投稿者: Kazumasa Ikoma

エイベックスの加藤信介さんへのインタビュー記事後編。（前編はこちら）今回は新社屋で起こっているコラボレーションとそこから見える新たな課題について話を聞いた。

社員 × 社員のコラボレーション

社員同士で効率の良い働き方が可能になった

今回6階から15階までの執務フロアにて、新たに導入されたフリーアドレスだが、社員の反応は上々のようだ。

エイベックス社内では、1人のアーティストを担当するスタッフが多くいる。浜崎あゆみさんを例に挙げると、彼女のマネージャー、音楽制作担当、ファンクラブ担当、グッズ担当、販促担当、宣伝担当等のスタッフだ。しかし、彼らはそれぞれの組織に紐づいているため、従来の島型の固定席ではマネージャーの島、グッズ担当者の島、といった具合にそれぞれが別れて作業をすることが多かった。

結果的に彼らの間に物理的に距離ができてしまい、ダイレクトコミュニケーションが取りづらいという問題が起きていたという。同じアーティストを担当しているにもかかわらず、担当者全員が集まるのは週に1回、隔週に1回の定例会だけになってしまう状況もあった。

誰と座って仕事をするかは意外にも作業効率にかかわるもの。グループごとに定められた固定席の場合、マネージャーグループということで浜崎あゆみさんを担当するマネージャーAの向かいに他のアーティスト担当のマネージャーBが座る。

しかし、浜崎あゆみ担当のマネージャーAにとってはマネージャー同士で一緒に座って作業をするよりも、彼女と仕事をすることの多い音源制作担当といる方が効率は良い。「従来のように1つの組織で固まることは意外と効率の悪いことだった」と、加藤さんはフリーアドレスを導入して気づいたという。

このように固定席の概念を無くしたことで、社員同士の自由なコラボレーションが見えるようになった。アーティストの担当者たちは定例会の後に自分たちの離れた席に戻っていくのではなく、「新しいアルバムのリリースが近いから、今週は重点的にこのプロジェクトメンバーで集まって近い距離で仕事しよう」となり、会議室を出てそのまま近くのデスクでまとまって仕事をするようになった。

このようにプロジェクトメンバーで集まり効率よく作業を進めることは、ヒットを作り出す上で大事なことだと加藤さんは語る。コンテンツを作るスタッフやそれをプロデュースする社員から「チーム内のコミュニケーションが取りやすくなった」というポジティブな声が聞こえるようになったのはフリーアドレスを導入した成果の1つだった。

社員を半ば強制的に混ぜるべきか？

フリーアドレスを導入する企業では、社員に浸透させるためにくじ引きで毎日の座席を変えるような取り組みを行うこともある。しかし、昨年12月にオープンしたこの新社屋ではそのような施策をまだ行っていないという。今は固定席がないという働き方に慣れてもらうフェーズだと加藤さんは語る。

実際にこの施策を行うかどうかは加藤さんも難しい問題だと捉えている。コミュニケーションやコラボレーションが自然偶発的に起こる土壌をどう整えるかは企業のフリーアドレス導入施策でも迷うところ。ただ強制的にシャッフルするような施策をしても、混ざり合う必要のない人の組み合わせが起きるかもしれない。そこに何らかのメリットはあるかもしれないが、それが本当にベストなやり方だろうか。

コラボレーションを「効率的に」起こすかどうかは、フリーアドレス導入の観点で考慮すべきポイントの1つになるようだ。

フリーアドレス導入で起こるデメリットはテクノロジーで解決

フリーアドレス導入にはもちろんトレードオフが生じる。加藤さんも導入検討の際に様々な課題に直面したが、人の流動性が上がる中で起こりうる問題はテクノロジーや制度で対処できるものだという結論に至った。

オフィスのあらゆる場所で仕事ができるようになったのは良いが、誰がどこにいるか把握しづらい。そこでエイベックスで現在使っているのがPhone Appliである。社内のWi-fiに繋がっていれば、アプリ内で検索するだけで同僚や部下が何階のどの辺にいるかわかる。

他にも社内コミュニケーションツールのSlack等を活用することで、コミュニケーションが必要な際にすぐに繋がれるような仕組みを整えている。加藤さん曰く、これまでのところフリーアドレスのデメリットを補完する方法としてうまく機能しているようだ。

