カテゴリー: サンフランシスコ

多くの日本企業が、日本国内市場の頭打ち、GAFA (Google、 Apple、 Facebook、 Amazon) の参入、技術トレンドの変遷により、危機感を持つようになって久しい。そしてその多くは、危機脱出のため、イノベーション創出のため、技術調査やスタートアップおよびGAFAとのコネクションを求めて、ここ、サンフランシスコ/シリコンバレーに出張者や駐在員を送る。

イノベーション創出に必要なのは技術調査・コネクションよりもマインドセットというアセット

技術調査やコネクションは、直接的に新規事業の開発に活用できるものではあるが、会社の危機を救うイノベーティブな新規事業に繋げるのはなかなか難しい。なぜなら技術調査を行っても、それを活用する方法を見いだすのが難しく、スタートアップとコネクションができても、上手く協業していくのが難しいからだ。

ゆえにイノベーション創出を目指すなら、技術調査やコネクション以上に重要なアセットがサンフランシスコにあると筆者は確信している。それが「マインドセット」だ。

筆者はサンフランシスコに住んで5年、btraxで日本企業のイノベーション創出を支援してきた。その支援というのは、日本の大手企業からサンフランシスコへ送り出されたエースに対して、短期集中でデザイン思考、リーンスタートアップ、UXデザインの考え方・手法を活用し、新規サービス開発を行うイノベーショントレーニングを実施するというものだ。

筆者はそのトレーニングのファシリテーターとして、短いものでは1週間、長いものでは2ヶ月半の間、毎日参加者と顔を付き合わし、濃密な議論をし、新規サービスを作り上げてきた。トレーニング参加者の数は累計200にも登る。そして、このトレーニングを通して参加者の多くが大企業のオペレーション人材から、イノベーションを起こすイントレプレナーへと、目の色を変えて卒業していく姿を目にしてきた。

これらの経験から、日本企業がサンフランシスコ/シリコンバレーから得られる、で実は最も価値があるものは、「マインドセットの変革」であると確信している。マインドセットは一見、新規事業には間接的な影響と思うかもしれないが、日本企業のイノベーション創出に必要なのはまずはマインドセット変革であり、それを行うのにサンフランシスコは最適な場所なのだ。

そこで今回はこの経験を通じて、なぜサンフランシスコという地が日本企業の社員のマインドセットを変えるのか、サンフランシスコならではの特徴と事例を交えて紹介したい。

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サンフランシスコでのイノベーショントレーニングによってマインドセットが変化する理由

1. 「失敗から学ぶ」マインドセットを会得することができる
2. Whyを深掘ることの大切さを見て学ぶことができる
3. ユーザー視点の大切さを見て学ぶことができる

1.「失敗から学ぶ」マインドセットを会得することができる

イノベーションの「しくじり先生」がたくさんいる

Uber、 Twitter、 Facebook、 Airbnbなど、サンフランシスコからは多くの人気サービスが誕生しているが、多くの起業家は人気のサービスを生む前に失敗を経験している。

例えばLinkedInのファウンダーであるReid Hoffmanは、LinkedInの前にSocialNetというソーシャルメディアを立ち上げて失敗しているし、GoProのファウンダーであるNick Woodmanは、GoProの前にFunBugというゲームおよびマーケティングのプラットフォームを立ち上げて、失敗している。現在の成功者でも、必ずと言って良いほど過去に「しくじった」経験があるのだ。

失敗を公開する文化がある

UberやAirbnbのように、人々の「体験」に対する価値観を大きく変えるようなイノベーティブなサービスを生み出すことは当たり前だが、実際に行うとなると非常に難しい。

メディアでは成功したスタートアップが取りざたされるので、スタートアップというと華やかなイメージがあるが、実際には90%のスタートアップが失敗に終わっている。しかし、前述のしくじり先生方のように、成功するものはそこから学ぶことで成功に繋げているのである。

実際にサンフランシスコでは彼らの失敗ぶりを垣間見ることができる。例えば、サンフランシスコで定期的に開催されているFuck up nightsというイベント。ここでは、多くの人が自分のFuck up(失敗した)経験をさらけだしあい、そこからの学びを共有する。

また、先日筆者が訪れたイベントでは、GoogleのプロダクトマネージャーがGmailの自動返信作成機能を作るに当たっての「ボツ案」を公開し、そこからの学びを会場に共有していた。日本だと大手の企業がカジュアルにイベントで商品のボツネタを公開することはあまり見ないのではないだろうか？

Gmail自動返信機能のUX改善においてボツとなったアイデアも多く公開していた。

このように、サンフランシスコでは「失敗から学ぶ」ことが当たり前のように捉え捕らえられているため、失敗を公開して、みんなで学び合うことをする。

ユーザーや企業も「失敗から学ぶこと」に価値を感じ、サポートする

間違いなくサンフランシスコの大きな価値であるのは、「失敗から学ぶ」サービス開発の文化がサービスを作る側だけではなく、サービスを使う側にも根付いていることだ。

サンフランシスコのユーザーは多少バグのあるようなサービスでも、自分の問題を解決してくれそうなサービスであればまずは使ってみる。そしてそのサービスをよくするために積極的にフィードバックを与える。

実際にサンフランシスコでは、起業家たちが自分たちのサービスアイデアをプレゼンする「ピッチ」と呼ばれる形式のイベントが多く開催される。そこで発表されるアイデアは、まだビジネスモデルがきちんと煮詰まっていないもの、プロトタイプもまだバグだらけのものもある。

それでもアイデアを聞いたオーディエンスは積極的にフィードバックを共有してくれる。彼らは新しいサービスを試すことに抵抗が少ないのと、失敗でも改善をすれば良いと思っているからこそ与えてくれるフィードバックなのだと思う。

btraxのイノベーショントレーニングでも、トレーニングの終盤に参加者のアイデアをサンフランシスコのオーディエンスに向けてピッチしてもらうことがある。毎回オーディエンスが彼らのアイデアを自分ごとにして考え、質の良いフィードバックをたくさんくれることに驚く人が多い。新規サービスやスタートアップを行う人にとって非常に協力的な環境があると言える。

失敗に対する日本の価値観とのギャップが大きい。ゆえにマインドセット変革が起きる

このようなサンフランシスコの「失敗から学ぶ」ことに対する価値観は日本企業の若手のマインドセットを大きく変える。その大きな理由は、日本での価値観とのギャップである。日本は事業にしても、キャリアにしても、一度失敗するとそれを覆すのが難しく、「失敗から学ぶ」というマインドセットを構築するのが非常に難しい地である。

特に「優秀」と呼ばれる人ほど失敗への抵抗感が大きく、企業側、起業家、ユーザーといった社会全体として「いかに失敗しないか」が評価の基準とすることが多い。

しかし、新しいものを作り出すのに失敗はしない方がおかしい。失敗を失敗と捉えず、「改善のためのアイディア」と捉えるマインドが必要だ。そのマインドがサンフランシスコには根付いている。だからこそ、短期間でこのマインドが身につき、帰国後のイノベーション創出に繋がるのである。

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2. Why?を深掘りすることの大事さを見て学ぶことができる

サンフランシスコにはデザイン思考が根付いている

イノベーティブと呼ばれる多くの企業やサービスが開発において取り入れているデザイン思考はWhyを考えることを重視している。ユーザーの潜在的な問題に迫ることを重要視する上で、ユーザーの行動や発言に対して、Whyを知ることが重要になるためだ。

例えば「人はなぜ無駄が嫌なのか？」「どうでもいい選択ほどできないのはなぜか？」など、従来のマーケティング手法で行うニーズ調査よりもかなり深掘りしてニーズより深い「価値」の追求をする。

サンフランシスコには、デザイン思考の考え方が根付いており、多くのサービスがこのようなWhyの深掘りから生まれている。

もともと日本の場合、機械的・効率重視だったのでWhy脳、ユーザー中心から離れていた

日本の大企業は、既存事業の維持や拡大が重視されることが多いため、効率的なオペレーションが重要視されることが多く、そもそも落ち着いてWhyを考えることが少ない。それを突き詰めて考えることは、普段のHowやWhatを考える脳と全く違う脳の使い方であるため、このような考え方をすること自体が、大きなマインドセット変革に繋がるのである。

btraxのイノベーショントレーニングでは、参加者が夜遅くまでこのような哲学に近い議論を行う。時差ボケも残る中、連日内容の濃いディスカッションが続き、参加者はさぞ疲弊しているだろうと思いきや「普段の機械的な会議とは全く違って楽しい！」と言う人が多い。

このようにマインドを変えた人は、帰国後も「言われたことをやる」のではなく、「Why?を理解することで価値を出す」ことができるようになる人材となるのだ。

3.ユーザー視点の大切さを見て学ぶことができる

ユーザー視点で作られたサービスを日常で体感できる

サンフランシスコには成功したスタートアップが多くいるが、その成功する理由の一つに、ユーザー視点で作られていることが挙げられる。

「AIを使ってサービスを作ろう」と技術起点で考えられたのではなく、日常のちょっとした不満、イライラするシーンなどを目の当たりにし、それを解決できないか？とユーザーを深掘りすることで、多くのイノベーティブなサービスが生まれているのだ。

例えば「カンファレンスや大きなイベントが開催されるとホテルが足りなくなる」という問題を解決したAirbnbや、「忙しい人ほど良質なコーヒーが必要なのに、良質なコーヒーを飲むには並ばないといけない」という問題を解決したCAFE Xなど。

サンフランシスコでは、これらのサービスを日常的に体感し、真にユーザー視点で作られたサービスの価値をユーザー側として実感することができる。ユーザー視点で作られたサービスの「お手本」を見ることができるのだ。

関連記事：イノベーションが生まれ続けるサンフランシスコの生活とは

誰もがサービスアイデアを考える文化がある

また、ユーザーとして新しいサービスを体験できるだけでなく、実際に作り手側としてユーザー視点のサービスを考えることのハードルもむちゃくちゃ低い。

日常のちょっとした不満を解決するサービスが生まれる様子を人々が間近で見ているため、自らも日常の問題に注目し、こんなアプリ作ったらどうか？を考えている。

誰もがサービスを使う側でもあるのだから、ユーザー視点でサービスを考えることは難しいわけではないよくデザイン思考を「専門家が使うメソッド」と捉える人がいるが、そうではない。

デザイン思考は考え方であり、視点をユーザー側に持ってくることで共感をし、サービス開発を行うというマインドセットである。自分は作り手でありながらユーザーに視点を置くマインドセットだからこそ実践が難しいのだ。

しかしながらイノベーティブと呼ばれるサービスやスタートアップはこのユーザー視点に立つということをうまく行っている。

ユーザーの欲しいものと本当に必要なものは違うという事実に気づくこと

では、なぜサンフランシスコにあるこの要素が日本企業の若手のマインドセットを変えるのか？

1つは「お客様至上主義」と「ユーザー視点」の違いにある。日本企業はそのおもてなし精神とヒエラルキー文化により、「お客様の言うことは絶対」と言うマインドが染み付いている。「ユーザーが欲しいと言ったことを何としてでも実現するのが良いサービス提供者である」と言う考え方が強い。

一方、ユーザー視点の考え方は、「ユーザーのことを徹底的に考え抜くため、ユーザーよりもユーザーのことを理解している」と言う立場をとる。そのため、ユーザーの欲しい（want）と言ったものをそのまま作るのではなく、ユーザーに必要なもの（need）を作るのだ。結果として、ユーザーが「使わざるを得ない」ほど価値のあるサービスを生むことができるのである。

この大きな違いを学ぶことは視点の違いでもあるが、実に「視座」の違いでもある。だからこそ、日本企業の社員のマインドを大きく変える要素なのである。

もう1つ重要な点として、サービス開発は専門家やMBAホルダーのみがやることではないという気づきだ。日本の大企業では「サービス開発は専門家がするもの」と言う考え方がある。

また、新規事業を生み出すにあたって、従来のビジネスの考え方であれば、短期的な収益性が重要視されるため、確実に利益を生み出すビジネスモデルが必要とされる。

そのため、MBAなどビジネスを体系的に勉強した人ではないと、新規事業のアイディアは生み出せないと考える人が多い。しかし、サンフランシスコでは、新しいビジネスアイディアを考えるのにその分野の専門家やMBAは必須ではないのだ。

関連記事：イノベーション＝技術革新はもう古い！新たな価値を創造した9事例

まとめ

このように、サンフランシスコには、日本企業のエース社員の根本的なマインドセットから変える力がある。だからこそ、btraxのイノベーショントレーニングの参加者はこのトレーニングで目の色を変えて帰国し、日本企業のイノベーションに貢献しているのである。参加者の多くは、帰国後に「別人のようだ」と周囲から言われることが多いのものその証拠だ。

イノベーションを起こしたい日本企業は、まずはこのような考え方をできる人材を育ててほしい。そして、それを達成するために、ぜひサンフランシスコにエースを送って欲しい。

その際にはぜひ、サンフランシスコに根ざしたbtraxによるイノベーショントレーニングをご検討いただきたい。btraxにはそのノウハウと実績がある。マインド変革・イノベーション創出をぜひ一緒に起こしましょう。お問い合わせはこちらから。

ここはシリコンバレー、その響きからどのようなイメージを持たれるだろうか？

日本企業も多く進出するこの地域は、世界中からトップレベルのエリート人材が集まり、GAFAに代表されるような、世界的な企業がひしめきあう、テクノロジーとイノベーションの中心地。

一年の約300日が青空のカリフォルニアの好気候の元、ゴルフ、サーフィン、ビーチバレーを楽しみ、人生を謳歌する人々。

解放的な雰囲気の中で、仕事も遊びもとても充実している。

何もかもが恵まれている、まるで楽園のような場所のイメージがあるかもしれない。しかし、その裏には、住んでみて初めて気付く部分もある。

日本ではあまり知られていないシリコンバレーの影

以下に紹介するのは、現職のGoogle社員が自身の生活から感じた、シリコンバレーの影とも言うべき部分をまとめた手記である。

ここはシリコンバレー (原題: This Is Silicon Valley) by Gloria Liou

シリコンバレーに住んでいることはとても恵まれていると感じます。私はここで生まれ育ち、現在はGoogleでプロダクトマネージャーとして働いています。天候は良いし、治安も良い、そして教育予算もしっかりと組まれています。大人にとっては、待遇の良い仕事が多く、子供にもたくさんのおもちゃが与えられます。ランチに$15のブリトーを食べ、$6のBlue Bottle Coffeeを飲みます。路上はTeslaや自動運転カーでいっぱいです。

