投稿者: Aoi Omori

• シリコンバレー生まれのトラベルテック企業ADARAの日本進出ローカライゼーションの秘訣を探る
• 専門用語x英語は日本に持ち込む際に難関。でも英語圏では共通言語
• 言語だけではない、進出先のビジネス・非ビジネス文化、マナー、働き方など人を意識した違いを考慮する必要あり
• 米国ではプレゼンで話していることを見る。日本では文字情報、書類を見る傾向あり
• 日米、お互いの「物差し」を理解すべし

2019年日本を沸かせたラグビーW杯や2020年夏のオリンピックなど、世界的なスポーツイベントによる日本へのインバウンド需要が高まっている。これを見越した企業・政府の動きが見られるようになってきた。

また、こういった需要・取り組みに対して興味を持ち、日本市場への参入を考える海外企業も多くなってきている。そして、こういった海外企業が日本市場に参入してくる際の戦略や自国との違いを知ることは、日本企業にとって非常に貴重な情報だ。グローバル市場を見据えたサービスや事業の展開に必要な知見を養うことができる。

ADARAもその1つだ。海外から日本に渡ってきた旅行者の動向をデータ分析し、旅行関連企業、サービスの支援を行っている。

今回、ADARAのコマーシャルディレクターである森下順子氏（June）を訪ね、日本でビジネスをしてきた4年間についてインタビューを実施した。

ADARAの事業拡大、ローカライズ、企業の文化、顧客との関係について伺った内容をまとめている。そしてそこから、日本から海外、海外から日本という両方向のベクトルに目を向け、ローカライズの際の視点や、マーケットインのポイントを解説していく。

日本へのビジネスの拡大

Q. btraxは2017年のADARAの日本へのサービスローンチイベントに携わらせていただきました。どうしてADARAは、当時日本市場への進出を決めたのですか？

A: 本社は、米国カリフォルニアのパロアルトにあります。200名のスタッフと、世界に20ものオフィスを構えています。2016年には、アジア市場への参入のため、シンガポールにオフィスをオープンしました。

その後日本、香港、シドニーとアジア環太平洋エリアへのサービスの拡大をしていきました。10年間でADARAは急成長をしてきたと思います。

2017年日本でのローンチイベントの様子

日米間の言語の壁。特に専門用語は最難関！

Q: ADARAは既に世界中にオフィスがありますが、日本市場への進出はスムーズでしたか？

A: 最初はやはり苦労がありました。時に言語の壁です。ADARAは米国に拠点を置き、ヨーロッパ圏やアジア環太平洋圏にオフィスがあるので、共通語は英語です。ですので、日本に対しては、あらゆるものを日本語に翻訳する必要がありました。

例えば、セールスレポートや、マーケティング関連の資料、さらにwebサイトです。この困難を乗り越えるために、日本と本社両方でバイリンガルのスタッフの採用も行いました。

日本国内でのサービス展開を通じ、日本政府や地方自治体、あるいはそういったところの観光局など、公的機関とも近い距離で仕事をする機会もあります。彼らは日本語を話しますが、デジタル専門用語や、旅行関連の専門用語がわからないということもしばしばあります。

ですので私は、専門的な英語を日本語に翻訳し、専門的領域を知らない彼らでも理解できるような形にしなければなりませんでした。これは本当にチャレンジングなことでした。

小手先のローカライズでは機能しない

Q: ARADAの本社は米国にあり、日本とは大きく異なるカルチャーを持っていると思います。日本市場への参入に際し、戦略面でも米国のものと変える必要はありましたか？

A: 米国本社の戦略にならって日本でも展開をしようと考えていました。しかし、日本の慣習やトーン、マナー、ビジネスルールに合わせてローカライズを行いました。顧客基盤を成長させ、新たなビジネス領域へと拡大させようと考えていますので、日本の顧客が求めているものを尊重しなければいけないと思います。

