ニュースなどで話題になっていることはいいとして、それ以外にいろいろ消費者がメーカーがその他の人々が考え方や判断方法を変える契機になることは確かだろう。そういった状況をどう分析し、今後の企業活動に活かすのかというのはとくに流通なら必須の情報だと思う。それにはどこかの調査会社のようにアンケートなどをやっているようではフィードバックは限りなく遅れる。ということはネットを活用した分析しかないということになるわけだ。
カテゴリー: ビジネスモデル
株は乱高下、とにかくサプライチェーンは止まってるし、生活も抑制吟味の中で政府による支援がいろいろ出されているけど。
まあ、今までの日本での災害などはいろいろあったしその中には大規模も少なくはなかった。そういった経験を受けて日頃からリスク回避をしっかりやっておく、一本足打法をやめる、集中と選択という言葉を普通に真に受けないことは周知の事実ではなかったのだろうかね。
この数か月？もしかしたらまだ数カ月続くかも知らんコロナウイルスなんだけど。。。その間どうやって営業するかということを考えてもなかなか答えは出ないように思う。
なんか突発的な問題が今回みたいになったから対応策用としてどう営業するのかを検討したいという話がくるなんだけど、今すぐできる手はない。
それは、日ごろからどれくらいリスク管理的な発想で営業をやってきているかに尽きる。数カ月の売り上げが全くなかっても営業できる方法とは何かということだね。
一本足打法の会社は特に要注意だね。
それで先のテーマで誰のAIか？なんて言葉を使ったが、そこでは全くその手の話をしていないのでここで補足したい。
とにかく今のAIはマスコミ受けのいいような話しか見えてこない。ロボットだとかマシンラーニングだとかディープラーニングだとか自動化云々だとか、、、、まあ、なんでもいいんだが実際に企業ではそれがいつから使えるのだろうか？？？？
少なくても企業コンサルをやっている人間としても多分現場の人にしても来月から使えるのかしらとか、それでうちの取引先の売り上げや利益が上がるのは今月かしら？？？？なんてのがまず一番の興味ではないだろうか。何年か先のAIより今月使える分析の方がはるかに効果はある。いくら投資してもいくら時間かけてもいくらコンソーシアムを作ってもいくら有名企業が参加してもそんなもんはなかなか役に立たない。
特に分析が必要なところは今までなかなか投資できなかった中小企業や個人レベルではないだろうか。上場企業なら使えるというレベルではほとんど良い恩恵は受けられない。今後日本がこの手の分野でなんとかというようなことを考えているのであれば、中小でも個人でも使えるAIもどきやビッグデータもどきを広げていく必要がある。
そりゃ観光業は水モンですよとはいうけど、本当に水モンやな。
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2003/09/news049.html
若い人が増えて落としていく金が相当減ったという話はあるだろうな。本来なら日本人全員で国として、企業として、個人として金が儲かる仕組みやベンチャーにトライしなあかんのやけどね。それに利殖の方法もね。貯め方が上手い下手あるもんな。。。。
百貨店はそんでなくてもそもそも厳しい業態だったのに。
流通のコンサルタントならではの専門知識はなかなか面白い
相手が流通系の人と話をしていると、相当その業界のことを知ってないと全く理解できないことが多すぎるということがおおい。まあ、これはどの業界でも起こることだろうが、流通系は幅広い分だけ、さらにコンサル案件としてなかなか進化してるとことしてないとこの差が大きいことで、よりややこしいことになってる気がする。
最近の管理職の育成についてこう考えるのはどうだろうか？
例えば特定の部長のような管理職になると営業も人材育成もコスト管理も戦略もゼネラルに能力を求められるようになってくる傾向が高いが、果たしてそんな人材が容易に育成可能だろうなのか？もし可能だとしてもその次のステップアップ時ではどういったことが求められるのか？ということに課題が移ってくる。。。。という話をよく聞く。。。
