投稿者: Aoi Omori

デザインの役割のひとつに、課題解決がある。

実際、我々btraxとしてもデザインを通じて企業の課題を解決することを目指して、これまで20年にわたってサービスを提供してきた。

しかし筆者はそれ以上に、デザインはマインドセットそのものであると思う。

これまでFreshtraxでも度々取り上げてきたデザイン思考やデザイン経営といった言葉を代表に、デザインがデザイナーだけのものから、今やデザインは多くの人にひらかれたものとしての認知が広がりつつある。

全てのビジネスパーソンにデザインのマインドを

筆者はbtraxに所属し、その中のマーケティングチームのメンバーとして働いてきた。そして「非デザイナー」の立場でデザインの現場に携わってきて確実にわかることは一つ。

” たとえ非デザイナーであっても、誰しもがデザインに触れるべきなんだ ” ということ。

これは、冒頭にも触れたデザイン経営、デザイン思考といったビジネス的なトレンドの上澄みを掬った話ではなく、実体験として感じたからこそ言えることである。

非デザイナーとしてデザインに多いに助けられることがあるとすれば、それは特にマインドの部分だろう。実際に手を動かすデザインワークこそしないかも知れないが、デザイナーのマインドを持つといいことずくめである。

この記事では、デザイン会社でマーケターをすることで得られたデザイン的なマインドセットと、実際に仕事の場においてデザイナーと協業する上で、気をつけてきたことをご紹介したい。

1. Yes and …

デザイン的なマインドセットの形容として真っ先に出てくるのがこの言葉である。

これは、アイディアや提案に対し、まずは受け止め(Yes)、その上で「いいね、じゃあ◯◯しよう」とさらにアイディアを付け足して(And) で返答するマインドセットのこと。さらに別のアイディアを提案したり、新たな情報を付け足すことで、そのアイディアの広がりを生み出すことができる。

このマインドセットのメリットは、心理的安全性が高められ、コミュニケーションが円滑になるということだと実感している。誰しも真っ向から否定されてよい気分にはならないだろう。

発言をしても即座に否定されることを恐れてそもそも発言が少ない状況になると、議論自体が活性化せず、元も子もない状態になる。

かくいう筆者も、実はある時までは、たとえばデザインコンセプトの立案を依頼したデザイナーに対し、フィードバックをするなんて恐れ多い… などと、皮肉のような情けない尻込みをしている時期があった。「デザイナーに対して、デザインのフィードバックを、非デザイナーである自分がするのか？」という具合に。

しかし、「こういうアイディアもあるのでは？」とYes and 的なフィードバックをしたことで、そこからさらに様々な方向性を検討することができ、結果的にチームとしてよいものを作り上げることができた。

ちなみにPixer社では、Plussing (Plus + ing)というフィードバックの手法を取り入れている。Plussingとは、新たなアイディアを思いついた時、否定するのではなく、そのアイディアにさらにアイディアを足すことで、よりよくしようと努めるまさにYes andに基づく方法だ。

あっと驚くクリエイティブな世界を見せてくれる裏側にはこうしたオープンマインドでYes Andな姿勢があるのかもしれない。

なぜ優秀なデザイナーでも酷いデザインを生み出してしまうのか？

2. Start at the end

直訳すると「終わりから始めろ。」つまり「逆算思考を持って推進せよ」ということだ。筆者自身、入社後にデザイナーの同僚から教わって以来大切にしてきた言葉だ。

これはむしろ、ビジネスで一般的な考え方だろう。目標を先に決め、それに向かって戦略を組み立てていく。この過程で、終着点を見据えることで、途中の課題や妨げになる要素を予測し、それを乗り越えるための戦略を練ることができる。

しかし、デザインにおいても、結果や最終的な目的を先に想像し、それから逆算してプロセスを始めることが効果的だ。そもそもユーザーがどんな体験を求めるのかを探ることから始めるケースも非常に多いが、たとえば製品開発においては、まず最終的にユーザーが求める体験を考え、それを実現するためのデザインや機能を構築していく。

また、非デザイナーとしては、このStart at the endの考え方を持つと、たとえばクライアントプロジェクトにおける最終的な成果物は何になるのか。資料をまとめる上で、ドキュメントであるべきか、スライドの資料であるべきか…など、物事の「枠」を考える癖をつけることができる。

この癖をつけることで、根本的な勘違いや手戻りによるロスタイムを減らすことができ、効率的なプロジェクト推進につながると思っている。

3. Done is better than perfect

デザインというよりはむしろシリコンバレー的なマインドにも重なる部分が大きいこちらは、Meta(旧Facebook)の創業者でありCEOであるマーク・ザッカーバーグの名言。意味は「完璧を目指すより、まず実行することに価値がある」。

こちらも、「デザイン会社である」に並ぶくらい重要な「サンフランシスコ・シリコンバレーに拠点がある」btraxで仕事をしていて日々その重要性を感じる言葉である。そしてこれもまた、スピード感が明暗を分けるさまざまなビジネスシーンにおいて言えることだと思う。

この考えを念頭に置くことで、時間とリソースの効率的な活用を促し、成果を生み出すための動き方に意識的になれる。特にデザインタスクでは、何度も修正や改善を重ねることがあるが、常に完璧を求めてしまうと、進捗が遅れたり、アイディアそのものの実現が難しくなることがある。

また、筆者のマーケティングのフィールドで言えば、早期の段階で実行に移し、リアルなデータやフィードバックを元に進化させていくことが重要になる。変化が速い現代において、柔軟性を持ってアクションを起こしていくことが必要だと思う。

シリコンバレーの企業はどのようにしてスピードを上げているのか?

また、この言葉は特にデジタルサービスとの相性が良い。なぜなら、デジタルサービスは多くの場合、”完璧な状態になる日は来ない”から。

まずはリリースをし、その後小さなアップデートを繰り返してサービスの質を上げていくというスタイルが叶うデジタルサービスは、逆にいうと、リリースしないと何も始まらない。軽いフットワークで動くことの重要性を物語る言葉だと思う。

また、早めにリリースすることのメリットは、その分早くユーザーや周囲からのフィードバックを受けられることだろう。

「三人寄れば文殊の知恵」ではないが、そのサービスに注がれる視線が多いほど、様々な角度からのフィードバックを得られることは明白だろう。その声を元にどんどん改善をしていった方が結果的により速く、よりユーザーニーズに沿ったサービスになるのではないかと思う。

デザイナーと働く上で意識すべきこと

次に非デザイナーとしてデザイナーと働く上で意識してきたことをご紹介する。実は、デザイナーの仕事の2/3はコミュニケーションであると言えるほど、コミュニケーションが重要なウェイトを占める。

これはつまり非デザイナーとしても、デザイナーと意思疎通をするシーンや時間が多いことを意味する。特に、新規事業や事業開発、コミュニケーション、ブランディングなどの部署にいらっしゃる方はデザイナーとのやりとりが日常的に発生するのではないだろうか。

下記は、デザイナーがクライアントワークにおいて往々にして遭遇する「しんどいシーン」をまとめているおもしろ切ない動画だ。

これを見て思うのは、決してクライアント側に悪気があるのではなく、デザイナーとの効果的なコミュニケーションの方法を知らないことも多いのではないかと思う。(非デザイナーとしてはぜひとも反面教師にしたい。) 以下にご紹介することが少しでもその助けになればと思う。

1. HOWではなく、WHYを伝える

デザイナーに意図を伝えるのは必須だ。具体的な作業をお願いするのではなく、達成したいことを伝えることがポイントだ。

よくあるのが、非デザイナーからデザイナーへのフィードバックとして「ここの文字を赤にして」「ここの文字を大きくして」という具体的な作業指示 (HOW)。しかし、これでは本質的によいデザインになるとは限らない。

また、こういったHOWのみを伝えるコミュニケーションが常態化した場合、デザイナーは指示を受けてその通りに修正するだけの下請け的な動きを強いられることになり、モチベーションも落ちてしまうだろう。

そうではなく、理由や意図(WHY)を伝えるのだ。文字を目立つ赤色にしたいのも、サイズを大きくしたいのも、おそらくその情報を確実にユーザーに伝達する必要があるからではないだろうか。

したがってデザイナーに伝える時には、「この目的を達成するために、この情報をしっかりとターゲットのユーザーに届ける必要がある」という形で伝えるようにしたい。

目指す目的を達成するためには、必ずしも色を変えることだけが方法ではないこともありうるし、意図を達成するためのデザイン的なアプローチの引き出しは、きっとデザイナーの方が豊富であろう。非デザイナーにとっては、それを解決するための手段として、色やサイズを変えることしか思い浮かんでいないだけかもしれない。

このように伝えれば、デザイナーとは指示出しと御用聞き、という関係性ではなくむしろ、お互いにフラットに、目的を果たすための建設的なディスカッションを行うことが容易になるだろう。

2. 制約を設ける

クリエイティブには制約が必要だ。ここでいう制約とはざっくりと、期限という時間的な制約と、進行する上で守るべき条件/項目といった発想や作業的な制約に大きく二分される。

非デザイナーは、デザイナーに対していわば「制約を設ける」側に立つことが多い。枠組みを作り、その中でデザイナーに躍動してもらうために制約を設けるのだ。

実際の仕事の中で制約を設けるときに作っているのが、「デザインブリーフ」である。

デザインブリーフとは、制作物の意図や目的、そして制約などをまとめたもので、デザイナーに明確なディレクションを伝え、彼らと目線を合わせた上で、作業に取り掛かってもらうために重要なアイテムである。筆者もデザイナーにタスクを依頼するときは必ずデザインブリーフを作成するようにしてきた。

デザインブリーフの作成方法に関する詳細はぜひ下記の記事を参照いただきたい。

デザインブリーフの役割とその作成方法

3. 効果を伝える

実際に効果を伝えることは非常に重要だ。これだけの効果を獲得できた、ということを数値と併せて示そう。客観的な数字を以って自分のデザインが評価された、うまくワークしたことが伝わるとよい。これはモチベーションに関わるトピックだ。

