カテゴリー: ビジネス

• 新型コロナウィルスの拡大で世界的にGDPが低下
• 不況に強いとされる5つの産業
• 不況がきっかけで誕生・成長した企業
• リーマンショック直後に生まれた多くのスタートアップ
• 不況がイノベーションに不可欠な理由

新型コロナウィルス の経済に対して与える影響が少しずつ表に出始めている。内閣府の発表によると4～6月期の国内総生産（GDP）速報値は物価変動の影響を除く実質で前期比7.8%減、年率換算では27.8%減だった。

マイナス成長は3四半期連続で、減少率は比較可能な1980年以降でこれまで最大だった2009年1～3月期（前期比年率17.8%減）を超えた。

世界レベルでの実質GDP増減率 (年率) 落ち込みはリーマン時の3.5倍

日本はまだマシな方で、国外を見てみると主要国の2020年4～6月期の実質国内総生産（GDP）は前年同期比9.1%減少した。リーマン危機時の約3.5倍の落ち込みとなった。

特にイギリス、フランス、イタリアなどのヨーロッパ各国の低下が目立つ。また、アメリカも日本を上回る低下を見せている。

出所: 時事通信 作成: 2020.8.16 Masashi Hagihara

実際にアメリカのスタートアップ界隈でもレイオフが進み、全米での失業率も急激に増えてきている。

コロナの影響でアメリカのスタートアップではどのくらいレイオフが進んでいるのか

不況こそイノベーションを生み出す最適なタイミング

これだけを見ると、悪いことしか起こっていないように感じられる。しかし、歴史的には多くのビジネスやサービスが不況の最中に生み出されている。

現在でもユーザーに愛されている多くの企業やブランド、製品のその多くは景気が良い時よりも世の中に大きな変化がもたらされた時期にリリースされたケースが少なくない。

米国ユーイング・マリオン・カウフマン財団による2009年の調査によると、フォーチュン500社のうち不況や弱気市場で創業した企業の割合は驚異的に57％に達している。

その主な理由としては:

• 世の中が大きく変革することで新たな社会課題が生まれる
• 就職できなかった人が起業家になってビジネスを始める
• 人件費などのビジネスを行う上でのコストが下がる
• 倒産するビジネスが多くなるため、競合が少ない

ニューノーマルが生み出す4つの意外な社会課題

不況に強いとされる5つの産業

歴史的に見ると不況や景気後退の影響を受けやすい業界もあれば、景気がどうなろうと業績が好調な業界もある。

景気に全く左右されない企業は無いが、失業率が上昇したり、消費者心理が低下したりしても、次のような業界は好調な業績を上げている傾向がある。

日用消費財

景気がどうなろうと人々は特定の日用品を定期的に必要としている。

歯磨き粉、石鹸、シャンプー、洗濯洗剤、食器用洗剤、トイレットペーパー、ペーパータオル。これらの製品は常に需要があるため、消費者の必需品とされている。

P&Gは不景気の時期にに自社のブランディングに注力し、業績を成長させた歴史がある。

スーパー・ディスカウントストア

不景気になると外食を控える傾向があるが、消費者はどこかで食品を購入する必要があり、その多くはスーパーやディスカウントショップで購入される。

ウォールマートやコストコは不景気になる程業績が伸びている。

酒類メーカー

調査によると、不況時には消費者はアルコールやその他の悪徳品に費やす総額が少なくなる傾向にあるが、バーよりも家で飲む機会が増える。そしてより安価な製品をより多く購入するにつれ飲酒量は増加する傾向にある。

不景気が与えるストレスもアルコールの需要を高める理由になる。

コスメ関連

不況にもかかわらず、女性も男性も社交的な場や仕事場での外出時には身だしなみを整えたいと考えている。

例えばエスティローダーは、不景気で人々の気持ちが沈む時期に、少しでも明るい気持ちになれる真っ赤なリップが大ヒットして業績を伸ばした。

葬儀関連のサービス

人生で確実に訪れるのは「死」と「税金」の2つと言われる。不況の際に必ずしも業績が上がるわけでは無いが、葬儀関連のサービス景気に左右されない産業である。

不況がきっかけで誕生・成長した企業

それでは実際に不況の時期が一つの転機となった企業の例を紹介する。

GE – 1980

天才発明家エジソンがジェネラル・エレクトリック社 (GE) をニューヨーク州で設立したのは1890年。世界経済が不況に陥っただけでなく、米国経済の崩壊と金の供給不足に直面した。

しかし、同社は生き残り、1896年にはダウ・ジョーンズ工業平均株価の12社のうちの1社となり、113年後の今日に至っている。

IBM – 1896

IBMが1896年にニューヨークで設立された頃、米国経済は長期的な低迷に至っていた。

その後、1924年にトーマス・ワトソンが経営を引継ぎ、パンチカードのコア技術をベースに大企業のクライアントとの大規模なプロジェクトの獲得に注力することで会社を急成長させた。

その成長の秘訣は「ビッグ・ブルー」と呼ばれるようになった同社の文化的基盤だと言われている。

General Motors – 1908

1908年9月16日にミシガン州フリントにゼネラル・モーターズが設立された。当時、米国の金融システムが再び暴落し、連邦準備制度の創設を促すきっかけとなった暴落から立ち直ろうとする中、GMはオールズモビル、キャデラック、リライアンス・トラック・カンパニーなどのブランドをわずか1年の間に買収した。

1923年にアルフレッド・P・スローンが引き継ぎシボレーブランドが飛躍たことで、1980年代まで続く前例のない成長曲線を描いた。

Disney – 1923

兄弟ウォルトとロイディズニーは1923年にディズニーブラザーズカートゥーンスタジオをロサンゼルスにあった叔父ロバートのガレージ設立した。

そこで不思議の国のアリスやラッキーラビットのオズワルドなどの作品を制作。しかし、当時は大恐慌の真っ只中で、しばらくは鳴かず飛ばずでだった。

転機となったのはミッキーマウスの登場だった。ミッキーは、会社を新たな高みへと押し上げ、世界一のエンターテインメント企業にまで成長させた。

Apple, Google, ディズニーも最初はこんな小さなガレージからスタートした

Microsoft – 1975

1975年、米国はスタグフレーションに陥っていた。失業率の上昇とインフレ率の上昇とGDPの低迷が重なり、OPECが原油価格を4倍にすることを決定した結果ガソリン価格が大幅に高騰した。

ビル・ゲイツとポール・アレンは、最初の顧客の本社近くのアルバカーキ(N.M.)にマイクロソフト社を設立した。

その後、1979年にワシントン州ベルビューに移転した同社は、MS-DOS、Windows、Microsoft Officeなどの製品を立て続けにリリースし、世界一のIT企業への急速に成長した。

CNN – 1980

連邦準備制度理事会（FRB）がインフレ抑制のために積極的な利上げを決定したとき、それは「二番底」と呼ばれる不況を引き起こした。

1980年6月1日（日）午後5時、メディア起業家のテッド・ターナー氏がカメラの前に立ち、24時間ニュースを放送する米国初の新チャンネル「ケーブル・ニュース・ネットワーク」を視聴者に紹介したのはこのような谷間の最初の出来事だった。

現在では、1982年にCNN2という名前でデビューした姉妹ネットワークのヘッドライン・ニュースとともにCNNのニュース番組は世界中のテレビで見ることができるほどに成長した。

ユニクロ – 1997

前身の「ユニーク・クロージング・ウエアハウス」が設立されたのは1984年だが、ユニクロとして最も飛躍したのがバブル崩壊後の1997年頃から。

その時期よりプライベートブランド)の売上比率を一挙に高め、製造直売小売業(SPA)に業態転換したことで大きく飛躍した。翌年に発売された「フリース」は衣料は2～3万枚も売れればヒットといわれた時代に、200万枚も販売を記録した。

