投稿者: Ryo Gogami

• トイレットペーパーが売り切れの論理的理解：1人当たりが使うトイレットペーパの量に変動はなくても、「家庭用の」トイレットペーパーが自宅隔離で必要になっている
• 一方で、論理的に解釈できない理由こそ、人間の心理・価値観を表している
• ①ガラガラになった商品棚。抱きかかえられたトイレットペーパー。見た目のインパクトによる購買掻き立て
• ②他人の行動を見て自分の行動を決める
• ③非常事態下で自宅隔離という「手持ち無沙汰感」
• 解決策のポイントは、人の心理・価値観を理解した自由と制限、信頼のバランスにあり

はじめに

「まるで映画の中に住んでるようだ」とbtrax CEOのブランドンが語った。どんどんゴーストタウンと化していくサンフランシスコの街を見ながら、2人でそんな話したのが3月の末。

それから状況は目まぐるしく移り変わった。今では同じ景色を見ながら話すことどころか、家から出ることさえも気を遣わざるを得ない。

この時代に我々は何を発信するか。それはやはり「人間について」ではないかと思っている。我々デザイナーは「人間中心」を専門とする人として、この時代における「人間の行動や価値観」についての発信にチャレンジしてみたい。

なぜトイレットペーパーが売り切れるのか

この記事では「スーパーやドラッグストアで起こっている買い溜め行動」について注目してみたい。買い溜めの対象はトイレットペーパーだ。デザインプロジェクトのフレームワークに当てはめて、トイレットペーパー騒動のユーザー像とシーンをもう少し具体的に設定するとこうなる。

「義務教育を受けた平均的な収入を得ている国民による、スーパーやドラッグストアでのトイレットペーパー買い溜め行動」である。

ここで大学教育を受けた平均的な収入を得ている国民たちとしたのは、思考力と意思決定の質の担保である。また、トイレットペーパーに注目したのは、トイレットペーパーそのものはウイルスの感染防止や治療に効果があるものではないからだ。

このような前提のもと、なぜある程度の自己問題解決能力を持った人が、ウィルスの拡大・感染防止になんの役にも立たないトイレットペーパーを買い込んでいたのだろうか、を熟考してみる。

論理的に説明できること

まず論理的な説明を試みてみたい。ここではフェルミ推定を用いる。日本における、1日のトイレットペーパーの需要を表すとおおよそ以下のようになる。
“国民の数 × 1人の1日あたりのトイレの平均回数 × 1回のトイレで使うトイレットペーパーの平均使用量”

排泄量などの多少の変数はあるが、簡略化する為にここでは固定値として考える。つまり、トイレの回数が増えるわけでもなく、1回のトイレットペーパー使用量が増えるわけでもない。

よって、日本におけるトイレットペーパーの需要は、コロナが蔓延しようがしまいが理論上変わらない。これは国民1人レベルに落としても同じことが言える。

しかし、実際に生活を振り返り想像してみると「どこのトイレを使うか」が異なることに気が付く。1人あたりのトイレットペーパーの消費量は変わっていないが「自宅で使う量」割合は増えている。

なのでトイレットペーパーの買い溜めは買い溜めではなく、単純に自宅での消費量が増えたから買っているだけであるとも言える。

ここで視点をミクロへと広げる。すると、これは配置の問題であるように見えてくる。日本全体のトイレットペーパーの消費量が変わってない以上、どこかに余剰があるはずである。そう、会社やカフェ、レストラン、居酒屋だ。

単純に考えると解決策は会社やレストランにあるトイレットペーパーを自宅に回すことである。しかし、ここで1つ仮説がある。そもそもB2CのトイレットペーパーとB2Bのトイレットペーパーはそもそも製品として異なるのではないかということだ。

自身の感覚値としても、会社と自宅のトイレットペーパーの質は異なる。会社で使う薄っぺらいトイレットペーパーはスーパーでは売られているところに遭遇したことは無いし、その逆もまた然りだ。サプライチェーンの構造も根本的に違うだろうだろう。

つまり、トイレットペーパー全体の需要は変わっていないとしても、会社用の需要は減り、自宅用の需要は増えているのだ。そしてスーパーが担保しているのは後者の需要であることから、欠品が続出しているのはある意味当たり前とも言える。

論理的に説明できないこと

これが「トイレットペーパーの買い溜め行動」に対するある程度説明の付く理由である。しかし、これだけだと説明できない事象が発生している。例えば、以下だ。

• 需要の上昇量と購買量がイコールでない。
• 普段から自宅に居る層の行列が目立つ。
• リモートワーク前からトイレットペーパーの買い溜めが目立っていた。

これらの事象は論理的な説明が難しい。そこで、以降は人間の心理に注目してみたい。

原因1. 文字よりもビジュアルから情報を得る

まずはじめにトイレットペーパーのそのビジュアルに注目したい。トイレットペーパーは言うまでもなく幅をとる商品だ。そのため、スーパーで売っている他の商品と比べて売り場の占拠率が非常に高い。

(BARCROFT MEDIA VIA GETTY IMAGES)

