。

崔：アイドル推しだけではなく、カフェ巡りやアート巡りも“推し活”の一種ととらえている。特に写真でもパッと目を引く華やかな印象の“美シルエット”ワンピースがヒットした。「リップサービス」を譲受してから10年。今後もスタッフのブランド愛を大事にしながら、時代に即してアップデートしていく。同時に重視したのは、“作りすぎない”こと。適量生産、適量供給の意識付けを徹底し、店頭では客注システムを活用したOMO取り組みを主要店舗で実施して、機会ロスを最小限に抑えた。その結果、売上高は前期比30％増で在庫消化率は90％と好調に推移した。

WWD：飲食事業は？

崔：お茶とスイーツの店「ナナティーアンドツツミ」を中心に4店舗展開。特に青山本店は、つやつやでピンク色のハート型ムースケーキから人気に火が付き、7種類のカラフルな展開でさらに好評を得ている。“推し”の写真やぬいぐるみと一緒に写真を撮ってSNSへアップすることも“推し活”イベントの1つとして、おしゃれをして楽しむ女性が多く、「リップサービス」のアイテム着用を見かけることも。“推し活”はとにかく「楽しむ」ことが大事。そのわくわく感やポジティブなエネルギーと共存できるファッションや空間を提供できるよう、各ブランドの使命を考えた。

WWD：24年で一番好調だった事業は？

崔：空間ビジネスの「ランド（Rand）」だ。表参道にカフェ併設のレンタルスペースと青山に2階建てのレンタルスペースを構えている。コロナ禍が明けオフライン開催のイベントが増えたこともあり非常に好調だ。スペース自体を空白のキャンバスととらえ、無限の可能性をもって自由なチャレンジが実現できる場所を目指しており、ファッションやビューティブランドのポップアップや展示会、新作発表会などさまざまなイベントで活用いただいている。「ランド」として運用するインスタグラムでは開催イベントの情報発信も行っている。さまざまな“おもしろいこと”が行われる場所としてコミュニティーを築いていきたい。

WWD：KOL（キー・オピニオン・リーダー）によるライブコマース事業については？

崔：「リンワンセレクトショップ」として、中国のSNS、REDBOOK（小紅書）を通じてライブコマースした商品を掛け率を決めて受注するケースもあれば、KOLが店頭から配信し、注文に応じて店頭の商品をこちらで購入して発送するケースもある。中国に住む30代女性がメインの顧客なので、ある程度体型をカバーしながら、品のある上質な日本のブランドが人気。ブランド側からの配信依頼も増えている。ブランドと顧客間はもちろん、KOLやタイミングとのマッチングも非常に重要だ。

WWD：25年に注力するのは？

崔：「ランド」をより多様で流動的な社会にフィットする空間にし、そこを介したコミュニティー作りで、衣食住のさまざまなブランドの後押しをしていきたい。ファッションやビューティが提供する物質的・精神的な幸福も大事にしつつ、アートや学びといった内面的な充実を提案できるコンテンツも誘致するなど、情報発信の場としてブランディングする。同時に、空間ビジネスとして、時代のニーズや移り行く気分に合わせて「5㎡」のパーソナル空間を生み出すサービスの開発も進行中だ。人生をより豊かなものにする暮らしと心の充実感や、良いものを大切にシェアする心地よさを届けていきたいと考えている。

WWD：未来に見据える可能性は？

崔：会社の可能性イコール、スタッフのポテンシャルだ。すでに衣食住の全事業を行っているので、この先どの部分をより強化していくのか、どんな展開をしていくのかは各責任者の采配にかかっている。私自身は新規事業の立ち上げと、経営者の育成に注力する。2年ごとに自薦または他薦で副社長を決める制度を導入し、今期から「ランド」事業の責任者が副社長として経営に携わっている。経営者視点を持つ幹部を複数育てるつもりだ。年収1000万円超えプレーヤーの輩出も目指している。社会に必要とされる企業として、長く継続できる体制を作りたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

フレッシュからドライまでロスがなく、なおかつ常温で働ける小さなお花屋さんがやりたい。花のロス問題や働く環境の過酷さ、それらをクリアする方法を見つけたら絶対に始めたい！

イベント企画サービスなど
法人向けサービスで事業が飛躍

WWD：創業時からウエディングブランドの「クレイジー ウエディング(CRAZY WEDDING)」を手掛けているが、他の企業と異なる点は？

森山和彦CEO（以下、森山）：その人の人生を祝うという独自の哲学をベースにしたウエディングを提供している。私たちが提案する結婚式では、従来見られる高砂も装飾もない。自社で運営する施設の「IWAI OMOTESANDO（以下、IWAI）」もグレーが基調の落ち着いた空間で、一般的な結婚式場とは異なる。オープン当初は疑問の声もあったが、今ではお客さまからの口コミ評価が高く、毎年予約枠が埋まる状況だ。追求したのは、主催者二人だけでなく、式場に集う全員が“祝う”ことのできる空間づくり。主催者から参列者に宛てた手紙を入れる“レターギャラリー”を設置したり、パネルには参列者の名前だけでなく紹介文を添えたりしている。“セレブレーションホール”は丸窓から外光が差し込むシンプルな空間で、花は一点、旬のものを飾るだけ。既成概念に捉われず、参列者が主催者二人の人生を知り、心から祝えるような空間づくりを重視した。

WWD：現在のブライダル市場をどのように分析するか？

森山：人口が減り、価値観が多様化している。結婚式を挙げない人が増え、間違いなく衰退産業の一つだ。ただ、その中における成長企業になれる余地はあると考える。

WWD：2024年を振り返ると？

森山：前年比130%増で過去最高の売上高だった。ブライダル事業に加えて始めた法人向けのサービス“クレイジー カルチャー エージェンシー”に注力。それが大きく伸長した。ビジネスの成功の一番の理由は社員。挙式するお客さまと同様に対法人であっても、一人の人間として深くつながり、企業やブランドの思想をくみ取りサービスを提供したからだ。

WWD：法人向けサービスとはどのようなものか？

森山：今までも、ブランドの展示会やイベントスペースとして「IWAI」を提供してきたが、イベントの企画段階から入るコンテンツづくりのサポートも増えている。重要なのは、商品の背後にあるメッセージやストーリーをユーザーが理解し、ファンになること。展示会やイベント用の空間は、「商品を美しく見せる」以上に「ブランド体験をどう届けるか」が大切だ。だからこそ、単なる会場提供ではなく、企業やブランドの未来を共に形づくるパートナーでありたい。ブランドを深く理解し、法人のお客さまと同じ目線で空間づくりをしている。

WWD：今後の課題は？

森山：23年にキャリアエージェント事業として“クレイジー キャリア”を始めた。法人向けサービスも、企業のカルチャーや組織まで踏み込んだプロデュース事業を拡大させる。また、「IWAI」に続く新たな婚礼会場を作るつもりだ。そのため、23年にブライダルと法人の運営を一体化した。今後、さらなる事業拡大に向けて、採用に注力する。

WWD：組織再編後の変化は？

森山：法人向けのサービスは23年春まで、社員やお客さまの紹介による受注の割合が5%程度だったが、24年には約6割まで伸長、8割を超えることもある。婚礼のお客さまがビジネスでも利用するなど、婚礼と法人事業の垣根を取り払ったことで、相乗効果が生まれている。

WWD：広告戦略は？

森山：創業時から大手結婚情報誌に出稿していない。体験価値を重視しており、口コミがビジネスに結びついている。昨年7月、表参道駅に「伝える勇気」をテーマにした交通広告を出した。「ごめんね」「ありがとう」「愛してる」という伝えることが難しい3つのワードに着目し、伝えたい人の気持ちを切り取って表現。シンプルな広告だったが、足を止めて眺めたり、携帯電話で撮影したりする人の姿が見られた。直接的ではないが、私たちらしいメッセージの伝え方で反響があった。

WWD：サステナビリティやダイバーシティーに関して注力していることは？

森山：20年からダイバーシティー＆インクルージョン（D&I）に取り組む企業を認定・表彰する「D&I アワード」を複数回受賞している。23年からは、最高評価の「ベストワークプレイス」の認定を2年連続で取得。LGBTQや障害のある人の結婚式の支援はもちろん、多様性の感覚の共有やそれら人々の理解を深める研修などを実践してきた結果だと思う。

WWD：未来の可能性については？

森山：「IWAI」で挙式したお客さま向けに記念日のための宿泊サービス“クレイジー アニバーサリー”も提供している。結婚式がゴールではなく、節目節目でそれぞれの人生に寄り添ったサービスを提供したいという考えからだ。法人にとっても、そのような存在でありたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

家族の概念を拡張して、孫まで含めたら100人くらいの大家族をつくりたい。そして、家族みんなで帰って来られる家が欲しい。

イベント企画サービスなど
法人向けサービスで事業が飛躍

WWD：創業時からウエディングブランドの「クレイジー ウエディング(CRAZY WEDDING)」を手掛けているが、他の企業と異なる点は？

森山和彦CEO（以下、森山）：その人の人生を祝うという独自の哲学をベースにしたウエディングを提供している。私たちが提案する結婚式では、従来見られる高砂も装飾もない。自社で運営する施設の「IWAI OMOTESANDO（以下、IWAI）」もグレーが基調の落ち着いた空間で、一般的な結婚式場とは異なる。オープン当初は疑問の声もあったが、今ではお客さまからの口コミ評価が高く、毎年予約枠が埋まる状況だ。追求したのは、主催者二人だけでなく、式場に集う全員が“祝う”ことのできる空間づくり。主催者から参列者に宛てた手紙を入れる“レターギャラリー”を設置したり、パネルには参列者の名前だけでなく紹介文を添えたりしている。“セレブレーションホール”は丸窓から外光が差し込むシンプルな空間で、花は一点、旬のものを飾るだけ。既成概念に捉われず、参列者が主催者二人の人生を知り、心から祝えるような空間づくりを重視した。

WWD：現在のブライダル市場をどのように分析するか？

森山：人口が減り、価値観が多様化している。結婚式を挙げない人が増え、間違いなく衰退産業の一つだ。ただ、その中における成長企業になれる余地はあると考える。

WWD：2024年を振り返ると？

森山：前年比130%増で過去最高の売上高だった。ブライダル事業に加えて始めた法人向けのサービス“クレイジー カルチャー エージェンシー”に注力。それが大きく伸長した。ビジネスの成功の一番の理由は社員。挙式するお客さまと同様に対法人であっても、一人の人間として深くつながり、企業やブランドの思想をくみ取りサービスを提供したからだ。

WWD：法人向けサービスとはどのようなものか？

森山：今までも、ブランドの展示会やイベントスペースとして「IWAI」を提供してきたが、イベントの企画段階から入るコンテンツづくりのサポートも増えている。重要なのは、商品の背後にあるメッセージやストーリーをユーザーが理解し、ファンになること。展示会やイベント用の空間は、「商品を美しく見せる」以上に「ブランド体験をどう届けるか」が大切だ。だからこそ、単なる会場提供ではなく、企業やブランドの未来を共に形づくるパートナーでありたい。ブランドを深く理解し、法人のお客さまと同じ目線で空間づくりをしている。

WWD：今後の課題は？

森山：23年にキャリアエージェント事業として“クレイジー キャリア”を始めた。法人向けサービスも、企業のカルチャーや組織まで踏み込んだプロデュース事業を拡大させる。また、「IWAI」に続く新たな婚礼会場を作るつもりだ。そのため、23年にブライダルと法人の運営を一体化した。今後、さらなる事業拡大に向けて、採用に注力する。

WWD：組織再編後の変化は？

森山：法人向けのサービスは23年春まで、社員やお客さまの紹介による受注の割合が5%程度だったが、24年には約6割まで伸長、8割を超えることもある。婚礼のお客さまがビジネスでも利用するなど、婚礼と法人事業の垣根を取り払ったことで、相乗効果が生まれている。

WWD：広告戦略は？

森山：創業時から大手結婚情報誌に出稿していない。体験価値を重視しており、口コミがビジネスに結びついている。昨年7月、表参道駅に「伝える勇気」をテーマにした交通広告を出した。「ごめんね」「ありがとう」「愛してる」という伝えることが難しい3つのワードに着目し、伝えたい人の気持ちを切り取って表現。シンプルな広告だったが、足を止めて眺めたり、携帯電話で撮影したりする人の姿が見られた。直接的ではないが、私たちらしいメッセージの伝え方で反響があった。

WWD：サステナビリティやダイバーシティーに関して注力していることは？

森山：20年からダイバーシティー＆インクルージョン（D&I）に取り組む企業を認定・表彰する「D&I アワード」を複数回受賞している。23年からは、最高評価の「ベストワークプレイス」の認定を2年連続で取得。LGBTQや障害のある人の結婚式の支援はもちろん、多様性の感覚の共有やそれら人々の理解を深める研修などを実践してきた結果だと思う。

WWD：未来の可能性については？

森山：「IWAI」で挙式したお客さま向けに記念日のための宿泊サービス“クレイジー アニバーサリー”も提供している。結婚式がゴールではなく、節目節目でそれぞれの人生に寄り添ったサービスを提供したいという考えからだ。法人にとっても、そのような存在でありたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

家族の概念を拡張して、孫まで含めたら100人くらいの大家族をつくりたい。そして、家族みんなで帰って来られる家が欲しい。

事業改革のテーマは
「ターンアラウンド」

WWD：“ビューティーグルーミングカンパニー”を目指す中期経営計画2年目の成果は。

後藤秀夫社長（以下、後藤）：24年は「ターンアラウンド」をテーマに事業改革を行った。期待以上の成果で売り上げは2桁成長、利益率も予想を上回る結果で着地。社員のエンゲージメントスコアも前回の57％から大幅にアップし81％と満足度が高い結果だった。高いパフォーマンスを発揮しやすい環境作りが評価され、24年11月には、世界150カ国・年間1万社を超える企業の働きがい調査を行う調査機関が25年版「働きがい認定企業」に選出。社内外から評価される形で2年目を締めくくれた。

WWD：売り上げを大きく伸ばした要因は。

後藤：戦略ブランドを絞り投資する中で、24年は新市場を創造する新製品に注力した。女性用では当社初スティックタイプの顔剃り専用美容オイルバームや女性向けでは珍しい6枚刃のボディーシェーバー、角質ケアをサポートするボディーシェービング用エマルジョンを発売して新市場を創造。男性用ではシェービング剤不要で剃れるソープ付きシェーバーを登場させ、伸長するボディーシェービング市場をさらに加速することができた。

WWD：「シックファースト トーキョー（SCHICK FIRST TOKYO）」の反響は。

後藤：発売翌月にはメンズシェーバー市場※2の売り上げトップ10位にランクインした。メンズシェーバーは、 これまで深剃りを追い求める傾向にあり、やわらかい髭を持つ若年層向けの商品が市場に存在しなかった。若年層とシニア層では髭の硬さが異なる点に着目。はじめてシェービング体験をする若年層はシェービングに肌への安全性を求めているため日本のチームが日本で日本人の肌に合わせて、セーフティーワイヤーを搭載した製品を開発。「はじめてのシェービングにやさしさを。」というコンセプトで「シックファースト トーキョー」を発売した。美意識の高いZ世代にあわせて、ホルダーなどのデザインでもこれまでのカミソリから離れて、トレンドのニュアンスカラーやジェンダーレスなデザイン、サステナブルなパッケージにした。シェービングを安全でシンプル、かつファッショナブルに使えるビューティツールとして昇華させた。消費者起点のイノベーションが成功した要因だと考えている。ビューティアンバサダーのINIは、サバイバルオーディション番組の国民投票で誕生している背景から、ファンのエンゲージメントが非常に高い。ブランドとビューティアンバサダー、ファン、そして消費者と最終接点となる大切な店頭とが同じ目線でWIN-WIN-WIN-WIN-WINを形成し、一緒に日本のメンズビューティを盛り上げようとする新しいエンゲージメントモデルが生まれている。

WWD：目標としていたエンゲージメントスコアの8割超えを早々に達成できた理由は。

後藤：最初に設定したパーパスやビジョンが浸透し、共感が強まっているのが大きい。戦略ブランドを明確にし、28年までの新製品計画を立てているので社員が、「イノベーションを語れる新製品がいくつも控えている」と会社の未来にワクワクする状態でいられる。また、パーパスやビジョンと同時に、社員への行動指針として「ピープルファースト」「ムーブフォワード」「リッスンアップ、スピークアップ」「オウン イット トゥギャザー」という4つのバリューを定義し、社員が意識的に体現することで成果に結びつくリーダーシップ開発につなげている。3年目は新たなビジョンのもと、販売した製品を軸とした成長拡大を見込んでいる。行動規範が数字という形で見えると、それがまた新たな成功体験と結びつく。挑戦して失敗から学び成功体験が重なれば、その成功は正しい行動だという確信に変わり、それが組織の当然となり、やがて企業文化へと浸透していく。そんな環境下で社員が働けば必然的にポジティブスコアは高まっていく。

WWD：25年もイノベーションを控えている？

後藤：25年は「シック」が日本上陸65周年を迎える。2月には大人男性に向けて当社初のシェービングからスキンケアまでをワンストップで提案するトータル・グルーミングケアブランド「プロジスタ（PROGISTA）」が登場するほか、女性用「サロンプラス（SALON＋）」からメイク直し感覚でうぶ毛やボディーの剃り残しをケアできるリップスティック型のコンパクトシェーバー、当社初の男性・女性用の除毛クリームなどを続々と発売する。65周年という節目の年に日本で過去最高の売り上げを作ることができれば象徴的な出来事になる。そして26年は売り上げ記録をさらに更新していく。実は26年こそ大規模イノベーションが控えており、全ての戦略ブランドからこれまでの市場にない新製品を投入する予定だ。来年はさらにもう1段階上のステージに行くことができると期待している。