日本でのビジネスが成長するにつれ、チームを拡充させ、とりわけ政府機関のようなローカルビジネスのニーズに合致するように戦略を変えていこうと考えています。日本は、特に旅行業界において、最も注力すべき市場の1つなのです。

ローカライズの鍵は、やはり参入先の市場動向や言語だけでなく、根付いたものにフィットする形で提供をすることにあると言えるだろう。また、施策レベルではなく、その大本にある戦略レベルでローカライズをしていく必要もある。

Q: ADARAが日本に進出した当初、初期顧客にはどのようにしてアプローチをしたのですか？

A: まずは前職で元々持っていたネットワークを活かしました。私は長年広告、マーケティング業界にいたので、旅行関係やデジタル関係のマーケティングエージェンシーに声をかけ、プレスレビューもいただきました。

リードを生むところから始めましたね。その次に、この業界や公的機関などの他の業界にもサービス拡大の機会を獲得できる人材の採用をしていきました。

事業を広げるのは人の力。築いてきたネットワークは活かすべきだ。特に新たな市場に参入していく際や新規事業などは、ゼロから基盤を築いていかなければらず、コストがかかる。それまでのネットワークを生かすことができないかと考えてみることも重要だろう。

また、海外市場への参入を考える場合、こういったネットワークを活かした事業の拡大は、現地に根付いた人、現地の知見を持っている人を中心に行っていくことが効果的かもしれない。現地の感覚を理解している人を使うことで、より確度高くローカライズに取り組むことができる。

事業をローカライズする

Q: ADARAを日本の人に説明する時に感じた難しさは何でしたか？

A: テクノロジーを紹介したり、専門的な用語を使うと、他の星から来たエイリアンのように見られることがあります。しかし皆さん、いつも新たな学びに対して熱心でいらっしゃいます。そうした時に、皆さんが理解できるよう、「インプレッション」や「クリック」などのカタカナ語を使わないようにしています。

先日のADARAセミナーでは、デジタルマーケティングと測定ソリューションについてお話しました。すると、「ピクセルって何ですか？」や「トラッキングって何ですか？」といった質問を受けました。

オンラインとオフライン、双方の視点からの理解の必要性

これは、「釣り」に似たようなものなのですが、こちらから用語や概念をたくさん伝えれば、向こうが何を聞いてくるのか（何について知らないのか）知ることができます。こうして私は情報を収集していますが、そのためには、エサをまくことから始めなければならないのです。

また、どんな人がWebサイトを訪問しているか、誰が広告を見ているのか、必ず始めに理解する必要があります。デジタル面においてはこのようなことからはじめました。

セミナーなどのオフラインで話す機会と、Webサイトなどを通じたオンライン上での顧客の行動データという、両方の視点からローカルを理解することがポイントだ。

Q: ADARAはしばしば地方自治体と連携しているとおっしゃいましたね。彼らは自分たちで顧客データを所有していないため、ADARAのサービスは非常に魅力的であるように思います。彼らにサービスを売り込むのはスムーズでしたか？

A: 4年前にADARAに入社したとき、電話をかけたり、メールを送ったりして観光局に連絡しなければなりませんでした。しかし、2年前、私たちの最大のパートナーの1社である日本政府観光局がADARAにサインアップし、インパクト測定ツールを導入してくださいました。それ以来、ADARAに業界の注目が集まるようになったのです。

現在では、（こちらから行かずとも）連絡をいただけるようにまでなりました。近隣住民の方と行政間での話し合いや意見交換もなされるようになったのです。

例えば九州に行った際は、現地でのセミナーで人に会い、ネットワーキングをしました。そしてその翌日、近隣の行政で観光部門のマーケティングを行っている方から、ADARAについてもっと知りたいとの電話をいただいたのです。