これがいきなりが無くなっていくとビジュアルのインパクトが大きい。トイレットペーパーをたくさん持っている人の方が「映える」。ブランドのショッパーを持って街中を歩くことが宣伝になるように、トイレットペーパーを持って帰る人たちはそれぞれが広告塔となり、他の人たちの行動を誘導しているのだ。

SNSの普及によって我々は情報をよりビジュアルから得るようになった。「焦らないで」という文字以上に「トイレットペーパーを両手に抱えている写真」から情報を得ているのだ。

原因2. 他人の行動が自分の行動に作用する

トイレットペーパーに群がる人たちを見て、思い出したのがこの動画だ。スタートアップの創業者やデザイナーに関わらず、多くの人が観たことがあるのではないだろうか。

ニュースで取り上げられている社会的なムーブメントもたった1人の行動から生まれていることも少なくない。たった1人がデマに惑わされ、トイレットペーパーを大量に買うだけで、指数関数的に他の人にも伝播し、“ムーブメント”と呼ばれるにまでなりえる。

人間とは他の人の行動が自分の行動に影響する生き物である。それが不確実で不安定な状況下であればあるほどその傾向は強くなる。理論や言説でなく、他人の行動を見ながら「何が安全で何が危険なのか」を判断する。これが頭ではわかっていても、トイレットペーパーをついつい買ってしまう人の心理だろうではないだろうか。

原因3. 「非常事態宣言」→何かしていないと落ち着かない・無力感を感じたくない

「ロックダウン」や「非常事態宣言」とよくわからないがなんだかヤバそうな言葉が並ぶ。人々の危機感を煽る為と予測するが、それが逆方向に向いてしまっているのかもしれない。

例えば「国が非常事態です。今まで以上の労働を求めます。」であればその危機感の吐き口を見つけられるが、「国が非常事態です。とにかく家に居てください。」だとなんだか手持ち無沙汰な気がしてしまう。

危機が「未だかつてない」と言われれば言われるほど何か行動を起こさずにはいられない。それが、「必要以上の備え」を煽っているのではないだろうか。

またそれと同時に「ただただ家でじっとしてる」という行動には「満足度」が薄い。今でこそ「一日中家に居る」ことで「有意義な一日だった」と思える人も増えているだろうが、コロナが蔓延する前は「堕落してる」とすら捉えれてもおかしくない行動であった。

「STAY HOME」で「有意義だった」と思えないからこそ、ある意味「無駄な行動」を起こしてしまう。その対象になっているのが、「トイレットペーパーの買い溜め」という訳である。

心情を埋める為に行動している

上記が論理的に説明できない心理的作用による理由の仮説である。ここから考察できることは、「感情を得る為や埋める為に行動している」ということだ。

例えば、このような状況下であっても自由に購買行動を行える「コントロール感を得る為」や、目まぐるしく変わる状況に取り残されない為の「恐怖感を埋める為」、緊急度と自分の行動が比例してないと思ってしまうことから生まれてくるような「手持ち無沙汰を埋める為」、そして自分の「無力感を感じないようにする為」といった具合である。

解決策は国民同士の信頼関係

ここまで「トイレットペーパーの買い溜め行動」に注目してその理由を論理的な視点と心理的な視点で考察してみた。それでは、どのように対応すればよいのか？

当たり前であるが、「供給を増やす」は1つの解決策である。需要と供給が均衡に近付き、全員が必要な分だけ物資を行き渡らせることができる。しかし、これにはある一定の時間がかかる。

更に上記で考察したように、消費者は本質的なトイレットペーパー需要が増えたからではなく、その「コントロール感を得る為」や「恐怖感を埋める為」、「手持ち無沙汰を埋める為」に購買活動をしている。この場合どうすればよいか。

ここでは「国民同士の信頼関係の構築」を挙げたい。なぜならこの現象の本質的な問題の1つとして「他人への期待値の不明瞭さ」をあげられるからだ。

周りの人がこの状況下でどのように行動するかがわからないが故に必要以上の備えを蓄える。逆に言えば周りの人が普段と同じような行動を取ると知っていれば、必要な時に必要なだけいつも通り買えばよい。

しかしこの問題が厄介なのは、個人が行動を変えるだけでは解決できない点だ。むしろ1人負けの状態になってしまうことが容易に想像できる。

そのため、「全員が行動を変化させること」が非常に重要である。全員が同じタイミングで通常の購買行動に戻れば、以前の均衡に落ち着くはずである。その実現において必要なのが、「国民同士の信頼感の醸成」である。これは国民全員がメンバーのチームビルディングの問題なのだ。

自由の国 日本と制限の国 アメリカ

チームビルディングから少し派生して、国と国民との信頼関係という観点でニュースに流れてくる世界各国の状況と政府の対応を眺めてみる。するとあることに気が付く。コロナ状況下で、欧米はルールで以って国民を支配し、日本は国民に自由を与えているということだ。

これは今までのイメージとは正反対である。今まで自由の国を謳ってきた欧米がルールで以って国民を支配し、規制の国と嘲笑されてきた日本が国民に自由を与えている。

余白の量は信頼の量だ。小学生の時には厳しかった門限が、中学、高校、大学と大人になるにつれて緩くなっていく。親が成長する子どもの信頼していくからだ。そう考えると、強制力でもって国民をコントロールする姿勢は「アメリカはアメリカ国民を信頼していない」とも言える。

