こんなんばっかりだよあなた。当社はデータアナリストを何名いますなんていうところほど怪しい。こういうところが本当に必要なことを流行語で終わらせるんだろうな。
よくある誘導報道が、日本は世界で何位の意識的な話。DX移行で先進国最低の意識とか。。。。まあ反応の仕方の国民性とかあるんでその数字をまともに受けて、だからどうだこうだというフェイクコンサルもいるが、そんなことはどうでもいい。自分たちが実際にどう改革していくかの話が先で、パーセンテージなんかどうでもいいと思うな。DX推進を間違ってERP導入だと勘違いしている企業も多いんで。。。。。
これなんかよくあるフェイクニュースに近いな。
よく自分とは違うタイプの仲間を見つけて連携すれば新しい発想が浮かぶみたいなことが出るけど、そのレベルではほぼしれたレベルだと思う。最近の仲間は自分と膨大な検索結果とまとめサイトで長期で集めたコンテンツだな。これで３人分ということだな。所詮人間がすごいと言ってもすぐにどんどんアイデアが出るもん違うしね。それにこのバックボーンが不確実が多すぎる。その点データは全て数字に置き換えられるので、もっと多様に早くにビジネスモデルなんかが作れる。考え方のDXということね。DXを使っても考え方の仕組みが今まで通りだとまあ所詮しれたレベルのものしか生まれない。
これは分かりきった話だな。
今度ここ行かなあきませんね。サイゼリアの強豪がやっと出てきたという感じですか？
よくある話だけどこれでいいのかは、全然おかしい気がするな。副業を解禁するから週３日制というのもバーター交換をできるんだからいいやろという話で乱暴ば話。
しかし、本当にエコとかサスティナブルというのなら新聞・雑誌・本・CD・チラシ・紙カタログ・パンフレット・コピー・あらゆる紙書類・オールプラ系のペットボトル系や容器なんか全部やめるぐらいの覚悟がいるね。
何個かの業種がなくなるけど、時代の進化はそんなもんだ。それに対応できない業界は淘汰されるのは仕方がないと思う。
そろそろ偏差値が高いなんとか大学とか、山ほど高い授業料を払うとか、卒業に必要な単位を取りに行くとか馬鹿げたことがなくなる時代が到来だ。自分の好きな必要な学科を無料でいつでも受けられるような時代がすぐにそこに来ている。立派な学校の設備とか立地とかの意味は全くなくなると思うね。
https://toyokeizai.net/articles/-/419458
このままいけばリアル系のほとんどの大学や専門学校は無くなっても不思議ではない。特別な教科があるから差別化できてると思うのも今のうちだけだな。学校法人がどんどん潰れる時代がくるだろうな。
学校のオンライン化と対面でという話で色々意見が出てるけど、対面ということで何ができるのか？コミュニケーションの醸成とかいってるけど、リアル面で学校はそれについて何をやってきたのかというとあやしいもんだ。とっとオンライン中心にやってバカ高い受講料とかを何分の1にしたほうが本当はいいんじゃないだろうかね。学生が可哀想だとか、学生の立場に立って考えろという人もいるけど、本当にそうなんだろうかね。自分たちのポジションを守るために学生が、、、とかいってるだけじゃないのか。
オンラインでもコミュニケーションの醸成はできるけどね。やり方を知らん学校関係者の方が怠けているんじゃないだろうかね。山ほど建物を建ててうちはこんなに設備ができてますみたいなアピールは誰のためなのかよく考えて欲しい物だ。
まあ相当前からこういう状況だったからね。今さらてきなことかな。。。これで見てると２階から上のフロアは催事場以外いらんということかな。
AIとかよくいってるけど、データ処理をすることがAIではない。あくまでデータから何をアクション化してそこからどういった結果を作れるかどうかだ。だからよく当社はAI人材がいますというところがあるけど、それはほとんどのケースデータ処理チームのこと。日本のIT系の会社は全くわかってないのが現実。まあわかっててもできないから仕方がないのか知らんけどね。AI人材といってもまあ、経験ないし、現場に行ってないからね。頭でいくら考えてもそりゃ方法論も答えもわからんわな。という感じだな。。。。
よくある言葉遊びで、DXだのビッグデータだのAIなどの言葉が流行語になっているけど、全く内容を理解していないところが日本企業の大半なんが結構さびしい。まあ、流行に乗って売り込もうとするIT企業の底の薄さが露見してるんだろうけど、本質的な改革に進めないと、いつまでも流行語に反応してわかりも新ところに金を使って、結果それが成果を上げられないということになる。まあ、業務改革の一環で経費やコストダウンということで導入するのならまだマシだけど、それで勝ち抜けるかどうかはまた次元お違う話だと思う。そういえな大昔POS入れれば勝てますといってた詐欺みたいなPOSメーカーがいっぱいあったけどな。それで今どうなったかんて考えると、システム導入しても当面は業務改革ができるかもしらんけど、そんなもんどこもすぐに追いつくもんだよな。。。それぐらい経営者なからわかってるやろうはずやけどね。。。でもわかってないんだな。自分が理解してないとブラックボックスのIT事業部の言葉に乗ってしまう。情けない話だ。
まあこの件は一等地だということでとにかく家賃などを上げすぎて、ラグュジュアリーなテナントを集めれば成功するよという馬鹿げた考えと妄信が巻き起こしたのだと思うね。それを今回はインバウンド客がとかコロナでステイホームだからとかいって原因を転嫁するのもいいけど、といってインバウンドが戻っても自粛が緩和されても元に戻るとかは限らんということを思ってないとダメだと思う。
コロナ禍で色々表面化してきたけど、アパレルは収束しても可能性がないことははっきりしてきたな。
まあ、コロナが始まる前から、ガタガタだったアパレルなわけだが、まあ経営者のビジネスモデル革新への手抜きとマーケティング能力なさと、売れれば儲かってたことへの慢心とか、、、、まあ原因は色々考えられるだろうが、日本の消費者がそれだけ賢くなったので、いらないものには金を使わないということなんだろう。実際にはユニクロとか売れてるしな。ユニクロで十分満足ということでもあるのかもしれないな。自分もそうだけどな。
アパレルだけが悪いわけじゃやなくて、周りの取り巻き業界も一蓮托生で、寄ってたかって自滅したとも言えなくもない。日本マーケットはやっぱり小さいので、伸ばしていこうとすると当然海外に進出することが必須になるだろうし、その結果いろんな環境での企業活動をすることで、今までにない強いビジネスモデルを築くことが出来たといういいではユニクロとかは見上げたもんだと思う。
狭いマーケットの中でちんまりも受けているとあかんということの見本かな。
消費者が買うのが減ったと嘆いている方々もいるけど、そりゃ買う気がおこらんということとイコールなんじゃないの？ コンサル的なことから言うと、そんなんは自分で解決するのが本筋やろと言いたいね。
日本は世界的には品質の良いものが非常に格安で手に入るマーケットなんで、それだけ競争レベルも高いとはいえる。その中で落ちこぼれたと言うことはそういうレベルだったのよと言うことで、逆に周りの新興企業にとってはビッグチャンスとも言えるわけで、今のボロボロの百貨店で大きくマーケットを伸ばせるようなビジネスモデルを持ち込めば、昔レッドオーシャン今はブルーオーシャンなんで一気に伸ばせることも可能なんだと思うけど、そんなことを考えている人おるんかいな。周りのファッション系のコンサルとかと話すると、自分で可能性を潰してる人ばかりで、これじゃこの方々に依頼している企業もたまらんだろうなと言う感じはする。一番良い方法は、そんな暗い奴とはさっさと縁を切って、前向きな業界にいる前向きな？コンサルと縁を作った方がええと言う気がするね。
このコロナ禍で、自社の本質を見直そうとか、新規事業のトライしようとか、営業の手法等をテレワークならではの方法を構築しようとか、コネクテッドビジネスに移行しようとか、、、、、色々論議が出てるけど、どれがどうなんやろうね。
これ簡単にいうたら、
１、自社の本質を見直そうとか、
２、新規事業のトライしようとか、
３、営業の手法等をテレワークならではの方法を構築しようとか、
４、コネクテッドビジネスに移行しようとか
という順でやろうということとちゃうのかな？
大体論議してると前提とその上に必要な課題とその課題のやり方とその進むべき先の話とをごっちゃに話してるんだけど、ちょっと整理すれば、それが全部一本のラインの上に並んでいることが多いと思う。
なんやそういうことなんやということね。。。。
昔はファッション業界系だったけど最近はどうなっているんだろうね？
まあ、縮小均衡になるのはまだまだこれからでスーツ関連とかの外着関連アイテムはまだまだ底が見えんぐらい落出してるらしい。まあ、テレワークとかになったら、そんなもんもともといらんし、そんなん買うぐらいなら家でバリバリ仕事できる環境として、机とか椅子とかサブモニターとかいいキーボードとかデータ保管のハードディスクとか早い無線ルーターとかを買う方が先決だよな。
既にリクルートスーツが全くあかんし、モチベーション対応で入卒関連とかも全滅らしいし、、、、という話はよく聞く。
ファッションコンサルタントやコーディネーターとかVMDコーディネーターとか販売員とかもボリュームはどんどん小さくなってるだろうし、その周りのファッション誌とか専門学校もそれにファッションビルとかなんかも相当苦しい状態になるだろうと思う。
完全に今までのトレースではビジネスが持たないということだ。ということはここで会社が完全に新しいビジネスモデルに移行できるかどうかが分かれ目で、今までの資産を有効活用するということも忘れて白紙からやり直すぐらいのことが求められるだろう。まあ、ECにシフトしますとか一部カフェを増設しますぐらいで維持できるのかどうかということだ。
問屋やアパレルとかの役目はいらなくなるだろうし、SPAという業態も怪しいかもしれない。
インフルエンサーでなんとかなるんとかなるん違うかというところもあるみたいだが。ユーチューバーもツイッターもインスタグラムもブログもどこまで持つかわからん状態になりつつある。スマホの役割もそろそろ限界かというときに、今までの方法が使えなくなるという中で、新しい方法を見つけられるのかどうか不透明だ。
誰かがオムニチャネルとかショールーミング店舗とかいってたけど、そんなもんは根本から意味がなくなってきたし、そもそもファッション自体への関心比率が全世代で相当低調になっている気もする。