組織に所属するメンバーがそれぞれ築いてきたネットワークを生かすことは重要だ。しかし、よりインパクトがあるのは影響力のある企業や人に認知してもらい、その価値を広めてもらうというPR的な第三者からの視点を持つことだろう。

ADARAの場合、公的機関に導入されたことによってサービスの信頼度を高めた。現地でネームバリューを持つ企業や人物の目に留まり、採用されることは、サービスを拡大させるための大きなステップになる。

とりわけ日本では、公的機関や大企業など、ネームバリューを持った組織がそのサービスの価値を左右したり、大きな影響を及ぼしたりするケースも多い。また、日本企業は米国よりも、サービスやプロダクト以前に、その企業の過去実績を重視する傾向にある。

一方、米国は日本と比べ、公的機関や大企業とのタイアップが拡大のための必要条件ではないような印象を受ける。また、CMなどで芸能人を使うケースも少ない。日米で、どのような訴求の違いが効果があるのかは異なるようだ。

鳥の目、虫の目、そして魚の目を持つ

Q: 観光局、旅行代理店などとの仕事の中で、日本の顧客について学んだ一番の教訓は何ですか？

A: 旅行者はインターネットを使用して次の目的地を検索したり、どれほどコストがかかるかを確認したりします。また、旅行中もFacebookを使ったり、写真をInstagramに投稿したりすることで、友人と体験を共有します。

つまり、デジタル空間には非常に多くの接点があるということです。しかし、太平洋諸国や米国などの先進市場と比較すると、日本の旅行業界は少し遅れている状況です。

2019年のラグビーW杯や今年のオリンピックを迎え、この市場で多くのインバウンド旅行者が見られることもあり、この業界の人は、既に今までやってきたことよりもさらに旅行者を魅了し、誘致する方法を模索している状況です。

駅に置かれているパンフレットやガイドブックはもはや意味を為しません。マーケターの観点から、適切なタイミングで適切な人にリーチする方法を考える必要があります。

旅行者の行動の変化から、従来の旅行体験そのものを見直し、デジタルシフトを視野に入れたマーケティングを行っていく必要がありそうだ。

また、ローカライズには、「鳥の目」で市場を把握したり、「虫の目」を持って現地にフィットする形を模索したりすることが重要である以前に、時代という大きな流れの変化にも確実に対応していく「魚の目」を持つことが求められる。

Q: 日本市場に参入していくに際し、最も重要なことは何ですか？

A: 最も重要なのは、現地の人の声を聞き、尊重の意を見せることです。これは、日本文化に限ったことではなく、日本のビジネス文化に対してもです。クリエイティブであり、なおかつ現地に存在するニーズに合わせることに努めています。

日本で”信頼”を築くということ

Q: ADARAはどのようにして顧客からの信頼を築いたのですか？

A: まず、データを提供してくれるパートナーに対し、透明性を示しました。彼らが私たちにデータを提供する際、こちらは、そのデータをどう使うのかを伝え、なおかつ先方にデータの扱い手の決定権を委ねています。

また、パートナーから頂いたデータは全て別々に分けて安全に保管しています。航空会社やホテルチェーンとお仕事ができたのもこれが理由だと思います。信頼を築いています。

海外進出した企業はほとんどの場合、その国ではゼロの状態からのスタートとなる。そのため企業側からの積極的な信頼構築のためのアクションが重要になる。クリアなコミュニケーションや姿勢を示すことは、その状況の打破に繋がる。相手が抱くモヤモヤを自ら晴らす行動が重要だ。

世界的なスポーツイベントの連続開催に際して

Q: ラグビーW杯や、東京オリンピックについて触れていらっしゃいました。180万枚ものラグビーW杯のチケットのうち、33%が外国人（日本人以外）によって購入され、また、日本は、2020年の東京オリンピックまでに2000万人もの観光客を誘致するとの予測もあります。

旅行関連企業にとって非常に大きなビジネスチャンスが巡ってくるわけですが、こういったイベントが差し迫ってくることでADARAに関心を持つ顧客の数の増加はありましたか？