デザインそれ自体では定量的に評価をすることは難しいかもしれない。それでも、たとえばそれを用いたマーケティングキャンペーンの効果やパフォーマンスなど、デザイナーにとってはモチベーションをあげる有効な指標となる。

デザインの役割の一つに課題解決があるということは冒頭の通りだ。特にビジネスの文脈におけるデザインはこの役目を担うことが多い以上、実際に生み出されたデザインが、役割を果たせたのかどうかは適切にフィードバックをする必要があると感じている。

ここまでデザイナーとのコミュニケーションにおいて意識してきたことを3つをまとめて思うのは、非デザイナーができるのは、デザイナーが仕事をするために、適切なフィールドを用意し、適切なお伝えをすること、これに尽きるのではないかということだ。

デザインという大海を見ることのススメ

デザインの世界はまさに大海であり、そこに漂う自分は井戸から出たばかりのカエルだと思う。

ますます広義化するデザインは、知れば知るほどわからなくなることさえある。でも、”ゆでガエル”にならないために、ぜひビジネスに活かせるデザイン、マインドセットとしてのデザインに興味を持って、学んでいただきたい。

自社のビジネスにデザインを取り入れたい経営者や外部デザイナーの活用に困っている方のBtraxへのお問い合わせはこちら

福岡市は、2016年からグローバルスタートアップ育成事業『Global Challenge! STARTUP TEAM FUKUOKA』を実施している。

これは、日本におけるスタートアップシーンを牽引する福岡市から、世界に通用するスタートアップやそのマインドを持った人材を輩出することを目的としている研修プログラムだ。

われわれbtraxは、2016年の開始からこれまで毎年、その運営を支援してきた経緯がある。7年目となる今年も運営を行っており、今はまさに参加者を募る最終段階にある。

この記事では、改めて『Global Challenge! STARTUP TEAM FUKUOKA』のポイントや実績、そして今年度参加のメリットをまとめていく。これを読むみなさまにプログラムの魅力が伝わり、そして応募を検討いただけたら幸いだ。

『Global Challenge! STARTUP TEAM FUKUOKA』のポイント

1. のべ1,000人以上を輩出 確かな実績のあるプログラム

本プログラムは過去6年の開催で、1,000名以上の卒業生を輩出してきた。毎年の参加者には、年齢も性別も問わず、本当にさまざまな方にご参加いただいてきた。

その中からは本プログラムをきっかけに起業に至り、ビジネスを大きく成長させているスタートアップも続々と生まれてきている。

一方で、ここで一つ覚えておいていただきたいのが、今すぐに起業をしたい人だけのためのプログラムではないということだ。

つまり、「今は特にビジネスアイディアがない」「起業できたらいいなとは思っているがまだ曖昧だ」といった方にこそ受講をおすすめしたい。

というのも、研修は「起業家候補者」向け対しても、広くさまざまな知識やスキルが網羅できるように設計されているからだ。詳しくは次章にて。

2. ビジネスを広く網羅する国内研修 少数精鋭で「本場」に挑む海外研修

では早速、みなさんが最も気になるであろう研修に関してご紹介する。

今年度は、「国内研修」と「海外研修」の2部構成で実施予定だ。コロナ禍の状況も少しずつ落ち着きを見せてきたこともあり、3年ぶりに海外研修が組み込まれている。

国内研修は全5回で構成されている。各回のテーマは下記だ。

1. コロナ禍が変えたスタートアップの潮流 ～メタバース, Web3.0, NFT, DAO いま何を理解しておけば乗り遅れない！？
2. ますます重要になった生活者視点からのビジネスアイディア発想 ～ユーザー視点でビジネスを考え、人にうまく伝える方法
3. グローバル・コミュニケーションへの心構えの習得
4. 資金がないとビジネスは始まらない 投資家を唸らせるビジネスプレゼンとは！
5. ピッチバトル 〜世界の扉を開け！

スタートアップの基本知識に始まり、デザイン思考、グローバルコミュニケーション、投資関連、そしてピッチまで、スタートアップに関する「必須科目」を各回で網羅していく予定だ。スタートアップについて学ぶ最初のステップとして、十分に活用いただける内容だと思う。

研修のイメージとして、コロナ禍以前最後のオフライン開催となった2019年度の研修の様子をご紹介する。

第1回国内研修にて、スタートアップ起業家同士の対談の様子

第2回国内研修 デザイン思考に基づくアイディア発想ワークショップの様子

第5回 海外研修でのイベント登壇をかけた英語でのピッチバトル

また、今年度も、毎回の研修には各分野で第一線でご活躍されている講師の皆さんにご登壇いただく。

現役のスタートアップ起業家や、デザインリサーチャー、さらに英語を用いたグローバルコミュニケーションのプロや、投資家、弁護士まで。普段はなかなか話を聞くことのできないことも含めて直々にレクチャーいただける時間になる。

一方海外研修は、主に国内研修内のピッチバトルにて選考を勝ち抜いた少数精鋭のメンバーに対して研修を実施する。

場所は、われわれbtraxが本社を構えるスタートアップの本場、サンフランシスコ・シリコンバレーエリアだ。

ここでの大きな目的は、この研修期間内に実施されるピッチイベント『SF Pitch Night』に参加をすることだ。現地のスタートアップと凌ぎを削り、現地の投資家向けに英語でピッチをする、という経験ができる。

日本でもピッチイベントは多く開催されているが、海外のピッチイベントに登壇するというある意味「度胸試し」のような体験ができる機会はそう多くないのではないだろうか。ぜひ挑戦していただきたい。

ピッチイベントの前後では、btraxオフィスにて、メンバーがメンターとなる形でアイディアのブラッシュアップを行う。それも、ほとんどマンツーマンに近い形で徹底的に。

デザインスプリントやイマージョンキャンプのように、短期間で一気にアイディアを磨くことで、飛躍的な改善やブレイクスルーを目指す。

また、ピッチ特有の構成や英語での言葉選びなど、ピッチに最適化したアイディアの見せ方まで一緒に考え、磨き上げていくサポートも行う。

研修詳細はこちら: https://www.fukuokastartup.com/program

3. 単年度で終わらない 強力な運営のサポートとアルムナイグループの存在

また、研修そのものからは少し離れるが、過去6年の蓄積があるということは、それだけ多くの卒業生とのつながりがあることを意味する。

本プログラムでは、Facebookでの公式グループを始め、過去の卒業生とのコミュニティを展開しているため、その期のプログラムが終了しても、研修生間の関係性が長く続いている。

実際、期を跨いで交流のある方や、同期で協力してアイディアの検証やテストを行っているケースもよく耳にする。

また、われわれ運営事務局についても、プログラム期間のみならず、終了後も、あるいは年度をまたいででも、研修生のみなさまのサポートをさせていただいている。ある相談ごとに関して適任者を紹介するなど、相談役として気軽に相談いただける関係性を心がけている。

起業をはじめとして、何か新たなことを始める上で、ネットワークは不可欠。従来のネットワーク外に飛び出し、新たな出会いを得るチャンスとしても、このプログラムへの参加は絶好の機会と言えると思う。

終わりに

本プログラムは、福岡市にゆかりのある方であればどなたでも無料で受講いただける。

国内研修から海外研修まで全回の研修を通じて、グローバルな視野やマインドを持った起業家および起業家候補生を輩出できるよう運営としても最大限サポートをさせていただく次第だ。

この研修をきっかけに新たな一歩を踏み出すきっかけになった方を過去何名も目の当たりにしている。

少しでもご興味をお持ちの方はチャレンジしてみることをおすすめする。詳細や応募は、公式Webページをご覧ください。研修にてお会いできることを楽しみにしています！

先日btraxは、「なぜ日本企業はアメリカでうまくいかないのか？ 〜目指すべきは脱営業 顧客を獲得するアメリカ市場戦略〜」というオンラインイベントを実施した。

ビジネスにおける日米差や、アメリカ進出を考える際のよくある落とし穴を中心に、事例とともにお伝えした。

また、参加者の皆さまからは非常に多くのご質問をいただき、その数は時間内で回答しきれないほどだった。

そこで今回も前回に引き続き、イベント当日、時間の都合上回答をすることができなかったご質問に対して、登壇したbtrax CEO, Brandonより改めて回答をもらい、その内容を記事にまとめていきたい。

Q1. アメリカ企業の意思決定のプロセスは、日本と違いますか？

かなり違います。何よりも「スピード感」が違います。アメリカでは、それぞれの担当者への決定裁量が大きいため、現場レベルでも意思決定がされやすい傾向にあります。

もしくは、超トップダウン型でトップの一声で大きく動く場合もあり、いずれにせよ判断のスピードが速いです。

一方日本では、合意形成に時間がかかる様子です。和を乱さないことが重視されたり、ハンコ文化も未だに根強く、契約プロセスに時間を要したり、といったことが多いです。

そのスピード感だとアメリカでは痺れを切らしてやっていられないということになりうると思います。

日本企業の経営スピードを上げる5つの方法

Q2. アメリカ市場におけるPMFの指標は何ですか？

ケースバイケースだとは思いますが、一般的なPMF(Product Market Fit)の指標は、ユーザーインタビュー/アンケート回答者のうち、”非常に残念 “を選択した人の割合を見ます。

PMFの解釈の基準として広く使われている「ショーン・エリス・テスト」では、スコアが40％を超えると製品-市場適合性が良好であるとされています。

Q3. アメリカナイズとグローバルの違いを端的に教えて下さい。

基本的にアメリカ市場はグローバル市場の一つではありますが、規模が大きいことと、そこでヒットしたブランドの他の市場への影響力が大きいことが特徴的だと思います。

とはいえ、ユーザーのニーズはその人ごとに異なるので、どこの市場をターゲットにするにしても、誰がなぜそのプロダクトに魅力を感じるかをしっかりと理解する必要があると思います。

