投稿者: Mizuho Maeda

「この商品なら絶対に売れるはず…」

そう確信して開発した新商品や新規事業が、市場で思うような反応を得られない。多くの企業が直面するこの課題に、あなたも心当たりはないだろうか。

実は、商品開発の成否を分けるポイントは、開発の最初の段階にある。それは「誰のための商品なのか」を具体的に描き切れているかどうかだ。

「20-30代の女性向け」「子育て世帯」—こうした曖昧なターゲット設定では、もはや競争の激しい現代市場では通用しない。

では、実際にヒット商品を生み出している企業は、どのようにしてターゲットユーザーを描いているのか？

その答えが「ペルソナ」だ。

今回は、筆者のサービスデザイナーとしての経験をもとに、売れる商品を作るための具体的なペルソナの描き方と、その活用方法を解説していく。

「全ての人に愛される商品」はもはや作れない時代に

かつては、ターゲット層を「女性」「ファミリー層」など大まかに捉えたとしても、商品を大量生産することで売上を伸ばすことができた。

しかし、現代の社会では消費者のニーズは多様化し、モノが溢れた社会では差別化が必須だ。「全ての人に愛される商品」はもはや作れなくなっている。

実際の失敗事例を見てみよう。例えばMicrosoftが2006年に発売した音楽プレイヤーZuneは、音楽愛好者を広くターゲットにして開発されたが、市場シェアが2%未満にとどまり、2012年には販売終了となっている。

失敗の原因の一つは、「ターゲットを幅広く設定しすぎて、皆を少しずつ喜ばせることはできるが、誰にも深く愛されないものになっていたから」とも言われている。

Zuneは幅広いユーザーをターゲットにしており、他の音楽プレイヤーやiPodに対抗する「オールインワン」デバイスとして開発された。

異なるサイズや容量のモデルを展開し、映画やテレビ番組のレンタル、オーディオブックも楽しめる、まさに「いろいろできる」商品だった。しかしその分マーケティングメッセージが明確でなく、市場での立ち位置が曖昧になったとされている。

現代のユーザーは、自分自身の価値観や特定のライフスタイルにぴったりと合致した商品を求めている。情報がインターネットを通じて広がり、世界中の人々があらゆる選択肢にアクセスできる今、単に「どんな人にも少しずつ役立つ」だけの商品では、ユーザーの関心を引くことは難しい。「たったひとり」でも泣いて喜ぶような、具体的なニーズに応える商品こそが選ばれる時代なのだ。

なぜ「全ての人を対象にした商品」は売れないのか？イノベーター理論で学ぶターゲット戦略

そのためにユーザーを深く理解し「たったひとり」を具体的に描き出す手法が、「ペルソナ」の作成だ。

ペルソナを作成するには

ペルソナとは、特定の価値観や目標を持つ架空の人物像であり、ターゲットとなるユーザー像を具現化するためのツールである。

ペルソナを作成するときには、ターゲットユーザーを象徴する人物のプロフィールを詳細化する必要がある。代表的な項目として、最低限、下記のような要素をまとめてみるとよい。

1. 顔写真
2. デモグラフィック情報
3. ソシオグラフィック情報
4. そのペルソナを端的に表す一言
5. ユーザーのゴール
6. 生き生きとしたストーリー

これらを一枚の紙にまとめたものの例がこちらだ。一つずつ詳細を説明していこう。

1 . 顔写真

顔写真は、商品を作るチームメンバーにとってペルソナがまるで実在しているかのように感じさせ、深く共感するために必要だ。リアリティを持ってペルソナを扱えるよう、イラストや有名人の写真ではなく、写真素材サイトなどから個人の顔写真を探して用いるのがおすすめだ。

2. デモグラフィック情報

デモグラフィック情報とは、主に年齢、性別、職業、収入、学歴など、人の基本的なプロフィールや人口統計に基づく情報だ。

例えば「大卒の30代の会社員」といったものがデモグラフィック情報にあたる。これらは数値や属性で表しやすく、設定を考えるのも比較的簡単だ。ステレオタイプに注意しながら「このターゲットユーザーなら、こんな属性が代表的といえそう」というものを設定しよう。

3. ソシオグラフィック情報

一方、ソシオグラフィック情報は、価値観やライフスタイル、趣味、行動パターンなど、個人の性格や心理的な側面に関する情報である。データで数値化しにくい部分も多く、より深いレベルでの理解を求められることが特徴である。

例えば、「環境に配慮する生活を心がける人」や「健康を大切にする人」といった情報がソシオグラフィック情報にあたる。このようにソシオグラフィック情報は「その人がどのように考え、行動するか」を表すものである。

4. そのペルソナを端的に表す一言

「そのペルソナを端的に表す一言」とは、その人物を一言でイメージできるキャッチフレーズのようなものである。

例えば「新しいことに挑戦するのが楽しくてたまらない都会の若手ビジネスマン」というプロフィール説明のようなものや、「失敗も含めてすべてが成長の糧」といったユーザーの特徴的なセリフがこれにあたる。この一言があると、ペルソナの特徴や価値観が瞬時に伝わり、チーム全体で共通のイメージを持ちやすくなる。

5. ユーザーのゴール

「ユーザーのゴール」は、ペルソナが達成したい目標や望んでいる結果を示すものである。このゴールが明確になることで、その人がプロダクトやサービスに対してどのような期待を持っているのかが理解しやすくなる。

例えば「仕事と家庭を両立しながら自己成長も続けたい」「毎日の生活を便利にして、自由な時間を増やしたい」などが、ユーザーのゴールの例である。このゴールを設定することで、製品がどのようにユーザーの役に立つべきかがはっきりする。

6. 生き生きとしたストーリー

「生き生きとしたストーリー」は、ペルソナの一日の生活や日常の中でどのように感じたり行動したりするかを具体的に描いたものである。このストーリーがあると、ペルソナがただのデータではなく、リアルな人物像として伝わりやすくなる。

btraxのデザイン思考研修では画像のようなテンプレートの形にして、右上「プロフィール」欄を穴埋めすることで、このストーリーを初心者でも簡単に作れるようにしている。こうしたテンプレートも活用しながら、必要に応じて要素を足したり、絞り込んだりしながら作成してみよう。

ペルソナの作成・活用プロセス

ペルソナを作るには、ユーザーインタビューなどのリサーチで得られたデータに基づいて、特徴ある共通点をまとめ上げるようにするとよい。これにより実際のユーザーの行動や価値観に即したリアリティのあるペルソナが生まれる。

また、リサーチ結果が十分に集まる前でも、「仮のペルソナ」を作成することは有効だ。想像で作成した仮のペルソナは、実際のユーザー像を完全に反映するわけではないが、プロジェクト初期の段階でチーム全体が共通のイメージを持ち、方向性を揃えるための手助けとなる。

仮ペルソナを作成する際は、まずプロジェクトの目標や目的に沿って、ターゲットとする人物像を仮説として立てるところから始める。その後、インタビューで得た新しい気づきをペルソナに反映させ、精度を高めていくことが重要だ。

また、ペルソナが出来上がった時点で「完成」ではなく、継続的にインタビューなどでフィードバックを得て、適宜ペルソナを見直し、より正確でリアルなものにしていくプロセスが必要である。まるで自分の家族や親友を紹介するかのように、ユーザーを代弁して語れるぐらいに解像度を上げることを目標にしよう。

ユーザーインタビューの進め方については、下記の記事も参考にしてほしい。

実践デザイン思考！量より質を極めるユーザーリサーチ基本のキ

ペルソナとセグメンテーションの違い

「たったひとりのユーザー」をターゲットにするペルソナの考え方に対し、「ビジネス規模が小さすぎるのでは」と懸念する企業もいるだろう。

そのために、セグメンテーションの考え方、つまり特定の属性や条件で市場を切り分けて、それぞれのグループに最も適したターゲットユーザーを設定するという方法を採用する企業も多い。

しかし、実はペルソナは異なるセグメントを超えて共通の価値観や目標を持ったユーザー像を描く手法なので、結果的にセグメンテーションでの考え方よりも広い市場にアプローチできる可能性がある。

セグメンテーションは属性を切り分けて「違い」に焦点を当て分類するのに対し、ペルソナは価値観や体験の「共通性」に注目する。

例えば、あるコーヒーメーカーが、単に「コーヒーを飲む20代男性」ではなく、「リラックスした朝の時間を大切にする人」をペルソナとして設定したとしよう。この場合、商品が単なる属性（性別や年齢）に依存せず、より多くの人々の共感を得やすくなる。