A: そうですね。ADARAは、世界中200以上もの航空会社やホテルチェーン、オンラインのトラベルエージェンシー等とパートナーシップを結び、旅行データベースを構築しています。

彼らは、我々のトラベルデータコープに参画し、データの共有を行います。データに基づいて、日本に来る人や、来日した際に行こうと考えている場所などを特定することができます。また、何人で旅行をするのか、いくらお金を使うのか、などをWebサイトのデータから知ることも可能です。

特に日本のマーケターは、自分たちのサービスをプロモーションしたいと思うはずです。ラグビーW杯で人々が日本に来ると分かっていれば、旅行客にもっと自分たちのサービスの魅力に触れてみて欲しいと思うのです。

日本チームと社内文化

Q: ADARAの日本オフィスの雰囲気はどのような感じなのでしょうか？米国の本社と似ているのか、あるいは、日本の伝統的なビジネススタイルを踏襲しているのでしょうか？

A: その中間でしょうか。日本オフィスにいるスタッフのほとんどは米国企業での勤務経験があります。ですので、米国の環境ややり方には慣れていますね。コミュニケーションに関しては非常にスムーズです。

また、旅行関連ビジネスだからだと思いますが、ADARAで働いている人は旅行に情熱を傾けています。常に「次はどこに旅行するの？」「バケットリスト（死ぬまでにしたい100のことをまとめたリスト）にはどこが書かれているの？」などといった質問が飛び交っています。これは電話でも。

自分の人生や経験をスタッフ同士でお互いにシェアしています。これは決して他の会社にないこと、というわけではありませんが、とてもADARAらしいことです。

Q: 会社のカルチャーが日本オフィスでのコミュニケーションの円滑化に役立っているとお考えですか？

A: はい、そう思います。他の日本の企業のように、ADARAにもよりフレキシブルにしていこうという動きがあります。ADARAには日数無制限の有給取得制度があり、リモート勤務が可能になっています。

実際、お子さんがいる女性社員が2人います。彼女たちはお子さんのお世話もしなくてはなりませんよね。彼女たちには、時々学校関連のことで対応しなくてはいけないことがあり、そういった時は家から勤務することもあります。

こういった職場環境を大切にしています。ちなみに私は旅行が好きで、休暇を取る予定なのですが、現地のカフェでオンラインに入り、リモートで仕事することはよくあります。

一見、社内カルチャーはローカライズや市場参入には直接的には関係のないことに思える。しかし、社内カルチャーを参入先の風土や雰囲気に合わせていくことは、その場所でビジネスを展開させていくことに効果的のようだ。

活字至上主義の日本と、イメージドリブンの米国

Q: 日本オフィスと米国の本社との関係はどうですか？また日米でコラボレーションする際はどういった雰囲気ですか？

A: 日本オフィスは、基本的に米国本社のガイドラインに沿っています。ですが、言語や適用している戦略は区別させていこうと思っています。例えば、米国はプレゼンテーションは画像が多く、文章は少ないのが典型です。

しかし日本では、プレゼンターが話をしている間でさえも、聴く側はスライド上に書かれている文章に意識を向けていることが多いです。

これは、日本のビジネスシーン、特に保守的な業界では一般的に見られます。米国本社も次第に私たちの意見に耳を傾け、日本で成功を収めるために、日本で重んじられていることを大切にすることの必要性を理解し始めています。

米国ではプレゼンで話されていることを重視する一方、日本では文字情報に重きが置かれ、紙の書類を使用するシーンも多い。そのためADARAは、日本企業に対しては、事前にプレゼン資料をシェアし、スムーズな理解とディスカッションができるよう工夫をしているのだ。

