未来がもう来てた！

これは、2022年に日本から来た友人がサンフランシスコにて、無人・自動運転タクシー、通称ロボタクシーのCruiseに乗った際の言葉。当時は、一般車両を利用していました。

それから約半年後。Google傘下のWaymoが実用化され、そして最近はもう一つの自動運転タクシーのZooxがついにサンフランシスコの街を走り出した！

ついに見つけた！サンフランシスコの道を走る無人タクシーのZoox. 一般車両を使うWaymoに対して、こちらは完全に運転席の無い専用デザイン。そしてめっちゃ可愛い。 pic.twitter.com/uyVadQ0x91

— Brandon K. Hill | CEO of btrax x/2 (@BrandonKHill) December 26, 2024

それでは、革新的なデザインと先進技術を備えた『Zoox』が、どのように未来のモビリティを形作ろうとしているのか。最新情報をもとに、その全貌に迫ります。

Zooxとは？

Zooxの実際の車両

Zooxは、Waymoと同様に自動運転タクシーの最前線を走る革新的な企業の１つです。「個人の移動手段を誰にとってもより安全に、よりクリーンに、そしてより快適なものにすること」を使命に2014年に設立され、2020年にAmazonと合併契約を結び、Amazonの完全子会社になりました。

従来の自動車メーカーとは異なり、Zooxは完全自律走行を前提とした車両をゼロから設計しています。高性能なセンサー、先進的なソフトウェア、厳密なテストにより、自動運転車両はこのような交通事故の94パーセントの原因となっているヒューマンエラーの影響を大幅に減少させ、最終的には排除することが可能となるとZooxは発表しています。

2017年当時のZooxの公式発表内容。その後2022年には、自動車事故による亡くなった方の総数が42,514まで増加（参照）。

この独自のアプローチにより、Zooxは安全性、効率性、そして乗客の快適性を最大限に追求し、現在サンフランシスコやラスベガスなどの都市部でサービス展開を進めており、都市モビリティの革命を目指しています。

Zooxの自動運転車両の特徴

Zooxの車両は、従来の自動車の概念を覆す以下の4つの革新的なデザインを採用しています。

①双方向デザイン

前後対称の「錠剤型」デザインにより、Uターンやバックが不要で、小回りが利くため狭い都市空間でも効率的な移動が可能です。

前後対称のデザインによりUターンやバックが不要

②乗客快適性

ハンドルやブレーキは一切なく、4人乗りの広々とした室内空間を実現。各座席にタッチスクリーンを設置し、温度調整や音楽再生などの個別制御が可能です。カップホルダーやワイヤレス充電ポイントなども設置されています。

ハンドルやブレーキはなく、乗客のためのスペースを最大化したデザイン

③長時間稼働

133kWhの大容量バッテリーを搭載し、一回の充電で長距離走行が可能です。これにより、24時間稼働のサービス提供を目指しています。

④革新的な内装

「車輪付きのリビングルーム」をコンセプトに、昼間は大きな天窓から自然光を取り入れ、夜間は星空のような照明で室内を演出します。

この独自設計により、Zooxは単なる移動手段を超えた、新しい都市生活体験を提供しようとしています。

夜空のようなデザインの照明により乗車体験をより良いものへ

先進的な安全技術

Zooxは安全性を最優先に設計されており、100以上の新しい安全技術を搭載しています。部品の１つが故障したとしても、システムの残りの部分は安全に動作し続けるように設計されており、航空業界からヒントを得て自動車の設計に取り組んでいるとのこと。

例えば以下の４つ。

①エアバッグシステム

全方向から乗客を保護する独自のエアバッグシステムを開発。Zoox車両の独特な対面式シート配置により、乗員保護システムの抜本的な見直しが必要となりました。

それにより誕生した新しいエアバッグシステムは、エアバッグ制御ユニット（ACU）によって制御され、車両の進行方向や速度、衝突の程度を検知するセンサーデータを活用します。Zoox車両は双方向走行が可能なため、ACUは両方向の衝突を検知します。

従来のステアリングホイールやダッシュボードがない車両内装に適した新世代のエアバッグを開発しました。システムは以下の５つの異なるタイプのエアバッグで構成されています

Zooxのエアバッグシステム（Zoox公式ページを参照）

● 馬蹄型カーテンエアバッグ：車両の両端での衝突時に、乗員が接触する前面エアバッグの反力面（安定した表面）を提供します。
● フロントエアバッグ：天井から展開し、各座席の前に降下します。くぼみのあるポケットで2つのセクションに分かれており、乗員の頭部、首、胸部をより効果的に保護します。
● リアエアバッグ：衝突した側の乗員ヘッドレスト後方から展開し、破片の客室内侵入を防ぎます。
● サイドヘッドエアバッグ：側面衝突時に天井から展開し、座席と窓の間に降下して乗員の頭部と首を保護します。
● シートサイドエアバッグ：各座席の側面に組み込まれており、高速での側面衝突時に展開します。シート内側に押し出されることで、シート表面が乗員の体に近づき、より安全に乗員を固定します。

また、窓側に向いたエアバッグシステムの表面には、救急隊員向けの指示が明確に表示されており、事故後の車両進入方法や乗員救助の手順が記載されています。

②360度視野センサー

LIDAR、レーダー、カメラを組み合わせた高性能センサーシステムにより、周囲150m以上を認識可能。

センサーによりすでに認識によって識別および分類されている他の「エージェント」（たとえば、車、歩行者、自転車）による潜在的な行動結果を予測します。その次に、車両が取るべき最適なルートを決定します。

360°視野センサーにより、歩行者や車の位置を正確に把握

③補完システム

航空機産業にインスパイアされた設計で、システム障害時にも安全運行が継続可能。

④シートベルト監視システム

センサー、スイッチ、カメラを組み合わせた安全システムにより、全乗客のシートベルト着用を確認するまで走行を開始しません。

また、自動運転システムが衝突の可能性や差し迫った危険を検知した場合、シートベルトシステムは事前にベルトを引き締め、エアバッグの展開と保護に最適な姿勢に乗員を保持します。この機能により、常時すべての乗客に対して最高レベルのシートベルト安全性能を提供します。

これらの技術により、Zooxは自動運転車の安全基準を新たなレベルに引き上げています。

高度な自動運転システム

Zooxの自動運転システムは、最先端のAI技術と豊富な実地テストデータに基づいています。

AI技術を搭載し、実際に運転を積み重ねるごとに性能を強化し安全面を担保

①リアルタイム環境認識

高性能センサーとAIの組み合わせにより、車両は周囲の状況を即座に分析し、安全かつ効率的な判断を実行します。

Zooxは、新しいシナリオに遭遇すると、人間のドライバーと同じように慎重に近づきます。当社の車両は、地図にない工事現場など、一時的な環境の変化も理解します。

②テレガイダンス

複雑な状況（例：工事現場）では、リモートオペレーターによる遠隔支援が可能です。これにより、AIの学習も促進されます。

リモートで操作することも可能

③シミュレーションテスト

現実世界では稀なケースも、仮想環境で徹底的に検証しています。

シミュレーションを通して、リスクを最小限に抑えています

④高速走行能力

最高速度は時速75マイル（約120km/h）に達し、高速道路での走行も可能です。

このようにZooxは7年以上にわたり、複数の都市で厳密なテストと検証を重ね、高度な自動運転システムの信頼性を支えています。

サービス展開状況

San Francisco市内でのZooxのテスト運行エリア

Zooxは2024年12月現在、以下のように段階的にサービスを拡大しています。

サンフランシスコ

2024年11月からSoMa地区で自社従業員向けのテスト運行を開始。今後、一般向けサービスへの拡大を計画しています。

ラスベガス

ラスベガス・ストリップ周辺でテスト運行を実施中。商用サービス開始に向けて準備を進めています。

フォスターシティ

カリフォルニア州DMVから許可を得て、本社周辺で時速35マイルまでの公道テストを実施しています。

2024年2月には、カリフォルニア州公益事業委員会（CPUC）から一般向け無料乗車サービスの許可を取得し、4,000人以上のゲストが自動運転を体験しました。

法規制への対応

Zooxは、自動運転車の安全性と信頼性を確保するため、厳格な法規制に積極的に対応しています。

① FMVSS認証

2022年7月、Zooxは連邦自動車安全基準（FMVSS）に準拠した世界初の完全自動運転車両として認証を受けました。

② カリフォルニア州許可

カリフォルニア州とネバダ州で無人運転テスト許可を取得。カリフォルニア州では2018年に自動運転車の公道テスト許可を取得した最初の企業となりました。

③ CPUC許可

2024年2月、カリフォルニア州の公共サービスを監督し、規制する機関であるカリフォルニア州公益事業委員会（CPUC）から一般向け無料乗車サービスの許可を取得。

Zooxは「驚きなし、完全な透明性」の哲学に基づき、規制当局や地域コミュニティとの緊密な連携を重視しています。

Waymo, Cruiseとの比較

ZooxとWaymo&Cruiseの比較表

Zooxは、WaymoやCruiseといった競合他社とは異なるアプローチを採用しています。

既存の車両を改良するのではなく、ゼロから新しい車両を設計・開発することで、都市モビリティの未来を見据えた革新的なビジョンを実現しようとしています。この独自のアプローチにより、安全性を最優先にした設計が可能になっています。

現状の課題

① 規模拡大

現在は数十台規模ですが、商用サービスの本格展開に向けて大量生産体制への移行が今後必要となります。

② 公共受容性

自動運転車への不安や懸念を解消し、社会的受容を高めることが重要です。新しい設計による車尾を向いて座ることに対して乗客が不快感を感じる可能性や、見知らぬ人との相乗りによる社会的な不快感への対応が必要になる可能性があります。

③ 技術的課題

2024年5月にNHTSAが調査を開始した後部衝突事故など、技術面での改善も継続的に必要です。

その他、複雑な都市環境での運用に関して高精度地図の事前作成や、予測困難な状況への対応など、複雑な都市環境での安全かつ効率的な運用に関する技術的課題があります。

今後の展望：Amazonとの連携強化

Zooxは現状の延長線上ではなく、完全なる新しい未来の乗り物を目指す

親会社Amazonとのシナジーを活かし、配送用途など他分野への技術応用が期待できます。もしかするとAmazonでオーダーした商品をZooxが無人で配達する未来は近いかもしれません。