これにより、異なる年齢や職業、居住地に属する人々にも喜ばれる商品を作り出すことができる。

ペルソナの活用による効果

企業でペルソナの手法を採用することで、さまざまな効果が期待できる。

まず、ペルソナを活用することで、チーム内外でターゲットユーザーのイメージが直感的に共有され、効率的にプロジェクトを進めることができる。それにより、開発やマーケティングにおける戦略立案もより効果的になる。

また、ユーザーが持つ課題や目標を解像度高く理解できるようになるため、企業はより深くユーザーに共感し、ユーザーに響くサービスを生み出しやすくなる。

ペルソナの活用事例：Philips

実際に、ユーザーに愛されるヒット商品を次々生み出している企業でもこの手法が用いられている。オランダに本社を置くヨーロッパ最大の電機メーカーのフィリップス（Philips）がその例だ。フィリップスの電動シェーバー、“OneBlade”の事例を見てみよう。

この商品のペルソナは18歳の男の子、ブライアンだ。彼は、両親と暮らしながら忙しい生活を送っている。清潔感に強いこだわりがあり、身だしなみにも常に気を配っている。そんな彼が求めているのは、実用的でありながらもスタイリッシュでかっこいいシェービングツールだ。

このペルソナをもとに開発されたのが、OneBladeだ。このシェーバーは、摩擦の少ない刃と肌を保護できる機構を採用しており、切り傷やかみそり負けを防ぐ。そのため、ブライアンのような若いシェービング初心者でも安心して使える​。

さらに、OneBladeは濡れた状態や乾いた状態でも使用でき、刃のカット速度も速いため、従来のカミソリよりも効率的に使用できる。そのため、忙しいスケジュールに合わせた実用的なシェービングツールを求めるブライアンにとって理想的である。

この商品は大ヒットし、2016年の発売以来、世界中で約2,700万のユーザーを獲得し、100万枚目の替え刃を生産するという大きなマイルストーンを達成している。

まとめ

このように、企業はペルソナを作成し、ユーザーリサーチを通じて解像度を高め続けることで、ユーザーに愛されるサービスを作り出すことが可能となる。

ペルソナを活用することで、企業はターゲットユーザーの深層心理を深く理解し、彼らに響く新規事業や商品開発、マーケティングを実現できる。

btraxでは、企業がターゲットユーザーを深く理解するためのユーザーリサーチの支援や、リサーチを基にした新サービス開発やマーケティング戦略の立案、実行までの伴走を行っている。

ユーザー理解を深めたい、効果的なペルソナを活用したいと考えている担当者の方々は、ぜひbtraxにぜひお気軽にお問い合わせください。

この商品のターゲットユーザーは、全ての人です

あなたの企業では、このようなターゲット設定をしていないだろうか。

私自身、過去に大企業で新規事業を推進していた際に「ニッチ市場すぎるのでもっとマス市場にターゲット層を広げるべき」という指示を受けたことがある。

このように起業では事業として成り立たせるためにできるだけ多く、広いユーザーを狙うことが求められるが、実はほとんどの初期フェーズにおいてはもっとユーザーを狭めるべきケースの方が多い。

ターゲットユーザーの定義を広げて、多くの人が喜ぶ商品を作ったつもりでも、実際はなかなか売れずに苦戦してしまうケースが多いのだ。

今回の記事では、新規事業や新商品を生み出す企業にとって、どのようにターゲットユーザーを考えていけばいいのかといった、新規事業担当者としておさえるべき基本を、過去に大企業内で新規事業に携わっていた筆者の視点から改めて紹介する。

ニーズが多様化し、「全ての人に愛される商品」がそもそも作れない時代に

これまでの商品開発やマーケティングにおいては、可能な限り広い層を対象者と捉えて、広範囲にアピールすることが重要だとされてきた。しかし、そこから時代は大きく変化しており、今やそのようなアプローチが通用しなくなっていることを感じている企業も多い。

なぜ、「できるだけ多くの人に愛される商品を作る」が難しくなったのだろうか。

近年、人々の嗜好や価値観はますます多様化している。インターネットやソーシャルメディアが普及し、あらゆる情報に誰もがアクセスできるようになったことで、消費者は個々に好きなコンテンツやモノを消費することが当たり前になった。その結果、消費者のニーズや価値観が細分化されるようになったのである。

このような多様な価値観やニーズにさまざまな企業が応えていった結果、今日の市場はかつてないほどあらゆる商品で溢れている。また、消費者も無数の選択肢を前に、何を選ぶべきか吟味するようになった。

ここで、「あらゆる消費者のニーズに応えるために、さまざまな機能を詰め込んで全員のニーズをカバーしたらよい」と考える方もいるかもしれない。しかし、さまざまなことができるが自分の課題を少しだけしか解決できない「万能」な商品は選ばれなくなってきている傾向にある。

なぜなら、無数の商品がある時代において、特定のニーズに深く応える「専門」の商品も代替手段として存在していることが多く、一つの課題をできるだけ深いレベルで解決する商品のほうが、浅いレベルでしか解決できない商品よりも消費者にとって価値を感じるからだ。

消費者の目に留まり、価値を感じてもらうためには、商品は明確に差別化されなければならない時代になっている。

「誰にも使われない機能を持つ製品」が生まれてしまう2つの理由

普及する「順序」を見極める

「では、多くの人に広くあまねく商品を届けるのは無理で、ニッチな層にしか売ってはいけないのか？」と思われる方もいるかもしれないが、安心してほしい。絞り込んだターゲットユーザー以外へのアプローチを諦める必要はない。

重要なのは、商品がどのように市場に受け入れられ普及していくのか、その「順序」を深く理解した上で戦略を立てることだ。

ここで注目すべきなのが「イノベーター理論」だ。

イノベーター理論とは

イノベーター理論（Diffusion of Innovation Theory）とは、スタンフォード大学の教授エベレット・M・ロジャーズ氏によって1962年に提唱された、新しい製品やサービスがどのように市場に浸透していくかを説明したものだ。

この理論を理解することで、商品がどのようにして広がっていくのかを体系的に捉え、適切な戦略を立てることができる。

イノベーター理論は、ある商品に対する全体の顧客セグメントを普及の段階別に5つに分けて考える方法で、それぞれのグループは製品やサービスに対する受け入れ方が異なるとされている。

新商品が普及していくのは、一般的にイノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの順であると考えられる。

• イノベーター（2.5%）: イノベーターは、新しいものを積極的に「とにかくまず試したい」という強い欲求を持つ人々だ。この層の人々はリスクを厭わず、新しい技術や商品に対して早くから関心を示す。また、商品が市場に出た直後に真っ先に手を出す人々でもあり、この顧客層からのフィードバックは商品やサービスをよりよい形にブラッシュアップし、次の市場を拡大するための重要な情報源となる。
• アーリーアダプター（13.5%）: アーリーアダプターは、新しいものを吟味し、前向きに購入を検討する人々だ。この層はイノベーターほど冒険心が強いわけではないが、新しい技術やトレンドに対して敏感であり、自分自身の評価に基づいて購入を決定する。
• アーリーマジョリティ（34%）: アーリーマジョリティは、自分自身で判断するよりも、「流行っている」または「他の人が使っている」ものを重視して購入する層だ。この層は一般的にはやや購買行動に慎重で、商品がある程度の人気や信頼を得た後に購入を決断する。
  この層の人々は、例えば利用者から多くの高い評価がレビューにつかないと新しい商品を買わなかったり、人気の最新テック商品はセールのときだけ購入したりという行動をとる傾向にある。
• レイトマジョリティ（34%）: レイトマジョリティは基本的に購入には消極的で、周囲のほとんどの人が使い始めて初めて、ようやく使用を検討する顧客層だ。この層の人々はリスクを避け、安全性や確実性を重視する。例えば、現金での支払いにこだわってカードやQR決済を避けたり、オンラインでは買い物をせず店頭でのみ買い物をしたりという慎重な行動をとる。
• ラガード（16%）: ラガードは、どんなリスクも負いたくないと考えるような、最も保守的な層だ。この層の人々は新しい技術や商品に対して非常に慎重であり、それが大多数に普及し当たり前の伝統となって初めて購入を考え始め、腰を上げる。