海外進出におけるポイント

Q: Juneさんの経験に基づくと、日本市場への参入を考えている企業に対して示すことのできるインサイトはありますか？

A: 最も重要なことは、現地のエキスパートを見つけることです。彼らは、日本が他の国とは異なっていることを理解・経験しています。

ですからADARAでも「学び、行動を起こし、測定し、そして、修正する」ことをキーメッセージとしています。これらの行動をしないことには何がうまく行くかわかりません。これは、現地のマーケター にも、小さな会社でも、デザイン会社でも同じ。根本的なことです。

非常に普遍的ですが、特に旅行業界にとっては、人々について学ぶことは必要です。私は、「日本は変わっている」と言われるのが好きではありません。変わっているではなく、ただ物事を異なった方法で行っているだけですから。そして、お互いに非常に尊重し合っています。

ローカライズの極意は、互いの文化を尊重すること。自分の物差しをかざして比べるのではなく、相手も自分たちの物差しを持っており、その目盛りはそれぞれ異なることを理解することが重要だ。

インタビュアーのChristina（左）とADARAのJuneさん（右）

まとめ

ローカライズやマーケットインの際には、参入先のカルチャーを理解し尊重した上で、そこにチューニングしていく努力が求められる。また、個々が築いてきたネットワークを効果的に活かしつつ、オンラインとオフライン両方の接点を持つなどして柔軟な視点からローカルを理解することも重要だ。

最後に、Juneさんにはお忙しいところインタビューにお答えいただき、改めてお礼を申し上げたい。

我々btraxは、ADARAのように日本市場に参入する企業のサポートや、反対に日本からグローバル進出を考える企業に対し、参入先のマーケットリサーチやサービスのローカライズのサポートを行っている。ご興味のある方はぜひこちらからお問い合わせください。

インタビュー記者・英語記事執筆：Cristina Ammon
翻訳・日本語記事編集：Aoi Omori
英語記事：How Travel Data Co-op, ADARA, Expanded Business to Japan and Built Relationships With Public Sectors

• イノベーターとは要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人。イノベーターになる可能性は十分にある
• 芽を育てるマインドセットと前進がみられる失敗には評価する制度を
• イノベーションできないことの言い訳をするのではなく、「当たり前を疑う」こと。お互いに不得意なことを補い合える人を見つける

「イノベーション」や「グローバルマインドセット」。口で言うことは簡単だが、依然として横並び意識が色濃い日本の企業で実行に移すハードルは高い。

なかなか躍動できない若手や、そんな若手たちをどう扱うべきかわからないマネージメント層、その板挟みになっているミドル層。今や日本企業に属する全員が共通して抱いている課題と言っても過言ではないだろう。

この課題に対して今回は、2019年11月5日にFiNCにて開催された「DESIGN for Innovation 2019」にて繰り広げられた澤円氏と、越川慎司氏によるセッションからヒントを得たい。

本セッションのQ&Aは、多くの参加者から質問をいただき、大変盛り上がりを見せた。会場で上がったリアルな疑問の声をベースに、澤氏、越川氏にお答えいただいた企業内のイノベーターの原石を見つけ、育てていくためのマインドセットやチームビルディングについてのポイントをご紹介する。

ゲストスピーカー紹介

澤　円　圓窓代表　外資系大手IT企業業務執行役員　琉球大学客員教授　btraxアドバイザー
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、大手外資系IT企業に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。最新のITテクノロジーに関する情報発信の役割を担う。2006年よりマネジメントに職掌を転換し、ピープルマネジメントを行うようになる。直属の部下のマネジメントだけではなく、多くの社内外の人たちのメンタリングも幅広く手掛けている。数多くのイベントに登壇し、プレゼンテーションに関して毎回高い評価を得ている。2015年より、サイバー犯罪に関する対応チームにも参加。2014年4月、日本アンガーマネジメント協会公認ファシリテータとなる。