確かにゼネラルということは相当ハードルが高いし、どうしても現場から上がってきた人材は現場での経験を生かすだろうし、その次元と徐々に経営感覚やビジネスモデル的発想や業務改革的なノウハウや新たなツールとしてのネット活用による方法などを生かしていく方策を企画し実行していくとなるとそれは一気にハードルが高い。それにいきなりついていけない管理職も多数出るんじゃないかなと思う。途中入社の活用ということになるけどそれでもなかなかむつかしいだろう。
よく部長レベルになってからその人材評価をする方法がないのかという話が出るが、評価をして色分けするよりは、今の部長という役職でも自分得意技をもっと次元違うレベルで伸ばせる仕組みは作れないのかということを提案したい。部長という立場を使って営業力抜群なら営業力をもっと生かす方法はないのか。人材育成やチーム創りが得意というのなら、部長という役職でそれをもっと活用できる方法はないのか、商品改革に得意というのなら部長という立場を使ってもっと次元の違う方法が作れないのか。。。。という具合である。
営業全般とか、それに人材育成計画を足してとか、さらに事業戦略を作り上げていくとか、さらには取引先とのコミュニケーション戦略を足していくとか、財務戦略を絡めていくというようなことになれば、そういうゼネラル的なことはやっぱりコンサル出身者やファイナンス出身者や商社出身者の方が得意かもしれない。しかし彼らには現場上がりの経験則はない。
だから今の部長には超得意な分野と手法をさらにバージョンアップしてそのまま何とか専任常務とか専務とかを目指してほしいと思うのだが。。。別に社長の方がすべて常務より偉いとは限らないと思う。社長は決定者という業務と問題が起これば責任をとるという仕事なんだと思うからだ。
新しいビジネスモデルのスピード感がすごい。企業はすでにあるビジネスモデルをいかに刷新できるかが今ので時代の勝負どころだ。
当社はこういうビジネスモデルをやってます。という大まかな話はどこでもやっているが、その中のさらに詳細に分けたレベルでのビジネスモデル はほぼ事業戦略みたいなイメージで捉えることができるだろう。しかし今その事業戦略レベルのビジネスモデルの刷新が最も必要とされているということに気がつく。
そこでどういう今までにないあるいは新しい価値観をつくることができリウのか、それがさらに同業と比較して差別感が出せているのかが重要なテーマになりつつある。
やはりなんと言っても欧米や中国やいままでの既存業界では考えられない発想を持っているIT系とかのビジネスモデルを随時気にかけていることが必要になるだろうね。
流通の技術革新を見るにはウオルマートをよくウオッティングしてると新しいのがわかる。
やっぱり世界一の会社だけあってあちこちで新実験をやっているよな。昔はデジタルサイネージの導入も早かったし、今や自動運転でのデリバリーとかもやってるし、教育ではタブレットによるシュミレーションゲームとかも導入している。まったく日本の流通とは次元が違うのかもしれない。
なんや成功するビジネスモデルの作り方なんてのをテーマにしてるセミナーがあると聞いたんやけど。これは完全に嘘っぽい。
ビジネスモデルを作るましょうというときにいろいろなフォーマットを使って、うまく行くポイントなんてのをきいて作ることを研修やコンサルティングでやっているところがあるけどそんなんこれから起業しようという人になんかありえない夢を与えようとしてるみたいな気がする。起業しても成功する率なんて数％。なんとかなんとか継続できそうというのが数割。ほかはやり直し、諦め、最悪というのがまた何割もあるわけだ。そこでうまくいくビジネスモデルなんてほとんどなくて、やっていく中で山や谷を見つけては考え直す違う方向に行くそのままぶつかるということになるわけなんだが、それでも諦めずにトライし続けていくとなんとかなんとか継続できるということになるわけだ。そこからどう花を開かせるのかというまた違ったビジネスアイデア＋ビジネスモデル＋見合った人材が揃って一応成功するかなというところに行くわけだ。
そんなん最初にちょっとビジネスモデルを作りましたで。。。。なんてレベルで成功するぐらいなら誰でも億万長者（これを持って成功というのかどうかはちょっとようわからんけど）になってるわけでそんなに甘く考えるなよということになるわけだ。