Q4. Made in Japan はアメリカ市場において優位性はありますか？

もうMade in Japan だけで価値と見なされる時代ではないと思います。

一方、日本のものだからこそ面白がられることがあるのも事実です。ですので、付加価値としてはMade in Japan は未だ力を持っていると思います。

【日本からグローバルブランドを Part 1.】なぜ日本企業は「供給者」としてしか輝けないのか

Q5. エンタープライズ顧客を獲得するためにまず日本人社員が具体的にやるべきことは何でしょうか？

ターゲットとなる個別の会社のニーズを把握し、そこで働く人と一人でも多く知り合って、詳しい話を聞くことに尽きると思います。

エンタープライズというと、どうしても大きな組織をイメージしてしまいますが、分解してみると個別のユーザーニーズが見えてくるはずなので、”人”レベルでのニーズ理解が最優先だと思います。

スーパーカブとコンコルドに学ぶイノベーションの本質とは

Q6. メルカリの例がありましたが、他に日本発のソフトウェアで面白い事例はありますか？

正直ソフトウェア系はアメリカが強い印象です。

ゲーム以外のソフトウェアなら、日本発でアメリカでIPOをしたトレジャーデータの話はよく耳にします。

Q7. 日本人的な経営ケーパビリティだとすれば、インターナショナライズしてOEM（ローカライズ）するライセンス型がベターですか？

おそらくこれは、日本で作ったプロダクトをアメリカで販売する際に、自社で展開していくよりもOEM的に他の会社に売ってもらう手法のことを指すかと思います。

これは一見簡単そうに見えて、実は売り込む難易度が高いと思います。

というのも、他の国々からも似たような製品が提供され、売り込みが上手な会社も多くあるからで、安易に考えない方が良いかと思います。

Q8. 海外経験の少ない駐在員を雇っても売れないという話がありましたが、営業要員としての現地ローカル雇用はどうお考えでしょうか？

そもそも営業でビジネス展開をする戦略自体に限界があり、下手な営業担当を雇うぐらいであれば、優秀なマーケティングができる人やパートナーを探した方が得策だと思います。

また、アメリカで優秀な営業ができる人は報酬がものすごく高い上に、マネージの難易度が上がりがちです。その辺りの仕組みづくりがしっかりできていないと、すぐに自社からいなくなってしまう可能性も高いです。

Q9. B2BのSaaSサービスでもブランディングのAwarenessに初回から注力すべきでしょうか？

はい。むしろB2B向けのSaaSサービスこそ、差別化要因がブランディングになります。

SalesforceやSlack, DropBoxなどのサービスは初期の頃からブランディングに注力しており、それが大きな差別化要因になっています。

最近ではプロダクトのUX体験を通じたブランディングも重要になってきており、機能性よりもよりブランド力と体験のクオリティーが求められる時代になっています。

意外と知らないデザインとブランディングの関係性

Q10. 日本企業は、国内で展開しているB2B向けのブランディングを海外に横展開すれば良いのか、あるいは文脈を変えるべきでしょうか？チューニングする上で留意すべきことがあればご教授ください。

おそらく日本向けのブランディングは、アメリカと比べると社会的なコンテキストが異なるため、しっかりとチューニングする必要があります。

特にニーズと競合が異なるはずなので、ここを理解することから始めるのがおすすめです。

なぜ「まずは日本でヒットしてから海外へ」がダメなのか

Q11. スタートアップや中小ブランドで、「ブランドストーリー」や「コミュニティ」を作って展開している面白い事例はありますか？

スタートアップの中でも特にD2Cブランドは、社会に対するポジティブな活動をストーリーとして表現し、それに共鳴した人たちがファンになり、コミュニティーになっていくケースが多いです。

代表的なブランドとしてはEverlane、 Allbirds、 StitchFixなどが挙げられます。

ミッションを売れ! 薄利多売から抜け出すためのD2C戦略とは

Q12. アメリカは多人種だと思うのですがストーリーテリングの難しさはありませんか？

これは重要なポイントで、文化的バックグラウンドが異なると、表現した内容に対しての反応も変わってきます。

代表的なのが色で、人種によっても捉え方が異なっていることが多いです。

Q13. B2B企業のコミュニケーションで、BtoCっぽいなと思われたコミュニケーション事例はありますか？

実は結構あります。例えばSalesforceが毎年開催しているDreamforceというイベントは、B2B企業ながら、有名アーティストのコンサートが開催されるなど、BtoC向けとも思われるほどエンタメ性が高くなっています。

同様に、SlackのWebサイトやオンラインコンテンツもかなりフレンドリーな印象で、一般消費者にとっても楽しめるものになっています。

Q14. α世代のマーケティング手法に関してどのようにお考えですか？

α世代に限らず何事も、その世代ではない人がどれほど考えても芯食った答えが出ないのは明白です。

だから実際にその世代の方に話を聞く機会を設け、彼らの生の声や行動からインサイトを抽出し、どういう方法やサービスにすべきかを掴むことが重要です。

ここのフェーズをやらないケースを多く聞きますが、エンドユーザーを巻き込むことは重要だと思います。

Q15. 越境ECはビジネスモデルとして成立するのでしょうか？

やり方次第で十分可能です。重要なのは、誰のどんなニーズに対してどのような商品を販売していくのか。

そのために、ブランドの作り方や、マーケティング手法、ロジスティックスまわりのプロセスの確保がざっくりとキーポイントになると思います。

終わりに

ビジネスの日米差やブランディング、マーケティングのポイントに至るまで、非常に多岐にわたるご質問をいただき、改めて感謝申し上げます。

イベント本編のBrandonによる「日本企業はなぜアメリカでうまくいかないのか？」をテーマに掲げたセミナーは下記の動画よりご覧ください。

今後もbtraxはイベントを定期的に開催してまいりますので、引き続きぜひチェックをお願いいたします！

最近、書店に並ぶ本を見ていると、ビジネスシーンにおける認知バイアスへの注目度の高まりを感じる。

認知バイアスとは元来、認知心理学や社会心理学の用語。

人が何かを判断する時などに、統計学的な誤りや、個々人の物事の見方によって認知に歪みが生まれ、その結果非合理的な判断をさせる要因となるものを指す。

ユーザー理解の究極として人間の認知の理解があるのかもしれない、などと感じつつ、今回は、マーケティングに役立つ8つの認知バイアスを実際の活用シーンや事例を用いながらご紹介していく。

人は他者や周囲に影響を受ける

人は想像以上に周囲の影響を受けている、そんなことを実感する効果からまずはご紹介しよう。

1. バンドワゴン効果

これは、多数が選択をしている対象に、より多くの支持が集まるという効果である。

日々生まれるあらゆるトレンドは、どれも最初はマイクロトレンドから始まり、次第にメガトレンドになっていくが、この現象もバンドワゴン効果によって説明できる。

ちなみにこの背景には、同じく認知バイアスの1つとして語られることの多い FOMO (Fear of Missin Out) が存在していると考えられる。FOMOは、何かを見逃すことによって取り残されることへの不安や失敗する恐れを意味する。

FOMOという言葉自体はソーシャルメディアが一気に普及した数年前を境によく聞かれるようになったが、概念としてはずっと昔から人間の認知に関わる特徴として存在していた。

「取り残されないように」とまでは行かなくても「自分もその波に乗りたい」という気持ちでサービスを選んだり、利用した経験がある人も少なくはないのではないだろうか。

マーケティングに活用するなら

バンドワゴン効果をマーケティングに活かす最もシンプルな方法として挙げられるのは、キャンペーンの告知で「人気ナンバーワン」や、「ユーザーから高評価獲得」といったメッセージを使用すること。

施策そのものへの活用としては、インフルエンサーマーケティングや、著名人による口コミやおすすめなども、バンドワゴン効果を期待したものだと考えることもできる。

また、BtoC向けのビジネス施策にありがちかと思うかもしれないが、BtoB企業においても「Testimonials」として、過去のクライアントからの声をウェブサイトに載せることもよくある。

第三者からの客観的な評価を示すことで、その企業の信頼性を高めるとともに、自分たちも成功事例に続きたいと思わせる気持ちを誘発する効果が期待できる。

多数の人に支持されていることが間接的に伝わるメッセージを磨き、発信していくこと、あるいは、すでに多数の人に支持されている人の影響そのものをうまく活用することが、この効果をビジネスに活かす上で、基本でありながらも重要なことだろう。

2. 希少性のバイアス

これは、何かを失う可能性を感じたり、その恩恵を享受できる可能性が低いことを感じたりしたときに、人はより一層対象に対して価値を感じるという効果である。

希少性の高いものに対して、人はより高い価値を感じると言い換えることもできる。

マーケティングに活用するなら

この効果を演出するには、自ずとさまざまな「制限」が必要になってくる。マーケティングキャンペーンにおける訴求点として、いくつか例を挙げてみたい。

• 時間：期間限定, 締切〇〇, 有効期限〇〇まで
• 個数：数量限定, 限定〇〇個, 残りわずか
• 接点：会場限定, 出席者限定

表現のニュアンスの違いだけのものも含むが、ざっと挙げるだけでもこのような感じだろう。

特に個数に関しては、先に述べたバンドワゴン効果との相乗効果もあり、「数が少ない = 売れている、人気である」などと想起されやすく、結果その恩恵に預かりたいと思う心理からこの効果が生まれるのだろう。

人は枠組みや基準をもとに考える

想像以上に我々は枠組みや基準に振り回されて判断をしているものだ。

3. アンカリング効果

これは、先に提示された数字や条件が基準となって、その後の判断がその基準に左右される効果のこと。

アンカーとは錨のことであり、船は錨を下ろすとそこから動きにくくなることからこの名前が付けられている。

マーケティングに活用するなら

アンカリング効果が使われるシーンとしては、価格が絡むものがよく挙げられる。

例えば、上記のような価格が一覧になったもの。サブスク系サービスのプランとその価格を見せる方法としてよく見るものだと思う。

また、割引やセールの際にもよく使われている。割引前の価格を残したまま、セール価格が書かれているタグを目にしたことがある方は多いだろうが、まさにこれはアンカリング効果を狙ったもの。