翌年は800万枚のメガヒットを記録し、日本中がフリースブームに沸いた。ユニクロはバブル&デフレの波に上手に乗ったことで大躍進を遂げたことになる。

Apple – 2001

もちろんAppleの創設は2001年ではなく、1976年。しかし、現在の急成長の基盤を作ったのはジョブスが同社に復帰して数年後の2001年頃。その時期は、ドットコムバブルが崩壊し、テクノロジー系の企業に関わった多くの人が苦い経験をしていた。

ジョブズがエンジニアチームに依頼してiPodのプロトタイプを開発したのもこの頃のこと。2001年10月23日に発売された5GBのiPodは、わずか1年の開発期間を経て”ポケットの中に1000曲を入れる “を可能にした。

そして、iPodとそのiTunes音楽プラットフォームは瞬く間にヒットしただけでなく、iPhoneやiPadへの道を切り開き、Appleを世界のトップ企業として再確立させた。

【クレジットカード革命】Apple Cardから学ぶ革新的UXデザインのポイント

リーマンショック直後に生まれた多くのスタートアップ

スタートアップの事例からも学んでいこう。

おそらく直近で一番記憶に近い大きな不況が2008年頃に起こったリーマンショックだろう。実はこの直後から、現在多くの人に利用されているサービスが生み出されている。

2007年のiPhoneの発売にも合わせ、この時期は近年イノベーションが最も創出された時期といえる。

Airbnb – 2008

複数のビジネスモデルを試していたスタートアップ ファウンダーの3人が家賃を払うために、共同で住んでいたアパートの一部を貸し出したことからAirbnbがスタートした。

その後、何度かのピボットを経て、現在のサービスモデルにたどり着いた。新型コロナの影響で今一度ピボットを行い、IPO準備を進めている。

Credit Karma – 2008

クレジットスコアを無料で提供するCredit Karmaは2008年にスタート。それまで有料であったサービスを完全無料化することで、多くの人気を集めた。

Credit Karmaはその後2020年2月にフィンテック大手のIntuitに$7.1Bで買収された。

Groupon – 2008

Grouponは2008年の不況の真っ只中に、消費者に商品やサービスのお得な情報を提供して企業を宣伝するウェブサイトとして設立された。

市場が不確実な時代において、効率性、コスト削減、透明性のある価値をすべての関係者に提供するGrouponは企業やブランドと顧客を結びつけるためのプラットフォームを提供し、人気を博した。

その後、Grouponは2011年にIPOを果たした。

Slack – 2009

Flickrの創設者が始めたゲーム系スタートアップの社内コミュニケーションツールとして開発されたのがSlack. その後順調にユーザーを集め、2019年にIPOを達成。

新型コロナの影響でリモートワークの拡大が進み、Slackは需要は大幅に拡大している。

Square – 2009

Twitterのファウンダーの1人がモバイル決済/端末サービスとしてSquareをリリースしたのが2009年。フードトラックなどの普及によりユーザーを拡大した。

2015年にIPOし、現在では日本を含め世界中で3,000万社以上の企業が利用している。

Uber – 2009

ライドシェア大手のUberは、2009年にファウンダーたちが寒い冬のパリでタクシーが捕まらない状態からインスパイアされスタート。

スマホで呼べるリムジンサービスから開始し、その後、フードデリバリーサービス、バイクやスクーターのシェアサービス、人材派遣サービスなど、様々なプラットフォームを横断して国際的に展開。

2019年にはIPOも果たした。

Venmo – 2009

大学の同級生だった2人が、2009年にデジタル決済アプリVenmoを立ち上げた。当時は手数料がかかっていた個人間デジタル送金を完全無料にすることで多くのユーザーを獲得した。

その後、決済プロセッサー大手のBraintreeが2012年に2600万ドルでVenmoを買収し、デジタル決済大手のPayPalはその後2013年にBraintreeを3億ドルで買収した。

WhatsApp – 2009

主要メッセージングアプリの一つであるWhatsAppは、元Yahooの2人によって世界中の人々が素早くメッセージをやり取りできる方法として2009年に作られた。

当時はWifi経由でメッセージが送ることができるのが画期的だったため、携帯ネットワーク機能を持たない国で大きな人気を博した。

2014年にFacebookがWhatsAppを190億ドルで買収し、現在では世界で20億人以上のユーザーに利用されている。

Pinterest – 2010

デジタルピンボードのPinterestは2010年に二人のファウンダーによって設立された。その使いやすさと楽しさから人気を集めた。

2019年にはIPOも果たし、現在では毎月3億人以上のユーザーが利用しているサービスに成長した。

Instagram – 2010

現在では世界で大人気のInstagramも2010に誕生した。スマホで写真を撮りアップするだけのシンプルなアプリに人気が集まった。その後、2012年にFacebookによって10億ドルで買収される。

現在では世界中に1.2億以上のユーザーを抱える。

サイドプロジェクトから生まれた大ヒットサービスたち

不況がイノベーションに不可欠な理由

このように、現在誰でも知っているような一流企業のその多くが不況の真っ只中、もしくは直後にスタートしているのがわかる。おそらくそれは偶然ではない。

好景気の時はぶっちゃけ何が理由でヒットしているかわかりにくい。消費者にも余裕があり投資も集まりやすいため、中途半端なサービスでも売れる可能性がある。

その点、不況の時こそ世の中に本当に求められる消費やサービスだけが生き残ることができる。そうなってくると、その時期に生き残った企業は、その後大幅な成長を達成するポテンシャルを秘めている。

今日のような景気後退の中でも、未来のトップブランドになる企業がスタートを切っている可能性もあるということとだ。一つ言えるのは、変化は必ず訪れるし、企業は常にそれに対応していかなければならない。100年に一度の大きな変化が現在訪れたということで、近いうちに産業の新陳代謝が急激に進むことが予想される。

現代における大企業の平均寿命は15年 – 生き残り戦略としてのイノベーション

おまけ: ビートラックスも第一次ドットコムバブル後にスタートした

ちなみに、我々ビートラックスの設立は2004年8月。当時の不景気が理由で創設者が就職先が見つからなかったのが創設のきっかけとなっている。

当時はWebデザイン会社としてスタートしたが、現在ではUXデザインを中心に、リサーチから新規サービス作りまでを幅広く提供している。ご興味のある方は、ぜひご連絡ください。

• ファシリテーターとは何者？基本をおさらい
• ファシリテーション成功の極意は、「ラポールの形成」にあり！
• 入念な準備とチームへの共感が鍵
• ワークショップ中、3つの「日本人あるある」と、ファシリテーターの打開策
• ファシリテーションはチームで仕事する人全員が持つべきコラボレーションの姿勢・考え方

近年「ファシリテーション」というスキルがにわかに注目を集め始めている。多様な価値観や複雑で予測不可能な社会に対応すべく、チームで物事を作り上げていく「チームでのデザイン」に対する価値が浸透してきたことに起因するだろう。

多くの人々との対話を通し、本質的な課題を定義し解決へと導いていくデザイン思考の考え方はこのような「チームでのデザイン」を円滑化するルールやプロセスを包括している。

しかし、デザイン思考を軸に会社のプロジェクトを牽引していきたいが、思うように成果を出せずに頭を抱えている人も少なくない。これは、デザイン思考がしっかり身についていても起こりうる事象である。

なぜなら「チームでのデザイン」を成功させるためには、デザイン思考実践において重要な「創造的な議論」をサポートする、「ファシリテーション」というスキルが別に必要だからである。

この記事では、主に日系企業を対象にデザインワークショップのファシリテーションを経験してきた筆者が、数々の失敗と先輩からの指南を経て学んだ、ファシリテーションの価値と心得を共有する。

ファシリテーターとは？

ファシリテーターと聞いて、皆さんは何を思い浮かべるだろうか？おそらく、会議やワークショップの司会を想像されるだろう。ファシリテーションを専門に行う人のことをファシリテーターと呼び、日本語では「促進者」と訳される。

ファシリテーションとは、会議やプロジェクトなどの集団活動がスムーズに進むように、また成果が上がるように支援すること（コトバンク）。

つまり、「ファシリテーター」は単なる司会とは一線を画している。彼らは、ワークショップや会議などでの議論をリードし、チームの一人一人の力を最大化させながら、チームの議論をまとめ、アウトプットへと導く。オーケストラでいえば「指揮者」のような役割がファシリテーターだ。