越川　慎司　株式会社クロスリバー代表取締役CEO
国内外の通信会社を経て、WebExの創業メンバーとして参画。2005年マイクロソフト入社し、最高品質責任者やOfficeビジネスの業務執行役員。2017年に独立し、528社16万人の働き方をスイッチさせながら、デザイン思考で17件の新規ビジネス開発し62億円の新規売上を生み出した。オンライン・アシスタント・サービスであるCASTER BIZを利用し、全メンバーが週休3日を実践している。 最新自著 『超・時短術』はAmazonカテゴリー1位を獲得しベストセラーに。

Q.そもそも企業内でイノベーターは育てられるものなのか？

イノベーションや新規事業に取り組んでいる方に共通する問題意識として、イノベーターはやはり先天的なものに依るのではないか？という声が上がった。この問いに対し、越川氏は、後天的にも、イノベーターたるポイントを身につけることはできるとの回答だ。

越川氏：
「イノベーション」という言葉は「技術革新」と翻訳されましたが、誤訳だと思います。シュンペーターは「新結合」としました。「新結合」は、今ある要素を組み合わせて化学反応を起こすこと。つまり、要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人はイノベーターになる可能性は十分にあるということです。

関連記事：イノベーション＝技術革新はもう古い！新たな価値を創造した9事例

芽を摘まないマインドセットとそれに見合う評価制度を

澤氏：
日本は、同質性や異なるものの芽を摘んでしまう性質がある。芽が大きく育つ場を与え続けない、その代わり、大きなミスもしなければ、定年まで養うという考えがずっと続いてきた。この考えも終わりが近いのではないかと。イノベーション人材育成のためには、投資や仕組みのアップデートだけでなく、「芽を育てる」というマインドセットが重要です。

越川氏：
イノベーションは、異質の組み合わせでしか生まれないため、異質を避けない文化をいかに作るかが大切です。仕組みの話で言えば、評価の基準となるジョブディスクリプションと評価制度は重要だと思います。失敗しても前に進んだ人には評価を与え、成果を残した人にはさらに評価を与える制度を作るべきです。

澤氏：
シリコンバレーは失敗を許容するカルチャーだと言われますが、失敗を許しているのではありません。ただ、失敗はつきものなので、早めに失敗するようにチャレンジを心がけるということ。失敗することを前提にする考えを根付かせることが日本でも求められます。

関連記事：イノベーションにはマインドセット変革！シリコンバレーが最適な理由

Q.若手が新たなアクションを起こすことに対してマネージメント層が尻込みをしている状況で、実際にアクションに移す際に重要なポイントとは？

大企業で働いていると、マネージメント層が持つ失敗へのマイナスイメージが拭いきれていない印象を度々受けるという。

アイディアを出したり、アクションを起こしたりすることの重要性を理解していても、マネージメント層がなかなか腰を上げない。そんな状況では、若手たちも自分たちで実際にどう動いていくべきかわからないというのが課題だ。これに対して、組織としてどのようにアプローチすべきなのか。

当事者としてのマインドセットに切り替える

澤氏：
どれほど大きな企業でも、会議に集まるのは10名程度。つまり実働の単位は、アーリーステージのベンチャー企業サイズと同じだと理解し、このマインドセットがチーム内に共有されていることが重要です。

個人単位で、各人の行動や仕事がどんな変化をもたらすのかを考え、解像度高く物事を捉えることで変わっていきます。

越川氏：
「なぜやらなきゃいけないか」を腹落ちをさせることも大切だと思います。現場で自分たちで考えてイノベーションを起こせと言われてる状況ですが、今までの体制ではこれに対応できません。ここに組織も評価制度も働き方も変える必要性があります。この必要性がマネージメント層にも現場にも理解されていないといけない。

関連記事：上司が若手を育むための5つのマインドセット【DFI 2019】

澤氏：
今は世界中の多くの人がモバイルデバイスを持ち、情報に簡単にアクセスできる時代です。要するに、何もかもが「バレる世界」になっています。そんな世界では、従来のように「考えなくても上手くいく」ということが、もはや通用しないこともバレてしまっています。