値引き前の価格とセール価格両者を載せることで、値引き前の価格がアンカーとなり、セール価格をより安く、お得に感じさせる効果があるのだ。

4. フレーミング効果

これは、同じ意味を持つ情報でも、その伝えられ方や立脚点によって、人は全く異なる印象を受け、判断をも変わるというものだ。

この効果の説明でよく用いられるのが、病気の例だ。

医療従事者を対象にしたある研究におけるシチュエーションで、「術後1ヶ月の生存率は90%です。」と伝えた場合、手術を選ぶ人は80%だった。これに対し、「術後1ヶ月の死亡率は10%」です。と伝えられた場合、手術を選ぶ人は50%ほどにとどまったそうだ。

フレーミング効果には、場合によっては解釈を歪め、恣意的な使い方をされかねない側面もある。あくまで顧客やユーザーを利する目的で活用したい。

マーケティングに活用するなら

フレーミング効果は、上記の事例のように数字を使って何かを伝える時はもちろん、それ以外の、メッセージの伝達にも効果的に使うことができる。

英語であれば、「Now」や「Today」といった「今すぐやろう！」とユーザーを奮い立たせる言葉や、「Get」や「Grab」といった、手に入れる、掴むといったユーザーメリットがわかりやすい言葉を使う場面は非常に多い。

また、「Don`t waste your time」「Don’t waste your money」といった表現は「これ以上時間やお金を無駄にしないで」という一見ユーザーのことを気にかけているような文言だが、「無駄」や「〜しないで」という禁止の表現が使われているだけで、ネガティブに感じやすい。

こういったメッセージを打ち出す場合は、代わりに「Save」を使い「節約する」「保存する」というようなニュアンスを採用することも多い。（参考）

これらは英語ならではの雰囲気を活かした事例にはなるが、よりポジティブに聞こえる言い回しはないかと探ることは、日本語にも参考にできる部分は多いだろう。

人は時間によって判断を変える

人は、情報が伝えられる時間によっても、情報そのものに抱く印象やそこから導く判断が異なってくる。

5. 系列位置効果

系列位置効果、漢字が並んだ何やら難しそうな名前だが、定義は至ってシンプル。

人は、いくつかの情報を認知したり、記憶したりするとき、情報の順番によって認知のしやすさや印象が変わるという効果だ。

そしてこの系列位置効果は、初頭効果と親近効果に分類される。

初頭効果は、初めに提示された情報は覚えやすく、判断に影響しやすいというもの。また、親近効果はその初頭効果と対になる効果で、最後に提示された情報の方がより覚えやすく判断に影響を及ぼしやすいというものだ。

すなわち、一連の情報のうち、最初と最後の内容は覚えやすく、中間に位置する情報は見逃しやすいということ。

マーケティングに活用するなら

この効果をマーケティングで活かす時の方法もシンプル。

最も重要な情報を最初か最後に置き、さほど最も重要でない情報は全体の真ん中に配置することがおすすめだ。

また、重要な情報を最初か最後におくか、迷った時にはこのような場合分けもできるそうだ。(参考)

• 読んだ直後に、ユーザーに何かを決断してもらわなければならない場合は、最も重要な情報を最後に置く
• 読んだ後にユーザーが時間をかけて決断する場合は、最も重要な情報を一番上に置く

6. エンダウト・プログレス効果

これは、人は進捗がゼロの状態よりも、初めに進捗を与えられた状態からの方が対象へのモチベーションが高く、目標を達成しようとする効果のこと。

この効果では。負担を感じがちな「最初の一歩」をケアすることによってユーザーをエンカレッジする

マーケティングに活用するなら

代表的な活用事例を2つご紹介しよう。

まずは、ポイント制度。最初にポイントが付与された状態でスタートすると、ユーザーは、引き続きポイントを貯める意欲を持ちやすくなる。

ポイントを活用したビジネスの代表例であろう楽天社の例を挙げたい。

楽天カードに新規入会し、利用した人に対してポイントを付与するキャンペーンを長きにわたって行い、ユーザーを増やし続けている。

もちろん、エンダウト・プログレス効果だけがこのキャンペーンを成功に導いているとは言いきれない。

しかし、ユーザー側の心理として、先にポイントがもらえた状態でカードの利用がスタートできるのであれば、引き続きポイントを活用して買い物をしようと思いやすいこともまた事実だろう。

2つ目の事例は、主にWebサイトやアプリで用いられる、進捗を表すバー。この事例はマーケティングというよりは、UIデザインの範疇だ。

ユーザーに情報を入力してもらうフォームや、ローディングの残り時間を示す時によく使われるものだ。

フォームの入力をしてもらう際に、何も情報を入力していなくても、バーが少し進んだ状態からスタートするようにしておく、もしくは名前を入れただけで、グンと入力バーが伸びて、一気に進んだ感覚にさせる、など。

フォームの入力はユーザーにとっては単に面倒なだけの作業。できればスキップしたいと思うくらい煩わしいものだろう。ましてやローディング時間など、ただ待つだけの時間で、短ければ短いほど良い。

ユーザーに快い体験を提供するために、かなり細かいことと思われるかもしれないが、侮ることなかれ。

人は物事と自分の距離によって判断を変える

人は、対象と自分がどれだけ身近/疎遠であるかによっても、判断を変えてしまう。

7. IKEA効果

世界的に有名なインテリアブランド「IKEA」を冠したこの効果は、自分が手をかけたものに、人はより価値を感じるという効果だ。

そう、まさに、IKEAで購入した家具を自分の手で作り上げた際に感じるあの達成感と家具への愛着がこの効果を物語っている。

一歩間違えると、自分の成果物を過信することにもなりかねないため、あくまで客観的な視線を忘れずに、とここでお伝えしておきたい。

マーケティングに活用するなら

上記とは反対に、このIKEA効果を用いたマーケティングキャンペーンを実施し、収益を増加させた成功事例がある。コカコーラ社の事例だ。

同社が行った「Share a coke」というキャンペーンは、歴史上最も成功したキャンペーンの1つとさえ言われている。

これは、顧客にカスタマイズデザインボトルを作ってもらい、それをSNS等で拡散してもらう、UGC(User Generated Content)を促す目的を持ったキャンペーンだった。

顧客心理としては、自分で作った世界に一つだけのコカコーラボトルをシェアしたい、見てもらいたい、ということだろう。

結果、売上は爆発的に伸びた。そして、その成果はかなり短期間でも目を見張るものだったとのこと。フォーブス誌によると、最初の1年で、コカ・コーラは、収益の増加と世界市場シェアの9%増という大きな成功を収めた。

IKEA効果をうまく活用し、ユーザーに委ねるカスタマイズというオプションを導入することで、顧客エンゲージメントを高めることに成功した事例である。

8. MAYA理論

最後にご紹介するのは、マーケティングはさることながら、サービスデザインにおいても知っておくと便利な「MAYA理論」だ。

MAYAとは、Most Advanced Yet Acceptable の各単語の頭文字をとった言葉。意味は「最も先進的だが、受け入れられる」。

物事における新しさと、馴染みやすさのバランスを考えた理論である。

両者のバランスは上の図で読み取ることができる。横軸が「新しさ」縦軸が「受け入れられやすさ」を示す。

あまりにも新しさに欠けると魅力も欠けてしまい、受け入れられないことは想像に難くないだろう。しかしそれと同じくらい、”あまりにも新しい” とそれはそれで受け入れられにくいものになってしまうのだ。

この背景には、人間が新しいものに対する好奇心と、変化を嫌う保守性という2つを併せ持っているからだと考えられる。

マーケティングに活かすなら

先述の通り、この理論自体は、マーケティングよりはサービスデザインの領域と強く関連したものに感じるだろう。

しかし、マーケティングにも非マーケティング領域とのとの合わせ技で、この理論の活かしどころがある。

それは、新たなものをプロモーションする時だ。新たなサービス、プロダクト、もしくはキャンペーンなど、どんな対象にも活かせると思う。

新たな画期的なサービスを馴染みのある言葉で例えて、親しみを感じてもらい、利用した時のイメージを持ってもらいやすくする。もしくは、既存のサービスを新鮮な切り口から捉えて、メッセージを作り、改めてプロモーションする、など。

今ではかなり多くの商品が販売されている「食べるラー油」は前者の好例だろう。

当時、商品自体はとても革新的な商品だったが、その商品名の明快さ、わかりやすさも相まって、大ヒット商品になっている。

この例はごくごく一部に過ぎず、世の中には想像以上にこうした工夫がなされたネーミングやキャッチコピーの商品が多く存在すると思う。

デザイナー必見！知っておきたい10の認知バイアス

終わりに

マーケティングに役立つ認知バイアスとして8つの効果や法則と、実際にマーケティングの現場での活かし方のアイディアをご紹介した。

認知バイアスの面白いところは、国境やその土地の文化の影響を受けにくい、いわば人類共通のものであること。

国内向けであろうと、グローバル向けであろうと効果的に活用できれば、更なる効果が見込めるかもしれない。

btraxは、リサーチに始まり、この記事の主役であったマーケティングを含むコミュニケーションデザインまで、国内外問わず一貫してご支援している。

サービスにご興味がありましたら、ぜひまずは会社概要PDFをダウンロードください。

参考

• 6 Cognitive Biases Used In Marketing To Increase Sales
• Cognitive bias and how it’s used in (neuro)marketing

先日btraxは、「日本企業はなぜブランディングが弱いのか？ – btrax Event Series 01 Brand Design」というオンラインイベントを実施した。

ブランディングに関するよくある誤解を解消し、経営におけるブランディングの重要性をより深く理解していただくことを目指して開催した本イベントは、多くの方にご参加いただき、大盛況のうちに終了した。

しかし、イベント内にて参加者のみなさまからはご質問やコメントを非常に多くいただき、その数は、時間内では回答しきれないほどだった。

そこで、イベント当日、時間の都合上あまり十分な回答をすることができなかった、もしくは、回答をすることができなかったご質問に対して、登壇したbtrax CEO, Brandonより改めて回答をもらい、記事にまとめる運びとなった。