_{※1 29年連続国内ウェットシェービング販売シェアNo.1：インテージSRI＋カミソリ市場（ホルダー、ディスポーザブル、替刃）1995年11月～2024年10月各年メーカー別累計販売金額、
※2 インテージSRI＋ カミソリ市場（ホルダー、ディスポーザブル、替刃）（2024年10月）メーカー別累計販売金額}

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

「美は人を変える」と信じて自身を含め日本人消費者を美しくすることを楽しんでいる。日本の枠を超えて世界中の人々を美しくして、ワクワク感と幸せを感じる毎日を届けていきたい。

事業改革のテーマは
「ターンアラウンド」

WWD：“ビューティーグルーミングカンパニー”を目指す中期経営計画2年目の成果は。

後藤秀夫社長（以下、後藤）：24年は「ターンアラウンド」をテーマに事業改革を行った。期待以上の成果で売り上げは2桁成長、利益率も予想を上回る結果で着地。社員のエンゲージメントスコアも前回の57％から大幅にアップし81％と満足度が高い結果だった。高いパフォーマンスを発揮しやすい環境作りが評価され、24年11月には、世界150カ国・年間1万社を超える企業の働きがい調査を行う調査機関が25年版「働きがい認定企業」に選出。社内外から評価される形で2年目を締めくくれた。

WWD：売り上げを大きく伸ばした要因は。

後藤：戦略ブランドを絞り投資する中で、24年は新市場を創造する新製品に注力した。女性用では当社初スティックタイプの顔剃り専用美容オイルバームや女性向けでは珍しい6枚刃のボディーシェーバー、角質ケアをサポートするボディーシェービング用エマルジョンを発売して新市場を創造。男性用ではシェービング剤不要で剃れるソープ付きシェーバーを登場させ、伸長するボディーシェービング市場をさらに加速することができた。

WWD：「シックファースト トーキョー（SCHICK FIRST TOKYO）」の反響は。

後藤：発売翌月にはメンズシェーバー市場※2の売り上げトップ10位にランクインした。メンズシェーバーは、 これまで深剃りを追い求める傾向にあり、やわらかい髭を持つ若年層向けの商品が市場に存在しなかった。若年層とシニア層では髭の硬さが異なる点に着目。はじめてシェービング体験をする若年層はシェービングに肌への安全性を求めているため日本のチームが日本で日本人の肌に合わせて、セーフティーワイヤーを搭載した製品を開発。「はじめてのシェービングにやさしさを。」というコンセプトで「シックファースト トーキョー」を発売した。美意識の高いZ世代にあわせて、ホルダーなどのデザインでもこれまでのカミソリから離れて、トレンドのニュアンスカラーやジェンダーレスなデザイン、サステナブルなパッケージにした。シェービングを安全でシンプル、かつファッショナブルに使えるビューティツールとして昇華させた。消費者起点のイノベーションが成功した要因だと考えている。ビューティアンバサダーのINIは、サバイバルオーディション番組の国民投票で誕生している背景から、ファンのエンゲージメントが非常に高い。ブランドとビューティアンバサダー、ファン、そして消費者と最終接点となる大切な店頭とが同じ目線でWIN-WIN-WIN-WIN-WINを形成し、一緒に日本のメンズビューティを盛り上げようとする新しいエンゲージメントモデルが生まれている。

WWD：目標としていたエンゲージメントスコアの8割超えを早々に達成できた理由は。

後藤：最初に設定したパーパスやビジョンが浸透し、共感が強まっているのが大きい。戦略ブランドを明確にし、28年までの新製品計画を立てているので社員が、「イノベーションを語れる新製品がいくつも控えている」と会社の未来にワクワクする状態でいられる。また、パーパスやビジョンと同時に、社員への行動指針として「ピープルファースト」「ムーブフォワード」「リッスンアップ、スピークアップ」「オウン イット トゥギャザー」という4つのバリューを定義し、社員が意識的に体現することで成果に結びつくリーダーシップ開発につなげている。3年目は新たなビジョンのもと、販売した製品を軸とした成長拡大を見込んでいる。行動規範が数字という形で見えると、それがまた新たな成功体験と結びつく。挑戦して失敗から学び成功体験が重なれば、その成功は正しい行動だという確信に変わり、それが組織の当然となり、やがて企業文化へと浸透していく。そんな環境下で社員が働けば必然的にポジティブスコアは高まっていく。

WWD：25年もイノベーションを控えている？

後藤：25年は「シック」が日本上陸65周年を迎える。2月には大人男性に向けて当社初のシェービングからスキンケアまでをワンストップで提案するトータル・グルーミングケアブランド「プロジスタ（PROGISTA）」が登場するほか、女性用「サロンプラス（SALON＋）」からメイク直し感覚でうぶ毛やボディーの剃り残しをケアできるリップスティック型のコンパクトシェーバー、当社初の男性・女性用の除毛クリームなどを続々と発売する。65周年という節目の年に日本で過去最高の売り上げを作ることができれば象徴的な出来事になる。そして26年は売り上げ記録をさらに更新していく。実は26年こそ大規模イノベーションが控えており、全ての戦略ブランドからこれまでの市場にない新製品を投入する予定だ。来年はさらにもう1段階上のステージに行くことができると期待している。

_{※1 29年連続国内ウェットシェービング販売シェアNo.1：インテージSRI＋カミソリ市場（ホルダー、ディスポーザブル、替刃）1995年11月～2024年10月各年メーカー別累計販売金額、
※2 インテージSRI＋ カミソリ市場（ホルダー、ディスポーザブル、替刃）（2024年10月）メーカー別累計販売金額}

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

「美は人を変える」と信じて自身を含め日本人消費者を美しくすることを楽しんでいる。日本の枠を超えて世界中の人々を美しくして、ワクワク感と幸せを感じる毎日を届けていきたい。

「プラザ」愛が強い社員とともに
さらなる可能性に突き進む

WWD：24年に最も注力したことは？

鈴木努カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、鈴木）：2月に行ったリブランディングの浸透に注力した。26年に60周年を迎えるにあたり、もう一度、われわれの強み、存在意義、社会に対してやらなければならないことは何かを社員全員で考え、導き出したのが「HEARTS UP！」というスローガン。カンパニーステートメントを「日常の心拍数を上げる」とし、これを社内外の人にも伝えてきた。われわれはただモノを売るのではなく、製品や店舗を通してお客さまの心拍数を上げるお手伝いをする会社なんだ、という意識を共通して持つことを徹底した。

WWD：プライベートブランド（PB）の進捗は？

鈴木：8月に誕生したプラザ初となるスキンケアPBブランド「デュナミス」は、おおむね順調だ。今年はより一層販促・宣伝を強化し、売り上げを伸ばしていきたい。9月に発売したウエアブランド「レイジースタイルズ」も同様。シーンやジェンダーにとらわれず自分らしさを楽しむというコンセプトは今の時代に合っていて、こちらもプロモーションに力を入れ、将来的には単独出店や卸も考えている。

WWD：新規出店と売り場の改装が目立つ。

鈴木：24年度は新規8店と改装8店があり、どこも好調だ。既存店も売上高が前年比2ケタ増で伸び、全カテゴリー全エリアで前年を超えた。中でも福岡天神の地下街に10月にオープンした40坪ほどの店が絶好調だ。トラフィックの多い改札前という立地もあり、他店に比べて年齢層が幅広く、男性客比率も高い。これまでプラザは80〜100坪の店が多く、その規模での出店は新しい商業施設に限られていた。40坪程度であれば案件も増える。天神地下街の成功事例を参考に同様の立地に出店したい。

WWD：好調の要因は？

鈴木：それぞれの店舗に合わせたMDに組み直したことが大きい。渋谷109店は化粧品が強いので、それに特化した作りでポップでカラフルな内装にしたり、羽田空港店は旅行を意識したディスプレイにしたり。長年働いている店長やスタッフの声を吸い上げ、レジの位置や、ストックから店頭の陳列台までの導線を効率良くするなど、働きやすい環境を整えたことも大きい。お客さまに見える部分と見えない部分の両方の改善が功を奏した。「プラザ」愛が強いアルバイトや社員が多いのは大きな財産。その声に耳を傾けることはやる気になり、会社の成長につながる。

WWD：25年の計画は？

鈴木：昨年9月、大阪のりんくうプレミアム・アウトレット（以下、りんくう）に10年ぶりのアウトレット店を出店した。10年の間にアウトレットに対するお客さまの考えは、安いモノを買う場所からエンターテインメントプレイスへと変わった。実際、軽井沢プリンスショッピングプラザ店はプロパーがよく売れる。私たちはアウトレットを在庫処分の場ではなく新たなマーケットプレイスとして捉え、りんくう店も撮影スポットを作るなど、お客さまがワクワクする仕掛けを用意した。その成功を元に、今年はアウトレット売り上げ規模が大きい御殿場プレミアム店を改装する。

WWD：グループで「キャス キッドソン（CATH KIDSTON）」のビジネスもスタートした。

鈴木：輸入販売権とともにライセンス権も取得し、日本独自の企画商品にも力を入れる。1番強化するのはアパレルで、すでに販売するECでは手応えを感じている。他にもタオル・ハンカチ、食器、ファブリック、ペットグッズと幅広く展開する予定で、3割を直輸入、7割を日本企画商品で構成する計画だ。また、3月には路面店をオープンし、年内に3〜4店の出店を予定している。「キャス キッドソン」は年齢関係なく愛される世界観を持つ。その人たちのライフスタイルに寄り添うブランドにしていきたい。

WWD：25年は新プロジェクトがめじろ押しだ。

鈴木：24年11月にブランドサイトとECサイトを統合し、12月にはアプリをリニューアルした。引き続き利便性のいい場所に130店舗を構えることを生かしたOMOを強化し、お客さまの買い物の煩わしさを解消する。また、2月にはルミネエスト新宿で「ケアベア™」のポップアップイベントを開催する。これまでも製品を並べたボップアップはあったが、よりエンタメ性のあるショップになるので期待してほしい。「プラザ」はほかにも「バーバパパ」や「スポンジ・ボブ」など魅力的なキャラクターの国内ライセンスを持つ。これらのオフィシャルストアは今年中に挑戦したい。

WWD：業績が絶好調の中、見えてきた課題は？

鈴木：1番は人材の確保。中途でも採用していき、業績が好調なことから昨年はグループ全体で社員に還元した。社員からの海外出張申請に「NO」と言ったことはない。現地に行って何か持ち帰ろう、それを仕事や店に生かそうという気持ちと体験は何にも変えられない。そんな社員とともに、さらなる可能性に突き進んでいきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

昔から人前に出るのは好きで、学生の頃はモデルになりたかった。アパレル勤務時代はファッションショーに出演したことも。役者も昔からの夢で、演技の経験はゼロだが、ぜひ挑戦したい。何でもジャンルは問わないし、もちろんノーギャラでOK！

「プラザ」愛が強い社員とともに
さらなる可能性に突き進む

WWD：24年に最も注力したことは？

鈴木努カンパニーエグゼクティブプレジデント（以下、鈴木）：2月に行ったリブランディングの浸透に注力した。26年に60周年を迎えるにあたり、もう一度、われわれの強み、存在意義、社会に対してやらなければならないことは何かを社員全員で考え、導き出したのが「HEARTS UP！」というスローガン。カンパニーステートメントを「日常の心拍数を上げる」とし、これを社内外の人にも伝えてきた。われわれはただモノを売るのではなく、製品や店舗を通してお客さまの心拍数を上げるお手伝いをする会社なんだ、という意識を共通して持つことを徹底した。

WWD：プライベートブランド（PB）の進捗は？

鈴木：8月に誕生したプラザ初となるスキンケアPBブランド「デュナミス」は、おおむね順調だ。今年はより一層販促・宣伝を強化し、売り上げを伸ばしていきたい。9月に発売したウエアブランド「レイジースタイルズ」も同様。シーンやジェンダーにとらわれず自分らしさを楽しむというコンセプトは今の時代に合っていて、こちらもプロモーションに力を入れ、将来的には単独出店や卸も考えている。

WWD：新規出店と売り場の改装が目立つ。

鈴木：24年度は新規8店と改装8店があり、どこも好調だ。既存店も売上高が前年比2ケタ増で伸び、全カテゴリー全エリアで前年を超えた。中でも福岡天神の地下街に10月にオープンした40坪ほどの店が絶好調だ。トラフィックの多い改札前という立地もあり、他店に比べて年齢層が幅広く、男性客比率も高い。これまでプラザは80〜100坪の店が多く、その規模での出店は新しい商業施設に限られていた。40坪程度であれば案件も増える。天神地下街の成功事例を参考に同様の立地に出店したい。

WWD：好調の要因は？

鈴木：それぞれの店舗に合わせたMDに組み直したことが大きい。渋谷109店は化粧品が強いので、それに特化した作りでポップでカラフルな内装にしたり、羽田空港店は旅行を意識したディスプレイにしたり。長年働いている店長やスタッフの声を吸い上げ、レジの位置や、ストックから店頭の陳列台までの導線を効率良くするなど、働きやすい環境を整えたことも大きい。お客さまに見える部分と見えない部分の両方の改善が功を奏した。「プラザ」愛が強いアルバイトや社員が多いのは大きな財産。その声に耳を傾けることはやる気になり、会社の成長につながる。

WWD：25年の計画は？

鈴木：昨年9月、大阪のりんくうプレミアム・アウトレット（以下、りんくう）に10年ぶりのアウトレット店を出店した。10年の間にアウトレットに対するお客さまの考えは、安いモノを買う場所からエンターテインメントプレイスへと変わった。実際、軽井沢プリンスショッピングプラザ店はプロパーがよく売れる。私たちはアウトレットを在庫処分の場ではなく新たなマーケットプレイスとして捉え、りんくう店も撮影スポットを作るなど、お客さまがワクワクする仕掛けを用意した。その成功を元に、今年はアウトレット売り上げ規模が大きい御殿場プレミアム店を改装する。

WWD：グループで「キャス キッドソン（CATH KIDSTON）」のビジネスもスタートした。

鈴木：輸入販売権とともにライセンス権も取得し、日本独自の企画商品にも力を入れる。1番強化するのはアパレルで、すでに販売するECでは手応えを感じている。他にもタオル・ハンカチ、食器、ファブリック、ペットグッズと幅広く展開する予定で、3割を直輸入、7割を日本企画商品で構成する計画だ。また、3月には路面店をオープンし、年内に3〜4店の出店を予定している。「キャス キッドソン」は年齢関係なく愛される世界観を持つ。その人たちのライフスタイルに寄り添うブランドにしていきたい。

WWD：25年は新プロジェクトがめじろ押しだ。

鈴木：24年11月にブランドサイトとECサイトを統合し、12月にはアプリをリニューアルした。引き続き利便性のいい場所に130店舗を構えることを生かしたOMOを強化し、お客さまの買い物の煩わしさを解消する。また、2月にはルミネエスト新宿で「ケアベア™」のポップアップイベントを開催する。これまでも製品を並べたボップアップはあったが、よりエンタメ性のあるショップになるので期待してほしい。「プラザ」はほかにも「バーバパパ」や「スポンジ・ボブ」など魅力的なキャラクターの国内ライセンスを持つ。これらのオフィシャルストアは今年中に挑戦したい。

WWD：業績が絶好調の中、見えてきた課題は？

鈴木：1番は人材の確保。中途でも採用していき、業績が好調なことから昨年はグループ全体で社員に還元した。社員からの海外出張申請に「NO」と言ったことはない。現地に行って何か持ち帰ろう、それを仕事や店に生かそうという気持ちと体験は何にも変えられない。そんな社員とともに、さらなる可能性に突き進んでいきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

昔から人前に出るのは好きで、学生の頃はモデルになりたかった。アパレル勤務時代はファッションショーに出演したことも。役者も昔からの夢で、演技の経験はゼロだが、ぜひ挑戦したい。何でもジャンルは問わないし、もちろんノーギャラでOK！

銭湯やVTuberとの
コラボレーションを果敢に挑戦

WWD：売上高と利益が過去最高を達成した23年に対し、24年の実績は？

藤田智美社長（以下、藤田）：「ラブ・ライナー」は22年にリフィル対応の製品にリニューアルし、話題を喚起した。リフィルが定着したことから24年は楽観視できなかったが、「タイムシークレット」が10周年を迎え、さまざまな施策を実施したことで多くのお客さまから支持を得て過去最高を更新できた。

WWD：「タイムシークレット」ではどんな施策を行ったか。

藤田：同じく10周年を迎えた5人組男性アーティスト、Da-iCEとコラボレーションした。男性アーティストと本格的にコラボするのは初めてで、撮り下ろしビジュアルを使用したオリジナルディスプレイとオリジナルパッケージを店頭展開したほか、渋谷駅では広告を掲出、東京と大阪ではラッピングバスを走らせた。また、10月10日からのキャンペーン初日が「銭湯の日」であることにちなみ、西新井にある創業80年の老舗銭湯「堀田湯」とコラボレーションし、暖簾や内装を「タイムシークレット」仕様にしたり、製品を試せるスペースを設けたりするなどして、5日間で2717人に来場いただいた。公式Xやインスタグラムのフォロワー数も2000以上増え、見込み以上の反響を得ることができた。