このようにZooxは色々な課題に取り組みながら、都市交通の未来を形作る重要なプレイヤーとしての地位を確立しようとしています。

2025年をめどに、一般ユーザーがZooxを使用できるような方向性で着実に進んでいます。ぜひ、ZooxやWaymo、リテールテックなど最新テクノロジーを体験できる未来都市サンフランシスコに訪れてみてはいかがでしょうか？

ぜひその際はbtraxサンフランシスコオフィスにもぜひ足を運んでください！

未来への一歩！Waymo無人タクシーがもたらす驚きの実乗車体験

日本企業が世界で成功するには、イノベーションを起こすためにはどのような組織変革が必要なのか。

この問いを深掘りするために、btrax サンフランシスコオフィスに澤 円さんをお迎えし、企業のリーダーシップや組織文化がどのように進化すべきかについてお話を伺いました。

本記事では、Podcastでの対談の一部のエッセンスを引用して、今日本企業が直面している課題とその解決策をご紹介します。対談フルバージョンはPodcast『San Francisco Design Talk』の放送でお聞きいただけますのでぜひチェックしてください。

最後には、澤 円さんとBrandonから特別なご報告がありますのでお見逃しなく。

本日の素敵なゲスト

ゲスト：澤 円さん
株式会社圓窓 代表取締役 / 元日本マイクロソフト株式会社業務執行役員 / 武蔵野大学専任教員 / 琉球大学客員教授 / 株式会社日立製作所Lumada Innovation Evangelist / SBテクノロジー株式会社社外取締役　DXやビジネスパーソンの生産性向上、サイバーセキュリティや組織マネジメントなど幅広い領域のアドバイザーやンサルティングなどを行っている。複数の会社の顧問や大学教員の肩書を持ち、2023年一般社団法人生成AI活用普及協会理事に就任。

MC：Brandon K. Hil
サンフランシスコ州立大学デザイン科卒業後、サンフランシスコでbtraxを創業。これまでに400社以上のグローバル企業に対し、サービスデザインや新規事業創出、ブランディングを提供。主な実績にMazda MX-30のコンセプト発案、ヤン坊マー坊のリデザインを含む、ヤンマーのグローバルブランディングなどがある。また、国際イベントでの登壇やサンフランシスコ市政府アドバイザー、経産省起業家育成プログラム「始動」のメンターも務める。

Brandon (左) と 澤 円 (右)

日本企業における「怒られないこと」が最優先の理由

Brandon：私たちは、日本企業にデザイン思考やイノベーティブなアプローチをワークショップで提供していますが、最終的には経営層やリーダーシップの変化が必要です。

若手が頑張っていても、最終的な意思決定をする上層部が変わらない限り、進展が止まってしまうことが多いです。特に、過去のやり方を踏襲することで、新しい試みが実現しないことが多いです。

澤 円：そのため、まず中間管理職以上の人に「自分の上に何層あるか」を聞くことが重要です。これによって、意思決定の流れを理解でき、最終的に新しいアイデアが採用されるかどうかが決まります。

聞いたことある？これ。

Brandon：ないです。

澤 円：信じられないぐらい上に何人もいたりするからね。

即答できないことが多いため、一度聞いてから次の休憩時間に調べるように伝えます。これにより、さあ、ここで日本企業で働く人たちが意思決定をするために1番重要なキーワードはなんでしょうか。クイズです。

Brandon：「失敗しないこと」ですかね？

澤 円：いいですね。それに繋がっています。 一番重要なのは「怒られないこと」なんです。

結局、上司に怒られないことが最優先になり、結果的に無難なデザインが選ばれやすくなります。過去の方法を守ることが重視され、新しいアイデアやデザインが採用されにくくなります。

上の人から怒られないことっていうのがトッププライオリティになっている。

結局そうすると、いいデザインじゃなくて無難なデザインっていうのが結局採用されやすいって、結局そうなるわけですよね。

Brandon：誰も傷つけないようにしようとしますね。

澤 円：そうそう。あるいは過去をちゃんと踏襲して誰の顔も潰してないもの。これだと重要視されるのが過去になっちゃう。 本当はデザインで未来を良くするためのものだと思うんだけど、過去を重要視するっていうことやるから大体おかしくなる。

Brandon：確かに日本のプロダクトとかでデザイナー目線で見ると、 ここの部分は多分誰かの顔を立てて妥協してるんだろうなって思う時がある。ウェブサイトとかでも、たまに特定のページだけ妙に古臭いページが残ってたりするのは、何々部署の何々さんのためにここは残してんだろうな思う時ある。

大切なのは「何をすれば褒められるのか」を言語化すること

澤 円：いずれにせよ、その上の人たちに怒られないようにするっていうのが、実は僕はイノベーションめちゃめちゃ阻害してるって常に思ってて。

Brandon：じゃあ1番上の人はどうなんですか？

澤 円：で、それがね、経営者は大体もっとアイデアが欲しいとか、もっと面白いことがしたいとか。だって、権利を持っている。権限を持っていて、 もっとアイデアを出してくださいとかって言うわけ。

で、むしろもっと変化が欲しいとかって言うんだけど、階層が深くなればなるほど上の景色見えないから。

経営者は新しいアイデアを求めているものの、マネージャークラスの人たちは、上に行くほどリスクを取れないというジレンマがあります。

Brandon：なるほど。それがイノベーションを引き出す鍵ですね。

澤 円：いきなり「褒めてください」と頼むのは難しいので、私はよく「何をすれば褒められますか？」と直接聞きます。そうすると、具体的な方法が返ってきます。

その褒められる要素には、トップに繋がるポイントが含まれていることがあるので、そのエッセンスを強調し、社長の意向と合わせて伝えると、上層部も納得しやすくなります。伝言ゲームで上の人も褒められたいと思うため、上層部との連携が重要です。

何をすれば褒められるのかっていうのを言語化するするのがすっごい重要

Brandon：素晴らしいですね。

シリコンバレーで日本企業向けのセミナーに登壇した際、参加者はイノベーションを推進するよう言われているものの、実際には中間層で止められてしまうと聞きました。そこで「社長に直接報告したらどうですか？」と提案したところ、「日本ではそれは難しい」と返答があり、社内の仕組みではメールを送っても読まれないことが多いとのことでした。

澤 円：そうそう。その前にゲートキーパーがいっぱいいるからね。

Brandon：アメリカとは随分と異なりますね。

日本の会社は社員を子供扱いする

澤 円：日本企業では、ジョブディスクリプション（JD）がないため、何をすれば褒められるのかが曖昧です。

アメリカではJDがあり、目標を達成すれば褒められるという明確な基準があります。日本ではこれを言語化することが必要です。

Brandon：JD（ジョブディスクリプション）にオブジェクティブズっていうのが書いてますから。達成してほしいことを記したものですね。

澤 円：で、それを満たして初めて人として認識されるみたいなところが明確にあるんだけど、日本の場合ってそれがなくて、かなり主観が入ったりとかするから、だからそれを言語化する必要があります。

Brandon：それはいい第1歩ですね。

澤 円：褒められることをやるのを手伝えば、最終的に皆が団結して頑張ります。

日本では、まずは怒られないことが最優先で、守りに入る人は褒められる意識を忘れがちです。しかし、褒められることを考え、デザインでそれをクリアするのは魅力的です。

Brandon：そっか、それは盲点でしたね。どうやってやるんですか。直接聞いたりするってことですか？

澤 円：直接聞いたり、過去に褒められたことを思い出してもいいです。

Brandon：子育てみたいな響きがします。

澤 円：本当そうなんだよ。いや、日本はね、アメリカのMBAのクラスでなんて言われてるかって前に言ったと思うんだけど。

日本の会社は社員を子供扱いするって風にMBAで教えてるわけです。

で、理由は何かっていうと、日本の大学ってのは、基本的に大学4年間をかけてパッパラパーを育てるっていう非常に効率的な教育プログラムを組んでるわけですよ。今ちょっと変わってきてるけどね。一応大学の教員だからちょっとフォローしとくけど。

そして、卒業後は企業が40年かけて育てるという昭和の経営スタイルが続いてきました。終身雇用が前提で、企業は社員を一生かけて育てる形です。

しかし、このシステムは徐々に崩れつつあり、若手が辞める原因になっています。

シリコンバレーだとリスクを取らないとクビ

Brandon：シリコンバレーでは、リスクを取らないとクビになることが多いです。逆に言うと、失敗しても新しいことに挑戦することが求められる文化です。

だからこそ、澤さんと一緒にサンフランシスコで、リーダーシップワークショップをやりたいなと思ってて。これって我々 やる時に東京だけじゃなくてなるべくサンフランシスコに来てもらうようにしてるんですけど、環境が与える影響って非常に大きくてですね、ここに来てそのプロダクト試すとか、あと他の会社に行ってみて、そのリーダーシップマネージメントどんな感じで行われてるのか見てみると、結構びっくりすると思うんですよね。

澤 円：大企業でも、デザインやイノベーションにリスクを取ることが重要です。日本企業でも、まずは「怒られないこと」を排除し、褒められる方法を見つけることが必要です。

ダメ出しじゃなくて、アイディアを褒めよう

澤 円：なんでもいいから出せっていうところにダメ出しをするんじゃなくって、面白い部分だけを指摘しろっていうんで。

そして、 言うのであれば、改善点を自分の頭で考えて提供しなさいっていうアドバイスを僕は常にしてる。

これね、「メタ思考」っていう僕の本の中にも書いてあるんだけど、欠けてる部分を指摘するの馬鹿でもできるんで。馬鹿でもできる作業を、権限持ってるあなたがやっちゃダメだよ。って。

Brandon：その考え方を浸透させることで、企業は一気にイノベーティブになると思います。

澤 円：イノベーションを促進するためには、リーダーシップ層が若手のアイデアを受け入れ、改善点を提供することが大切です。

リーダーシップワークショップ in サンフランシスコ

Brandon: 私たちは、リーダーシップワークショップをサンフランシスコで開催する予定です。参加者は、日本企業の未来を切り拓くための戦略を学ぶことができます。興味がある方は、お気軽にお問い合わせください。