ブランド品も見せて満足できるので買うよという人も、外出が自制の中では根本てきな意味もなくなったよと思うし、インバウンド客も本当に以前のようになるのかどうかわからん中で、少なくともインバウンド客でリアル店舗がこむということがまた来るのかどうかも怪しいようになってきている。。。。なんていってると余計に暗くなりそうなんだが、いち早く他業界にあるいは新業界に移行できるところだけが生き残れる、あるいは、思い切って今のファッション業界に生き残って残存者利益を狙うというような逆張りの方法しかないのかもしれない。それとこれからまだ人口が伸びる海外の地域に行くというのもあるよな。
ビジネスモデルを作る上で大事なことは、本当にビジネスモデルを作れる人と考えること。ネガティブな人や業界長いだけで能力のない人とは作れないよね。
まあ、読めてない人というのはどこでも居るんだけど、業界の長い人ほどあかんということだけは言える。
新手のSESが面白い。
このテレワークで営業のあり方が大きく変わったんで、従来の営業チームのレベルではほとんど機能しなくなったのが、この新SESで大きく変化しそうだ。
ビジネスモデルを支援しますと言っても、単に提携先を紹介するレベルと、基本概念を教えてくれるだけとか、実際の事業構造を変えてくれるところとでは、内容レベルともに大きく変わるよな。
ここら辺が曖昧だからビジネスモデルという言葉は一人歩きしても真剣に取り組むところは少ないような気がする。
うちの業界はこういう難しさがあるからDX化とか新しい分野に行けないんだよねというおっさん的考え方の人をどこまで排除できるかどうかが、その業界の進化できるかどうかの瀬戸際だな。
難しいのよと言った瞬間に、自分的には進化するということを放棄しましたと宣言してるのと同じ。こういう人は排除しなあかんよな。
うちの業界はこういう難しさがあるからDX化とか新しい分野に行けないんだよねというおっさん的考え方の人をどこまで排除できるかどうかが、その業界の進化できるかどうかの瀬戸際だな。
難しいのよと言った瞬間に、自分的には進化するということを放棄しましたと宣言してるのと同じ。こういう人は排除しなあかんよな。
よく2000何年にDX人材がコン開けたりません的な話があるんだけど、その前にDXをどう進めるのかでリアルもDXもわかって今後各企業がどういう方向に進むべきなのかを分析してビジネスモデルを変化させていけるコンサルタントがさらに少数しかいない中で、DX人材が足りませんとか足りますとかの話は全く意味がないんだけど。みんなどうなんだろう？
という事ですよね。
これが次世代コンビニだな。今までのようなリアル店舗のコンビニは相当やられるだろうな。
がんじがらめをどこまで突破できるかが人材教育の面白さと今後必要なことかな？？
人事管理という言葉が世の中まかりとおっている。まあ、管理者はどこも管理したいと思うからだとは思うが、その結果壮大なサラリーマンという人種を生み出して、その企業の果ては日本の発展を止めるという成果を出した。。。。残念ながら。
ビジネスでもビジネスモデルの根本から見直すみたいなことが今求められてるけど、それを乗り切れるのは管理されてきたサラリーマンではどうも難しそうだ。
そういえば、昔から人材管理と言いながらもほとんどの人が実はそういうのだけではあかんということを知っていたんだよな。例えば007のジェームスボンド、24のジャックバウワー、、、、こういうところに今の人材管理＝人材教育の答えがあったりして。。。しゃあない、24シリーズ1から見直すか！！！！
この時になると来季の事業計画を作っているという話が多いんだが、コロナを経験した今期のことを考えると、来期の事業計画は全く違ったものであるはずが最低条件なんだけど、これを作れない企業や指導できないコンサルが多いんだな。。。
まあ例年通りの事業計画を作ってるような企業では来期は全くダメだ。ビジネスモデルを基本から見直す、新たなビジネスモデルを組み込む、新たな事業を作り上げるぐらいのことが必要だ。普通に企業なら今期の事業計画を見て数字的にはそれをトレース、それ以外のところは個々の事業の見直しなどを入れてまとめてくるのが普通だけど、それでコロナ時期がうまくいっているところはほとんどないはずだ、とすると、来期は大きく挽回する？それともコロナの影響がまだ続くということで違ったビジネスモデルや新規事業を組み込むということが必須になるわけで、それが作れないなら来期の事業計画はほとんど役に立たないものとなる。これはその企業やその周りにいるコンサルの本当の力の見せ所なんだけどね。。。。。基本ビジネスモデルが作れない組み込めない新規事業が作れないコンサルとは契約しないことが必須になるかもしれないね。
コネクトビジネスと言う概念
日本語で言うと『連携』ですかね？ ちょっとニュアンス違うか・・・・。
最近こう言う概念を目指している企業が多い。自社で何でもかんでもあ開発するには時間と経費がかかりすぎる。頑張ってもうまく行く保証はなかなか見込みがつきにくい。これはどこの企業でも一緒と言うのであれば、強みをうまく組み合わせてビジネスした方がうまくいのではないかと言う考え方である。
結構大賛成。
ただ、双方の思いも利益もシェア出来なければ、当然のようにコネクトビジネスは崩壊する。まあ、違うチャンスの時にやり直せばいいだけで、そういった意味では何回でもトライできると言う意味ではいいビジネスの進め方ではある。
この双方向の違いをやはり頑張って埋めていかないと続くものも続かんわけで、その課題を減らすためには双方の違いを調整する第三者が必要だとここでは大きな声で言いたい。わかりやすく言うとショックアブゾーバーみたいなものだ。今までの経験ではこの方がうまく行くことの方が多いとは思うんだけどね。
ビジネスモデルをどんどん刷新できない業界はどんどん取り残され、さらには個別には消滅するところも多いんだろうな。。。
正月明けに街に出てみるとコロナの件もあって閉店してる物販店や飲食店が想像以上に多いことに気が付く。そりゃ普通に来店商売だけをメインでやっていれば、何かあれば大きく影響を受けてというケース、まあ一本足打法的なビジネスモデルではそりゃどうしようもない状況になるだろうと誰でも想像できる。
ビジネスはいつもどういった影響を受ける可能性があり、それに対してどう対応できるのか、さらには最小被害でリカバリーできるようにできるのか、さらには極端な話、環境が大変な状態でも伸びていく手法を持てるビジネスモデルを持つのが必要なのは当たり前なんだけどね。。。。
大昔のシャーパーイメージと一緒だな。これからどうリアルの収益を生み出すことができるかだな。
若い人のを聞いてるとYOUTUBERとかTikTokの話が今のトレンドみたいな事を言ってるけど、YOUTUBE（2005年）もTikTok（2017年）もすでに古くないのかな。。。。と思うんだけどね。。。
もっと面白い革新的なオリジナルのものを今の世代が作らないとあかんのにね。
こんなべき論が出るほど苦しんでいるんだなと実感。ファッションビルとかそのうちなくなって、百貨店の本館のファッションフロアがなくなったらみんな真剣に考えるんだろうけど。。。
なるほどな。中身を理解していない政治家やマスコミはほとんどの場合ミスリードしてるな。完全電動化すると日本はブラックアウトになる可能性大だな。非常に勉強になる会見だ。全員見た方がいいな。
AIで何が変わるみたいな論調が昔あったけど、最近はあんまし盛り上がってないな。
所詮AIで認識技術と統計分析だよなみたいなことを言うと、元も子もない味気ない話になってしまうのかも知らんけど、実際はそうなんだよな。
統計という言葉が色々かわて最近は二文字言葉になっておしゃれで最先端ちっくになった気がするが、実戦でなかなか活用できないのは昔から一緒だ。
まあ、AI関係者？？？が壮大なこと言いすぎて一般ユーザーにはさらに手の届かないような気分にさせたり、気がついてれば自然と使っててそれほど恩恵を認識してないみたいなこともあったりする。まあ、データサイエンティストみたいな何ができるのかわからん職業分野を作ったりした方が悪いんだろうけど。。。
再度統計に目を移すと最近の話ではなくって大昔から統計はある。パソコンが普及する前からかもしれない。それが何回も波を超えて最近はAIとかビッグデータの言葉で再浮上しようとしてまた失速状態になるという輪廻を繰り返している。
まあ、経営は理論だ感覚だデータだという三つ巴のトレンドがぐるぐるまわってるから仕方がない。その3個の要素を組み合わせた提言をすればいいんだけど、そういうところが少ないのと、トレンドが変わることで儲かるところが多いんだといういつものどこかの策略にハマっているのかもしれない。まあええけどね。と、取り留めのないことをぶつぶつ書いてみた。。。
コンサルファーム一筋やIT系のコンサルやデータサイエンティスト？（なんじゃこの表現方法は）が業務改革をやり遂げられない理由
やっぱり現場感がわからんことですかね。。。。自分で流通でも製造でもリアルを数年以上やっていればわかるともうんですが、頭で論理で考えるとクライアントとのコミュニケーションが取れないことは確実です。データアナリストもそうですね。現場を経験していないデータアナリストは本当に使えません。
誠に仰る通り。まあ、前々から言われていることばかりやけどね。
ペルソナ・カスタマージャーニーマプというコンサルタントは本当にリアルの流通（特に販売系）を知っているのかどうかを調べてから付き合おう。
よくネット系のコンサルタントでペルソナ設定やカスタマージャーニーマップを作ってタッチポイントを検討しましょうというコンサルタントが出てくるが、実際にオムニチャネルの世の中で現場で商品の売り方を知っていることを実現できるコンサルタントに出会ったことがない。特にIT系のコンサルはよく提案しているがリアルの系のコンサルタントなんかと比較すると結構現実的な話ではない。
毎年事業を継続している流通業のところでは、昨年比数%を上げるための努力をしている。出身母体がリアル系なのかネット系七日によってそれは大きく変わるが、リアル系のところにカスターマーオートメーションとか称して先のキーワードを振りかざしてくるところで実際に売り上げを上げることを実現したという話はほとんど聞いたことがない。
なぜか？
まず最初にペルソナを設定できにくいからだ。流通業でペルソナを一人に絞れるところはほとんどない。今までのクライアントでもザクっと顧客層イメージは大まかに数十ある。その中で顧客層別に見るとこちらのタイプは昨年比数%伸びているが違う層は昨年比数%落ちているというような状況だ。双方の買い方は相当違う。その層の中でも違う、さらには購入時期の直前によってもコロコロ変わるものだ。そんな感じで複雑に絡み合っているところはほとんどだと思うが現実的には商品戦略を重視しているところが多い。そのほうがカテゴリーも少なくわかりやすいということだろう。