ここにはたくさんのチャンスがあります。私を含め、大学を出たばかりの新卒者の年収は1,000万を超え、加えてストックオプションやボーナス、福利厚生も付与されます。私の場合は、オフィスでの食事や飲み物、スナックも無料。そして、ランドリーや美容院、そしてボーリング場も完備されています。

ここはシリコンバレー。誰もが住みたいと思う場所。

私が中学2年の半年の期間だけで、近くの学校で4人の生徒が電車に飛び込んで自殺をしました。高校の2年の時には同級生が命を絶ちました。3年になる頃には、同級生全員が大学進路相談のカウンセラーを付けていました。中には、一時間に$400も払って作文を手伝ってもらったり、作文全部をやってもらったりしてた生徒もいました。

テストでA-しか取れなくて泣いた生徒や、プロフォール写真へのLike数が100以下で泣いた子や、ハーバードに入れなくて泣いた子もいます。(私もそうです). 学校の授業や課外活動を乗り切るために連日徹夜したり、人気者になるために親のお金をくすめてブランド品の服を買ったりしたことで、精神障害を患い、今でも苦しんでいる子もいます。

ここはシリコンバレー。

高校の4年間、1,300中で黒人の生徒はわずか3人、ラテン系は12人ぐらいしかいませんでした。今の会社、そう、ダイバーシティーやインクルージョンにものすごく注力しているGoogleでも、私が働くフロアでは黒人やラテン系のエンジニアはいません。2017年全体で見ても、テクノロジー系の職種で採用された中で黒人はわずか2%で、ラテン系は3%、そして女性は25%しかいません。これが上級職になると、その割合はより偏りがちで、シリコンバレー全体だともっと悪くなります。

このダイバーシティーの低さは仕事に限ったことではありません。みんながパタゴニアかノースフェイスの服を着て、耳にはAirPodsを付け、週末には揃ってレイクタホに遊びに行きます。そしていつもスタートアップ、ブロックチェーン、AIなどの話ばかりをしています。

ここはシリコンバレー。

一般教養を学んでいた学生の頃は、イギリス文学から政治、哲学や社会における格差など、様々な話題で盛り上がることができました。これが、現在の職場において新卒の子と話す内容は、常にテクノロジー界隈に関してのトピックに限定されます。新しい投資家に関する噂や、どのようにして22ヶ月で2階級出世を達成するか、木曜の夜のエンジェル投資家との飲み会の話など。(シリコンバレーにはアルコールやドラッグに関する問題もあります)

社会問題に関する話をしようとしても、つまらない顔をされてしまい、すぐに遮られてしまいます。例えば、最近起こった北カルフォルニアの山火事によって大気汚染が発生した事。それなのにGoogleではその原因となるプラスチック製のストローやコップを未だに使っている。会社のチャリティー制度を活用して、環境を改善する団体に寄付するべきだという事を同僚と熱く語っても、沈黙しか得られませんでした。

ボタンの色を緑から青に変える事でお金が生み出される

シリコンバレーの会社の中には、寄付などを通じて貧困問題に取り組む企業もあると言われています。Googleでも従業員一人につき$400を認定された機関に寄付することができるようになっています。しかし、貧しい人のために寄付をしている人たちが、同時にホームレスのテントが美観を損ねると文句も言っているのです。過去10年間でサンフランシスコのHydeストリートだけで、ホームレスに関する苦情が2,200件寄せられ、ホームレスの人たちを追い出すために、嫌がらせをしたという報告もあります。

ここはシリコンバレー。

ここは私の全てです。両親が住んでる場所であり、高校の同級生が里帰りしてくる場所。大学の友達が引っ越してきた所。初恋をした場所で、初めての失恋をした場所です。

ここは同級生が私の宿題をパクリ、テストでカンニングをした場所。ここで親が生徒にB-を与えた先生に対して詰め寄り、先生はチューターに対して過去のテストのコピーを提出するようにと詰め寄ったのを目撃しました。友人の中には、自傷行為をしたり、ドラッグをしたり、自殺までする人もいたし、私の交友関係や成績やキャリアの邪魔をする人もいました。

ここではネットワークが全てです。ここはみんながあなたから何かを得ようとし、より良いものを得るために、いつ誰から裏切られるかわかりません。

ここは私の全てです。でも、シリコンバレーはもうホームではないのです

もうシリコンババレーはホームではなくなってしまいました。自分自身もテクノロジーバブルに影響を受けてしまっていると感じます。自分の意識が、地域や世界の恵まれない人を助けるよりも、どうしても、お金や出世に対しての方にシフトしてしまっているのを感じます。それはまるで自分が機械の一部になってしまったような感じがします。

高校時代を思い返してみても、悲しみと怒りばかりでした。シリコンバレーの高校生の精神衛生状態は悪くなるばかりです。私を含め、ソーシャルメディアが原因で精神が病んでいた、高校の時の友達が現在Facebookで働いているのは皮肉です。

何か嫌な状況に直面した時には3つの選択肢があると聞きました。それを無視するか、改善しようとするか、逃げるか。無視することはできますが、状況は改善されません。もし改善できる期待があるなら、改善するのも良いでしょう。改善ができなくて、どうしようもない時は逃げるのもありです。

私はどうしたら良いかわかりません。4年間のブランクの後、ここに戻ってきてからというもの、裏切りや嘘、非人道的な言動、自己満足、ステータス最優先、といった人として理解できない”友人”や知り合に失望し、精神的に病んでしまっています。

なので一旦逃げます。でもいつか戻ってきたいと思っています。

今とは違ったシリコンバレーに戻ってこれることを期待しています。学生たちのメンタルをケアできる場所。ダイバーシティーに対して宣言するだけではなく、人種、性別だけではなく、異なるライフスタイルや会話の内容、興味を許容してくれる場所。自分が理想的な暮らしができているのは、他の人々のおかげであると認識できる場所。傷つけてしまった人たちを助けてあげられるような場所。

そして、もっとも重要なのは、人々が、世界を本当の意味で良くすることに対しての真剣に取り組む、シリコンバレーでという場所であること。たとえそれがクリック数を増やすことにつながらなかったとしても…。

上記の記事は原文: “This is Silicon Valley”の筆者、Gloria Liouからの許可を得て日本語訳したものである。

こんな感じで、ある意味シリコンバレーの影の部分を語っている。その一方では「シリコンバレーは一攫千金を狙ったドロップアウト達のステージ【対談】大前研一 × Brandon K. Hill」でも紹介されているような、光の部分ももちろんある。感じ方はそれぞれだし、どんな場所にも良いところも、そうでないところもあるだろう。

また、これがサンフランシスコ市内になると、アートや音楽、デザインや社会活動なども盛んなので、シリコンバレーと比べて、雰囲気がまた少し違う。この辺は、ぜひ一度実際に来てみて感じていただきたいと思う。

最近になって日本でも随分と「ユニコーン」という言葉がと聞かれるようになってきた。ユニコーンとは、スタートアップ界隈で用いられる表現で、俗に未上場で企業評価額が10億ドル以上の会社を示す。(参考: 未上場で評価額10億ドル以上のユニコーンTop10)

そもそも上場していないので、企業の価値が10億ドル以上に評価されること自体が、通常珍しい事、そしてそのビジネスモデルのユニークさから「実存しないぐらいユニークな存在」という意味で架空の動物であるユニコーンを名称として採用されている。

代表的な例には、UberやAirbnb, TikTokが挙げられる。日本では上場前のメルカリも国内の数少ないユニコーンの一社であった。彼らに共通しているのは、他に類を見ないタイプのサービスを提供することによって、市場を独占すること。

スタートアップのゴールは急成長

この「ユニコーン」になることがスタートアップにとっての一つの理想である。ユニコーンは急激な成長を成し遂げるからだ。
「ベンチャー企業とスタートアップの違い」によると、スターツアップとは、

“新しいビジネスモデルを開発し、ごく短時間のうちに急激な成長とエクジットを狙う事で一獲千金を狙う人々の一時的な集合体”

であることからも分かる通り、そのミッションは”一攫千金んを狙った急成長”である。そして、その理想を体現したのが、ユニコーン企業になる。

サンフランシスコ・シリコンバレーはユニコーンの名産地

本来はあまり存在しないはずのユニコーンであるが、僕が住むサンフランシスコや、シリコンバレー付近にはゴロゴロしている。上記のUberやAirbnbに加え、世界的に見てもかなりユニークなサービスを提供しすることで、破壊的イノベーションを生み出している企業が多いのが理由。

加えて、無理に上場を急がないのが、最近のスタートアップにおけるトレンドにもなっており、その評価額がおどんどんと上昇し、ついには評価額が100億ドル、日本円にして1兆円以上になっているケースも出てきている。(参考: ユニコーンの次はデカコーン）

疑問視され始めたユニコーン至上主義

しかし、一見理想的とも思われるユニコーンの存在がここにきて疑問視され始めてきている。強烈なスピードでユーザーを巻き込みながら世の中を変革させる彼らは、社会に強烈なインパクトを与える。

その一方で、起業家や投資家の興味は、いかに何時間で大きな金銭的リターンを生み出せるかにフォーカスされがちで、そのインパクトの「内容」に対しては二の次になりがちである。

そして、この「とにかく急成長」のモットーが、ユニコーン企業に強烈な権力を与え、場合によってはその従業員だけではなく、ユーザーや社会を左右できるくらいの独裁的な存在にさせる危険性をはらんでいる。

その一方で、多くのスタートアップは20代の無邪気な若者ファウンダーたちによって運営されていることも多く、必ずしもしっかりとした倫理観を持つ前に急成長してしまう事もあり得る。

ユニコーンは本当に素晴らしいのか?

そこで過熱気味のユニコーン至上主義に対し、企業の社会的存在意義について、今一度冷静に考えてみようというコンセプトに注目が集まり始めている。

スタートアップを始める起業家や、それをサポートする投資家たちは、日銭稼ぎや顧客満足度よりも、ユーザー数の伸びを優先して、その企業を評価する。ユニークなサービスを武器に市場を独占するスタートアップにドカンと投資をして、ビッグがリターンを獲得するのがこれまでの常識であった。

しかし、この「儲けた者勝ち」「急成長した者勝ち」の文化は、時にそのビジネスモデルや、世の中への影響力を軽視してしまいがちである。特に、最初はとにかくユーザー集めを最優先し、金儲けは後から考えるやり方では、必ずしも社会にポジティブな影響を与えていないのではないか、という懸念が持たれ始めている。

そもそも、この強烈なスタートアップの業界に関わる人々が、その強烈さに少し疲れ始めているというのもあるだろう。

再び注目され始めた中小企業の存在意義

ここで注目されているのが、無理に急成長と大きなリターンを求めないスモールビジネス (中小企業) 型の価値観である。中小企業は、毎日の地道な売り上げと顧客満足の積み重ねで、共存共栄を達成しながら、末長く存在する事をゴールとしている。

この考え方は、ささやかながらも、その地域をはじめとして、少しずつではあるが、世の中にとって価値のある存在を生み出しやすい。そして、会社をサッと作ってサッと売るのでは無く、じっくりと成長させる事を目指すため、トレンドにも左右されにくい。

もしかしたらそんな中小企業的存在が、世の中にとっては良いのではないかというの考え方が、今さらシリコンバレーの一部の人々によって語られ始めている。

皮肉なことに、「スタートアップと中小企業との違い」からもわかる通り、日本国内ではこの中小企業タイプがほとんどで、ベンチャー企業のその多くも実はスタートアップというよりも、中小企業に近いだろう。

現に、世界中を見渡してみても、200年以上続く企業のその過半数は日本企業なのである。このことからも、日本では、地域密着型の永続性の高い企業が一般的だと考えられる。(参考: 現代における大企業の平均寿命は15年 – 生き残り戦略としてのイノベーション)

シマウマは中小企業的ミッションを持つスタートアップ

この流れを汲み、最近では必ずしも急成長だけを目指さないタイプのスタートアップが出現し始めている。彼らは、人に、地域に、そして社会にとってより良いインパクトを与える事を最優先し、必ずしも一攫千金だけを狙うわけではない。

短期決戦のハイリスクハイリターンでは無く、長期的に世の中に対して価値のある存在になる事を目指す。そのためには、目先の成長を多少犠牲にする事もある。

ある意味、非営利団体が目指す姿にも似ているかもしれないが、かならずしもそうではない。スタートアップというからには、拡張性 (スケーラビリティ) は担保しており、小さく始めたとしても、ビジネスを世界レベルにまで拡大するポテンシャルはしっかりと担保する。

そして、ビジネスが成長すればするほど、自然と世の中にも良いインパクトが与えられるようになっており、それがユーザーにも可視化されているのも特徴。例えば近いビジネスモデルの競合がいたとしても、潰しにかかるのでは無く、共存共栄を目指す。ある意味、ユニコーンと中小企業の良いとこどりのハイブリッドである。

こんなシマウマ系のスタートアップの代表は、靴のオンラインストアのZappos, 手作りマーケットプレイスのEtsy, D2CブランドのWerby Parker, Allbirds, クラウドファンディングのIndiegogoなどが挙げられるだろう。

ユニコーンとシマウマの違い

では、スタートアップにおける。ユニコーンとシマウマのコンセプトの違いを図にして表してみよう。

日本の商習慣に共通するシマウマの価値観

上記を見て気づいた方もいるかもしれないが、シマウマが目指す姿は、上方商人の「三方よし」のコンセプトに通じる部分もある。なので、猫も杓子も無理してユニコーンを目指す必要はないのかもしれない。しかしながら、投資家はまだまだリターン至上主義だったりするのがしんどいところ。

最近日本のメディアでも「日本からユニコーンをどんどん輩出する」といったニュースを見かける事もあるが、本来の日本が名産地であるシマウマの存在も忘れないであげてほしい。

サンフランシスコ・シリコンバレーの様々な業界における最新トレンドをリサーチしてお届けしているfreshtrax。他のメディアと違う大きな特徴は、常に「ユーザー体験」に注目している点で、様々な業界において新たなテクノロジーやサービスが「ユーザーの生活や体験をどう変えたか」をお伝えしてきました。こうした通常のテクノロジー紹介に留まらない点がご好評をいただき、「業界ごとに内容をまとめて欲しい」「社内外向けのプレゼン資料に活用したい」という声をいただくようになりました。

そこで、btraxではサンフランシスコ・シリコンバレーのトレンド情報をレポート形式で毎月お届けするサービスを始めました。年間契約いただくと、毎月異なる業界のトレンドをパワーポイントあるいはPDF形式でお届けします。