上記のプログラムに関するお問い合わせはこちら。

この内容に関するポッドキャスト

この商品のターゲットユーザーは、全ての人です

あなたの企業では、このようなターゲット設定をしていないだろうか。

私自身、過去に大企業で新規事業を推進していた際に「ニッチ市場すぎるのでもっとマス市場にターゲット層を広げるべき」という指示を受けたことがある。

このように起業では事業として成り立たせるためにできるだけ多く、広いユーザーを狙うことが求められるが、実はほとんどの初期フェーズにおいてはもっとユーザーを狭めるべきケースの方が多い。

ターゲットユーザーの定義を広げて、多くの人が喜ぶ商品を作ったつもりでも、実際はなかなか売れずに苦戦してしまうケースが多いのだ。

今回の記事では、新規事業や新商品を生み出す企業にとって、どのようにターゲットユーザーを考えていけばいいのかといった、新規事業担当者としておさえるべき基本を、過去に大企業内で新規事業に携わっていた筆者の視点から改めて紹介する。

ニーズが多様化し、「全ての人に愛される商品」がそもそも作れない時代に

これまでの商品開発やマーケティングにおいては、可能な限り広い層を対象者と捉えて、広範囲にアピールすることが重要だとされてきた。しかし、そこから時代は大きく変化しており、今やそのようなアプローチが通用しなくなっていることを感じている企業も多い。

なぜ、「できるだけ多くの人に愛される商品を作る」が難しくなったのだろうか。

近年、人々の嗜好や価値観はますます多様化している。インターネットやソーシャルメディアが普及し、あらゆる情報に誰もがアクセスできるようになったことで、消費者は個々に好きなコンテンツやモノを消費することが当たり前になった。その結果、消費者のニーズや価値観が細分化されるようになったのである。

このような多様な価値観やニーズにさまざまな企業が応えていった結果、今日の市場はかつてないほどあらゆる商品で溢れている。また、消費者も無数の選択肢を前に、何を選ぶべきか吟味するようになった。

ここで、「あらゆる消費者のニーズに応えるために、さまざまな機能を詰め込んで全員のニーズをカバーしたらよい」と考える方もいるかもしれない。しかし、さまざまなことができるが自分の課題を少しだけしか解決できない「万能」な商品は選ばれなくなってきている傾向にある。

なぜなら、無数の商品がある時代において、特定のニーズに深く応える「専門」の商品も代替手段として存在していることが多く、一つの課題をできるだけ深いレベルで解決する商品のほうが、浅いレベルでしか解決できない商品よりも消費者にとって価値を感じるからだ。

消費者の目に留まり、価値を感じてもらうためには、商品は明確に差別化されなければならない時代になっている。

「誰にも使われない機能を持つ製品」が生まれてしまう2つの理由

普及する「順序」を見極める

「では、多くの人に広くあまねく商品を届けるのは無理で、ニッチな層にしか売ってはいけないのか？」と思われる方もいるかもしれないが、安心してほしい。絞り込んだターゲットユーザー以外へのアプローチを諦める必要はない。

重要なのは、商品がどのように市場に受け入れられ普及していくのか、その「順序」を深く理解した上で戦略を立てることだ。

ここで注目すべきなのが「イノベーター理論」だ。

イノベーター理論とは

イノベーター理論（Diffusion of Innovation Theory）とは、スタンフォード大学の教授エベレット・M・ロジャーズ氏によって1962年に提唱された、新しい製品やサービスがどのように市場に浸透していくかを説明したものだ。

この理論を理解することで、商品がどのようにして広がっていくのかを体系的に捉え、適切な戦略を立てることができる。

イノベーター理論の図解

イノベーター理論は、ある商品に対する全体の顧客セグメントを普及の段階別に5つに分けて考える方法で、それぞれのグループは製品やサービスに対する受け入れ方が異なるとされている。

新商品が普及していくのは、一般的にイノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードの順であると考えられる。

• イノベーター（2.5%）: イノベーターは、新しいものを積極的に「とにかくまず試したい」という強い欲求を持つ人々だ。この層の人々はリスクを厭わず、新しい技術や商品に対して早くから関心を示す。また、商品が市場に出た直後に真っ先に手を出す人々でもあり、この顧客層からのフィードバックは商品やサービスをよりよい形にブラッシュアップし、次の市場を拡大するための重要な情報源となる。
• アーリーアダプター（13.5%）: アーリーアダプターは、新しいものを吟味し、前向きに購入を検討する人々だ。この層はイノベーターほど冒険心が強いわけではないが、新しい技術やトレンドに対して敏感であり、自分自身の評価に基づいて購入を決定する。
• アーリーマジョリティ（34%）: アーリーマジョリティは、自分自身で判断するよりも、「流行っている」または「他の人が使っている」ものを重視して購入する層だ。この層は一般的にはやや購買行動に慎重で、商品がある程度の人気や信頼を得た後に購入を決断する。
  この層の人々は、例えば利用者から多くの高い評価がレビューにつかないと新しい商品を買わなかったり、人気の最新テック商品はセールのときだけ購入したりという行動をとる傾向にある。
• レイトマジョリティ（34%）: レイトマジョリティは基本的に購入には消極的で、周囲のほとんどの人が使い始めて初めて、ようやく使用を検討する顧客層だ。この層の人々はリスクを避け、安全性や確実性を重視する。例えば、現金での支払いにこだわってカードやQR決済を避けたり、オンラインでは買い物をせず店頭でのみ買い物をしたりという慎重な行動をとる。
• ラガード（16%）: ラガードは、どんなリスクも負いたくないと考えるような、最も保守的な層だ。この層の人々は新しい技術や商品に対して非常に慎重であり、それが大多数に普及し当たり前の伝統となって初めて購入を考え始め、腰を上げる。

新商品が普及する顧客層の「順序」に応じた戦略構築

では、イノベーター理論を活用して、どのように戦略を立てていけばいいのだろうか。

新商品は各顧客層に段階的に普及していくものであり、一段飛ばしに普及させることは極めて難しい。まずはその商品がどの普及フェーズなのかを見極めて、その段階に応じて顧客層のフォーカスを定めた、適切な戦略を適用していくことが必要だ。

ターゲットユーザーを考えるときは、まずはざっくりと新商品が最初に普及する層と、一定普及した後に届けるマス層に分けて考えるのがよいだろう。

それぞれのグループは、初期市場、メインストリーム層と呼ばれる。一般的には、イノベーターやアーリーアダプターが「初期市場」を形成し、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、そしてラガードが「メインストリーム市場」と言われる。

イノベーターやアーリーアダプターが「初期市場」

既にローンチしている商品の拡大戦略を考える場合は、その商品の顧客層が初期市場なのかメインストリーム市場なのか、どちらに該当するのか現在地をまず考えてみるとよい。新規事業・新商品の場合はまずは初期市場に集中しよう。

初期市場（イノベーター、アーリーアダプター）

初期市場にいるイノベーターとアーリーアダプターにアプローチするには、まず「真っ先に使ってくれて、泣いて喜んでくれる顧客は誰か？」を考えるとよい。こうした考えを整理し、チームで認識を合わせるためには具体的なペルソナを作ることがおすすめだ。

ペルソナを作成するためのリサーチや書き方の例については、下記の記事も参考にしてほしい。

実践デザイン思考！量より質を極めるユーザーリサーチ基本のキ

自身の過去の新規事業においても、初期市場のターゲット層をぐっと絞り込んだことで支持が得られた経験がある。

ある防犯系のプロダクトを考えていた当初、ターゲット層は小学生や中高生、20〜30代の大人と広く定義しており、さらにBtoBで塾や予備校、学校などにも購入してもらうビジネスモデルを考え、複数のユーザー層と同時に対峙していた。

しかし、この層の人々の価値観や不安度はまちまちで、求める機能や価値もユーザーによって差がある状況だった。

このとき、チームで「真っ先に使ってくれて、泣いて喜んでくれる顧客は誰か？」を改めて考え、都市部に住む20代の女性で、ペインの強い人をペルソナに設定してプロダクトの機能を絞り込んで設定していった。

その結果、ターゲットユーザーから熱い支持を得て、商品ローンチ前にもかかわらず複数の購入予約を得ることができた。

メインストリーム市場（アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガード）

商品が初期市場で成功し広まった後、次にメインストリーム市場に進むためには、アーリーマジョリティとレイトマジョリティにアプローチする必要がある。これらの層は、商品の安定性や信頼性、そして周囲の評判を重視する。

新規事業においては、初期のうちは品質よりスピード重視で商品を作るというのが定石だが、このフェーズからは品質を上げることが求められるだろう。例えば、初期市場で得たフィードバックを反映して商品を改善し、体験の品質や製品の信頼性を向上させるというのも有効だ。

また、マーケティング戦略においても、例えばユーザーレビューを積極的に集めて公開することでメインストリーム市場の顧客からの信頼を獲得し、商品の価値を証明するというのも効果的と考えられる。

ターゲットを段階的に捉えて成功した事例：Uber

Uberを例に、段階的にターゲットを捉えてビジネスを拡大する考え方を見てみよう。（出典をもとに翻訳・編集）

Uberは現在約70か国、10,000以上の都市に展開するライドシェアリングサービスだ。乗客のユーザー層も様々で、高齢者や身体障がい者にもサービスを提供している。

また、電気自動車を選んで乗車できるUber Green、ペットと乗車できるUber Petなどのオプションもあり、多様なニーズに対応している。

Uber Pet（画像出典：リンク）

まさに「全ての人々をターゲットにした、全ての人に愛されるサービス」に見えるが、現在のサービスになるまでにさまざまなステップを経て、現在のサービスに仕上がっているということを無視してはいけない。Uberははじめ、ターゲットを限定的にしてスタートしている。

2010年にサービスをスタートした当初、Uberの初期顧客は、タクシー代を払う余裕がある、自分の街の交通業界の現状に満足していないサンフランシスコのプロフェッショナルワーカーだった。

当時のサンフランシスコではタクシーの需要と供給の差が大きく、「乗りたいのにタクシーが捕まらない」ことに人々がうんざりしていた。プロフェッショナルワーカーたちは確実に移動をするために、既にプライベートハイヤーやリムジンサービスなどの代替案も試してきたので、問題を解決する新たな方法を試す意欲も強かったのだ。

タクシーに乗りたい需要に対する供給不足に不満を抱いていた。

このフェーズにおいてUberははじめ、一般人のドライバーが自分の車を使う現在のUber Xのような形態ではなく、プロのドライバーが運転する黒塗りの車が呼べるサービスからスタートした。