Q1. 日本でのブランディングとアメリカでのブランディングのプロセスに違いはありますか？

A. おそらく日本のブランディングプロセスの多くが、20世紀から行われていたCIデザインと、広告中心の手法が踏襲されていると考えられます。

一方でアメリカの場合は、多くの企業がデジタルチャンネルの活用を10年ほど前から積極的に行なっているため、それらを活用したよりスピーディーで柔軟な形のブランディングが行われていると思います。

Q2. 最近アメリカで話題になっているブランディング手法やケースがあれば教えて欲しいです。

A. これに関しては、まさに上記の質問にも関連する「リーンブランディング」ですね。

今までのようにじっくりと作り込むのではなくて、素早くリリースして、改善していく手法です。以前に弊社のブログにて詳しく紹介してあるので、そちらをご参照ください。

ブランド構築に役立つリーンブランディング その基本と3つの活用シーン

Q3. ブランディングの非常に良いサンプルとして、AppleのSteve JobsがやったThink Differentが非常に印象的でした。

A. とても素晴らしいブランドキャンペーンだったと思います。

特にテレビCMやビルボード広告で全く商品を紹介せずに、世界を変えた偉人の写真と共に自分達の信念を語ったというのが、模範的なブランドメッセージの発信方法だと思います。

Q4. 営業やマーケティング活動がブランディングだ、と思っている人にブランディングを上手く説明するにはどうしたらよいでしょうか？

A. 営業をする際にもブランド力がある企業の方が圧倒的に成果が出しやすいと思います。

飛び込み営業や、メールでの営業をした場合でも、無名のブランドよりもブランド力が高い企業の方が返事をもらえる可能性が格段に高くなると思います。また、マーケティングをする際にも同様で、その効果が高まると考えています。

Q5. 日本国内で展開するブランドを前提とした場合、営業力に頼らないブランディングを上層部に打診するにはどうしたらよいですか？

A. ブランド力が直接企業の売上、利益、時価総額に影響することをデータと一緒にプレゼンすると良いかと思います。

Q6. 今は「パーパス」がバズワードですが、パーパスとブランディングについてはどう説明していますか？

A. 現代のブランディングにおいては、企業の掲げるパーパスはとても重要な役割を果たします。

自分達の存在意義と、世の中に対してどのような役割を果たしたいかをより明確にすることで、ブランドメッセージもより伝わりやすくなると思います。

Q7. ブランドを構築してからお客様に認知されるまでどのくらいのスパンを見たほうがよいですか？

A. おそらく最低でも半年、理想的には1年はかかると思います。例えばAppleが倒産寸前の状態からJobsが復帰し、ブランド力が高まるまで最低でも3年はかかったと考えられます。

したがって、企業がブランディングの効果をあまりにも急ぎすぎてしまうと、長期的には逆効果になります。

Q8. 中小企業のブランディングで重要なことはありますか？

A. 多くの中小企業は、大企業に比べて小回りが利きやすく、失うものも少ない、トップの一存で物事を決めやすいなどのメリットがあると思います。

ブランディングにおいても速いスピードでどんどん世の中に発信していけるのではないかと思います。

Q9. ベンチャー企業に対してブランディング提案をするポイントはありますか？

立ち上げの初期はあまり名前やロゴにこだわりすぎなくても良いと思います。それよりも優れたプロダクトとユーザー獲得に注力するべきだと思います。

スタートアップ立ち上げ時に重要ではない20の項目と最も重要な2つの事

Q10. ブランド価値の算出方法を教えていただけますか？

A. 企業のブランド価値は常に流動的であるため、非常に難しい質問ですが、一般的には下記のような手法が活用されています。

• 同じ市場における類似商品・サービスと比べ、そのブランドがどれほど高く売れているかを比べて算出する方法。
• 買収された類似ブランドの売却価格、もしくは買収する際の金額を基準にする方法。
• 収入、キャッシュフロー、コスト削減、将来の収益などの財務指標をもとに、どの数字がブランドの評判や認知度によって直接得られたものかを評価する方法。
• 現在の顧客数を評価し、将来の顧客数を予測し、それぞれに生涯価値 (LTV)を割り当てる手法。

Q11.ブランディングは、プロダクトアウトとマーケットイン、どちらの思考から考え始めるのがよいですか？それとも自社ブランドなのでプロダクト側だけで考えてよいのでしょうか？

A. ブランド力とプロダクト力は企業の成功においては両輪の関係です。ですので、プロダクトのUXとブランドメッセージの統一が重要になってきます。

特にデジタルサービスはプロダクト自体がブランド力を牽引する役割を果たすので、プロダクトのUXもしっかりと作りたいところです。

Q12. 会社がブランディングを意識すべきタイミングはいつ頃だと思いますか？

A. 業界にもよりますが、プロダクトがある程度完成し、ユーザーがつき始めた頃がよいと思います。

例えばTwitterは、これまでに5回ほどロゴをアップデートし、その度にブランド力を高めています。

また、Airbnbも軌道に乗り始めた頃にブランドを大幅に改善しています。

両者とも知名度が高まり、勢いに乗ったところで一気にブランディングに力を入れたようです。

Q13. 改めて体験デザインとは、具体的にどういったものですか？

A. これは世の中的にはUXデザインとかユーザー体験デザインと呼ばれているものです。商品やサービスを利用した際に、その利用者が受け取る体験の良し悪しを決めるデザインです。

また、UXデザイナーの仕事は利用者と提供者の両方が満足する体験をデザインすることになります。

【わかりやすく解説】UXデザインの基本と主要概念

Q14. 既存の商品やサービスをDX化、デザインする案件の場合、ブランディングと結びつけた事例はありますか？

A. 現在我々が行なっているプロジェクトのいくつかは、まさにDXとブランディングを掛け合わせたものです。

例えば、本業がアナログのものづくりの会社が、そのブランドメッセージをモバイルアプリ等のデジタルサービスを通じてユーザーに体感してもらうタイプのプロジェクトをいくつか進めています。

Q15. ターゲットが60歳以上の場合でもデジタルの手法を採るのでよいですか？

A. そうですね。現代では世代に関係なく、デジタルでのブランドコミュニケーションは必須だと感じます。

特に欧米の国々では高齢者でもパソコンやスマホを使いこなしているので、グローバル規模で考えるのであれば、サービスもデジタルメインで考えるべきだと思います。

Q16. アメリカのZ世代以下の世代はGAFAMのブランドをあまり支持しておらず、Web3向けの企業を支持していると聞きました。実際の現状はどうなっていますか？

A. そうですね。最近はGAFAM に代表される、いわゆる「ビッグテック」があまりにもユーザーのデータを所有して力を持ちすぎていることから、一部のユーザーからの不安と不満が挙がっているのは確かです。

一部の企業が独占するより、民主主義的に、Web3の概念に期待をしている人たちも増えてきていると思います。

世界が注目するミレニアル・Z世代 その最新トレンドと消費嗜好

Q17. ブランドの価値を与えるのはユーザーであり、ユーザーは「タダ」でその価値を提供するのは違和感があります。Web3の流れは必須ですね。

A. かなりレベルの高い質問ですね。ユーザーがブランド力を高めているのは間違いないですが、タダで行なっていることが必ずしも悪いとは思わないです。

また、Web3は今後どのような役割になるのかが未知数なので、ブランディングへの影響力に関しても楽しみに思っています。

Q18.国内事業を立ち上げていき、どこかのタイミングで海外進出を考える時に、ブランディングで注意して考えないといけないポイントは何ですか？

A. 既存の国内ブランドが海外展開する際には、特に社名やプロダクト名には要注意です。

例えば、カルピスが海外に展開する際にブランド名をカルピコに変更しました。これは、カルピスのままだと、英語圏では違う意味に捉えられるのが原因です。

また、ポカリスウェットも “汗”という単語が入っているので、英語の感覚だと少し違和感があります。

事例あり：成功するブランド名やサービス名の共通点とは【ブランディング入門#4】

Q19. 日本企業のブランドロゴはなぜ会社名が入っているのでしょうか？アメリカはロゴだけが多い気がします。

A. これは以前にブログにまとめて、かなり色々な議論を生んだトピックですね (笑)。

僕としてはおそらく、日本の企業の場合、母国語ではないアルファベットを並べただけでも、記号としてのロゴとして認識がしやすいからや、アメリカの企業はなるべくスマホのホーム画面でも認知されやすいようなアイコン型のロゴに舵を切ってるからなどが理由だと思っています。

なぜ日本のブランドロゴは文字ベースのデザインが多いのか？

Q20. 日本や中国など、アメリカ以外でブランディングが上手だと感じる会社はありますか？

A. 現代においてはどこの国のブランドであっても、”非国籍感” のあるブランドが強いと思います。これはもともと、どこの国のブランドかに関係なく、支持者が多いブランドです。

例えばTikTokは、元々中国のサービスですが、アメリカではそれを知らない人も多いほどに、浸透しています。同じ意味で “スーパーマリオ” も良いブランドを確立していると思います。

Q21. 今の日本自体をブランディングするとしたら、何を強みにすべきだと思いますか？

A.「誠実さ」「正確さ」「安全さ」ですかね。世界を見ても、これほどこの3つを追求できている国はないと思っています。

Q22. インナーブランディングを実施する上で重要なポイントは何でしょうか？

A. 組織のメンバーに自分達のブランドの意味が自然と感じられるように、定期的にミーティングでその話をするとか、目につきやすい場所にブランドを表現したビジュアルや言語を掲示しておくなどがあります。

我々のサンフランシスコのオフィスには、自社のポスターを掲げていたりします。

Q.23. ブランディングに取り組むにあたって、ブランドディレクターや、ブランドプランナーや、ブランドプロデューサーなど様々な肩書きの人がいます。どう見極めるべきですか？