一方で「日本は日本国民を信頼し過ぎている」とも言える。「自粛をお願いする」という姿勢は命令よりも余白や自由が感じられるが、その結果事態が悪化したとすれば、自由な教育方針を言い訳に自分の子どもをコントロールできていない親と一緒である。「自由にさせる」と「コントロールできない」は似て非なるものだ。

つまり、「信頼」とは国民同士だけでなく、国と国民との間にも重要な要素である。新型ウイルスの収束という極めて科学的脅威に対しての有効な一手になるのが、「信頼」という極めて人間的な要素というのは、意外に思う人もいるかもしれない。しかし、経済や社会といった一見実態が見えないものでさえも、その構成要素はどこまでも人間であると気が付けば、納得感も生まれてくるのではないだろうか。

街中がエクストリームユーザー

人間の“不可解な行動”として「トイレットペーパーの買い溜め行動」に注目して筆を進めてきた。新型コロナウイルスの蔓延という未曾有の事態によって引き起こされる人間の特殊な行動は、非常に興味深いものが多い。

日々のプロジェクトでも「人間の行動のなぜ？」に注目してインサイトを抽出している私たちUXリサーチャーにとっては尚更である。普段ならエクストリームユーザーと呼ばれる、いわゆる「尖った人」をリサーチしないと見られない行動が街の至るところで起こっている。街には「深堀りしがいのある行動」で溢れている。

そのような行動を「例外的だ」と考慮しないのは勿体無い。むしろそういった「エクストリームな行動」の方が大切である。そこにこそ人の本質が隠れているからだ。

社会変革期におけるデザインリサーチの価値

この状況が続けば、行動だけでなく人の価値観も変わるだろう。価値観のレベルになるとそれはもはや不可逆である。通勤を無駄だと感じ、ドアノブに触れることが不潔に感じ、家族との時間を大切にするようになる、といった価値観レベルでの変化が起こる。

そんな時代においてどのような価値を社会にもたらしていくか？デザインリサーチは今以上の価値を持つだろう。デザインリサーチは人の行動や価値観のリサーチだ。例えば以下のテーマを設定して進める。

• 人々のコミュニケーションのカタチはどのように変わっていくだろうか？
• 人々の健康に対する意識はどのように変わっていくだろうか？
• 人々の余暇の過ごし方はどのように変わっていくだろうか？

この時代の変化を機会と捉え、新たな価値をデザインの観点から創出することに興味がある方は、気軽にこちらに連絡して欲しい。

Image credit: Indrid__Cold on Flickr | CC BY 2.0 https://creativecommons.org/licenses/by-sa/2.0/

• 企業として：「大企業としての戦い方」を知り、評価制度等の改革を含めてイノベーションにコミットすることが大切。
• 一社員として：「うまく会社を使う」ことが大切。
• マネージャーとして：「イノベーションの性質を理解し、邪魔をしない」ことが大切。

btraxが毎年開催しているデザインと経営の融合をテーマにしたカンファレンス、DESIGN for Innovationも2019年で4年目になる。この記事では、当日行われた6つのセッションの中で「若手エースたちが語る大企業でイノベーションにチャレンジできる場づくりとは」について、モデレーターである筆者自らがご紹介したい。

このセッションは、こんな課題感から実施が決まった。『ほぼ全てのイノベーションは若者によって生み出されてきた。しかし大企業特有の仕組みの中では、そんな若者の力が十分に発揮できないことが少なくない。』具体的なシーンを想像出来る方も少なくないのではないだろうか。

これは筆者本人の課題感でもある。ここ数年ファシリテーターとして大企業の新規事業部の方々と協業させていただく中で、彼らの優秀さに驚くと同時にその能力が活かしきれない環境を悔しく思うことが多々ある。

本セッションでは若くして活躍するエースたちに話を聞くことで、大企業の中で若きイノベーターを活かしていく際のヒントを探ることができた。

スピーカー紹介

林田敦 NRIデジタル株式会社 ビジネスデザイナー
2012年野村総合研究所入社、SE／PMとして活動。2015年サンフランシスコでのbtrax社研修受講をきっかけに野村HDへ出向、グループ全体のイノベーションマネジメントに携わる。2017年からイノベーション戦略子会社N-Village出向、CTOとして新規事業のPO／PMを担当。2019年NRIデジタル出向、顧客への新規事業提案や社内新規事業のアドバイザリーを行っている。JAPAN MENSA会員。

岩田裕平 NTTコミュニケーションズ株式会社 SpoLive事業グループCo-Founder / プロダクト責任者
2013年NTTコミュニケーションズへ入社後、R&Dや新事業開発におけるUXデザイン・ブランド戦略に従事。2017年よりデザイン経営を推進するプロジェクトにジョインし、社内外へのデザイン普及を行う。 2018年より新事業を立ち上げプロダクト/事業責任者に。同時にスタートアップ協業プログラムを立ち上げ、運営も行う。経産省主催「始動Next Innovator」3期生選抜メンバー。HCD-Net認定 人間中心設計専門家。