ネットのシェアが増えてからネット視点で話をするところも多いけども、実際はそんな単純ではない。ネットで調べるのは消費者の側の特権だ。メールを使って販促をしてもSNSを駆使しても見るか無視するかは消費者側の主権だ。だから流通業がわがなかなか設定したような効果はあげられない。いくらSNSでフォロワーがいても売れないものは売れないし、SNSで情報流していなくっても売れているものは売れている。カスタマージャーニマップ的な発想はそこが根本的にわかっていないようだ。
流通業を経験していない中間管理職やライン以外の方には研修としてはペルソナ設定もカスタマージャーニーマップも面白いかもしれないが、あくまで研修レベルでの話だなというのが、われわれの周りの流通系でリアルもネットもコンサルできるメンバーの意見に集約されそうだ。
マスコミはマスゴミなのか？
なんてタイトルをつけると周りでもぶいぶい言う人が出てくるので、結構面倒なんだが。よくこういう事例がある。決算などの事業計画発表会で特定の事業の予算を急減する場合がある。まあ、今年ならコロナ騒動で大きく影響を受けるような事業だ。その時にマスコミは説明会なのでその事業はいつ再開するのか、再開の目処が立たないのならはっきり撤退だというべきではないか。。。。みたいな論調を煽ってくるケースがある。突っ込んで質問するのが記者の役目だというが、これが本当に突っ込んだ質問なのか？というのはあるだろう。
事業は、その時の節で結構変わる。今後３年ほど大きく予算を削減するのなら、そのさきの量産計画を発表しないのなら企業トップは中止と表現するべきだというのは無謀極まりない。３年待っても実らない事業はいくらでもある、その３年を苦労してもその先に実るのもあれば、やはり実らないものもある。事業によっては有に１０年ぐらいかかるのもゴロゴロある。しかしその先にはその企業にしか有しないノウハウやそれ以上のものを得る可能性もある。波及効果も社内的にはあるだろう。そのような中でうわべで判断するのはマスコミではない。判断する主体は企業である。そこを応援するのか批判するのかでマスコミの功罪は大きく変わると思う。まあ、実際に長年かけて事業を経験した人であれば、その社内外の批判などで苦労したこともあるだろう。しかしその苦労はそういた環境でないと得られないことも事実だ。その苦労は多分他の苦労と比べると意味は大きいだろう。
まあ、後々マスゴミと言われないようなことになればいいんだが。
コロナの何となく先が見えてきた！ これから本番。企業の生き残りをかけた革新。今までのコスト削減では全く何も結果が出ないことだけは確かだな。
最近よく周りのうわさで聞くのが、人員整理や事業部閉鎖とか売却とか。。。マスコミはそれほど取り上げてないけど、まあ、実際に突っ込むだけの論調が書けないということだろうが、これから水面下でいろんな不況情報が増えてくると思う。
企業としては当面の資金手当てということでなりふり構わずコスト削減に行くのかもしれないけど、それは将来確実に飛躍できるようなベースを作ってないとだめだ。先を見据えているところはこの時期だからこそ次の種を今までとは違った手法も交えて探している。さらには自社内のビジネスモデルを見直すことで革新的に数段飛び上がった仕組みや構造を作ろうとしている。
誰が考えてもこのまま低迷し続けることはないので、この時期が底で今後は上がるんだということが予測できるはずなので何が何でもトライしようとすることが大事なことはちょっとした経営感覚があればわかるはずだ。
どこの企業でもこれからは大きな経費に今までとはレベルの違うメスを入れなければならない時代に来た。その項目はまず人件費・事務所などの不動産経費やリアル企業運営でかかる経費を何割落とせるかが目安だ。それも1－2割ではなく3－5割レベル。その変わりシステム投資は今までの倍に。
我々がよく提案しているのは、再来年からの新入社員募集は基本中止、社員研修など基本的系なことも全中止、すでに相当なスキルのある人材にいれ変えていく。他の企業でもある一般的な仕事は、外部委託か、なくす方向にビジネスモデルを変更。
事務所は本社の一部のヘッドクオーター以外はすべて基本在宅にして10分の一以下に縮小。将来的にはなくすことも検討。在宅ワーカーは取引先にちかいところに分散的に配置。
それが可能なようなシステムに変更。システム投資には思いっきりな投資が必要か。もちろん仕事の評価はチケット制導入と当時に提案力と打開力と俯瞰力などを重視した評価システムに数年以内に完全移行。という感じでしょうかね。
真打はやっぱりデータマーケティングなんだと思う。あんまり何に使えるかわからんAIでもないし、ビッグデータみたいなおおまかな表現でもないし。。。。。
データをいろいろ遊び使い倒せば、こんなことが予測できるのかということが見えてくる。普通にピボットで数値を整理したりするだけでもなく、グラフ化して見えた気になるだけでもなく、実際にデータをブーンブーンふりまわしてそこから面白いことや今まで気が付かなかったことを発見する。。。。これがこれからの最も使える大きくて画期的な手法だと思う。。。。というのは自分だけかな。。。数字を過去のデータですからなんていう輩は問題外だし、グラフを見て何となくわかりますなんて数分で片づける輩も問題外だな。
さてこの手の外食系の打開策をしっかり提案できている評論家やジャーナリストやコンサルが少ないのが残念だな。
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2010/28/news044.html
コロナで現状が悪いことは誰でも調べればかけるし、この先業態変更や業務改革が必要なことは誰でもわかる。で、根本的な打開策は何かということを提言できているのがほとんどない。
だったらその打開策は何か？
フリーキャッシュフローをよくするとかその手の数字的な話も結果論だからね。まあ方法論としては、サイゼリアなんかは確実に冷凍加工品市場に出てコンビニやスーパーでサイゼリアブランドで展開することだろうな。よく飲食ではイートインがだめならテイクアウトでという方法をとるところが多いけど、そんなん絶対的に限度がある。だから加工品市場だと思うね。そうすれば一気に収益を伸ばすことも可能だ。。。。なんてことはどこでも考えているはずなんだが出れない理由は何だろう。
飲食店展開をしてなおかつコンビニなどの物販にも出してうまくいってるのはコーヒー業界だけど、まあこの品種はパッケージングが楽だからなんだろうけどね。その他の飲食店業態もこれしかないと思うけどな。。。。今までの業態を変更して小型業態とかロボットを入れた非接触業態とかじゃないと思うけどな。
コネクトビジネスを進めるのが流行りだけどね。相当な注意を払ってやらないと双方にデメリットが起こりうるケースがあるからね。
コネクトビジネスがちょっとしたブームになってるけどね。これは定義があいまいなので本当にいろんなケースがある。さらに、参加企業が増えるにつれて双方の理解が違った祖語も起きやすくなる。だから当然一気に広げることは非常に危険なんだけど、目先の利益を考えて広げてしまって後に戻れないケースも多数見る。
コネクトビジネスの基本的な考え方は双方が双方の強みをいかして今までにないビジネスを展開しながらも相応の役割り・利益などの配分をおこなうことである。これには騒然コネクトビジネスをする当事者同士だけで判断するとなると自分とこよりの判断になるので、そこに公平な第三者が必要になってくる。その第三者の力量が試されて結果につながるつながらないが決まるのがこの手のビジネスモデルであるといえる。
これはなかなかむつかしい要件だよな。。。。
最近のビジネスモデルの必要条件とは2
なんと言ってもいつでも中止も含めて変化させ流ことができる柔軟さですね。だいたい最初に決めたビジネスモデルがそのまま数年持つことはないので、順次変化させることを念頭に置いておく必要がありますね。ネットの時代に入ってからは特に大きく変化する振り幅が大きいので、相当な事前選択肢が大事になります。それに主催側がどんどんビジネスモデルを積極的に変化させていくぐらいのことがないとスピードについていけないかもしれません。
しかし実際はこのビジネスモデルを変えようと言う決断を出せるところが非常に少ないことが最近の大きな問題ではありますが。。。。
現実的ビジネスモデルの必要要件とは
まあ、とにかくビジネスモデルを実現して利益が出るかどうかですね。どんなに格好のいいビジネスモデルでもそれで利益が出なければほんとに「くそ！」なビジネスモデルということになります。
よくコンソーシアムなんかで業界を形成してそれからここの企業の売り上げを上げていこうという話を聞きますが、その場合実際にここの企業が利益が刈り取れるタイミングがいつかということをしっかり予測しておく必要があります。今の時代数年も経てばビジネスチャンスが大きく変わりますから、想定した時にあと数年かなといくのが実際にすすめていくなかでそんも数年後のチャンスがなくなるということも結構の割合であるものです。
今のビジネスモデルは、スピード感が早く変化も尋常ではなくそれでいてどう変化しても収益が取れる保証がどれくらいの角度かということをしっかりスピード上げて検証して逐一変化させていくといういことが大事ですね。
最近こういう話が多いけど、実際は「時間」じゃなくって「熟考」レベルなんだな。熟考をするためにDXを導入するということだと思う。
オフィスの在り方が変わると人の在り方も変わるので、それについていける会社とついていけない会社の差がどかーんと出るな。
今時余程のことがない限り事務系の会社なら固定本社は経営関連・財務担当以外はリモートでも十分だし、リモートで仕事が今までのレベル以上でできるところが生き残れるということだな。ならば次の時点ではいかにリモートでも仕事ができるような環境にどこまで移行できるかだな。
ビジネスモデルで俯瞰力と飛躍力がつく。
ビジネスモデルを考えていく中で最も大きなポイントは、同業との差別化を商品や営業だけでなく仕組みとして作り出すことができるということだと思う。商品や営業での差別化はある程度の限度がある。商品をしっかりまねされたり、営業力を高めるための方法も様々ある。しかし仕組みを変えることは意外にも同業のほうからも見えないのかなかなかまねされない。全体をしっかり俯瞰して分析していけばどういうところがビジネスモデル的な差別化なのかはわかるがそうでないとちょっとわかりにくいのにしっかり差別化ができているということが可能だ。しかも、全社一丸で差別化できるような方向にシフトしていくというのもいい。結果飛躍的に変わることも可能だということだ。
5Gで変わるもの。。。そりゃ大きく変わるでしょ。
ほとんどの解説はスピードが速くなるのでどうのこうのだが、実際に変わる可能性が高いのが、キャリアの位置付けだ。