A. これはおそらく日米や組織によって肩書きの名前や定義が異なるため、僕には正確に答える自信がありません。ただ、ブランディングに関わる人たちはできるだけ経営に近いポジションにいる方が良いと思っています。

Q24. btrax自身のブランディングはどこに重点を置いていますか？

A. 我々自身のブランディングを行う際には、できるだけ世の中に対して有益な情報を発信していくことで、ファンの方々を増やすことに注力しています。

顧客獲得の前に、応援してくれるファンを醸成することが我々のブランディング戦略のコアとなっています。

終わりに

ブランディングに関する内容から日本とアメリカを中心とする海外との違いのほか、非常に多岐にわたるご質問を頂戴し、改めて感謝申し上げます。。

イベント本編のBrandonに「日本企業はなぜブランディングが弱いのか？」をテーマに掲げたセミナーは下記の動画よりご覧ください。

今後もbtraxはイベントを開催してまいりますので、引き続きぜひチェックをお願いいたします！

リーンブランディングという言葉をご存知だろうか？おそらく「リーンスタートアップなら知っているが…」という思いで、今この記事を読んでいる方も一定数いらっしゃるのではないかと思う。

筆者もまさにその一人だった。この記事では、リーンブランディングの定義から実際にリーンブランディングを実践する際のポイントまで、その基本をご紹介していく。

リーンブランディングの定義とその特徴

リーンブランディングの定義だが、その発想の基となるリーンスタートアップについて簡単に触れておきたい。

リーンスタートアップとは「新しいビジネスモデルの開発」を目指すマネジメント論である。

そしてリーンスタートアップでは、その過程において、特徴的な2つの要素を重要視している。

ひとつは、必要最低限のリソースで進める「生産効率性の向上」。そしてもうひとつが、細かくフィードバックを得ることやボトルネックを明らかにしておくことによる「問題の顕在化」である。

そして、本記事で取り上げていくリーンブランディングは、上記のようなリーンスタートアップを踏襲したものだ。

具体的には、リーンスタートアップでいうところの「新しいビジネスモデル」の代わりに、「柔軟なブランド」の構築・開発を目指すものであると理解していただけると理解しやすいだろう。

現代においてリーンブランディングが重要な理由

先で「柔軟なブランド」と記載したのには理由がある。ブランドはあくまでも、不変ではなく、柔軟であるべきだからだ。

というのも、社会そのものもユーザーや顧客の心理も移ろいやすい現代では、ブランドも変わらずにあることは難しい。

ブランドに対し、変えずに守っていくものというイメージをお持ちの方も多いかもしれない。これはおそらく、いわゆる有名ブランドたちは、長い歴史を持っている印象があるからだろう。

ブランドの構築や浸透、発展に年月を要することは事実である。しかし、その間、ブランドを「変えない」ということではないはずだ。むしろ、時代に合わせて変化をしてきたからこそ、彼らは時が経っても色褪せず、愛されるブランドであり続けることができているのだろう。

ここで、リーンブランディングの重要性を補填する大きな変化について触れておきたい。

20世紀から21世紀にかけて起きたビジネスプロセスの変化

ひとつは、世紀を跨いで起きたビジネスプロセスそのものの変化だ。

20世紀型のビジネスプロセスは、一言で表現すると、企業起点。企業側がどんな製品を作りたいか、どんな技術を持っているか、という視点から製品が作られることが多かった。

それに対し、21世紀型のビジネスプロセスはユーザー起点。ユーザー自身の理解や彼らのニーズを捉えることから発想が始まり、彼らのニーズを最適な体験を提供することによって、満たす動きにシフトした。

なお、ここでの「体験デザイン」とは、製品それ自体という点ではなく、サービスを利用する前やその後も含めた、線的な顧客への提供価値を総合的にデザインすることである。

デジタルがブランドに与えるパラダイムシフト

また、上記のプロセスの変化のきっかけとなったのが、デジタルの登場だろう。

デジタルがもはやサービス開発の前提となった現代においては、「サービスのアップデートが比較的容易にできる」というデジタルの特徴的な強みを活かしたサービスおよびブランド開発が重要である。

つまり、作り切り・売り切り型の直線的なビジネスモデルから、顧客の声を定期的に吸い上げ、それらをサービスやブランドに還元し、更新していくサイクル型に移行しているのだ。

デジタル以後のサイクル型のビジネスモデルでは、顧客とのタッチポイントを増やす、あるいは関係を維持することによって、ファンという属性のオーディエンス層を作り出すことに重きが置かれる。

というのも、顧客はファンから生まれるからだ。ファンは将来の顧客であると言い換えることもできる。ファン層を厚くすることで、顧客になりうる層も厚くなる。

したがって、これからの企業は、サービスに対価を支払う顧客ではなくとも、ブランドに対して好感を抱き、繋がりを継続してくれるファンを増やしていくことへの注力が求められる。

そして、将来的に彼らがファンから顧客になることを目指すことが重要なのである。

変わらないブランドをつくるのではなく、その時の時代の流れやファンや顧客の声に耳を傾け、変化に柔軟に対応できるブランドをつくることこそ、これからのブランド開発に不可欠な姿勢だろう。

そして、そんなブランドをつくるためにリーンブランディングのプロセスは相性が良く、効果を発揮すると思えるのだ。

リーンブランディングのプロセス

では、実際にリーンブランディングをどのように進めていくのか。リーンブランディングにおける基本のプロセスはこれだ。

そう、実はこれはリーンスタートアップで採用されるプロセスとほとんど同じである。もっと言うと、これはいわゆる「PDCAサイクル」として、広く浸透しているもので、ブランドの構築にもこのプロセスが有効と考えられている。

ちなみに、従来の一般的なブランディングプロセスは以下の図の通りである。リサーチから始まり、戦略立案、ブランドデザイン、マーケティング戦略やブランドの管理と着実に歩んでいくのが一般的なプロセスの特徴だろう。

このメリットは一つ一つを固めた上で次のステップに進むため、足並みを揃えつつ着実にブランディングを推進することができる。

一方デメリットがあるとすれば、それゆえ、スピードアップが難しかったり、短いタイムラインで行うことが困難になりがちだったり、コストやリソースがかかる、といったところだろう。

ここでは、一般的なブランディングプロセスを否定するつもりはない。あくまでブランディングの方法論の一つの選択肢として、今回はリーンブランディングをご紹介しているまでだ。

では、ここからはリーンブランディングにおけるそれぞれのステップについて触れていく。

ブランドコアの策定

まずは、ブランドのビジョンや提供価値を言語化・可視化し、そのコアを策定する。

これは、リーンスタートアップでは「仮説検証」にあたるが、「仮説」というよりは「ブランドの立ち位置や目指す場所の確立」段階に近いため、この記事ではそれを「ブランドコアの策定」としている。

ブランドとして自分たちが実現したいことと、ユーザーや社会を巻き込んで将来的にどんな世界観を作りたいのかを掛け合わせてブランドコアを導いていく。

検証

次に、実際にブランドとして動き始め、ブランドに対するユーザーたちの反応を見て、ブランドの浸透の仕方や伝わり方を検証していく。

具体的には、ユーザーインタビューなどを通じて、彼らの生の声を聞いていくケースが多い。ここでは、ユーザーのみならず、ステークホルダー全般のフィードバックを得られることが望ましい。

ブランドは、ブランドとユーザーという一対一ではなく、ブランドと株主、従業員、クライアントなど、そのブランドに関わる属性の人との間に築かれるもの。彼らの声を多方面から聴くことがブランドの死角をなくし、信頼感を醸成することに繋がるからだ。

学び

ユーザーたちからのフィードバックを紐解き、改善に活かせそうなことを見つけていくのがこの段階。

ここでは、最初のステップで立てた仮説やブランド側から見えていたことと、ユーザーやステークホルダーたちから見えていたことのギャップが「学び」に値する。

自分たちではこうだと思っていたが、実は違った。本当はこのように思われていたのか、などといった気付きが大きな意思決定材料になる。

意思決定

最後に意思決定の段階だ。「学び」で得た意思決定材料を目の前に、それらをどうブランドに還元するかを決定する。

ユーザーたちの声を鵜呑みにするのではなく、彼らの声を「客観的なブランドの見え方」として認識した上で、「自分たちがブランドとして持っているコア」と突き合わせる。そして、その化学反応を新規事業のコンセプトアイディアとするなどして、ブランドの新たな側面に活かしていく。

ブランディングはブランド側の独りよがりでは成立しない。また反対に、ユーザーの声を聞きすぎても、本来ブランドが伝えたいことや実現したい世界観が薄まってしまうことも想像に容易い。

ブランド側で決めたことに関して、ステークホルダーを仰ぎ、その声を持ち帰って、再度ブランド側で意思決定をする。一連のプロセスにおけるブランドとステークホルダー間のキャッチボールが、均整の取れたブランドづくりに繋がるのだろう。

こんな時こそリーンブランディング

定義、プロセスと続いて最後に、リーンブランディングの「活かしどころ」についてまとめたい。リーンブランディングが効果を発揮する3つのシーンだ。

1. 新たに事業やサービスをローンチした時

新たに事業やサービスが生まれたタイミングは、ブランディングの観点でも出発点と言える。

新たなサービスがブランドに対し、どのような変化をもたらすのか、コーポレートブランドとプロダクト/サービスブランドがどのように繋がりを持つべきなのかを検討する時に、リーンブランディングが活用できる。

2. サービスをピボットした時

リーンブランディングの活用シーンは、ゼロからイチを生み出した時のみに限ったものではない。生まれた時だけではなく、生まれ変わった時にもリーンブランディングは効果を発揮する。

むしろ、リーンスタートアップにしたがってサービス価値に対して仮説の構築と検証を繰り返していると、ピボットの可能性は高くなるものだろう。

そして、提供するサービスやプロダクトが変われば、そのブランディングも考慮することが重要だ。

3. 組織やチームが変わった時, もしくは変わってしばらく経った時

ブランディングにおける重要な姿勢の一つは「一貫性を持つこと」だろう。組織内での認識、顧客やユーザーに届ける価値など、複数の視点から一貫性が求められる。

しかし一方で、組織には新陳代謝が伴う。メンバーを新たに迎えたり、入れ替わりが起こったりすると、次第に組織が持つ色も変わってくるのは必然で不可避なことであろう。

そうなると、どうしてもブランドに対する認識のズレが生まれてくる。このズレが徐々に開いていき、結果、同じ組織にいるメンバーでも各人から語られるブランド像が異なる状況が生じてしまう。こうなると、ブランドとしての一貫性に欠けてしまう。