特に、デザイン思考を軸としながら、新たなものを作り上げていく「創造的な議論」をチームで行うには、このような役回りの存在が欠かせないだろう。

しかし、実際は、「ファシリテーター」という名前で働く人は決して多くない。サンフランシスコのデザイン界隈では、サービスデザイナーやUXデザイナーがその役割を兼任することが多く、重要なスキルとして見なされている。

ファシリテーターが提供する価値

チームの力を最大限に反映した議論を促し結論にまで行き着くには、多くの課題が存在する。例えば、どんなに鋭い考えを持つメンバーがいても、チーム内の力関係などによっては、あまり強く発言できないことや、軽視されてしまうこともある。

また、本来はとても価値のあるアイデアでも、本人がそれに気づいていなかったり、的確にチームに伝わらないままスルーされてしまったりすることも有り得る。

このようなことが発生すると、一人一人の力を最大限活用できているとは言い難い。チームとしての最高のアウトプットが生み出すことはできないだろう。

そのため、ファシリテーターは、このようなチームの状況を敏感に察知し、メンバーの発言の意図をより明確にさせるための質問やアイデア発散のサポート、チームダイナミクスを調整するための議論への介入も行う。メンバー全員が100％の力を出せるように、発言しやすい環境づくりも重要な仕事の一つだ。

また、ファシリテーターは客観・中立的な立場を守るため、自分の視点や意見を提供することはないと一般的に言われる。しかし、チームの目指すゴールや状況に応じて、議論に対する自己の見解やチームの議論を活性化するような情報を提供することは、時として必要である。

btraxのファシリテーターは、デザイン思考の考え方やアメリカ在住ならではのインサイトを提供をしながら、議論をリードする。日本人同士だけでは気づかないような多角的な視点で議題の本質を考えることが、グローバルなサービスデザインにおいてとても重要だと考えているからだ。

また、デザイン思考を企業カルチャーに取り組むためのブートキャンプ型プログラム「Innovation Booster」では、参加者がデザイン思考やグローバルな視野を身につけられるよう、支援する役割も担う。

btraxのワークショップの様子

ファシリテーションの明暗を分ける「ラポールの形成」

ファシリテーションは、正直とても難しい。筆者自身、「高度な技能が求められるなあ」と日々痛感する。 というのも、議論はナマモノであり、ライブであるため、その場その場で瞬時に判断して振舞う必要がある。さらに、議論をリードする立場でありながら、自分よりずっと経験のある人や普段一緒に働くことのないお客さんが相手になることもある。

しかし、萎縮したり不安になったりして狼狽えるのは、ファシリテーターNG行為ナンバー1である。自信を持って堂々と振舞い続けることが、最も基本であり最も重要なポイントだ。なぜなら、自信ある振る舞いがラポール形成において重要になるからだ。そしてラポール形成こそ、その後のファシテーションの明暗を分ける。

ラポールとは、共感に基づく相互信頼の関係のこと。「どんなことでも打ち明けられる」「言ったことが十分に理解してもらえる」とお互いが感じられる関係のことである。

つまり、ラポールを形成することで、チームメンバーが安心感を持って自らの意見を発言しやすくなるのである。それぞれのメンバーが異なる意見を持っていても、非難を恐れずに発言することで、チームの議論に多様性が生まれ、より創造的な議論が可能になる。

逆に、ファシリテーターの自信なさげな態度は、「この人について行って大丈夫だろうか…」とメンバーを不安にさせてしまう。

その結果、メンバーが議論に集中できない、自由に発言できない、場合によってはファシリテーターの指示を無視してしまい、チーム自体が破綻してしまうことも少なくはない。特に、年齢の若いファシリテーターが経験あるチームを引っ張っていく場合には注意が必要だ。(何を隠そう、筆者自身がその失敗歴の持ち主である。)

関連記事：デザイン思考の本質とは？—新米ファシリテーターの経験を通して気づいたこと

入念な準備と共感でラポールを形成する

それでは、チームメンバーとラポールを形成するにはどうすれば良いのだろうか。若いとダメ？知識や経験がメンバーに追いついていないとダメ？もちろん、経験があるに越したことはない。

しかし、悩んだ結果、スキルや経験には関わらない、2つの重要かつ基本事項をまずは徹底することに落ち着いた。それは、「入念な準備」と「共感」である。

1. 徹底準備でチームにコミット

ファシリテーションは、瞬時の判断ができる頭の回転の速さやアドリブ力に大きく依拠すると考える人は多いかもしれない。少なくとも筆者はそう考えていた。しかし、ファシリテーターのパフォーマンスの8割は準備で決まると考えるようになった。

チームをどこに引っ張っていくか、どんなことが起こりうるか、不測の場合はどう対処するか、あらゆる可能性を考慮し入念にシュミレーションすることが成功には不可欠だ。そうすることで、予定外の状況でも、自分の出せる最善の判断ができるという自信を持つことができる。

また、アイデアの発散と収束のどちらが得意か、ファシリテーター自身の思考のクセを把握しておくことも準備のひとつになるだろう。

例えば筆者の場合は、様々なアイデアを考える「発散」の方が得意なため、気をつけないと参加者のアイデアの引き出しに注力しすぎて、「収束」が弱くなってしまう傾向がある。自分自身のクセを理解することで、本番も客観的な状況判断がしやすくなる。

さらに、チームのゴールだけではなく、チームメンバーのバックグラウンドや関係性を出来るだけ知っておくことも非常に役立つ。それぞれの立場を想定しやすくなるため、チームが議論しやすい環境設定の工夫が前もって考えられるからだ。

当然のようだが、このような入念な準備こそが、自信のある堂々とした振舞いや信頼関係につながり、ラポール形成に大きく貢献する。

ワークショップ中の一コマ

2. チームとの共感を高めるオープンマインド

ただし、自信を見せることが重要といっても、自分がいつも正しいと信じて偉そうに振舞うという意味ではない。チームの成功のために全力であることに自信を持つ。

最善を尽くしても間違うことはあるし、わからないことや知らないことに出会うことは当たり前にある。そんなときに、それらを隠そうとするのは逆効果だろう。むしろ、チームと一緒に成功にコミットする等身大の自分を見せる方が、チームからの信頼を得られるように感じる。

また、どんな意見も受け止めるオープンな姿勢を貫くことは必須だ。そのような姿勢をファシリテーターが率先して体現することで、「どんな意見も発言できる」チームの雰囲気が醸成できる。

参加者一人一人の目線に立ち、メンバーを真に理解しようとする姿勢は当然のことながら、議論の進め方について「このように進めていきますが、いいですか？」と承認をとったり、長期のプロジェクトであれば、ファシリテーターに対する不満について、定期的に確認する機会を取るのも効果的だ。

不信感が大きくなる前に、話し合って解決することで信頼関係を構築しながら進めることができる。

つまり、常にチームの先を見越したリーダーでありながら、チームに歩幅を合わせ、一緒に物事を作り上げていくコラボレーターであることが、ラポールの形成に繋がっていく。

日本人はデザイン議論が苦手？よくある問題と打開策

さて、日本人は創造的な議論が苦手だと言われることがある。デザイン思考のプロセスにおける議論は、まさに「創造的な議論」であるため、ここで壁を感じる人も多いようだ。

そもそも議論とは、異なる意見をぶつけ合って鍛錬し、より良い考え方をチームとして導き出そうとすることである。

しかし、日本の学校教育は試験対策に最適化されたもので、小論文を書いたり、討論をしたりといった、自分の意見を伝える経験は、諸外国に比べ極端に少ないのが現実だ。つまり、日本人は議論に慣れていない。

こういった背景から、白か黒かで物事を考えがちになり、違う意見を言う人を敵のように感じてしまう人が多い。そのため、別の意見を述べることに対して億劫になってしまったり、他人の意見が正しそうであれば違う視点から考えてみることをやめてしまったりするのではないだろうか。