WWD：VTuberともコラボレーションした。

藤田：VTuberユニット「エデン組」のファン層との親和性が高いことから、「タイムシークレット」のフェイスパウダーと「ラブ・ライナー」のリキッドアイライナーでコラボレーションした。渋谷ではポップアップイベントと先行販売を行い、公式オンラインサイトでは受注販売をした。当社は以前「あんさんぶるスターズ！!」のKnightsとコラボレーションを行っており、推し活と紐づいた企画がファンの熱量や購買意欲に与える大きな影響を実感していた。今回もファンに喜んでもらえる企画を大切にしたいと考え、ビジュアルは本コラボレーション用に全て描き下ろしてもらった。製品に合わせてアイライナーが引かれているなどデザインが微妙に異なるように描いていただき、ファンが細かな違いを発見して楽しんでくれたようだ。受注販売にした結果、注文から手元に届くまでに半年ほどを要する形となったが、「転売の心配がなく安心して購入できる」と多くの顧客に好評を得た。

WWD：コラボレーションの効果とは。

藤田：どのブランドも時間と共にユーザーの年齢が上がり、新客獲得が課題になる。こうした施策を通してティーン向けの雑誌で話題にあがったり、若年層向けのベストコスメで賞をいただいたりで新客が流入している。

WWD：「ラブ・ライナー」は24年4月にフランスのル・ボン・マルシェに出店した。

藤田：本格参入は26年の春を目指すが、テスト期間として製品を知ってもらうことから始めている。フランスではアイライナーを使わない人も多いが、製品の説明を受けると複数本を購入する人も多い。フランスでのニーズを探りながら本格ローンチまでに調整する。アメリカとフランスに拠点があるクリエイティブエージェンシーと契約し、マーケットに入り込む狙いだ。日本の職人が作った筆など評価されている品質は変えずに、パッケージをローカライズする準備を進めている。

WWD：24年12月には公式オンラインサイトのリニューアルも行った。

藤田：これまで大手ポータルサイトで非公式の出品が見られたが、23年後半から転売出品者を排除して公式出店をスタートした。また、若年層の利用が多いQoo10にも公式ショップをオープン。ただ、やはり自社の公式オンラインストアは得られる顧客情報も多い。公式オンラインストア開設から時間もたち、ブランド数も増えてきたので操作性の改善のため、初めてリニューアルを行った。お客さまと直接コミュニケーションが取れる場所なので大切にし、自社で販売網を持っていることを生かしていきたい。

WWD：25年に見据える可能性とは。

藤田：25年は売り上げのコアになっている「ラブ・ライナー」をさらに強化していきたい。今はアイライナーが一番売れているカテゴリーだが、マスカラやアイブロウなどの製品も独り立ちできるように注力する。また、今春には2年以上温めてきた大きなブランドがデビューするので期待してほしい。24年から欧米へのチャレンジを掲げているが、当社の製品に限らず日本の化粧品はメード・イン・ジャパンとして世界に発信できるものだと感じている。そうした中で「ラブ・ライナー」を世界で通用するブランドに育てていきたい。

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銭湯やVTuberとの
コラボレーションを果敢に挑戦

WWD：売上高と利益が過去最高を達成した23年に対し、24年の実績は？

藤田智美社長（以下、藤田）：「ラブ・ライナー」は22年にリフィル対応の製品にリニューアルし、話題を喚起した。リフィルが定着したことから24年は楽観視できなかったが、「タイムシークレット」が10周年を迎え、さまざまな施策を実施したことで多くのお客さまから支持を得て過去最高を更新できた。

WWD：「タイムシークレット」ではどんな施策を行ったか。

藤田：同じく10周年を迎えた5人組男性アーティスト、Da-iCEとコラボレーションした。男性アーティストと本格的にコラボするのは初めてで、撮り下ろしビジュアルを使用したオリジナルディスプレイとオリジナルパッケージを店頭展開したほか、渋谷駅では広告を掲出、東京と大阪ではラッピングバスを走らせた。また、10月10日からのキャンペーン初日が「銭湯の日」であることにちなみ、西新井にある創業80年の老舗銭湯「堀田湯」とコラボレーションし、暖簾や内装を「タイムシークレット」仕様にしたり、製品を試せるスペースを設けたりするなどして、5日間で2717人に来場いただいた。公式Xやインスタグラムのフォロワー数も2000以上増え、見込み以上の反響を得ることができた。

WWD：VTuberともコラボレーションした。

藤田：VTuberユニット「エデン組」のファン層との親和性が高いことから、「タイムシークレット」のフェイスパウダーと「ラブ・ライナー」のリキッドアイライナーでコラボレーションした。渋谷ではポップアップイベントと先行販売を行い、公式オンラインサイトでは受注販売をした。当社は以前「あんさんぶるスターズ！!」のKnightsとコラボレーションを行っており、推し活と紐づいた企画がファンの熱量や購買意欲に与える大きな影響を実感していた。今回もファンに喜んでもらえる企画を大切にしたいと考え、ビジュアルは本コラボレーション用に全て描き下ろしてもらった。製品に合わせてアイライナーが引かれているなどデザインが微妙に異なるように描いていただき、ファンが細かな違いを発見して楽しんでくれたようだ。受注販売にした結果、注文から手元に届くまでに半年ほどを要する形となったが、「転売の心配がなく安心して購入できる」と多くの顧客に好評を得た。

WWD：コラボレーションの効果とは。

藤田：どのブランドも時間と共にユーザーの年齢が上がり、新客獲得が課題になる。こうした施策を通してティーン向けの雑誌で話題にあがったり、若年層向けのベストコスメで賞をいただいたりで新客が流入している。

WWD：「ラブ・ライナー」は24年4月にフランスのル・ボン・マルシェに出店した。

藤田：本格参入は26年の春を目指すが、テスト期間として製品を知ってもらうことから始めている。フランスではアイライナーを使わない人も多いが、製品の説明を受けると複数本を購入する人も多い。フランスでのニーズを探りながら本格ローンチまでに調整する。アメリカとフランスに拠点があるクリエイティブエージェンシーと契約し、マーケットに入り込む狙いだ。日本の職人が作った筆など評価されている品質は変えずに、パッケージをローカライズする準備を進めている。

WWD：24年12月には公式オンラインサイトのリニューアルも行った。

藤田：これまで大手ポータルサイトで非公式の出品が見られたが、23年後半から転売出品者を排除して公式出店をスタートした。また、若年層の利用が多いQoo10にも公式ショップをオープン。ただ、やはり自社の公式オンラインストアは得られる顧客情報も多い。公式オンラインストア開設から時間もたち、ブランド数も増えてきたので操作性の改善のため、初めてリニューアルを行った。お客さまと直接コミュニケーションが取れる場所なので大切にし、自社で販売網を持っていることを生かしていきたい。

WWD：25年に見据える可能性とは。

藤田：25年は売り上げのコアになっている「ラブ・ライナー」をさらに強化していきたい。今はアイライナーが一番売れているカテゴリーだが、マスカラやアイブロウなどの製品も独り立ちできるように注力する。また、今春には2年以上温めてきた大きなブランドがデビューするので期待してほしい。24年から欧米へのチャレンジを掲げているが、当社の製品に限らず日本の化粧品はメード・イン・ジャパンとして世界に発信できるものだと感じている。そうした中で「ラブ・ライナー」を世界で通用するブランドに育てていきたい。

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25年夏、西武池袋本店の
改装オープンも手掛ける

WWD：自社の強みをどう分析しているか。

室賢治社長（以下、室）：世界の一流企業と数多く取引しており、信頼を得ている点が強みだ。ファッションでは、いわゆる3大コングロマリットを中心にインポートラグジュアリーブランドの店舗設計を80ブランド以上手掛けており、日本でトップシェアを誇っている。24年は新たな海外トップブランドとの新規契約もあり、可能性がより広がった。ほかにもGAFA系企業のオフィス、世界大手ホテルチェーン、レジデンスなどの内装設計を手掛けている。

WWD：シェアナンバーワンを維持する秘訣は。

室：ラグジュアリーブランドは、ジャパン社および本国のヘッドクオーターと信頼関係を築くこと。そのために常々意識していることが、顧客第一の姿勢とサービスのクオリティー向上だ。一流企業はジャンルを問わず、クオリティーを維持することが彼らのブランディング向上に何よりも直結する。当社は語学力と技術力に長けた少数精鋭のスタッフで、クオリティーを高めることを徹底している。

WWD：世界11都市に拠点があることも大きな特徴だ。

室：アジアから北米、欧州、中東まで主要都市にオフィスを構えている。24年11月には新たにインドネシアのジャカルタに拠点を作った。現地の建築事務所との提携で始動し、すでに依頼がかなり増えている。中国経済がここ1〜2年減速している一方で、コロナ禍以前から力を入れているASEANには大きな可能性を感じている。個人の消費意欲が高く、再開発投資案件も多い。

WWD：空間デザインにおいて重視していることは。

室：日本のミニマリズムの哲学だ。特に商業の空間においては、環境が語りすぎると本来の主役である商品が死んでしまう。ホテルも装飾過多は疲れるし、最近は長期滞在が主流なので、なおさら宿泊客の心を整えるミニマルな空間とホスピタリティーが求められている。機能性を残しながらミニマリズムを追求して削ぎ落とすアプローチは、技術力がないと安っぽくなってしまうため、難易度が高い。だからこそ、われわれの武器になっている。

WWD：24年の業績を振り返ると。

室：かなりの増収増益を達成した。多くのブランドが出店を加速し、さらにトップブランドは大型化と路面化が顕著だったことがその要因。売り上げ好調を背景に各社出店意欲が旺盛だったが、この傾向は日本に限られており、訪日客の恩恵に依る部分も大きい。日本人の購買が伴っていない状況を危惧しているブランドも少なくない。百貨店も本店や旗艦店の売り上げが絶好調のため、ブランド店舗の増床案件が続いた。25年も当社の業績は堅調が続くと見ているが、デベロッパーは建築コスト高騰で新規開業や改装を絞っている。楽観はしていない。

WWD：西武池袋本店の25年夏の改装オープンが業界内外で大きな話題だが、同店の設計も手掛ける。

室：西武池袋本店は内外装を担当している。私自身が百貨店の店舗デザイン部出身のため、百貨店の改装や出店は得意分野の1つ。これまで阪急うめだ本店の大規模改装や寧波阪急の立ち上げなどもご一緒してきた。VIPルームなど、顧客向けサロンの案件依頼も引き続き多い。

WWD：この1月には、新規事業としてニューヨークにアートギャラリーも開設した。その意図は。

室：創業40周年を記念する事業の一つとして、チェルシーに常設のギャラリーをオープンした。当社は空間デザインを本業としつつ、アーティスト支援にもこれまでも力を注いできた。09年には建築家やアーティストの社会的地位向上を目指した非営利団体ADF（青山デザインフォーラム）を設立し、創作活動をサポート。ホテルやレジデンスを設計する際、数多くのアートを施主に購入してもらうこともあり、現代アーティストとのネットワークが構築できている。ニューヨークに新設したギャラリーを通して、施主と作家をつなぐ場を提供したい。（観光名所でもある空中庭園の）ハイラインに直結する好立地で、240㎡のスペースにコンテンポラリーアートを展示する。このエリアはアジアの若手コンテンポラリーアーティストに限定したギャラリーが少なく、チャンスがあると期待する。ホテルやレジデンスだけでなく、ファッションブランドからも店内を飾るアートの問い合わせは多く、本業との親和性が高い事業だ。

WWD：改めて、25年の注力ポイントや戦略は。

室：空間デザインにおいては、長年仕込んできた大きなビジネスがいよいよお披露目できそうだ。ブランド店舗の大型化の流れは24年と同様に続くと見ている。取引先に対して顧客満足度を高め、ブランド価値向上に貢献して収益を上げていく。また、当社の認知度を上げる努力も強める。人材不足がますます深刻になる中で、人や働く環境に投資し、ここで働きたいとより強く思ってもらえる企業の姿を目指していく。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

宗教文化が息づく建築空間に身を置いて、都市では味わえない体験がしたい。きっかけは、昔観た映画の「セブン・イヤーズ・イン・チベット」。高山病などのリスクを伴い簡単には行けないような場所で瞑想をしたら、価値観が変わりそうだ。

ライセンス、インポート、オリジナルの3本柱に
OEMやODMの機能を拡充

WWD：バッグ業界、そしてクイーポの2024年は？

岡田敏社長（以下、岡田）：市場の二極化はますます進行し、売れるアイテムも多様化が進んでいる。バッグ業界は、企業やブランドごとの好不調が鮮明になっている印象だ。クイーポは新事業の推進に伴う新しい顧客の獲得と、既存事業の活性化で、売り上げは23年に比べて2ケタ増。為替も含めて外部環境は厳しいが、アフターコロナは成長を続けている。コロナ禍で推進したDXと職務の効率化で、構造改革やブランド・販路の見直しを進めることができた。当時から百貨店の平場が将来的に減ることは予測していたので、直営の強化とオリジナルブランド「ゲンテン」の活性化、そしてECを含むDXに取り組んできた。今の売り上げは、百貨店で全体の半分、直営店で2割、ECで2割、そのほかの事業で1割だ。

WWD：かつての主力だったライセンスブランドも堅調か？業界全体では、残存者利益を奪い合っている印象だ。

岡田：一世を風靡した「ユナイテッド カラーズ オブ ベネトン」で、我々はライセンスビジネスの良さも怖さも知った。今はいずれも順調だ。四半世紀以上続ける「アナ スイ」や「ダックス」は、企画担当者が独創性やクリエイティビティーを追求する一方で販売員の声を聞き、同質化することなく独自性を保っている。一方の「クレイサス」は、完全にマーケットイン。「今、求められているもの」を常に研究して、我々のモノ作りで品質を担保している。「ランバン オン ブルー」は、ランバン グループと提携する伊藤忠商事がブランドを育み、ライセンシー各社と共に元気だ。

WWD：とはいえ、かつて販路の中心だった百貨店の平場は減少している。

岡田：それでも地方などに目を向ければ、平場を大事にしている百貨店は今も多い。だが百貨店が消滅した県が増えていることを考えると、今後は専門店と深く取り組んだり、インポーターのように自社ブランドを集積したセレクト業態などを検討したりの必要があるだろう。

WWD：インポーターとしての役割も加速している。

岡田：「ゲラルディーニ」は、軽量素材中心だが、しっかり戦えている。軽くて扱いやすい“ソフティ”のバッグは、高齢社会が進行する中でますます重要になるだろう。レザーアイテムも売れており、今年はすでに2店舗の拡大が決まっている。「フォレ・ル・パージュ」は18世紀からの歴史と、アイコニックな“エカイユ”のモチーフでインバウンドに人気。東南アジアのファンが日本橋三越本店に大挙してくださっている。韓国ブランドの「ジョセフアンドステイシー」で20代を、「RSVP」で30代の高感度層を捉えたい。今後も新たな年齢層にリーチできそうな、独特の素材を使ったブランドがあれば、積極的にインポートしたい。ゆくゆくはインポートブランドを集積して、新しい時代の百貨店のコーナーを作りたい。

WWD：インポートが主体の平場は、7万〜10万円くらいのバッグを欲する百貨店の需要に応えそうだ。

岡田：構造改革の一環で、インポートブランドを担う事業部が立ち上がっている。

WWD：「ゲンテン」は、昨年25周年を迎えた。

岡田：日本にサステナブルなんて言葉がない頃から、エコロジーとファッションの両立を目指してきた。幸い、得意先が早々に賛同して下さって、ナイロンバッグ全盛の時代、若い世代には新鮮で、年配にはなつかしいバッグとして支持を集めた。タンニンなめしのレザーの研究を続け、「経年変化」という言葉を使った第一人者だと自負している。先代の岡田國久は常々、「『ゲンテン』で大海に波紋を投げかけたい」と話していた。エコロジーという言葉はサステナブルに変わったが、結果彼の言葉通り、世の中の多くのブランドは地球環境とファッション性を両立するようになった。上代を抑えるために構えたタイの自社工場を含め、25年前からサステナブルなブランドとして先行投資してきた「ゲンテン」を日本発信のラグジュアリーブランドにしたい。海外のラグジュアリーブランドに絶対勝てないのは、歴史だけ。それ以外は、「ゲンテン」ならではのラグジュアリーを定義して、課題を一つずつクリアしていけば、絶対に勝てると思っている。付加価値を追求して高価格帯の商品を作ったり、環境意識が高い若い世代にアピールしたりの努力を続け、「ゲンテン」を常に輝きを持ったブランドに誘いたい。

WWD：ライセンス、インポート、そしてオリジナル、数千円から十数万円まで、さまざまなブランドを取り扱う。

岡田：目指すのは、バッグのディストリビューター。ここにOEM、ODMの機能も加え、バッグのことならクイーポに相談しようという存在になりたい。

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ジュエリーとフードに次ぐ
基幹ブランドの開発目指す

WWD：エスモードアート創業の経緯は？

祢冝裕貴CEO（以下、祢冝）：私は当社を立ち上げる以前、新聞社に広告営業として勤務したり、ファッションアイテムを扱うPR企業に所属したりしていた。どちらもtoBビジネスであり、「お客さまに直接アプローチできる事業を行いたい」という思いが高まっていたところ、ジュエリー市場に詳しい知人と共に「ステラハリウッド」をスタートした。そこから程なくしてサラダボウルやアサイーボウルを提供するカフェ「ザ ビー」もオープンし、これらを取りまとめる会社としてエスモードアートを設立した。“心身共に豊かに暮らせる社会を実現する”をミッションにしており、社名の「エス」にはソーシャルグッドなことをしたいという思いを込めて、“サステナブル”“ソーシャル”“ソリューション”などの頭文字「S」を盛り込んだ。