その他の大きな変化として、テクノロジーの進化で今までのアプローチでは太刀打ちできない競合や、優れた技術と対峙しなければいけなくなっている状況があります。ほんの数年でここまでの変化が起きているので、マネージメント層だけでなく、全社員に目を向けた組織づくりが必要です。

関連記事：AIに負けない新しい価値を生み出すために必要なマインドセットとは？

Q.リソースが限られている場合、小さな組織の中でもやっていかなくてはいけない場合のケースとは？

上記の質問は比較的大企業によくある疑問とその対策だ。一方、規模の小さい組織でも、リソースという点でも大きなアドバンテージがある。彼らがイノベーターを育て、イノベーションを作り出すためにはいかに動くべきなのだろうか？

当たり前を疑う

越川氏：
当たり前を疑うことから始めると良いと思います。とある人手不足に悩むベンチャー企業は、あることをしたら、応募が月に1000人来るようになりました。

それは、完全リモートワーク制を導入したこと。優秀な人は都市部に飽和している一方、地方では余っている状況に目をつけました。時間に融通を効かせ、場所も自由にした結果、大成功。働く時間と場所という当たり前を見直したら採用の仕方が変わった例です。

「アベンジャーズ」を目指す

澤氏：
困ったら助けてもらう相手を探し、自分のできないことをコンテンツ化し、アウトプットをして仲間を募る視点も重要です。人それぞれ得意不得意がある中で、お互いに不得意なことを補い合える人を見つけることで、新結合ができ、イノベーションに繋がるかもしれません。

全てに長けるのではなく、部分的に長けている人を探すための時間を取り、お互いの足りないところを埋めていく、アベンジャーズのようなチームができると良いですね。

越川氏：
26社のクライアント企業で上位5%のエース級の人たちの行動や思考を調べた結果、面白かったのは、全員弱みを見せていたこと。弱みを見せて人を集めることは、どんな企業でもできると思います。

Q.そもそもマインドセットが未熟な人にはどうコミュニケーションを取って変えるべきなのか？

リソースが不足している以前に、そもそもイノベーター的マインドセットが未熟な人に対しては、どのように働きかけるべきなのだろうか？また、どんな行動から始めるべきなのだろうか？

澤氏：
ネガティブな発言は、言い方を変えることです。「できない」のではなく「どうすればできるのか」。「難しい」ではなく「達成するためには何が足りないのか」。マルバツの言い切りで終わらせず言い方を変えて考えさせる。足りないことを理解し、次の思考に進めるようにすることがイノベーターの思考です。

時間を作り出し、行動する時間として使うことが重要

越川氏：
意識より行動を変えることの方が簡単です。「動機づけ」と「能力」と「きっかけ」が組み合わさった時に「行動」が生まれます。日本の企業で働いている人に足りないのは「きっかけ」、その中でも「時間」です。

例えば、会議、メール、資料作成に割く時間のムダを個人レベルで削減をすると、1週間の稼働時間のうちの12%以上の時間が生まれます。時間を作ることが勝ちパターンです。

澤氏：
アクションを起こすとなった時に、「何から始めればいいですか？」という質問があるのですが、僕はやめることを決めてくださいと伝えています。

僕は、自分のチームミーティングをやめ、ミーティングに出ることもやめました。次に、メールを見ることをやめました。未読件数は15000件を超えました。それでも何も起きていません。こういったことをした結果、時間ができたので副業という形で自分のやりたいことをやるようになりました。

越川氏：
時間を減らす方法で成功する3つのパターンがあります。まずは、アジェンダが24時間前に決まっていない会議を禁止にすること。そして、会議を45分にすること。45分にするとアイデアも出るし、時間通り終わる確率が3倍に上がります。あとは、メールのccのルールを各部門で決めること。これだけで労働時間は18%減ります。