テーマ一覧

1. D2C（Direct to Consumer）
2. 医療テック
3. フェムテック
4. 食品・アグリテック
5. フィンテック
6. ロジテック
7. シェアリングエコノミー
8. アパレル
9. 自動車
10. 保険
11. 広告
12. 組織イノベーション

1．D2C（Direct to Consumer）

ブランドがユーザーに自社サイトでのみ商品を販売するDirect to Consumer。日本でも最近アパレル業界を中心に注目を集めていますが、いち早くD2Cに注目しトレンド情報を発信してきたbtraxが、業界図と注目ポイントをわかりやすく解説します。

2．医療テック

「医療テック」というと、主に病院で医師に使われるテクノロジーを想像しがちですが、サンフランシスコでは患者の医療体験を上げるようなテクノロジーが一般人の生活にも浸透しつつあります。この回ではそんな体験向上を実現する注目スタートアップを紹介します。

3．フェムテック

今後500億ドル市場にまで拡大すると予想されている、女性の健康管理に特化したフェムテック。女性が社会の半分を支えている今、その女性をサポートする分野として大注目されています。

4．食品・アグリテック

日本でも多くの人が関心を寄せる「食」。肥満、食品廃棄、遺伝子組み換え、農薬問題等、アメリカの食にまつわる問題が数えきれない中、それらを解決しようとするスタートアップもまた多く出てきています。

5．フィンテック

ともすればテクノロジーばかりが注目されがちなフィンテック。btraxでは「ユーザーの体験」にフォーカスし、いかにユーザーのお金を管理する体験が変わったかをご紹介します。

6．ロジテック

在庫管理、POS、配送、カスタマー対応等、小売業界でもAI・ロボットの活用が進んでいます。この回ではそんなテクノロジーが実現するスムーズな買い物体験をご紹介します。

7．シェアリングエコノミー

シェアオフィス、シェアカー、シェアサイクル等、今やサンフランシスコ市民の生活を支えていると言っても過言ではないシェアリングエコノミー。スタートアップの紹介だけでなく、この新しい形態が根付いた背景についても解説します。

8．アパレル

アパレル業界でも大きな変革が起こっています。ミレニアル世代を中心に製品のファッション性自体に加え、サステナビリティや透明性等も求められ始めているなか、新しい価値を提案するブランドをご紹介します。

9．自動車

自動運転、ドライブレコーダー、シェアカー、空飛ぶタクシー、自動車メーカー以外の参入等、変化のスピードが速い自動車業界。この回ではそんな業界を支えるスタートアップや新たな取り組みをする大企業を取り上げます。

10．保険

日本同様、アメリカでも保険業界は長らく保守的でしたが、その業界の常識を破るさまざまなスタートアップが台頭しています。この回ではそんな保険業界とスタートアップをご紹介します。

11．広告

すでに従来型のマス広告が昔ほどの効果をもたらさないことは知られていますが、サンフランシスコではどのような広告で人が動くのでしょうか？現代消費者の特徴とそれをうまくとらえた広告事例をお伝えします。

12．組織イノベーション

チーフ・イノベーション・オフィサーやイノベーション・ラボ等、イノベーションを生むための組織変革が世界中で起こっています。この回では日本企業のヒントになりそうな事例を中心に、イノベーションを生む組織とは何か解説します。

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近年、医療技術は発達し続けているが、実際の生活で使う医療サービスのUXは同じくらい優れているだろうか。

予約がなかなか取れなかったり、病院でも待たされたり、同じ薬を処方してもらうためにまた予約して病院に行く必要があったりと、これらのペインが未だに多く残っているのではないだろうか。

さらに医療費の高騰、治療格差などアメリカ全土で抱える問題は山積みだが、ここサンフランシスコではこのような問題に着目した多くの医療系スタートアップがしのぎを削っている。彼らは医療技術の向上を図りつつも、患者と医者にとってメリットの高いサービスの提供を目指してきた。

そこで今回は我々の生活を変えつつある医療テックのスタートアップを紹介したい。

可動式クリニックで職場の近くで治療を受けることを可能にした歯科スタートアップ

Studio Dental（スタジオ・デンタル）

アメリカ人は歯に対する美意識が高い。治療だけでなく歯並びの矯正やホワイトニングなど見た目のための治療も非常に一般的である。サンフランシスコも例外ではないわけだが、ここにはよりハイテクな歯科サービスがある。

歯医者のUberとも呼ばれる、固定オフィスを持たないトレーラー歯医者であるStudio Dentalだ。Studio Dentalは2013年にサンフランシスコで創業したデンタルスタートアップである。

サンフランシスコのSoMaエリアと呼ばれるスタートアップを中心としたビジネス街で、38フィート（約12メートル）ほどのトレーラー式オフィスから歯科医療を提供している。

主なターゲットはSoMaエリアのGoogle、Airbnb、Salesforceといった大手テック企業の従業員だ。これら企業の従業員は充実した福利厚生のおかげでオフィス内、もしくは近辺で福利厚生サービスを受けることに慣れている。

そうなると、予約や病院までの移動、さらに病院で待機など長い時間を取られると、歯医者に行くことがさらに億劫な作業になる。そこで彼らの職場から近い距離に病院を設け、それも新しくオフィスを建てることなく歯科医療を提供することでこの悩みを解消しようということになった。

関連記事：現代女性の健康を支える500億ドル市場フェムテックと注目スタートアップ

トレーラー購入資金については、クラウドファンディングプラットフォームであるIndigogoを通して4万ドルの調達に成功した。またトレーラー内のデザインは「世界でもっともクールなオフィス」として受賞歴もある建築会社のMontalba Architectsによって作られた。

Studio Dentalを実際に体験

筆者も実際に利用してみたが、内装や器具は実店舗型歯医者と何ら変わらない感じになっている（もちろん広さは異なる）。さらにスマートな治療体験のため、予約はもちろんオンラインから可能であったり、トレーラー内のオフィスの受付スタッフがリモートだったり、問診票はタブレットに入力したりと工夫がみられた。

驚くような最新技術があるわけではないが、そこには治療サービスをどのように患者に届けるか考えられた体験があった。現在はサンフランシスコのみの展開だが、このような方法はいろんな都市、地域に適用できるのではないだろうか。

（btraxオフィスから3分ほどの距離にも常駐している：写真左上。トレーラーの中に入ると受付はリモートで対応。問診票はiPadの問診票を入力し、あとは普通に治療を受けるだけ：写真左下。X線による診断も対応可能。椅子の背もたれを倒されると目線の先には天井に設置されたテレビがある：写真右下。）

病院とのシームレスなやりとりとAIによる予防治療で優位性を高める

One Medical（ワン・メディカル）

従来の病院とのやりとりにメスを入れたサービスがある。One Medicalは会員制の医療サービスプラットフォームである。年会費は149ドル。同日予約、24時間対応のビデオ電話による問診、検診のリマインダーなどが一元化されており、オンラインであればモバイルからも治療を受けることができる。

もともとは個人向けサービスだったが、数年前からUberやAdobeといった企業向けサービスとしても拡大しており、今年さらに3億5000万ドルの資金調達を達成した。今後今ある72のオフィスを2倍近くまで増やす予定だという。

注目なのは医療技術の向上とはまた違った角度から治療の質を改善しようと試みている点ではないだろうか。One Medicalのネットワークは、まず病院での長い待ち時間を解消し、医者が患者一人あたりに充てられる治療時間をちゃんと確保することを可能にした。

実際に診察・治療予約の95%は時間通り、もしくはそれよりも早く開始され、医者一人あたりが担当する患者数を従来の病院よりも35%減らし、患者一人に充てる時間を増やしたそうだ。

さらにシームレスな治療体験を提供することでもサービスの向上に貢献している。One Medicalを使ったサービスは問診以外のほとんどをオンラインで受けることができる。自分の治療履歴をアプリで確認できるほか、いつも飲む処方薬の依頼もアプリから行うことができるようになっている。

これはつまり病院側もほぼ全ての治療をオンラインで処理することができるということだ。

オンライン処方薬リクエストからAIによる予防治療といった新たな取り組みへ

このような取り組みはアメリカで広がりつつある。大手薬局のWalgreensやCVS pharmacyも同社のアプリやテキストメッセージによる処方薬のリクエストを受け付け、その後指定した店舗での受け渡しを行っている。今まで病院で行っていたやりとりのオンライン化は受け入れられつつあるといえる。

（CVSアプリのUI。写真は公式サイトより転載）

またOne MedicalはAIを使った予防治療にも注力をしている。独自のアルゴリスムとマシンラーニング技術を使って治療実績から病気などの防止に役立てるという取り組みだ。

以前、「2017年に注目されたイノベーティブな米国スタートアップ5選」で紹介した未来の病院と呼ばれるForwardやCircle Mecicalも競合になるわけだが、One Medicalはこれら競合に勝つために、今まで医療業界で解決が難しいと言われてきた問題に取り組んでいく方針だ。その問題というのは患者の過去の治療履歴を全て集めることだ。

このデータを集めるには様々な保険会社が管理している複雑な情報を処理する必要があり、アメリカのヘルスケアシステムでは解決が困難と言われてきた。One Medicalは、自社プラットフォームでこの複雑な情報をさっと読み込み、患者により良い治療を提供するための処置まで提示できるよう技術革新を急いでいる。

オンラインのみでもパーソナライズした治療の提供が可能に

Curology（キュロロジー）

もはや医者に会うことすらせずに治療をうけることができるサービスもある。企業側が病院を介すことなく治療サービスを提供しているため、医療のD2C（Direct To Consumer）と呼ばれることもある。

このうちの一つに、ニキビ予防やアンチエジング向けのカスタマイズスキンケアの提供をしているCurologyがある。

Curologyではウェブサイトから肌の悩みに関する質問に答え、肌の写真も送ることになっている。このデータを皮膚科医が診断し、各個人向け適した洗顔、化粧落とし、乳液を作る。ユーザーはこれをサブスクリプション式に購入する仕組みだ。

スキンケア業界は2021年までに市場規模が1,350億ドルにまでなると予測されているが、一方で患者36,000人あたりにに1人の皮膚科医しかおらず、不足しているのが実態。治療を受けづらくなり、医療費の高騰に繋がっているのだ。

このような状況の中、皮膚科医による直接の診察なしに自分にあった基礎化粧品が購入できるサービスが受け入れられているのは納得できる。

さらにCurologyは医者を直接介さないからといって、サービスの質を落とすことはしない。皮膚の悩みに関するデータを集めたあと、悩みの分野に基づいてその専門領域の皮膚科医が担当として選ばれるのだが、サブスクリプションプランにはその担当医による個別対応サービスも含まれているのだ。

そしてその価格は毎月約20ドル〜になっており、ニキビに悩む10代にも手が届く、安心のサービスと言える。

（D2Cブランドだけあってインスタグラムも凝っている）

Smile Direct Club（スマイル・ダイレクト・クラブ）

このような医療系D2Cブランドは歯の矯正治療にも広がりを見せている。ほとんど検診に行くことなく治療が完了することができるようになったのだ。矯正のD2Cブランドだけでもすでにいくつか存在しているが、その中でも一番多くの投資を受け注目されているのがSmile Direct Clubである。

前にも述べた通り、アメリカでは歯の手入れに対する意識が日本よりも高く、小・中・高校生で歯科矯正をする人が非常に多い。矯正が日本よりも一般的であるものの、その費用は決して安くはなく、多くて70万円ほどすると言われている。

それでも矯正をする人が多数なので、大人になってから歯並びがあまりにも整っていないと、経済的に貧しい家庭の出身なのかと認識されることがあると聞くくらいだ。

このような需要がある中、Smile Direct Clubでは診察は最初の1回だけという気軽さと約19万円という良心的な価格が受け、すでに30万人以上の治療を行ってきたという。

もはや歯医者による治療を受けているという感覚は少ない

筆者もSmile Direct Clubを実際に使って治療をうけたが、1度も歯科医と顔を合わせることなく、6ヶ月で治療が完了した。最初に1度だけクリニックに行き、歯の3Dスキャンをとって、あとは自宅で矯正器具がとどくのを待つだけであった。

しかもそのクリニックはサンフランシスコの大手コワーキングスペースであるWeWorkに入っている。

後日、歯科医に送られた3Dスキャンデータが診断され、それを元に矯正するシミュレーションができたら、マウスピースのような器具を製造・発送してくれるというプロセスだ。

6ヶ月分の器具はいっぺんに届いたが、ほぼ毎週ある器具付け替えのタイミングではリマインドのメールもきた。

利用してみて、筆者が日本で歯科矯正をしたことのある人の話を聞いていた印象を180度変えた体験であった。日本では高額だったり、何回も歯医者に通う必要があったり、痛かったりとなかなか手を出しづらい印象を持っていたのだ。

また、D2Cならではの特徴かもしれないが、唯一のクリニック訪問から器具の受け取りまで、歯医者から治療を受けているような感覚があまりなく、ワクワクさえもするようなエンゲージメントがあったように思う。

Smile Direct Clubのクリニックに行く機会は1回のみだが（医師とは直接会わない）、フォローアップメール、マイページ、キットが送られてくる箱、ソーシャルメディアなどのユーザーとの接点を上手く使って、ブランディングもしているのだ。

これに加えて3Dスキャンを活用してより正確かつ遠隔からの治療を可能にし、各個人が満足のいくサービスの提供をしっかり行っている。

（矯正器具は全てまとめて届く。写真は公式サイトより転載）

まとめ

今回は昨今の医療サービスにみられるUXの優位性を中心に医療系スタートアップを紹介した。医療技術がどれだけ進歩しようが患者と病院の接点やそれぞれの体験が考えられていないとその医療サービス全体のUXは確立できないのではないだろうか。

治療のオンライン化やAI、3Dスキャンの活用など、新しい技術の取り組みも人の力ではできなかったより質の良い医療を提供している。

一方で、ユーザーが医者を探すところから病気を治すところまでのフローを描いたサービスの提供も必要ということだ。彼らのペインを取り除くだけでなくどんな気持ちになって欲しいかを考え、ユーザーとの接点でそれを実現していくことが重要になるのではないだろうか。

医療業界は患者、保険、病院、医者、医療費など様々な事柄が絡み合う複雑な分野だ。まだまだ問題も多いが、それゆえ医療とUXの組み合わせは非常に可能性を秘めていると言える。

btraxではユーザーのインサイトに基づいたサービス開発コンサルティングを行っている。サンフランシスコ・シリコンバレーの起業マインドセット、カルチャーを学べるだけでなく、プロトタイピング、現地の人へのユーザーテスティング、初期ユーザー獲得のためのマーケティング活動など一貫してサポートできるのが強みだ。ご興味のある方は、ぜひお気軽にお問い合わせを。