こうした状況の打破に役に立つのが、主に「インナーブランディング」を目的とする場合のリーンブランディングの発想だと考えている。

この場合、前述した「ブランドコアの策定 → 検証 → 学び → 意思決定」の方法に則るとこのようになるだろう。

まずは、ブランドとしての強みや譲れないものを今一度明らかにする。そして、メンバーそれぞれにヒアリングをするなどして、個々人のブランドに対する声を吸い上げていく。この流れは、ワークショップのような形で場を設けて行うのも効果的だろう。

組織内の濃度を均一にすることで、どこを切り取っても同じ認識に基づく、いわば金太郎飴のような状況をつくることができると考えている。

ブランドに始まり、ユーザーたちを経由し、またブランドに戻っていく。この動きを繰り返すことがブランドとしての想いを強固にしたり、細かな軌道修正を可能にしたりするのだろう。

今さら聞けないリーンスタートアップの基本

ブランディングに終わりはない

ブランドもどんどん変わっていく時代だ。むしろ変わらなければ生き残れないと言っても過言ではないだろう。

実は、btraxも小さなリブランディングを繰り返している。リーンブランディングだと明言せずとも、実は、今まで行ってきたことは、ここでご紹介したリーンブランディングそのものである。

より明快なプロセスを再定義した。その内容を下記よりダウンロードいただける会社概要をPDF資料にてご紹介している。

リーンブランディングという言葉をご存知だろうか？おそらく「リーンスタートアップなら知っているが…」という思いで、今この記事を読んでいる方も一定数いらっしゃるのではないかと思う。

筆者もまさにその一人だった。この記事では、リーンブランディングの定義から実際にリーンブランディングを実践する際のポイントまで、その基本をご紹介していく。

リーンブランディングの定義とその特徴

リーンブランディングの定義だが、その発想の基となるリーンスタートアップについて簡単に触れておきたい。

リーンスタートアップとは「新しいビジネスモデルの開発」を目指すマネジメント論である。

そしてリーンスタートアップでは、その過程において、特徴的な2つの要素を重要視している。

ひとつは、必要最低限のリソースで進める「生産効率性の向上」。そしてもうひとつが、細かくフィードバックを得ることやボトルネックを明らかにしておくことによる「問題の顕在化」である。

そして、本記事で取り上げていくリーンブランディングは、上記のようなリーンスタートアップを踏襲したものだ。

具体的には、リーンスタートアップでいうところの「新しいビジネスモデル」の代わりに、「柔軟なブランド」の構築・開発を目指すものであると理解していただけると理解しやすいだろう。

現代においてリーンブランディングが重要な理由

先で「柔軟なブランド」と記載したのには理由がある。ブランドはあくまでも、不変ではなく、柔軟であるべきだからだ。

というのも、社会そのものもユーザーや顧客の心理も移ろいやすい現代では、ブランドも変わらずにあることは難しい。

ブランドに対し、変えずに守っていくものというイメージをお持ちの方も多いかもしれない。これはおそらく、いわゆる有名ブランドたちは、長い歴史を持っている印象があるからだろう。

ブランドの構築や浸透、発展に年月を要することは事実である。しかし、その間、ブランドを「変えない」ということではないはずだ。むしろ、時代に合わせて変化をしてきたからこそ、彼らは時が経っても色褪せず、愛されるブランドであり続けることができているのだろう。

ここで、リーンブランディングの重要性を補填する大きな変化について触れておきたい。

20世紀から21世紀にかけて起きたビジネスプロセスの変化

ひとつは、世紀を跨いで起きたビジネスプロセスそのものの変化だ。

20世紀型のビジネスプロセスは、一言で表現すると、企業起点。企業側がどんな製品を作りたいか、どんな技術を持っているか、という視点から製品が作られることが多かった。

それに対し、21世紀型のビジネスプロセスはユーザー起点。ユーザー自身の理解や彼らのニーズを捉えることから発想が始まり、彼らのニーズを最適な体験を提供することによって、満たす動きにシフトした。

なお、ここでの「体験デザイン」とは、製品それ自体という点ではなく、サービスを利用する前やその後も含めた、線的な顧客への提供価値を総合的にデザインすることである。

デジタルがブランドに与えるパラダイムシフト

また、上記のプロセスの変化のきっかけとなったのが、デジタルの登場だろう。

デジタルがもはやサービス開発の前提となった現代においては、「サービスのアップデートが比較的容易にできる」というデジタルの特徴的な強みを活かしたサービスおよびブランド開発が重要である。

つまり、作り切り・売り切り型の直線的なビジネスモデルから、顧客の声を定期的に吸い上げ、それらをサービスやブランドに還元し、更新していくサイクル型に移行しているのだ。

デジタル以後のサイクル型のビジネスモデルでは、顧客とのタッチポイントを増やす、あるいは関係を維持することによって、ファンという属性のオーディエンス層を作り出すことに重きが置かれる。

というのも、顧客はファンから生まれるからだ。ファンは将来の顧客であると言い換えることもできる。ファン層を厚くすることで、顧客になりうる層も厚くなる。

したがって、これからの企業は、サービスに対価を支払う顧客ではなくとも、ブランドに対して好感を抱き、繋がりを継続してくれるファンを増やしていくことへの注力が求められる。

そして、将来的に彼らがファンから顧客になることを目指すことが重要なのである。

変わらないブランドをつくるのではなく、その時の時代の流れやファンや顧客の声に耳を傾け、変化に柔軟に対応できるブランドをつくることこそ、これからのブランド開発に不可欠な姿勢だろう。

そして、そんなブランドをつくるためにリーンブランディングのプロセスは相性が良く、効果を発揮すると思えるのだ。

リーンブランディングのプロセス

では、実際にリーンブランディングをどのように進めていくのか。リーンブランディングにおける基本のプロセスはこれだ。

そう、実はこれはリーンスタートアップで採用されるプロセスとほとんど同じである。もっと言うと、これはいわゆる「PDCAサイクル」として、広く浸透しているもので、ブランドの構築にもこのプロセスが有効と考えられている。

ちなみに、従来の一般的なブランディングプロセスは以下の図の通りである。リサーチから始まり、戦略立案、ブランドデザイン、マーケティング戦略やブランドの管理と着実に歩んでいくのが一般的なプロセスの特徴だろう。

このメリットは一つ一つを固めた上で次のステップに進むため、足並みを揃えつつ着実にブランディングを推進することができる。

一方デメリットがあるとすれば、それゆえ、スピードアップが難しかったり、短いタイムラインで行うことが困難になりがちだったり、コストやリソースがかかる、といったところだろう。

ここでは、一般的なブランディングプロセスを否定するつもりはない。あくまでブランディングの方法論の一つの選択肢として、今回はリーンブランディングをご紹介しているまでだ。

では、ここからはリーンブランディングにおけるそれぞれのステップについて触れていく。

ブランドコアの策定

まずは、ブランドのビジョンや提供価値を言語化・可視化し、そのコアを策定する。

これは、リーンスタートアップでは「仮説検証」にあたるが、「仮説」というよりは「ブランドの立ち位置や目指す場所の確立」段階に近いため、この記事ではそれを「ブランドコアの策定」としている。

ブランドとして自分たちが実現したいことと、ユーザーや社会を巻き込んで将来的にどんな世界観を作りたいのかを掛け合わせてブランドコアを導いていく。

検証

次に、実際にブランドとして動き始め、ブランドに対するユーザーたちの反応を見て、ブランドの浸透の仕方や伝わり方を検証していく。

具体的には、ユーザーインタビューなどを通じて、彼らの生の声を聞いていくケースが多い。ここでは、ユーザーのみならず、ステークホルダー全般のフィードバックを得られることが望ましい。

ブランドは、ブランドとユーザーという一対一ではなく、ブランドと株主、従業員、クライアントなど、そのブランドに関わる属性の人との間に築かれるもの。彼らの声を多方面から聴くことがブランドの死角をなくし、信頼感を醸成することに繋がるからだ。

学び

ユーザーたちからのフィードバックを紐解き、改善に活かせそうなことを見つけていくのがこの段階。

ここでは、最初のステップで立てた仮説やブランド側から見えていたことと、ユーザーやステークホルダーたちから見えていたことのギャップが「学び」に値する。

自分たちではこうだと思っていたが、実は違った。本当はこのように思われていたのか、などといった気付きが大きな意思決定材料になる。

意思決定

最後に意思決定の段階だ。「学び」で得た意思決定材料を目の前に、それらをどうブランドに還元するかを決定する。

ユーザーたちの声を鵜呑みにするのではなく、彼らの声を「客観的なブランドの見え方」として認識した上で、「自分たちがブランドとして持っているコア」と突き合わせる。そして、その化学反応を新規事業のコンセプトアイディアとするなどして、ブランドの新たな側面に活かしていく。

ブランディングはブランド側の独りよがりでは成立しない。また反対に、ユーザーの声を聞きすぎても、本来ブランドが伝えたいことや実現したい世界観が薄まってしまうことも想像に容易い。

ブランド側で決めたことに関して、ステークホルダーを仰ぎ、その声を持ち帰って、再度ブランド側で意思決定をする。一連のプロセスにおけるブランドとステークホルダー間のキャッチボールが、均整の取れたブランドづくりに繋がるのだろう。

こんな時こそリーンブランディング

定義、プロセスと続いて最後に、リーンブランディングの「活かしどころ」についてまとめたい。リーンブランディングが効果を発揮する3つのシーンだ。

1. 新たに事業やサービスをローンチした時

新たに事業やサービスが生まれたタイミングは、ブランディングの観点でも出発点と言える。

新たなサービスがブランドに対し、どのような変化をもたらすのか、コーポレートブランドとプロダクト/サービスブランドがどのように繋がりを持つべきなのかを検討する時に、リーンブランディングが活用できる。

2. サービスをピボットした時

リーンブランディングの活用シーンは、ゼロからイチを生み出した時のみに限ったものではない。生まれた時だけではなく、生まれ変わった時にもリーンブランディングは効果を発揮する。