僕らがあえて大企業でイノベーションに取り組む理由

Q.イノベーションや新規事業と聞くと、どうしてもメガベンチャーやスタートアップ、起業を想像します。お2人があえて大企業でイノベーションに取り組む理由を教えて頂けますか？

林田氏（以下、敬称略）：
やっぱり大企業はアセットをたくさん持っているので、それが魅力的です。例えば、野村ホールディングス出向中にアクセラレータープログラムをやったのですが、営業店やセールスパーソンといった募集テーマに紐づく拠出アセットを明確にした結果、多くのベンチャー企業からご応募いただくことができました。また、知名度、野村の看板もアセットの一つとして魅力的であると思います。

岩田氏（以下、敬称略）：
僕も全く同じですね。特にチャネルと技術アセットです。若い企業やスタートアップでは持ち得ないような様々な企業や団体との繋がりや、特にNTTグループは技術系のアセットをたくさん持っています。R&Dの部隊もいたり、基礎研究にリソースを割けたりするのも大企業ならではのアセットかなと。実際に現在の会社への就職を決めた際も、元々の研究領域に近い基礎研究を事業にできていることが魅力的でした。

林田：
あとは、野村と繋がりのあるお客様をPoCに巻き込んでいけるのも大きなメリット。金融庁ともしっかりとしたリレーションがあるので、ちゃんと話を聞いてくれます。設立したばかりのスタートアップだと、そういったこともなかなか難しいかもしれません。

1on1MTGで社内に生息する”隠れイノベーター”を探せ

林田：ところで…社内に「隠れイノベーター」っていません？

岩田：いますね。

林田：
大企業にいる人は、上手い隠れ方を知ってるんですよね。目立たないように動いたり、実は業務時間外でいろいろなことをやっていたり、みたいな。でも、1on1など、上司と部下でちゃんとコミュニケーションする時間を取って、普段何を考えながら仕事してるのかをちゃんと掘り下げると、隠れイノベーターは発掘できるのではないかと。

NRIデジタルでは1週間に1回、30分の枠で1on1ミーティングを行っています。アジェンダは一切無し。ざっくばらんに話します。例えば、仕事で今悩んでいることや、プライベートであったことなど、何でも話せます。まずは開示するということをちゃんとやると、隠れイノベーターは見つかると思います。

そういう意味で大企業は、人材というアセットも豊富ですよね。スタートアップでは人材獲得が問題になりがちですが、大企業だと最適な人材を内部で発掘してアサインすることができます。例えば、NRIのオープンソース部隊で働いていた時は、後ろを振り向いたら世界に数えるほどしか居ない著名なオープンソースのコミッターとかもいて。すごい環境で仕事できていたと思いますね。

多産多死の世界における事業の評価軸とは

Q. 次に事業の評価についてお伺いしたいと思います。事業評価のルールが変わってきているのは間違いない。とはいえ大企業の中でいきなり変えると社内に混乱が起こるでしょう。そんな中でお2人はサービスオーナーとして、どのように事業を進められてきましたか？

林田：
大企業は、いきなり大きな事業投資の判断をするのが苦手です。それに対する解決策として導入されたのが、ステージゲート方式ですね。新規事業の「確からしさ」を確認するため、NRIではまずは小さく始めて徐々に大きくしていく、といった方針をとっています。

それでも直面する課題は、どうしても既存の評価軸で判断してしまいがちだということ。イノベーションに関しては、定量的な評価ってすごく難しいですよね。本来であれば定性的な評価が必要。とはいえ既存の評価軸を踏襲してしまうと、どうしても定量的にならざるを得ない。

そこで、野村グループでは意思決定の主体を分けました。具体的には、別途子会社を作って、そこで新規事業を推進する、という形。その子会社は、新規事業についての意思決定を自ら行うことができる。

それがN-Village（エヌビレッジ）ですね。ある意味守られた空間を作ることによって、そういった評価ができるような制度をつくりました。いわゆる出島ですね。

岩田：
うちも同様です。社内スタートアップ制度は出来たばかりでこれからが正念場ですが、経営企画部の中に出島のような一部署があり、ステージゲート方式にしています。スタートアップと同様にプレシード、シード、シリーズAに類似する評価をしており、ゲートに「PMFしているか」といった条件が敷かれています。

とはいえ、スタートアップのそれと比べるとやはり事業評価をし、継続可否の意思決定をできる人がいないという難しさはあって。本当は組織も分かつべきだとは思いますが、まだ分かれていません。

事業評価のKGIは売上になりますが、KPIはビジネスモデル次第なので自分たちで設定しています。特にアプリケーション系のビジネスですと顧客数で測ることが多いと思います。投資先行であることに対して、特に組織構造によって生じる問題は多いので、そこはこれから改善する必要があると感じています。