新商品が普及する顧客層の「順序」に応じた戦略構築

では、イノベーター理論を活用して、どのように戦略を立てていけばいいのだろうか。

新商品は各顧客層に段階的に普及していくものであり、一段飛ばしに普及させることは極めて難しい。まずはその商品がどの普及フェーズなのかを見極めて、その段階に応じて顧客層のフォーカスを定めた、適切な戦略を適用していくことが必要だ。

ターゲットユーザーを考えるときは、まずはざっくりと新商品が最初に普及する層と、一定普及した後に届けるマス層に分けて考えるのがよいだろう。

それぞれのグループは、初期市場、メインストリーム層と呼ばれる。一般的には、イノベーターやアーリーアダプターが「初期市場」を形成し、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、そしてラガードが「メインストリーム市場」と言われる。

既にローンチしている商品の拡大戦略を考える場合は、その商品の顧客層が初期市場なのかメインストリーム市場なのか、どちらに該当するのか現在地をまず考えてみるとよい。新規事業・新商品の場合はまずは初期市場に集中しよう。

初期市場（イノベーター、アーリーアダプター）

初期市場にいるイノベーターとアーリーアダプターにアプローチするには、まず「真っ先に使ってくれて、泣いて喜んでくれる顧客は誰か？」を考えるとよい。こうした考えを整理し、チームで認識を合わせるためには具体的なペルソナを作ることがおすすめだ。

ペルソナを作成するためのリサーチや書き方の例については、下記の記事も参考にしてほしい。

実践デザイン思考！量より質を極めるユーザーリサーチ基本のキ

自身の過去の新規事業においても、初期市場のターゲット層をぐっと絞り込んだことで支持が得られた経験がある。

ある防犯系のプロダクトを考えていた当初、ターゲット層は小学生や中高生、20〜30代の大人と広く定義しており、さらにBtoBで塾や予備校、学校などにも購入してもらうビジネスモデルを考え、複数のユーザー層と同時に対峙していた。

しかし、この層の人々の価値観や不安度はまちまちで、求める機能や価値もユーザーによって差がある状況だった。

このとき、チームで「真っ先に使ってくれて、泣いて喜んでくれる顧客は誰か？」を改めて考え、都市部に住む20代の女性で、ペインの強い人をペルソナに設定してプロダクトの機能を絞り込んで設定していった。

その結果、ターゲットユーザーから熱い支持を得て、商品ローンチ前にもかかわらず複数の購入予約を得ることができた。

メインストリーム市場（アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガード）

商品が初期市場で成功し広まった後、次にメインストリーム市場に進むためには、アーリーマジョリティとレイトマジョリティにアプローチする必要がある。これらの層は、商品の安定性や信頼性、そして周囲の評判を重視する。

新規事業においては、初期のうちは品質よりスピード重視で商品を作るというのが定石だが、このフェーズからは品質を上げることが求められるだろう。例えば、初期市場で得たフィードバックを反映して商品を改善し、体験の品質や製品の信頼性を向上させるというのも有効だ。

また、マーケティング戦略においても、例えばユーザーレビューを積極的に集めて公開することでメインストリーム市場の顧客からの信頼を獲得し、商品の価値を証明するというのも効果的と考えられる。

ターゲットを段階的に捉えて成功した事例：Uber

Uberを例に、段階的にターゲットを捉えてビジネスを拡大する考え方を見てみよう。（出典をもとに翻訳・編集）

Uberは現在約70か国、10,000以上の都市に展開するライドシェアリングサービスだ。乗客のユーザー層も様々で、高齢者や身体障がい者にもサービスを提供している。

また、電気自動車を選んで乗車できるUber Green、ペットと乗車できるUber Petなどのオプションもあり、多様なニーズに対応している。

まさに「全ての人々をターゲットにした、全ての人に愛されるサービス」に見えるが、現在のサービスになるまでにさまざまなステップを経て、現在のサービスに仕上がっているということを無視してはいけない。Uberははじめ、ターゲットを限定的にしてスタートしている。

2010年にサービスをスタートした当初、Uberの初期顧客は、タクシー代を払う余裕がある、自分の街の交通業界の現状に満足していないサンフランシスコのプロフェッショナルワーカーだった。

当時のサンフランシスコではタクシーの需要と供給の差が大きく、「乗りたいのにタクシーが捕まらない」ことに人々がうんざりしていた。プロフェッショナルワーカーたちは確実に移動をするために、既にプライベートハイヤーやリムジンサービスなどの代替案も試してきたので、問題を解決する新たな方法を試す意欲も強かったのだ。

このフェーズにおいてUberははじめ、一般人のドライバーが自分の車を使う現在のUber Xのような形態ではなく、プロのドライバーが運転する黒塗りの車が呼べるサービスからスタートした。

プロフェッショナルワーカーのニーズに合わせて、質の高い体験を提供することでその体験を口コミで顧客が広めてくれるようにするためだ。

口コミ戦略は非常に成功し、友人にサービスを紹介することで自分自身も割引を獲得できるというマーケティング戦略と組み合わせたことで一気に広まった。

ここから、利用シーンやターゲットユーザーも徐々に広まっていく。プロフェッショナルワーカーに限らず、カンファレンスイベントや休日の夜のパーティーの帰りなど、需要の高い時間を狙って割引コードを駅で配るなどしてプロモーションを行い、大量の顧客を獲得していった。

利用目的も普段の通勤や、食料品の買い物などにシフトしていき、サービス提供地域もタクシードライバーが不足しているニューヨークや、パリなどへと拡大していった。

今や様々な国や地域であらゆる人々に利用され、多くのオプションも用意されているサービスも、最初は非常にターゲットを絞って、段階的に戦略を変えて今があるということがわかる。

まとめ

ここまで見てきたように、商品は一気に市場の全ての人々に広がるわけではなく、各フェーズで適切な戦略を採用し、段階的に広げていくことが求められる。イノベーター理論を理解し、正しい「順序」で顧客を捉えていけば、最終的には多くの人々に愛される商品となっていくだろう。

そのためには、まず商品がどの普及段階に今いるのかを見極めることが重要だ。新商品や新規事業の場合は、抽象的な「誰も」が愛する商品を作ることを狙うのではなく、まずはフォーカスを絞ったターゲットに対して、深く刺さる商品を生み出し、段階を進んでいきながら広く遍く普及させていくというマインドを持っておくことが大切だ。

ビートラックスでは各フェーズでの顧客の解像度を上げていくためのユーザーリサーチや、そのデータを用いた新規事業・新商品開発、マーケティング戦略の立案・実行の伴走支援をしている。

ビートラックスのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせ頂きたい。

弊社サービス紹介ページ

お問い合わせページ

「サービスデザイン」という言葉を聞いたことがあるだろうか。

一般的にはあまり知られておらず、一見すると接客サービスや、専門的なデザイン領域の話だと思われがちだ。

しかし、実は全ての企業がサービスデザインに関連があるといえる。
デザインが担う役割や領域は、実に大きく拡張してきているのだ。

今回の記事では、前回に続き、サービスデザインがなぜ企業にとって重要なのか、そして実際にサービスデザインを活用し、リサーチからサービスローンチまでした例にはどのようなものがあるのか、サービスデザイナーである筆者の視点から紐解いていく。

全ての企業に今こそ「サービスデザイン」が必要な理由

 

アメリカ金融大手Capital Oneでのサービスデザイン活用事例

具体的にサービスデザインは企業でどのように活用されているのだろうか。

ここで、アメリカ金融大手Capital Oneでの具体的な活用事例を紹介しよう。

Capital Oneの課題

Capital Oneはアメリカの最大手の銀行の1つだ。彼らは、銀行の価値の差別化に行き詰まりを感じていた。

テクノロジーが進化するにつれ、人々にとっての銀行の価値は「効率的に金融取引ができること」へと変化してきた。

しかし、Capital Oneは効率性だけでは差別化に限界があり、長期的な価値提供に繋がらないという危機感があった。そこで彼らは、新たな銀行体験を設計することにした。

フェーズ1: リサーチと課題発見

チームは、アメリカ人の65％が家計のことで眠れなくなっているという調査データに着目した。

これらを解決するために、そして、どうすれば人々がお金の感情的な面をナビゲートできるよう、より良い手助けができるだろうか？という問いを起点に、サービスデザインを行った。