プロフェッショナルワーカーのニーズに合わせて、質の高い体験を提供することでその体験を口コミで顧客が広めてくれるようにするためだ。

初期のUber（画像出典：リンク）

口コミ戦略は非常に成功し、友人にサービスを紹介することで自分自身も割引を獲得できるというマーケティング戦略と組み合わせたことで一気に広まった。

ここから、利用シーンやターゲットユーザーも徐々に広まっていく。プロフェッショナルワーカーに限らず、カンファレンスイベントや休日の夜のパーティーの帰りなど、需要の高い時間を狙って割引コードを駅で配るなどしてプロモーションを行い、大量の顧客を獲得していった。

利用目的も普段の通勤や、食料品の買い物などにシフトしていき、サービス提供地域もタクシードライバーが不足しているニューヨークや、パリなどへと拡大していった。

今や様々な国や地域であらゆる人々に利用され、多くのオプションも用意されているサービスも、最初は非常にターゲットを絞って、段階的に戦略を変えて今があるということがわかる。

まとめ

ここまで見てきたように、商品は一気に市場の全ての人々に広がるわけではなく、各フェーズで適切な戦略を採用し、段階的に広げていくことが求められる。イノベーター理論を理解し、正しい「順序」で顧客を捉えていけば、最終的には多くの人々に愛される商品となっていくだろう。

そのためには、まず商品がどの普及段階に今いるのかを見極めることが重要だ。新商品や新規事業の場合は、抽象的な「誰も」が愛する商品を作ることを狙うのではなく、まずはフォーカスを絞ったターゲットに対して、深く刺さる商品を生み出し、段階を進んでいきながら広く遍く普及させていくというマインドを持っておくことが大切だ。

ビートラックスでは各フェーズでの顧客の解像度を上げていくためのユーザーリサーチや、そのデータを用いた新規事業・新商品開発、マーケティング戦略の立案・実行の伴走支援をしている。

ビートラックスのサービスや過去のプロジェクト事例にご興味をお持ちの方はぜひお気軽にお問い合わせ頂きたい。

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デザインの役割のひとつに、課題解決がある。

実際、我々btraxとしてもデザインを通じて企業の課題を解決することを目指して、これまで20年にわたってサービスを提供してきた。

しかし筆者はそれ以上に、デザインはマインドセットそのものであると思う。

これまでFreshtraxでも度々取り上げてきたデザイン思考やデザイン経営といった言葉を代表に、デザインがデザイナーだけのものから、今やデザインは多くの人にひらかれたものとしての認知が広がりつつある。

全てのビジネスパーソンにデザインのマインドを

筆者はbtraxに所属し、その中のマーケティングチームのメンバーとして働いてきた。そして「非デザイナー」の立場でデザインの現場に携わってきて確実にわかることは一つ。

” たとえ非デザイナーであっても、誰しもがデザインに触れるべきなんだ ” ということ。

これは、冒頭にも触れたデザイン経営、デザイン思考といったビジネス的なトレンドの上澄みを掬った話ではなく、実体験として感じたからこそ言えることである。

非デザイナーとしてデザインに多いに助けられることがあるとすれば、それは特にマインドの部分だろう。実際に手を動かすデザインワークこそしないかも知れないが、デザイナーのマインドを持つといいことずくめである。

この記事では、デザイン会社でマーケターをすることで得られたデザイン的なマインドセットと、実際に仕事の場においてデザイナーと協業する上で、気をつけてきたことをご紹介したい。

1. Yes and …

デザイン的なマインドセットの形容として真っ先に出てくるのがこの言葉である。

これは、アイディアや提案に対し、まずは受け止め(Yes)、その上で「いいね、じゃあ◯◯しよう」とさらにアイディアを付け足して(And) で返答するマインドセットのこと。さらに別のアイディアを提案したり、新たな情報を付け足すことで、そのアイディアの広がりを生み出すことができる。

このマインドセットのメリットは、心理的安全性が高められ、コミュニケーションが円滑になるということだと実感している。誰しも真っ向から否定されてよい気分にはならないだろう。

発言をしても即座に否定されることを恐れてそもそも発言が少ない状況になると、議論自体が活性化せず、元も子もない状態になる。

かくいう筆者も、実はある時までは、たとえばデザインコンセプトの立案を依頼したデザイナーに対し、フィードバックをするなんて恐れ多い… などと、皮肉のような情けない尻込みをしている時期があった。「デザイナーに対して、デザインのフィードバックを、非デザイナーである自分がするのか？」という具合に。

デザインマインドセットの一つ : Yes and…

しかし、「こういうアイディアもあるのでは？」とYes and 的なフィードバックをしたことで、そこからさらに様々な方向性を検討することができ、結果的にチームとしてよいものを作り上げることができた。

ちなみにPixer社では、Plussing (Plus + ing)というフィードバックの手法を取り入れている。Plussingとは、新たなアイディアを思いついた時、否定するのではなく、そのアイディアにさらにアイディアを足すことで、よりよくしようと努めるまさにYes andに基づく方法だ。

あっと驚くクリエイティブな世界を見せてくれる裏側にはこうしたオープンマインドでYes Andな姿勢があるのかもしれない。

なぜ優秀なデザイナーでも酷いデザインを生み出してしまうのか？

2. Start at the end

直訳すると「終わりから始めろ。」つまり「逆算思考を持って推進せよ」ということだ。筆者自身、入社後にデザイナーの同僚から教わって以来大切にしてきた言葉だ。

ゴールを定めそこに向かって走る

これはむしろ、ビジネスで一般的な考え方だろう。目標を先に決め、それに向かって戦略を組み立てていく。この過程で、終着点を見据えることで、途中の課題や妨げになる要素を予測し、それを乗り越えるための戦略を練ることができる。

しかし、デザインにおいても、結果や最終的な目的を先に想像し、それから逆算してプロセスを始めることが効果的だ。そもそもユーザーがどんな体験を求めるのかを探ることから始めるケースも非常に多いが、たとえば製品開発においては、まず最終的にユーザーが求める体験を考え、それを実現するためのデザインや機能を構築していく。

また、非デザイナーとしては、このStart at the endの考え方を持つと、たとえばクライアントプロジェクトにおける最終的な成果物は何になるのか。資料をまとめる上で、ドキュメントであるべきか、スライドの資料であるべきか…など、物事の「枠」を考える癖をつけることができる。

この癖をつけることで、根本的な勘違いや手戻りによるロスタイムを減らすことができ、効率的なプロジェクト推進につながると思っている。

3. Done is better than perfect

デザインというよりはむしろシリコンバレー的なマインドにも重なる部分が大きいこちらは、Meta(旧Facebook)の創業者でありCEOであるマーク・ザッカーバーグの名言。意味は「完璧を目指すより、まず実行することに価値がある」。

完璧を目指すよりもまずはやってみる。

こちらも、「デザイン会社である」に並ぶくらい重要な「サンフランシスコ・シリコンバレーに拠点がある」btraxで仕事をしていて日々その重要性を感じる言葉である。そしてこれもまた、スピード感が明暗を分けるさまざまなビジネスシーンにおいて言えることだと思う。

この考えを念頭に置くことで、時間とリソースの効率的な活用を促し、成果を生み出すための動き方に意識的になれる。特にデザインタスクでは、何度も修正や改善を重ねることがあるが、常に完璧を求めてしまうと、進捗が遅れたり、アイディアそのものの実現が難しくなることがある。

また、筆者のマーケティングのフィールドで言えば、早期の段階で実行に移し、リアルなデータやフィードバックを元に進化させていくことが重要になる。変化が速い現代において、柔軟性を持ってアクションを起こしていくことが必要だと思う。

シリコンバレーの企業はどのようにしてスピードを上げているのか?

また、この言葉は特にデジタルサービスとの相性が良い。なぜなら、デジタルサービスは多くの場合、”完璧な状態になる日は来ない”から。

まずはリリースをし、その後小さなアップデートを繰り返してサービスの質を上げていくというスタイルが叶うデジタルサービスは、逆にいうと、リリースしないと何も始まらない。軽いフットワークで動くことの重要性を物語る言葉だと思う。

また、早めにリリースすることのメリットは、その分早くユーザーや周囲からのフィードバックを受けられることだろう。

「三人寄れば文殊の知恵」ではないが、そのサービスに注がれる視線が多いほど、様々な角度からのフィードバックを得られることは明白だろう。その声を元にどんどん改善をしていった方が結果的により速く、よりユーザーニーズに沿ったサービスになるのではないかと思う。

デザイナーと働く上で意識すべきこと

次に非デザイナーとしてデザイナーと働く上で意識してきたことをご紹介する。実は、デザイナーの仕事の2/3はコミュニケーションであると言えるほど、コミュニケーションが重要なウェイトを占める。

これはつまり非デザイナーとしても、デザイナーと意思疎通をするシーンや時間が多いことを意味する。特に、新規事業や事業開発、コミュニケーション、ブランディングなどの部署にいらっしゃる方はデザイナーとのやりとりが日常的に発生するのではないだろうか。

下記は、デザイナーがクライアントワークにおいて往々にして遭遇する「しんどいシーン」をまとめているおもしろ切ない動画だ。

これを見て思うのは、決してクライアント側に悪気があるのではなく、デザイナーとの効果的なコミュニケーションの方法を知らないことも多いのではないかと思う。(非デザイナーとしてはぜひとも反面教師にしたい。) 以下にご紹介することが少しでもその助けになればと思う。

1. HOWではなく、WHYを伝える

デザイナーに意図を伝えるのは必須だ。具体的な作業をお願いするのではなく、達成したいことを伝えることがポイントだ。

よくあるのが、非デザイナーからデザイナーへのフィードバックとして「ここの文字を赤にして」「ここの文字を大きくして」という具体的な作業指示 (HOW)。しかし、これでは本質的によいデザインになるとは限らない。

また、こういったHOWのみを伝えるコミュニケーションが常態化した場合、デザイナーは指示を受けてその通りに修正するだけの下請け的な動きを強いられることになり、モチベーションも落ちてしまうだろう。

そうではなく、理由や意図(WHY)を伝えるのだ。文字を目立つ赤色にしたいのも、サイズを大きくしたいのも、おそらくその情報を確実にユーザーに伝達する必要があるからではないだろうか。