意思決定の鍵は未来と過去を紡いだビジョン

Q. スタートアップが定量だけに囚われないに意思決定ができる1つの理由として、軸を「ビジョンに沿っているか」に設けていることがあると思います。大企業の新規事業においてビジョンはどのように機能しているのでしょうか？

林田：
N-Villageは、設立時に自分たちのビジョンを定義しました。「挑戦者を支援する」というものです。色々な新規事業案が出てきますが、その中でもどの新規事業をやるかという意思決定は、この「挑戦者を支援する」にちゃんと繋がってるかどうかが軸になります。

もちろん儲かりそうだ、という軸もありますが、まずはビジョンに引っかかってるかどうかが1つの判断基準です。

岩田：
「挑戦者を支援する」程度の粒度は丁度良いですよね。意思決定ができる粒度であるということは、良いビジョンであるための1つの要素だと思います。

林田：そうですね。大企業だと、分かりづらいミッションやビジョンがありがちなので。やっぱり機能や産業が多岐にわたるので、どうしてもそうならざるを得ないと思いますが、そうなると、なかなかそのビジョンに基づいて意思決定するのは難しくなりますよね。

岩田：
ボトムアップで作ってしまうとみんなの意見が集約されてしまうので、結局、「確かになんでもやれる」というようなミッション・ビジョンに落ち着くことが多いですね。

僕も過去にグループ会社のブランディングのプロセスに関わったことがあって。企業が創設された当初から遡って、歴代の経営者がどういう想いで経営してきたかを見るべきかなと思っています。この意味では、創業者がいらっしゃる会社だと分かりやすいです。

林田：
抽象的にならざるを得ないところをいかに自分たちの部署に落としていくのか。「未来をつくる」だったら「自分たちの部署が描く未来って何だっけ？」みたいところを部署として考えていくことが重要です。

そのために、「自分たちが今まで提供してきた社会価値の本質ってなんだっけ？」と自らを再定義することが必要になります。ファクトとして存在する過去をもとに意思決定ができるビジョンを作っていくことが、KPIを設定できないというところに対しての枠組みとしてワークするのではないかと思います。

Q.「既存事業と被るのでやめてくれ」という声ってなかったですか？大企業で新規事業をやろうとするとぶつかりがちな壁の1つだと思います。

林田：
ありますね。でも、何もしなかったら結局はスタートアップに食われるんですよ。だったら子会社に食われた方が全然マシです。だから、「スタートアップに食われるのと、子会社に食われるのだったらどっちが良いですか？」と問いますね。

定性の世界で絶対評価を下す

Q. 事業の次は人材の評価ついてお伺いしたいです。お二人はイノベーションに挑戦する人材をどのように評価していくべきだとと考えていますか？

岩田：
やはり人材評価であれば定量だけではなく定性も考慮するべきかと考えています。例えば、同じ部署に売上げが1000億円のサービスがあったとして、それと初期の100万円しか稼げないサービスを比較して評価してしまうと全然及ばないのは当然です。

定量的に測ってしまうと、通常の大企業のロジックではどうしても相対評価になってしまうので、定性の世界に持っていくことで絶対評価するとも言いかえられます。事業によってフェーズが異なるのは当たり前なので、そもそも小さな事業同士でも比較すべきではないのですが。

じゃあ定性の世界で何を見るかというと、それはプロセスの部分。特にどのような仮説検証プロセスを踏んできたのかで評価すると良いと思います。

林田：
完全にアグリーですね。大事なのは「仮説検証の量と質」です。そして、評価をする上司がそれを理解することが必要です。

多産多死の世界であることはもちろん知らないといけないですし、仮説検証をどうすれば効率的にうまく回せるのかということを上司が知らないと、その部下の仮説検証の評価をするのはなかなか難しい気がします。

現場＝起業家、管理職＝投資家の関係性

Q. そうなるとマネージャーに求められることが変わるのは明白です。イノベーションに挑戦する部下を持つマネージャーのあるべき姿とは？

岩田：
確立されたやり方に沿って、ベルトコンベアで何か物を大量生産する形式だとしたら、マネージャーは「何をすべきか」をきっちりと管理すべきだと思うんですよ。ただ、新たな価値を探索をしなきゃいけない部署であれば、そういった管理はできないはず、少なくとも、日本の大企業で行われてきた従来の「管理」という考え方ではない方が良いと思います。

林田：
先程もお話した通り、イノベーションは多産多死の世界。しかし従来の管理のマインドだと、部下が失敗しそうな状況を見ると助けたくなるため、やめておいたほうがいいと言ってしまう。そのため、必要な失敗でさえもさせてもらえない状況に陥ってしまう。

イノベーションの性質やプロセスを正しく学び、「指導者」としてというよりは、「一緒に並走する観察者」として、成功確率を高めるアドバイスができれば最高だなと思います。「善意で邪魔をするべきでない」ですね。

岩田：
最近こういうアナロジーがいいかなって感じるのは、投資家とスタートアップの関係ですね。マネージャーはスタートアップに投資している投資家で、実際に現場で動く人は、スタートアップ、というような関係性の方が上手くいくと思います。

ですので、イノベーション組織のマネージャーは、意思決定をしたり管理をしたりするのではなく、「自分が投資をしている」という感覚でいた方が良いと思います。自走できそうなら見守るし、フラフラしていたらメンタリングや足りない知識を補完してサポートしてあげるというのが理想的なのではないかと。実際のVCと同様ですね。