参考：

・Why Sara Creighton sold her brick-and-mortar practice to create the Uber of dentistry
・A Dentist On Wheels? Open The Pearly Gates
・How Curology Achieved 5X Growth By Adding a Personal Touch to Prescription Skincare
・Curology Secures $15 Million in Series B Funding to Scale Direct-To-Consumer Subscription Skincare
・One Medical raises $350 million from Carlyle Group to help double up offices and offerings

昨今、スマホの普及率が上がり、アプリ等モバイルファーストのサービスが続々と増えている。アプリ市場のデータ会社App Annieによると2008年から現在に至るまでApp Storeでリリースされたアプリの累計本数はなんと450万本にも上る。

これだけの膨大なアプリが世に出ているということは、その開発やプロモーションを支える会社も数多く存在しているということだ。今回インタビューをさせて頂いたAppLovin（アップラビン）もまさにアプリ開発の支援を行う会社の一つ。サンフランシスコに本社を構え、現在世界中で6カ国に拠点を持つ今急成長中のスタートアップだ。

これまでに数多くのゲーム会社や大手広告主、最近ではTik Tokをはじめとする中国の会社とも多くの仕事をしている注目すべきモバイルマーケティングのプラットフォームだ。

新しい市場に向けた新規サービスの開発に携わるbtraxでは、モバイルマーケティングプラットフォームという今後成長が見込める市場で挑戦し続けるAppLovinにローカライゼーションの秘訣を伺うべく、今回はAppLovinの日本を統括するAppLovin株式会社、代表取締役の林宣多氏にインタビューを実施した。

関連記事：Airbnb、地酒「明石鯛」の海外展開担当者が語る ー ローカリゼーション戦略における2つのポイントとは

アプリ市場で日本は見逃すことのできない国

ーまずはAppLovinについてお伺いさせてください

AppLovinは、ユーザー獲得やアプリのマネタイズを最適化したいアプリ開発者のために作られたモバイルマーケティングのプラットフォームです。2011年に広告プラットフォームとして創業し、以降アプリ開発者を包括的にサポートしています。

私は2013年にAppLovinの本社に15番目の社員として入社し、約3年間サンフランシスコで働きました。その後日本支社の立ち上げのためにこちらに異動し、現在は日本市場と韓国市場の統括をしています。

日本支社には、ビジネスディベロップメント、アカウントマネージャー、マーケティングを含む10名のスタッフが常駐しており、1人1人がスタートアップらしいマインドを持っています。仕事のクオリティが非常に高く、みんな積極的な姿勢とオーナーシップを持って仕事に取り組んでいます。

AppLovin株式会社 代表取締役の林宣多氏

ーAppLovinは米国の会社になりますが、どのような背景があり日本展開に踏み込んだのでしょうか？また日本展開においてどのような準備をされましたか？

アプリ市場の中で3番目に大きな国である日本はポテンシャルが大きく見逃すことのできない国の1つだと私たちは考えていました。その背景の一つに日本はゲーム大国であることが挙げられます。

多くのゲーム会社がクオリティの高いゲームを日本および世界中に日本から展開しており、当時すでに日本のクライアントさんとのお取引もあり、サンフランシスコからサポートしていました。

また、日本に展開したい海外のゲームアプリ・デベロッパーも数多くいましたので、弊社が日本市場におけるサポートを強化することで、彼らのビジネス拡大に貢献できると考えていました。そのため、米国とヨーロッパへの展開を終えた後次に向かう市場の1つが日本だということは明確でした。

今回日本市場に展開するにあたっては、マーケットにおいてチャンスがどのくらいあるのかを見極めるために、先ずは遠隔でサンフランシスコから出張と電話ベースで営業し、実際にビジネスを回し手応えを確認しました。現在、特にアプリの世界では、現地にオフィスがなくても営業・受注からサービス提供までが可能です。

ですので、先ずは遠隔でできる限りのことをやり、各ローカルで少しでも実績を作ってからそれぞれの地域に進出することを私はお勧めします。こちらのプロセスは日本市場に限らずどの国への進出においても非常に大切なステップで、他の国に展開する際にも同じプロセスをへて進出するようにしています。

ー日本に展開する際に直面した課題は何ですか？また、どのようにその課題を乗り越えましたか？

全てにおいて本社から承認をもらうプロセスだと、ビジネス成長のスピードを失いかねないと考えておりました。。スピードの低下はビジネスチャンスを失うのみでなく、これから採用していく社員のモチベーションにも関わると思っていましたのでそこには非常に注意しました。

幸い私は本社でCEOを含む経営陣と働いていたので彼らがそれぞれどのように考え決断するのかを体感していました。ですので、ほとんどのことを確認なしに決めれましたし、承認をもらっておいた方が良いこと、後から報告しておいた方が良いことなどがあれば、適宜連絡する形で大きな問題は起きず素早い立ち上げと成長を達成することができました。

日米で大きく異なる広告代理店との関係

ー林さんが思う日本と米国で最も異なる文化やマーケットの違いは何でしょうか？

クライアントに対するアプローチの仕方が異なるのではないでしょうか。米国のクライアントはロジカルに物事を決断するので私たちもサービスやアプリの説明をする際にはデータドリブンでロジカルに説明することでやる気になってもらえることが多いです。

しかし日本では担当者が直接決めれないことも多く、特に他社での成功事例を意識する傾向があると考えていました。ですので、やみくもにクライアントを増やすのではなく、先ずは成功確率の高い数社とのお取引に注力し、その後その事例を元に他社へ展開していくことを最初の戦略としました。

ー日本でのサービス展開を成功させるために活用したストラテジーはありますか？

私は過去に日本市場でのアドネットワークの立ち上げ経験がありましたので、市場中での重要な顧客やプレーヤーについては理解していました。

その中での一つの大きな違いは、米国ではほとんどが直接の広告主とのお取引になるのに比べて、、日本では広告代理店が大きな影響力を持っていることでした。そのため私たちは日本の広告代理店とのネットワークをできる限り強固なものにすることに注力しました。

ー広告代理店との関係性が重要になるとのことですが、信頼を得るためにはどのようなことに注力しましたか？

私たちが今までお付き合いのある広告代理店のほとんどは、サイバーエージェントやセプテーニ、アドウェイズのようなモバイルを得意とする代理店です。

これは私たちが行った事の一例に過ぎませんが、最初から数多くのクライアントさんとお取引をするのではなく、まずは少数のクライアントと仕事をしていき良い結果を生み出すことで、サステイナブルな関係性を保つ事を心がけました。こうする事で代理店から高い評価を受けクライアントの数も徐々に増やしていく事ができました。

しかし一方で、日本の代理店さんとのお取り組みは米国本社がこれまでやってきたやり方と違う部分も多く、CEO含め本社メンバーには理解してもらう必要がありました。理解してもらえてたのかは分かりませんが、これまでの実績と信頼があったため、私の方針の大体は承認してもらうことが出来たのは大きなメリットでした。

ローカライゼーションに必要なのはマーケットと文化の理解

ー今後、AppLovinの日本支社をどのように成長させていきたいですか？

私たちはアプリマーケティングのプラットフォームを提供し、マネタイズやユーザー獲得の支援を行っています。その際、ただ自社のサービスを売り込むのではなく、クライアントの課題やニーズを深く理解し、状況に応じたより良い解決策を提案しています。そして、一時的ではなく中長期的な関係性を構築することで、クライアントと一緒にビジネス価値を構築していきたいと考えています。

ー企業カルチャーは企業の成長に大きく関係しているかと思うのですが、AppLovinのカルチャーを教えて下さい

私たちはAppLovinをスタートアップだと捉えているので、新たなことを学んだりチャレンジしたいと願う人達が集結しています。そのため英語が上手に話せるかどうか、役職にフィットするかどうかは関係なく、個人の仕事に対する姿勢や思いを尊重します。

また、社内ではトランスパレント（透明性）が重視されているので、情報をオープンにし、チーム一丸となってビジネスを成長させていける環境作りには引き続き注意を払いたいと思っています。

AppLovinのオフィス風景

関連記事：効率を上げるシリコンバレー流ワーキングカルチャーとは？【対談】

ー最後に、日本市場への展開を考えている企業に対してどのような助言がありますか？

今まで数多くの外国企業、特にアドテク企業が日本に展開して失敗しているのを私自身見てきました。その理由の大きな要因は、初期の採用ではないかと思います。

新規市場への参入はスタートアップ経営と同じで新しいものを世に広めていく必要があり、営業力・プロダクト理解力・戦略性・PR力など総合力が問われると思います。

多くの企業は日本に展開する際、英語力がある人やその業界で経験のある人を選ぶ傾向にあり、彼らは実際に実績もあるし実力もある。ただ、出来上がったビジネスを拡大できる人材とスタートアップ的に動けてビジネスを推進できるかは別のスキルなのかなとは思います。

私はそのようなスキルや経験よりもスタートアップマインドがあり、形にこだわらずビジネス立ち上げに楽しさを感じれるような人材こそ、このような海外企業の日本市場展開でも活躍できるのかなと思いますし、実際に弊社メンバーは皆がそういう人材です。

もしも英語力があればそれにこしたことはないし、もし仮に英語力がないとしたら通訳者を雇えばいいというくらいの感覚で良いと考えています。

スキルがあってもプロダクトやマーケットへの理解が足りていない、または本社から言われたことをただこなすだけでは意味がありません。日本、韓国、中国の市場は北米市場と全く異なるのでそれぞれのマーケットを知る自分の頭で考えて自ら動ける起業家的な人材を確保することが何よりも大切なのではないでしょうか。

エイベックスの加藤信介さんへのインタビュー記事後編。（前編はこちら）今回は新社屋で起こっているコラボレーションとそこから見える新たな課題について話を聞いた。

社員 × 社員のコラボレーション

社員同士で効率の良い働き方が可能になった

今回6階から15階までの執務フロアにて、新たに導入されたフリーアドレスだが、社員の反応は上々のようだ。

エイベックス社内では、1人のアーティストを担当するスタッフが多くいる。浜崎あゆみさんを例に挙げると、彼女のマネージャー、音楽制作担当、ファンクラブ担当、グッズ担当、販促担当、宣伝担当等のスタッフだ。しかし、彼らはそれぞれの組織に紐づいているため、従来の島型の固定席ではマネージャーの島、グッズ担当者の島、といった具合にそれぞれが別れて作業をすることが多かった。

結果的に彼らの間に物理的に距離ができてしまい、ダイレクトコミュニケーションが取りづらいという問題が起きていたという。同じアーティストを担当しているにもかかわらず、担当者全員が集まるのは週に1回、隔週に1回の定例会だけになってしまう状況もあった。

誰と座って仕事をするかは意外にも作業効率にかかわるもの。グループごとに定められた固定席の場合、マネージャーグループということで浜崎あゆみさんを担当するマネージャーAの向かいに他のアーティスト担当のマネージャーBが座る。

しかし、浜崎あゆみ担当のマネージャーAにとってはマネージャー同士で一緒に座って作業をするよりも、彼女と仕事をすることの多い音源制作担当といる方が効率は良い。「従来のように1つの組織で固まることは意外と効率の悪いことだった」と、加藤さんはフリーアドレスを導入して気づいたという。

このように固定席の概念を無くしたことで、社員同士の自由なコラボレーションが見えるようになった。アーティストの担当者たちは定例会の後に自分たちの離れた席に戻っていくのではなく、「新しいアルバムのリリースが近いから、今週は重点的にこのプロジェクトメンバーで集まって近い距離で仕事しよう」となり、会議室を出てそのまま近くのデスクでまとまって仕事をするようになった。

このようにプロジェクトメンバーで集まり効率よく作業を進めることは、ヒットを作り出す上で大事なことだと加藤さんは語る。コンテンツを作るスタッフやそれをプロデュースする社員から「チーム内のコミュニケーションが取りやすくなった」というポジティブな声が聞こえるようになったのはフリーアドレスを導入した成果の1つだった。

社員を半ば強制的に混ぜるべきか？

フリーアドレスを導入する企業では、社員に浸透させるためにくじ引きで毎日の座席を変えるような取り組みを行うこともある。しかし、昨年12月にオープンしたこの新社屋ではそのような施策をまだ行っていないという。今は固定席がないという働き方に慣れてもらうフェーズだと加藤さんは語る。

実際にこの施策を行うかどうかは加藤さんも難しい問題だと捉えている。コミュニケーションやコラボレーションが自然偶発的に起こる土壌をどう整えるかは企業のフリーアドレス導入施策でも迷うところ。ただ強制的にシャッフルするような施策をしても、混ざり合う必要のない人の組み合わせが起きるかもしれない。そこに何らかのメリットはあるかもしれないが、それが本当にベストなやり方だろうか。

コラボレーションを「効率的に」起こすかどうかは、フリーアドレス導入の観点で考慮すべきポイントの1つになるようだ。

フリーアドレス導入で起こるデメリットはテクノロジーで解決

フリーアドレス導入にはもちろんトレードオフが生じる。加藤さんも導入検討の際に様々な課題に直面したが、人の流動性が上がる中で起こりうる問題はテクノロジーや制度で対処できるものだという結論に至った。

オフィスのあらゆる場所で仕事ができるようになったのは良いが、誰がどこにいるか把握しづらい。そこでエイベックスで現在使っているのがPhone Appliである。社内のWi-fiに繋がっていれば、アプリ内で検索するだけで同僚や部下が何階のどの辺にいるかわかる。

他にも社内コミュニケーションツールのSlack等を活用することで、コミュニケーションが必要な際にすぐに繋がれるような仕組みを整えている。加藤さん曰く、これまでのところフリーアドレスのデメリットを補完する方法としてうまく機能しているようだ。

写真はPhone Appliウェブサイトより引用

あらゆる場所で起こるコラボレーションは「会議室取れない問題」を解消

その他にテクノロジーで解決しようとした問題の1つに「会議室取れない問題」がある。この新社屋では会議室利用状況の管理を、それぞれの会議室にあるタブレットを使ってGoogle Calendarと同期させる形で行っている。

入室の時にタブレット上でタップをしないと10分で予約が自動的に解除される仕組みだ。それに加えて各会議室に会議室の利用状況を把握する自社開発のIoT製品を設置。このような取り組みで「とりあえず押さえているけれど誰も使っていない」という不効率さを解消するようにしたという。