まず彼らは、ファイナンスに関する人々の行動や価値観を探るためのユーザーリサーチやエキスパートインタビューを行った。

すると「人々はファイナンスのガイダンスを求めているが、一体どこに向かえばいいのかわからない」という課題があるとわかった。

フェーズ2: アイディア検証

この解決策として、人々がお金との関係に自信を持てるようするための1:1の金融コーチングサービスを考案した。

これはストレスのないカフェのような環境で、お金にまつわる意思決定と感情について自己理解を深めるためのコーチングを提供するというアイディアだ。

チームは、このアイディアが人々に価値を感じてもらえるかを検証することにした。

社内のコンプライアンスグループと連携して実証実験の承認を取得し、社外パートナーとプロトタイプを作成して、サンフランシスコの中心地ユニオンスクエアにあるCapital One Caféで3週間の実証実験を行った。

Capital One Caféとは、同社が展開しているカフェで、誰でも自由に作業やコワーキングができるスペースとして提供されている。

銀行 ✕ カフェという新しい体験も、デザイン思考から生まれたサービスである。Capital One Caféの詳細は下記の記事も参照してほしい。

関連記事：ブランドパーソナリティとは？米国企業の注目活用事例2選

ブランドパーソナリティとは？米国企業の注目活用事例2選

ここでは100人を対象に2人のコーチと4つのコーチング・ツールを用意し、サービスコンセプト検証が実施された。

参加者からの評価は高く、「このサービスのおかげで、生活の質が高まった」」「このサービスをこれからもずっとやってほしい」といった声が寄せられた。

手応えを感じたことで、続いてサービス開発チームはCapital One Cafeチーム内のシニアリーダーや幹部に対して動画や実演を通してサービスコンセプトの売り込みを行った。

こうした活動を経て、実現に向けて投資を得られることが決定し、本格的なサービス立ち上げを行うことになった。

フェーズ3: 完全版プロトタイプの作成

Capital Oneチームは、ビジネス上の制約にも対応できる形でサービスの全体設計を行うために、サービスを反復しながら検証、改善していった。

例えば、より幅広いユースケースに対応できるようコーチングツールの種類を増やしたり、グループコーチングの選択肢を増やしたりとサービス構成を改善していった。これらのプロトタイプも作成し、3週間かけて25人にそれぞれ3回のコーチングセッションを実施し、価値を検証していった。

また、実際の日々の業務に組み込むため、社内組織体制とオペレーションのデザインも行われた。アンバサダー採用や、サービスデザイナーをCapital One Caféのビジネスチームにアサインするなど、組織体制を整えていった。

フェーズ4: サービスローンチ

2016年11月、テキサス州オースティンにてコーチングサービスを正式に開始した。

ローンチ後には、Webサイトやコーチング用の資料、トレーニング資料、Capital One Caféスタッフへのオンボーディングなど、ユーザーの目に触れる接点と、従業員側の接点の双方でサービスを提供していった。

フェーズ5: サービス規模の拡大

持続可能なものになるよう改善しながら他地域へ展開し、2024年4月現在はサンフランシスコ、ロサンゼルス、ボストン、オースティンを含む45を超える拠点でこのサービスが提供されている。

ここからわかるように、Capital Oneの事例ではアイディア企画に留まらず、
その実装に向けての組織体制、オペレーション設計、従業員の体験デザインまで扱われている。

サービスデザインでは、まさにこうした組織内の変革やビジネス設計を含めて、ユーザー起点での体験作りを行っていくのだ。

 

まとめ

このように、サービスデザインが扱える分野は想像以上に広く、独自の価値による差別化が求められるこれからの時代において、企業に不可欠な要素であることがわかる。

サービスデザインの力を用いることで、人々に愛されるサービスを生み出して、組織のカルチャーを変革し、持続的なビジネスとして価値を提供し続ける仕組みを構築できるはずだ。

 

btraxではこうしたサービスデザインの手法を用いながら、大企業内イノベーションや新規事業・新サービス創出、既存事業の改善、組織改革などに伴走しています。
btraxのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせください。

「サービスデザイン」という言葉を聞いたことがあるだろうか。

一般的にはあまり知られておらず、一見すると接客サービスや、専門的なデザイン領域の話だと思われがちだ。

しかし、実は全ての企業がサービスデザインに関連があるといえる。
デザインが担う役割や領域は、実に大きく拡張してきているのだ。

今回の記事では、サービスデザインがなぜ企業にとって重要なのか、どのように活用すべきなのか、
サービスデザイナーである筆者の視点からその理由を紐解いていく。

 

全てのビジネスが「サービス」となる時代の到来

高度経済成長期以降、日本はモノづくり大国となり、各企業が技術力を強みにあらゆる製品を世に送り届けてきた。
しかし、技術が発達するにつれ人々の生活はモノであふれてしまい、「モノを作れば売れる」時代は終わってしまった。
「モノはもうほしくない」となり、多くの企業にとって自社製品の差別化は課題となっている。

この潮流の中で、人々の欲求も「形を持つモノから、形を持たないコト（体験）へ」重心が変化してきている。この潮流の中で再定義されてきたのが「サービス」の考え方だ。「コト」や「サービス」と聞くと一般的には接客サービス、カスタマーサポートなどを連想しがちだが、これらは定義の中のごく一部だ。実際には、全てのモノや商品に付随する一連の体験を指す。

関連記事：

これからはプロダクトのサービス化の時代 その背景と基本とは

例えば、車を例に挙げてみよう。自分の車を所有することは、高度経済成長期の庶民の憧れだった。

しかし、次第に車が当たり前になると、価値に変化が生じてくる。
車に乗って移動するだけでも、ルートや道路状況を調べて、車に乗って運転し、ガソリンを給油し、渋滞も我慢し、駐車場を探して停める…という一連のアクションが必要だ。

人々が達成したい結果が「目的地に早く着くこと」だとすると、果たしてこの一連の体験は「良い体験価値がある」といえるだろうか。
また、こうした問いを考えるとき、車の接客サービスやカスタマーサポートだけが体験の向上につながるといえるだろうか。

「目的地に早く着くこと」をもたらすサービスとして新たな移動体験を提供している代表例が、Uberだ。
Uberを使えばアプリから街の自動車をタクシーのように呼び、人に運転してもらいながら快適に目的地まで移動することができる。
その手軽さから人々の間で広がっていき、今や世界一のライドシェアサービス会社となっている。
一連の優れた移動体験を提供することによって大きなビジネスの価値を生み出したのだ。

ユーザーにとってある商品を買うということは、そのモノを所有することが目的なのではなく、そのモノを使用して得られる結果のために対価を支払うことだといえる。

つまりサービスとは、単に接客やアフターケアなどを意味するのではなく、
モノの使用やその前後の体験、企業と顧客の各接点を含めた一連の経験としての価値を指す。

ユーザーの一連の体験を向上させるためにはもはや売り切り型では通用せず、サービスを継続的に提供し、価値をアップデートし続けることが求められる。

サービスとはもはや「サービス業」のみに関係する話ではない。

また、工場での業務や医療、公共分野など、必ずしもモノの購入を伴わない全ての体験にも適用できる。

このように定義すると、サービスデザインはまさに全ての企業や組織に関係する話だといえる。

では、ビジネスの中でどのようにユーザーの体験を考えていけばいいのだろうか。

その鍵となる手法が「サービスデザイン」だ。

サービスデザインとは

サービスデザインとは、顧客が体験する「サービス」と、それを持続的に実現する組織と仕組み全体を設計するプロセスや手法のことで、新たな価値を生み出すための方法論である。

繰り返しになるが、サービスデザインにおける「サービス」とは「店頭での接客」「アフターサポート」など特定の接点におけるサービスに留まらない。
複数のタッチポイントを連続した一つの体験として捉えて、体験の価値を高めることを目指すものである。

サービスデザインには、単なるモノや商品を作る際の考え方と異なるいくつかの特徴がある。

1.ユーザー体験だけでなく組織と仕組みまでデザインするため、社内カルチャー変革をもたらせる

サービスデザインの対象には顧客体験だけでなく、提供者側の「オペレーションや仕組み、組織、働く人の体験のデザイン」も含まれる。

なぜなら、顧客のユーザー体験を改善していく過程で、ネックになっていた縦割り組織の打破などといった組織改革も迫られることがあり、提供者側の組織デザインも必然的に必要となるからだ。

 

例えば、イギリスの公的サービスの手続きの申請がオンラインで行える「GOV.UK」というWebサイトのサービスデザインが行われた際、「組織の壁」が課題となり、何年もの時間をかけて組織の再編と最適化が行われたという事例がある。