WWD：「ステラハリウッド」「ザ ビー」以外の事業は？

祢冝：アーティストやインフルエンサーが、アクセサリーや香水の新規ブランドを立ち上げる際のサポートもしている。そのほか、オリジナルのスキンケアブランド「ベグスキン」の企画販売や、韓国アパレルブランド「ビバスタジオ」の代理店業務を行う。

WWD：会社としての強みは？

祢冝：ファンマーケティングだ。人々は今、“誰から買うか”を重要視している。「商品の背景にいる人にどれほど共感を持てるか？」が消費者にとって購買の決め手になるし、共感を誘うアーティストやインフルエンサーをブランドの“顔”とすることで、彼らに納得度の高いショッピング体験を提供できる。私自身、広告やPRの現場にいたので、どんなアーティストやインフルエンサーが今、影響力が大きいのかは、自然に追えている。当社の社員も、ブランドとの親和性が高い魅力あふれるインフルエンサーを発掘することを得意としており、これまでに多くの協業を実施してきた。例えば「ステラハリウッド」では、24年のホリデーはジェンダーレスなイメージを打ち出したいと考え、ネットフリックスシリーズ「ボーイフレンド」で人気に火が付いた同性カップルのダイシュン（中井大＆中西瞬）とコラボジュエリーを発売し、良い反響を得た。気兼ねなく提案したり、最近のトレンドなどについて意見をかったつに交換したりできる自由な社風も相まって、社員からの意見を吸い上げられている。23年3月にスタートした俳優の高橋文哉さんプロデュースのアクセサリーブランド「ブランク スペース」のように、こちらからブランド立ち上げを提案して、協業することもある。

WWD：業績は順調か？

祢冝：設立から10年以上がたつ「ステラハリウッド」は、堅調に売り上げを伸ばしてきた。卸はほとんど行わず、直営店とECで直販することによって、ブランドイメージと流通をコントロールし、少しずつ成長できる状態を作っている。映画のヒロインのように身に着ける人を輝かせるアクセサリーというコンセプトで、特にシェルパールのアイテムが人気。価格以上に見える品質とデザインのバランスが支持される要因と考えている。今後20年、30年続くブランドに育てるためには、お客さまに飽きられない状態を作る必要がある。フレグランスなど、カテゴリーを増やすことも検討している。「ザ ビー」もアサイーボウルブームを追い風に、店舗には連日行列ができており好調だ。24年12月には中目黒に2号店をオープンした。アサイーペーストなどECでの販売を強化する。食事は心身の健康を作る。お客さまに笑顔で過ごしてもらいたいと願っている。

WWD：現在の課題は？

祢冝：社員のお客さまに対する意識をさらに高めることだ。「ステラハリウッド」はECの売り上げ割合が大きく、直接顧客と接する機会が限られている。多くのお客さまに商品を手に取っていただいているにもかかわらず、その実感が持ちづらく、社員が顧客視点に立って考えることが難しいと感じている。

WWD：今後の展望は？

祢冝：現在の基幹ブランドを成長させながら、新事業の種まきを行う。具体的に25年に実施したいのは、サステナブルでウェルビーイングなブランドのローンチだ。人を笑顔にするためには、ウェルビーイング領域の強化が欠かせない。快適な生活をサポートできる着心地のよいアパレルアイテムを開発したい。また、ゆくゆくはアジア市場を中心に海外進出をしたいと考えている。韓国がエンタメやファッションの分野で勢いづいているように、日本も負けていられない。ただ、当社は、ビジネスの急成長に重きを置いていない。ゆっくり着実にお客さまのニーズに応えた上で、心身共に豊に暮らせる社会の輪を海外市場にも広げていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

独身なので結婚したい。現在、公私共に良きパートナーを見つけるため婚活中。エスモードアートは創業から3年がたち、事業数も増えて今が踏ん張りどころ。すてきな人に巡り会えれば、それが仕事に生きるはず。

人と人がつながる
日本文化の発信拠点へ

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WWD：目指すべき「新たな和光像」とは何か。

庭崎：インバウンド需要に見て取れるように、日本の文化やクラフツマンシップに対して、世界から関心と敬意が寄せられている。セイコーグループ全体として、時計やシステムソリューションを販売して高い技術力を提供するだけでなく、社会的価値や、人の心を動かす感性的価値も提供することを目指すなかで、和光こそ、日本の奥深い美意識、手仕事の繊細さ、おもてなし精神などの感性的価値を、実際に体験できる場所として存在意義があると感じる。「グランドセイコー」のように海外に出てていくのではなく、日本の素晴らしさを体感したいと考える海外の富裕層を迎え入れるのが、和光なりの目指すべきグローバルなあり方だ。

WWD：変革が必要な部分と、大事にすべき部分のバランスは、どのようにとっているのか。

庭崎：社員とオープンに議論をしている。ディレクターの強いリーダーシップで方向転換をする海外ブランドとは違い、組織で動くため、社員全体の考え方を変えていくには時間が必要だ。セイコーグループ創業者の服部金太郎が残した｢常に時代の一歩先を行く｣という言葉に象徴される創業精神など、大切なDNAは残しつつ、時代に応じて変化が必要な部分には手を加えていく。

WWD：地階「アーツアンドカルチャー」フロアは今後どのように発展していくのか。

庭崎：地階は、日本のクラフツマンシップや美意識を、より尖った形で表現できる場所。それは「CFCL」や「セッチュウ」などの取り扱いブランドや、フロア中央の舞台で行う展示にも現れている。展示作家も頻繁に在廊し、いつの間にかお客さまや作家同士で話し込んでいることもある。このように人と人とが自然につながっていくのが、モノを売る場所としてのあるべき姿だと感じる。時計の針を模した什器も、人が交差するイメージや、隣の人との会話が自然に生まれるヨーロッパのカフェの長テーブルに着想を得ている。今後、日本の作り手たちに場を提供し、交流の基盤になるような場所を目指す。

WWD：格式の高さや重厚感に目が行く従来の和光とは一味違った空間構成だ。

庭崎：新しいラグジュアリーを提示するため、軽やかで開放感のある空間を意識している。肩肘張らずに心地よく過ごせる場所こそ、現代の富裕層に響くのではないか。その上で「アメイジング 和光」というキャッチフレーズに象徴される「驚き」を提供していく。魅力的な売り場作りを通して、「セイコーグループの発信拠点」と言われる和光を、いずれは「日本文化の発信拠点」と言ってもらいたい。

WWD：25年以降の展望と目標について。

庭崎：一昨年、ディズニー創立100周年を記念し、期間限定で時計塔をミッキーマウスのデザインにした。賛否はあったが、多くの人は喜んでくれた。今後も、時に大胆に、日本のラグジュアリーブランドとしての和光を世界に発信するための施策を打つ。今、社内のモチベーションが非常に高く、自発的に提案をしてくれる社員が増えている。保守的にならず、皆でいろんなチャレンジをしたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

幾度も海外出張をしてきたが、訪問国カウントアプリによれば、訪れたことがあるのは約30カ国。治安の悪い地域は除き、現実的に50カ国を訪問するのが夢。今年は、スペインのリゾート地、サン・セバスチャンを訪れ、豊かな食文化を楽しみたい。

付加価値向上、インフラ整備、ビューティソムリエの3つで
客数減少時代の成長戦略を描く

WWD：就任1年目に注力したことは?

坂下秀憲社長（以下、坂下）：24年は初心者マークをつけて、二度と経験できない社長1年目を過ごした。創業者や先代の社長同様に行ったのは市場を回ること。国内外のサロン訪問300店、取引会社訪問30社、投資家面談30回、採用の最終面接100人以上を行った。これは毎年のレギュラーだが、さらに24年は全国20の営業所を回り、フィールドパーソン（営業・以下、FP）とわれわれの強みと課題についてディスカッションした。その結果、課題は社内にあることがよく分かった。これは5、10年後も同じかもしれないが、課題を現場と経営陣が共有し理解することが大切。社長2年目は他の部門でも同じことをやる。その積み重ねが自らの思考となり、社長としての使命感となる。

WWD：ディスカッションから見えてきた強みと課題は?

坂下：各自が個店対応し、課題を聞き出し、それを解決するのが弊社の営業スタイル。このやり方は時間がかかる面もあるが、うちの強みでもある。FP同士の会話の中で、担当美容室の入社1、2年目のスタッフの名前が出てくるのは、BtoBでも一般的な会社ではなかなかないと思う。一方で、教育担当の女性社員が結婚してからも仕事を続けるのが難しいという声も。今年はその課題を解決しつつ弊社の強みも出せる入店教育に力を入れる。

WWD：入店教育とは？

坂下：通常、美容室は閉店後に講習会などを開くことが多いが、営業時間中に入店して店の隅で講習やアドバイスを行う。海外では普通だが、日本では浸透していない。お客さまに実際に接している営業時間中だからこそ課題が発見できるし、その課題を解決することもできる。最近はヘアカラーを学ぶのもオンライン講習が主流。効率はいいが、アウトプットの検証ができない課題が残る。以前はそれを閉店後に行っていたが、働き方改革や家庭を持つ美容師が増え、残業が難しくなった今、営業時間中の入店教育はそれらを解決する方法だ。すでにやり始めているが、あらためて言語化して年始に発表し、多くの賛同を得た。結果的に美容室の業務メニューの付加価値向上となる。

WWD：好調な業績をけん引した製品は？

坂下：うねり毛髪に悩む人向けのアウトバストリートメント「エルジューダ（ELUJUDA）」の“フリッズフィクサー”が、画期的な製品としてヒットした。韓国の艶髪ブームが追い風となったため、今年は韓国の人気美容室と組んだ韓流ヘアのセミナーやコンテンツ発信も計画している。美髪への関心の高まりからスカルプケアにも注目が集まり、「オージュア（AUJUA）」の“プレセディア”も好調だった。オーガニックブランド「ヴィラロドラ（VILLA LODOLA）」のヘアカラー人気も根強く、付加価値向上に貢献している。

WWD：今後の美容室経営は厳しいという見方もある。

坂下：人口減少によって客数が減れば集客コストが高まり、働き手が減れば採用コストが高まる。さらにインフレで全てのコストが上がると予測できる。そういう時代に採るべき戦略は、業務メニューに高い付加価値をつけてプライシング力を高めること。先ほど話した入店教育もその支援の一つだ。できる挑戦はまだある。

WWD：その変化に対応しようとする美容室も多い。

坂下：そういった美容室に寄り添っていきたい。公式オンラインストア「milbon:iD」然り、スマートサロン然り、弊社の戦略がそうなっている。これは未来に向けた成長戦略であり、製品販売を最大化するためのインフラだ。「milbon:iD」は契約美容室がストア内にECサイトを出店し販売するもので、売り上げは美容室に計上され、サイト運営や物流業務を弊社が受託する。現在、会員数87万人で流通金額は43億円となり（24年12月現在）、昨年に比べ約6億5000万円増となっている。また、ミルボン社員やゲストが出演するライブコマースも、年間1億8000万円の流通金額と貢献した。お客さまが美容室内で手軽にサロン専売品を手に取り体験できるスマートサロンは50都市62店舗となった。今年はスマートサロンの交通広告の出稿なども考えている。

WWD：新たな試みが成功する美容室の要因は？

坂下：それらのインフラは整えたが、成長戦略の主役はあくまで美容師。力を発揮してもらうための美容師育成制度「ビューティソムリエ」を展開している。これは、技術、製品知識、提案力、カウンセリング力などを総合的に取得していることを認定するもので、今年もその育成に注力する。価格競争は根本的な解決策にはならないため、いずれ終焉するだろうし、プライシング力がなければ美容室経営は立ち行かなくなる。業務の付加価値向上、製品販売のインフラ整備、主役となるビューティソムリエ、この3つがそろうことで、客数減少時代の成長戦略が描ける。その成長戦略を美容室と共に進めていく。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

近所の「万葉の湯」は体を癒やしながら考えごとを整理するのに最適。2024年はゴールド会員になれたので、25年はさらに上のプラチナ会員を狙う。今年、研修センターが小田原に移転するが、その近くにも同施設があるため目標達成できるかも（笑）。

付加価値向上、インフラ整備、ビューティソムリエの3つで
客数減少時代の成長戦略を描く

WWD：就任1年目に注力したことは?

坂下秀憲社長（以下、坂下）：24年は初心者マークをつけて、二度と経験できない社長1年目を過ごした。創業者や先代の社長同様に行ったのは市場を回ること。国内外のサロン訪問300店、取引会社訪問30社、投資家面談30回、採用の最終面接100人以上を行った。これは毎年のレギュラーだが、さらに24年は全国20の営業所を回り、フィールドパーソン（営業・以下、FP）とわれわれの強みと課題についてディスカッションした。その結果、課題は社内にあることがよく分かった。これは5、10年後も同じかもしれないが、課題を現場と経営陣が共有し理解することが大切。社長2年目は他の部門でも同じことをやる。その積み重ねが自らの思考となり、社長としての使命感となる。

WWD：ディスカッションから見えてきた強みと課題は?

坂下：各自が個店対応し、課題を聞き出し、それを解決するのが弊社の営業スタイル。このやり方は時間がかかる面もあるが、うちの強みでもある。FP同士の会話の中で、担当美容室の入社1、2年目のスタッフの名前が出てくるのは、BtoBでも一般的な会社ではなかなかないと思う。一方で、教育担当の女性社員が結婚してからも仕事を続けるのが難しいという声も。今年はその課題を解決しつつ弊社の強みも出せる入店教育に力を入れる。

WWD：入店教育とは？

坂下：通常、美容室は閉店後に講習会などを開くことが多いが、営業時間中に入店して店の隅で講習やアドバイスを行う。海外では普通だが、日本では浸透していない。お客さまに実際に接している営業時間中だからこそ課題が発見できるし、その課題を解決することもできる。最近はヘアカラーを学ぶのもオンライン講習が主流。効率はいいが、アウトプットの検証ができない課題が残る。以前はそれを閉店後に行っていたが、働き方改革や家庭を持つ美容師が増え、残業が難しくなった今、営業時間中の入店教育はそれらを解決する方法だ。すでにやり始めているが、あらためて言語化して年始に発表し、多くの賛同を得た。結果的に美容室の業務メニューの付加価値向上となる。

WWD：好調な業績をけん引した製品は？

坂下：うねり毛髪に悩む人向けのアウトバストリートメント「エルジューダ（ELUJUDA）」の“フリッズフィクサー”が、画期的な製品としてヒットした。韓国の艶髪ブームが追い風となったため、今年は韓国の人気美容室と組んだ韓流ヘアのセミナーやコンテンツ発信も計画している。美髪への関心の高まりからスカルプケアにも注目が集まり、「オージュア（AUJUA）」の“プレセディア”も好調だった。オーガニックブランド「ヴィラロドラ（VILLA LODOLA）」のヘアカラー人気も根強く、付加価値向上に貢献している。

WWD：今後の美容室経営は厳しいという見方もある。

坂下：人口減少によって客数が減れば集客コストが高まり、働き手が減れば採用コストが高まる。さらにインフレで全てのコストが上がると予測できる。そういう時代に採るべき戦略は、業務メニューに高い付加価値をつけてプライシング力を高めること。先ほど話した入店教育もその支援の一つだ。できる挑戦はまだある。

WWD：その変化に対応しようとする美容室も多い。

坂下：そういった美容室に寄り添っていきたい。公式オンラインストア「milbon:iD」然り、スマートサロン然り、弊社の戦略がそうなっている。これは未来に向けた成長戦略であり、製品販売を最大化するためのインフラだ。「milbon:iD」は契約美容室がストア内にECサイトを出店し販売するもので、売り上げは美容室に計上され、サイト運営や物流業務を弊社が受託する。現在、会員数87万人で流通金額は43億円となり（24年12月現在）、昨年に比べ約6億5000万円増となっている。また、ミルボン社員やゲストが出演するライブコマースも、年間1億8000万円の流通金額と貢献した。お客さまが美容室内で手軽にサロン専売品を手に取り体験できるスマートサロンは50都市62店舗となった。今年はスマートサロンの交通広告の出稿なども考えている。

WWD：新たな試みが成功する美容室の要因は？

坂下：それらのインフラは整えたが、成長戦略の主役はあくまで美容師。力を発揮してもらうための美容師育成制度「ビューティソムリエ」を展開している。これは、技術、製品知識、提案力、カウンセリング力などを総合的に取得していることを認定するもので、今年もその育成に注力する。価格競争は根本的な解決策にはならないため、いずれ終焉するだろうし、プライシング力がなければ美容室経営は立ち行かなくなる。業務の付加価値向上、製品販売のインフラ整備、主役となるビューティソムリエ、この3つがそろうことで、客数減少時代の成長戦略が描ける。その成長戦略を美容室と共に進めていく。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

近所の「万葉の湯」は体を癒やしながら考えごとを整理するのに最適。2024年はゴールド会員になれたので、25年はさらに上のプラチナ会員を狙う。今年、研修センターが小田原に移転するが、その近くにも同施設があるため目標達成できるかも（笑）。