写真はPhone Appliウェブサイトより引用

あらゆる場所で起こるコラボレーションは「会議室取れない問題」を解消

その他にテクノロジーで解決しようとした問題の1つに「会議室取れない問題」がある。この新社屋では会議室利用状況の管理を、それぞれの会議室にあるタブレットを使ってGoogle Calendarと同期させる形で行っている。

入室の時にタブレット上でタップをしないと10分で予約が自動的に解除される仕組みだ。それに加えて各会議室に会議室の利用状況を把握する自社開発のIoT製品を設置。このような取り組みで「とりあえず押さえているけれど誰も使っていない」という不効率さを解消するようにしたという。

しかし、蓋を開けて見たところ、現在会議室が満室になることはない。フリーアドレスを導入したことや、社員が交わりやすい執務フロアやカフェテリアなどができたことにより、色々な場所で打ち合わせが行われている。会議室問題自体は意外にもテクノロジーではなく、フリーアドレス制度やオフィスデザインによって解消されていた。

アーティスト × 社員のコラボレーション

物理的な距離を取っ払うことで新たな才能発掘が容易に

エイベックスが定義するコラボレーション第2の柱である「アーティスト × 社員」。エイベックスは現在全国に数千人のレッスン生を抱えているが、彼らのモチベーションは「ビッグアーティストになること」。一方、マネジメントスタッフが実現したいのは「スターを作ること」。それぞれのニーズは合致しているにもかかわらず、それを形にする時にも物理的距離の壁が存在していたという。

青山にあるこの新社屋の一番近くにあるレッスンスタジオは原宿にあるが、この青山と原宿の間ですら物理的な距離を感じていたと加藤さんは語る。「こういうアーティストいないかな」「こういうユニットを作りたい」となった時に、将来エイベックスの中核・主軸を担う可能性のある予備軍のなかにどういう生徒がいるのかすぐに把握したい。それにもかかわらず、物理的な距離がそれを邪魔していた。レッスンスタジオを本社に内包することを決めたのはこのような問題を解消するためだった。

全国にいる数千人のうちトップ層の100人弱が新社屋4Fのレッスンスタジオでレッスン受けられるようにすることで、彼らがトップアーティストを目指す通過点の1つになる。スタッフにとっても、階段を降りるだけで、リアルタイムに今どんな生徒がトップ層としてレッスンを受けているのか分かるようになる。その環境を会社が用意することこそ、この新社屋の大きな価値の1つだった。

実は17階のカフェテリアにある売店『Pop In』も社員とレッスン生の交流が生まれる場所の1つ。そこで働くアルバイトはエイベックス所属の俳優、女優の卵。彼らの生活の支援にもなり、社員との接点を作ることで社内で応援体制もできる。

彼らの初舞台があった際にも、普段売店で頑張っている姿を見ているからこそ、こういう舞台に出ていると思うともっと支えてあげたいという気持ちが入るという。

物理的な距離をなくすことで社員とアーティストの間に感情的要素を盛り込ませている。このエイベックスオフィスからどのようなスターが生まれるのか楽しみだ。

関連記事：企業文化を保つためにAirbnbが取り組んだオフィス拡張計画とは？

社員 × 外部のコラボレーション

社会に貢献するオフィスはコラボレーションの機会を増やす

アメリカ西海岸の企業では、オフィス施設を部分的に一般公開したり、公共施設や公園という形で一般の人も利用できるように開放したりしているところが多い。この背景には、企業が実践できる社会貢献の1つとして行われている他に、企業の透明性や外部の人との交流を歓迎する風土を示していることが挙げられる。

企業内でのコラボレーションが意識されて作られたこの新社屋だが、このような社会貢献の面においてもその機能を果たしている。17階にあるカフェテリアでは、社員が1食食べると開発途上国の子供達の給食2食分のお金が寄付される”Table for Two”運動に企業として参加している。

また、高さ100mを超える「超高層建築物」のビルだが、震災等への備えは万全。デュアル発電システムを採用したことで、停電時は、耐震性能に優れて中圧ガスを用いて発電できる仕組みに加え、万が一ガスが止まっても、地中に埋設されたオイルタンクを利用した発電設備で72時間分の電力確保が可能。

災害や事故が起きても重要業務を継続できるようBCP (Business Continuity Plan) 対策を行っており、停電対策も二重に取られた、災害に強いビルである。