したがってデザイナーに伝える時には、「この目的を達成するために、この情報をしっかりとターゲットのユーザーに届ける必要がある」という形で伝えるようにしたい。

目指す目的を達成するためには、必ずしも色を変えることだけが方法ではないこともありうるし、意図を達成するためのデザイン的なアプローチの引き出しは、きっとデザイナーの方が豊富であろう。非デザイナーにとっては、それを解決するための手段として、色やサイズを変えることしか思い浮かんでいないだけかもしれない。

このように伝えれば、デザイナーとは指示出しと御用聞き、という関係性ではなくむしろ、お互いにフラットに、目的を果たすための建設的なディスカッションを行うことが容易になるだろう。

2. 制約を設ける

クリエイティブには制約が必要だ。ここでいう制約とはざっくりと、期限という時間的な制約と、進行する上で守るべき条件/項目といった発想や作業的な制約に大きく二分される。

非デザイナーは、デザイナーに対していわば「制約を設ける」側に立つことが多い。枠組みを作り、その中でデザイナーに躍動してもらうために制約を設けるのだ。

実際の仕事の中で制約を設けるときに作っているのが、「デザインブリーフ」である。

デザインブリーフとは、制作物の意図や目的、そして制約などをまとめたもので、デザイナーに明確なディレクションを伝え、彼らと目線を合わせた上で、作業に取り掛かってもらうために重要なアイテムである。筆者もデザイナーにタスクを依頼するときは必ずデザインブリーフを作成するようにしてきた。

制作物の意図や目的、そして制約などをまとめたデザインブリーフ

デザインブリーフの作成方法に関する詳細はぜひ下記の記事を参照いただきたい。

デザインブリーフの役割とその作成方法

3. 効果を伝える

実際に効果を伝えることは非常に重要だ。これだけの効果を獲得できた、ということを数値と併せて示そう。客観的な数字を以って自分のデザインが評価された、うまくワークしたことが伝わるとよい。これはモチベーションに関わるトピックだ。

デザインそれ自体では定量的に評価をすることは難しいかもしれない。それでも、たとえばそれを用いたマーケティングキャンペーンの効果やパフォーマンスなど、デザイナーにとってはモチベーションをあげる有効な指標となる。

デザインの役割の一つに課題解決があるということは冒頭の通りだ。特にビジネスの文脈におけるデザインはこの役目を担うことが多い以上、実際に生み出されたデザインが、役割を果たせたのかどうかは適切にフィードバックをする必要があると感じている。

ここまでデザイナーとのコミュニケーションにおいて意識してきたことを3つをまとめて思うのは、非デザイナーができるのは、デザイナーが仕事をするために、適切なフィールドを用意し、適切なお伝えをすること、これに尽きるのではないかということだ。

デザインの効果を伝える

デザインという大海を見ることのススメ

デザインの世界はまさに大海であり、そこに漂う自分は井戸から出たばかりのカエルだと思う。

ますます広義化するデザインは、知れば知るほどわからなくなることさえある。でも、”ゆでガエル”にならないために、ぜひビジネスに活かせるデザイン、マインドセットとしてのデザインに興味を持って、学んでいただきたい。

自社のビジネスにデザインを取り入れたい経営者や外部デザイナーの活用に困っている方のBtraxへのお問い合わせはこちら

未来の交通手段に一石を投じる革新が既に始まっている。

2023年8月10日、カリフォルニア州が承認した終日有料の無人タクシーサービスが、サンフランシスコ市内で驚きと期待を巻き起こしている。

この新しいタクシーサービスでは、運転手が一切必要なく、ライドシェアサービスですら必要ない。自動運転技術の進化がもたらす未来の一端に迫るこのサービス、一体どのような魅力があるのか。実体験を踏まえた詳細なレビューを通じて、その新しい交通手段の魅力に迫っていこう。

無人タクシー（Driverless taxi）とは？

TechTargetの記事を参考にすると、”Driverless carとはセンサー、カメラ、レーダー、人工知能（AI）を組み合わせて使用し、人間のオペレーターなしで目的地間を移動する車両”とある。

実際にこれまでアウディ、BMW、フォード、グーグル、ゼネラルモーターズ、テスラ、ファルクスワーゲン、ボルボなどの企業が自動運転車を開発またはテストしている。

老舗自動車メーカー VS 自動運転時代 〜メルセデス, BMW, GMが起こす改革とは

2024年1月時点、サンフランシスコで代表的な無人タクシーは『Waymo』と『Cruise』だ。

運転席にドライバーがいない

Waymo 

Waymoはカリフォルニア州マウンテンビューに本社を置く自動運転技術企業。Googleの親会社Alphabetの子会社であり、2009年よりGoogleの自動運転車プロジェクトとしてスタートした。

サンフランシスコやフェニックスなどの地域で24/7/365 完全自動運転タクシーサービスを展開中。

車体には完全電動の Jaguar I-PACE という世界初のプレミアム電動自動運転車を使用

Cruise

Cruiseは、カリフォルニア州サンフランシスコに本社を置く自動運転車の会社。General Motorsの子会社であり、SoftBank, Honda, Microsoftなどの投資家から92.5億ドル（1兆3000億円ほど）を調達し、自動運転車の技術をテスト及び開発している。

Cruise carには、360度見ることができる40以上のセンサーが搭載されており、数百フィート先やダブルパークされた車の周りなどを感知することができる。

車体にはChevrolet Bolt EV をCruise用に改良したものを使用

話題の無人タクシー Cruiseをサンフランシスコで乗ってみた。その驚愕のユーザー体験とは！

さっそく無人タクシーWaymoを使ってみた！

サンフランシスコに来る前から無人タクシーの存在を知っていたので、到着した翌日にさっそく利用してみた。

その乗車体験があまりに驚くもので感動したので、乗車した際に得た知見を１つずつ紹介する。 

実際にWaymoを呼んだ際の様子

手軽さが魅力！無人タクシーの使い方

何よりまずWaymoを利用して驚いたのは、アプリでWaymoを呼ぶところから目的地に到着するまでの必要とされる動作が明確かつ簡易であったこと。

当日の動作としてはスマホアプリでWaymoを呼び、乗車し目的地に着いたら降車するだけであった。初めて利用したが、利用方法で全く迷う場面がなかった。

Waymoの利用方法

退屈知らず！移動中の楽しみ方

乗車中も退屈しないように前席と後席にそれぞれ画像のようなタブレットがあり、各ジャンルの音楽を聴いたり、実際にどのようなルートを進んでいるのか、残りの乗車時間などを確認することができた。

タブレットには、人、車、オートバイなどが異なる大きさ、形で表示されておりしっかりと認知しているのだとわかった。

Waymoの車内タブレット

安全対策は万全！

無人タクシーということで、UberやLyftなどのサービスのように直接運転手に連絡できないため何か問題が生じた際にどうしようかと少し懸念していたが、杞憂に過ぎなかった。

万が一乗車中に問題が生じた際は画像のタブレットよりリアルタイムでサポートチームに連絡することができる。

さらに、何がしかの理由で早めに降車したい場合もタブレット上のボタンを押すことで近くて安全な場所に降車することができる。

右下のボタンからリアルタイムでサポートチームに連絡可能

プライバシー保護とストレスフリーな体験

個人的には、無人であることによるプライバシーが保たれていることやストレスフリーである点が非常に大きな利点であると感じた。

UberやLiftなどのサービスも非常に便利であるが、これまでドライバーとの会話であったり、時には車内の匂い、チップ制度などによって必要のないストレスを感じる瞬間が幾度もあった。

そのため、今回Waymoのサービスを利用し以上のストレスが一切なく、初めて利用したためテンションが上がり友達と車内で騒いでも誰にも迷惑をかけることがなく楽しく乗車することができた。

ドライバーがいないのでストレスなくリラックス出来る

スムーズな移動体験！

Waymoを利用して感じたのは、非常にスムーズであること。

機械が運転すると聞くと、勝手に時に不器用な動きなどが発生するのではないかと感じていたが街中で道が入り組んでいるサンフランシスコ市内でもスムーズに右折や停車をしていた。

それだけでなく、乗車、降車の際には並列駐車を避けたり、出発地付近のパーキング可能な場所に停まるなど他の歩行者や車の迷惑にならないように停車していたことも印象的であった。

急停止や急発進は一度もないのに加えて、予め推定時間は提示されているので特別遅いと感じることはなく推定時間よりも3分ほど早く到着した。

料金は格安！？

Waymoの利用料金がどのくらいかを調べるためにUber、Liftとサンフランシスコ&東京のタクシー料金と比べてみた。（Cruiseはサービスを一時停止しているので比較できず）

条件は土曜日の18時で、東京のタクシーは距離をもとに料金を計算した。（参照記事 : 東洋経済ONLINE , taxisite）

すると、意外なことにWaymoはちょうど中間の料金であることがわかった。サンフランシスコのタクシーを除いて他のライドシェアサービスと相場はほとんど同じであることがわかる。（Waymoは実際に乗車した際の料金でその他は諸費用が加算されるので、実質一番安価ではないかと思われる。）

各サービスの料金比較

Waymoの進化は止まらない！

Waymoはどんどん進化を遂げ、現在5th generation。

10 年以上にわたる公道での2,000万マイル（約3,218万km）の自動運転と100億マイル（約160億km）を超えるシミュレーションから得られた情報を分析し、多様で複雑な運転環境に取り組みように設計されている。

5th generationを構成する最新技術は以下の３つ。

Lidars : 車体のトップにあり、300メートルを超える範囲で360度の視野全体に渡る高解像度を提供。周囲の3D画像を描画し、車両の周囲にある物体のサイズと距離を正確に測定する。

Cameras : 500メートル以上離れた歩行者や一時停止標識などの重要な詳細を識別できる長距離カメラ＋車体のPerimeter Lidarと連携して動作し、車両近くの物体を正確に検出し死角を減らすのに役立つ。

Radars : 雨、霧、雪などの厳しい気象条件でも物体の速度を瞬時に測定でき、数百メートル離れたところからバイク運転者を検出するなど遠く離れた物体も見ることができる。

Waymoに搭載されている各センサー

結論 : Uberやタクシーよりも利便性が高い！非の打ちどころ無し。

非常に利用方法が明快であることに加えてタクシーなどを利用する際の無駄なストレスも感じることがなかったのが印象的であった。

そのため日本でタクシーを利用する人たちの需要（例えば早く移動したい、移動時間を有効活用したい、電車などの騒音から離れたいなど）を大きく捉えているのではないかと感じた。