ここからは、そんな日本人で構成されたチームがデザイン議論中に遭遇しがちな、あるある問題3つとその打開策を少し紹介する。

あるある問題① 上下関係や立場が気になって、発言がしにくい

年功序列の考え方がまだ一般的な日本では、上下関係や立場を気にして、空気を読んでしまうことが多々ある。そのため、チームメンバーが考えを自由に発言しきれないという問題だ。

この問題に対しては、環境設定が重要だ。ワークショップの場だけでも、普段の力関係を持ち込まない、出来るだけフラットな関係性になるようにする。また、異なる意見を共有する価値を再度確認するのも効果的だ。

ちなみに、btraxのファシリテーションでは、お互いのパーソナルな面も知れるようなアイスブレークを行ったり、参加者にニックネームをつけて呼び合ったりして心理的距離をグッと近づける工夫をしている。

あるある問題② 真面目すぎてアイデアが広がらない

日本人は真面目だと言われる。特にビジネスの場では、予算や様々なしきたりといった制約に縛られ、硬く考えすぎてしまう傾向がある。結果、新しいものを生み出そうとしても、ありきたりなアイデアしか生まれてこない。

これに対してファシリテーターがすべきことは、メンバーが安心して常識から外れたようなアイデアを出せるような環境と、そのための刺激の提供だ。例えば、あえてちょっとクレイジーなアイデアを例として提供する。このとき、メンバーが持っていなさそうな視点をさりげなく盛り込めると最高だ。

一見ふざけたアイデアは、それ自体がすぐに使えるものでなくとも、そこから連想して今まで思いつかなかったようなアイデアに行き着くことができるため、とても有効だ。

「こんなアイデアでも良いんだ」という安心感と楽しさを醸成しながら、真面目な頭をもみほぐし、チームの創造性をブーストする。

あるある問題③ 「正解」を探して停滞してしまう

いつも「正解」がある世界で生きてきた日本人は、その「正解」が保証される論理が通るまで、延々と考えて議論が停滞してしまうことがある。しかし、新しいものを生み出すデザインの議論では「正解」が存在しないことも多い。また、チームメンバーの視点の多様性が足りていないがために、気づかないこともあったりする。

こんなときは、デザイン思考のプロセスを意識して、「一旦アイデアをテストしてみましょう！」と行動に移すことを促す。アイデアが完全な形ではなくても、コンセプトを試すためのユーザーテストやチーム外の人と対話することで、停滞していた議論の突破口が見つけられることはかなり多い。

btraxでは、サンフランシスコの立地を生かして、インターナショナルな人々との対話を促すこともある。仮に、デザインしているものが日本向けであっても、彼らとの対話から日本人同士では気づきづらいような、物事の本質を考えさせてくれる視点に出会うことができるからである。

日本人チームのデザイン思考、成功の鍵は？

日本人のデザイン議論でのあるある問題について触れた。しかし、「デザイン思考」という言葉と共にその概念が普及するずっと前から、使い手の目線に立った優れたデザインを生み出してきたのが日本である。

ファシリテーターがチームメンバーのバックグラウンドを前もって理解することの重要性は「徹底準備」のパートでも触れたが、この場合では、ファシリテーターが、日本人の国民性や文化的・社会的背景による傾向を理解することが重要だ。

そうすることで、チームが本領を発揮できるような最適なファシリテーションを行うことができる。つまり、日本人のチームが素晴らしいデザインを生み出せるかどうかは、ファシリテーターの腕に掛かっているとも言えるだろう。

ここでは、日本人と言う括りで語ったが、多国籍であったり、違った業種を専門とするメンバーで構成された多様性のあるチームの場合は、なおさらこのチーム理解とそれに合わせた最適なファシリテーションの提供が価値を発揮する。

関連記事：現代における大企業の平均寿命は15年 – 生き残り戦略としてのイノベーション

ファシリテーターはチームの力を引き出すリーダーでありサポーターであれ

冒頭でも述べたように、個人ではなく「チーム」による創造的な議論を通して、 物事をデザインすることに価値を見出されるようになってきた。議論の進行整理をしながら、チームとしてのパワーが最大化されるようにサポートをする「ファシリテーター」の存在が注目され始めているのはそのためだ。

ファシリテーションを成功させるためには、チームとのラポールの形成が最重要であり、そのための入念な準備と共感が鍵になる。創造的な議論を行いやすくなるオープンマインドな姿勢を自らリーダーとして体現することも大切だ。

また、チームの持つ性質や苦手な事項について理解することでより効果的なファシリテーションをすることができる。

日本人は創造的な議論が苦手だと言われることもあるが、文化や社会背景を理解した優れたファシリテーターがいれば、メンバーの力を引き出した生産性の高い議論が可能だろう。

今回は、ファシリテーションを上手くこなすテクニック面についてはあまり触れず、ファシリテーションとは何か、またその価値と心得に注目してきた。

改めて考えてみると、ファシリテーションスキルはデザインに限らず、チームで仕事する人全員が、持つべきコラボレーションの姿勢であり考え方とも言えそうだ。

様々な問題で混沌としているこの時代、チームのコラボレーションによって、一人ではできないような、新しくかつ豊かな価値を社会に提供するようなデザインが、どんどん生み出されると明るいなと思う。

「ファシリテーション」というスキル、役割が、より多くの人に認知・理解されることが、その一助になるのではないだろうか。

デザイン思考を軸にした、新規事業開発やグローバル進出のストラテジー等のデザインプロジェクトの進め方にお困りですか？デザイン思考とグローバルマーケットに対する多様な視点を持ったbtraxファシリテーターがお手伝いできるかもしれません。お気軽にお問い合わせください。

 

• そもそも日本とアメリカではネットワーキングに対するスタンスが異なる
• ネットワーキングとは出会った人と相互に有益な情報を共有し、長期的な関係を確立していくための手段。テイクだけでは成り立たない
• 企業にとってネットワーキングはサービス開発などビジネス拡大の上で欠かせない
• ネットワーキングは閉ざされがちな情報への扉を広げ、個人としての可能性も高める
• ネットワーキングの目的を明確にし、アメリカのネットワーキングツールを知るべし

あなたはテクノロジーの聖地、シリコンバレーに飛び立ち、現地でスタートアップやCEOからただ話をしてもらうだけ、オフィス見学をさせてもらうだけ、そして名刺交換をするだけの”シリコンバレー詣で”をしていないだろうか。もしそうだとしたら、その企業との今後の展開は強く望めないかもしれない。なぜならネットワーキングにおいても、米国と日本とでは考え方も方法も異なるからだ。

世界中から注目を集めているサンフランシスコおよびシリコンバレーは、日本からも毎年たくさんの出張者が訪米し、企業訪問やイベントに参加している光景をよく目にする。

こうした積極的な行動は素晴らしいと思う一方、いざ参加してみたものの、「メッセージやメールを送ったけど、中々返信が返ってこない。」、「次のアクションに繋げられない」、「そもそもコネクションすら持てない。」という声をよく聞く。これは上記で”シリコンバレー詣で”と表したように、シリコンバレーにお参りしに行ったかごとく、見物・インプットで終わっている状態だ。

そこで今回は、どうすれば米国でのネットワークをより効果的なものに繋げることができるかについて、ネットワーキングのWhat（何）、Why（なぜ）、How（どのように）という3つの観点から紹介したい。

現在、米国で多くのイベントや企業に足を運んでいるがなかなかコネクションが持てない方、もしくは今後、米国でのビジネス展開を考えている方は是非参考にしていただきたい。

ネットワーキングとは何か

そもそもネットワーキングとはなんだろうか。この問いに対する答えは人によってそれぞれ価値観が異なるため、一概に定義を示すのは難しいが、一般的に米国ではネットワーキングと聞くと、以下のように捉えられることが多い。