変化するヘアサロン業界の需要に
マッチする機器が好調

WWD：2024年はどんな1年だったか。

吉川秀隆会長兼社長（以下、吉川）：24年は本格的にコロナ禍が明けて世の中が活発に動いた。コロナ禍を経てリモートという選択肢もできたが、だからこそフェイストゥフェイスのコミュニケーションの重要度が増している。そういった思いがあり、100周年を迎えた21年から自分自身で全ての営業所や工場に足を運んでいる。現場には必ず気づきがある。展示会やヘアサロンで聞く理美容師の皆さんの声は大切にしているし、それを形に変えていくのがわれわれメーカーの役割だ。

WWD：昨今のヘアサロン業界をどう見ているか。

吉川：サロンビジネスの在り方はここ10年で大きく変化している。24年も美容室の倒産件数は過去最多を更新し、大型チェーンの時代から個人店やフリーランスの時代に移行した。自宅を改造して1人で営むなど、開業手段のバリエーションも増えている。そのような背景も相まって、24年は23年7月に発売したシャンプー機器“ミニマルサロンユニット ワン”が順調に売り上げを積み上げた。スタイリングチェアとシャンプー台が一体となり、省スペースとフレキシブルな施術対応をかなえる機器で、人材不足という昨今の業界の課題解決につながったことも好調要因だ。

WWD：化粧品はどうか。

吉川：22年2月にローンチした髪質ケアシリーズ「ヒタ（HITA）」が好調だ。悩みが深く、複雑化するクセ毛マーケットにアプローチできないかという思いで製品開発がスタートした。悩みが深いぶん、自宅でケアを継続したいという需要も高く、店販が売れている。

WWD：美容室事業の柱でもあるシャンプー機器“YUMEシャンプー”はどうか。

吉川：国内では導入サロンが5万軒を超え、今は海外の導入店舗数を増やす段階にある。国内と同様、欧米でも中間層以上の美容室で支持を獲得しており、24年、ヨーロッパにおける“YUMEシャンプー”の売り上げは前期の2倍を超えた。ヨーロッパでは、シャンプーにリラクゼーションを求める文化が浸透しておらず、洗い流すだけの場合も多いため、心地よい場所でシャンプーをする体験はより新鮮味が増す。弊社の理・美容用椅子に座っていただくと違いがはっきりする。首が痛かったり、顔周りが濡れたり、座り心地が悪かったりするマイナスポイントを解消しており、そのまま眠ってしまうほど心地よい。そのような体験をした顧客からリピートの要望が増えれば、導入する美容室も増えていく。その流れで今後も浸透すると踏んでいるが、シャンプーメニューが客単価アップにつながると気づいていないオーナーも多いため、導入のメリットを同時に伝える必要がある。また、ヨーロッパの美容学校ではシャンプー教育にあまり重きが置かれていない。そのため、弊社の教育担当がシャンプーやヘッドスパの技術を伝授している。

WWD：海外に“YUMEシャンプー”が広がればヘッドスパサービスも同様に広がる。

吉川：導入店舗の増加とともに、“ジャパニーズヘッドスパ”としてヨーロッパで広がっている。24年9月に香港でホリスティックビューティブランド「エステシモ（ESTESSIMO）」をローンチした。この2つを弊社が提案するヘッドスパメニューとして今後アジアでも広げていきたい。国内でも、コロナ禍のリラックス需要がけん引し、ヘッドスパメニューが伸長した。訪日客の体験としても需要が高く、国内外ともにさらなる成長が見込める。

WWD：医療事業も持つからこその強みはあるか。

吉川：免疫力を高めることは肌や髪の美しさにつながると言われている。両者は相関関係があると考えており、そういったわれわれの融合が形になるのが25年の大阪・関西万博だ。美容と医療を融合して提案する美が30年、40年、50年先にどうなるかをイメージできる展示を予定している。例えば、宇宙での暮らしも夢じゃない時代に、シャンプーやトリートメント、ヘアスタイルがどう変化しているかなどの想像が膨らむ内容だ。

WWD：25年に注力することは。

吉川：万博を主軸に既存のベースアップが事業のポイントになる。55年前の大阪万博に参加した際、世界中の人にタカラベルモントを知ってもらい、それを機に弊社は飛躍していった。今回も世界中から来る人にタカラベルモントを知ってもらい、次なる飛躍のきっかけとしたい。また、24年10月にフランスの美容家具ブランドの商標権を取得。60年の歴史があり、海外のチェーン店とコネクションを持つブランドだ。これまではわれわれの製品がチェーンの美容室に広がっていなかったが、この変化がヨーロッパに弊社の製品が広がる起爆剤となることを期待する。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

アウトドアの趣味が多く、釣りは30〜40年前からやっている。特に海釣りが好きで、和歌山の海に船で行くことが多い。2023年に、和歌山の海で4m40cmのカジキを釣り上げた。今年は、5m級のカジキを釣りたい。

変化するヘアサロン業界の需要に
マッチする機器が好調

WWD：2024年はどんな1年だったか。

吉川秀隆会長兼社長（以下、吉川）：24年は本格的にコロナ禍が明けて世の中が活発に動いた。コロナ禍を経てリモートという選択肢もできたが、だからこそフェイストゥフェイスのコミュニケーションの重要度が増している。そういった思いがあり、100周年を迎えた21年から自分自身で全ての営業所や工場に足を運んでいる。現場には必ず気づきがある。展示会やヘアサロンで聞く理美容師の皆さんの声は大切にしているし、それを形に変えていくのがわれわれメーカーの役割だ。

WWD：昨今のヘアサロン業界をどう見ているか。

吉川：サロンビジネスの在り方はここ10年で大きく変化している。24年も美容室の倒産件数は過去最多を更新し、大型チェーンの時代から個人店やフリーランスの時代に移行した。自宅を改造して1人で営むなど、開業手段のバリエーションも増えている。そのような背景も相まって、24年は23年7月に発売したシャンプー機器“ミニマルサロンユニット ワン”が順調に売り上げを積み上げた。スタイリングチェアとシャンプー台が一体となり、省スペースとフレキシブルな施術対応をかなえる機器で、人材不足という昨今の業界の課題解決につながったことも好調要因だ。

WWD：化粧品はどうか。

吉川：22年2月にローンチした髪質ケアシリーズ「ヒタ（HITA）」が好調だ。悩みが深く、複雑化するクセ毛マーケットにアプローチできないかという思いで製品開発がスタートした。悩みが深いぶん、自宅でケアを継続したいという需要も高く、店販が売れている。

WWD：美容室事業の柱でもあるシャンプー機器“YUMEシャンプー”はどうか。

吉川：国内では導入サロンが5万軒を超え、今は海外の導入店舗数を増やす段階にある。国内と同様、欧米でも中間層以上の美容室で支持を獲得しており、24年、ヨーロッパにおける“YUMEシャンプー”の売り上げは前期の2倍を超えた。ヨーロッパでは、シャンプーにリラクゼーションを求める文化が浸透しておらず、洗い流すだけの場合も多いため、心地よい場所でシャンプーをする体験はより新鮮味が増す。弊社の理・美容用椅子に座っていただくと違いがはっきりする。首が痛かったり、顔周りが濡れたり、座り心地が悪かったりするマイナスポイントを解消しており、そのまま眠ってしまうほど心地よい。そのような体験をした顧客からリピートの要望が増えれば、導入する美容室も増えていく。その流れで今後も浸透すると踏んでいるが、シャンプーメニューが客単価アップにつながると気づいていないオーナーも多いため、導入のメリットを同時に伝える必要がある。また、ヨーロッパの美容学校ではシャンプー教育にあまり重きが置かれていない。そのため、弊社の教育担当がシャンプーやヘッドスパの技術を伝授している。

WWD：海外に“YUMEシャンプー”が広がればヘッドスパサービスも同様に広がる。

吉川：導入店舗の増加とともに、“ジャパニーズヘッドスパ”としてヨーロッパで広がっている。24年9月に香港でホリスティックビューティブランド「エステシモ（ESTESSIMO）」をローンチした。この2つを弊社が提案するヘッドスパメニューとして今後アジアでも広げていきたい。国内でも、コロナ禍のリラックス需要がけん引し、ヘッドスパメニューが伸長した。訪日客の体験としても需要が高く、国内外ともにさらなる成長が見込める。

WWD：医療事業も持つからこその強みはあるか。

吉川：免疫力を高めることは肌や髪の美しさにつながると言われている。両者は相関関係があると考えており、そういったわれわれの融合が形になるのが25年の大阪・関西万博だ。美容と医療を融合して提案する美が30年、40年、50年先にどうなるかをイメージできる展示を予定している。例えば、宇宙での暮らしも夢じゃない時代に、シャンプーやトリートメント、ヘアスタイルがどう変化しているかなどの想像が膨らむ内容だ。

WWD：25年に注力することは。

吉川：万博を主軸に既存のベースアップが事業のポイントになる。55年前の大阪万博に参加した際、世界中の人にタカラベルモントを知ってもらい、それを機に弊社は飛躍していった。今回も世界中から来る人にタカラベルモントを知ってもらい、次なる飛躍のきっかけとしたい。また、24年10月にフランスの美容家具ブランドの商標権を取得。60年の歴史があり、海外のチェーン店とコネクションを持つブランドだ。これまではわれわれの製品がチェーンの美容室に広がっていなかったが、この変化がヨーロッパに弊社の製品が広がる起爆剤となることを期待する。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

アウトドアの趣味が多く、釣りは30〜40年前からやっている。特に海釣りが好きで、和歌山の海に船で行くことが多い。2023年に、和歌山の海で4m40cmのカジキを釣り上げた。今年は、5m級のカジキを釣りたい。

「グランドセイコー」で
高級時計市場に風穴を

WWD：2024年は、セイコーウオッチにとってどんな年だったか。

内藤昭男社長（以下、内藤）：昨年は「セイコー（SEIKO）」ブランドが誕生してちょうど100年という記念すべき年。「贅沢な旅行ができない代わりに高級品を購入する」という“コロナ消費”が終わり、国内外でラグジュアリービジネス全体が厳しい状況だった。そのため時計業界も、あまり良い状況ではない。しかし当社は、数字はまだ第3四半期までしか出ていないが、「グランドセイコー」と「セイコー」ブランド全体を合わせて、また国内市場と海外市場を合わせて、セイコーウオッチの創業以来、最高益を達成している。海外でも売り上げは堅調だが、インバウンド需要の高まりもあり、特に国内での売り上げが非常に好調で、逆境の中でも良い1年だった。

WWD：逆境の中でも好調の理由は？

内藤：ここ数年、「グランドセイコー」を中心に、世界的に推進してきたラグジュアリー化戦略の成果だと考えている。具体的には、22年に始まった欧州の老舗・名門ブランドのみが出展する国際的な時計フェア「ウォッチズ・アンド・ワンダーズ・ジュネーブ（以下、WWG）」への出展。また流通面においては「グランドセイコー」の取扱店舗を、優秀な販売員を配し上顧客を持つ小売店に限定したこと。さらには富裕層顧客に直接リーチするイベントの開催などだ。WWGへの出展は円安・スイスフラン高という為替レートの問題もあり莫大な費用を要するが、こうしたブランドイメージの向上に取り組んだ結果、かつては知名度が低かった「グランドセイコー」が「本当にラグジュアリーな時計ブランド」として評価を得て、国内でも海外でもスイスの名門ブランドと同等の扱いをしていただけるようになってきた。国内でもこれまで「グランドセイコー」を取り扱ってこなかった時計販売店から「『グランドセイコー』をぜひ」といわれている。

WWD：国内市場で注目していることは？

内藤：インバウンド需要の内容が、かつてのピークだった15年とはまったく違うものになっている状況に注目している。当時、インバウンドのお客さまは中国の方が中心で、価格帯では手頃な製品がよく売れ、「グランドセイコー」はほぼゼロだった。だが現在は欧米の方が中心で、「グランドセイコー」が売り上げのメーンだ。特にアメリカのお客さまは、インバウンド需要の半分を占めている。現場からは「日本に来たから『グランドセイコー』を買いたい」と来店された方が多いと聞く。これも海外での「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」戦略の成果だ。

WWD：海外市場の状況は？　24年は北米市場に加えてヨーロッパでも「グランドセイコー」を「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」として発展させるのが目標だった。

内藤：海外市場の状況は、地域により大きく違う。金利の上昇とインフレでラグジュアリービジネスが苦境に陥っているのは確かで、海外での売り上げは実は少し下がっている。だが、中国市場のように厳しいところがある一方で、好調な地域も多い。たとえばインドのように、2ケタで伸びていて、今後も大きな成長が期待できるところもある。また、昨年の大きな目標だったヨーロッパでの「グランドセイコー」の販売拡大については、不況の影響から時計販売店が仕入れ予算を削っているため、残念ながら計画通りに進んでいない。だが北米でもヨーロッパでも、直営ブティックでの「グランドセイコー」の売り上げが絶好調。昨年はアメリカ・ニューヨークのマンハッタンに売り場面積580㎡の直営ブティックをオープンしたが、ここでの売り上げも期待を大きく超えた。今後も、直営ブティックを、ヨーロッパをはじめ世界中の主要都市の中でも厳選されたエリアでオープンしていく。

WWD：25年の国内、海外での戦略と目標は？

内藤：昨年に続き、日本発の「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウォッチブランド」である「グランドセイコー」を中心に、「日本の時計」としての存在感を世界にアピールし、国内外で販売拡大を図る。この戦略でカギになるのが、かつての「異質なもの」から、マンガや食文化を通じて「素晴らしいもの」へと変わった“日本のイメージ”だ。このイメージを徹底的に活用することで、「グランドセイコー」でも「セイコー」ブランドでも、さらなる販売の拡大が図れると確信している。また、日本文化の魅力をクリエイターと発信するプロジェクト「THE GIFT OF TIME」などを通して、時計にこれまで興味がなかった人々、特に若い人々に興味を持っていただきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

メーカーの技術者や独立時計師ら、世界中の時計技術を志向する人たちが垣根を越えて集まり、交流し、ともに勉強して、一緒に全く新しい時計を作ることを目指せるような「時計サロン」を作りたい。

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「グランドセイコー」で
高級時計市場に風穴を

WWD：2024年は、セイコーウオッチにとってどんな年だったか。

内藤昭男社長（以下、内藤）：昨年は「セイコー（SEIKO）」ブランドが誕生してちょうど100年という記念すべき年。「贅沢な旅行ができない代わりに高級品を購入する」という“コロナ消費”が終わり、国内外でラグジュアリービジネス全体が厳しい状況だった。そのため時計業界も、あまり良い状況ではない。しかし当社は、数字はまだ第3四半期までしか出ていないが、「グランドセイコー」と「セイコー」ブランド全体を合わせて、また国内市場と海外市場を合わせて、セイコーウオッチの創業以来、最高益を達成している。海外でも売り上げは堅調だが、インバウンド需要の高まりもあり、特に国内での売り上げが非常に好調で、逆境の中でも良い1年だった。

WWD：逆境の中でも好調の理由は？

内藤：ここ数年、「グランドセイコー」を中心に、世界的に推進してきたラグジュアリー化戦略の成果だと考えている。具体的には、22年に始まった欧州の老舗・名門ブランドのみが出展する国際的な時計フェア「ウォッチズ・アンド・ワンダーズ・ジュネーブ（以下、WWG）」への出展。また流通面においては「グランドセイコー」の取扱店舗を、優秀な販売員を配し上顧客を持つ小売店に限定したこと。さらには富裕層顧客に直接リーチするイベントの開催などだ。WWGへの出展は円安・スイスフラン高という為替レートの問題もあり莫大な費用を要するが、こうしたブランドイメージの向上に取り組んだ結果、かつては知名度が低かった「グランドセイコー」が「本当にラグジュアリーな時計ブランド」として評価を得て、国内でも海外でもスイスの名門ブランドと同等の扱いをしていただけるようになってきた。国内でもこれまで「グランドセイコー」を取り扱ってこなかった時計販売店から「『グランドセイコー』をぜひ」といわれている。

WWD：国内市場で注目していることは？

内藤：インバウンド需要の内容が、かつてのピークだった15年とはまったく違うものになっている状況に注目している。当時、インバウンドのお客さまは中国の方が中心で、価格帯では手頃な製品がよく売れ、「グランドセイコー」はほぼゼロだった。だが現在は欧米の方が中心で、「グランドセイコー」が売り上げのメーンだ。特にアメリカのお客さまは、インバウンド需要の半分を占めている。現場からは「日本に来たから『グランドセイコー』を買いたい」と来店された方が多いと聞く。これも海外での「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」戦略の成果だ。

WWD：海外市場の状況は？　24年は北米市場に加えてヨーロッパでも「グランドセイコー」を「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウオッチブランド」として発展させるのが目標だった。

内藤：海外市場の状況は、地域により大きく違う。金利の上昇とインフレでラグジュアリービジネスが苦境に陥っているのは確かで、海外での売り上げは実は少し下がっている。だが、中国市場のように厳しいところがある一方で、好調な地域も多い。たとえばインドのように、2ケタで伸びていて、今後も大きな成長が期待できるところもある。また、昨年の大きな目標だったヨーロッパでの「グランドセイコー」の販売拡大については、不況の影響から時計販売店が仕入れ予算を削っているため、残念ながら計画通りに進んでいない。だが北米でもヨーロッパでも、直営ブティックでの「グランドセイコー」の売り上げが絶好調。昨年はアメリカ・ニューヨークのマンハッタンに売り場面積580㎡の直営ブティックをオープンしたが、ここでの売り上げも期待を大きく超えた。今後も、直営ブティックを、ヨーロッパをはじめ世界中の主要都市の中でも厳選されたエリアでオープンしていく。