しかし、蓋を開けて見たところ、現在会議室が満室になることはない。フリーアドレスを導入したことや、社員が交わりやすい執務フロアやカフェテリアなどができたことにより、色々な場所で打ち合わせが行われている。会議室問題自体は意外にもテクノロジーではなく、フリーアドレス制度やオフィスデザインによって解消されていた。

アーティスト × 社員のコラボレーション

物理的な距離を取っ払うことで新たな才能発掘が容易に

エイベックスが定義するコラボレーション第2の柱である「アーティスト × 社員」。エイベックスは現在全国に数千人のレッスン生を抱えているが、彼らのモチベーションは「ビッグアーティストになること」。一方、マネジメントスタッフが実現したいのは「スターを作ること」。それぞれのニーズは合致しているにもかかわらず、それを形にする時にも物理的距離の壁が存在していたという。

青山にあるこの新社屋の一番近くにあるレッスンスタジオは原宿にあるが、この青山と原宿の間ですら物理的な距離を感じていたと加藤さんは語る。「こういうアーティストいないかな」「こういうユニットを作りたい」となった時に、将来エイベックスの中核・主軸を担う可能性のある予備軍のなかにどういう生徒がいるのかすぐに把握したい。それにもかかわらず、物理的な距離がそれを邪魔していた。レッスンスタジオを本社に内包することを決めたのはこのような問題を解消するためだった。

全国にいる数千人のうちトップ層の100人弱が新社屋4Fのレッスンスタジオでレッスン受けられるようにすることで、彼らがトップアーティストを目指す通過点の1つになる。スタッフにとっても、階段を降りるだけで、リアルタイムに今どんな生徒がトップ層としてレッスンを受けているのか分かるようになる。その環境を会社が用意することこそ、この新社屋の大きな価値の1つだった。

実は17階のカフェテリアにある売店『Pop In』も社員とレッスン生の交流が生まれる場所の1つ。そこで働くアルバイトはエイベックス所属の俳優、女優の卵。彼らの生活の支援にもなり、社員との接点を作ることで社内で応援体制もできる。

彼らの初舞台があった際にも、普段売店で頑張っている姿を見ているからこそ、こういう舞台に出ていると思うともっと支えてあげたいという気持ちが入るという。

物理的な距離をなくすことで社員とアーティストの間に感情的要素を盛り込ませている。このエイベックスオフィスからどのようなスターが生まれるのか楽しみだ。

関連記事：企業文化を保つためにAirbnbが取り組んだオフィス拡張計画とは？

社員 × 外部のコラボレーション

社会に貢献するオフィスはコラボレーションの機会を増やす

アメリカ西海岸の企業では、オフィス施設を部分的に一般公開したり、公共施設や公園という形で一般の人も利用できるように開放したりしているところが多い。この背景には、企業が実践できる社会貢献の1つとして行われている他に、企業の透明性や外部の人との交流を歓迎する風土を示していることが挙げられる。

企業内でのコラボレーションが意識されて作られたこの新社屋だが、このような社会貢献の面においてもその機能を果たしている。17階にあるカフェテリアでは、社員が1食食べると開発途上国の子供達の給食2食分のお金が寄付される”Table for Two”運動に企業として参加している。

また、高さ100mを超える「超高層建築物」のビルだが、震災等への備えは万全。デュアル発電システムを採用したことで、停電時は、耐震性能に優れて中圧ガスを用いて発電できる仕組みに加え、万が一ガスが止まっても、地中に埋設されたオイルタンクを利用した発電設備で72時間分の電力確保が可能。

災害や事故が起きても重要業務を継続できるようBCP (Business Continuity Plan) 対策を行っており、停電対策も二重に取られた、災害に強いビルである。

オープンコラボレーションには協業したい人が自然に集まるような引力が必要

今2階にあるコワーキンススペース『avex EYE』では、エイベックスとのコラボレーションが期待される企業が続々と入居している。現時点で入居者が使えるスペースはこのコワーキングエリアと17階のカフェテリアのみ。しかし、加藤さんの中では彼らと社員のコラボレーションを増やすために、社員の執務フロアとなっている6階から15階の仕様変更をすでに考えているようだ。

前編記事で語ったように、もしエイベックスが「コンテンツホルダーである」「Entertainment × Techを加速させていく」という立ち位置を持ち続けることになれば、複数階ある執務フロアのうち2フロアぐらいはラボ要素を織り交ぜたまったく別のものに作り変えることも検討しているとのこと。そこにコワーキング入居者を入れるようにして、外部の人が社内により入っていける仕組みを整えることが狙いだ。

この2フロアではクリエイティブ・テクノロジー関連で集まりたい人が社内外関係なく協業できるようにする。何か新しいものを創り出す人材が引き寄せられるような引力を空間に持たせることで、業務の異なる人をランダムに混ぜるよりも、お互いに必要とする社内外の人同士で集まって偶発的なコラボレーションを生むことが可能になる。それがエイベックスとして正解なのでは、というのが加藤さんの考えだ。

外部の人を社内に入れていくことはセキュリティ重視の日本企業にとって大きな決断が必要。オープンイノベーションを実現しようとする企業にとって参考にしたい姿勢だ。

コラボレーションを結果につなげるために

コラボレーションを定量的に見ていくことは可能か？

エイベックスがコラボレーションを重視してその実践を行うのも、変わりゆく環境の中で企業を支える新たなアーティストや事業そのものを育むためである。コラボレーションの先にあるイノベーションを期待して企業はオフィスにこれだけの投資を行っている。

実際にこの新社屋でアーティストベース、プロジェクトベースでコミュニケーションが活発化しているのは事実。しかし、新オフィス導入の成果を測るための指標はなく、実際にそれを定量的に見ていくことはやはり難しい。

むしろコミュニケーションを活発にし、コラボレーションを育んだその先が大事だと加藤さんは語る。提供した場において生まれたコミュニケーションや物理的な距離が近くなったことによって新しいアイデアが生まれたとする。もしそれが良いアイデアであればその次のステップとして会社がそれをちゃんと拾い上げ、育てる機能が必要になる。

そうなると、これはオフィスよりもう一段階上の話になってくる。アイデアの数を定量的に見ていくのではなく、出てきたものを会社として拾い上げ、支援して、スケールして最終的に「すごい事業ができた」となった時に初めてこのオフィスで結果が出たと言えるだろう。そこまで行き着くには長期的に見ていくことが重要だ。

エイベックスではここ1年ぐらいから新規事業制度を活発に推進している。経営陣からお題を与えてそれに対してプロジェクトチームを組んで、期間内にじっくり考えてアウトプット発表させるという機会もある。コラボレーションを意識して作ったオフィスを活用し、その先にある革新的なアイデアを成長させる道筋を企業の根幹として持っているのだ。

今後の課題：オープンコラボレーションとセキュリティの両立

エイベックスが考えるコラボレーションの形について掘り下げていった今回のインタビュー。最後に取り上げたいのが、コラボレーションを求める企業の共通課題である「オープンコラボレーションとセキュリティの両立」だ。

先述した加藤さんの言葉通り、提供するサービスやコンテンツが「自社だけで完結する時代」は終わり、これからは社内外関係なく同じ目的を持った人材がコラボレーションを行う環境がどの業界にも訪れるのではないだろうか。

そしてそこにはもちろんセキュリティ面への懸念が付いて回る。「セキュリティを担保しながらオープンであるというバランスを見つけること」はエイベックス新社屋も含めた今の時代のオフィスの課題だろう。

「ビル1棟を1つのコミュニティにしていくにはどんどん開かれたオフィスであるべきだ」と語る加藤さん。入り口にフラッパーゲートやセキュリティカードがあるとそれだけで1つの壁になる。そこでエイベックスではすでに試験的に顔認証を導入している。

顔認証でセキュリティを担保しながら、最終的には完全にオープンなオフィスの実現を目指している。社内・社外といった概念をシームレスにすることで、加藤さんが考える「オフィス＝コミュニティ」論も徐々に成り立っていくだろう。

多くの人が混ざり合うオフィスはこれからも生まれていくだろう。今後エイベックスから生まれるコンテンツがこのオフィスを通して作られたものだと考えると非常に楽しみだ。新社屋がもたらす影響をこれからも見届けていきたい。

*本記事はフロンティアコンサルティング様のブログ、Worker’s Resortより転載いたしました。

今回ご紹介した、加藤 信介さんはbtrax主催のイベント、DESIGN for innovation 2018にて下記のトピックで登壇予定なので、乞うご期待。

『大企業が挑むイノベーション創出への新たな挑戦』

DESIGN for innovation 2018

開催日程: 2018年10月11日(木)13:30〜20:00 (懇親会含)
会場名: FiNC有楽町
>> イベント詳細はこちらから <<

社内コミュニケーションツールやタスク管理ツール等テクノロジーの発達で「いつでも、どこでも、誰とでも働ける時代」になっている。一方、今まで以上に仕事とうまく向き合わないと四六時中仕事のプレッシャーやストレスに晒されてしまう時代でもある。自己管理をどのように行うか、その能力は今まで以上に求められていると言えるだろう。

今回はそんなテクノロジー化が進む社会の中で、自分流で仕事と向き合う方法を紹介する。アメリカ西海岸のCEO達の事例を中心に彼らがどのようなルールを持って自身の仕事と私生活を保っているか見ていく。

1. ワーク・ライフ・バランス vs. ワーク・ライフ・ハーモニー

ワーク・ライフ・バランスという言葉が広く使われるようになって久しいが、それに加え数年前からワーク・ライフ・ハーモニーという考え方も広まっている。この2つの考え方のどちらを支持するかはアメリカ国内でも人によって大きく分かれている。

ワーク・ライフ・バランスを実践するYouTube CEO兼5児の母　スーザン・ウォシッキー

説明不要だと思うが、ワーク・ライフ・バランスは仕事と私生活の線引きを明確にし、人生におけるこの2つの側面両方の充実を狙っていこうとするもの。YouTubeのCEOで、Forbesによる最も影響力のある女性リーダーの1人に選ばれたことがあるスーザン・ウォシッキー（Susan Wojcicki）氏は5人の子を持つ母としても有名で、ワーク・ライフ・バランスの重要性を語る人物の1人。

Susan Wojcicki

彼女は2016年7月のWall Street Journalのインタビューにおいて、夫と5人の子供達と一緒に夕食をとるために6時頃にはオフィスを出ると語っている。自宅にいる際は家族との時間を優先するために、午後6時から9時までの3時間は一切メールを確認しないというルールを設けているという。スマートフォンでメールが確認できる現代において自ら意図的に「ディスコネクト（一時的に仕事関係の連絡を断ち、リフレッシュを行う）」することで、自分の時間確保に努めているようだ。

ウォシッキー氏曰く、このディスコネクトは家族との時間を楽しむためだけでなく、高いクリエイティビティや生産性を維持することにも効果的であるとのこと。「成功は働いた時間で決まるものではない」「24時間365日働いて、面白いと思えるアイディアは浮かんでこない」5児の母親業もこなし、仕事の影響を子育てに持ち込まない姿勢こそ彼女が仕事との両立に成功している秘訣なのだろう。

ワーク・ライフ・ハーモニーを提唱するジェフ・ベゾス

一方ワーク・ライフ・ハーモニーはハーモニー（調和）という言葉が含まれているように、仕事と私生活の時間をトレードオフの存在として考えずに、2つが互いに影響する「1つの環」であるという考え方。近年AmazonのCEO、ジェフ・ベゾス（Jeff Bezos）氏がBusiness Insiderで語った「家庭で幸せな時間が過ごせていれば、エネルギーに満ちた状態でオフィスに来ることができる」という言葉を聞くとわかりやすい。ポジティブな面もネガティブな面も仕事と私生活で影響し合うからこそ、自分の中で1つのものとしてうまくやっていくことが重要ということだ。

Jeff Bezos

ベゾス氏以外にも、今話題のイーロン・マスク（Elon Musk）氏は週に80〜100時間働き、Teslaの生産ラインの隣に自らが寝る用のソファーを用意し、寝るとき以外は仕事という起業家もいる。彼の場合、以前の恋人にはオフィスに一緒にいてもらっていたという話もあり、このように私生活と仕事を1つに考える見方もまた多くの支持を得ている。

この2つの考えの中でどちらを選ぶかは、自分が求める働き方が何なのかを見直すのにいい基準であるように思う。仕事と私生活を分けるワーク・ライフ・バランスが今の日本に浸透しつつある中で、「労働時間の規制にかかわらずもっと仕事をしたい」という声も同時に上がるのは、きっとワーク・ライフ・ハーモニーを重視して仕事で私生活の充実を図りたいと願う人がいるからではないだろうか。

2. 心理的にくつろぐ時間を作るために「心のドア」を閉める

上記のウォシッキー氏のように家族の時間を持ちたい、またリフレッシュする時間を持ちたいと考える人は積極的なディスコネクトを通じて仕事との距離を取り、心理的な休息を取っている。

この「心のドア」という言葉がここで使われているのも、近年のオフィストレンドが背景にあるだろう。「オープンプランオフィス」と呼ばれる仕切りのないオフィスが増えたことで社内のコミュニーションの活性化が行われてきた。しかし、仕切りとなるドアがなくなったことで、常に誰かに話しかけられるかもしれないという不安がある、仕事を中断せざるを得ない場面が増える、周りの騒音で気が散り仕事に集中できない、といった問題が従業員の間で生まれているのも事実だ。

同僚に話しかけられることで作業に中断が入ると、そこで話す時間だけでなく、自分がやってきた作業に戻るときのリカバリー時間が必要になる。このような意識のスイッチングで起こる「コスト」に懸念を感じたのが、タスク管理ツール開発を行うTrelloの前CEOで現ヘッド・オブ・プロダクトのマイケル・プライアー（Michael Pryor）氏だ。彼はSlackやメールの通知をオフにしたり、「Heads Down（今日はもう休み）」という付箋を同僚に見えるようにデスクに貼ったりしてバーチャルドアを閉めるよう社員に促している。

「限られている大事な時間を自分が終わらせなければいけない仕事にのみ制限して使うことこそ、生産性の秘訣であり、一番実行が難しい部分でもある」と、Timeでのインタビューで彼は語る。これは読者の方の多くに共通する問題でもあるだろう。オフィスにいても自宅にいても仕事ができるなら、ディスコネクトする時間をいつでもどこでも自ら作りにいくこともまた大切だ。