これまでは結婚や税務などの手続きは、種類に応じて各省庁や部局に個別に行わなければならなかった。
しかし、これがオンラインでできるようになると、ユーザーからは例えば結婚の申請をネット上で行ったら、社会保険や税務の手続きも自動連携してほしいなど、シームレスで快適な体験の期待が高まる。
こうした要望に応えようとすると、これまでの縦割りで分断的な対応では扱いきれなくなり、ユーザーを中心にしてサービス提供者側の組織を変えて全体をデザインする必要が生じたのだ。

 

コトとしての価値を提供するためには、たとえユーザーには直接見えなくとも、
組織体制や業務のあり方まで変えなければ実現できない。

絵に描いた餅に終わらないためには、提供側のオペレーションも最適化する必要もあるだろう。

そのため、サービスデザインでは体験価値を生み出す際に付随して発生するこうした提供者側の変革も、スコープに含めて扱っていくことになるのだ。

 

こうした取り組みにより、社内コミュニケーションの活性化や、社内の意思統一が期待できる。

 

さらに、サービスデザインのプロセスに則って進行していくことで、
正解のない不明瞭な状況でも前進していくというデザイン思考のアプローチとマインドを社内に浸透させて、
カルチャーを変革していくことも目指せる。

つまり、サービスデザインとは、顧客に愛されるサービスを作れるというだけでなく、
社内組織やカルチャーをもデザインし、変革する手法なのだ。

2. 継続的に価値を提供でき、時間が経つにつれユーザーにとって価値が上がる体験を作り出せる手法である

サービスの価値をデザインしていく上で、今までの「モノ（＝プロダクト）」との決定的な価値の違いは何だろうか。
それは、サービスとは継続して価値を提供し続けるものであり、
しかもその価値は利用開始から時間と共にどんどん上がっていくものであるということだ。
サービスデザインは、こうしたものを生み出すことに特化している。

冒頭に挙げた車を例に考えてみよう。
プロダクトとしての車は、購入する際に「人が運転して、目的地に早く移動できる」という価値は決定しており、
使い続けた後もその価値はあまり変わらない。
その一方で、サービスは購入する時点でその内容と価値が決定していない。

Uberについて考えてみると、このサービスはリリース当初よりも現在の方がユーザーにとってその価値は高いはずだ。
なぜなら、ドライバーの数や種類（高級車や、ペット可の車も呼べる）も増え、提供地域も現在世界80カ国にまで増え、
空港でもUber用の乗車場所が設置されるなど、ユーザーが求める体験や価値がどんどん実装されているからである。

 

サービスデザインでは「売って終わり」ではない、繋がり続けることによる価値のアップデートまで扱う。
そのためデジタルやソフトウェア化、DXの観点はサービスデザインにおいて必須だ。
IoTやアプリ、ネットワークなどを効果的に用いて、長期的に常に高い価値を提供するための仕組みやビジネスモデルを構築することも、サービスデザインの対象に含まれる。
こうした特徴を活かして、既存事業の改善から新商品の開発、新規事業創出、あるいは企業のDXにも幅広く活用が可能だ。

UXデザイン、CXデザインと何が違うのか？

似た概念にUXデザインやCXデザインがあるが、
サービスデザインはUX / CX の領域を網羅したうえでさらに業務運用や組織体制、組織風土、ビジネスとの橋渡しまでを考えるもので、取り扱う領域はより包括的だ。

どのようにサービスデザインを実践するのか

サービスデザインにおける基本的なプロセスを挙げると、
例えば以下のような流れを何度も繰り返し反復してサービスを作っていくことが一般的だ。

• 問題を洗い出し課題を探索するためのユーザーインタビューを実施
• 得た情報を分析してアプローチすべき課題を定義
• 課題に対してのソリューションのアイディアを発想
• ソリューションを体験できる形にしてプロトタイプを作成
• 再度ユーザーに当てて仮説を検証

この過程では、サービスに関わる全てのユーザーを考慮して、多様なステークホルダーと協働で取り組む。リアルな視点を持って実際に体験できる形あるプロトタイプに落とし込んで、実験を何度も繰り返しながら、断片的な接点ではなく体験全体を設計していく。

プロセスの詳細は下記の記事も参照してほしい。

 

関連記事：誰にでもわかるデザイン思考の基本とプロセス

誰にでもわかるデザイン思考の基本とプロセス

さて、次回は、実際にサービスデザインを活用し、リサーチからサービスローンチまでした、アメリカ最大手銀行Capital Oneの事例を取り上げてご紹介したい。

btraxではこうしたサービスデザインの手法を用いながら、大企業内イノベーションや新規事業・新サービス創出、既存事業の改善、組織改革などに伴走しています。
btraxのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせください。

「欲しいです」「いいですね」― 新商品や新規事業開発の現場は、顧客のこうした声を聞きながら、市場で求められる価値を提供しようと努力している。

多くの企業では顧客のニーズを最優先に考え、リサーチやヒアリングでユーザーの意見を聞きながら、優秀なチームを組み、きちんと商品を作り上げているはずだ。しかし、残念ながらそれでも失敗する新商品や新規事業があとを絶たない。

これらのほとんどが実は、「そもそもニーズがなかった」ことで失敗している。スタートアップにおいても、事業が失敗した理由の1位（42%）は「市場のニーズと合っていない」というものだ。

スーパーカブとコンコルドに学ぶイノベーションの本質とは

顧客が欲しいものになっているのかというのは商品を作るときに肝となるポイントだ。

そもそものニーズの捉え方が間違っていれば、どれだけ優秀なスタッフを結集させ、完全無欠の商品を作り、卓越したマーケティングをしても失敗する可能性が高くなる。

それどころか、しっかり作り上げることに時間やお金を費やしてしまうと、むしろ失敗したときの損失が大きくなってしまう。

ゆえに、成功させるためには「あとはこのまま作りさえすれば市場が欲しがるモノ」に早い段階で仕上げることが大切だ。

「自分たちはしっかり調査をして、ユーザーからも欲しいという意見を聞いているから大丈夫だ。」そんな声もあるだろう。しかし、実は従来の調査はニーズがあることを裏付ける証拠としては不十分なのだ。

では、一体どのようにニーズを検証していけばいいのだろうか。ニーズ検証には、プロトタイプを使って「行動」を試す方法が効果的だ。筆者も過去に大企業の中で新規事業開発を行い、こうしたプロトタイピングを行ってきた。

今回の記事では、私たちが陥りがちなニーズ検証の罠と、それを克服するためのプロトタイピング手法に焦点を当てて書き記していく。

アンケートやインタビューでニーズが検証しきれない理由

アンケートやインタビューによる綿密な市場調査でさえも、「本当に商品を買ってもらえる」という十分な証拠にならない。こうした従来の市場調査には、落とし穴がある。

1つ目の落とし穴は、ユーザーとの認識のズレだ。考えたアイディアを言葉にして説明するとき、細かな意味合いまで表現することは難しく、お互いの解釈に食い違いが起こる。

特に画期的で新しいアイディアでは、解釈がユーザーの想像力任せになり、時には主観や偏見を混ぜて受け取られてしまう。

2つ目は、「顧客は嘘をつく」という点だ。仮に本音が言いやすい環境が作れていたとしても、ユーザーは実際の行動とは異なる回答を答えてしまうことがある。これにはいくつかの原因がある。

まず、実はユーザー自身も本当に欲しいのかわかっていない。特に、まだ試したことがないアイディアは体験をイメージできず、判断がつかない。

また、ユーザーは何のリスクも負わない立場なので、つい他人事目線で意見を口にしてしまいがちだ。

調査の場面では、ユーザーは本当に購入するときほど熟考してくれない。

ここがちゃうねんデザイン思考。5つの誤解とは

これを象徴する有名な逸話がある。ある食器会社の商品開発チームはユーザーをオフィスに集めて、どんなお皿が欲しいかインタビューした。すると「黒い四角いお皿が欲しい」との意見が得られた。

しかしその後チームが「お礼に好きなお皿を選んで持ち帰ってください」と参加者に見せると、なんと全員が「白い丸いお皿」を選んだのだ。

理由を聞くと「一枚だけ黒い皿があっても使いづらい」「四角いと棚に入らない」という答えが返ってきた。欲しいかどうか想像するときと、実際に手に入れるときの思考には大きな差があるのだ。

このように、市場調査ではしばしばユーザーは主観や偏見を含めながら商品を想像して、深く考えられていない思いつきを悪気なく口にしてしまう。こうした言葉だけでは、本当に商品を買うのかの根拠としては弱い。