5Gで最も使い物になるのは、製造現場と自動運転などだ。イベントなどでリアルタイムでいろんな角度からイベントが見れたりするとかを販促している所もあるけどそんなんはそれほど大したことではない。個人が5Gのスマホを買っても使えるのは限定的だ。動画を数秒で落とせるとか言ってるところもあるがストリーミングなら今でも十分だ。あんだけ小さい画面でよりスピードが出ますと言ったところで、消費者はその時の環境にすぐなれるので、5Gになってもそれほどメリットを感じないかもしれない。
製造現場でリアルタイムで様々なことができることに大きな意味がある。車も自動運転時に0.1秒でもおくれれば確実に事故につながる。だからその場所を持っているところがキャリアよりも大きな立場を持つことが想定できる。だってアンテナ建てても数百メートルも使えないからだ。つまり、工場ならその工場毎にアンテナがいるわけでその工場のアンテナを立てる権利を持っているところが自由にキャリアを選べることになるかもしれないということだ。別に作業者が自分のスマホとのキャリアの連動性を優先する必要がないからだ。業務用で使う端末とIot関連とが5Gで連携できることが大事だからだ。
車もそうだろう。トヨタがどこどこのキャリアを選択すればそれで全車種に5Gがつながるわけで、もしかしたらトヨタがMVNOをやる可能性の方が大だ。既にやってるだろう。
こういうことを考えてみると今までのキャリア主導型のビジネスモデルが5Gで根本的に変わる可能性があるということだ。キャリアは今まで通りではないということだ。キャリアも新しいビジネスモデルをどこまで立ち上げることができるかにかかっている。面白い世の中になってきた。
テレワークであかんようになったところ
時間の概念が薄くなったね。曜日の概念も。よくいえばいつまでも仕事やってるわ。。。。まあ自分流のスピードなんで量が多くなるというわけではないんやけどね。結構よる遅くまでなったりとか、土日もやってる時あるね。まあ、自分流だからええけどね。きっとサラリーマン感覚で仕事やっている人には多分テレワークて無観のとちゃう？
ビジネスモデルの作れる人と作れない人の差
誰でもコンサルならビジネスモデルが大事なことぐらいはわかっているのだが、しかし実際に作ろうということになると全くできない人と簡単に出来る人が出てくる。なぜできないのかというと、ほとんどの人が特定の分野だけのエキスパートでコンサルになった人が多いようだ。
そりゃ、新規営業・ルート営業・商談力・販売・企画・仕入れ・情報システム・マーケティング・他社比較・弱点つぶし・差別化・キャッシュポイント・キャッシュフロー・最初のスタートアップ資金・リスク回避・トラブル回避・組織としての体制作り・他との連携力・次のステップなどなどがパッと浮かばないと全く話にならないからだ。
これを組み立てるには、やっぱり相当いろんな経験をしないと全く話にならんということに行き着く。そりゃそこらへんのビジネスモデルを作るパッケージのようなものを使っても全く話にならんわけでということになる。しかしそれなら最初にこれからビジネスモデルを作るぞという人はどうするのか？というと、それはあちこちからパクるということになるのであろう。。。。。
営業力の研修の中身がここんとこのテレワークで大きく変わったな。企業も研修講師も根本からやり方を変えないと難しいだろうに。
今まで対面型の営業を得意としていた人も、対面型の商品だから仕方がないといっていた企業もここまでコロナでの影響で根本から方法を変えないとダメな時期にきている。
とにかくネットだといったところで、そこに各自の営業の手法を活かせるわけではないだろうし、MRを使ったところで使いこなせるわけはないだろうし、今更オムニチャネル型の店舗ということでもないだろうし、仕方がないから消費者向けなら楽天とかのモールに出すのかといったところなんとかというところもあるかもしれないけど、これがB2B向けの商品ならどうするのか。ほとんどの企業は解決策を持っていないかもしれないというような状況に来ている。
今まで、少しでも取引のあったところはある程度のコミュニケーションが取れていたからなんとかなるかもしれない。しかし、全くの新規ということになると、そうはいかないかもしれない。今までの手法で展示会に出るかということでも来場者数は以前ほどにはならないだろうから、ほとんどリカバリーできないかもしれない。
企業が用意している商品紹介では、誰が営業しているのか見えないので、個々の営業の手法は反映できない。だったら、一つの商品を営業する営業マンが10人いるんだったら、その個人ごとに商品を説明する動画を作ってそれをYOUTUBEに挙げて見るのはどうだろう。それおほど編集に手間をかけることなく、その営業の素をそのまま見せるような動画でもいいかもしれない。その動画リンクをサイトに営業マン別にカテゴリー化しポータル化していけばいいと思う。
さながら営業マンごとの動画のポータルサイトみたいなものだ。これなら営業マン同士他の営業の販売方法を学ぶこともできるし、それをブラッシュアップして動画をレベルアップしていけば個性を出しながら、ユニークな営業ツールになるのではないだろうかね。
正統派から演技派から一発勝負屋までバラエティができれば話題になること必須だ。人気が集中することもあるだろうし、ファンクラブができたりするんで、それはそれで面白いと思う。
今までほとんどの人がコーポレートサイトやランディング型のサイトを見飽きてきただろうから、そろそろしっかり売り上げの取れる営業サイトと言うスタイルでもいいんだと思う。そのうちに営業以外の企画や仕入れの連中まで、動画でこれはどういった趣旨だとかコンセプトだとか動画でどんどん情報発信してくれると、相当生きてるサイトになるんではないだろうかね。
携帯電話料金といたところで流通の原理から考えれば、価格VS質と考えがちだが、実際は低価格の料金体系が出てくることで質の意味が出てくる。だからまずは価格を下げることが大事だ。そうすればまた違った消費者への恩恵が登場してくる。恩恵＝質ということにもなる。評論家もどきはすぐに質がどうのこうのというが、それが違うことは今までの事例でも山ほど出てくる。
まあこれもどれもiPhoneがベースだからiPhoneが落ちれば連動してコンテンツも落ちる。一本足打法は変わらん。コンテンツをどこまで他のハードユーザーに解放するかなんだが。
プラットフォームいろいろ続き
コンサルで自分でプラットフォームを作り活用できないようでは先はない。。。。という人もいるけど、たしかにそうかもだな。
企業内コンサルでも、ファームに属しているコンサルでも、個人でやっているコンサルでも、最終的にはその個人の能力や動きに関わっている。コンサルファームがどれほど営業力があっても、ファーム人参加するコンサルでより積極的な人が加入してきたらその人にオーダーが集中するようになる。さらに、コンサルなんてうまく成果が出るときと出ないときもある。だから自分で営業開発をいつでもできるような準備をしておくことが必須だ。
プラットフォームの考え方もろもろ
ネット時代のプラットフォームというとよくGAFAみたいなイメージを持つ人が多いかもしらんけど、彼らのプラットフォームを考えれば、別に有料会員でもなくっても使って貰えばそれはプラットフォームになるということだ。
だったら我々もどんどん自分用のプラットフォームを作ればいいのかと思う。人数が少なかろうがそれでもかまわない。あ、もうすでに誰でもプラットフォームを持ってるよね。例えば名刺リストとか、スマホの電話帳とか。。。。それをプラットフォームと考えて、他の人にも有効活用できるようにセミオープン化すれば自分のプラットフォーム完成だ。
まあ、これはプラットフォームの定義をどうするかによって違ってくるかもだが、自分の名刺リストにだれかから問い合わせが来てそのリストを一部共有してあげればそれは立派なフラットフォームの始まりとも言える。そのうち自分の名刺リストを他の人の名刺リストと相互乗り入れすれば、更に立派なプラットフォームになる。
なーんだプラットフォームって簡単やしだれでもすでにやっていることやと考えればGAFAも身近に考えられると言うことになる。ちょろい。
よくある都心か郊外か？みたいな論争。
コロナでよくこんな話を聞きますね。
例えば、流通では都心業態は自粛で相当厳しくなった。郊外業態は相変わらずそこそこ人が集まっている。。。。。みたいな。さらに不動産関連では、オフィスから自宅でもできるテレワークになったので、そのスペースが取れる郊外型の物件に人気が集中している。。。。。みたいな。
先の流通の件は、まあ一瞬そうなんだろうけど復活するときのパワーははるかに都心のほうがあるんだろうし、そもそもECとのハイブリッドが普通になりつつある流通業でウーバーイーツのような宅配などとかはなかなか都心でないと成り立たない業態なんだろうから、ちょっと自粛が解けてくればまあ昔ほどの効率業態は厳しいとは思うけど都心のメリットは販売提供するほうも買うほうも相互メリットはあるんだろうね。まあ、そんなことより今後のビジネスモデルを見据えての人的配置などのシフトや損益分岐点の基本的な考え方の見直しなどの急務であると思う。
不動産はどうなんだろう。聞いてると一時期のブームでスペースあるから郊外ねというのは、今でもいろんな意味で余裕がある人の話で、やっぱり自粛が解けたら週のうち全部がテレワークに移行できるわけないし、何日かは従来のオフィスに出勤ということは十分考えられるので、今まで住環境を見直してしてなおかつこれからの仕事環境をも可能にするという工夫が必要なんだろう。郊外ブームは不動産業界側の販促かな？？？
プラットフォームという考え方
プラットフォームはいろんな風に考えられるので、ここでは個人あるいは企業のプラットフォームという定義で考えたい。
まあ、スタイルとしてはI型・一型・〇型があるんだが、その中でも上流側・中流側・下流側と層を分けて考えるのが最も多いと思う。〇型では上流・中流・下流を巻き込んでということになるんだが。
今特に巷で話題は連携あるいはコネクトビジネスということなんだが、このスタイルを実現するのはこのプラットフォームをどう動かすかのかということが中核になってくると思う。
で？
形成ステップとしては一気にできるわけはないのでどこから手を付けるかということになるのだが、途中でやめてしまうと進展性のない会員みたいな形になってしまうだろうし、あまり急に進めると途中で各プラットフォームが中途半端になって後で連携どころではないようになってしまうこともある。
さらに、個々のプラットフォームの形成ステップとしてプラットフォーム戦略を進めたい側からグリップを利かしていく方法と、プラットフォームに参加してもらいたい企業などに相当な役割分担が可能な場合によっては、その成熟度合いも大きく変わってくる。
こういうことを検討していくとなかなかむつかしいんだが、その分プラットフォームを形成できたところほど強みが増すんだとも思われるんだけどどうだろうね？