3. 「メールボックス 0」に努める

仕事に関するメールやSlackでの連絡がいつでも見られるようになった今だからこそ、自分の生活の中でメールをどのように処理するかは避けられないトピックの1つだろう。もはやストレスの種といっても過言でもないメールだが、ファイナンシャルアドバイザリーサービスを提供するHighTower AdvisorsのCEO、エリオット・ワイスブルース（Elliot Weissbluth）氏は毎晩メールボックスを空にするという。

彼はLinkedInでの投稿で「メールは一方向なもの、誰もがいつでも簡単に許可や招待、また気遣いもなく私のメールボックスに入れるようになっている」と語る。それを受けて彼が毎日メールボックスを空にするために従うルールが3つ存在する。以下のその3つだ。

・ニュースレターを”Unsubscribe（定期購読の停止）”する
単純に来たニュースレターを削除するよりも少し時間の掛かる行動だが、年間で見た場合その都度メールを削除するよりも何時間もの節約になるとのこと。

・徹底的に削除する
「迷ったら削除する。もし本当に重要なメールだったなら、誰かがフォローアップしてくれる。」アシスタントがいるCEOや重役だからこその意見ではあるが、自分ができることがあるなら返事をし、不明な点や不安要素が残るメールであれば消して構わないという徹底的な姿勢が不要なストレスを避ける秘訣なのかもしれない。

・ツールを活用する
最近は高性能なサーチングツールがフォルダーのスキャンを行ったり、返信が必要なメールのリマインダーを送ってくれたりするものがある。それを活用して確認するメールを減らすのも工夫の1つ。

この3つのルールを守るだけでメールボックスは一気に軽くなり、残ったメールはそのままTo-Doリストになるという。ワイスブルース氏はこのリストを2〜5程度に短くし、その日終わらせたい仕事のみに絞るようにすべきと続ける。

そうすることで余計な作業を減らし、重要な仕事の達成率を上げることで、ストレスの少ない「メール数ゼロ」を達成できるようになる。実践の難しい人もいるかもしれないが、ストレスの源となるメールをできる限り減らすという考え方は重要だ。

ニュースレターの管理・停止をしてくれるunroll.me

メールでリマインドの設定ができるFollowUpThen

4. 無駄なミーティングを排除 – 「コアタイムだからミーティング」はなし

以前リリースした『海外から見た日本式ミーティングの謎』でも紹介したが、ミーティングをいかに効率良く行うかということに神経を尖らすCEOは多い。特に先述のイーロン・マスク氏やマーク・キューバン（Mark Cuban）氏は「ミーティングは時間の無駄」と徹底的に自らが入るミーティングを減らすことを複数メディアで語っている。組織マネジメントの専門家でBain & Companyのパートナーを務めるマイケル・マンキンス（Michael Mankins）氏も自身の著書『Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power』にて、「仕事が終わらないという文句を生み出す原因の1つはたいてい終わりの見えないミーティングである」と語っている。

キューバン氏は2014年のInc.のインタビューに対し、自身をミーティングに参加させる唯一の方法は小切手を受け取る時だけだと語った。その意見は2年後も変わらず、2016年のThrive GlobalのQ&Aインタビューでも小切手を受け取る目的以外にミーティングや電話会議はありえないと答えている。時間節約のために何よりもメールでの会話を希望すると強調していた。

マスク氏に関しても、今年4月の従業員に対して送った、生産性を上げるためのアドバイスを含めたメールはBusiness Insiderを始めとした様々なメディアで取り上げられた。そのメールには「大規模なミーティングは多くの人の時間を無駄にする」「緊急の問題でない限り頻繁にミーティングを開かない」「自分のいる必要がない、自分の価値を提供できないと感じたら退席する」といったようにミーティングに関するものが多く含まれている。

ジェフ・ベゾス氏も早朝のミーティング会議を避け、投資家との会合も年間で6時間以内に収めている。また、彼独自の「2枚のピザルール（2 Pizza Rule）」も興味深い。「2枚のピザで参加者を満足させられないほどの人数のミーティングは設定しないし、参加もしない。」つまり、ミーティング参加者を厳選し人数を極力減らすようにする、ということ。

ミーティングを開くことによって取られる時間やコストを最小限にしようとする考えはマスク氏と共通する心構えだ。他にも彼が役員とミーティングを行うときは、開始前に6ページに及ぶメモをまず読ませ、良いディスカッションが何たるかをまず説明するという。

最近では「非効率なミーティングが与える悪影響」におけるリサーチも増えている。実際に2017年のHarvard Business Review記事では、Harvard Business SchoolとBoston Universityが共同で行った182人のシニアマネージャーに対するサーベイで、回答者の65％がミーティングが業務完了の妨げになると感じ、71％が彼らが参加するミーティングは生産的でもなければ効率が良くないという結果が得られたと言及している。記事内では、非効率なミーティングの特徴が以下のように挙げられている。

グループの時間を奪う要因
アジェンダの設定や時間の管理ができていない。

個人の時間を奪う要因
アジェンダ通りの進行やタイムマネージメントがしっかりと行われスムーズに進行されているが、開催頻度が多い。

グループ・個人両方の時間を奪う要因
アジェンダの設定や時間の管理ができていないミーティングが頻繁に開催される。

これを見るとベゾス氏やマスク氏のルールと共通する点がここでも挙げられていることがわかる。興味深い点は、このような今勢いのあるイノベーティブな企業はやたらとミーティングを開催してコラボレーションを生み出そうとしている訳ではないところ。「ワーキングアワーだからとりあえず会ってプロジェクトメンバー皆と話し合う時間を作る」というのは必ずしも合理的な働き方ではないのである。

ミーティングを開く際は細心の注意を払い、自分を含めたメンバーの生産性を下げない工夫をする。そうすることで自身の仕事のマネージメントはより行いやすくなり、結果として公私のバランスをうまく取れるようになるのだろう。ミーティングのマネジメントも仕事と私生活の組み立てに重要なスキルの1つになりそうだ。

*本記事はフロンティアコンサルティング様のブログ、Worker’s Resortより転載いたしました。

2018年6月19日、メルカリは東京証券取引所マザーズへ新規上場を果たした。そしてその前月にあたる2018年5月には、米国拠点の１つであるサンフランシスコ 4thストリートにあるオフィスを、同市内から南へ下ったパロ・アルトに移転している。

今回はその準備を進める4月下旬に、移転前のオフィスへ訪問する機会を頂いた。そこでメルカリ共同創業者であり、USオフィスで米国での展開を手がける 石塚氏に、グローバル戦略上におけるUSオフィスの役割とその効果についてお話を伺うことが出来たので、皆さんへお届けしていこうと思う。

米国にあるスタートアップの１つとして見てもらいたい

メルカリは日本国内のモバイルCtoC市場で急成長を遂げ、現在は大きなシェアとともに多くの一般コンシューマーから認知されている。しかし石塚氏は米国市場において「日本から来ている会社の一つ」ではなく、「米国にあるスタートアップの１つ」として見てもらいたいと語る。

米国オフィスの採用応募者にも、日本でのサービス展開やビジネスの状況は伝えているとのことだが、USマーケット獲得のためには、ローカルに向けたプロダクト（サービス）開発を行なっていく必要があり、そこに向けて一緒に歩んでいける気概のある人材を現地で獲得したいという思いからだ。

「USに進出した当初は米国側の採用もこれからの状態で、日本にいるメンバーにも支援してもらっていました。」と2014年の米国進出当時を振り返るが、現在ではそういったメルカリの思いに共感した人々がサンフランシスコで70〜80名、ポートランドにカスタマーサポートとして約100名程一緒に仕事をするに至っているのだから、その成長速度には驚きだ。

だがその傍、日々大きくなる組織をバインディングするために文化形成をどのように行なっているのか気になり聞いてみた。

日米の人材交流を促進する工夫

メルカリでは「新たな価値を生みだす世界的なマーケットプレイスを創る」というミッションと、３つの明確なバリュー「Go Bold 大胆にやろう」「All for One 全ては成功のために」「Be Professional プロフェッショナルであれ」を掲げている。

これらは世界共通で、入社前の面接時における説明をはじめ、人事評価軸の１つとして組み込まれているとのことだ。そういった取り組みが、同じ価値観を共有しチームが迷いなくミッションに向かって取り組む礎となるが、浸透に向けてはオフィスも一役を担っている。

移転前のサンフランシスコオフィスの一画。バリューの一つ「大胆にやろう」がプリントされたTシャツと、スタッフの写真が飾られている

その一つが日米の人材交流を効率良く行うために用意されているコミュニケーション機器だ。各ミーティングルームへは、いつでも手軽に日米間でMTGを行えるようにChromeboxが設置されている 。またオフィスの片隅には遠隔でリモート操作ができるロボットBeamがあり、日本スタッフが米国スタッフとのコミュニケーションに活用しているとのことだ。

遠隔でリモートで操作ができるロボットBeam「Beamのおかげで日本のスタッフも気軽に話ができます。会議室に１台だけある姿を見るとシュールですけどね笑」と石塚氏

各会議室にはChromeboxが用意されている。米国では居抜きが一般的で、家具もこちらのオフィス用意されていたものを使用している

企業として所有しているファシリティでいうと、日本から気軽に出張に来て欲しいという思いから、サンフランシスコにマンション4部屋を契約しており、7人まで滞在が可能とのことだ。また逆に米国スタッフが渡日する機会も積極的に設けているという。

「できるだけ日本へ行ってもらい、Face to Faceでどんな人たちと仕事をやっていくかを理解してもらいたいですね。一度日本の六本木ヒルズのオフィスに行ってメルカリがどれだけ大きい会社かを肌で感じてほしいと思っています。」 とオフサイトにおける交流の重要性も石塚氏は唱える。

米国では家族との時間やプライベートを大切にする意識が高く、日本のように頻繁に会社の仲間と飲みに行く機会は少ない。「でもその割には日本へ出張に行くと飲み会を楽しんでいますよ。米国スタッフが日本に行くと『飲み放題』という言葉を覚えて帰ってくるんです。」と笑いを交えながら日米の交流の楽しさ語った。

オフィスエントランス。エレベーターを降りると大きなロゴが来客者を迎え入れる

エントランスに設置された飾り棚。棚を彩る小物はメルカリを通じて購入したものだそうだ

アメリカのオフィスの在り方が日本に影響を与えている

ここまでの話だと、日本で築かれたカルチャーを米国にどうやって伝えているか？という意味に捉えられがちである。しかしプロダクトとワークカルチャーにおいては、米国で得た気づきを逆に日本へフィードバックしているケースも多くあるという。

まずプロダクトでいうと、当初日本では個人ごとにおススメの商品をレコメンドしていくなどのカスタマーゼーションは、重視していなかったそうだ。

「当時はそれをやらなくてもうまくいっていました。でも人種や経済的状況といったバックグランドが異なる米国でビジネスを行ってみると、みんなに対して同じ商品をススメても、うまくいかなかったんです。」そこでローカルの人からレコメンデーションをもっとカスタマイズした方が良いのではと提案を受けたという。

それを米国で実施してみると効果がみえたため、そこで日本側にも適用したらもっとうまくいくんじゃないか考え、実践していったとのことだ。日本のやり方をどうアジャストして米国でビジネスを行うかと検討する企業が多いなか、米国でつくりあげたものを日本に逆輸入するという、メルカリならではの考え方が窺える。

インタビューにご対応頂いたメルカリ共同創業者であり、メルカリUSの石塚氏

またワークカルチャーにおいても米国側から取り入れたものがいくつかある。例えば1on1がそのひとつに挙げられる。近年は日本でも1on1に取り組む企業が増えたが、メルカリでは米国オフィスがそのきっかけになったという。「当時は米国におけるスタッフの1on1だったんですが、米国事業に協力する日本スタッフも多くいたため、そういう人たちとも1on1をやったほうが良いよね、と必然的に行われるようになりました。」そしてそれが次第に日本にも広まっていったとのことだ。

米国で重要視されるオフィスマネージャーの役割

カルチャーという観点でいうと、オフィスマネージャーいわゆる日本でいう総務が文化醸成の大切な役割を担っているという。「オフィスマネージャーによってオフィスの在り方は相当変わります。どうやってオフィスに愛着を持ってもらうか？

オフィスに来たいと思ってもらうか？オフィスで楽しんでもらうか？という部分はオフィスマネージャーが担っていますね。」米国では一般的に、自前でオフィスを用意する10〜20名規模の段階から、オフィスマネージャーを雇用するケースが多い。またその業務内容は日本の総務よりもさらに、オフィスのマネジメントへ特化している。さらにオフィスマネージャーはチームビルディングのために社内イベントを企画したり、価値観を共有した人材を雇用するための採用にも携わっていく。

最高財務責任者をCFO、最高技術責任者をCTOなどというが、そうなるとオフィスマネージャーはあながち企業の最高文化責任者といったところだろう。

社内リフレッシュスペース。こちらに用意される食べ物や備品の管理もオフィスマネージャーの役割だ

オープンスペースにはビリヤード台も用意されている

日本とは異なりSFでは転職を繰り返しながらキャリアアップを図っていくのが一般的で、ここがオフィスに対する意識の差に影響を及ぼしているといってもいい。

つまり長期雇用をベースとした日本企業的な環境より、転職が当たり前という方が、企業から人が離れるのを防止するための努力として人間関係を育み良い環境を作っていこうとする意識が高いと言える。

企業が拠点を展開していく際、その市場にあわせた体制と拠点トップ独自の意向が色濃く反映されていく場合もある。しかしメルカリでは３つのバリューが拠点を跨いだチームのバインディングを担い、文化醸成を意識した運営がオフィスマネージャーを中心になされていることがわかった。

また「米国で得る気づきを日本へフィードバックさせるのも米国オフィスを構える狙いであった」と石塚氏が語る通り、日米のシナジーがメルカリの成長を後押ししてきたことも、よく理解できたのではないだろうか。

次にリリースする後半では、移転目的や今後のビジネス展開について聞いていく。また移転後の新しいオフィスの様子も紹介していこう。

メルカリ、移転を控えたサンフランシスコオフィスのバルコニーより

*本記事はフロンティアコンサルティング様のブログ、Worker’s Resortより転載いたしました。

皆さんはサンフランシスコに住む人々の生活を明確に描けるだろうか？どのように生活し、どのように仕事しているか、想像できるだろうか。今回は、我々サンフランシスコで働く人の生活の中に浸透しているテクノロジーを、衣食住（仕事）という切り口で紹介し、サンフランシスコがイノベーションを生み出し続ける街である所以をお伝えしたいと思う。