値段もUberやタクシーよりも安いのに加えて、ストレスフリーで非の打ち所がない。ベータ版でこのクオリティなら将来どのように進化していくのか非常に楽しみになった。

HondaとCruiseが協働で2026年に東京でサービス提供開始予定の車両 “Cruise Origin”

なんと既にCruiseはHondaとJoint Ventureを作成して2026年度を目安に東京などの日本各地での自動運転車の商用化 を計画している。

日本でもこのような新しく素晴らしいサービスの解禁がされることを願うとともに、これからもサンフランシスコにいるからこそ体験できる最新のサービスを皆さんに共有していく。

補足 : 事故時の補償と責任の所在

最後に無人タクシーに関して疑問としてあるのが、事故が生じた際に誰が補償したり、責任を取るのか？という問題である。

そこで実際に以下のような質問文をCruiseとWaymoのカスタマーサポートに直接送ってみた。

実際にCruiseに問い合わせた際のメール文

すると、1週間も経たずに以下のようなメッセージを受け取った。

問い合わせに関してCruiseからの返信

こちらの返信を読み取る限り、残念ながら将来的により内容をシェアするのを楽しみにしているというような曖昧な回答しか受け取ることができなかった。（Waymoは未だに返信なし）

恐らく特定の事象に関して言及するのは法的なリスクがあるため回答が難しいためではないかと思う。

ご参考までに以下にWaymo、Cruiseそれぞれの利用規約などを記載しておく。こちらに補償や責任に関して大きな概要が記載されている。

Waymo利用規約

Cruise 利用規約

参考までに安全性などに関してWaymoのCheif Product Officerが実際にWaymoに乗車しながら話している動画がこちら

強さ健在の米国市場

人口３億2,000万人（世界第3位）、0歳から64歳の人口が82.6%を占め（2022年）（日本は2023年6月現在、70.9%）、名目GDPランキングトップのアメリカ。既に多数の日系企業が進出しており、今後も事業拡大を狙っている（JETRO 2023年1月）。

米国での成功は世界での成功につながることは紛れもない事実であり、Btraxが日系企業の米国進出を支援してきたこと、これからも重点的に支援していきたい理由はここにある。
一方、虎視眈々と事業拡大を狙う世界の一流企業が米国市場にひしめきあっているのも事実。

日本でウケた商品やサービスでそのまま勝てるわけではないし、日本で「大企業」、「歴史ある企業」、であっても、米国市場での最初の位置づけはベンチャー企業のものと変わらないことを覚悟する必要がある。

なぜ「まずは日本国内で成功してから海外へ」がダメなのか

米国に進出する日系企業が抱える悩み

さて、米国に進出したい企業や、既に進出している企業が抱える悩みとはどんなものであろうか。

ジェトロが2022年9月に実施したアンケート調査「2022年度海外進出日系企業実態調査（北米編）」では、経営上の課題は下記のようになっている。

新規顧客開拓につき、半数の企業が経営上の課題としているが、それに加え、従業員の賃金上昇・確保・質・定着に多くの企業が悩んでいることがわかる。

つまり、作る、運ぶ、といったサプライチェーン関連の悩みもありつつも、

1. 「誰に」、「どうやったら」売れるのかわからない
2. 現地に「良い人材」を集められない

というのが米国に進出する日系企業の抱える悩みの大きな要素であり、また、自身でのコントロールが非常に難しい部分であると言えるだろう。

そこで今回は、これらの悩みを解決するためのアプローチを探りたい。

よくある悩み① 「誰に」、「どうやったら」売れるのかわからない

米国進出をサポートする会社はこう伝えるだろう。
「まずは市場を入念に調べることが重要です。」
「それを自社でやるのは無理です。我々におまかせください。」

こう勧めるところもあるだろう。
「何ごとも数字で把握することが最重要です。」
「様々な切り口でデータを分析しましょう。」

既に多数の企業がこれらに取り組んでいるだろう中、なお、悩みとしてあがるのはなぜか。

米国市場の複雑性とダイバーシティ

日本市場と比べ、米国市場が複雑であることは、難しさの1要因としてあげられよう。
米国内では都市が違えば住む人の層や雰囲気、趣味趣向も異なる。
東海岸と西海岸を互いにおもしろおかしくディスるのは定番化しており、東海岸の消費者は非常にまじめ、ステイタスに固執し、より教育に熱心で、眼科関連の宣伝広告の反応が良い、また、白と黒が基調のシンプルなデザインが好まれる、等なのに対し、西海岸の消費者は、ステイタスや古い世界のシステムへの関心が薄く、健康やフィットネスに熱心で、ピラティスやゴルフ、ダンスなどの広告の受けが良い、というような調査結果もある。

しかし、東と西とで分ければよいというレベルで済むほど事はそう単純ではない。人種・宗教は多種多様、米国で話されている言語は350と言われる。身近な例をとりあげれば、食品の味の好みは人種や宗教によって全く異なるというのは何となく想像がつくだろう。所得や世代の差はもちろんのこと、同じ人種でも移民何代目なのかで置かれる環境が違ってきたりする。

これが、米国でマーケティング理論が確立され、マーケティングが重要視され続ける所以でもある。セグメント別に全く異なるニーズがある、という側面がある一方、異なる人種・消費者が集まっているからこそ、誰にでもわかる強いブランドが求められるという面もある。

【2022年最新】ユーザーの心を掴むアメリカ発MarTechスタートアップ5選

米国ならではの常識や業界構造

生活習慣、好み・趣向が日本とは異なるのも、日本人が米国市場を理解しにくい原因である。Freshtraxでは過去にも様々な切り口で、米国と日本の違いがわかるような記事 を発信しているが、例えば、ウェブサイトについては、日本では文字が多いのに対し、米国では写真・イメージ中心でないと見てくれない、という特徴がある。

日米の声を聞くUXリサーチャーが気がついた、UXリサーチにおける日米の違い

また、例えば、住居事情に目を向ければ、アメリカ人には日本人の想像をはるかに超えた、理想の家へのこだわりがあり、ホームセンターは日本とはレベル違いに充実し、この市場は日本と比較し格段に大きい。

消費者への販売方法や卸を含めた業界構造も米国ならではのものがあり、これをしっかりと理解する必要がある。

例えば、米国では店内に丁寧な説明をしてくれる店員がいることは殆どなく、パッケージ自体に顧客とのコミュニケーションを担ってもらわなければならない。パッケージのデザインの良さや品質の高さが市場の戦いに直結する。

また、自前の営業マンでは米国の国土の広さをカバーするのは無理なので、歴史的に、セールスレップと言われる個人事業主をテリトリーごとに契約する、ということが主流（ここのところ直仕入れも多くなっているものの）であり、いかに優秀なセールスレップを見つけるかが事業拡大の肝となるケースもある。

他方、小売店に取り扱ってもらう大前提として、商品の良さよりも何よりも、決済や調達のインフラが十分に整っているかがバイヤーの意思決定の第一優先事項、ということも少なくない。

小売店に置いてもらうことの難易度の高さから、ECを活用しよう、となった場合、米国市場の特性を踏まえつつ、アマゾンや自社ウェブサイトをどう使い分けるか、インターネット広告やSNSをどう活用するか、というのが求められる。

営業チャネルを作ろうにも時間がかかって埒が明かないとなると、M&Aという案が出てくるが、これはこれでまた別なハードルが存在する。

移りゆく市場環境

そして米国に限らずではあるが、市場環境は、世代交代 、世相の変化、新しい技術の登場、と常に移り変わるので、戦略をアップデートしていかなければならない。

日本とアメリカのZ世代 その共通点と相違点とは？

例えば、少し古い分析（2019年）ではあるが、日本と同様、米国の消費者は圧倒的に時間が足りなくなっている。また、近年、アフリカ系やアジア系、ネイティブアメリカンの人口が増え、その市場が拡大している。また、市場トレンドとして、ストイックすぎるエコやオーガニックへの反動が来ている、という声も聞かれる。

市場開拓の肝

米国で「新規顧客の開拓」という経営課題を克服するには、これらの要素を理解したうえでアクションをとっていく必要がある。

その前提としては、①米国に住むアメリカ人のリアルな肌感覚をとらえる ②調査の結果を自身・自社の肌感覚として定着させる の2つが重要だ。

アメリカ人の生活は紙の上での調査結果やネットリサーチ、数字だけではわからない。ビートラックスでは実際にサンプルとなる家庭を訪問し、その商品やサービスを使うシーンのみならず、1日の生活や家族全体を調査することがある。すると、想定していなかった使い方やニーズが見えてきたり、深く知ることのできるチャンスが生まれたりする。

また、調査やプランニングを外部パートナーと共に実施し、成功裡に終わったとしよう。それでも、自社の人材がその内容を肌感覚として真に身につけなければ、一時の自己満足で終わってしまう。結果につなげるには、日本の担当者や駐在員が市場調査や分析の結果を自らの血肉とする必要がある。さらに、米国現地に優秀な人材を採用し、それらのメンバーが市場を理解し、ニーズにあわせた製品を開発し、販売戦略を更新していく、ということがポイントとなる。つまり、次項、2.の人材の話につながっていく。

よくある悩み②現地に「良い人材」を集められない

前述のJETROの調査結果では、多くの米国進出日系企業が経営課題として人材関連の悩みを挙げている。

• 従業員の賃金上昇（67.5%）
• 従業員（一般社員）の確保（51.4%）、従業員（技術者）の確保（39.4%）
• 従業員の質（42.7%）
• 従業員の定着率（40.2%）

そもそも応募者が少ない上、他社との競争が激しく、実務経験やスキルが十分な人材を獲得できないため、報酬を増やす、採用広告を増やす、などのコストをかけて対応をとっている。

しかし、せっかく採用しても、下記のようなカルチャーギャップもあり、早期に辞めてしまうケースが後を絶たない。

• 日本では、報告・連絡・相談を重視するが、米国の従業員はそれを知らない・慣れていない
• 日本では、「暗黙の了解」や、「空気を読む」、「おもてなしの精神」が前提としてあるが、米国の従業員にそれは通用しない
• 日系企業では、あまり褒めず、悪いところばかり指摘するようなカルチャーがある