オープンコラボレーションには協業したい人が自然に集まるような引力が必要

今2階にあるコワーキンススペース『avex EYE』では、エイベックスとのコラボレーションが期待される企業が続々と入居している。現時点で入居者が使えるスペースはこのコワーキングエリアと17階のカフェテリアのみ。しかし、加藤さんの中では彼らと社員のコラボレーションを増やすために、社員の執務フロアとなっている6階から15階の仕様変更をすでに考えているようだ。

前編記事で語ったように、もしエイベックスが「コンテンツホルダーである」「Entertainment × Techを加速させていく」という立ち位置を持ち続けることになれば、複数階ある執務フロアのうち2フロアぐらいはラボ要素を織り交ぜたまったく別のものに作り変えることも検討しているとのこと。そこにコワーキング入居者を入れるようにして、外部の人が社内により入っていける仕組みを整えることが狙いだ。

この2フロアではクリエイティブ・テクノロジー関連で集まりたい人が社内外関係なく協業できるようにする。何か新しいものを創り出す人材が引き寄せられるような引力を空間に持たせることで、業務の異なる人をランダムに混ぜるよりも、お互いに必要とする社内外の人同士で集まって偶発的なコラボレーションを生むことが可能になる。それがエイベックスとして正解なのでは、というのが加藤さんの考えだ。

外部の人を社内に入れていくことはセキュリティ重視の日本企業にとって大きな決断が必要。オープンイノベーションを実現しようとする企業にとって参考にしたい姿勢だ。

コラボレーションを結果につなげるために

コラボレーションを定量的に見ていくことは可能か？

エイベックスがコラボレーションを重視してその実践を行うのも、変わりゆく環境の中で企業を支える新たなアーティストや事業そのものを育むためである。コラボレーションの先にあるイノベーションを期待して企業はオフィスにこれだけの投資を行っている。

実際にこの新社屋でアーティストベース、プロジェクトベースでコミュニケーションが活発化しているのは事実。しかし、新オフィス導入の成果を測るための指標はなく、実際にそれを定量的に見ていくことはやはり難しい。

むしろコミュニケーションを活発にし、コラボレーションを育んだその先が大事だと加藤さんは語る。提供した場において生まれたコミュニケーションや物理的な距離が近くなったことによって新しいアイデアが生まれたとする。もしそれが良いアイデアであればその次のステップとして会社がそれをちゃんと拾い上げ、育てる機能が必要になる。

そうなると、これはオフィスよりもう一段階上の話になってくる。アイデアの数を定量的に見ていくのではなく、出てきたものを会社として拾い上げ、支援して、スケールして最終的に「すごい事業ができた」となった時に初めてこのオフィスで結果が出たと言えるだろう。そこまで行き着くには長期的に見ていくことが重要だ。

エイベックスではここ1年ぐらいから新規事業制度を活発に推進している。経営陣からお題を与えてそれに対してプロジェクトチームを組んで、期間内にじっくり考えてアウトプット発表させるという機会もある。コラボレーションを意識して作ったオフィスを活用し、その先にある革新的なアイデアを成長させる道筋を企業の根幹として持っているのだ。

今後の課題：オープンコラボレーションとセキュリティの両立

エイベックスが考えるコラボレーションの形について掘り下げていった今回のインタビュー。最後に取り上げたいのが、コラボレーションを求める企業の共通課題である「オープンコラボレーションとセキュリティの両立」だ。

先述した加藤さんの言葉通り、提供するサービスやコンテンツが「自社だけで完結する時代」は終わり、これからは社内外関係なく同じ目的を持った人材がコラボレーションを行う環境がどの業界にも訪れるのではないだろうか。

そしてそこにはもちろんセキュリティ面への懸念が付いて回る。「セキュリティを担保しながらオープンであるというバランスを見つけること」はエイベックス新社屋も含めた今の時代のオフィスの課題だろう。

「ビル1棟を1つのコミュニティにしていくにはどんどん開かれたオフィスであるべきだ」と語る加藤さん。入り口にフラッパーゲートやセキュリティカードがあるとそれだけで1つの壁になる。そこでエイベックスではすでに試験的に顔認証を導入している。