• 衣：便利なだけではないオンラインファッションブランドの魅力
• 食：オンラインサービスを使った方がより便利でお得という価値が確実に広まりつつある
• 住（働く）：サンフランシスコのイノベーションを生む、自分にあった仕事環境と通勤スタイルの選択

サンフランシスコは今もなお最新テクノロジーの発信源

btraxではイノベーションブースタープログラムを提供しているが、参加者には最長2ヶ月間サンフランシスコに滞在していただいている。その滞在のなかではプログラムに参加する以外にも、サンフランシスコの色々な最新サービスを自ら試し、自分たちのサービスアイデアに活かしている。

たとえば同プログラムに参加された日本の大手シンクタンクの社員の方々はサンフランシスコ市内で利用したUberの乗車時に、思いの外ドライバーと会話を楽しんだようで、サンフランシスコに住む人のようにサービスの価値を体験したようだった。

関連記事：日本でイノベーションが生まれにくいと思った3つのポイント

サンフランシスコでは生活のあちこちにテクノロジーが浸透している。大手スタートアップの本社があったり、新しいスタートアップが次々と生まれたりする環境ということもあり、最新のサービスのテストマーケットとなることも少なくない。

また、ここで暮らす人の最新サービスに対する関心が高く、アーリーアダプターも多いため、新しいサービスが生活の一部になる速度が早い。

サンフランシスコから離れて初めて気付く、テクノロジーと隣り合わせの生活

筆者はサンフランシスコに3年ほど住んでいるが、恥ずかしながら自分の生活にそこまでテクノロジーが浸透しているとは思わず、自分が依存しているとも思っていなかった。しかしその認識が間違っていたことに気付かされたきっかけとなったのは、先日休暇兼リモートワークで訪れたハワイである。

ハワイ、オアフ島は言わずと知れた観光業の盛んな土地であり、特にテクノロジーが盛んなイメージは当然ながらない。とはいってもアメリカ国内なのである程度はサンフランシスコで使ってるサービスも浸透していると思っていた。

しかしながらハワイに2週間ほど滞在して、普段のように生活、仕事ができずに不便を感じることが多かった。そしてその不便の多くはサンフランシスコのテクノロジーによって成り立っていた生活体験ができなかったからである。

一方で、ハワイならではのテクノロジーの使われ方も垣間見ることができたのも事実である。

(ハワイにあったシェアリング自転車のbiki)

そこで今回は筆者のような文系サラリーマンでさえもサンフランシスコではテクノロジーに生活を支えられているという点をあたらめてまとめてみた。

また今回筆者はサンフランシスコを離れて暮らしてみてどれだけサンフランシスコが特別な環境なのかを実感したわけなのだが、特にスタートアップ、新しいビジネスアイデア、サービスを考えている人に、ここにどんな特別な環境があるのかということを知っていただければ幸いである。

衣：便利なだけではないオンラインファッションブランドの魅力

サンフランシスコはデザインやアートが盛んだったり、ヒップスターやヒッピーなど個性的なスタイルが根付いていたり、ファッション感度が比較的高い都市だ。ファッション業界の中でもテクノロジーという切り口でトレンドの勢いを増している。

買い物不要！便利などころか、専属スタイリストがつくサブスクリプションサービス

サンフランシスコの生活の中に浸透してきているファッション業界のスタートアップの中に、サブスクリプションやキュレートボックスなどの形態でおしゃれさと便利さを追求しているブランドがある。

2011年創業のStitch Fixはユーザーの好みやサイズを元に、パーソナライズされたスタイリングをキュレートしてユーザーに届けるサービスだが、2017年にはアメリカで11番目に大きいアパレル・靴のオンライン小売ブランドとまでなった。その成長率はAmazonを超える。

(Stitck Fixから届く箱の中身のイメージ。写真は公式サイトより転載)

ユーザーに届けられる5セットのスタイリングはStitch Fix独自のアルゴリズムから選ばれたものだが、スタイリストからのコメントもついており、テクノロジーとマニュアルのバランスが取られている。

好みに沿った服が届くのは大前提だが、ユーザーは数日間のうちに試着をしてみてサイズが合わなかったり、好みでなかったりしたら返却することができる。もちろん気に入れば購入ができる。

実店舗が次から次へと閉店して数が少なくなりつつある昨今、オフラインで購入をしようとすると消費者は店舗に行くまでに以前よりも時間をかけ、さらにその中から自分の好きな服、サイズを探さなくてはいけなくなった。

一方Stitch Fixは探すという行為を無くしてくれた。買い物をする時間があまりないけどテキトーな服でいいわけじゃない、もしくは何を着るべきかの助言が欲しかったりする人は、うってつけのサービスなのだ。

またテック企業を中心に女性起業家などの活躍が目立ってきている中、彼女たちの仕事ぶりだけでなくライフスタイルも注目されてきており、特に働く女性にとってファッションは忙しくても妥協したくないという思いが強くなってきているのではないだろうか。

購入だけじゃなく試着から返品までも自宅で完結できるようになる

さらに衣類のオンライン購入で消費者の悩みのポイントのひとつになっているのが、事前に本物の商品をみて試着ができないという点だが、返却サービスの提供、簡易化をすることでこのハードルを下げている。

大手Amazonに至ってはAmazon Prime会員限定で、Amazon Prime Wardroabというサービスを開始した。ユーザーが購入を考えている商品を選択すると、その商品が届き、自宅で購入前に試着ができるという仕組みである。

同封されている返却用の伝票を使えば、無料で返却商品の引き取りをしにきてくれたり、試着した商品の中から購入をすればさらに割引が得られたりと、事前に試着ができないという悩みの解決以上にお得なサービスを提供しているのである。

服だけに限らないアメリカの返品文化というのはオンラインでも同様に存在しているようだ。むしろオンラインでの返品サービスには今までより便利に使い続けられる工夫がみえる。

関連記事：アパレル業界の未来を予測！知っておくべき6つの現象【前編】

食：オンラインサービスを使った方がより便利でお得という価値が確実に広まりつつある

探す・予約・注文・受け取り。あらゆる外食体験がシームレスになりつつある

サンフランシスコは山手線内回り約2個ぶん程の大きさ*でありながら約4,400のレストランがあるという。当然レストランなどの飲食店の口コミサイトというのはサンフランシスコでもよく使われている。

その中でもYelpは有名で、実名による口コミだけではなく持ち帰りやデリバリーのオーダー、席の予約もアプリ内で行うことができる。本来はデリバリーを行っていないレストランの代わりにデリバリーするサービスはGrubHubやPostmates、UberEatsなどかなり主流になってきた。

さらに最近ではGoogle Mapsがロケーションと時間に応じてレストランやオススメのアクティビティなどを地図上に表示してくるようになった。自分が検索してから決定までの操作を繰り返すうちに、より個人にあったオススメを表示してくれるようになるのであろう。

関連記事：小売業界の敵はAmazonではない? これからの小売が知っておくべき課題

オンラインは便利だけどお値段高めなんてことはなくなってきている

また、サンフランシスコの物価の高さはいつも悩みの一つで、外食も例外ではない。平日のランチであっても10〜15ドルかかるのが普通で、お財布に優しいオプションはいつも歓迎される。

そこに目をつけたのがMealPalというサービスである。日々のランチ（もしくはディナー）をサブスクリプション式で購入して、各レストランが1種類ずつ提供しているメニューから好きなものを事前に選び、自分でお店まで取りに行くというもの。

お店側にとっては決まったメニューを決まった量分作りやすいので1食5〜6ドル程度で提供ができるのである。サンフランシスコ界隈で働く人の間で広がりを見せている。

また日々の食材の買い物についてもAmazonFreshやInstacartといったオンライングローサリーデリバリーサービスが、便利かつ、店頭販売価格とさほど変わらないお得さをメリットに浸透してきている。

(食材価格サンフランシスコとアメリカの比較。こちらのサイトより転載)

オンラインの注文は配達までに時間がかかる、店舗の方が安いというような消費者の心配はどんどんなくなってきていると言えるだろう。

住（働く）：サンフランシスコのイノベーションを生む、自分にあった仕事環境と通勤スタイルの選択

住宅よりも働く空間によりサンフランシスコらしさが垣間見られると思うのでオフィススペースについても述べておく。

働く場所はどこでも良いけどどこでも同じという訳ではない

まずサンフランシスコではリモートワークは主流であることが街を歩いていてもわかる。日中カフェに入れば仕事をしている人を多く見かけるし、「今日はカフェで仕事してから午後オフィスにちょっと寄る予定」といったようなパターンをよく聞く。

会社のデスク以外で仕事ができるというのは会社の規則によって許可されているということだけでなく、サンフランシスコの多くのカフェなどでWiFiやコンセントなど働くことを前提にした場所がたくさんあるということでもある。

カフェなどの飲食店だけでなく、日本にも進出したWeWorkやImpact Hubなどのコワーキングスペースも多くみられる。

利用者が自分の執務スペースだけでなくネットワークの構築やそこから起こりうるコラボレーションの機会を求めていることもこのようなコワーキングスペースが流行る理由であり、そのようなマインドを持つ人が多いこともまたサンフランシスコならではだ。

みんな同じである必要はない、通勤スタイル

また、通勤においてサンフランシスコ界隈で働く人の多くに利用されているのはシェアリングサービスである。

関連記事：【2017年最新版】コワーキングスペース　世界の８トレンド

ドライバーの自家用車に相乗りしてライドをシェアをするUberは通勤ではさほど主流ではないものの、特定のルートを走る小型シャトルをシェアするChariotや、通勤者同士で運転手、乗客をマッチングするScoop、Ford GoBikeやJUMP Bikesの提供する自転車もサンフランシスコ市内で展開されており、激戦区となっている。

ちなみに以前フライング気味でサービスが一部始まってしまったBird、LimeBike、SPINといったシェアキックスクーターも、2018年8月現在はサンフランシスコ市交通局の許可待ちの状態ではあるが各社資金調達に成功しており、勢いを増している。

テクノロジーとは少し離れるが、ローラーブレードやスケートボードで出勤をする人も見かけるあたり、サンフランシスコでは通勤においてもダイバーシティが認められ、それぞれが自分にあったスタイルを選択していることがわかる。

こういった姿もサンフランシスコのライフスタイルを形成する重要な要素と言わざるを得ない。

関連記事：サンフランシスコが取り組む通勤イノベーション

サンフランシスコのどういった人がこのような生活をしているのか

ここまで紹介したサービスは何も特別なものではなく、むしろサンフランシスコに長く住んでいる人であれば聞いたこと、使ったことのあるようなものばかりである。

エンジニアでも投資家でも起業家でもない筆者のような文系サラリーマンでも最新テクノロジーの情報が耳に入り、実際に見てその広がりを実感している。

(実際にアメリカ国内でもベイエリアのスタートアップは一番多くの投資を受けて拡大していることがわかるこちらのサイトより転載)

これは間違いなくサンフランシスコ唯一無二の特徴だ。そして各サービスの広がりを見ているとサンフランシスコの以下のようなユーザーが、サービス拡大の根源を支えてくれていることがわかった。

まず、サンフランシスコ界隈にいる利用者の最新サービスに対する関心が高いので、新しいサービスへの抵抗が低い。人は得てして今まで使っていたものに慣れているから現状維持を選びがちだが、テック企業で働いている人や投資家などは新しいサービスを聞きつけるのも早いし、まずは使ってみたいという精神が強いアーリーアダプターが比較的多い。

この人たちによって、さらにそのサービスの情報や評判が広まっていく。

そしてさらに、アーリーアダプターを中心に使ってくれるので改善点がより早い段階で出てサービスの改善へと繋がっていくというサイクルがある。サンフランシスコはよく新サービスの試運転対象エリアとなることが多いのもそれが理由であろう。

btraxが日本の大手電機メーカー向けに行ったプロジェクトでも新規ユーザーを探すために、街で開発段階のサービスをテストしてもらえる人を探し、ユーザーインタビューを行った。

全く知らないサービスをテストして見知らぬ我々に協力してくれる人が少なからずいるということ、そして彼らが具体的にそのサービスを使うシーンを想定して共有してくれるフィードバックの質の良さは、やはりサンフランシスコならではでないかと改めて実感した。

関連記事：マジックなんてなかった！スタートアップ企業の初期ユーザー獲得方法

まとめ

今回、サンフランシスコを出てハワイで生活をしている時に感じたことをきっかけに、こういったテクノロジーを中心としたライフスタイルについて振り返ったわけだが、やはりアメリカ国内とはいえサンフランシスコは他の都市とは全く異なる特徴がある。

筆者はテクノロジーを追い求めてサンフランシスコにきたわけではないが、そんな筆者の生活にもあらゆる面でテクノロジーが浸透してきていた。

ハワイでUberを使った際には、サンフランシスコで主流である1台のUberを他のユーザーと相乗りすることで安価に乗車できるUber Poolというプランがなかったため、毎回ひとりでも1台をチャーターしなければならず、非常にお金がかかってしまった。

またハワイ、特にワイキキ周辺は働きにくるような場所ではないので当たり前かもしれないが、WiFiやコンセントのあるカフェがほとんどなく、コワーキングスペースもなかなかの過疎っぷりだった（事実、筆者が訪れたハワイのコワーキングスペースは訪問後数日後にクローズした）。

またサンフランシスコで新サービスの拡大を目の当たりにしたり、btraxプロジェクトで実際にサービス開発のサポートをしたりしたことを振り返ってみると、やはりサンフランシスコがどれだけ特別な場所なのかがわかる。

シリコンバレーを中心に世界トップレベルの技術力を持っているということはサンフランシスコ、ベイエリアの特徴の一部でしかない。

起業家精神のある人や最新サービスに対する感度の高い人が集まり、時には彼らが交わりながらまた新しいアイデアが生まれ育っている。こういった環境の中、ビジネスアイデアを作って育てて行けることがどれほど有効かは、先に紹介したサービスの例からもわかっていただけると思う。

サンフランシスコ、シリコンバレーだけが起業をできる唯一の環境というわけではないが、ここで暮らし、この環境にふれ、ここで試しながらサービスを発展させていくということはどの都市で行うよりも濃いイノベーションが起こせるのではないだろうか。

参考：
・Stitch Fix Proves Again That Data Is The New Hit Fashion
・MealPal gobbles $20M for its restaurant meal subscription service
・Shared electric scooters probably won’t return to SF until August