WWD：25年の国内、海外での戦略と目標は？

内藤：昨年に続き、日本発の「ジャパニーズ・ラグジュアリー・ウォッチブランド」である「グランドセイコー」を中心に、「日本の時計」としての存在感を世界にアピールし、国内外で販売拡大を図る。この戦略でカギになるのが、かつての「異質なもの」から、マンガや食文化を通じて「素晴らしいもの」へと変わった“日本のイメージ”だ。このイメージを徹底的に活用することで、「グランドセイコー」でも「セイコー」ブランドでも、さらなる販売の拡大が図れると確信している。また、日本文化の魅力をクリエイターと発信するプロジェクト「THE GIFT OF TIME」などを通して、時計にこれまで興味がなかった人々、特に若い人々に興味を持っていただきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

メーカーの技術者や独立時計師ら、世界中の時計技術を志向する人たちが垣根を越えて集まり、交流し、ともに勉強して、一緒に全く新しい時計を作ることを目指せるような「時計サロン」を作りたい。

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WWD：24年を振り返って。

村井博之社長（以下、村井）：不本意でもどかしい1年だった。中国は、ついさっきまで晴れていた空から急に雨が降ってきたような状況。それも1、2年で降り止まない大雨だ。（中国事業を）諦めるつもりはないが、いったんは北京、上海などの都心店を残しながらスクラップ&ビルドを進める。タフで我慢が必要な戦いになるだろう。

日本もかつてはバブル崩壊の不況の中から、渋谷109がけん引するギャルカルチャーが生まれ、バロックもその中心にいた。悲観的な状況の中でも前向きなパワーを生み出すのがファッション。中国でも今のどん底の状況から、また新しいカルチャーが萌芽するはずだ。現地の10〜30代のライフスタイルを常に観察し続け、変化の機微を捉えていく。

WWD：「アズールバイマウジー」を中心とする主力のSC事業が停滞している。

村井：マーケットがしぼんだのではなく、作り手である当社の問題。「アズール」の主戦場であるマス市場では、ファストファッションをはじめ競合との競争が苛烈さを増している。われわれの業績のふがいなさは、「バロックらしさとは？」に対する答えが提示できていないことの表れ。モノ作り、MD、価格設定を含めて、「自分たちが正しい」という思い込みを捨てて抜本的に変える。大胆なテコ入れも必要と考えている。

WWD：どんな方向性に変える？

村井：一つ言えるのは、「バロックじゃなくてもできるもの」は作らなくてもいいということ。かつてバロックのブランドというのは、どれをとっても“ニッチ”だった。売り上げの多寡ではなく、商品や店舗運営のスタイルが尖っていた。芸能人やモデルがこぞってバロックブランドを着用し、それに憧れる若い女の子の親御さんからは、「娘に着せたくない」という声も上がったくらい（笑）。少々のハレーションが起こるくらいのエッジィさが私たちの持ち味でもある。他の店でも手に入るような服なら、うちに置く必要はない。「路面店だから」「SC店だから」というふうにMDをはめ込んでいくから、店が面白みを失っていく。既成概念を取り払って、ゼロから品ぞろえを考える。

WWD：原宿の旗艦店「ザ・シェルター トーキョー」は免税売上高が前期比15%増と好調だ。

村井：入店客の約40%を海外のお客さまが占めている。欧米・アジアがメインだが、実は中東からのお客さまも一定数いらっしゃる。われわれの想像の範疇になかったビジネスチャンスを見出す場にもなっている。今後は、国内のお客さまにもさらなる面白みを提供したい。これまでは1階の明治通り側の区画で外部ブランドを誘致したポップアップ企画を実施してきたが、3層（地下1階〜地上2階）の空間を生かし、より大きなスケールでキュレーション展開する。ポップアップのスパンもより短サイクルにして、常に鮮度のある店を作りたい。

WWD：「ブラックバイマウジー」の今春での休止が発表された。SNSでは惜しむ声も多かった。

村井：近い将来、お客さまをあっと言わせる形での新しい展開を考えている。しっかりとしたファンダムがあることが分かっているからこそ、現在のコアな規模から、よりスケールアップした形で出直す。25年内には具体的な発表ができるはずだ。ブランド名は変わる。デニム軸のスタイリング提案というコンセプトにも捉われず、大人がより自分らしいファッションを楽しんでいただけるよう提案する。休止前は実店舗は2つだったが、より大きな規模で展開したい。
アパレルはデザイナー、販売員などあらゆる業種で“人”ありきのビジネスだ。限られた人材を最大限に生かすという意味では、「ブラックバイマウジー」に限らず、小規模なプロジェクトをある程度整理・統合していく必要があると考えている。

WWD：25年の展望は？

村井：再成長に向けた地盤を固める。好材料の一つが「マウジー」の25周年だ。手前味噌だが、ここまで長くお客さまの心を掴めるブランドはそうそうない。ずっとファンでいてくださるお客さまが年齢を重ねる一方、あるメディアの調査によれば、服飾系専門学生の「よく買うブランド」のランキング上位に食い込んでいる。後押ししているのがレトロブームによる渋谷109のリバイバルで、館の店舗も売り上げ好調だ。大人層からの人気商品とはまた違った商品を手に取り、自由にスタイリングを楽しむ若いお客さまがおり、ブランドにとって大いに刺激になっている。周年施策は、大人も若いお客さまも心から楽しんでいただけるものにしたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

2020年に設立したバロック村井博之財団では、若者の進学や研究に資金援助している。私自身にとっても、アパレルと違う世界の学問に触れることは大いに刺激になる。近い将来、財団からノーベル賞受賞者が生まれたら。

WWD：24年を振り返って。

村井博之社長（以下、村井）：不本意でもどかしい1年だった。中国は、ついさっきまで晴れていた空から急に雨が降ってきたような状況。それも1、2年で降り止まない大雨だ。（中国事業を）諦めるつもりはないが、いったんは北京、上海などの都心店を残しながらスクラップ&ビルドを進める。タフで我慢が必要な戦いになるだろう。

日本もかつてはバブル崩壊の不況の中から、渋谷109がけん引するギャルカルチャーが生まれ、バロックもその中心にいた。悲観的な状況の中でも前向きなパワーを生み出すのがファッション。中国でも今のどん底の状況から、また新しいカルチャーが萌芽するはずだ。現地の10〜30代のライフスタイルを常に観察し続け、変化の機微を捉えていく。

WWD：「アズールバイマウジー」を中心とする主力のSC事業が停滞している。

村井：マーケットがしぼんだのではなく、作り手である当社の問題。「アズール」の主戦場であるマス市場では、ファストファッションをはじめ競合との競争が苛烈さを増している。われわれの業績のふがいなさは、「バロックらしさとは？」に対する答えが提示できていないことの表れ。モノ作り、MD、価格設定を含めて、「自分たちが正しい」という思い込みを捨てて抜本的に変える。大胆なテコ入れも必要と考えている。

WWD：どんな方向性に変える？

村井：一つ言えるのは、「バロックじゃなくてもできるもの」は作らなくてもいいということ。かつてバロックのブランドというのは、どれをとっても“ニッチ”だった。売り上げの多寡ではなく、商品や店舗運営のスタイルが尖っていた。芸能人やモデルがこぞってバロックブランドを着用し、それに憧れる若い女の子の親御さんからは、「娘に着せたくない」という声も上がったくらい（笑）。少々のハレーションが起こるくらいのエッジィさが私たちの持ち味でもある。他の店でも手に入るような服なら、うちに置く必要はない。「路面店だから」「SC店だから」というふうにMDをはめ込んでいくから、店が面白みを失っていく。既成概念を取り払って、ゼロから品ぞろえを考える。

WWD：原宿の旗艦店「ザ・シェルター トーキョー」は免税売上高が前期比15%増と好調だ。

村井：入店客の約40%を海外のお客さまが占めている。欧米・アジアがメインだが、実は中東からのお客さまも一定数いらっしゃる。われわれの想像の範疇になかったビジネスチャンスを見出す場にもなっている。今後は、国内のお客さまにもさらなる面白みを提供したい。これまでは1階の明治通り側の区画で外部ブランドを誘致したポップアップ企画を実施してきたが、3層（地下1階〜地上2階）の空間を生かし、より大きなスケールでキュレーション展開する。ポップアップのスパンもより短サイクルにして、常に鮮度のある店を作りたい。

WWD：「ブラックバイマウジー」の今春での休止が発表された。SNSでは惜しむ声も多かった。

村井：近い将来、お客さまをあっと言わせる形での新しい展開を考えている。しっかりとしたファンダムがあることが分かっているからこそ、現在のコアな規模から、よりスケールアップした形で出直す。25年内には具体的な発表ができるはずだ。ブランド名は変わる。デニム軸のスタイリング提案というコンセプトにも捉われず、大人がより自分らしいファッションを楽しんでいただけるよう提案する。休止前は実店舗は2つだったが、より大きな規模で展開したい。
アパレルはデザイナー、販売員などあらゆる業種で“人”ありきのビジネスだ。限られた人材を最大限に生かすという意味では、「ブラックバイマウジー」に限らず、小規模なプロジェクトをある程度整理・統合していく必要があると考えている。

WWD：25年の展望は？

村井：再成長に向けた地盤を固める。好材料の一つが「マウジー」の25周年だ。手前味噌だが、ここまで長くお客さまの心を掴めるブランドはそうそうない。ずっとファンでいてくださるお客さまが年齢を重ねる一方、あるメディアの調査によれば、服飾系専門学生の「よく買うブランド」のランキング上位に食い込んでいる。後押ししているのがレトロブームによる渋谷109のリバイバルで、館の店舗も売り上げ好調だ。大人層からの人気商品とはまた違った商品を手に取り、自由にスタイリングを楽しむ若いお客さまがおり、ブランドにとって大いに刺激になっている。周年施策は、大人も若いお客さまも心から楽しんでいただけるものにしたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

2020年に設立したバロック村井博之財団では、若者の進学や研究に資金援助している。私自身にとっても、アパレルと違う世界の学問に触れることは大いに刺激になる。近い将来、財団からノーベル賞受賞者が生まれたら。

「Science. Art. Love.」を合言葉に
ブランド価値を最大化

WWD：24年の取り組みとその成果は。

小林琢磨（以下、小林）：直近まで経営をしたオルビスは、非常に好調な1年だった。売り上げ比率が高いスキンケアの中で最も高価格帯の製品が、売り上げや販売個数、客数の面で突出した成果を挙げることができた。中価格帯を主戦場とするオルビスにとって、一番高い製品が売れているのはとても稀有なこと。これはお客さまにブランドの付加価値を認められている証ともいえる。特に高価格ラインの“オルビスユー ドット”を中心に、高付加価値の美容液などのクロスセルが奏功。これにより全体の売り上げが大きく伸長した。また、エイジングケアシリーズ“ショットプラス”を立ち上げ、ドラッグストア市場への参入を果たした。オルビスはこれまで、ダイレクトマーケティングを主軸に展開してきたが、同シリーズはスキンケアラインとして初めて直販を行わない形態を採用。社内でも議論を呼んだが、生活者の購入生活圏に直接アプローチする必要性を考慮し決断した。

WWD：オルビスは18年から「量より質」のリブランディングで構造改革を行い、成果を出している。ポーラではどう取り組んでいく考えか？

小林：基幹ブランドの「ポーラ」は、24年9月までの実績では販売チャネルの店舗数減少による顧客接点の縮小が響き、国内事業全体で前年を下回る業績だ。加えて、海外事業においても中国大陸を中心に景気減速の影響が続き、売上高・営業利益共に前年を下回る厳しい状況となっている。しかし、“現場の強さ”は当社の競争優位の源泉。ポーラの合言葉でもある企業理念「Science. Art. Love.」は、その精神を的確に表現している。コロナ禍を経て生活者の価値観や購買行動が変化した一方、化粧品市場におけるEC比率の上昇は約2割にとどまった。このようにリアル店舗で購入したい人が大半の中、当社で活躍する地域に根付いた約2万3000人のビューティディレクター（BD）の存在は大きな財産である。「日本はおもてなしの国」と言われているが、人口減少による人手不足でAIの投入や隙間時間に働けるバイトアプリも盛んになり、満足な接客は受けられなくなりつつある。その中でブランドと共に何十年もの間歩み続けてきた愛を持ったBD組織を有することは、大きな強みだ。汗と資源の上に成り立つ差別性が独自性となる。

WWD：ダイレクトセリングの強みをさらに生かしていくためには。

小林：ポーラは創業からダイレクトセリングでブランドポートフォリオを築いてきたため、直接つながるお客さまとの解像度が高い状態。OMO戦略を推進し、新規顧客獲得から高LTV（顧客生涯価値）化までの転換促進を実現するブランド体験「One POLAモデル」の構築に注力している。23年から全チャネルを対象とするメンバーシッププログラム「ポーラ プレミアム パス」を始動し、顧客IDを統合したことにより国内で共通のサービス体験の提供が可能となった。この先は、一本化したIDから次に何を生み出すべきかを課題としている。

WWD：どのような構想か。

小林：ダイレクトマーケティングでは顧客のRFM分析（Recency＝最終購入日、Frequency＝購買回数、Monetary＝購買金額）を実施しているが、例えばレスポンス率が下がっている場合、どこに手を打つか、どこを訪問すべきかなどを現場責任者であるコンサルタントと本社が一緒になり考えていくべき。ポーラのすごい点は、業績が下がっている時もブランドの資産価値は下がっていないこと。これは、製品の技術価値やクリエイティビティ、そして強い製品知識と愛を持って活動する販売現場の強さなど積み重ねてきた独自性があるから。これらのベースをもとに一本化した顧客IDを生かしながらコンサルタントと本社が一丸となり経営をサイエンスしていくことが重要だと考えている。

WWD：製品やブランドポートフォリオにおける課題は。

小林：すでに製品企画の開発力が非常に高く、ブランドの資産価値も高い。この強みは変えずにさらに強化していくことに注力するべきだと考えている。また、ハイプレステージブランド「B.A」については、グローバル市場で十分に競争力を発揮できる水準に達している。加えて、国内市場では若年層の富裕層が増加しており、ここにもチャンスがあるとみている。

WWD：25年は強みを伸ばしていくことに注力する。

小林：生かしきれていなかったブランド資産価値や現場の資産を高めていく。これを前提に、経営やマーケティングを“サイエンス”していく。ダイレクトセリングの強みを生かしてきたことはオルビスで経験済み。この得意分野をポーラでも築き上げていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

学生時代は東宝でバイトし、年間200本以上を観る映画マニア。紀里谷和明監督の引退作「世界の終わりから」の制作総指揮を務めた経験を持つ。かつてはクリエイティブの才能がないと諦めたが、また映画監督や映像制作に挑戦したい。

グループ内交流を積極化

WWD：一人一人が持つ思いやこだわり、強みなどを最大限引き出すA Person-Centered Managementを重視する。

横手喜一社長（以下、横手）：組織の慣習や業界の常識が通用しない時代に入り、社会や生活者の変化も大きい中で、過去の成功例をなぞる事業のあり方は意味がなくなる。従来にない思いや観点で物事をとらえる必要がある。その元になるのは個が持つ課題認識や問いかけなどの内発的動機付け。それをどう吸い上げてエンパワーメントしていくかが自分の役割だと思っている。

WWD：それを具現化した一例が子会社のトップ交代の人事となる。

横手：ファッションメゾンのデザイナーは3〜5年で交代し、新たなデザイナーがブランドの歴史を再解釈し進化させている。それと同様に経験を積んできた人材に、別のステージに活躍の場を移してもらう。今回、オルビスの社長経験者がポーラの社長に就任、ディセンシア社長経験者がオルビスの社長に就いたが、ぶつかり合いや意見交換があるかもしれない。しかしそこに新しい問いや掛け合わせが生まれるはずだ。これはグループ全従業員にも当てはまることで、さまざまな環境を経験してもらい最適解を見つけてもらいたい。

WWD：グループ内の交流も積極的に実施する。

横手：自分自身もポーラ、フューチャーラボ（16年に売却）、中国の現地法人を経験したことが強みとなっていることもあり、さまざまなグループ横断研修を実施している。幹部クラスが対象の「ビジネス変革塾」や20〜30代の「未来研究会」などを実行してきたが、24年は新入社員を対象とした研修を開始した。従来の枠組みの中ではなく新しい価値観に触れて成長してもらうのが狙いだ。新卒採用に関してもこれまでの子会社ごとに加え、ホールディングス採用も始めた。来春は5人程度入社する予定で、各子会社に数年単位で横断配属し各種ビジネスモデルを経験してもらう。多様なビジネスモデルに触れながらキャリアを積むことは経営者育成にもつながるだろう。

WWD：子会社をどう捉えているのか。

横手：それぞれターゲットとするお客さま像がある。ポーラは美容意識が高く、感受性が豊かで自分の人生を楽しんでいる人から支持されている。ポーラではデジタルカルテを導入したが、カルテを確認すると購入商品のリストはもちろんだが日々の生活に関する会話の内容が記載してあるケースも。販売スタッフとのやりとりを見ていると“お客さま”というより“生活者”と捉えるべきと感じている。彼らの生活を豊かにするサポート役を果たすべきだろう。オルビスは人生で初めて出会うワクワクとドキドキを楽しみたい人に向けて商品やサービスを提供する。24年にドラッグコスメ市場に参入したのもその一環だ。1987年の創業時からの愛用者が1000人以上おり、約200万人の会員を有す。ワクワクの裏側にある繊細な感受性を持つお客さまに手を差し伸べる。アクロは都市生活を送る中で、本来人が持つエネルギーを植物の力で活気づけたいと感じている人に向けて、精油を活用しながら商品やストーリーを伝えていく。