このような状況に対しては、どのような施策が有効であろうか？

米国企業も人材定着化については悩みを抱えており、FORBESでは、下記の15の施策を挙げている。

1. 給与水準を競争力あるレベルへ引き上げる
2. 在宅勤務可とする
3. フレキシブルな勤務スケジュールや時短を許可する
4. ワークライフバランスを推奨・促進する
5. 普段の貢献に対する感謝の意の表明や表彰
6. 会社への帰属意識を高めるためのカルチャーづくり
7. 従業員が会社を好きだと思えるような活動
8. チームワークの強化
9. 従業員が燃え尽きてしまうのを防ぐ活動
10. 福利厚生制度の充実
11. 特典の付与
12. 成長機会・環境の提供
13. カルチャーに合う人材の採用
14. 社員が定着するような組織管理
15. 辞めたいと従業員が言いだすタイミングや要素の把握

優秀な人材を採用し、引き留めるには、上記のような施策を一つ一つ積み重ね、総合的に解決していかなければならないのだが、ここで、特に注目したいのが、

6. 会社への帰属意識を高めるためのカルチャーづくり
7. 従業員が会社を好きだと思えるような活動

である。

これらは、日系企業が特に気づかなかったり、後手にまわったり、苦手に思う部分である。

ビートラックスは、シリコンバレーのカンパニーカルチャーの中で歴史を重ねてきたこともあり、ここを得意としているので、他記事も参照いただきたい。

【絆を深めるチームビルディング】btraxはなぜハワイでリトリートを行ったのか

さて、これらの人材定着化施策はもちろん重要であるし、やって行かなければならないのだが、限界もある。

スーパー営業マンが売上を劇的に改善してくれたとしよう。優秀な現地人材が商品をうまくカスタマイズし、一時的に事業が盛り上がったとしよう。しかしそれらの人材が競合他社に移籍してしまったらその隆盛はその時限りで終わってしまうかもしれない。

それを持続可能なものとするためには？

2つの悩みを根本的に解決するのはブランド力

ここまで米国に進出する日系企業の2つの悩みを見てきたが、根本的な解決に不可欠となるのが、当Freshtraxでも何度も取り上げている「ブランド力」である。これはBtoC企業に限った話では無く、BtoB企業にも言える。

米国は国土の広さから、営業ネットワークを構築するには非常に時間がかかり、また、だからこそECも発展している。このような中で、小売店やECで継続的に売れるようにするためには、企業や商品、パッケージ、ウェブサイト、SNS、イベント、全ての営業活動・販売活動トータルでのブランド力が求められる。

米国で成功している日系企業は、ブランド認知度の強化に力を入れており、SNSをフル活用してミレニアル世代へのリーチを成功させている例や、ディーラー販売体制も巻き込んだブランドの確立ができている例などが見られる。

また、営業力というのは米国のビジネスにおいてはブランド力やマーケティング投資があってからこそ成立する。よって、優秀な営業人材は、ブランド力やマーケティング力が優れた会社に集まる。

営業に限らず、優秀な人材を確保し、定着させるためには、会社のブランドが不可欠である。具体的には、会社のバリューやカルチャーを質・量ともに高いレベルで発信し続けること、マーケティングチームと密に連携し様々なアクティビティに落とし込むこと、採用の際に企業のストーリーをきちんと伝えること、等により、ブランド力を高めていく必要がある。

Google、Salesforce、Adobe、Microsoftなどは人材戦略のための企業ブランドを作り上げているお手本である。

ブランド力の強化や米国でのマーケティングの具体的手法については、別の記事で取り上げる。

ビートラックスでは、日系企業の米国でのブランド構築やマーケティングを企画・支援しており、今後もここをサポートすることで、米国、ひいてはグローバルでの事業拡大に寄与していきたい。

【イベント総括編】アメリカ進出成功のために問うべき15の質問に一問一答

以前に「アメリカの丸亀製麺から考える日本でDXが進まない本当の理由」でアメリカでの飲食の労働現場についてお伝えした。

アメリカの飲食店は完全分業スタイル

高いバイト料 (2,000円以上) にも関わらず、シングルタスクしか出来ず、いっぱいのうどんに下記の12人が必要とされる。

• オーダーを取る人
• 麺を準備する人
• 麺を茹でる人
• 茹でた麺を渡す人
• 麺を冷やす人
• 麺をお椀に入れる人
• お椀に汁を入れる人
• お椀にトッピングを入れる人
• お椀をお客さんに渡す人
• 天ぷらを揚げる人
• 揚げた天ぷらを並べる人
• 会計をする人

それぞれの工程がきっちりと分業されており、それぞれの “担当者” が決まっている。言い換えると、一人につき一つの作業が割り当てられているのだ。

高騰する人件費

これだけの従業員が必要ということは、もちろんお店へのコストも掛かってくる。そしてその結果として、値段も高くなる。

加えて、昨今のインフレでお店への負担はどんどん高まるばかり。そこで必要になってくるのが自動化やデジタル化だ。

全自動のくら寿司に行ってみた

面白いことに、上記で紹介されている丸亀うどんサンフランシスコ店があるのと同じショッピングセンター内に、これも日本から上陸したくら寿司がある。

丸亀とは対照的にくら寿司はほぼ完全オートメーションで運営されている。その手法やセキュリティーに対しての配慮などが興味深かったのでレポートする。

サンフランシスコ市内にあるくら寿司

店内は日本の回転寿司と同じ

くら寿司はアメリカでも日本の回転寿司とほぼ変わらないサービスを提供している。レーンにお寿司が流れ、個別オーダーも可能。

日本の回転寿司と変わらない仕組み

座席はブース型

座席の感じもおそらく日本と一緒。ブースがいくつか並んでおり、そこに4-6人のグループで座る形になる。

くら寿司サンフランシスコ店内の様子

オーダーはタブレットから

もちろん個別オーダーはタブレットから可能。メニュー内容は多少ローカライズされているものの、この辺も上手にアメリカに上陸した感じがする。

オーダーは全てタブレットで行う

飲み物はロボットが持ってくる

お寿司はレーンに回っているものをとるか、個別オーダーしたものが高速で流れてくる。

飲み物に関しては専用のロボットが客席まで運んでくれる。ここでも人間がいらなくなっている仕組み。

くら寿司内を走り回るロボット

お皿は食べる度に流し込む仕組み

日本の回転寿司だと食べた分だけお皿を積み上げ、最後にお会計になるが、アメリカのくら寿司は食べ終わったお皿を専用の受け口に流し込む。

そしてシステムが自動的にお皿をカウントし、お会計に加算される仕組み。

食べ終わったお皿は受け口に流し込む

ちなみにお茶は有料

これは全くの余談だが、アメリカだとお寿司屋さんでもお茶は有料になる。くら寿司サンフランシスコ店のお茶は$3.5 (400円) だった。

アメリカではお茶も有料

ガラス張りの店舗は外から丸見え

最近の日本では回転寿司などの飲食店でのイタズラが横行しているようだが、アメリカの店舗は周りがガラス張りになっていることもあり、お客さんの状況が丸見え。

もしかしたらそうすることで逆にセキュリティー的な利点があるのかもしれない。

店内は外から丸見えのガラス張り

お会計もタブレットで行う

お食事が終わったらタブレットの右下の “Check Out” ボタンを押し、お会計に進む。

アメリカの場合、ほとんどのお客さんがクレジットカードかキャッシュレスで支払うため、全てのプロセスが座席で、無人で進む。ちなみに値段は日本の2-3倍。

お会計は右下のチェックアウトボタンから

人がいるのは主にキッチンの中

では、アメリカのくら寿司には従業員が全くいないのか？そんなことはない。キッチンの中でオーダーごとにお寿司を作る板さんと、たまにテーブルを見回ってくる定員、というかセキュリティー担当はいる。

でも、お店のサイズに対してはかなりの少人数で回しているイメージだ。

キッチンには人がいる！

アメリカで進むレストランの無人化

このように、以前紹介した丸亀うどんとは対照的に、くら寿司はかなりのオートメーション化を進めている。

この流れは全米の他のレストランにも進んでおり、マクドナルドなどのファーストフードなどでもオーダーはタッチスクリーンで行うことで人件費の削減を進めている。

タッチパネルでオーダーするマクドナルドの店内

近いうちに日本にも訪れる問題

日本ではまだまだ安価で高品質な人材がいるかもしれない。しかし、それも労働人口の低下で数年もすると厳しくなってくる可能性が高い。

その一方で、自動化や効率化を進めたことで、昨今に見られるような問題が発生するリスクも高まるので、どのように対処していくのかが注目される。

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

インスタグラムは今から12年前の2010年10月にリリースされた。

当時2人の若者によって作られたこのアプリが、現在では全世界で10億人のアクティブユーザーを獲得するまでに成長した。

そして、リリースからわずか2年で10億ドル (1,400億円) という高額でFacebookによって買収された。そのストーリーはまさにスタートアップの成功物語そのもの。

今回はインスタ12周年を記念して、当時のことも振り返りながらその道のりを振り返ってみよう。

始まりはサンフランシスコ湾沿いのコワーキングスペース

インスタの始まりは2人の若者の出会いだった。

その二人の若者とは、スタンフォード大学在学中にTwitterの前身であるOdeoでインターンをし、卒業後にはGoogleで働いていたKevin Systromとブラジル出身のエンジニアのMike Kriegerである。

この2人は当時サンフランシスコ湾沿いのピア38の中にあった、Dogpatch Labsと呼ばれるコワーキングスペースのデスクを借りてアプリ作りをしていた。

Dogpatch Labs

ちなみにこのコワーキングスペースは、我々btraxのオフィスから徒歩5分の距離にあり、当時のbtraxインターンだった土屋尚史と一緒に訪問した。それがきっかけとなり、彼はのちに創業した会社をDogpatchを逆にし、Goodpatchと名付けた。

インスタグラムが入居していたDogpatch Labsがあったピア38

最初は既存SNSのパクリサービスからスタート

当初インスタはその原型となるBurbn (バーボン) というHTML5をベースにしたチェックイン型ソーシャルアプリとしてリリースされた。

その当時はチェックインアプリとしてFour squareが人気を集めており、それを真似た仕様だった。

そもそもそのアプリ自体はファウンダーのKevinが一人で自作で作ったものであり、かなりお粗末な内容でもあった。

そして、すでに先発のサービスがある中で、人気を集めるのに苦戦していた。

インスタの前身となるチェックイン型アプリ: Brbn

ユーザーデータから意外な事実が判明

そこでユーザーの動向を調べたところ、アプリの利用方法に1つの特殊なパターンがあることに気がついた。それは、チェックインアプリにも関わらず、チェックインもせずに写真だけアップしているユーザーが多いということ。