林田：
となると、経験が必要ですよね。 自分の成功体験や失敗体験に基づいてアドバイスをしてあげることが必要です。机の上に色々な意見を乗せてあげる。でも、過去の経験が今回も活きるとは限りません。最終的に選ぶのはプレーヤーであり現場。これがベストですね。

解釈を捉え直す“攻めのリーガル”

岩田：
あとは大企業ならではですが、バックオフィスの自由度とサポートは、成否を分けるポイントになるのではないかと思います。例えば既存のルールに縛られてしまうと活動スピードにも影響が出てしまう一方で、スタートアップでも同様かと思いますが、リーガルや知財等、現場の人だけで賄いきれない裏側の部分に社内のリソースを使えると強い。

チームは新しい仮説を検証したり、プロダクト開発をしたり、前向きな方向にパワーをかけなければならないので、後ろからのサポートは非常に助かります。

林田：
特に、リーガルのサポートは恩恵を感じることが多いですね。UberやAirbnbもそうですが、新しいものを作る時って法律的にもグレーゾーンを攻めることが多い。

しかし、今までの意思決定の基準で判断してしまうとどうしても守りに入ってしまいがちです。そこで僕らは、リーガルの中でもイノベーションに精通しているリーガルを置いて、「こう考えれば法律に触れないんじゃないか？」と解釈を作っていくようにしています。攻めのリーガルをチームに加えられると、イノベーションの実現可能性がグッと高まると思います。

若手は会社をうまく“使う”こと

Q. 最後にマインドセットについて。特に大企業でイノベーションに挑戦している若手はどのようなマインドセットを持つべきでしょうか？

林田：
現場の人はうまく会社を使い倒すべきだと思います。 その為には会社がやりたい方向と自分のやりたい方向をうまく合わせることが大切ですね。この方向性が異なると、会社のアセットを生かせない上に、評価もされないので。

一方で会社に働きかけることも大切です。例えば、僕が野村ホールディングスにいた時、グループCEOとランチセッションのような形でインプット会をしていました。

そこで僕は、個人的に新しい技術とかすごい好きなので、「こういう技術が最近出てきてるんですよ」というインプットをして、会社としてこういう技術にも投資をしないといけないよねという方向性を作って、会社側をむしろこっち側に寄せてくる、といった逆の動きもやっていました。

自分が会社に合わせることと会社を自分に合わせることと、両方の動きが出来ると良いと思います。

セッションを終えて

一昔前までは成功の象徴とさえ思われていた「大企業」という言葉は、今ではもはやどこかネガティブなイメージを想起させる、そんな時代になった。特にイノベーションや新規事業の文脈では、「意思決定が遅い」「リスクが取れない」「評価の仕組みが無い」などの理由から諦めに近い雰囲気さえ感じさせる。

しかし、それでも我々が「日本のイノベーションは大企業が引っ張るべき」と仮説を持ち続ける理由を、お二人から改めて言語化していただいた、そんなセッションであった。

1. その為に必要な要点を3つの主語に分けて整理するとこうなる。
   企業としては「大企業としての戦い方」を知り、評価制度等の改革を含めてイノベーションにコミットすることが大切。
2. 一社員としては「うまく会社を使う」ことが大切。
3. マネージャーとしては「イノベーションの性質を理解し、邪魔をしない」ことが大切。

これらのヒントも参考に、btraxとしては引き続き、大企業が新しい価値を生み出していくチャレンジを支援していくとともに、サービスデザインのパートナーとして具体的な新規事業の創造に携わっていきたいと考えている。お問い合わせはこちらまで。また、会社概要は以下よりダウンロードできます。

2019年1月のある日。いつものようにベッドで寝転びながらTwitterを見ていると、あるメディアのツイートが目に止まった。

＜スマホと連携する、最新スマート冷蔵庫を発表。価格は40万円代。＞

ある家電メーカーがインターネットに繋がる冷蔵庫、いわゆるIoTの冷蔵庫を発表したようだ。特徴的な機能は、スマホで庫内の温度調整や運転状況の確認が出来たり、スマホにドアの閉め忘れなどを通知してくれること。専用アプリを使ってカメラで食材の画像を撮影すれば、庫内の食材管理も可能だという。

「いったい誰がこんな機能使うのだろうか」これが最初に抱いた正直な印象であった。“急な来客が決まった際に外出先から庫内を急速冷却するなどの使い方”という説明が書いてあったが、そんなシーンの主語になるような人物像が思い浮かばない。ドアの閉め忘れは「ピーピー」というあの不快な音がすべてを解決しているのではないか。

食材管理も、買ってきた野菜の1つ1つを写真に撮って冷蔵庫に収納するユーザーがどうしても想像出来ない。「いったい誰が使う機能なのだろう」そんな思いばかりが頭を過った。

しかし同時に気付いたことがある。それはこの現象はありとあらゆる業界で同様に起こっているということだ。このような「誰が使うのかわからない機能を持つ製品」は何もこの冷蔵庫だけではないだろう。家電業界だけでなく、自動車業界やソフトウェア業界など、業界を問わず様々な分野で発生していることのように思う。