WWD：海外市場については。

横手：ジュリークは現状厳しい状況下にあるが、今後3年で中国と香港、オーストラリア市場で基盤を固め収益性のある体制を構築していく。ポーラは、これまで中国のショッピングモールなどに出店してきたが、25年は富裕層に軸足を向ける。富裕層が住むマンションの近隣に隠れ家的なサロンを開設するなど生活圏に寄り添っていく。富裕層に人脈を持つオーナーを起用し、お客さまファーストの接客を徹底する。こうしたサロンを年内に展開する予定だ。

WWD：4年後に迎える創業100周年に向け、新たな地固めが進んでいる。

横手：売上高は年平均成長率約5％を見込むなど数値目標を達成するのはもちろんだが、当社らしさの再定義をグループ全体で自分事化してもらうことに注力する。A Person-Centered Managementや人と人との掛け合わせなど大切にしている価値観や姿勢を再解釈すると将来が見えてくるだろう。実務的なことでは、既存の化粧品事業だけでなく、美容医療事業などにも取り組み始めている。90年以上肌と心と体のメカニズムを研究してきたデータの蓄積を生かし、社会課題の解決やウェルビーイングの実現など新しい領域を開拓していく。

WWD：未来に掲げる可能性は？

横手：人の可能性に尽きる。人が成長する、経験する、重なり合う、掛け合わさることで生まれる化学反応を期待している。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

子会社の社長はそれぞれユニークで個性的。各社長が手腕を発揮し、それが報じられることで統率するホールディングスからの発信は不要だと「WWDJAPAN」から言われたい。

グループ内交流を積極化

WWD：一人一人が持つ思いやこだわり、強みなどを最大限引き出すA Person-Centered Managementを重視する。

横手喜一社長（以下、横手）：組織の慣習や業界の常識が通用しない時代に入り、社会や生活者の変化も大きい中で、過去の成功例をなぞる事業のあり方は意味がなくなる。従来にない思いや観点で物事をとらえる必要がある。その元になるのは個が持つ課題認識や問いかけなどの内発的動機付け。それをどう吸い上げてエンパワーメントしていくかが自分の役割だと思っている。

WWD：それを具現化した一例が子会社のトップ交代の人事となる。

横手：ファッションメゾンのデザイナーは3〜5年で交代し、新たなデザイナーがブランドの歴史を再解釈し進化させている。それと同様に経験を積んできた人材に、別のステージに活躍の場を移してもらう。今回、オルビスの社長経験者がポーラの社長に就任、ディセンシア社長経験者がオルビスの社長に就いたが、ぶつかり合いや意見交換があるかもしれない。しかしそこに新しい問いや掛け合わせが生まれるはずだ。これはグループ全従業員にも当てはまることで、さまざまな環境を経験してもらい最適解を見つけてもらいたい。

WWD：グループ内の交流も積極的に実施する。

横手：自分自身もポーラ、フューチャーラボ（16年に売却）、中国の現地法人を経験したことが強みとなっていることもあり、さまざまなグループ横断研修を実施している。幹部クラスが対象の「ビジネス変革塾」や20〜30代の「未来研究会」などを実行してきたが、24年は新入社員を対象とした研修を開始した。従来の枠組みの中ではなく新しい価値観に触れて成長してもらうのが狙いだ。新卒採用に関してもこれまでの子会社ごとに加え、ホールディングス採用も始めた。来春は5人程度入社する予定で、各子会社に数年単位で横断配属し各種ビジネスモデルを経験してもらう。多様なビジネスモデルに触れながらキャリアを積むことは経営者育成にもつながるだろう。

WWD：子会社をどう捉えているのか。

横手：それぞれターゲットとするお客さま像がある。ポーラは美容意識が高く、感受性が豊かで自分の人生を楽しんでいる人から支持されている。ポーラではデジタルカルテを導入したが、カルテを確認すると購入商品のリストはもちろんだが日々の生活に関する会話の内容が記載してあるケースも。販売スタッフとのやりとりを見ていると“お客さま”というより“生活者”と捉えるべきと感じている。彼らの生活を豊かにするサポート役を果たすべきだろう。オルビスは人生で初めて出会うワクワクとドキドキを楽しみたい人に向けて商品やサービスを提供する。24年にドラッグコスメ市場に参入したのもその一環だ。1987年の創業時からの愛用者が1000人以上おり、約200万人の会員を有す。ワクワクの裏側にある繊細な感受性を持つお客さまに手を差し伸べる。アクロは都市生活を送る中で、本来人が持つエネルギーを植物の力で活気づけたいと感じている人に向けて、精油を活用しながら商品やストーリーを伝えていく。

WWD：海外市場については。

横手：ジュリークは現状厳しい状況下にあるが、今後3年で中国と香港、オーストラリア市場で基盤を固め収益性のある体制を構築していく。ポーラは、これまで中国のショッピングモールなどに出店してきたが、25年は富裕層に軸足を向ける。富裕層が住むマンションの近隣に隠れ家的なサロンを開設するなど生活圏に寄り添っていく。富裕層に人脈を持つオーナーを起用し、お客さまファーストの接客を徹底する。こうしたサロンを年内に展開する予定だ。

WWD：4年後に迎える創業100周年に向け、新たな地固めが進んでいる。

横手：売上高は年平均成長率約5％を見込むなど数値目標を達成するのはもちろんだが、当社らしさの再定義をグループ全体で自分事化してもらうことに注力する。A Person-Centered Managementや人と人との掛け合わせなど大切にしている価値観や姿勢を再解釈すると将来が見えてくるだろう。実務的なことでは、既存の化粧品事業だけでなく、美容医療事業などにも取り組み始めている。90年以上肌と心と体のメカニズムを研究してきたデータの蓄積を生かし、社会課題の解決やウェルビーイングの実現など新しい領域を開拓していく。

WWD：未来に掲げる可能性は？

横手：人の可能性に尽きる。人が成長する、経験する、重なり合う、掛け合わさることで生まれる化学反応を期待している。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

子会社の社長はそれぞれユニークで個性的。各社長が手腕を発揮し、それが報じられることで統率するホールディングスからの発信は不要だと「WWDJAPAN」から言われたい。

多様なコミュニティーに向け
新しい体験価値を提供する

WWD：2024年を振り返ると？

佐々木聡社長執行役員CEO（以下、佐々木）：人をワクワク・ドキドキさせるクリエイションを生み出し続けることが私たちの変わらないミッションだ。クリエイションというと、モノが想起されがちだが、店舗での接客などすべての業務も同じ。私たちは全てのサービスの根幹にはクリエイションがあると考える。24年も、大きく変化する環境の中で、柔軟にミッションに取り組んできたことで業績も好調だった。また「バイタミックス」などを取り扱うアントレックスとの業務提携やNFTプロジェクトなど新しい挑戦を通して、お客さまにワクワク・ドキドキを提供する幅が広げられたことは成果だ。

WWD：25年、具体的に注力するポイントは？

佐々木：海外展開および取り扱い商品の拡張をさらに強め、それを通じ新しい体験価値を提供する。私たちが目指すのは、お客さまにクリエイションを通じてワクワク・ドキドキをお届けするカルチャーメーカーになることだ。

WWD：カルチャーメーカーになるために必要なことは？

佐々木：売れた、売れないという数字のファクトばかりを見ていては、お客さまが何にワクワク・ドキドキしているのかが分からなくなってしまうので、大切にしていることは「人を感じる」ということ。「これが売れた」といったモノの話で終わらせず、その奥にどんな人々がいるのか、感動、カルチャー、価値観があるのか、を想像し感じることが大切だ。表層的なファクトばかりを見ていては、気持ちの動線が見えなくなってしまう。次の時代のベクトルを見据えてクリエイションすることがワクワク・ドキドキを作るうえで大切にしていること。

WWD：静岡市との包括連携をはじめ、地方自治体との連携を強めている印象だ。

佐々木：さまざまな取り組みの始まりは、茨城県古河市と組んで、当社の店舗の2階にコワーキングスペースを作ったこと。年間何万人といった来店がある中で、お客さまと買い物以外のコミュニケーションが取れるいいコミュニティーになった。静岡では、廃棄される地域の鰹の未利用部位を使ったパスタソースを開発したことを皮切りに始まった。取り組みを進めていくと、今度はわさびの生産者から若者のわさび離れをどうにかしてほしいという依頼があり、その解決のためのアクションなどを行っている。そのほかにも、長野県の耕作放棄地の再生など、デイトナと組むと地域の課題を魅力に変えられるという評価をいただいている。さまざまな取り組みがきっかけとなり、北九州市の小倉城で開催したイベントも、地元コミュニティーの方々からとても喜ばれた。一方で、ローソンと協業し「フリークス ストア」がコンビニアパレル商品を企画するといった取り組みもしている。こうしたさまざまなプロジェクトが、もしかしたらどこかでつながり発展する可能性もある。今はマーケットが「東名阪」と「ローカル」で語られる時代ではなく、どちらの魅力も等価値だ。そんな私たちが感じる各地の魅力を、できるだけ多くの人とシェアしたいし、まだ知られていない新たな魅力の発見にも貢献していきたい。

WWD：地域の課題解決に取り組むメリットをあらためて教えてほしい。

佐々木：私たちが大切にしていることは、「多様な価値観を尊重し繋がる」こと。私たちは、多様な「かっこいい」があり、つながるからこそケミストリーが生まれ、新しいビジネス＝ワクワク・ドキドキを生み出すと信じている。地域コミュニティーでの取り組みにおけるメリットは、私たちが多様性を感じ、共創ができる点だろう。自分たちが多様性に対してオープンマインドで接していくことを通じ、自然と次のワクワク・ドキドキとの出合いが生まれることを学んだ。課題がテーマという入り口からさまざな制限がある中でソリューションを生み出すことに意義があり、私たちのクリエイティビティーも成長しコミュニティーが生まれている。

WWD：デイトナ・インターナショナルが感じる未来の可能性とは？

佐々木：コミュニティー（場）・人（クリエイション）・AIの掛け合わせに可能性を感じる。人とAIが生み出していくイノベーションが社会（コミュニティー）の構造を大きく変えていくと感じている。そして人のクリエイションがさらに新しいワクワク・ドキドキを紡いでいく。私たちは先進的なAI企業パークシャ・テクノロジーやサピートとの取り組みなどを通じ、さまざまな領域にAIの導入を進めていく。社員がクリエイティブな業務に使える時間を増やしていった結果、どんな新しいクリエイションが生まれてくるのだろうということに私が大きなワクワク・ドキドキを感じている。

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挑戦する社風が生まれた24年
若手社員も活躍

WWD：2025年はどんな1年を目指す？

松崎善則社長執行役員CEO（以下、松崎）：新しい価値創造を加速する。ひとつは海外展開の本格化だ。1月には中国・上海の中心部に直営店を初出店する。「ユナイテッドアローズ」の屋号で複数のレーベルを集結する。24年は現地にもよく足を運んだ。一時のバブル景気は終了したものの、5年前、10年前と比べるとだいぶ成熟したマーケットになった印象だ。「ロク」や「エイチ ビューティー＆ユース」「ロエフ」などと親和性の高いファッション感度の高い層も多くいる。期待値は高い。もうひとつは日本のよさを再構築する新規事業に挑戦したい。まだ詳しくは言えないが、日本が今日まで大事にしてきたモノ作りや美意識を洋服以外の形で伝え、磨く取り組みを予定している。日本の美意識は、私たちのアイデンティティーとも重なる。今後ユナイテッドアローズを多面化・多層化していく上で、一つのキーワードになる。

WWD：24年は「チャレンジングな1年」を掲げ、さまざまな新規事業を始動した。

松崎：挑戦する社風が醸成されてきた。自発的に新しいスキルを学ぼうとする成長意欲の高い社員も増えた。ただ理想のポートフォリオに向けては、まだ1合目。25年もさまざまなチャレンジを計画しているところだ。

WWD：若手社員の活躍も目立ってきた。

松崎：20代社員をディレクターに起用した「アティセッション」は象徴的だが、そのほかにも「ビューティー＆ユース」メンズで若手社員の視点で商品企画やバイイングをしてもらうなど、各ブランドで若手軸の取り組みが増えている。引き続き、次世代社員の活躍にも力を入れる。

WWD：25年3月期の連結営業利益は77億円を見込む。期中に予想を上方修正した。

松崎：24年も気候変動と円安の影響がビジネスを左右する2大要因だったが、いずれについてもうまく対応できた。主力事業は軒並み成長している。長い夏を見越したMDや気温に左右されずファッションへの好奇心を喚起する商品企画が功を奏した。円安や原料高を踏まえた値上げも、きちんと商品の質の改善を伴うことでお客さまにご理解いただけた。今後もシーズンレス対応ができるファッション性の高い商品を拡充する方針だ。これまでオリジナル商品は、インポート商品に比べて利幅が大きいことが優位点だった。しかし、その認識を変えて円安の状況下ならではの戦い方が確立できた。

WWD：新しい立地での挑戦となった麻布台ヒルズ店（UAウィメンズ）の手応えは？

松崎：非常に好調だ。虎ノ門エリアを含め近隣の住人やビジネスパーソンが、少し華やかな日常着を求めに立ち寄る。映画館や美術館などの娯楽施設のある六本木ヒルズとはまた違う買い方が目立つ。当初描いていたような理想的な形になっている。

WWD：24年は茨城県境町と包括協定を締結したことも話題になった。

松崎：日本の人口が減っていく中で、私たちのセンスを活用して何か地方の町に活力を与えるお手伝いができればと考えた次第だ。私たちとしても、普段出店しないような場所に新しい形でユナイテッドアローズに触れていただける機会を作れるのはありがたい。これを機に、各地に取り組みを広げられたらと思っている。

WWD：中期経営計画の主要戦略に掲げる「OMOの推進」ではどんな成果が生まれている？

松崎：24年10月に自社ECサイトの公式アプリのリニューアルを行った。各ユーザーのニーズに沿ったインターフェースの設計の過程にある。当社で買い物してくださるお客さまのうち、会員登録のある方の割合は5割以上に伸びてきた。お客さまの情報があれば、こちらも適切なサービスを届けられる。結果的に高いリピート率も見込める。会員向けプログラムも充実させたことで、年間500万円以上購入される上位顧客数も増えている。

WWD：サステナビリティ活動「サローズ」の進捗は？

松崎：複数の素材メーカーと環境負荷の低い商品開発に力を入れている。「サローズ」と銘打って発信したことで、社内でも環境負荷を下げようというマインドが浸透してきた。次はそれをお客さまに伝えるためにどうコミュニケーション取るか。店頭では、従来品よりも環境負荷の低い商品には下げ札を付けて販売するなどして試みている。

WWD：ユナイテッドアローズが見据える未来の可能性を教えてほしい。

松崎：ユナイテッドアローズがあらゆる形でお客さまの生活に携わらせていただくのが理想だ。ワードローブに1着、洗面所に化粧品が1個、もしくは私たちがリノベーションした住居に住んでいただくなど。お客さまに触れてもらえる可能性はまだまだある。そのためにユナイテッドアローズの多面化・多層化を進めていく。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

時間をかけて、地球のすばらしさを体感するために世界一周旅行をしてみたい。ファッション都市以外にも、訪問したことがない国々で、土地それぞれの風土や暮らしを体感したり、世界遺産を巡ったり、趣味のゴルフもスコットランドなどでしてみたい。

WWD：昨年、中長期ビジョン「Vison for Lifelong Beauty Partner-Milestone2030」を発表した。

小林一俊社長（以下、小林）：30年をマイルストーンとした大きな転換となる指針だ。当社と同じ思いを持つ企業やブランドと相互的な連携を図り、持続的な成長と企業価値向上を目指す「ビューティコンソーシアム構想」の実現を目的とする。これまで研究開発、生産、販促などあらゆる面において自社のリソースで完結することを信条としてきたが、今の時代それが強みになるとは限らない。そこでグローバル戦略の突破口として“脱・自前”に踏み切ることにした。他社と手を組み、当社にない知見を積極的に取り入れ、さらに地域に根付いたブランドを獲得するM&Aや提携によって当社のポートフォリオをより強固にしていくことを目指す。

WWD：タイ発のウェルネスブランド「パンピューリ（PANPURI）」を買収した。その狙いは？

小林：当社が注力するウェルネス領域との親和性も高く、最優先市場となるグローバルサウスを攻略するための一手である。オリエンタルな世界観と香りを打ち出す「パンピューリ」の製品は中国人観光客にも非常に人気があり、現在低調傾向にある中華圏からの需要も見込めるだろう。ありがたいことに百貨店や化粧品専門店からの問い合わせが殺到している。しかしまずはタイ国内でスパブランドである独自の世界観をじっくりと浸透させつつ、グローバルサウスでの展開に注力する。今後もグローバルサウスや欧米での当社のプレゼンスを高めるべく、さらなるM&Aや提携を進めていく。