出会った人と相互に有益な情報を共有し、
長期的な関係を確立していくための手段

ネットワーキングを行う目的は様々だ。ビジネス的観点でいえば、新規の顧客探し、販売を促進するための代理店やパートナー探し、採用に掛かる人材発掘などがパッと思いつくところだろうか。

日本でも米国でも、ネットワーキングを行う目的やゴールに対する考えにあまり差異はないように感じられる。しかし大きく異なるのは、日本ではとりあえず最初の挨拶のためだけにアポイントメントを取得するという、表敬訪問文化が存在し、ネットワーキングの場においても、それと同じ感覚で行っている人が多いということだ。

米国まで足を運べば話を聞いてくれるだろうと思い込み、しっかりとした目的意識を持たず、行き当たりばったりに企業訪問するというシーンを多く見る。

一方、米国では、上記でも定義付けした通り、ネットワーキングの場においては、出会った人と相互に有益な情報を共有するといった捉え方が特に強く意識されている。

そのため、挨拶や自社の製品やサービスを紹介するだけでなく、相手がどういった経歴や専門性を持っている人なのか、どういったことに悩んでいるのか、それに対してどういったアプローチが自社でできるのか、そして次のステップはどうするのか、この辺りをしっかりと事前にシミュレーションし、相手にも有益となるようにアポイントを取るのが通常である。

ネットワーキング ≠ 表敬訪問

ネットワーキング = 等価交換

しっかりとした目的意識を持ってネットワーキングに望むことで、相手にも深い印象を与え、その後もスムーズに長期的な関係を確立することに繋がるのだ。

ネットワーキングはなぜ必要か

次に、SNSが既に普及している現代において、なぜ今日でも対面でのネットワーキングが必要なのか、ここでは企業と個人という観点に分けて紹介していきたい。

• 企業的必要性

弊社btraxも拠点を構えているサンフランシスコでは、多くの企業が自社のサービスや製品に対してのフィードバックを得る機会として、ネットワーキングの場を利用している。

例えそれがまだ製品化されておらず、アイデア段階であってもネットワーキングの場を活用し、フィードバックを得ることで、それが市場にどういった影響や価値をもたらすのか検証することができる。また、ときにはそこからサービスに賛同してくれる仲間を見つけることも可能である。

こういったフィードバックや共感は、いかにSNSが普及した現代であろうと、メッセージ機能だけのやり取りではなかなか情報の刈り取りも難しく限界がある。得た情報やフィードバックに対する深掘りは対面での会話中だからこそできることであり、それが製品やサービスのその後の可能性を大きく広げるのだ。

• 個人的必要性

ネットワーキングは何も仕事のためだけではない。むしろ個人としてのネットワークも重要になってくることもある。主な理由の1つとして、新しい情報やトレンドへのアクセスを得られることが挙げられる。

アイデアやスタートアップが集積しているサンフランシスコ・シリコンバレーは、毎日のように新しい製品、サービスが生まれているイノベーション最先端の地として世界的にも有名であるが、そうした画期的なアイデアが次々と生まれる要因として、人が常に新しいものを探し求めているという環境が根付いているところにある。

前章でも述べたように、しっかりと目的を持って、出会った人と長期的に有益な情報交換を行える関係性を築くことができれば、自然と新しい情報やトレンドにもアクセスできるようになり、それが次の画期的なアイデアを生み出すことにも繋がるのだ。ときにはインターネットからの情報だけでは知り得ないことであっても、知ることができる。

一見、ネットワーキングは新規顧客開拓やパートナーシップ探しといった、企業的単位でのメリットが強いと思われがちだが、新しい情報に触れ、知識を深める点においては、一個人としての力を伸ばすという意味で必要とされているのだ。

ネットワーキングはどうやればいいのか

最後に、米国でネットワーキングを形成するために利用されている一般的なツールを3つ紹介する。これらは豊富にあるツールのごく一部であるが、米国でのネットワーキングのシーンで最も頻繁に利用されることで有名である。

• 展示会・カンファレンスに参加する

米国の展示会やカンファレンスはネットワーキングという点において最適な環境である。世界各国から同様の分野に興味のある人が一同に集まるため、多くの人と繋がることができるからだ。

米国では、州や地域によって得意としている分野や業種が異なるという特徴がある。例えば、同じカリフォルニア州でもサンフランシスコでは、Salesforce社主催のDreamforceに代表されるテクノロジーやイノベーション関連のイベントが有名であるし、南のロサンゼルスであれば、世界最大のコンピューターゲーム関連見本市、E3に代表されるエンターテイメント系の展示会が多い。

地域ごとの得意業種を知ることも、米国で効果的なネットワーキングを行う上で必要なポイントであると言える。

他方で、多くの人は既にこういった情報収集は行っている印象である。しかしそこで重要になるのは、そのイベントに参加することの目的・ゴールを明確にし、ゴール達成後のアクションも見据えたコミュニケーションを図るということだ。事前計画なしの参加では例え挨拶はできたとしても、印象に残らず、その後のステップにつなげることが難しくなる。長期的な関係性を築くためにどうするべきかをしっかりと事前に思考する必要がある。

ネットワーキングイベントの様子

• Meetup / Eventbriteを利用する

展示会やカンファレンスは不定期に行われるイベントであるが、それ以外にも、定期的に自分と同じ分野や業種に興味を持った人とネットワーキングを行う方法として、MeetupやEventbriteなどのプラットフォームサービスを利用する方法がある。

Meetupでは、共通の趣味・趣向を持った人が集まるような個人間でのネットワークができるイベントが多く開催されている。例えば、日本の文化や日本語に興味のある米国人と日本人が交流を図れるイベントであったり、料理教室など、直接的に仕事とは関係のない、よりパーソナルなイベントが多い。

meetupのイベント紹介ページ

それに比べて、Eventbriteは企業が主催者としてイベントを開催していることが多いため、より業務や専門性に特化したものが多いのが特徴である。

eventbriteのイベント紹介ページ

気になるイベントがあれば、いつでも気軽に参加できることはもちろん、主催者としても、同地域の共通の趣向を持つ人たち向けにイベントを開催・告知することも可能なため、定期的にネットワーキングすることができる。

• LinkedInを効果的に活用する

上記のようなイベントやカンファレンスに参加し、実際に有益なネットワークに繋がった場合、その人と長期的な関係を築いていく上で必ず必要となるのが、ビジネス特化型SNSのLinkedInの活用だ。日本でもFacebookやTwitter、最近ではEightに代表されるSNSの活用は既に行われているが、LinkedInに限ってはまだまだ日常的に利用している人は少ない印象である。

米国では、FacebookやTwitterはあくまでもパーソナルな場面として位置付けられており、ビジネス面においてはLinkedInを利用することが通常だ。

フォローアップを通常のEメールで行うと、重たく捉えられ、その後の返信が届かないということも日常茶飯事な米国であるが、LinkedInのメッセージ機能であれば気軽に短い文章でのやりとりが可能になり、さらに自分のプロフィールもシェアされるので、印象にも残りやすく、次のアクションにも繋げやすくなる。

おわりに

今回は、米国で効果的にネットワークを形成するためにはどうすれば良いかについて、What（何）、Why（なぜ）、How（どのように）という観点から紹介した。

上記で記載したようなポイントを普段からしっかりと意識し、豊富にあるツールを上手く利用すれば、例え言葉のハンディキャップがある米国だとしても、効果的なネットワークを築くことは決して難しいことではない。

しかし、どの方法でネットワーキングをするにしても、注意するべきポイントは、

• 目的・ゴールを明確にする
• 相手に与えられる価値を明確にする
• 次のアクションプランを明確にする

プロセスをしっかりと踏み、情報の等価交換を意識するということだ。展示会やイベントに参加するにしても、Eventbriteを利用するにしても、具体的な目的や今後の計画がないまま、行き当たりばったりで会話をするだけでは、ビジネスへの展望は見込めず、出会った人と名刺を交換するだけの名刺コレクターで終わってしまう。