だから、本当に身銭を切ってでも買ってくれるのか、現実の世界で「行動をテスト」することが大切なのだ。

顧客のニーズを検証するために、まずは明確で検証可能な仮説を立てよう

では、どのように行動をテストすればいいのだろうか。検証の前にまず、曖昧さを排除して検証可能な仮説を立てることが必要だ。

新しいサービスをつくるときには、「こんな顧客がいるはず」「こんな課題がありそうだ」という曖昧な想像、つまり仮説を一つずつ検証していく必要がある。仮説を分解して検証する考え方については、リーンスタートアップの記事を参考にしてほしい。

今さら聞けないリーンスタートアップとは

こうした仮説の中でも肝になるのが「本当にお金を払ってでも欲しがるのか」という仮説だ。検証に使える仮説を立てるためには「こんな顧客の少なくとも◯％は、◯◯円のこんな商品を購入する」というテンプレートを使うとよい。使い方の事例を見てみよう。

曖昧な仮説の例：

家事をする人々の一部は、自動で洗濯をたたんでくれる手頃な値段の機器に興味を示すはずだ。

家事をする人とはどこまでを範囲に含むのか、一部の人々とは何人なのか、手頃な値段とはいくらで、興味を示すとはどういうことかなど具体的な基準がわからず、これでは検証ができない。

今すぐ検証可能な仮説の例：
“レニーズ・コインランドリー”の利用者の少なくとも50%は、自動たたみ機に洗濯物をたたんでもらうために2ドル払う。

こちらは、ターゲット層を「洗濯物をコインランドリーで洗う人」と定義し、さらに対象範囲を代表的な特定グループに狭めることですぐにテストできる仮説となっている。

検証可能な仮説にするために購入者の割合や価格を具体的に置いているが、最初に当てはめる数字は単なる出発点だ。まずはビジネスが成り立つ最小限の市場規模から逆算して、妥当と思われる数字を入れるとよい。

パーセンテージの部分を最初に置くのが難しい場合は、初回とその後の購入者の増加率を仮説に置くこともできる。

例えば、シリコンバレーのアクセラレータープログラムY Combinatorでは、新規顧客数の週間成長率が5〜7%だと好調な事業とみなされる（出典元）。何週かテストしてこの基準を超えるかを指標としてもよいだろう。

「本物のサービスに見せかける」プロトタイプを作る

「この仮説を検証するには、結局は本物の製品が必要じゃないか」と思われるかもしれない。でも、完成した製品がなくても、顧客から見れば本物に見えるものを作ることで簡単に検証ができるのだ。

これがどういうものか、事例を用いて説明しよう。

例えば昔のコントで「自動改札機の最新技術を紹介するデモ」と見せかけて、実際には中に人が隠れて手で操作していた、というものがある。切符が入れられると、ハリボテの改札機の中に入った人が受け取り、手で切符に穴を開けた後、取り出し口から切符を渡す仕掛けだ。

ユーザーから見れば「切符を機械に入れたら穴が空けられて取り出し口から出てくる」という体験は、中身が本物の機械でも人間でも変わらない。まさにこのコントのように、本物のサービスに“見せかける”（=Pretend）プロトタイピング手法が有効だ。

こうしたプロトタイピング手法はプレトタイピングとも呼ばれる。

プレトタイピングとは、広義のプロトタイピングという言葉に機能テストのためのデモ版製品など、あまりに多くの意味が含まれていることに対抗してできた造語で、本物に見せかけた最小限の体験を提供することで、そもそもニーズがあるかを検証することに特化したプロトタイプだといえる。

「本物に見せかける」プロトタイプは、以下の要素の掛け合わせで作ることができる。

どこで：

まず顧客がどこで「本物に見える商品」に出会うかを設計する。デジタルであればWebページやWeb広告、リアル空間であればチラシやポスター、実際の店舗の間借りなどがあるだろう。

また、実際に店を構えるのではなく「店舗の入り口に見せかけた場所」でも、どれだけの人がそこに入ろうとするか検証ができるので十分だ。

どうやって本物に見せかけて：

ニーズを検証したい商品を、本物に見せるための手段を考えよう。

Web購入ページ、プロモーション動画、機械に見えるハリボテの箱、店舗の入り口案内ポスター、ラベルを貼り替えただけの既存商品など、さまざまな手段が使える。

どうやって購入の行動を確認して：

実際に「身銭」を切ってもらえるのか、確認できる仕組みを盛り込むことが重要だ。身銭とは、有効なメールアドレス、電話番号などの個人情報や、時間、お金を使ってもらうことを指す。

この身銭には様々な種類があり、それぞれ重みが異なるので、下の表のように点数に換算して評価するとよい。

どんな結果を顧客に与える：

購入の行動を見せた人に、最終的にサービスを本当に提供するのか、実際には提供せず終了するのか二通りのやり方がある。提供しなくても行動を確認できればクイックに検証はできるが、実際に提供ができれば顧客から得られる情報は多くなる。

「本物に見せかけた」プロトタイピング事例

通販サイトでニーズを検証した、Zapposの事例

靴通販の先駆者だったZapposというサービスは「そもそも人はオンラインで靴を購入するのか」をプロトタイプで検証した。

創業者のニック・スインマーンは、まず近所の靴屋に頼んで店にある靴の写真を撮らせてもらった。そして簡易的な注文サイトを作って、商品として写真を掲載した。サイトから注文が入ったらその靴屋へ行って購入して、お客さんへ発送した。

この方法で実際に「靴をオンラインで買う顧客がいる」とニーズを検証してから本格的に靴のオンライン販売を始め、2009年にはAmazonに約9億ドルで買収されるほどのビジネスへと成長した。

動画でニーズを検証した、Dropboxの事例

今や世界中で使われるクラウドストレージサービスのDropboxは立ち上げ当時、ニーズを検証するためにDropboxの使い方を紹介する3分間のデモ動画を公開した。

実はこのとき商品を全く開発していない段階だったが「サイトからサインアップして試せます」とサイトへ誘導した。

すると一晩で75,000人もの人がサイトからメールアドレスを登録し、強いニーズがあることを確信して開発に踏み切ることができた。

上の例はいずれも、本物のサービスやシステムがなくとも、本当にあるように見せかけて「顧客が本当に身銭を切るのか」を短期間かつ低コストで検証した好事例だ。

リアル空間やハードウェアに応用した例

オンラインストアやソフトウェア以外でも、本物に見せかけてテストする手法を適用できる。今回は、仮説の例として挙げた「洗濯物自動たたみ機」の検証方法を考えてみよう。

『Google×スタンフォード NO FLOP! 失敗できない人の失敗しない技術』という書籍では、自動たたみ機のプレトタイピングとして「ハリボテのたたみ機を動かして実験する」方法が記されている。

ある起業家は、洗濯物自動たたみ機を本当に人々が欲しがるのか確かめるために、まず近所のレニーズ・コインランドリーに行き、200ドル払って間借りさせてもらった。そして自動たたみ機に見えるボックスをコインランドリーに設置し、中に人が入れるようにした。

人々が洗濯物を扉から入れると、手作業でたたまれて、取り出し口から出てくる仕組みだ。人々は本当に機械によって洗濯物がたたまれているのだと信じ込んでいた。

実際にやってみると、2ドルの料金を払った人の割合は元々の50%という仮説を下回りわずか12%という結果に終わった。このアイディアは見直すことになったが、実物の機械を作る費用と期間を大幅に節約して検証することができた。

このように、ハードウェアや店舗に関する検証でも、実際の店舗を間借りしたり、裏で人力で動かしたりすることで初期投資を抑えてクイックに顧客のニーズを確かめることができる。

騙しているのでは？という罪悪感なく検証するために

しかし、いくら検証で必要だとしても、存在しないサービスや不完全な商品を売るのは、騙しているようで信頼を失いかねないと感じる人もいるだろう。

これについては確かにリスクはあるが、丁寧な対応をすることでむしろ信頼感を高め、ファンになってもらうチャンスになることを強調したい。今回はテストだという事実をきちんと伝えて謝罪する、返金する、購入意志を示してくれたことにお礼をする、後から謝礼を渡すなど、誠意を表した対応を行えばよい。

注意が必要なのは、「実際にサービスを提供しない」場合の検証だ。

例えば実際にはできないのに、「病気が治る」と謳って医療サービスを売るのは不適切だといえる。商品によってはテストで販売することが適切なのか、倫理上の問題を真剣に認識した上で活用しよう。