マンハッタンでは120万人が働いているがコロナで1割ぐらいしか戻て来ていない？？という話？ なんとすごい割り切り方と変化だ。
これくらいでもいいんだろうな。仕事ができるのなら。仕事ができる環境を作らないと会社は残らんな。その点個人はもともとからZOOMとか使ってやってるんで強いかもね。
コロナで判明したリアル業態の今後の是非
黒船来週で今後のビジネスモデルの変更が余儀なくされているリアル業態。多くのところで抜本的な改革を進めるかそのまま縮小していくのかの際が迫っている。まあその中でどういった業態が迫られているのか考えてみたというかちょっとメモ代わりに集めてみた。
百貨店＞まあ当然都心の中心にあるということでその必要性とか言われていたが今後は3階以上の業態変更は必須。
学校＞集まってのコミュニケーションで成長するんだという論理は納得はするんだが、オンライン比率をどこまで上げることができるのかが今後の経営戦略を変えることができるのは必須。まあ校舎とかばんばん拡大したところはどうするんだろうな。
大手企業の本社＞本社は建物の意味ではなく、そこに機能が集まっていること。そんなものはほとんどのケースERPとかでカバーできるので、場所は別にどこにあってもバーチャル上でも可能なことがすでに露見しているので、東京にいる必要はない。シェアオフィスでも十分かな。
ホールイベント会場＞まあ間違いなく４Kとかの環境がVRとかPCで再現できればどんどん必要性はなくなることは必須。まあプロの方は臨場感が・・・・とかいうんだろうけどいつまでそれが通じるか。
ほかの追加できるようになれば続編で。。。
大昔からの業態が今まで続いたということでもすごいんだけど、やはり昔からの経営構造なんで今の時代には適応できないということなんだろうな。スマホ時代がスタートした時からネット上のコミュニティを形成するということをあまりやってこなかったということかな。
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO63156150Y0A820C2000000/
リアル店舗メインでやってきた業態だから今後むつかしいのは誰もが知っていたことなんでは？ それを遅らせてきたのだから当然縮小均衡になることは予想されていたはず。ビジネスモデルの進化できなかったツケだな。典型的な。
経営トップの最低条件は統計分析力だ。
最近はDX化だのERPだのAIだのという流行？で社内データを可視化できる環境がそろってきたといえる。しかし、与えられたデータは、どこもが見るであろうデータ形式しか出てこない。しかし企業側は全社見るべきポイントは違うものだ。しかも毎日同じであるわけがない。課題が変われば見るポイントも見る順もその深さも違う。さらにそれを円グラフなのか、おれ線グラフなのか、散布図なのかもちがう。縦の軸も横の軸もその期間も違うだろう。同時に見比べるグラフも違うものだ。
簡単に言うと与えられたデータではほとんど課題の本質が見えないものだ。こういったことをなくすには、トップから統計の経験があって自分でどういった仮説でどういったことがわかるグラフなどを出すべきなのかということが予想できなければ話にならんわけである。
誰かに分析を任せるようなところはやっぱり駄目だという会社を多数見てきている。中には感覚で中にはスタッフの発案で経営しているところもあるけどそういった会社や組織に属している社員やスタッフは気の毒だ。
ぜひ経営者を名乗るのなら統計分析を自分でやってデータの肌感をわかるようなことぐらいはやってほしい。
コンサル会社の仕組み作りとは何か？なんてね。
コンサル会社って実はいろんなタイプがある。
例えば、トップ自身がコンサルで自分で営業開発をやってコンサルをやるパターン。これは誰でもコンサルをやり始めたときはこのパターンだよな。
さらに大きくなると、自分もコンサル・営業開発をやりながらもパートナーのコンサルのマネジメントもやるということになり、さらに規模が大きくなればなるほどトップ自身のコンサル・営業開発の時間が取れなくなるということになる。
さらに大きくなると、パートナーコンサルが増えていくとそれに対して営業開発を拡大する必要があるので、どんどん営業開発的な仕事の比率が増えて気が付いたら営業開発代行オンリーみたいなビジネスモデルになったりする。
以上のことは誰でもわかっていることなんだが、そのうえでもっとボトルネックのないビジネスモデルって何だろうと考えてできたところが勝つということになるんだろうな。そのビジネスモデルも非常に有力な方法は結構あるもんだなんだな。
インバウンド客が来ない今、マイクロツーリズムだという話をよく言っている観光ホテルチェーンがあるが、なんといってもそれを前々から一番実践しているのは大江戸温泉だ。
なんといっても週末大家族で家で料理を作るあるいは近くのレストランで食事をするのより楽でほとんど変わらんぐらいの予算で、好きなだけ食べ放題食べて温泉に入ってしかも行きつけのところが満員でも県内にまた数件あったりするのでどこでも行けるみたいなことを実現しているのは、大江戸温泉だけだ。少々設備が古いところもあるけどそんなことは大したことやない。なんや聞いていると月に数回行っている家族もいるとか。
これだよな。
WEBサイトを改定や構築いていく中で最初に最も大事なのは、、、やっぱりビジネスモデルの作り直しでしょ。ビジネスモデルの再構築がなければ、単にメニューをボカボカ載せてもあんまし意味がない。そこからどういうように発展し、さらにどういった営業や連携に展開していくのかのストーリーやそのために必要な要因をしっかり用意しなければならのだけどね。。。。そこまで考えてないところがほとんどなんだな。
ビジネスモデルを大事ですと言いながら、昔一回考えたらその後はなすがままというところが多いもんだ。
それは全く違う。
いつもビジネスモデルを見直し作り直し線で結び、切れるようなら再度考え直す。売上利益の常用もビジネスモデルのマップに合わせ、どういった動向なのかそれはどのビジネスモデルと相関性が高いのか低いのかを定期的にできれば最低でも毎月検討していくということが正しい動かし方だよな。
それを反映させるのがWEBサイトやその他のツールや営業戦略というわけだ。
前からあるけどさまざまなことができるんだなあ
WEBサイトを作り変えるということの意味がほとんど浸透していないのが残念。企業戦略を変えるのと同義語ですからね。
WEBサイトを作り変えるときにデザイナーとかに一任するような適当なところは別として、企業なら企業戦略を変える・明確にする・既存を固めるぐらいの意味があるということを認識していない所が多いのが気になる。
第一に何が何でも今までのサイトの課題とかニーズとかを洗い出す前に、今後の自社のビジネスモデルをどうするのか？？？？が最も大きな検討課題で、だからこういう表現をするのだから今の自社のＷＥＢサイトを変えるのだということがないと、2020年なりましたから変えますか！！！！というのとは大きく違うことをわかるべきだと思う。
サイトのデザインなんかはね、最近はスマホで見る人も多いのでほとんど同じなんですよ簡単に言えば、もちろんしっかりＰＣで内容を確認してほしいというところには、それなりのデザインがいりますが、昔のようにサイトを作り変えてオウンドメディアっぽくやればなんかアクセス増えて売り上げもいけるんじゃないのということは全くないということですな。サイトはあってたり前、節目節目戦略を再検討して作り変えて当たり前ということなんです。
最近ワードプレスのも多いから、ＷＰを採用する所はなんとなくわかると思うけど、とにかく更新なんですね。ニュースやブログ部分を毎週数回あげるのは当然として、どんどん情報を差し替えるとか、新しい情報に試してみるとか、サブサイトをとっかえひっかえ作っては変えてみるとかというのは毎月のようにできれば隔週でも最低はやらなければだめですね。
最近はサブサイトの広がりがあるところは会社がしっかり活動しているなという目安なので、ニュースをあげましたとか、ちょっと記事を足しましたというレベルではその会社は停滞しているなと思われるだけです。それができないというのなら、固定サイトなんてやめてしまって、更新しないと全くダメなブログ形式にして、更新を強制的にしないと死に体のサイトになってしまうぐらいの縛りをつけたほうがいいかもしれない。誰も記事を更新しないならどんな大会社だろうが社長が書けということですね。
ＳＮＳはやれば当然いいんだけど、どうせ途中で継続できないやというところならやらなくても結構ですね。途中で止まっているとこれまた会社あるのかな？？？？と思われたりするしね。。。。
経済系の新聞やニュースのあおり方や情報の流し方は、これでいのか。
なんて大上段に書くと周りからぶりぶりいわれるわけだが、最近のニュースはコロナの影響で「GDP実質27.8%減、4～6月年率 戦後最大の下げ」みたいなヘッドライナーで読者の興味？？？？をつかむみたいな記事が毎日踊るわけである。これは有名な経済新聞社系の記事なんだが、誰が読んでもそりゃそうだろうし、コロナ下でバカバカ業績が上がることはなかなかないよなーと考えるわけだ。しかしこの手の新聞社＆マスコミは延々とおなじようなことを書くわけで、それを毎日見てると当然のように自己催眠みたいになってくる人も多いわけである。
自分の場合は全く違う反応になるわけだが。
まあここでこの手の経済専門紙の役割って何なんの？と思うわけだ。情報を垂れ流すだけなら経済専門紙でなくてもネットでも何でもいい。専門誌というのは、長年特定の業界に接して状況を見ながらそれをクリアしていくそれに負けてつぶれていく方法も知っているはずである。だったらだらだら聞いた情報を流すだけでなく、どうすればそれが変わるのかの対応策を提言するとか、事例を引っ張ってくるとか、提言や事例をベンチマークしてみるとか、さらにはそれを実践しているところのインタビューをベンチマークして体系立てて、アクションプランを複数作るとか、、、、、そんな簡単な基本的なことをやらないのが、自分的には全くよくわからんのである。
もしかしたら情報知っているだけで、そこから先のノウハウがなかったりして、なんてことだと専門誌という看板は下ろしたほうがいいね。
ちょっと古巣のアパレル業界（ファッション業界でもいいですが）、このコロナ下でどう生き残るのみたいな記事が多い中。全員ピンぼけのが多いんだな。ECに特化しようが、ベーシックにしようが、サスティナブルにしようが、在庫管理（ERP導入）を徹底しようが、それで何か解決できるとは、誰もすでに思ってないんじゃないですかね？
もともと、トレンドとかシーズンとかECとかリアル店舗とか言ってる段階で、相当な含み損を抱えてるのがこの業界だ。当然最終的にはバーゲンだのアウトレットだので最終消化するんだといったところで、そこにかかる経費は最後まで分からんというところが多いものだ。つまり日本の場合は、シーズン終わるまで収益が読めないということになるわけだ。