折角の機会をただ単に名刺を集めるだけで終わらせないように、しっかりと事前にどういった人が参加しているか、その人に対してあなたが与えられる価値は何なのか、イベントのウェブサイトやLinkedInなどのツールを利用して調査し、自分なりの仮説を持って望むことが、米国でのネットワーキングを成功させるための秘訣であり、多くの日本人が見落としているポイントである。

サンフランシスコ・シリコンバレーを中心とした地でのネットワーク拡大に関してお困りのことがあれば、ぜひこちらよりbtraxへお問い合わせ頂きたい。我々の土地柄を活かしたネットワーキング、ユーザーインタビュー、フィールドワークに基づくサービス開発やグローバル進出サービスをお役立ていただければ幸いだ。

• イノベーターとは要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人。イノベーターになる可能性は十分にある
• 芽を育てるマインドセットと前進がみられる失敗には評価する制度を
• イノベーションできないことの言い訳をするのではなく、「当たり前を疑う」こと。お互いに不得意なことを補い合える人を見つける

「イノベーション」や「グローバルマインドセット」。口で言うことは簡単だが、依然として横並び意識が色濃い日本の企業で実行に移すハードルは高い。

なかなか躍動できない若手や、そんな若手たちをどう扱うべきかわからないマネージメント層、その板挟みになっているミドル層。今や日本企業に属する全員が共通して抱いている課題と言っても過言ではないだろう。

この課題に対して今回は、2019年11月5日にFiNCにて開催された「DESIGN for Innovation 2019」にて繰り広げられた澤円氏と、越川慎司氏によるセッションからヒントを得たい。

本セッションのQ&Aは、多くの参加者から質問をいただき、大変盛り上がりを見せた。会場で上がったリアルな疑問の声をベースに、澤氏、越川氏にお答えいただいた企業内のイノベーターの原石を見つけ、育てていくためのマインドセットやチームビルディングについてのポイントをご紹介する。

ゲストスピーカー紹介

澤　円　圓窓代表　外資系大手IT企業業務執行役員　琉球大学客員教授　btraxアドバイザー
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、大手外資系IT企業に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。最新のITテクノロジーに関する情報発信の役割を担う。2006年よりマネジメントに職掌を転換し、ピープルマネジメントを行うようになる。直属の部下のマネジメントだけではなく、多くの社内外の人たちのメンタリングも幅広く手掛けている。数多くのイベントに登壇し、プレゼンテーションに関して毎回高い評価を得ている。2015年より、サイバー犯罪に関する対応チームにも参加。2014年4月、日本アンガーマネジメント協会公認ファシリテータとなる。

越川　慎司　株式会社クロスリバー代表取締役CEO
国内外の通信会社を経て、WebExの創業メンバーとして参画。2005年マイクロソフト入社し、最高品質責任者やOfficeビジネスの業務執行役員。2017年に独立し、528社16万人の働き方をスイッチさせながら、デザイン思考で17件の新規ビジネス開発し62億円の新規売上を生み出した。オンライン・アシスタント・サービスであるCASTER BIZを利用し、全メンバーが週休3日を実践している。 最新自著 『超・時短術』はAmazonカテゴリー1位を獲得しベストセラーに。

Q.そもそも企業内でイノベーターは育てられるものなのか？

イノベーションや新規事業に取り組んでいる方に共通する問題意識として、イノベーターはやはり先天的なものに依るのではないか？という声が上がった。この問いに対し、越川氏は、後天的にも、イノベーターたるポイントを身につけることはできるとの回答だ。

越川氏：
「イノベーション」という言葉は「技術革新」と翻訳されましたが、誤訳だと思います。シュンペーターは「新結合」としました。「新結合」は、今ある要素を組み合わせて化学反応を起こすこと。つまり、要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人はイノベーターになる可能性は十分にあるということです。

関連記事：イノベーション＝技術革新はもう古い！新たな価値を創造した9事例

芽を摘まないマインドセットとそれに見合う評価制度を

澤氏：
日本は、同質性や異なるものの芽を摘んでしまう性質がある。芽が大きく育つ場を与え続けない、その代わり、大きなミスもしなければ、定年まで養うという考えがずっと続いてきた。この考えも終わりが近いのではないかと。イノベーション人材育成のためには、投資や仕組みのアップデートだけでなく、「芽を育てる」というマインドセットが重要です。

越川氏：
イノベーションは、異質の組み合わせでしか生まれないため、異質を避けない文化をいかに作るかが大切です。仕組みの話で言えば、評価の基準となるジョブディスクリプションと評価制度は重要だと思います。失敗しても前に進んだ人には評価を与え、成果を残した人にはさらに評価を与える制度を作るべきです。

澤氏：
シリコンバレーは失敗を許容するカルチャーだと言われますが、失敗を許しているのではありません。ただ、失敗はつきものなので、早めに失敗するようにチャレンジを心がけるということ。失敗することを前提にする考えを根付かせることが日本でも求められます。

関連記事：イノベーションにはマインドセット変革！シリコンバレーが最適な理由

Q.若手が新たなアクションを起こすことに対してマネージメント層が尻込みをしている状況で、実際にアクションに移す際に重要なポイントとは？

大企業で働いていると、マネージメント層が持つ失敗へのマイナスイメージが拭いきれていない印象を度々受けるという。

アイディアを出したり、アクションを起こしたりすることの重要性を理解していても、マネージメント層がなかなか腰を上げない。そんな状況では、若手たちも自分たちで実際にどう動いていくべきかわからないというのが課題だ。これに対して、組織としてどのようにアプローチすべきなのか。

当事者としてのマインドセットに切り替える

澤氏：
どれほど大きな企業でも、会議に集まるのは10名程度。つまり実働の単位は、アーリーステージのベンチャー企業サイズと同じだと理解し、このマインドセットがチーム内に共有されていることが重要です。

個人単位で、各人の行動や仕事がどんな変化をもたらすのかを考え、解像度高く物事を捉えることで変わっていきます。

越川氏：
「なぜやらなきゃいけないか」を腹落ちをさせることも大切だと思います。現場で自分たちで考えてイノベーションを起こせと言われてる状況ですが、今までの体制ではこれに対応できません。ここに組織も評価制度も働き方も変える必要性があります。この必要性がマネージメント層にも現場にも理解されていないといけない。

関連記事：上司が若手を育むための5つのマインドセット【DFI 2019】

澤氏：
今は世界中の多くの人がモバイルデバイスを持ち、情報に簡単にアクセスできる時代です。要するに、何もかもが「バレる世界」になっています。そんな世界では、従来のように「考えなくても上手くいく」ということが、もはや通用しないこともバレてしまっています。

その他の大きな変化として、テクノロジーの進化で今までのアプローチでは太刀打ちできない競合や、優れた技術と対峙しなければいけなくなっている状況があります。ほんの数年でここまでの変化が起きているので、マネージメント層だけでなく、全社員に目を向けた組織づくりが必要です。

関連記事：AIに負けない新しい価値を生み出すために必要なマインドセットとは？

Q.リソースが限られている場合、小さな組織の中でもやっていかなくてはいけない場合のケースとは？

上記の質問は比較的大企業によくある疑問とその対策だ。一方、規模の小さい組織でも、リソースという点でも大きなアドバンテージがある。彼らがイノベーターを育て、イノベーションを作り出すためにはいかに動くべきなのだろうか？

当たり前を疑う

越川氏：
当たり前を疑うことから始めると良いと思います。とある人手不足に悩むベンチャー企業は、あることをしたら、応募が月に1000人来るようになりました。

それは、完全リモートワーク制を導入したこと。優秀な人は都市部に飽和している一方、地方では余っている状況に目をつけました。時間に融通を効かせ、場所も自由にした結果、大成功。働く時間と場所という当たり前を見直したら採用の仕方が変わった例です。

「アベンジャーズ」を目指す

澤氏：
困ったら助けてもらう相手を探し、自分のできないことをコンテンツ化し、アウトプットをして仲間を募る視点も重要です。人それぞれ得意不得意がある中で、お互いに不得意なことを補い合える人を見つけることで、新結合ができ、イノベーションに繋がるかもしれません。