Q.トップダウンでの変革がない限り、日本企業で組織を変えることは難しいと思いますが…。

社内に仕組みや働き方の変革の動きはあるものの、その取り組みが通常の仕事に上乗せをする形になり、むしろ圧迫しているという本末転倒な状況もあるようだ。

さらには、その動きがマネージメント層に届いておらず、実際にはワークしていない問題も。ここには、トップダウンとボトムアップという考え方も大きく影響するが、お二人はどう考えるのか。

マネージメント層の許容力と、若手のチャレンジ、両軸のバランスを取る

澤氏：
これはまさに、やらないことを決めるのではなく、足し算をしてしまっているケース。まずは、やらないと決めることから始めるべきです。

越川氏：
僕は、トップダウンは必要ではあるけど十分ではないと思います。トップダウンとボトムアップの両輪のバランスが重要です。しかし、上手くいっている企業は、確実にボトムアップが強いです。

ボトムアップ成功の秘訣は、自分たちがやってみてワークしたというチャレンジを繰り返すこと。例えば、会議や資料やメールを減らすのは、トップじゃなくて現場。現場がやり、数字の成果を出し、それを見せてトップを動かすという流れです。

関連記事：日本企業が直面する課題へのデザイン思考の活用方法とは【dely CXO 坪田氏 x btrax CEO Brandon対談】

澤氏：
日本で続いてきた新卒採用は、経験値ゼロの状態で雇い40年をかけて育てるまさに「子育て」。子供にとって最大のリスクは「怒られること」。子育てのような仕組みの中で働いてきた社員も「怒られること」を恐れます。

怒られないようにすると、失敗をしないように、100%の力を発揮することを目指さなくなってしまい、80%の力でやろうとする。これではイノベーションが起こるわけがありません。

日本のマネージメント層の育成にかける時間は、世界で最少と言われる一方で、新卒に対する教育コストは世界最多と言われています。このアンバランスさは問題です。若手の失敗をマネージメント層は怒らない、若手は安心して失敗する、この構図ができると良いですね。

最後に: ネットワークはイノベーターにとって不可欠

越川氏：
1週間のうち、自分がコントロールできる時間は平均で18%。その18%の使い方を考えてみると良いと思います。また、独立して思うのは、ネットワークは大切だということです。働き方改革は、時間の再配置。必要なことに時間を費やすとすれば、人脈は大切です。

澤氏：
イノベーター人材になりたい方は、1週間を振り返り、仕事以外のシーンで新たに出会った社外の人が何人いるかを数えてみましょう。外に出て違う価値観に触れる機会を作り、アウトプットをすることを心がける。仕事は苦役ではなく、幸せになるためにするものですから。人との繋がりは単純に楽しいですし、楽しむべきですね。

関連記事：グローバルにイノベーションを起こす人の7つの特徴

終わりに

会場の参加者の方との質疑応答ベースで繰り広げられた本セッションでは、実際にイノベーションに取り組まれている方や、その一歩手前で苦戦をしている方から赤裸々な意見をいただきつつ、澤氏と越川氏にイノベーターのマインドセットや行動を身につけるためのヒントを語っていただいた。

日本企業とイノベーション。今回のセッションの質疑からもわかる通り、多くの方が様々な課題を抱えている。そしてその課題やその解決先は、日本企業や日本人のマインドセットに通じる部分が多かったように思う。小手先の「政策」などでは、本当の意味での真のイノベーター、イノベーションは起こらないだろう。

ゆえにイノベーションや新規事業を起こしたいとお考えの方は、イノベーティブなマインドセットのインストールから始めるべきだと考える。我々btraxも、まずは人、次にカルチャー、最後にアウトプットとしてのビジネス結果、という順番でイノベーティブなサービスやプロダクトの創出に取り組み、マインドセット構築をお手伝いするプログラムも提供している。ご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。