むしろ、リーンスタートアップにしたがってサービス価値に対して仮説の構築と検証を繰り返していると、ピボットの可能性は高くなるものだろう。

そして、提供するサービスやプロダクトが変われば、そのブランディングも考慮することが重要だ。

3. 組織やチームが変わった時, もしくは変わってしばらく経った時

ブランディングにおける重要な姿勢の一つは「一貫性を持つこと」だろう。組織内での認識、顧客やユーザーに届ける価値など、複数の視点から一貫性が求められる。

しかし一方で、組織には新陳代謝が伴う。メンバーを新たに迎えたり、入れ替わりが起こったりすると、次第に組織が持つ色も変わってくるのは必然で不可避なことであろう。

そうなると、どうしてもブランドに対する認識のズレが生まれてくる。このズレが徐々に開いていき、結果、同じ組織にいるメンバーでも各人から語られるブランド像が異なる状況が生じてしまう。こうなると、ブランドとしての一貫性に欠けてしまう。

こうした状況の打破に役に立つのが、主に「インナーブランディング」を目的とする場合のリーンブランディングの発想だと考えている。

この場合、前述した「ブランドコアの策定 → 検証 → 学び → 意思決定」の方法に則るとこのようになるだろう。

まずは、ブランドとしての強みや譲れないものを今一度明らかにする。そして、メンバーそれぞれにヒアリングをするなどして、個々人のブランドに対する声を吸い上げていく。この流れは、ワークショップのような形で場を設けて行うのも効果的だろう。

組織内の濃度を均一にすることで、どこを切り取っても同じ認識に基づく、いわば金太郎飴のような状況をつくることができると考えている。

ブランドに始まり、ユーザーたちを経由し、またブランドに戻っていく。この動きを繰り返すことがブランドとしての想いを強固にしたり、細かな軌道修正を可能にしたりするのだろう。

今さら聞けないリーンスタートアップの基本

ブランディングに終わりはない

ブランドもどんどん変わっていく時代だ。むしろ変わらなければ生き残れないと言っても過言ではないだろう。

実は、btraxも小さなリブランディングを繰り返している。リーンブランディングだと明言せずとも、実は、今まで行ってきたことは、ここでご紹介したリーンブランディングそのものである。

より明快なプロセスを再定義した。その内容を下記よりダウンロードいただける会社概要をPDF資料にてご紹介している。

先日、パナソニックi-PRO センシングソリューションズ株式会社さま(以下、i-PRO)と共催した「i-PRO Future Design Challenge」の受賞作品が決定した。

これは、今回初開催となった、2021年7月から1ヶ月半ほどの応募期間を設け、世界中からアイディアを募るグローバルデザインコンペだ。

コンペ全体のコンセプトを「未来の課題をデザインで解決する」とし、「テクノロジーが発展しすぎた未来社会の犯罪を解決する」をテーマに設定した。

テーマの決定に際し、テクノロジーは、我々の生活を便利にする一方、リテラシーを欠いたり、使い方を誤ったりすれば、巧妙な犯罪行為に使われる可能性があることを提起。

いわば「諸刃の剣」のようなテクノロジーとこれからいかに付き合っていくべきか、そんな課題感をテーマに込めた。

また、審査員には、全世界からスタートアップや最新のビジネスに精通する4名をお迎えした。

• Bjoern Eichstaedt氏 – Managing Partner & Co-Owner of Storymaker GmbH, Germany
• Brandon Hill – Founder & CEO of btrax, Inc.
• Casey Lau氏 – Co-host of RISE & Web Summit Tokyo
• 西村真理子氏 – HEART CATCH Inc.

i-PRO Future Design Challenge開催にかけた想い

本コンペの構想から開催に至るまで、主催であるi-PROには一貫した大きな目的があった。

それは、企業ブランディングである。そしてその中にも、社内に向けた目的と、社外に向けた目的の双方が存在した。

i-PRO社内に対して：自社にデザインマインドセットを持っている自覚を高めること。

社内に対するi-PROの意図は2つあった。まず1つ目は、btraxというデザイン会社とタッグを組んでグローバルデザインコンペを開催することにより、自社の取り組みの一つとして、デザインにスポットライトを当てた事業を行うこと。

そしてもう1つは、自社がビジネスにおけるデザインの価値を理解し、重視しているということをi-PRO社内に浸透させることだった。

i-PRO社外に対して：i-PROというデザインドリブンな会社があると国内外に広めること。

i-PROは、世界的に著名なPanasonicから2019年に分社化した会社である。感知器などを使用して情報を計測・数値化することで、問題を解決したり、未然に防いだりするセンシングソリューション分野におけるパイオニアとして業界を牽引してきている。

そんなi-PROには、国内外で「Panasonicから生まれた会社」というよりも「i-PRO」という個の会社として認知度を上げたいという強い想いがあった。

そのため、i-PROの名前をコンペそのものの名前に掲げ、コンペそのものを認知拡大の機会と捉えた。

デザインコンペ i-PRO Future Design Challengeで得たもの

全世界から集まったハイレベルなアイディア

全世界を対象に作品を募り、世界中から応募を集めることができた。そして、その中から、Gold Award 1作品、Silver Award 2作品を選出した。

Gold Award
PORTALa Myra Bening氏（インドネシア)

スマートホームによって提供される快適さに潜む、我々の危険に対する直感を鈍らせ、周囲の状況や環境の異常に気づかなくさせる危険性に対するソリューション。

ラテン語で「門」を意味する「PORTA」は、スマ ートホームにおける“デジタルゲート”として機能。スマートホームの活動の異常を検知すると、自動的にWi-Fi接続を終了し、バックアップデータを使ってデバイスを動作させることができる。

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Silver Award
Glass – A Future Interface Arnav Nigam（インド）

世界が複雑化し、相互作用やその影響を管理することは困難になっているなか、制御メカニズムとして機能すると同時に、シームレスなデジタル体験を提供するもの。

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QGene QGene Solutions (Vinay Sudhakaran氏、Mohd. Saim Nasim Lari氏、Arun Thangaraj氏)
（インド）

QGeneは、将来のデジタル上のなりすましを防ぐための、DNAをベースにしたデジタルタトゥー。皮膚に貼ることでDNAと主要な行動特性が抽出され、ゲノム配列にもとづいて、独自の「デジタル遺伝子」となるデジタルマトリックスを生成するものだ。

YouTube動画はこちら。

今回のテーマは「未来」に舞台が置かれていたこともあり、参加者からのアイディアも、すでにある課題を考える以上に想像力を働かせて練られたものが多く、大変興味深かった。

また、コンセプトアイディアのみならず、プロダクトデザインやプレゼンテーションまで高度に作りこまれた作品が多く見受けられた。

デザインコンペを開催するメリット

今回、btraxは運営としてこのコンペに参画した。そこで、実際に運営を行ったことで実感している、本コンペで得た学びをまとめてみたい。

1. 主催者のビジョンやテーマに共感する人を集めるブランディング的効果

先述の通り、今回のコンペには、i-PRO自社内外双方へ向けたブランディングに貢献できるものにする狙いがあった。そしてその結果、今回のテーマに共感した方より、多数の応募を獲得できた。

実際に受賞者からは、今回のテーマで提起した課題感に共感したことで、応募を決めたとの声も上がっている。

日本企業は、自社に誇れる技術や実績を持っていることが多い。i-PROも例に漏れず、センシングソリューションの高い技術力と、それらを落とし込んだ優れたデザインのプロダクトを有している。

テーマを決める際にも、今自社にある強みと、これから目指すべき像を掛け合わせたテーマを設定することが重要だと考えている。

今回の場合、i-PROの強みであるセンシングソリューションより「未来の犯罪を解決する」という要素を、また、目指すべき企業像から、「デザインの力で解決する」という要素を導いた。

その結果、「未来の課題をデザインで解決する」というコンセプトと「テクノロジーが発展しすぎた未来社会の犯罪を解決する」というテーマが誕生した。

自分たちが持つ強みを理解をした上で、それとシナジー効果を最大化できるアイディアを練っていくことが鍵になる。

2.「新規事業立案のきっかけ」としてのデザインコンペの可能性の大きさ

また、主に新規事業の立案など、外部を含め新鮮なアイディアを必要としている際、デザインコンペという手段は非常に大きな力を発揮するということも大きな学びであった。

企業内における新規事業の立案やスタートアップとのオープンイノベーションのようなコラボレーションを行う場合、よく取られる手段はざっくりと次のようなものがあるだろう。

• CVC（Cooperate Venture Capital）を設立する
• オープンイノベーション推進部を設立する

つまり、こういった動きには場合によっては、新規部署を立ち上げたり、それに伴う人事異動があったりと、企業側の組織構造レベルの変化が伴う。

しかし、アイディアが集まる場としてデザインコンペを用意することさえできれば、組織構造を変えずとも、あるいは、スタートアップや新進気鋭のアイディアを見つけることに血眼にならずとも、アイディアを集めることが可能だと感じた。

もちろん、コンペへの応募者を募るためのプロモーションは怠れない。

しかし、新規事業のためのアイディアを募る機会としてのデザインコンペの可能性を感じると同時に、応募したくなるような、鋭く、示唆に富んだテーマを掲げることが改めて非常に重要だと感じた。

今後は、今回の受賞者とともに、実際にi-PROのエンジニアたちと共にプロトタイプ制作を検討する機会を設けていく予定である。

終わりに

今回初開催となった「i-PRO Future Design Challenge」の結果とその過程、また背景をご紹介した。

デザインコンペは、テーマの設定や意味付けによっては、世界に向けたブランディングの機会になったり、アイディアを募る場になったりと、様々なビジネスチャンスを秘めた手段であると考えている。

また、最後に、今回i-PROさまと協業できましたことに改めて感謝申し上げます。

btraxでは、デザインコンペのみならず、多くの企業さまの事業そのもののコンセプトやテーマ立案をサポートさせていただいている。btraxのサービスにご興味のある方はぜひこちらよりお問い合わせください。

i-PRO Future Design Challenge 公式ページ