全てに長けるのではなく、部分的に長けている人を探すための時間を取り、お互いの足りないところを埋めていく、アベンジャーズのようなチームができると良いですね。

越川氏：
26社のクライアント企業で上位5%のエース級の人たちの行動や思考を調べた結果、面白かったのは、全員弱みを見せていたこと。弱みを見せて人を集めることは、どんな企業でもできると思います。

Q.そもそもマインドセットが未熟な人にはどうコミュニケーションを取って変えるべきなのか？

リソースが不足している以前に、そもそもイノベーター的マインドセットが未熟な人に対しては、どのように働きかけるべきなのだろうか？また、どんな行動から始めるべきなのだろうか？

澤氏：
ネガティブな発言は、言い方を変えることです。「できない」のではなく「どうすればできるのか」。「難しい」ではなく「達成するためには何が足りないのか」。マルバツの言い切りで終わらせず言い方を変えて考えさせる。足りないことを理解し、次の思考に進めるようにすることがイノベーターの思考です。

時間を作り出し、行動する時間として使うことが重要

越川氏：
意識より行動を変えることの方が簡単です。「動機づけ」と「能力」と「きっかけ」が組み合わさった時に「行動」が生まれます。日本の企業で働いている人に足りないのは「きっかけ」、その中でも「時間」です。

例えば、会議、メール、資料作成に割く時間のムダを個人レベルで削減をすると、1週間の稼働時間のうちの12%以上の時間が生まれます。時間を作ることが勝ちパターンです。

澤氏：
アクションを起こすとなった時に、「何から始めればいいですか？」という質問があるのですが、僕はやめることを決めてくださいと伝えています。

僕は、自分のチームミーティングをやめ、ミーティングに出ることもやめました。次に、メールを見ることをやめました。未読件数は15000件を超えました。それでも何も起きていません。こういったことをした結果、時間ができたので副業という形で自分のやりたいことをやるようになりました。

越川氏：
時間を減らす方法で成功する3つのパターンがあります。まずは、アジェンダが24時間前に決まっていない会議を禁止にすること。そして、会議を45分にすること。45分にするとアイデアも出るし、時間通り終わる確率が3倍に上がります。あとは、メールのccのルールを各部門で決めること。これだけで労働時間は18%減ります。

Q.トップダウンでの変革がない限り、日本企業で組織を変えることは難しいと思いますが…。

社内に仕組みや働き方の変革の動きはあるものの、その取り組みが通常の仕事に上乗せをする形になり、むしろ圧迫しているという本末転倒な状況もあるようだ。

さらには、その動きがマネージメント層に届いておらず、実際にはワークしていない問題も。ここには、トップダウンとボトムアップという考え方も大きく影響するが、お二人はどう考えるのか。

マネージメント層の許容力と、若手のチャレンジ、両軸のバランスを取る

澤氏：
これはまさに、やらないことを決めるのではなく、足し算をしてしまっているケース。まずは、やらないと決めることから始めるべきです。

越川氏：
僕は、トップダウンは必要ではあるけど十分ではないと思います。トップダウンとボトムアップの両輪のバランスが重要です。しかし、上手くいっている企業は、確実にボトムアップが強いです。

ボトムアップ成功の秘訣は、自分たちがやってみてワークしたというチャレンジを繰り返すこと。例えば、会議や資料やメールを減らすのは、トップじゃなくて現場。現場がやり、数字の成果を出し、それを見せてトップを動かすという流れです。

関連記事：日本企業が直面する課題へのデザイン思考の活用方法とは【dely CXO 坪田氏 x btrax CEO Brandon対談】

澤氏：
日本で続いてきた新卒採用は、経験値ゼロの状態で雇い40年をかけて育てるまさに「子育て」。子供にとって最大のリスクは「怒られること」。子育てのような仕組みの中で働いてきた社員も「怒られること」を恐れます。

怒られないようにすると、失敗をしないように、100%の力を発揮することを目指さなくなってしまい、80%の力でやろうとする。これではイノベーションが起こるわけがありません。

日本のマネージメント層の育成にかける時間は、世界で最少と言われる一方で、新卒に対する教育コストは世界最多と言われています。このアンバランスさは問題です。若手の失敗をマネージメント層は怒らない、若手は安心して失敗する、この構図ができると良いですね。

最後に: ネットワークはイノベーターにとって不可欠

越川氏：
1週間のうち、自分がコントロールできる時間は平均で18%。その18%の使い方を考えてみると良いと思います。また、独立して思うのは、ネットワークは大切だということです。働き方改革は、時間の再配置。必要なことに時間を費やすとすれば、人脈は大切です。

澤氏：
イノベーター人材になりたい方は、1週間を振り返り、仕事以外のシーンで新たに出会った社外の人が何人いるかを数えてみましょう。外に出て違う価値観に触れる機会を作り、アウトプットをすることを心がける。仕事は苦役ではなく、幸せになるためにするものですから。人との繋がりは単純に楽しいですし、楽しむべきですね。

関連記事：グローバルにイノベーションを起こす人の7つの特徴

終わりに

会場の参加者の方との質疑応答ベースで繰り広げられた本セッションでは、実際にイノベーションに取り組まれている方や、その一歩手前で苦戦をしている方から赤裸々な意見をいただきつつ、澤氏と越川氏にイノベーターのマインドセットや行動を身につけるためのヒントを語っていただいた。

日本企業とイノベーション。今回のセッションの質疑からもわかる通り、多くの方が様々な課題を抱えている。そしてその課題やその解決先は、日本企業や日本人のマインドセットに通じる部分が多かったように思う。小手先の「政策」などでは、本当の意味での真のイノベーター、イノベーションは起こらないだろう。

ゆえにイノベーションや新規事業を起こしたいとお考えの方は、イノベーティブなマインドセットのインストールから始めるべきだと考える。我々btraxも、まずは人、次にカルチャー、最後にアウトプットとしてのビジネス結果、という順番でイノベーティブなサービスやプロダクトの創出に取り組み、マインドセット構築をお手伝いするプログラムも提供している。ご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。

先日、日経新聞オンライン版にて「スタートアップ倍増へ 政府、拠点都市で規制緩和」という記事を読んだ。こちらによると、日本政府は

企業価値が10億ドルを超える未上場企業「ユニコーン」を各拠点都市に5社以上つくる目標も掲げる。

という。

これには漠然とした違和感を感じた。というのも、多くのユニコーンがひしめき合うサンフランシスコやシリコンバレーの感覚だと、ユニコーンは産もうと思って産まれるものではない、からである。

それはまるで、最初は馬だったと思って頑張ってたら、いつの間にかツノが生えてきた感覚に近いと思う。例えば、世の中の大きな課題の解決をするサービスを提供しているスタートアップを多くのユーザーが愛した事で、馬がユニコーンに成長する感じである。

そして「ウナギじゃないんだから、ユニコーンは養殖するものでもない」とも思う。そもそも実在しない動物なのだから、狙って生み出すのには至難の技である。

いや、実は厳密には養殖する事も実は可能なのだ。その方法はシンプルで、”既にある会社に約1,000億円 (10億ドル) の評価額を好きな額で第三者割当増資を引き受ければいい。誰にでもできる。” (by 朝倉 祐介)

この事から考えてみても、単純に「ユニコーンを生み出そう!」という目的ありきの活動が不思議な感じがするという事。

批判ばかりしてても仕方ないので

とは言っても、批判ばかりをしていても良くないので、自分なりにどうしたら日本からユニコーン企業が生まれるのかを考えてみた。

まずは、ユニコーン企業とはどんなものなのか。そして、日本からユニコーン企業を出したいと思うのであば、どのような方法があるのかを考えてみた。

ユニコーンスタートアップとは?