*サンフランシスコ面積、山手線内回り大きさ

皆さんはサンフランシスコに住む人々の生活を明確に描けるだろうか？どのように生活し、どのように仕事しているか、想像できるだろうか。今回は、我々サンフランシスコで働く人の生活の中に浸透しているテクノロジーを、衣食住（仕事）という切り口で紹介し、サンフランシスコがイノベーションを生み出し続ける街である所以をお伝えしたいと思う。

• 衣：便利なだけではないオンラインファッションブランドの魅力
• 食：オンラインサービスを使った方がより便利でお得という価値が確実に広まりつつある
• 住（働く）：サンフランシスコのイノベーションを生む、自分にあった仕事環境と通勤スタイルの選択

サンフランシスコは今もなお最新テクノロジーの発信源

btraxではイノベーションブースタープログラムを提供しているが、参加者には最長2ヶ月間サンフランシスコに滞在していただいている。その滞在のなかではプログラムに参加する以外にも、サンフランシスコの色々な最新サービスを自ら試し、自分たちのサービスアイデアに活かしている。

たとえば同プログラムに参加された日本の大手シンクタンクの社員の方々はサンフランシスコ市内で利用したUberの乗車時に、思いの外ドライバーと会話を楽しんだようで、サンフランシスコに住む人のようにサービスの価値を体験したようだった。

関連記事：日本でイノベーションが生まれにくいと思った3つのポイント

サンフランシスコでは生活のあちこちにテクノロジーが浸透している。大手スタートアップの本社があったり、新しいスタートアップが次々と生まれたりする環境ということもあり、最新のサービスのテストマーケットとなることも少なくない。

また、ここで暮らす人の最新サービスに対する関心が高く、アーリーアダプターも多いため、新しいサービスが生活の一部になる速度が早い。

サンフランシスコから離れて初めて気付く、テクノロジーと隣り合わせの生活

筆者はサンフランシスコに3年ほど住んでいるが、恥ずかしながら自分の生活にそこまでテクノロジーが浸透しているとは思わず、自分が依存しているとも思っていなかった。しかしその認識が間違っていたことに気付かされたきっかけとなったのは、先日休暇兼リモートワークで訪れたハワイである。

ハワイ、オアフ島は言わずと知れた観光業の盛んな土地であり、特にテクノロジーが盛んなイメージは当然ながらない。とはいってもアメリカ国内なのである程度はサンフランシスコで使ってるサービスも浸透していると思っていた。

しかしながらハワイに2週間ほど滞在して、普段のように生活、仕事ができずに不便を感じることが多かった。そしてその不便の多くはサンフランシスコのテクノロジーによって成り立っていた生活体験ができなかったからである。

一方で、ハワイならではのテクノロジーの使われ方も垣間見ることができたのも事実である。

(ハワイにあったシェアリング自転車のbiki)

そこで今回は筆者のような文系サラリーマンでさえもサンフランシスコではテクノロジーに生活を支えられているという点をあたらめてまとめてみた。

また今回筆者はサンフランシスコを離れて暮らしてみてどれだけサンフランシスコが特別な環境なのかを実感したわけなのだが、特にスタートアップ、新しいビジネスアイデア、サービスを考えている人に、ここにどんな特別な環境があるのかということを知っていただければ幸いである。

衣：便利なだけではないオンラインファッションブランドの魅力

サンフランシスコはデザインやアートが盛んだったり、ヒップスターやヒッピーなど個性的なスタイルが根付いていたり、ファッション感度が比較的高い都市だ。ファッション業界の中でもテクノロジーという切り口でトレンドの勢いを増している。

買い物不要！便利などころか、専属スタイリストがつくサブスクリプションサービス

サンフランシスコの生活の中に浸透してきているファッション業界のスタートアップの中に、サブスクリプションやキュレートボックスなどの形態でおしゃれさと便利さを追求しているブランドがある。

2011年創業のStitch Fixはユーザーの好みやサイズを元に、パーソナライズされたスタイリングをキュレートしてユーザーに届けるサービスだが、2017年にはアメリカで11番目に大きいアパレル・靴のオンライン小売ブランドとまでなった。その成長率はAmazonを超える。

(Stitck Fixから届く箱の中身のイメージ。写真は公式サイトより転載)

ユーザーに届けられる5セットのスタイリングはStitch Fix独自のアルゴリズムから選ばれたものだが、スタイリストからのコメントもついており、テクノロジーとマニュアルのバランスが取られている。

好みに沿った服が届くのは大前提だが、ユーザーは数日間のうちに試着をしてみてサイズが合わなかったり、好みでなかったりしたら返却することができる。もちろん気に入れば購入ができる。

実店舗が次から次へと閉店して数が少なくなりつつある昨今、オフラインで購入をしようとすると消費者は店舗に行くまでに以前よりも時間をかけ、さらにその中から自分の好きな服、サイズを探さなくてはいけなくなった。

一方Stitch Fixは探すという行為を無くしてくれた。買い物をする時間があまりないけどテキトーな服でいいわけじゃない、もしくは何を着るべきかの助言が欲しかったりする人は、うってつけのサービスなのだ。

またテック企業を中心に女性起業家などの活躍が目立ってきている中、彼女たちの仕事ぶりだけでなくライフスタイルも注目されてきており、特に働く女性にとってファッションは忙しくても妥協したくないという思いが強くなってきているのではないだろうか。

購入だけじゃなく試着から返品までも自宅で完結できるようになる

さらに衣類のオンライン購入で消費者の悩みのポイントのひとつになっているのが、事前に本物の商品をみて試着ができないという点だが、返却サービスの提供、簡易化をすることでこのハードルを下げている。

大手Amazonに至ってはAmazon Prime会員限定で、Amazon Prime Wardroabというサービスを開始した。ユーザーが購入を考えている商品を選択すると、その商品が届き、自宅で購入前に試着ができるという仕組みである。

同封されている返却用の伝票を使えば、無料で返却商品の引き取りをしにきてくれたり、試着した商品の中から購入をすればさらに割引が得られたりと、事前に試着ができないという悩みの解決以上にお得なサービスを提供しているのである。

服だけに限らないアメリカの返品文化というのはオンラインでも同様に存在しているようだ。むしろオンラインでの返品サービスには今までより便利に使い続けられる工夫がみえる。

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食：オンラインサービスを使った方がより便利でお得という価値が確実に広まりつつある

探す・予約・注文・受け取り。あらゆる外食体験がシームレスになりつつある

サンフランシスコは山手線内回り約2個ぶん程の大きさ*でありながら約4,400のレストランがあるという。当然レストランなどの飲食店の口コミサイトというのはサンフランシスコでもよく使われている。

その中でもYelpは有名で、実名による口コミだけではなく持ち帰りやデリバリーのオーダー、席の予約もアプリ内で行うことができる。本来はデリバリーを行っていないレストランの代わりにデリバリーするサービスはGrubHubやPostmates、UberEatsなどかなり主流になってきた。

さらに最近ではGoogle Mapsがロケーションと時間に応じてレストランやオススメのアクティビティなどを地図上に表示してくるようになった。自分が検索してから決定までの操作を繰り返すうちに、より個人にあったオススメを表示してくれるようになるのであろう。

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オンラインは便利だけどお値段高めなんてことはなくなってきている

また、サンフランシスコの物価の高さはいつも悩みの一つで、外食も例外ではない。平日のランチであっても10〜15ドルかかるのが普通で、お財布に優しいオプションはいつも歓迎される。

そこに目をつけたのがMealPalというサービスである。日々のランチ（もしくはディナー）をサブスクリプション式で購入して、各レストランが1種類ずつ提供しているメニューから好きなものを事前に選び、自分でお店まで取りに行くというもの。

お店側にとっては決まったメニューを決まった量分作りやすいので1食5〜6ドル程度で提供ができるのである。サンフランシスコ界隈で働く人の間で広がりを見せている。

また日々の食材の買い物についてもAmazonFreshやInstacartといったオンライングローサリーデリバリーサービスが、便利かつ、店頭販売価格とさほど変わらないお得さをメリットに浸透してきている。

(食材価格サンフランシスコとアメリカの比較。こちらのサイトより転載)

オンラインの注文は配達までに時間がかかる、店舗の方が安いというような消費者の心配はどんどんなくなってきていると言えるだろう。

住（働く）：サンフランシスコのイノベーションを生む、自分にあった仕事環境と通勤スタイルの選択

住宅よりも働く空間によりサンフランシスコらしさが垣間見られると思うのでオフィススペースについても述べておく。

働く場所はどこでも良いけどどこでも同じという訳ではない

まずサンフランシスコではリモートワークは主流であることが街を歩いていてもわかる。日中カフェに入れば仕事をしている人を多く見かけるし、「今日はカフェで仕事してから午後オフィスにちょっと寄る予定」といったようなパターンをよく聞く。

会社のデスク以外で仕事ができるというのは会社の規則によって許可されているということだけでなく、サンフランシスコの多くのカフェなどでWiFiやコンセントなど働くことを前提にした場所がたくさんあるということでもある。

カフェなどの飲食店だけでなく、日本にも進出したWeWorkやImpact Hubなどのコワーキングスペースも多くみられる。

利用者が自分の執務スペースだけでなくネットワークの構築やそこから起こりうるコラボレーションの機会を求めていることもこのようなコワーキングスペースが流行る理由であり、そのようなマインドを持つ人が多いこともまたサンフランシスコならではだ。

みんな同じである必要はない、通勤スタイル

また、通勤においてサンフランシスコ界隈で働く人の多くに利用されているのはシェアリングサービスである。

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ドライバーの自家用車に相乗りしてライドをシェアをするUberは通勤ではさほど主流ではないものの、特定のルートを走る小型シャトルをシェアするChariotや、通勤者同士で運転手、乗客をマッチングするScoop、Ford GoBikeやJUMP Bikesの提供する自転車もサンフランシスコ市内で展開されており、激戦区となっている。

ちなみに以前フライング気味でサービスが一部始まってしまったBird、LimeBike、SPINといったシェアキックスクーターも、2018年8月現在はサンフランシスコ市交通局の許可待ちの状態ではあるが各社資金調達に成功しており、勢いを増している。

テクノロジーとは少し離れるが、ローラーブレードやスケートボードで出勤をする人も見かけるあたり、サンフランシスコでは通勤においてもダイバーシティが認められ、それぞれが自分にあったスタイルを選択していることがわかる。

こういった姿もサンフランシスコのライフスタイルを形成する重要な要素と言わざるを得ない。

関連記事：サンフランシスコが取り組む通勤イノベーション

サンフランシスコのどういった人がこのような生活をしているのか

ここまで紹介したサービスは何も特別なものではなく、むしろサンフランシスコに長く住んでいる人であれば聞いたこと、使ったことのあるようなものばかりである。

エンジニアでも投資家でも起業家でもない筆者のような文系サラリーマンでも最新テクノロジーの情報が耳に入り、実際に見てその広がりを実感している。

(実際にアメリカ国内でもベイエリアのスタートアップは一番多くの投資を受けて拡大していることがわかるこちらのサイトより転載)

これは間違いなくサンフランシスコ唯一無二の特徴だ。そして各サービスの広がりを見ているとサンフランシスコの以下のようなユーザーが、サービス拡大の根源を支えてくれていることがわかった。

まず、サンフランシスコ界隈にいる利用者の最新サービスに対する関心が高いので、新しいサービスへの抵抗が低い。人は得てして今まで使っていたものに慣れているから現状維持を選びがちだが、テック企業で働いている人や投資家などは新しいサービスを聞きつけるのも早いし、まずは使ってみたいという精神が強いアーリーアダプターが比較的多い。

この人たちによって、さらにそのサービスの情報や評判が広まっていく。

そしてさらに、アーリーアダプターを中心に使ってくれるので改善点がより早い段階で出てサービスの改善へと繋がっていくというサイクルがある。サンフランシスコはよく新サービスの試運転対象エリアとなることが多いのもそれが理由であろう。

btraxが日本の大手電機メーカー向けに行ったプロジェクトでも新規ユーザーを探すために、街で開発段階のサービスをテストしてもらえる人を探し、ユーザーインタビューを行った。

全く知らないサービスをテストして見知らぬ我々に協力してくれる人が少なからずいるということ、そして彼らが具体的にそのサービスを使うシーンを想定して共有してくれるフィードバックの質の良さは、やはりサンフランシスコならではでないかと改めて実感した。

関連記事：マジックなんてなかった！スタートアップ企業の初期ユーザー獲得方法

まとめ

今回、サンフランシスコを出てハワイで生活をしている時に感じたことをきっかけに、こういったテクノロジーを中心としたライフスタイルについて振り返ったわけだが、やはりアメリカ国内とはいえサンフランシスコは他の都市とは全く異なる特徴がある。

筆者はテクノロジーを追い求めてサンフランシスコにきたわけではないが、そんな筆者の生活にもあらゆる面でテクノロジーが浸透してきていた。

ハワイでUberを使った際には、サンフランシスコで主流である1台のUberを他のユーザーと相乗りすることで安価に乗車できるUber Poolというプランがなかったため、毎回ひとりでも1台をチャーターしなければならず、非常にお金がかかってしまった。

またハワイ、特にワイキキ周辺は働きにくるような場所ではないので当たり前かもしれないが、WiFiやコンセントのあるカフェがほとんどなく、コワーキングスペースもなかなかの過疎っぷりだった（事実、筆者が訪れたハワイのコワーキングスペースは訪問後数日後にクローズした）。

またサンフランシスコで新サービスの拡大を目の当たりにしたり、btraxプロジェクトで実際にサービス開発のサポートをしたりしたことを振り返ってみると、やはりサンフランシスコがどれだけ特別な場所なのかがわかる。

シリコンバレーを中心に世界トップレベルの技術力を持っているということはサンフランシスコ、ベイエリアの特徴の一部でしかない。

起業家精神のある人や最新サービスに対する感度の高い人が集まり、時には彼らが交わりながらまた新しいアイデアが生まれ育っている。こういった環境の中、ビジネスアイデアを作って育てて行けることがどれほど有効かは、先に紹介したサービスの例からもわかっていただけると思う。

サンフランシスコ、シリコンバレーだけが起業をできる唯一の環境というわけではないが、ここで暮らし、この環境にふれ、ここで試しながらサービスを発展させていくということはどの都市で行うよりも濃いイノベーションが起こせるのではないだろうか。

参考：
・Stitch Fix Proves Again That Data Is The New Hit Fashion
・MealPal gobbles $20M for its restaurant meal subscription service
・Shared electric scooters probably won’t return to SF until August

*サンフランシスコ面積、山手線内回り大きさ