そこでこの記事では、この冷蔵庫を起点に、「誰が使うのかわからない機能を持つ製品」が生まれてしまう原因の仮説と解決の糸口について自分の考察を書いてみたいと思う。

「誰が使うのかわからない機能」が生まれる2つの理由

まず、このような機能を開発に至った理由だが、今回は大きくに分けて2つの原因に注目したい。1つ目は「不十分なユーザー理解」。2つ目は「解決策オリエンテッドな開発方法」である。

「不十分なユーザー理解」

1つ目は「不十分なユーザー理解」である。ユーザー調査をしていないと言いたい訳では無い。むしろユーザーへのヒアリング自体は十分に行っているように思う。しかし、ユーザーへの共感まで行けているかどうかは疑問である。

ユーザーに使われる製品を生み出す為にはユーザーへの共感に基づいたものかどうかがカギとなる。その理由は「ユーザーは自分にとって何が必要なのかどうかを理解していない」ことに他ならない。彼らは自分が何を欲しているのかわかっていないのである。

「そもそも人間は不合理な生き物」

そもそも「人間はいついかなる時も合理的である」という暗黙の前提を持っていないだろうか？例えば、こんなシチュエーションを考えてみて欲しい。AとBのどちらを選ぶだろうか？

A. 必ず1000万円を貰える
B. 1/10の確率で10億円を貰える

期待値を計算すると、Aは当然1000万円である一方で、Bは1/10 x 10億円で1億円である。つまり合理的な判断を下せる人は迷わずBを選ぶのだ。しかし、ほとんどの人はA、つまり必ず1000万円を貰える方を選んだのではないだろうか。残念ながらそれはリスクに過剰に反応した、不合理な判断である。

この例からわかるのは、そもそも私たちは人間は不合理な生き物だということである。私たちの行動は、ロジック以外の様々な要因によって左右され、その結果「言っていること」と「やっていること」は全く異なってしまう。そんな私たち人間が言っている「欲しいもの」をそのまま作ったところでそれが購買という行動に直接繋がらないのは想像に固く無いだろう。

そしてこの現象の原因の所在は発言者ではなく理解者に置くのが適当だと言える。つまり、その人間の未熟さではなく、そもそも人間とはそういうものなのだと解釈出来なかった理解者の問題である。人間はいついかなる時も合理的であるという前提自体が間違っている。「自分で自分が何を欲しているのかわかっていない」のが人間だ。

「ユーザーの声を“聞き過ぎて”いる」

このケースの場合も「スマホで冷蔵庫の温度調整が出来れば良い」という声がユーザーからあがったのではないだろうか。もし仮にその声がこの機能を実装した理由だとすれば、あまりにも浅い分析であることは言うまでも無い。ユーザーの言っていることを聞き過ぎているのである。

ユーザー理解とはユーザーの御用聞きになることでは決して無い。本質的に重要なのは発言の裏に隠れている「なぜ」に注目し、「考えていること」や「感じていること」まで深掘ることでユーザーに共感することである。

必要なのは「調査」ではなく「共感」

そんな深掘りを通してユーザーと同じ感情を共有出来て初めて、ユーザーのことを理解出来たと言えるのである。その理解をしているからこそ、ユーザーが自分でも気付いていないような潜在的な問題にアプローチすることが出来るのだ。

そしてそんな潜在的な問題にアプローチしているからこそ、実際に使われる機能、いや使わざるを得ないような機能を実装することが出来るのである。ユーザーの言っていることを過剰に信じていては本質的なニーズに辿り着くことは出来ない。

↑【人間は、発言（Say）・行動（Do）・考え（Think）・感情（Feel）が異なる生き物。発言や行動からいかに感情の理解を醸成出来るかが共感する為の鍵になる】

「解決策オリエンテッドな開発」

2つ目の理由として挙げたいのが「解決策オリエンテッドな開発」である。「解決策オリエンテッドな開発」とはその言葉の通り、与えられた課題における解決策としての製品開発を行うことだ。「言われたものをどう作るか」というマインドセットであるとも言えるだろうか。

しかし、この開発方法には2つ最悪のシナリオがある。それは「解く価値の無い問題」と「そもそも実在しない問題」に対して必死に取り組んでいるケースである。

「解く価値の無い問題」

「解く価値の無い問題」に取り組んでしまう理由は、問題ではなく症状に注目してしまうことにあると言えるだろう。例えば「胃が痛い」という症状に対して本質的な問題は会社での人間関係だった場合。いくら良い胃腸薬を開発しても本質的には解決されないことに気付く。

そこで鍵となるのは「いかに本質的な問題を定義するか」である。ピーター・ドラッガーが「問題の多くは、症状であって問題では無い」と語っているように、ある事象に対して症状ではなく本質を捉えた問題定義が出来るかどうかが鍵になる。

「そもそも実在しない問題」

最悪のシナリオの2つ目は「そもそも実在しない問題」に取り組んでしまうことだ。その理由はそもそも問題の定義を答えから逆算しているケースが多いように思う。例えば、技術起点でのサービス開発の場合であれば、「XXXの技術 / 解決策を使いたいから〇〇〇という問題を設定しよう」と言った具合である。