最初の前提条件がこういった中で、その含み損を何とかするために素材１５％ぐらいのを上代１００％に換算して販売するわけだから、プロパーで販売するということがはなから難しくなる。さらに販売先がどこかの商業施設だったりすると、そこの家賃が５０－１０％ぐらいはとられたりするので、お客様の手に届くまでには様々な経費が積み増されているということになる。
この不確定要素をどこまで圧縮するのかということになるのが一般的なんだが、まあ、どこの企業もそれには相当苦心しているわけでうまくいく可能性はほんの一握りになっているというのが現実だ。
まあ、最初のビジネスモデルがだめということなんで、そこにECで自分で売るぞとか、他から儲かるのを仕入れて粗利を高めるぞとか、徹底的に経費・在庫削減だといったところでやっぱりあかんわけなんである。
ビジネスモデル的にはほかの部分で収益を雪だるま的に増やしていることを行うということしかないわけで、そのための入り口の手法がアパレルだのファッションだのということだという位置づけにすることがいいんだと考えられる（意外に簡単だったりして）。
まあ、今の経営者人やその周りのコンサルタントなんかがそのビジネモデルをわかりやすく説明し導入することができるかどうかがキーかな？？？？
PDCAでもOODAでもPDRでもそれほど変わらない。ここでどれが正しい進化している今の時代にこれがいいということを言ってるコンサルも多いけど、ほとんど現実的でない無能な論議だ。
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62446230X00C20A8TCR000/
まあ基本どれもこれも昔の時代の考え方なんで、今の時代なら3つの手法、いやこれ以外にもいろんな方法があるわけだし、その手法を独自で生み出すことぐらいのことはやらんとね。まあそれらの方法を並行して行うことのほうがまだ現実的だな。
今どき会社の動かし方はこの一つの方法が原則とかいうほど画一的でもないので、もっと柔軟な手法が求められる。だったら同時に並行して何種類かやればいわけで、それにはリソースがが足りないとか言っているほうがおかしい。
それとおまけで、歴史から学ぶという話も頭が年寄りのコンサルに多い話だが、まあここで学べることは歴史にのっているような手法ではだめだということぐらいかな？ これおまけね。
日本の書店がどんどん潰れていく本当の理由 | メディア業界 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
まず、書店が大幅に減少している背景には、単に本が売れなくなっているという要因だけではなく、日本独特の出版産業の構造がある。書店調査会社のアルメディアによると、1990年代の終わりに2万3000店ほどあった書…
— 読み進める toyokeizai.net/articles/-/253083
なるほどなあ。
流通業の特にアパレルのDX化って、レジの自動化やECとリアルの在庫の一元化とかそんなんが多いけど、そんなうわべのDX化をしてもほとんど意味がない。企業の基幹システムとサブシステムとの統合ERPを真剣にやらないと本当になくなると思うね。
流通業でもアパレル以外ではしっかりERPを他の業界並みにやっているところもちらほらあるけど、とはいいながらもほとんどのところは分散したシステムを何とかつなげるようにしているぐらいのところが多い。ましてやアパレルなんかはほとんどのところがERPといえるほど統合しているところはないだろう。いくらECだとかオムニチャネルだといたところで基幹がしっかりしていなければ、そんなもん完全なつけやいばだ。いままで店舗展開だとかトレンドだとかECだとかフランチャイズだとかいろいろその都度いろいろ営業戦略を立ててきたのだろうけど、その根幹はどいう言った戦略を立てようが様々な部署での様々な情報が関連付けて見えるようになっているか、そこから問題が課題になって改善できて強みになれるかどうかのサイクルができているかどうかである。
例えば多店舗のところで店舗運営部がいくら何やろうが、販売力が上がったということであろうが、在庫が全体的に減ったということであろうが、EC比率が上がったところで、経営はもっと財務的なことから商品・人一つ一つまで最適化だけではなく次の手が打てるような配分にまでもっていかなければならない。それは商品や人や店舗などの分析以外に、経営分析＋財務分析などを数字でロジックで計画として大中小・長中短で示せなければならない。それにはやっぱり統合ERPが必須なんだとつくづく思う。本当ならそのERPを活用したうえでさらに応用統計などをつかった分析や予測をして、、、ということなんだと思うね。
これが順調に発達すれば、プログラムは誰でも学ばなくてもできるようになる。これこそ本当のパラダイムシフト。
知らんうちに日本にも登場してた。西のフードデリバリー「Wolt」
これは誰でも共感するやろうな！！！！
コロナ後のファッション業界は？？みたいな話が周りで多いけど。
自分の出身母体が昔ファッション業界系だったので、周りの友達もその系統の人が多いということで、どうなの？的な話が多い。
通常の一般的な話ではリアル店舗はどんどん縮小し、ECに行くということなんだが、、、、、当然ECじゃウインドーショッピング効果は期待できないだろうし、全く知らない商品を買うにはサイズや素材感などで相当躊躇するだろうし、オムニチャネルと言ってみたところで街中に行ってウイズコロナの中でということ自体にも無理があるし、、、、ということなんで極論するとまだ縮小していくと思う。
以前買ったことがあるところでは、そのサイズ感とか商品のイメージがわかりそうなところ？まあユニクロみたいに商品がベーシックなところでは、ECでも全く問題がないけど、どんどんトレンドが変わるところは、そうはいかないだろう。世の中ベーシック帰りするということだ。まあ、トレンドなんてのももしかしたら死語になってしまうかもしれない。さらにシーズンごとに売れていたモチベーション対応やリクルートスーツなどは、リモートが今後も普及していくと、必要性がなくなるだろう。
根本的に従来のマーケットというのが全く形を変え、消滅する領域も出てくるだろうし、残ったとしても購入動機が今までとは全く変わってしまうことになるだろうと思う。当然規模感も大きく変わるということだ。もしかしたら、アパレルとかSPAとか百貨店とかファッションビルというのも数年後？には縮小して、なくなってしまっていることになるかもしれない。
昔のつながりで、ファッション系の方々から「今後ウイズコロナの中でどうしたらいいですか？」という質問が来たら「まあ、とにかく全く違う業界に行ったほうがいいです」というように答えることが多くなると思うね。
メジャーマスコミを読んでもほとんど意味がないなあという感じがする。
マスコミ自体が今のネット時代にそれほど対応しきれていないというか、せいぜい頑張っても紙媒体に内容をＷＥＢやＳＮＳにあげるだけ。これじゃね新しいビジネスモデルでもないし、時代についていけてないというか。そういうマスコミの情報とか新しいビジネスモデルはこれだみたいな記事を見ても、そういう当の本人がどうなの？ということになってる感じがする。
それに、裏読みとか独自分析とか全くないし、プレス向け発表したのをそのまま流しているだけとか、、、それぐらいならネットユーザーで情報発信してる方々の方がはるかにも面白いぞということになる。いづれなくなる運命と言えばそれまでだが、もうちょいブレイクスルーした方法が見つけられないのかなんて思うね。
ウイズコロナやアフターコロナの風潮は相変わらず昔に戻れないとか、政治だけでは解決できないんだとか、これからは人と人とのコミュニケーションの時代だとか、いろいろゆっくり行きましょう見たいな的な発言が多いが。。。そんなことを言ってる場合ではないんではないか。
新しい考え方が必要であることは確かだが、国や県で補助金とか山ほどいることは分かったし、さらに企業も個人事業の大きな問題が起こった時に補助金をもらわないと続けられないということ自体が問題で、いつまでもいつも補助金が必要分来るわけじゃやなくって、さらに補助金を出せるようにするには当然税金や社会保険やその他がドーンと上がることとイコールだろうし、、、、ということを考えると、コロナに影響を受けないビジネスモデルに早急に進化しなければならないことが確実だ。
DX化とかは必要充分なことだとして、それ以上の進化が求められるということなんだが、個々の企業や個人事業はどう変われるのかがここ直近の優先課題だな。
すごいことやってるな。。。
研修業界は今のテレワークに対応できるのか。
なんてことが最近話題に登る。まあ従来の研修の手法は基本リアル集合型を想定しているので、実際に研修をやってみてクラスターでも起こせばそれでその企業の責任は大きく問われる。。。。なんてことを考えるとリアル集合型はとっても危なくてやれない。しかし人を育成しないと今度は企業が危ないということになると、否応なくテレワークに対応した研修をやるしかない。
いままでみんなでワイワイやりながらというようなエンゲージメント型の研修やゲーム型の研修は物理的に難しくなる。ワンウエイでしゃべる場合もYOUTUBEのときのように、聞いてる方の立場を考えると集中力は数分しか持たないかもしれない。。。さらに、企業側にしても最近の業績の落ち込みなどを考えればリアル集合型のようなハイコストな研修はなかなか難しいということをクリアする方法を確立したところだけが、今後の研修業界で生き残れる可能性があるということになる。
まあ、研修業界ほどビジネスモデル自体が古いところもないので、ここで一気にどう変われるかな？？？
早い時期で会社のトップをやらせることで一気にレベルアップをする方法はやっぱり面白い。
普通企業に入ると何年で係長になってその次は何年で課長になって。。。。なんてことが多い。大手であれば仕方がないことなんだろうが、これじゃ永久に経営を実践することはできない。しかもすごい倍率ということだ。その場合人事考課がまともであればまだしも社内資格とか相対評価とか360度とかやっているレベルでは、本当に可能性がある人材を作り出すことはむつかしいだろう。
実際に営業ではだめでも経営者にむく人材もいるし、財務だから営業関連はわからないのかということもないと思う。そこにはいろんな仕事の本質と課題と修正できるロジックがわかればどんな仕事でも職種でも可能だろと思う。もちろん相当な置き換えの原理とかある程度奇想天外な手法をとれるということも大事だろうけど。