そもそも最近頻繁に聞くようになった「ユニコーン」って何？という事から。一般的な定義は「未上場で評価額が10億ドル以上の企業」である。なので、上場していたり、未上場でも評価額が10億ドル以下の企業はユニコーンではない。なお、これに創業10年以内、を条件にする場合もある。

なぜユニコーンと呼ばれているかというと、現実にはいないんじゃないかと思うぐらいに稀有な存在である、という英語表現を企業に当てはめたのが由来。なので、”Unicorn”という英語は、企業だけではなく、人やモノなどでも「稀有な存在」に対して用いられる。

そう、未上場で企業評価額が10億ドル以上になるのは、存在しないと思ってしまうぐらい非常に稀有な存在なので、ユニコーン企業と呼ばれている。世界のスタートアップ全体をみてもユニコーンになっているのはわずか1.29%である。ちなみに、”Unicorn Startups” の名付け親は、Cowboy VenturesのAileen Lee.

著名なユニコーン企業は、Airbnb、WeWork。上場前のUberやメルカリもユニコーンだった。

ちなみに、最近では急成長するユニコーンに対抗して、より「優しい」成長を目指す「シマウマスタートアップ」なるものもあるらしい。(参考: ユニコーンとシマウマの違いを知っていますか？)

日本からユニコーンが生まれるために必要な5つの要因

やっとここからが本題。では、どうやったら日本からユニコーン企業が出てくるのだろうか？色々考えた結果、おそらく最低でも下記の5つのポイントを抑える必要があると思う。

1. 他にないユニークな価値を提供する

高い評価額を獲得するには、そのサービスが高い成長可能性を保持する必要がる。その点において、すでに存在しているタイプの改善版だと「一人勝ち」するのが非常に難しく、成長の可能性も頭打ちになってしまう。

逆に、まだ存在していないような新しい価値を生み出すサービスであれば、多くのユーザーが集まり、急成長を達成することも可能だ。AirbnbやUberがユニコーンなった理由の1つが、ユーザーからの強いニーズはあったが、それまでに存在していなかったタイプのサービスであったから。

宇宙旅行のSpaceXの様に、世の中に存在していないようなテクノロジーを開発することで急成長を遂げた企業もある。

新しい価値を生み出すサービスを作るには、革新的なテクノロジーを開発する他にも、既存のサービスを融合したり、時代の変革タイミングに合わせたプロダクト作りをする方法もある。スマホが普及した直後にリリースされたインスタグラムがそのパターン。

また、Stripeのようにスムーズなユーザー体験を価値として急成長したケースもある。

ユニコーンを作り出すための前提となるのは、異なる視点から見たユニークな価値の創造である。そうすることで、将来的に市場を独占できる可能性が高まり、評価額も高くなる。

2. 普遍的な社会課題に取り組む

より多くのユーザーに使ってもらうためには、サービスが解決する課題がある程度普遍的でなものである必要があるだろう。

実は、ここ数年でユニコーン企業が増えた理由は、デジタルと実生活をつなげることで、日常生活の不便を解決する様なプロダクトが増えたからだと考えられる。

一昔前は、デジタル完結のサービスが多く、ニーズの規模にも限界があった。しかし、ヘルスケやモビリティーなど、世界中の多くの人々が日々の生活を通じ、共通して抱えている大きな課題を解決する様なスタートアップが増え、自ずと評価額も高くなっている。

また、現在ソリューションが存在していない様な課題に加え、既存のサービスが不便であったり、顧客満足度が低い状況を打破するのよなサービス、いわゆる破壊的イノベーションを提供するスタートアップもユニコーンになりやすい。

ちなみに、下記は破壊的イノベーションが起きやすい4つの要素である。

1. 体験が複雑すぎる
2. ユーザーに不信感を与える
3. 中間業者が多すぎる
4. アクセシビリティが低い

参考: ディスラプト (破壊) されるサービスに共通する4つの不満要素

3. グローバルで展開する

もう１つのユニコーンになるためにとても重要な必須条件が、世界規模で展開できるかどうか。企業の評価額は、将来見込むことのできる市場の大きさが重要なファクターになる。

言い換えると、ターゲットとする市場の大きさは。スケールの可能性の高さに影響する。その点において、国内市場だけに限定したサービスだと、その数字がどうしても頭打ちになってしまう。

例えば、世界の人口の中で日本語を話すユーザーは実に2%以下であり、日本語がわからないと利用できないサービスは、見込み市場の規模の計算式の最後にx0.02が付いて回る。(参考: どんなに頑張ってもお前がカバー出来るのは世界の2%)

一方で、最初からグローバルを目指すことができれば、成長可能性が高くなり、自ずと評価額も高くなるだろう。上場前のメルカリがユニコーンだった理由の１つも、初期の頃からグローバル市場を視野に入れていたからではないかと思われる。

ここでの１つの結論は「国内だけでやっててユニコーンになるのはほぼ不可能」もしくは、非常に難易度が高くなる。

日本のスタートアップがダメで、海外のスタートアップが良いという考え方が大きく間違っているのも同じ理由で、類似したサービスを展開していて、目指している市場規模の差が評価額になっているケースも多い。世界各地に拠点を構えるWeWorkと日本国内向けの類似サービスに差がつくのは当然で、どっちが良い悪いという話ではない。

では、どの様にすればスタートアップがグローバルで展開することができるのか？その要素はいくつかあると考えられるが、まずはグローバル市場での経験のあるスタッフや、パートナー企業を見つけるのが第一歩だろう。(参考: 日本からグローバルなプロダクトが生まれにくい5つの理由)

冒頭の記事では海外からアクセレレーターを連れてくるプランが書かれているが、それと同時に積極的にスタートアップを海外に進出させることも重要だと思う。

我々btraxでも、Global Challenge Team Fukuoka に代表される様なプログラムを通じて、より多くのスタートアップが世界で活躍できる様にサポートしている。

4. 海外の企業からの大型M&A対象になる

日本国内の多くのスタートアップの1つのゴールがIPOであるのに対して、海外の場合はM&Aがより一般的である。それも、比較的大きな金額での買収もあり得る。

Googleに16.5億ドル（約1800億円）で買収されたYouTube, Facebookに10億ドル（約1090億円）で買収されたInstagram, Microsoftに 75億ドル（約8200億円）で買収されたGitHubなど、下手なIPOよりも高い金額でバイアウトを達成しているケースもある。

しかし、これが日本国内の企業からの買収になってくると、桁が１つか２つ下がってしまう現実があるし、国内ではスタートアップ企業に対するバイアウトはまだまだ多くないのが現状である。

エクジットの際に見込まれる”上がり額”もスタートアップの評価額のファクターの１つになることを考えると、海外の企業から見ても魅力的なスタートアップであることで、ユニコーンになれる可能性が高まると思われる。

スタートアップのポテンシャル買収額を上げるためにも、海外の企業から注目される状況を作るのはとても重要である。

5. 辛抱強い投資家からの理解

こと「ユニコーン」という品種にこだわるのであれば、出来るだけ長い期間未上場で居られる状態を保つ必要が出てくる。これは、投資する側からすると辛抱が必要になる。なるべく早くエクジットしてもらいたい、というのが一般的な投資家や投資機関のゴールであるからだ。

特に日本国内だと、どれだけ短い期間でIPOできるか、が投資する側にとっての重要な要素になるのだが、ユニコーンを目指しちゃう場合は、IPOを急がずに評価額が上がるのをしぶとく待たなければいけなくなる。

そうなってくると、辛抱強い投資家からの理解と協力が不可欠になる。この点を考えてみても、もしかすると、わざわざユニコーンにこだわる必要もないのでは？とも思ってしまう。

結論: ユニコーンは簡単には養殖しにくい

冒頭でも軽く触れたが、ユニコーン企業は狙って作りにくい。むしろシリコンバレー付近で「うちの会社はユニコーンになることを目標にしています」と言っているスタートアップに会うことはほぼないし、むしろそんな事を言っていたら何か怪しい感覚も受ける。

そんなことよりも、普遍的な社会課題に取り組んで、多くの人々の生活の役に立つサービスを作って広げることにフォーカスを当てることで、自然とツノが生えてくる様な気がする。

関連: 日本でイノベーションが生まれにくいと思った3つのポイント