問題定義が答えありきである為、そもそも実在していない問題を定義してしまっている可能性が高い。更にもし仮に実在していたとしても、問題に対しての解決策が1つしか生まれ得ない構造である為、その解決策が刺さらなければそこでThe ENDである。

「サンクコスト」と「愛着」が不合理な判断を導く

加えて、不合理な生き物である私たちはサンクコストをも適切に考えられない。更に時間をかければかける程、解決策に対して愛着も生まれてくる。

その結果「XXXと考えればこの解決策が駄目だとは言えない」と何故か「駄目だとは言えない理由」を証明することに固執し始める。それを許容してしまうと、機能満載だが誰にも使われない製品が生まれることは容易に想像が出来るだろう。

不合理な私たちは目先の小さなコストを許容出来ないが故に将来の大きなコストを被ってしまい、更に「愛着」という感情的な要素によって大きく判断が左右されてしまう。

技術ありきでの問題設定

今回の冷蔵庫の例は、「答えからの逆算での問題設定」だったのではないだろうかと仮説立てる。つまり、一番簡単な形で書くと「IoTを使って何か最先端な感じの冷蔵庫を作るにはどうしたらいいか」という、技術ありきでの問題設定だったのではないだろうか。

その技術がユーザーに具体的にどんな価値を提供するのかはわからないが、バズワードを取り入れないと上司が納得しないという会社都合の理由から、とりあえずIoTを使うことだけが決まっていたというところだろうか。

その気持ちもわからなくは無い。1950年代後半に3種の神器ともてはやされた白黒テレビ・洗濯機・冷蔵庫はもはやすべてコモディティ化したと言ってもよい。そんな現代において、最新技術は取り早く差別化要因となり得る可能性がある。

「そもそも冷蔵庫とは何か」

しかしそれでもやはり、技術は技術でしかない。ユーザーはそこに価値を感じなければ使うことは無く、技術は何の為に使うのかを定義してはじめて価値となるのである。そして「何の為に使うのか」を問うことは「どんな問題を解決したいか」という問いに繋がり、最終的に「そもそもユーザーにとってどのような存在なのか」という問いに辿り着く。

つまりこの例の場合、「そもそも冷蔵庫とは何か」を考えることである。まず最初に問うべき本質的な問いは「IoTを使って何か最先端な感じの冷蔵庫を作るにはどうしたらいいか」ではなく「そもそも冷蔵庫とは何か」であるべきだったのではないだろうか。

それはそもそも何なのか。ただの鉄の塊なのか、大きな涼しい箱なのか、余り物の倉庫なのか、家族の健康を支える大黒柱なのか、一人暮らしを支える栄養なのか、一家団欒の象徴なのか。同じ対象であっても切り取り方は無数にあるはずである。

コンセプトレベルでの差別化

単に目に見えるレベルではなく、そこから一歩進んだ分析を出来るかどうかが新しい価値を生めるのかの境界線になり得る。逆に言えば、そんなコンセプトレベルでの差別化が出来ないから従来の冷蔵庫の域を出ることは決して無く、その結果必要かどうかもわからない機能でしか差別化が出来ないのではないだろうか。いや、それはもはや差別化ではなく、何かが違う「だけ」と表現する方が適切なのかもしれない。

「解決策オリエンテッド」ではなく「問題オリエンテッド」

もし仮に同じような見た目の製品になったとしても、前提が違えば届けている価値での差別化が起きているはずである。「IoTを使って何かを作る」という前提から考えたものと「結果的にIoTを使って作ることになった」というものとでは、全く違う価値をユーザーに届けているはずだ。与える価値レベルでの差別化を図る為にも、「解決策オリエンテッド」ではなく「問題オリエンテッド」での製品開発が必要なのではないだろうか。

「ユーザーへの共感」と「問題オリエンテッド」のマインドセット

筆者の所属するInnovation Boosterチームが取り組んでいるのはまさにここで挙げた「ユーザーへの共感」と「問題オリエンテッド」のマインドセットを持ちながらサービスを創り上げることである。こうしたユーザーの共感から定義された本質的な問題を解決することでイノベーション創出を図るマインドセットのことを私たちは「デザイン思考」と呼んでいる。

だが、ここで「デザイン思考とは何か」という定義についての議論をしたい訳ではない。その議論はそれぞれの前提とバイアスが入り乱れた、本質からはかけ離れたものになりがちであるからである。ここで主張したかったのはあくまでも「ユーザーへの共感」と「問題起点で考えること」の重要性だ。だからあえてデザイン思考というワードは使わずにここまで文を連ねて来た。

最後に

この冷蔵庫の例を取り上げたのは日本企業の持っている技術がいかに優れているのかを示す為でもある。

デザイン経営にこんな一節がある。

「社会のニーズを利用者視点で見極め、新しい価値に結び付けること、すなわちデザインが介在してはじめてイノベーションが実現する」

その実現に向けてデザインという形で手助けが出来れば、我々にとってこれ以上嬉しいことは無い。

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