でもほとんどの企業は子いう環境が作れていないと思う。知り合いのアジア人は経営者がちょっとでもこの人材は可能性をありそうだったら、すぐに関連子会社の社長をやらせるということをやっているという話を聞く。そこで一気に行ける人とダメな人も出てくるだろうし、逆に失敗したほうが次のステップではいい成果を生むという人もいると思う。
最近若い人で無謀にも？？？ベンチャー企業をやりたいという人も出てきているが、日本の場合は財務面でそういった人の可能性を広げるような仕組みが本当に弱い。いきなり公庫や銀行で資金を借りるというハードルはなかなか高い。しかも借りるということは当然返済もあるわけで、海外でよく聞く投資というのとは本質が全く違うように思う。投資なら投資した人間がいろいろ実務的にサポートしてくれるが、公庫や銀行じゃ借りたら返すというだけでに終わる。全く本質が違う話だ。
大企業ではカンパニー制にしているところもあるけど、どこか親方日の丸的なにおいがする。まあ、子会社の社長をどんどん経験させるという手も結構面白いいのじゃないかと思うけどね。
経営的な観点をわからせることであらゆる仕事の仕方が変わるかも。。。という話は納得だな。
普通に営業をやっていても、企画や生産を担当していてもその仕事で頑張っていたとしても、そこに経営的な観点が必要だといわれている。確かに、単に数字を伸ばすことだけでなく、単にコストを落とすだけでなく、そこには経営観点から見て、数字を伸ばすだけでいいのか、コストを抑えるだけでいいのかを考えねばならない。
例えば営業数字を伸ばせばいいじゃないかという考えもあるが、その結果メリットを生む部分とデメリットを生む可能性の部分と、将来的にボトルネックにはならないのか、売り上げが伸びても収益面ではどうだろうか、そこにかかるリソースや目に見えないコストなどはどうだろうか、その営業手法は他でも活用できるものなのか、その特定の要因が重なり合っただけではないのか。。。。。など考えれば検討ポイントは出てくる。
まあいつでも全部を網羅してやれというわけではないだろうが、その節々で経営観点からの考察は必要だろう。その経営観点というのは、日ごろから鍛えられていて、それがベースになっていて、活動を進めていくというような体質になっていないと修正や方向転換はむつかしいかもしれない。
最近よく言われる全社員IT人材であるべきとか、全社員経営者であるべきという話がおおいが、あまりにもハードルを上げすぎるきらいがあるが、これを業務のシステム化やナレッジ化で補ってでも行けることが必要になってきているようだ。
どっかの誰かの専門家風の人が中国依存は危ないので国内回帰だ！と言ってるのだがそんな甘いもんじゃない。
誰かが「よしわかった」と言って国内で作るのもいいけど、有事でないときはハイコストで、しかも初期投資に金がかかって、当然売値が高くて、いろいろ理解してくれてそれでも高い国内生産品を買ってくれるほど世の中甘くはなかって、なんてことで、また経営難になって。。。。まあ、よく考えて国内回帰を考える必要があるね。もちろん複数の経路でのリスク分散はしないとダメやけど、それが国内というケースは結構少ないかも。。。。。
ボトルネックはチャンスだ。
以下あちこちから引用＞
TOCは、工程のボトルネックとなっている所を生産工程全体の制約条件と考え、ボトルネックの個所を重点的に改善しようとする考え方。TOCは、当初生産スケジューリングの改善手法だったが、後に経営理論などへと発展・応用されている。。。。ということなんだが、簡単に言うとボトルネックということは、伸びしろがあるということやね。。。ちっとうらやましい。。。
コロナの影響が少し収まったとしても全く戻ろなさそうな業界はどこなんだろうか？？？
やっぱり航空業界だろうな。ビジネス客が戻る可能性がなかなかないだろうし、LCCなんかビジネスモデル的にもむつかしくなるだろうし、その恩恵を受けていた旅行会社はもっと大変だろうな。なんせきっとツアー代金上がりそうだし。
物販系は今後はリアル販売は大きく落ちて、ECは当然上がるだろうけど、ZOOMなどを使った新感覚のオンライン通販がどーんと増える可能性がありそうだ。まあ、そこに乗れるところは生き残れるということでしょうか。
飲食系は、今後のことも考えて店内飲食とテイクアウトの比率をどこまで近づけることが可能かどうかにかかると思う。相変わらず従来の店舗型のビジネスモデルだと、今後の2派とかその次があればまた大変なことが起こると思われるね。
ほかの業界はどうなんだろう。。。
この時期に会社を変えるのに必要な力は。
社長やステークフォルダーの得意不得意によるけどね。まあ❶ITの力を借りるか、❷ビジネスモデルの力を借りるか、❸財務の力を借りるかでしょうかね。個々の分野に得意な人がトップの下についてれば、その人の得意な方法で会社を変えることは可能かなと思う。
まあどの方法にもいいところ悪いところはありますね。
❶は、社内に言葉が通じない。相当な費用が掛かる。当然その導入内容によっては成果が出ないことも多いということでしょうか。これを避けるには事前事後の教育が必要ということになる。
❷は、実査に使えるビジネスモデルを作れる人がいないかでスタートすらしないケースが多いということですね。社内グループワークで作り出そうというところもおおいけど、まあ、ほとんどの場合無理です。
❸は、最も改革のスピードが速いということでしょうか。ただし、削減は簡単。伸ばす分野に関してはそれを実行できる人を探しきれなければ前に進まんということでしょうかね。
この時期、資金力がある企業ならチャンスと見ているんだろうな。
よくある話でDXを更に進めるとか、新たなビジネスモデルにトライするとかという話をよく聞く。たしかに他社に一歩ということならこの時期なんだろうな。レバリッジを利かすとか逆張りをするということなんだろうな。
いろんな分野別や階層別の今後はどうなるのかを検証してみると、やっぱりこのコロナの自粛は企業にも個人にも大きな分岐点を作ったね。
テレワークは今後も増え続くだろうし、みんなどんどん外に行ってイベントにでも参加するということも、ちょっと警戒するだろうし、買い物は基本ECになるだろうしなんてことが普通になってくるんだろうと思う。
当然企業も本社の意味がなくなるぐらい小さくして、システムでだれとでも情報がつなげられれば、家賃なんて払わなくてもいいかも知らんし、さらには人も精鋭だけで十分ということになってくるだろうし。。。。なんてことも普通になってくるんだろうと思うね。大きな本社が東京の都心にあるだけで、危ないリスクを考えていない昔の企業といわれる時代が来るんだと思う。
SI屋システムの導入の支援はしてくれるけど、その前後の教育をしないので結局は理解しないまま導入してわからんまに運用を振られるので、その結局は使えないDXになったりすることが多い。
だいたいよく考えてみれば、流通ではPOSを入れることで利益が出るようなうたい文句だったけど、どこでも今や入ってるけど関係なく倒産しているところも多い。別に利益を生み出すことを確定するツールではないということだ。これはセールスフォースでも一緒。どこでもそのうち入っていって。。。。でもそれで利益が出るかどうかは別の話ということ。導入する前の基盤力のアップ、導入後の現実的運用の教育が継続されなければ、全く効果ないことが現実だ。
DXばやりやけど。どこかの政府が25年にはIT人材が足りなくなるぞと脅しをかけて？？？るんやけど。。。で、DX
DXね。この手の話はどんどんキーワードが変わってきますが中身は一緒？
で、まあとにかくこれからの世の中IT化で乗り切れ！！！ということで、SI屋も導入する側もけしかけているんだけど、そのSI屋が取引先のことを知らないで何とかフォースだの何とかコードなどなんとかRPとか導入しても、ほとんどの場合は使う側の理解不足？導入する側のノウハウ不足？で使えない代物が多数できることになるわけなんだわ。
本来ならね、導入する前にその会社のビジネスモデルとか、現状将来の立つ位置とか、そのための考える力とかまあ基本的なところの考える力と理解力がなければ、要は三文字熟語のとくいなSI屋に何とかシステムを導入させられて、結果使いこなせないまま、その時のシステムに企業の工程が固定されて、気が付いたら時代遅れなんてことになるわけなんだな。
で、またどこかの政府が新しいキーワードで中身は一緒で外見の違うシステムの導入みたいなのをけしかけるということになる。
世の中はグルグル回るということだ。
コロナがある程度落ち着いても景気が戻ってくる業界とそうでない業界があるだろうな。
百貨店とかファッション業界とか飲食業界とかホテル業界は相当回復するまで時間がかかるだろうね。コロナ自粛がなくなってもすぐに戻ることはないという気がする。特に自粛中に数カ月あって全く行くことがなくても困らなかった業界は特に消費者の考え方や感じ方が変わったから、もしかしたらビジネスモデルを刷新しないとあかんかもしらん。
まあ、各業界の人たちは相当前から討論してきたと思うが、この時代その業界に人がいくら討論してもいままでの発想ベースでは答えが見つからんと思う。もっとほかの業界の手法を学ばないとね。
流通業の指標が変わる。うーん。結構根本から見直さないと相当なところが厳しいぞ。
コロナ自粛が終わっても、消費者の意識は元のようには戻らない。ソーシャルディスタンスとか、人が集まるところには行かないとか。。。。そういったライフスタイルがこれからベースになっていくことは十分考えられる。
つまり、店舗を運営しているところなんかは、客数を当初の予定ではなく2－3割ぐらい低くなることが想定されると言う前提で、財務予算とかビジネスモデルを検討しなおさなければならないと言うことだ。
これは今までビジネスモデルの根本を見直さなければならない事態になったと言える。ちょっと人件費を抑制するとか発注を減らすとか家賃の減額をお願いするとかと言うレベルでは対応できないことも多いと思う。本部としては店舗を多数出すこともリスクになるだろう。と言って１店舗ごとの売り上げアップも簡単にはいかない。ネット販売と言うこともどこでもやっているが、それはリアル店舗と同じように売り上げを上げていくことは至難の業だ。
コト消費と言うことも一時期はやったけど、お客様が出てこなければ根底から、コト消費は崩れる。
こういう中で再見直しをするのなら、最初はやはり商品力ということが大きいかもしれない。あの会社・店舗と言えば、、、、「あの商品だ」と言いえるものがあればいいが、それが無ければ非常に難しいかもしれない。
さらには来店増を望むことがなかなか難しいかもしれないので、ネットでと言うことになるが、その手前にSNSでの顧客との距離感をつめておかなければならない。これのノウハウを持っているところがほとんど無い。これはなかなか試行錯誤なので、社内でそのノウハウに明るいリソースがいれば可能かもしれないが、ほとんどの企業ではほぼいないと言うのが現実だろう。