WWD：30年には海外売り上げ比率を50％以上まで引き上げることを掲げる。

小林：そのためには現地起点のモノ作りやマーケティングも不可欠だ。これまでは日本で企画、開発、製造したメード・イン・ジャパンを強みとしてグローバル展開を推し進めていたため、なかなか海外に根付かせることが難しかった。今後は、モノ作りのローカライズや現地法人への権限移譲も進めていく。さらに、成分やエビデンス重視というグローバルでのトレンドに即応することでスピーディーな韓国コスメに太刀打ちしていくことも急務といえる。当社の厳格な品質基準のため自社製造では難しいものも多かったが、これも“脱・自前”を目指し、最先端の化粧品製造技術やトレンドを知り尽くす海外の大手ODM・OBMメーカーを積極的に活用すればより生産性を上げられるだろう。一方で、昨年7月には山梨県に「南アルプス工場」の建設を開始した。これに伴い、コーセー、生産子会社コーセーインダストリーズ、山梨県の3者で山梨県の豊かな水資源活用による持続可能な社会構築に向けた連携に基本合意した。日本の地産地消モデル工場として発展させていく。南アルプスから湧き出る清冽な水を活用した化粧品はこの土地でしか生み出せない。世界に誇れる唯一無二の価値を提供できるはずだ。

WWD：最近はブランド担当者の顔が生き生きしていると外部からも評判だ。

小林：ここ数年で取り組んでいる組織改革の成果が出てきた。ブランドごとに企画から販促、PRまで一気通貫して取り組める組織体制になったことで、各々が自律的に判断する姿勢が強まった。18年も社長職に就いているおかげで方針がぶれず社員に浸透するのも早くなっている。米MLBロサンゼルス・ドジャースの大谷翔平選手に広告出演いただいている「コスメデコルテ（DECORTE）」が表参道エリアをジャックした大型プロモーションは若手の男性社員が企画したもの。若手にも積極的に意見を出してもらい、ブランドの担当者として力をどんどん発揮してもらいたい。

WWD：利益創出にも力を入れる。そのための課題は？

小林：コロナ禍の攻めの戦略として、「コスメデコルテ」「雪肌精(SEKKISEI)」などで広告やプロモーションを積極的に投下した。一定の成果も残せたので、今後は事業の収益性、効率性改善のため、財務面を引き締め、「稼ぐ力」に磨きをかけ新たな市場攻略に振り向けていく。

WWD：25年以降はどんな可能性を見据えている？

小林：iPS細胞技術を活用したパーソナライズ美容製品の開発に向け、アイ・ピースとレジュの2社と技術提携し、医療機関を通じて提供するプロジェクトも始動した。これを機に美容医療分野や異業種からの引き合いも増えた。今後は大学研究機関やODMメーカーとの提携などもありうるだろう。“Your Lifelong Beauty Partner”のビジョンの下、多様なウェルビーイング製品や体験を提供する事業会社を傘下に置く“ホールディングスカンパニー”を目指していく。化粧品の枠を超えて一人一人の健康と美しさを彩る、そんな可能性に満ちた未来を描いている。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

NHKの朝の連続テレビ小説で創業者の奮闘ぶりなどを題材にしてもらう。日本の化粧文化や当社の歴史を日本国民に知ってもらうための良い機会になるだろう。キャスティングや配役も勝手に頭に描いており、ぜひとも実現させたい。

勢いに乗る多様なブランドを擁し
ビューティ市場をけん引

WWD：24年も日本のビューティ市場は成長したが、そのペースを上回っている。

ジャン-ピエール・シャリトン社長（以下、シャリトン）：国内のビューティ市場は24年、インバウンドとローカルの双方の購買力が後押しして、最終的に前年比4〜5%増^※1の成長が見込まれている。その中で当社は、昨年に続いて市場を超える成長を遂げる見込みだ。マーケットの成長には、イノベーション、ディストリビューション（流通）、コミュニケーションの3要素が重要だ。革新的な技術を取り入れているか、オフラインとオンラインの流通が強固か、消費者とのエンゲージメントを高めているかが鍵となる。

WWD：3要素にどう取り組んだか。

シャリトン：イノベーションの観点では、「ランコム」を代表する美容液をリニューアルし、新製品“ジェニフィック アルティメ セラム”を発売した。肌本来の自己回復力を促進させる次世代成分を配合するなど卓越した技術が詰まっている。「ラ ロッシュ ポゼ」の保湿クリーム“シカプラスト リペアクリーム B5+​”も日本処方で発売後、「アットコスメ」で上位にランクイン。流通の観点では、楽天と戦略的パートナーシップ契約の締結に向けて合意し、楽天のプラットフォームの消費者データを活用できる目処が立った。2大ブランド「ランコム」と「タカミ」はアマゾンにショップを開店し、百貨店ビジネスも好調だった。消費者とのコミュニケーションとしてインフルエンサー施策も積極的に行っている。

WWD：新ブランドの導入も重なった。

シャリトン：9月に韓国コスメブランド「3CE」、10月に美容施術スキンケアブランド「スキンシューティカルズ」が日本に再上陸した。「3CE」はファッション性の高さで競合優位性がある。拡大に時間はかかるが、初動は良く今後も投資を続けていく。「スキンシューティカルズ」は美容医療機器の研究開発や製造、販売を行うキュテラとのパートナーシップを通じて医師と協働して販売する。あたたかく迎えられて好調なスタートを切った。

WWD：21年に買収した「タカミ」の商況は？

シャリトン：日本ロレアルを介した買収事例における素晴らしい成功例となっている。買収時と比較して売り上げは4倍だ。リピーターの多さとヒーロープロダクト“タカミスキンピール”が売り上げをけん引している。中国や香港、台湾などでも発売しており、欧米への展開も見据える。予想を超える飛躍的な成長で、今後にも期待している。

WWD：「メイベリン ニューヨーク」も成長軌道に乗る。

シャリトン：コミュニケーションをラストマイルマーケティング（ローカルに合わせて調整するマーケティング戦略）という考え方に刷新した。“スカイハイ”の新色“ゆうぐもグレージュ”はその一例。“SPステイ ルミマット リキッド ファンデーション”のアンバサダーにTREASUREの4人を起用し、推し活する消費者の心をしっかりとつかんだ。数週間売り上げ1位^※2をキープするなど成功を収めている。

WWD：オンラインの購入体験の向上にも力を注ぐ。

シャリトン：ECは戦略的な成長チャネルだ。ECの売り上げ比率は業界平均の2割を上回って伸長している。自社のECサイトはEフラッグシップと呼び、製品を選んで購入し、受け取った後まで最適な顧客体験を提供する。一方で、楽天やアマゾンではリーチの拡大を狙う。

WWD：サステナビリティ関連で掲げる目標は？

シャリトン：ロレアルグループは25年、全世界の自社拠点を100%再生可能エネルギーに切り替え、プラスチック製パッケージの100%を詰め替えもしくは再利用、リサイクル、堆肥化可能なものに変更する。30年までには製品輸送に関わる温室効果ガスの排出量を16年比で平均50%削減する。一方日本では、社内の250人がプライドパレードに参加したり、同性のパートナーシップ婚も正規の福利厚生を受けられる制度を導入したりするなど、ダイバーシティ＆インクルージョンにも注力している。科学の分野で女性の躍進を表彰する「ジュン アシダ賞」も受賞した。

WWD：25年にビジネスで注力することは？

シャリトン：一つは新たなブランド「プラダ ビューティ」「3CE」「スキンシューティカルズ」を成功させること。二つ目は既存のブランドのイノベーションを成長させていくこと。引き続きイノベーション、ディストリビューション、コミュニケーションを軸に拡大していく。

WWD：未来に見据える可能性は？

シャリトン：ロレアルグループにおいて、日本はこれからもインスピレーション源であり続ける。日本は成熟したマーケットで消費者は洗練されており、国内で成功しているアイデアは世界でも通用する。日本ロレアルがアイデアを模索し、世界に広げていきたい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

日本には素晴らしい才能にあふれる優秀な人材がたくさんいる。彼らをサポートし、いつの日か私の役職に日本人が就任することを願っている。

川上から川下まで連携し、
さらなる持続的成長をめざす

WWD：MCFの子会社化の狙いは？

鈴木信輝社長（以下、鈴木）：BtoB領域を拡大してきたが、ワールドのプラットフォーム事業をもう一段上のステージに上げるためだ。MCFは長くBtoB事業を本業として営んできたBtoB事業運営の知見があり、世界的なサプライチェーンを有し、モノ作りのクオリティーやコストの面で競争力がある。モノ作りのエキスパートが豊富にいる。当社のプラットフォーム事業の成長のドライバーになる。

WWD：川上への投資としては大型案件だ。

鈴木：アパレルでは川下が注目される時代が長く続いた。EC（ネット通販）も含めて消費者起点が何より重要とされた。だが、今は川上にウイングを広げることも求められる。円安や原料高に加えて、地政学上のリスク、サステナビリティの高まりなど、生産の重要性が年々増している。原料までさかのぼるトレーサビリティが求められるし、環境問題の高まりで再生素材も増やす必要がある。時代によって川下と川上の重要性は振り子のように動く。

WWD：ワールドは消費者を起点に小売りから生産までを一気通貫させる「スパークス構想」を1990年代から打ち出してきた。

鈴木：やるべきことの本質は変わらない。お客さまとの接点である売り場と工場をいかにロスなくつなぐか。付加価値の源泉はそこにある。当社には素材や染色など川上の工場を傘下に入れ、川下とつないできた実績がある。誤解のないように言うが、MCFを自社ブランドの生産機能に組み込みたいわけでなく、あくまで他のアパレル企業に向けたBtoBを強化する。昔と今との違いは、スパークス構想をファッション産業全体に広げようとしていることだ。

WWD：普通のアパレル企業とは異なる事業領域だ。

鈴木：当社は「ストラスブルゴ」のような高級セレクトショップから「シューラルー」のような低価格業態、リユース品の買取・販売の「ラグタグ」、高級ブランドバッグの定額レンタルの「ラクサス」（24年12月から持分法適用会社に移行）まで幅広い業能を持っている。一方で生産・販売・店舗開発・内装・システムなどBtoBのプラットフォーム事業も拡充している。ファッションに関する仕事なら何でもできる企業になる。それぞれの事業が緩やかに連帯することで、ファッション産業全体の発展に貢献する。

WWD：傘下の投資会社W&Dインベストメントデザイン（W＆DiD）を通じ、ライトオンにTOB（株式公開買い付け）を実施した。

鈴木：これまでもさまざまな経緯で企業の再生に取り組んできた。同じW＆DiD経由で、ストラスブルゴや子供服のKPも早々に黒字化させた。なぜ早く立て直せたかといえば、当社のBtoBのプラットフォーム事業が有効に働くからだ。ライトオンは従来に比べて大型案件であり、当社としても腰を据えて再建していく。こうした再生型投資に関しては相談が次々に舞い込む。活躍できる場面はますます多くなるだろう。

WWD：将来への種まきが続いている印象だ。

鈴木：かれこれ10年以上、たくさんの種をまいてきた。見切りをつけたものもあれば、形になったものもある。目指すべき姿のために種をまき、水をやり続けるのが現在のフェーズだ。25年は海外市場にも種をまく。「ラグタグ」でタイの大手企業サハグループと組んで合弁会社を設立し、バンコクに1号店を開く予定だ。24年春にバンコクでポップアップを開催し、ブランド品のリユース販売の潜在需要を感じた。サハグループとは17年に合弁会社ワールド サハ ファッションを設立し、「タケオキクチ」をタイや台湾に出店してきた実績がある。

WWD：屋台骨であるブランド事業では長い夏に対応したMDの再構築が課題だ。

鈴木：気候とお客さまの服選びが変わっているのに、従来の常識を押し付けたら売れないのは当たり前。成功例として「オペーク ドット クリップ」は柔軟なMDできちんと結果を残した。24年秋から私と各ブランドの担当者が大きな部屋に全商品サンプルとカレンダーを広げて、改めてお客さま起点で「この週の各地の気温は？」「どんな仮説でこの週にこの商品を売るのか？」と是々非々で議論することを始めている。商売の基本を改めて徹底するのみだ。

WWD：ブランド事業で成長を見込む業態は？

鈴木：ショッピングセンター向けでは「オペーク ドット クリップ」「グローブ」「インデックス」は堅調だ。百貨店向けでは規模は小さいが「ギャレスト」「オブリオ」が期待できる。ファインジュエリーの「ココシュニック」も新しいニーズをとらえることに成功し、よく売れている。気候対応もそうだが、MDの精度を高めれば、収益はまだまだ底上げできる。既存店の伸び代は大きい。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

日々の仕事に追われていると、新しい分野をじっくり勉強する機会がどうしても減ってしまう。世界はこの10年で様変わりした。哲学、地政学、芸術、テクノロジーといった多様な分野の知識を学び直しながら、自分の視座をもっと磨き続けたい。

ジョイックスコーポレーションは、主力ブランド「ポール・スミス」を磨き上げる。リアル店舗とデジタルを活用し、新しい顧客との接点を作ることが最大のテーマだ。強みであるテーラリング、革小物をはじめとした雑貨の潜在需要はまだまだ大きいと塩川弘晃社長は考える。

革小物とジュエリー、
そして強みのテーラリング

WWD：「ポール・スミス」は2024年ホリデーシーズンのキャンペーンにSEVENTEENのJEONGHANを起用した。

塩川弘晃社長（以下、塩川）：力を入れたキャンペーンだった。既存店はもちろん、ラフォーレ原宿と心斎橋パルコでは革小物やジュエリーなどギフトをテーマにしたポップアップを開催した。渋谷駅ハチ公口でのインパクトのある屋外広告、加えてSNSでの露出も積極的に仕掛けた。日本上陸から40年以上が過ぎ、お客さまも40〜50代が中心になっている。KOL（キー・オピニオン・リーダー）の起用によって20〜30代にリーチするのが目的だ。反響は大きく、手応えを感じている。今後もマーケティング投資に注力するつもりだ。

WWD：25年は何を仕掛けるのか。

塩川：2つの軸がある。1つはKOLの起用に代表される若い世代の取り込み。ここでは革小物やジュエリーを前面に押し出す。もう1つは大人の世代を中心に、改めてテーラリングを訴求する。テーラリングはポール・スミス氏が最も得意とするところ。ブランドの強みのカテゴリーを生かす正攻法だ。

WWD：新しい顧客をつかむ策はあるか。

塩川：デジタルの活用で接点を増やさなければいけない。若い世代ほど価値と価格のバランスに厳しい目を持つ。商品を探す際、まずECサイトで価格のフィルターをかけ、気に入ったものがあれば来店する。ブランドの感度と品質を守った上で、手を伸ばせば届くエントリー商品が必要だ。財布などの革小物であれば2万円以下、スーツであれば10万円以下。全体の価格を下げるのではなく、あくまで入り口を広げ「ポール・スミス」の商品を体験してもらいやすくすることで新しい顧客を獲得していく。

WWD：革小物が入り口になっている例が多いと聞く。

塩川：そう、革小物は重要だ。25年春から当社企画の商品も市場に投入することになった。これまで以上にマーケットインのMDを組めるだろう。百貨店の平場は当社にとって初の取り組み。情報の収集・分析をしっかり行い、平場とブティックとで相乗効果を出す。23年から当社に移管されたウィメンズとともにブランドの世界観を磨いていきたい。

塩川：長い夏への対応も課題だ。

鈴木：「ポール・スミス」に関しては5月から10月の6カ月間を夏と捉え、5〜7月と8〜10月の前半・後半に分けてMDを考える。カットソーや布帛シャツなどの軽衣料でメリハリを出し、鮮度を高める。また話題性のあるコラボレーションや雑貨類を充実させ、天候リスクに左右されないようにする。重衣料で成長した会社だけに意識の切り替えはなかなか難しいが、もうけの構造にメスを入れないと立ち行かなくなる。スーツ、ジャケット、コートは売るべき時期にしっかり売ればいい。もともと「ポール・スミス」は店頭でセールをしない。それだけに適時・適品の精緻なMDを追求しなければいけない。

WWD：「ポール・スミス」は独立した会員プログラムを23年に導入している。

塩川：：リアル店舗と自社ECの顧客データを一元化し、活用する体制は整った。現在はカスタマープロファイル別に施策を実施し、その効果を検証している。1度購入していただいたお客さまを2度目の購入に促すコミュニケーションの仕組みを構築したり、また、お客さまにブランドへロイヤルティーを感じてもらえるようさまざまなCRM施策を仕掛ける。

WWD：それ以外のブランドは？

塩川：「ランバン オン ブルー」から昨年4月、ファミリー層を対象にした実験的なライン「エッセンシャル」をスタートした。ラフォーレ原宿のポップアップではインバウンド（訪日客）がけん引してよく売れた。引き続きECでテストを重ねていく。「ザ・ダファー・オブ・セントジョージ」でも23年に始めた「ザ・ダファー・アンド・ネフューズ」の調子がいい。高感度なセレクトショップに絞った展開だが、若い世代からの評価が高く、ブランド価値向上にもつながっている。

WWD：将来を担う人材は育っているか。

塩川：一昨年「ポール・スミス」のウィメンズ事業が当社に移管され、約20店舗の販売員や内勤スタッフが入社した。女性社員が一気に40人前後増えた。その中には当社の将来を担う幹部候補となる人材もいる。当社は紳士服出身のため、良くも悪くも男性的な企業体質があったが、女性社員が増えたことによる化学変化が起こりつつある。従来の常識にとらわれないアイデアが現場から上がってきている。彼女たちの力を最大限に生かせる環境を作るのが私の仕事だ。女性社員の活躍に大きな可能性を感じている。

実現の可能性はゼロじゃない私の夢

ゴルフではさいわい80台のスコアは出せるものの、何度挑戦しても80を切れない。今年は必ず70台でシングルプレーヤーの仲間入りをしたい。グリーン上では全身、当社の「サイコバニー」を着て、私自身が広告塔になる。だからスコアにはこだわる。