それも、どうやら写真をアップする際のフィルターに人気の秘密があると突き止め、勇気を持ってBurbnを終了させ、Instagramとして作り変えた。

当時は写真を保管するアプリとソーシャルアプリは多く存在していたが、その2つを上手に掛け合わせ、それもユーザーがフィルターを選んでいる最中にアップを行うことで、スムーズな利用体験を提供した。

サービスをビボットしたことが転機となる

このサービスの内容を変更したのは、俗に 「ピボット」と呼ばれる手法。

サービスはしばしば、ユーザーの利用パターンを分析して、より喜んでもらえる体験を提供するためにその価値を変更することがある。

多くの人気サービスは元々異なる内容でスタートし、ピボットすることでヒットしたケースが少なくない。

実は最初はサイドプロジェクトだった

ちなみに、ファウンダーのKevinが一人でBurbnを作っていた頃は、Nextop.comというトラベル系のサービスを提供するスタートアップでプロダクトマネージャーをしており、インスタはサイドプロジェクトであった。

多くのサービスがそうであるように、シリコンバレー界隈のスタートアップは週末の趣味の一環としてサイドプロジェクト的に始まることが多い。

サイドプロジェクトから生まれた大ヒットサービスたち

資金調達のきっかけは、とあるパーティーでの出会い

自身のスタートアップを “本職” にするためには資金調達が不可欠になってきていた。しかし、彼らには投資家とのコネクションがなかった。

それを救ったのがHunchと呼ばれるスタートアップのオフィスでのカクテルパーティー。そのパーティーでKevinはベースラインベンチャーズとアンドリーセンホロウィッツの投資家2人にプロトタイプを見せたところ興味を持ってもらえた。

後日カフェでミーティングを行い、両社から合計50万ドルの投資を受けたことで、仕事を辞め、インスタの開発に専念することとなった。

その資金を元手にエンジニアを採用

資金調達を成功させたことで、スタンフォード大学のプログラムで出会ったエンジニアのMikeを共同創業者として迎えた。

このブラジル出身の25歳のエンジニアは、UXデザインの知識も持ち合わせており、プロダクトの成長に大きく貢献することになる。

インスタグラムのファウンダー: Kevin (左) と Mike (右)

1つの機能だけにフォーカス

Mikeがジョインしたタイミングで創業者の2人は、プロダクトを全面的に見直すことにした。彼らのテーマは 「1つの機能だけに徹底的にこだわること」。

そう、多くのサービスが複数の機能を実装しようとしている中で、その逆を考えた。1つのことしかできないけど、それが優れているサービスを作ることを。

サービスデザインの極意 機能を「シンプルにする」ことの難しさとは

一度サービスを停止し、作り替える

そこでインスタの前身となるBurbnのサービス停止を決断。ユーザーデータを分析し、最も使われている機能だけに集中することにした。

その結果、写真のアップロードとそれに対するLikeとコメントだけを抽出することを決め、新しいサービスに作り替えることを決定。

名前もInstagramに変更

ちなみに、このピボットでアプリの名前もBurbnからInstagramに変更することにした。この名前の由来はインスタント (Instant) と テレグラム (Telegram) の造語。

当時より本人たちはカメラっぽい響きもあるこの名前を非常に気に入っていた。

初期バージョンのインスタ開発秘話

それからの8週間、創業者の2人は昼夜を問わずInstagramを完成させるために開発を続けた。

友人に共有し、ベータ版でテストし、バグを修正した。例えば、当時はパスワードに「@」記号が含まれていると、ユーザーの携帯電話上でアプリがクラッシュするというバグがあった。

また、最初は30種類以上あったフィルターから11種類に絞った。

これらの決定は、「根拠も理由もなく、ただ多くの実験とベータユーザーからのフィードバック」によってなされた。まさに追い込みの時期だった。

その理由はただ一つ、「できるだけ早くリリースしたかったから」だ。

Amazon, Google, YouTube等の初期バージョンから学ぶ小さく始めることの重要さ

そしてついにその日が来た！

2010年10月6日の午前0時15分にインスタはついに産声をあげた。

構想に1年、開発にはわずか8週間しか費やしていないこのアプリがその後世界のユーザーを熱狂させ、彼らを大金持ちにすることになる。

真夜中にアプリをリリースした創業者の2人は、しばらく誰も気づいてくれないと思い、少なくとも6時間は待ってみようと思っていた。

しかし、リリースの数分以内に、世界中からダウンロードが殺到し始めた。

いきなりダウンロードが急増

リリース後数時間で1万を超えるユーザーを獲得し、その日の終わりにはあまりにも増え続けるので、本人たちは「数え間違えてるのではないか？」と思ったほど。

もちろんサーバーの容量を追加するためにその日、彼らはほとんど睡眠を取れなかったという。

その後、発売後1週間が経過した時点で、インスタグラムは10万ダウンロードを突破。

その1週間後にはさらに10万人がアプリをダウンロードし、そして12月中旬には、100万人のユーザーを抱えるまでに成長した。

インスタリリース当時のチーム

ヒットの秘訣はそのリリースタイミング

インスタがここまで当初からヒットしたのは、おそらくそのリリースのタイミングであったと考えられる。

というのも、世界初のスマホ、iPhoneが発表されたのが2007年。App Storeが公開されたのが2008年。

一般ユーザーがスマホを使い始めるのに1-2年かかったことを考えると、インスタがリリースされた2010年は、モバイルSNSアプリにとっては最高のタイミングだったと考えられる。

そしてマークザッカーバーグによって10億ドルで買収される

世界中から3000万人以上のユーザーを獲得したインスタは、リリースからわずか551日、スタッフ数は12人。全く収益のない状態でFacebookに10億ドルで買収されることになった。

インスタ成功の時系列

これまで12年のインスタの歴史を時系列で振り返ってみよう。

2009年

• 10/21 Instagramの前身となるサービス「Burbn」が登場。Kevin Systrom氏が開発

2010年

• 10/6 Instagramをリリース。リリース1週間で10万人のユーザー数が集まる
• 12/12 ユーザー数が100万人を突破

2011年

• 1月 ハッシュタグの機能が追加される
• 6月 MAU数が500万人を突破
• 9月 MAU数が1,000万人を突破

2012年

• 4/3 Andoroid版のアプリがリリース。1日経たずして100万回以上DLされる
• 4/19 FacebookがInstagramを約10億米ドルで買収
• 4/30 MAU数が5000万人を突破
• 6/1 発見タブ機能が搭載される

2016年

• 3月 日本国内における月間アクティブユーザー数が1200万人を突破
• 3/15 フィード投稿の表示順が時系列からアルゴリズム順に変わる
• 5/11ブランドのアイコンとUIデザインが刷新。 カメラをモチーフにしたシンプルで虹色のグラデーションを強調したアイコンとなった
• 5月「Instagramインサイト」が搭載される。 これにより、投稿に対するインプレッション数やリーチ数などが分析できるように
• 6月 MAU数が5億人を突破
• 8/2 ストーリーズ機能が搭載される。日本でも同時期(2016年8月)に導入
• 9月 位置情報機能が削除される。ユーザーに広く使われなかったことが削除の理由とされている
• 11/21 ライブ配信機能が搭載される
• 12/10 日本におけるMAU数が1600万人を突破
• 12/15 MAU数が6億人を超える

2017年

• 2/22 カルーセル機能が搭載される
• 10月 日本におけるMAU数が2000万人を突破
• 12月「インスタ映え」がユーキャンの流行語大賞に

2018年

• 6月 日本版Instagramに「ショッピング機能」が搭載される
• 10月 IGTVが追加される

2019年

• 3月 米国で「チェックアウト機能」がリリースされ、Instagram上で購買が可能に。 本格的なソーシャルコマースの開始
• 6月 ブランドコンテンツ広告機能を搭載。企業はクリエイターの投稿を広告配信可能に
• 10月 フォローしているユーザーのアクティビティが表示される「アクティビティタブ」の機能が削除される

2020年

• 5月 ガイド機能が搭載される
• 7/8 短尺のフルスクリーン動画機能リールズが搭載される
• 9/29 消えるメッセージモード(DM) が搭載される
• 11月 米国でキーワード検索機能が搭載される

2021年

• 5月 いいね!の非表示が選べる機能が搭載
• 6月 地図検索機能が正式にリリースされる

インスタの成功の要因は「スピード感」

ここまでインスタの成功事例を綴ってきた。インスタがこれほどまでのヒットをが成功に至った要因はなんといってもそのスピード感といえるだろう。

完璧な状態でなくとも、アプリのアップデートができ次第すぐに世に出し、ユーザーの反応を見て良い方向に作り替えていく。とにかく「まずはやってみる」その姿勢が、2010年の最高のタイミングでアプリをリリースできた要因の一つである。

もしかしたら次はあなたの番？

このストーリーを読んでいる方の中にも、将来は世界に羽ばたくようなサービスやプロダクトを生み出したいと考えている方もいらっしゃるかもしれない。

もしそう考えているのではあれば、インスタの事例から学べることは、とにかく海外展開に向けて今できることを「始めてみる」ことが成功につながるということだ。

現在btraxは福岡市主催のグローバル起業家育成プログラム『Global Challenge! STARTUP TEAM FUKUOKA 2022』の運営に携わらせていただいている。

そこでは、デザイン思考に基づくサービスアイディア発想を学ぶワークショップ、投資家目線での「良いピッチ」やグローバルコミュニケーションのコツを学ぶ講義など、起業を検討されている方、事業の海外展開を検討されている方には見逃せない内容が満載だ。

今の時点ではサービスの構想に不安があったり、海外展開に向けて、そもそも英語やグローバルコミュニケーションに不安があるという方もいらっしゃるかもしれない。しかし、一歩踏み出して、プログラムへ参加していただきたい。日本国内外から集まった仲間たちとステップアップを図れるチャンスだと自負している。

プログラムへ参加した後には必ず、今とは違う景色が見えていると思う。