うーん、これは相当な改革が必要になってくるような時代になってきたのだろうと思うね。ついてこれる企業はどこまであるのだろうかね。もちろんその周辺のコンサルなんかもほとんどあかんのだけどね。。。。。。
いくら経験があろうが詳しかろうがパワーがあろうがDXがわからん奴を上に持ってくるだけでその企業の寿命は減る？？？
コロナウイルスで守りに入る企業が多いが、その企業ごとの守りに入る方法がおおきな問題だと思う。
まあ、単純に投資も減らし経費も減らし人も減らし。。。という企業。この手が多いけどね。
まあ、この時期だからこそ企業内のシステムなどの仕組みを見直し、さらなる省力化やデータの活用で無駄ムラ無理を減らそうという企業。典型的な業務改革型。コストは落ちるけど。。。。
まあ、この際借りるところから図りて、DX投資を行って、今までの業界の在り方を超えた仕組みをDXの革新でワープできないかと挑戦する企業。攻めの企業だね。
こんな感じになるんだが、2と3はトップに近いポジショニングでビジネスとITがわかってグランドデザインをかけるレベルの人がいるということになる。こういう人を一人でも探せられるかどうかだね。
今まで営業の功績が高かったので上位陣にいるというところが、実は一番変革できなかったりするんであろうな。
ウイズウイルスで大きく変わるかもという業界が多数あるな。
外出自粛や営業自粛などでこれがある程度収まったとしても、この慣れは当分どころは相当長期間続いて今までの考え方が大きく変わることになると思う。
簡単に言うと、満員の店に行くのはちょっととか、出張はいかなくてもテレワークで十分とか、外食するんだったら、相当うまくなった冷凍食品で半分以下の費用でおいしいものが食べられるということもわかってしまったわけだ。
今までなら旅行に行くことを趣味にしていた人たちも、自粛で行かなくても違う時間の過ごし方を体感してしまったことで、今までの趣味の志向が変わってしまうこともあるだろう。今まで以下に旅行ニーズは落ちるかもしれない。
当然航空会社や交通機関は損益分岐点が変わって価格が上がると思う。ホテルなんかもたぶん価格が上がるだろう。こうなるとスパイラル的に行く人が減るということも考えられる。まあ、価格構造が変わるということだ。
この手の状況は、あちこちの分野業種で起こるだろう。当然そこに様々なサプライしてるところも大きくビジネスモデルが変わらざるを得ないだろう。
これは社会の大きな変革を促す可能性が高い。
アフターコロナ後の先端ビジネスモデルの予言
いいね、この予言というのがいかにも外れそうで。。。
コロナウイルスでわかったことは、それほど会社に行かなくても営業のできるところはできるし、それによってコストのかけ方が全く変わった。さらにはお取引先や消費者へのアプローチ方法が、今までの方法でなくてもよくなったということがわかったということである。
極端な話をいうと、完全非接触で仕事ができる可能性がわかったということになる。例えば、今までの営業とかミーティングは面と向かって、、、ということであったが、それがZOOMとチャットワークなどで済むということである。
その先には、ZOOMやチャットワークなんかでも時代遅れになって、営業側も買い手側もアプリで取引が完全にできる可能性が見えてきたということであろう。そのアプリの開発方法によっては、営業自体バックオフィス自体（もちろん販促やマーケティングなども）いらなくなる可能性が見えてきたことである。
さらには、AI（この言葉は大嫌いで、正確には応用統計学といった方が正しいと思うが）で、経営判断・営業判断も相当な確率で出せるようになりそうだということである。
まあ、社内には、統計の達人やビジネスモデルのプロや仕事のプロセスを何とでも作れる巨人や天才プログラマーがいれば、それで充分。本社なんて物流がしっかりしていれば、どこにあっても構わない。。。。。というような究極のビジネスモデルが現実になりそうだということだ。
今までの会社形態は遅かれ早かれ大きく変わるといえそうだ。
コロナウイルスで経済が相当落ち込んでいるのだが、それをチャンスに変えることができないようでは経営者の責任は果たせてないのと同じだ。まあ、今まで普通だったビジネスモデルがガラガラポンになったわけなので、一気にそのあるいは新たな業界の中でトップに踊りだすことができやすくなったということだ。
とくにアフターコロナのなかで、様々な自粛を逆手に取ったビジネスモデルをつくればいいわけで、コロナの以前に戻れるを待っているようでは話にならんということだな。
アフターコロナで加速させるべき自分の仕事の仕方
コロナウイルス騒動で何が大事になったかというと、どの情報が本当でどの情報がフェイクで、どの情報がまだまだあやしいかみたな区別ができるかどうかが大事だ。まあマスコミでも相当フェイクニュースがおおいしね。この情報の見極め力が個人の能力を大きく左右するね。
ということは自分なりに情報を広く深く取り込むことができる仕組みが必要だ。デジタル時代だから昔のような広く浅くとか狭く深くという2社選択的な方法は全く話にならないということは確かだな。仕組が作れない人はだめだな。まとめサイトぐらいは自分で作れないとね。
どんどん期待したい新しい働き方での新ビジネスモデルの登場
コロナ騒動で今まで日本固有？？？の働き方ができなくなったケースが多い。巷の店舗も休業を余儀なくされということでどこの業界も今まで経験したことないほどの落ち込みということを経験している。で、このままコロナ以前の状態になるまで手をこまねいて補助金を頼りにしてるようでは企業としてはだめだ。
ここで全業種でアフターコロナを待たずに、今まで発生したリスクをクリアできるような新しいビジネスモデルを個々の業種ごとに開発する必要があると思う。
例えばレストラン業態。休業をすることでは売り上げが取れないのでお弁当の販売やデリバリーに活路を求めているところが多いと思う。ここで、従来のレストラン業態とお弁当などを販売するという販売業態とは全くビジネスモデルが違うことに気がつかされたはずだ。今までのレストラン業態のノリで提供してきたランチをそのままトレーに入れて販売すればなんとなるということではないのだからだ。つまり、レストラン業態の方々が販売業態に転身するわけだから、それなりの販売業態のノウハウを学ぶ必要があるということになる。お弁当販売してもなかなか数字が読めないということは当然なのだ。元来レストラン業の方がお弁当などをやっているときから、販売業のノウハウを研究しておく必要があっただけのことだ。
こういうように業態シフトしていくことで、新たなマーケットを開拓することができるが、その分ビジネスモデルを変えることなのだということを認識しなければならない。しかし今回のようなコロナ騒動に対して耐えることができる業態を作り上げることで経済活動を発展させることができる。これは一時しのぎの補助金をもらうというのとは全く違う営業体制だ。
この時期に経済の再開を望んでいないというのがようわからん。再開は別にZOOMなどを使っても可能なんで、別にどんどん会社に行って経済活動をやりましょうというようなこととはちがう手法で経済活動の開始はいくらでもできるのにな。
つまり今までの働き方を変えて、非接触でも可能な経済活動をどんどん行うことで新たな働き方改革が可能だ。だから、どんどん政府としても後押しすることが改革を進めることになるんだが、経済活動を進めることがまだ早いという人はどういうことなんだろう？？？ まさか、コロナウイルスが収まってからまだ前の経済活動の手法にもどそうということではないだろうな？
デジタルワーカーがいるのならデジタルスペシャリストもいるということだな。
デジタルワーカーがここ最近ちょっとしたキーワードになっている。まあ、営業かけるとしたら今までのようにアポイントを取ってということができないからだ。もちろんSNSか何かですでにコンタクトがないといきなりメールを送っても嫌がられるだけなんで、事前の仕掛けはいるのだがそこから営業をかけるという方法しかなさそうなんで行う人がデジタルワーカーということになるわけだ。
当然全体のビジネスモデルを組み立て仕掛けを作り、その仕掛けで数字を作れるように環境を作っていく人がいるわけで、そういった側の人としてデジタルスペシャリスト（当然いろんな分野の人が必要そうだが）が必要となるわけだ。
で、だれがどこからそういった人材を選択して育成して社内のキーパーソンとしていくのかというところが課題になるわけなんだが、そのほとんどのハードルは社内でそういった人材の必要性やレベルなんかの理解ができない人が社内の上層部にいるということだろう。といって外部のSI屋がそれをわかりやすくプレゼンできることもないと思うので、日本のこの分野の進化は遅れるということになるのだな。
コンサル会社や研修会社のビジネスモデルの変化をどう加速するかが、今後の大きなテーマ。
まあ、取引先に伺ってのコンサルティングや研修会社の手法がまずむつかしくなりました。コロナの件でもあと数カ月以上はかかるだろうし、その前にビジネスの仕組みが変わってしまう可能性があるので、集まってもらう人のアポイントを調整してもらって、、、という手法が相当減るでしょう。
その時に、こちら側もその場の雰囲気を盛り上げて話を持っていくロジックではむつかしくなるでしょう。一つ一つの話のエビデンス的なものが必要になってくるでしょうし、相手が理解しない場合のリカバリー的な資料も必要になってきますね。
コンサル側も講師側も同時に営業手法が大きく変わる可能性があります。今までは提案書を持って、、、、ということが多かったと思いますが、こちらの方でもあらかじめ動画などを作ってサイトやＹＯＵＴＵＢＥに載せておくということが必要になったと思います。要は紙よりも動画という時代になってきているのです。プレゼンも動画ということですね。なんでもかんでも紙からの脱却ということになってきているのです。もちろん動画はプロが作ったというのもいいでしょうが、その手はすぐに飽和状態になると思うので、個人が自分で作ったその人しかできないような動画が必要になってくると思います。
ちょっと思いつくことを上げてみましたが、もっとこの流れが続ければ新しい方法なんかも出てくると思います。
もっと正確にいうと今までの過剰サービスをやめて、シンプルオペレーションにするということね。これからはローコストオペレーションから新概念のシンプルオペレーションと言うことですな。
社内にデジタルワーカーがどれくらいるのかが、これからの企業の勝負所。人材の価値をどこまでそのレベルに合わせられるか。
なんてことは相当前から言われてきたことだが、やっとこさ普通に言われるようになってきた。まあコロナのおかげ？というところかな。
簡単に言うと、トップから末端までということだな。新しいデジタルワーカーという人種はそろえたけどトップ陣はまったくですというのでは話にならんわけなんです。