顔認証でセキュリティを担保しながら、最終的には完全にオープンなオフィスの実現を目指している。社内・社外といった概念をシームレスにすることで、加藤さんが考える「オフィス＝コミュニティ」論も徐々に成り立っていくだろう。

多くの人が混ざり合うオフィスはこれからも生まれていくだろう。今後エイベックスから生まれるコンテンツがこのオフィスを通して作られたものだと考えると非常に楽しみだ。新社屋がもたらす影響をこれからも見届けていきたい。

*本記事はフロンティアコンサルティング様のブログ、Worker’s Resortより転載いたしました。

今回ご紹介した、加藤 信介さんはbtrax主催のイベント、DESIGN for innovation 2018にて下記のトピックで登壇予定なので、乞うご期待。

『大企業が挑むイノベーション創出への新たな挑戦』

DESIGN for innovation 2018

開催日程: 2018年10月11日(木)13:30〜20:00 (懇親会含)
会場名: FiNC有楽町
>> イベント詳細はこちらから <<

社内コミュニケーションツールやタスク管理ツール等テクノロジーの発達で「いつでも、どこでも、誰とでも働ける時代」になっている。一方、今まで以上に仕事とうまく向き合わないと四六時中仕事のプレッシャーやストレスに晒されてしまう時代でもある。自己管理をどのように行うか、その能力は今まで以上に求められていると言えるだろう。

今回はそんなテクノロジー化が進む社会の中で、自分流で仕事と向き合う方法を紹介する。アメリカ西海岸のCEO達の事例を中心に彼らがどのようなルールを持って自身の仕事と私生活を保っているか見ていく。

1. ワーク・ライフ・バランス vs. ワーク・ライフ・ハーモニー

ワーク・ライフ・バランスという言葉が広く使われるようになって久しいが、それに加え数年前からワーク・ライフ・ハーモニーという考え方も広まっている。この2つの考え方のどちらを支持するかはアメリカ国内でも人によって大きく分かれている。

ワーク・ライフ・バランスを実践するYouTube CEO兼5児の母　スーザン・ウォシッキー

説明不要だと思うが、ワーク・ライフ・バランスは仕事と私生活の線引きを明確にし、人生におけるこの2つの側面両方の充実を狙っていこうとするもの。YouTubeのCEOで、Forbesによる最も影響力のある女性リーダーの1人に選ばれたことがあるスーザン・ウォシッキー（Susan Wojcicki）氏は5人の子を持つ母としても有名で、ワーク・ライフ・バランスの重要性を語る人物の1人。

Susan Wojcicki

彼女は2016年7月のWall Street Journalのインタビューにおいて、夫と5人の子供達と一緒に夕食をとるために6時頃にはオフィスを出ると語っている。自宅にいる際は家族との時間を優先するために、午後6時から9時までの3時間は一切メールを確認しないというルールを設けているという。スマートフォンでメールが確認できる現代において自ら意図的に「ディスコネクト（一時的に仕事関係の連絡を断ち、リフレッシュを行う）」することで、自分の時間確保に努めているようだ。

ウォシッキー氏曰く、このディスコネクトは家族との時間を楽しむためだけでなく、高いクリエイティビティや生産性を維持することにも効果的であるとのこと。「成功は働いた時間で決まるものではない」「24時間365日働いて、面白いと思えるアイディアは浮かんでこない」5児の母親業もこなし、仕事の影響を子育てに持ち込まない姿勢こそ彼女が仕事との両立に成功している秘訣なのだろう。

ワーク・ライフ・ハーモニーを提唱するジェフ・ベゾス

一方ワーク・ライフ・ハーモニーはハーモニー（調和）という言葉が含まれているように、仕事と私生活の時間をトレードオフの存在として考えずに、2つが互いに影響する「1つの環」であるという考え方。近年AmazonのCEO、ジェフ・ベゾス（Jeff Bezos）氏がBusiness Insiderで語った「家庭で幸せな時間が過ごせていれば、エネルギーに満ちた状態でオフィスに来ることができる」という言葉を聞くとわかりやすい。ポジティブな面もネガティブな面も仕事と私生活で影響し合うからこそ、自分の中で1つのものとしてうまくやっていくことが重要ということだ。

Jeff Bezos

ベゾス氏以外にも、今話題のイーロン・マスク（Elon Musk）氏は週に80〜100時間働き、Teslaの生産ラインの隣に自らが寝る用のソファーを用意し、寝るとき以外は仕事という起業家もいる。彼の場合、以前の恋人にはオフィスに一緒にいてもらっていたという話もあり、このように私生活と仕事を1つに考える見方もまた多くの支持を得ている。

この2つの考えの中でどちらを選ぶかは、自分が求める働き方が何なのかを見直すのにいい基準であるように思う。仕事と私生活を分けるワーク・ライフ・バランスが今の日本に浸透しつつある中で、「労働時間の規制にかかわらずもっと仕事をしたい」という声も同時に上がるのは、きっとワーク・ライフ・ハーモニーを重視して仕事で私生活の充実を図りたいと願う人がいるからではないだろうか。

2. 心理的にくつろぐ時間を作るために「心のドア」を閉める

上記のウォシッキー氏のように家族の時間を持ちたい、またリフレッシュする時間を持ちたいと考える人は積極的なディスコネクトを通じて仕事との距離を取り、心理的な休息を取っている。

この「心のドア」という言葉がここで使われているのも、近年のオフィストレンドが背景にあるだろう。「オープンプランオフィス」と呼ばれる仕切りのないオフィスが増えたことで社内のコミュニーションの活性化が行われてきた。しかし、仕切りとなるドアがなくなったことで、常に誰かに話しかけられるかもしれないという不安がある、仕事を中断せざるを得ない場面が増える、周りの騒音で気が散り仕事に集中できない、といった問題が従業員の間で生まれているのも事実だ。

同僚に話しかけられることで作業に中断が入ると、そこで話す時間だけでなく、自分がやってきた作業に戻るときのリカバリー時間が必要になる。このような意識のスイッチングで起こる「コスト」に懸念を感じたのが、タスク管理ツール開発を行うTrelloの前CEOで現ヘッド・オブ・プロダクトのマイケル・プライアー（Michael Pryor）氏だ。彼はSlackやメールの通知をオフにしたり、「Heads Down（今日はもう休み）」という付箋を同僚に見えるようにデスクに貼ったりしてバーチャルドアを閉めるよう社員に促している。

「限られている大事な時間を自分が終わらせなければいけない仕事にのみ制限して使うことこそ、生産性の秘訣であり、一番実行が難しい部分でもある」と、Timeでのインタビューで彼は語る。これは読者の方の多くに共通する問題でもあるだろう。オフィスにいても自宅にいても仕事ができるなら、ディスコネクトする時間をいつでもどこでも自ら作りにいくこともまた大切だ。

3. 「メールボックス 0」に努める

仕事に関するメールやSlackでの連絡がいつでも見られるようになった今だからこそ、自分の生活の中でメールをどのように処理するかは避けられないトピックの1つだろう。もはやストレスの種といっても過言でもないメールだが、ファイナンシャルアドバイザリーサービスを提供するHighTower AdvisorsのCEO、エリオット・ワイスブルース（Elliot Weissbluth）氏は毎晩メールボックスを空にするという。

彼はLinkedInでの投稿で「メールは一方向なもの、誰もがいつでも簡単に許可や招待、また気遣いもなく私のメールボックスに入れるようになっている」と語る。それを受けて彼が毎日メールボックスを空にするために従うルールが3つ存在する。以下のその3つだ。

・ニュースレターを”Unsubscribe（定期購読の停止）”する
単純に来たニュースレターを削除するよりも少し時間の掛かる行動だが、年間で見た場合その都度メールを削除するよりも何時間もの節約になるとのこと。

・徹底的に削除する
「迷ったら削除する。もし本当に重要なメールだったなら、誰かがフォローアップしてくれる。」アシスタントがいるCEOや重役だからこその意見ではあるが、自分ができることがあるなら返事をし、不明な点や不安要素が残るメールであれば消して構わないという徹底的な姿勢が不要なストレスを避ける秘訣なのかもしれない。

・ツールを活用する
最近は高性能なサーチングツールがフォルダーのスキャンを行ったり、返信が必要なメールのリマインダーを送ってくれたりするものがある。それを活用して確認するメールを減らすのも工夫の1つ。

この3つのルールを守るだけでメールボックスは一気に軽くなり、残ったメールはそのままTo-Doリストになるという。ワイスブルース氏はこのリストを2〜5程度に短くし、その日終わらせたい仕事のみに絞るようにすべきと続ける。