とはいえ、こうしたリスクを恐れて「何も検証しない」ことこそが、最もリスクだということを覚えておいてほしい。

多くの場合、最初に購入するユーザーは、多少の不備や手間を乗り越えてでも使ってくれる尖った層の人々だ。誰も欲しがらない商品を作り、大きな損失やユーザーの評判低下を生むよりは、多少の粗い部分があっても、それを乗り越えて買ってくれるのかを検証することが重要だ。

実際の新規事業でのプロトタイピング事例

最後に、筆者が実際に過去に取り組んだプロトタイピングの実例をお見せしよう。

これは企業内の新規事業として活動していたときの事例であるため、具体的な情報は記載を差し控えるが、公開可能な事例を紹介する。

筆者が取り組んだ事業は、外出時に嫌な声掛けをされる、身体を触られるなどの性被害に対して、被害にあったことを証明する権利を守るための歩行者用ドライブレコーダーだ。

カバンにつけられる小型のカメラで、出かけるときに録画し、必要なときはスマホアプリに接続して動画を閲覧する。

このプロダクトを本格的に開発する前に、「フェムテック展示会でブースに立ち寄った人のうち少なくとも10%は、歩行者用ドライブレコーダーの最新の製品情報が配信されるLINE公式アカウントを友だち追加するはずだ」という仮説を、プロトタイプを用いて検証した。

「歩行者用ドライブレコーダー」は新しい概念のため、本物のように見える製品モックアップを展示し、実際に来場者に触ってもらった。そして、展示ブースに置いたボードや、配布したチラシからLINEに登録してもらえるようにした結果、目標となる10%以上の人々が登録し、ニーズがあることを検証できた。

この検証をする際には、社内ルールによる「個人情報の壁」を乗り越えるための工夫をしている。

社内では、メールアドレスや氏名、支払い情報を取得することがルール上困難だった。しかし、LINEアカウントは社内で「個人情報」として扱われていないと分かったため、有効なメールアドレスと同等の身銭といえるLINEを使って、検証の質を落とさないように実施した。

この他にも、ノーコードで作ったWebサイトからユーザーが実際に予約購入ボタンを押してくれるかを「後払い形式」という設定で検証したり（＝実際に注文するかを、お金を取らずに検証）、無償で何週間かプロダクトを持ち歩いてもらう実験に参加してくれるか（＝時間という身銭を切るか）をテストしたり、複数の方法でニーズの検証を行った。

こうした「実際に身銭を切ってくれた人がいる」という事実は、チームで方向性に確信を持つためにも、意思決定者を説得するためにも非常に役立つデータとなった。

まとめ

このように、実際の商品やサービスがなくとも「本物に見せかけた」プロトタイプを用いて「本当に顧客が欲しがるものなのか」を顧客の行動から検証できる。

リスクを恐れて検証しないまま突っ切り、誰にも刺さらないものを作り込んでしまう前に、小さく試してみることが大切だ。本物に見える仕掛けの作り方や「身銭を切る」ことを確認する方法はいくらでもある。

適切な仮説を立て、検証できるプロトタイプを作って、想像の世界の「意見」ではなく、現実の世界で「事実」を集めに行こう。

btraxではこうしたユーザーリサーチやプロトタイピングの手法を用いながら、大企業内イノベーションや新規事業・新サービス創出に伴走している。

btraxのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせください。

「優れたアイディアでも実現に至らない」。

このもどかしさは、新規事業に携わる方なら、少なからず感じたことがあるのではないだろうか。

実は筆者は、btraxに入社する前、大企業で新規事業開発に取り組んでいた。自身で新規事業を推進したこともあれば、新規事業に挑戦する社員向けの研修プログラムを主催したこともあった。

そして、その過程でたびたび、冒頭の「もどかしさ」を感じていた。

近年、変化する時代に対応し、新たな事業の柱を作るために、大企業内で新規事業を生み出す活動が盛んに行われている。

これまで大企業内の新規事業は、人材育成や風土改革戦略の一環として、あるいはどのような事業領域に可能性があるかを探るための「探索」的要素が強かったといえる。

しかし、最近はそれだけではなく、本格的な事業化やグロースを狙う動きが活発になっている。

具体的には、社員が上層部に起案して推進するボトムアップ方式や、上層部にて事業領域や内容が定められ、下層部の社員が実行するトップダウン方式など、さまざまな手法で試行錯誤されている。

しかしながら、せっかく優れた事業アイディアが生まれても、大企業内ではルールや規制、組織の仕組みによって、事業化に至らずに空中分解することがしばしばある。

大企業では、既存事業のプロダクトやサービスの品質を担保する必要があるため、こうしたルールや規制を撤廃したり、例外を認めたりすることが難しい傾向も見られる。

ただ、新規事業を生み出すには、優れたアイディアや人材だけでなく、事業が育つための仕組みや環境が必要だ。

組織の環境やルールを変えるには、新規事業の推進者だけの力では困難で、周囲の人を巻き込んだり、組織全体で環境を変えていくための工夫が必要となる。

では、大企業内の新規事業を阻む「仕組み」の課題や制約について、どのようなものがあるのか、またそれらを乗り越えるためにはどうすべきなのか。

筆者自身が大企業内で新規事業に取り組んだ経験をもとに、「新規事業は組織のどこで実施するべきか」「組織はどうあるべきか」という観点から本記事を書いていく。

社内新規事業組織の利点と課題

どのような組織形態が新規事業の推進に向いているのかを考えてみよう。

従来の典型的な方法は、完全に社内の既存事業部門や新規事業部門で推進することだ。

例えば新規事業部門は、社内から事業アイディアや推進者を選び、ある程度アイディアを磨き上げたのち、その部門内で継続して推進するか、既存事業部門に活動場所や予算の出所を移して推進する。

この方法のメリットは、社内既存事業のリソース（人、技術、資金、販売ネットワークなど）を活用できることだ。

上層部のコミットが得られた場合は、社内の各部門を動かしやすく、これらのリソースをフル活用しながら有利に事業を進めることができる。

また、実証実験やヒアリングを行う際には、既存事業で培った知名度によって、関係者が快く話を聞いてくれたり、メディアに注目されたりすることもある。これにより、特に事業のローンチ後の10→100フェーズで大きく事業が成長する可能性を高めることができる。

そのほか、会計上・労務上の事務的な基盤は既に大企業内にあるため、新たに別会社で用意する必要がなく、こうした労力やコストを削減してコア業務に集中できることもメリットとして挙げられる。

しかし一方で、この方法にはいくつかのデメリットがある。

課題1：社内ルールに阻まれ検証・開発が止まる

新規事業を社内の一部門のプロジェクトとして進める場合、通常は社内のルールやプロセスに従う必要がある。既存事業と同様の品質基準や社内決裁、各種申請をクリアしながら、ゴールに向かってまっすぐ進むことが要求され、途中での方向転換は難しい。

そのため、クイックな試作品開発や顧客への検証ができないことがある。コンセプトの決裁、開発の決裁といったステージをひとつずつ順に経て、企画からローンチまで5年かかったケースも耳にしたこともある。

このような障壁がある理由は、既存事業で築き上げてきた品質やブランドがあり、それに対する顧客からの信頼や期待を裏切らないようにする必要があるためだ。

品質やブランドを維持することは重要だが、新規事業においては事業化を遅らせる足かせとなることが多い。

具体的には、「品質基準を守るとプロトタイプをスピーディーに作れず、市場性の検証を行うことができない」「顧客情報取得のハードルが高く、ユーザー調査ができない」「一度決めた目標や仕様を変更できない」などの問題が起こる。

時間をかけすぎてしまうことで、他社が先に類似商品を出してきたり、市場環境が変わりビジネスの前提が崩れたりすることもある。

失敗しないようにひとつずつプロセスをクリアしていくことが結果的には速い上に確実だという声もあるが、新規事業は不確実なことが多く、手戻りをゼロにすることは困難だ。そのため、「失敗しないように」というステップの踏み方は、失敗時の金銭的、時間的損失をかえって大きくしてしまいがちだ。

コンコルドの失敗から学ぶスペック至上主義の危険性

このような問題を回避するために、「ブランドをつけない」ことで対処する方法もある。大企業の社名やブランドを背負うと、顧客からの期待が大きくなり、それを裏切らないための品質基準やルールが適用される。

しかし、これをすり抜ける方法として、企業の持つ既存ブランドとは「別物」としてブランドをつけずにスピーディーに商品を出すというアイディアもある。ただし、この手法でも全ての社内プロセスを回避できるとは限らず、絶対的な解決策とはならない。