最近のビジネスモデルを追っていくと非常に多岐にわたるのが多い。同時にコンサル側も相当なその企業業界を取り巻く情報とノウハウを必要とされるようになってきた。
当然相手企業側のスタッフを集めて独自のビジネスモデルを考えさせるような方法ではなかなか追いつかないことが多くなってきましたね。
何割とかいう前に絶対金額が大事なんだよな。小さな中で何割伸ばしてもあんまし意味がない。
リーダーシップてのは今後も存在するのか、その形はどう変わるのか。。。。
コロナウイルスの影響で在宅でZOOMなどを駆使しながら仕事というケースが増えてきた。同時にクライアントに来なくていいからZOOMなどでミーティングに入ってくれと言うこともあるようになってきた。
まあコンサル的なこととしてはそれほど支障があるわけではないが、これが企業内のチームのマネジメントだとすると今までのなんとかフェイスフェイスでやり取りするとか判断するというようなことが一気に難しいということになってきたということになる。
リーダーシップのあり方が大きく変わるということだ。
従来型のリアル現場型のリーダーシップが難しいという事になるとどういうことが必須になってくるだろうか。少なくても業務の事前設計、目標の事前設計、各自の作業工数の連動の設計、課題や問題などの対応方法、、、、などそれ以外の事も予め想定しておくあるいは臨機応変に変える事を必要になってくる。問題の修復が難しいなら直前のステップにまで戻ることも必要になってくる。
まあ、総統臨機応変度具合がこのリーダーシップの基本になってきそうだな。
なるほど分かりやすい説明だな。虎の尾を今後踏むことはあるだろうな。
トライアルなかなかすごい。リアルの分析をやってネットの分析とマージできれば、さらに強豪のデータもマージできれば結構ええとこいきそうな感じがするな。
テレワークが今のコロナウイルス期間やオリンピック期間に進めようとしてる企業が多い。この時の組織の動かしかたってづすりゃいいんだろう？なんてテーマが最近多い。
下手すれば、リアルで会わないままなんだから基本的な作業はブラウザー経由でのクラウドのシステムを操作するとか、ZOOMの様なコミュニケーションツールを多用するとかになると思うんだが、その時にリーダーってどういった動き方をすればいいんだろうね。。。。
なかなか難しそうな。。。。
WORKMANプラスじっくり見てきました。
株価とかですごく期待してんやけどなあ。
アウトドアとしては価格破壊です。これだけでも価値はあるかもですね。
ただカラーとかデザインとかはまだまだやなあという感じでしたね。しかし秋冬はこれからまだ期待できるとして、春夏の商品構成はどうなんやろ？
それにブランドがいくつかあってロゴがあちこちはいってんやけど正直いらんかな？
サイズ感もちょいかな。ワンサイズ小さい感じですかね。
止水ファスナーもデザインアクセントプラステック機能的観点からあちこちに使ってるんやけど、それがデザインの同質化になってるのがもったいない。
顧客の固定化を図るにはボトムとかしっかりやる必要あるんやけど、品揃えカラー素材感サイズ感含めてバラエティ無さすぎ。これじゃなかなかファンが固定客にはならない。
店舗の週単位のVMDとかユニットスタイリングコントロールはそういう発想がない。
見ている人はたくさんいるけど、なかなかシーズンが進んでくるとないも言う感じでしたね。
ビジネスモデルのコンサルって前に2種類の手法があるよという話をしたけども、事例を組み合あせてやるというタイプなら少なくても今の旬、今後の旬のビジネスモデルを1000以上はウオッチングしているものがないとちょっとコンサルというには程遠いね。
まあ、それほど世の中変革しているということがネットの発展で見えてくるようになったんですな。
確かにこれは値上げだな。実質の
すかいらーくの「24時間営業撤廃」を手放しに喜べないワケ
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2001/24/news018.html