そうすることで余計な作業を減らし、重要な仕事の達成率を上げることで、ストレスの少ない「メール数ゼロ」を達成できるようになる。実践の難しい人もいるかもしれないが、ストレスの源となるメールをできる限り減らすという考え方は重要だ。

ニュースレターの管理・停止をしてくれるunroll.me

メールでリマインドの設定ができるFollowUpThen

4. 無駄なミーティングを排除 – 「コアタイムだからミーティング」はなし

以前リリースした『海外から見た日本式ミーティングの謎』でも紹介したが、ミーティングをいかに効率良く行うかということに神経を尖らすCEOは多い。特に先述のイーロン・マスク氏やマーク・キューバン（Mark Cuban）氏は「ミーティングは時間の無駄」と徹底的に自らが入るミーティングを減らすことを複数メディアで語っている。組織マネジメントの専門家でBain & Companyのパートナーを務めるマイケル・マンキンス（Michael Mankins）氏も自身の著書『Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power』にて、「仕事が終わらないという文句を生み出す原因の1つはたいてい終わりの見えないミーティングである」と語っている。

キューバン氏は2014年のInc.のインタビューに対し、自身をミーティングに参加させる唯一の方法は小切手を受け取る時だけだと語った。その意見は2年後も変わらず、2016年のThrive GlobalのQ&Aインタビューでも小切手を受け取る目的以外にミーティングや電話会議はありえないと答えている。時間節約のために何よりもメールでの会話を希望すると強調していた。

マスク氏に関しても、今年4月の従業員に対して送った、生産性を上げるためのアドバイスを含めたメールはBusiness Insiderを始めとした様々なメディアで取り上げられた。そのメールには「大規模なミーティングは多くの人の時間を無駄にする」「緊急の問題でない限り頻繁にミーティングを開かない」「自分のいる必要がない、自分の価値を提供できないと感じたら退席する」といったようにミーティングに関するものが多く含まれている。

ジェフ・ベゾス氏も早朝のミーティング会議を避け、投資家との会合も年間で6時間以内に収めている。また、彼独自の「2枚のピザルール（2 Pizza Rule）」も興味深い。「2枚のピザで参加者を満足させられないほどの人数のミーティングは設定しないし、参加もしない。」つまり、ミーティング参加者を厳選し人数を極力減らすようにする、ということ。

ミーティングを開くことによって取られる時間やコストを最小限にしようとする考えはマスク氏と共通する心構えだ。他にも彼が役員とミーティングを行うときは、開始前に6ページに及ぶメモをまず読ませ、良いディスカッションが何たるかをまず説明するという。

最近では「非効率なミーティングが与える悪影響」におけるリサーチも増えている。実際に2017年のHarvard Business Review記事では、Harvard Business SchoolとBoston Universityが共同で行った182人のシニアマネージャーに対するサーベイで、回答者の65％がミーティングが業務完了の妨げになると感じ、71％が彼らが参加するミーティングは生産的でもなければ効率が良くないという結果が得られたと言及している。記事内では、非効率なミーティングの特徴が以下のように挙げられている。

グループの時間を奪う要因
アジェンダの設定や時間の管理ができていない。

個人の時間を奪う要因
アジェンダ通りの進行やタイムマネージメントがしっかりと行われスムーズに進行されているが、開催頻度が多い。

グループ・個人両方の時間を奪う要因
アジェンダの設定や時間の管理ができていないミーティングが頻繁に開催される。

これを見るとベゾス氏やマスク氏のルールと共通する点がここでも挙げられていることがわかる。興味深い点は、このような今勢いのあるイノベーティブな企業はやたらとミーティングを開催してコラボレーションを生み出そうとしている訳ではないところ。「ワーキングアワーだからとりあえず会ってプロジェクトメンバー皆と話し合う時間を作る」というのは必ずしも合理的な働き方ではないのである。

ミーティングを開く際は細心の注意を払い、自分を含めたメンバーの生産性を下げない工夫をする。そうすることで自身の仕事のマネージメントはより行いやすくなり、結果として公私のバランスをうまく取れるようになるのだろう。ミーティングのマネジメントも仕事と私生活の組み立てに重要なスキルの1つになりそうだ。

*本記事はフロンティアコンサルティング様のブログ、Worker’s Resortより転載いたしました。