面白アイディアが日本企業によって殺される12のステップ

課題2：新規事業を的確にジャッジでするノウハウが不足している

社内で事業を推進する場合、通常は社内の上層部が事業の継続可否や方向性を審議することが多い。

しかし、既存事業しか経験していない意思決定者がいる場合、「既存事業に適用してきた評価基準」で新規事業が評価される傾向にあり、結果適切な評価やフィードバックがされないことがある。

例えば、「初年度から黒字化必須」など短期的な成果を求めたり、「少数へのヒアリングは恣意的なため、多くの人を調査してマスに刺さる商品を作るべき」として、個別ヒアリングよりもマスへのアンケート調査や検証を強いたりすることがある。

既存事業の目線で「事業計画の確実性」を求めるあまり、あれもこれも検証すべき事柄として挙げられてしまい、新規事業推進者が「PoC地獄」に陥ることもある。

また、意思決定者としてどのように事業性を判断すべきかがわからず、新規事業推進者との間で基準となる目標やKPI・KGIについて合意できないケースもある。

課題3：新規事業推進者の評価制度・インセンティブが整っていない

大企業においては、新規事業開発の推進者に対して、金銭面や権利面でのインセンティブが少ないことが一般的である。

例えば、事業開発段階では成果が出ていないため人事評価が低くなったり、成功しても給与が変わらなかったりすることがある。場合によっては、失敗した事業が原因で低い評価を受け、その後の社内異動やキャリア形成にも悪影響を及ぼすこともある。

既存組織の中で、新規事業の推進者に対してインセンティブ制度を設計しようとすると、既存ルールとは異なる「特別扱い」せざるを得ないため、人事制度の差が社内での不満を引き起こす原因にもなる。

もちろん、新規事業は個人の評価や給与のためだけに行うものではない。自己資金ではなく会社の投資を得ているため、自分自身でモチベーションを管理していく覚悟が必要だ。

しかし、挑戦を評価されない仕組みや、事業が失敗した際に人を切り捨てる仕組みでは、会社の中で持続的に事業を生み出すことは難しいだろう。

大企業におけるイノベーションラボのリアル −パナソニックとライオンの事例より−【DFI 2019】

解決策としての「新規事業の社外切り出し」

では、こうした課題に対してどう対処していけばいいのか。組織の仕組みの観点から見ると、「新規事業の切り出し」が処方箋になりうる。これは、部分的にでも社外に新規事業組織を出してしまうという考え方だ。

具体的には、社外に別会社を設立する方法が主流だ。これには、別会社をどのように置くか、どのように出資するかによっていくつかの種類に分けられる。

事業切り出しの種類

子会社：

親会社からの出資を受けて、新しい会社を立ち上げる方法。子会社は親会社から独立して経営できるため、事業運営や経営判断を柔軟に行える利点がある。親会社は株式を保有することで子会社を経営上支配することができ、最終的な意思決定権を握ることができる。

ジョイントベンチャー：

複数の企業が一緒に出資し、新しい会社を立ち上げる方法。企業にとっては、一社で全額を出すのではなく複数社で共同出資することでリスクを低減、分散できるメリットがある。互いの企業のノウハウや、ネームバリューを活かして事業を進められる。

カーブアウト：

事業を親会社から切り離し、親会社以外の投資家からの投資を促し、新会社として独立させる手法。親会社は株式上場やM&Aによるリターンの獲得を目指す。

また、カーブアウトの一種として、最近では「出向起業」という選択肢も登場した。社員が、企業に所属したまま社内外からの資金調達や自己資金により起業し、元の企業から起業して作った会社へ「出向」するという仕組みだ。

「出向」扱いにすることで、大企業を辞めずに起業でき、出向元の企業から給与を得ることも可能になるため、起業する個人の経済的・キャリア的リスクを抑えることができる。

経済産業省は、出向起業のための補助金を用意しており、社内では資金調達や事業継続が難しい場合でも利用しやすくなっている。

スピンオフ：

親会社が持っている事業を新しい会社へと分割して立ち上げる手法。元の会社との資本関係が継続される場合もある。

スピンアウト：

元の会社との資本関係を切り、独立した企業として新しい会社を立ち上げること。スピンオフとは異なり、元の会社と元の従業員との関係は断たれる。

以上が新会社を設立する際の主な切り出し手法だ。そのほか、社外に組織を置くやり方として「代理出産モデル」と呼ばれる手法もある。

これは、いきなり法人を設立するのではなく、別会社の一事業として立ち上げる方法だ。この手法を提供する新規事業関連のコンサルティング会社もある。

例えば、ある大企業の新規事業を、別のコンサル会社の商品としてローンチし、うまくいけば再度大企業側に事業を移管したり、コンサル会社から切り離して会社を設立したりする。

「社外に切り出す」効果

このように、上記のモデルのような「社外に出す」方法を取ることで、先ほど挙げた社内推進での3つの課題を解決し、以下のような効果を期待できる。

効果1：社内ルールに縛られず、スピード感を持って進められる

社外に出すことで、別会社として独自ルールを適用することができる。そのため、事業の方向性を都度審議にかけたり、親会社の品質ルールを全て遵守したりする必要がなく、スピード感を持って事業化を目指すことができる。

効果2：多角的な視点から事業判断ができるようになる

外部資本を導入すると、親会社以外の投資家の視点が加わることになる。これにより、親会社が持つ既存事業の判断軸だけでなく、他のベンチャーキャピタルによる評価も取り入れることができる。

すると、KPI・KGIの判断方法や市場規模の見方、新規事業目線でのより客観的なフィードバックなどが得られる。

新規事業を社内組織で推進する場合でも、社外投資家を審議者として呼び、審議の場に加えることで、これに近い効果を得ることができるかもしれない。

効果3：事業推進者のインセンティブ設定がしやすくなる

外部資本を入れるとき、事業推進者のインセンティブ設計が不十分だと、「事業を頑張っても推進者にメリットが薄く、事業成功までやり切れないのでは」という懸念が投資家から出て、投資を受けられないことがある。よって、インセンティブは資金調達のために重要な要素となる。

このように、インセンティブ設計は決して軽視できない項目だが、事業を別会社として設立することで、人事制度や評価を既存ルールとは異なるものに設定することができる。これによって、新規事業組織と既存事業組織の間で、人事面の差異に関する不満が発生しにくくなる。

効果4：事業終了時にも、起死回生の一手となる

さらに、「会社の外に出す」発想があれば、新規事業を企業内で終了した場合でも、事業推進のチャンスを創ることができる。

大企業においては、あらゆる社内外の事情により新規事業が終了してしまうことがある。しかし、母体となる大企業から切り離して新規事業を推進することが可能であれば、新規事業が終了してしまった場合でも、まだ選択肢が残る。

例えば、大企業から事業案や関連する調査データ、技術データを「ライセンス契約」という形で借り、合法的に社外に持ち出せる仕組みを作れば、事業推進者は社外で挑戦を続けることができる。

この方法は、大企業側が契約を受け入れることが前提だ。しかし、社内でアイディアやデータを眠らせるよりも、事業化したら利益の一定割合を親会社に還元するなどの条件でライセンスを付与する方が、親会社にとっても利益創出のチャンスが残るため、長期的にはメリットとなる。

通常、事業終了後には、親会社の出資が得られなければアイディアやデータも会社の所有物となってしまうが、社外で推進する視点を持つことで生き残りの可能性を残すことができる。

まとめ

せっかく優れた新規事業案ができても、既存事業に最適化された従来の社内環境では事業化が難しいことがある。しかし、さまざまな方法で社外に切り出すことで、壁を打破できる可能性がある。

事業アイディアの創出と仕組みづくりを両輪として同時に検討していくことが、大企業での新規事業成功の秘訣である。

難易度は高いが、こうして選択肢をリストアップすると、新規事業が本当に「できない」ということはないように思える。道はあるため、工夫して壁を乗り越えるために、組織一丸となって考え、活路を切り開くことが重要だと感じる。

また、事業の性質や状況によって、どこで事業を進めるのがベストかは異なる。社内にある強みやリソースに応じて選ぶのが良いだろう。

時には完全に社内で進める方が良い場合もある。大企業の弱点を回避し、うまく強みを活かせるような仕組みを選ぶことがベストだ。

これまで組織の課題や仕組みの話をしてきたが、もちろん優れた事業アイディアができることが前提である。btraxではユーザーリサーチから、サービスデザインまでを一気通貫して大企業内イノベーションや新規事業・新サービス創出に伴走している

btraxのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせください。