カテゴリー: 企業

流通系って川上から川下まで色々経験できる業界だ。もちろん固有のノウハウがありそれが他の凝固愛でも通じるのかというとはてなマークがつくかもしれないが、しかしながらさまざまな職位や職種を結構若い時から経験できるので、その中で経営感覚や営業感覚が結構養われる業界でもある。

しかし、SI屋とか製造業に行くと、もちろん餅屋の部分はすごいんだがどうも経営感覚がない。特に財務感覚とか、営業感覚も？？？なんだな。

これははっきり言って他の業種にでも行って体験した方が早いと思う。教育という前にいくら研修やってもなかなかついてこないところが、会社入ってある程度固まってしまったということですかね。製造業でよく次世代の経営者が生まれないという話を聞くけどこれには納得だな。SI屋も大体よく似ててERPなどをしっかりやっている方でも自分とこの経営管理は苦手だ。ましてやビジネスモデルを作っても財務感覚が抜けているケースが多い。日本からなかなかITベンチャーが生まれない理由かもしれないな。会社に入った時から費用対効果とか利益感覚を持たせることが必要だ。営業を経験させても売り上げなんてことより実質の営業利益感覚をつけさせるということだな。

我々がよく提案しているのは、再来年からの新入社員募集は基本中止、社員研修など基本的系なことも全中止、すでに相当なスキルのある人材にいれ変えていく。他の企業でもある一般的な仕事は、外部委託か、なくす方向にビジネスモデルを変更。

事務所は本社の一部のヘッドクオーター以外はすべて基本在宅にして10分の一以下に縮小。将来的にはなくすことも検討。在宅ワーカーは取引先にちかいところに分散的に配置。

それが可能なようなシステムに変更。システム投資には思いっきりな投資が必要か。もちろん仕事の評価はチケット制導入と当時に提案力と打開力と俯瞰力などを重視した評価システムに数年以内に完全移行。という感じでしょうかね。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO64730940X01C20A0MM8000/

日本の会社もなりふり構わないコスト削減をやるところがでてきたな。

いろいろ本音を書くといろいろ周りから突っ込まれるのが政治ネタなんだけど。とにかく外交・国防・経済・貿易・DX化・先端企業対策なんかにしっかり海外と対等以上にはれて主張できる人がトップに立ってほしいもんだね。国内向けの政治なんて景気が良くなれば解決できるテーマが多いからと思うんやけどね。

なんて大上段に書くと周りからぶりぶりいわれるわけだが、最近のニュースはコロナの影響で「GDP実質27.8%減、4～6月年率　戦後最大の下げ」みたいなヘッドライナーで読者の興味？？？？をつかむみたいな記事が毎日踊るわけである。これは有名な経済新聞社系の記事なんだが、誰が読んでもそりゃそうだろうし、コロナ下でバカバカ業績が上がることはなかなかないよなーと考えるわけだ。しかしこの手の新聞社＆マスコミは延々とおなじようなことを書くわけで、それを毎日見てると当然のように自己催眠みたいになってくる人も多いわけである。

自分の場合は全く違う反応になるわけだが。

まあここでこの手の経済専門紙の役割って何なんの？と思うわけだ。情報を垂れ流すだけなら経済専門紙でなくてもネットでも何でもいい。専門誌というのは、長年特定の業界に接して状況を見ながらそれをクリアしていくそれに負けてつぶれていく方法も知っているはずである。だったらだらだら聞いた情報を流すだけでなく、どうすればそれが変わるのかの対応策を提言するとか、事例を引っ張ってくるとか、提言や事例をベンチマークしてみるとか、さらにはそれを実践しているところのインタビューをベンチマークして体系立てて、アクションプランを複数作るとか、、、、、そんな簡単な基本的なことをやらないのが、自分的には全くよくわからんのである。

もしかしたら情報知っているだけで、そこから先のノウハウがなかったりして、なんてことだと専門誌という看板は下ろしたほうがいいね。

gendai.ismedia.jp/articles/-/74038

普通に営業をやっていても、企画や生産を担当していてもその仕事で頑張っていたとしても、そこに経営的な観点が必要だといわれている。確かに、単に数字を伸ばすことだけでなく、単にコストを落とすだけでなく、そこには経営観点から見て、数字を伸ばすだけでいいのか、コストを抑えるだけでいいのかを考えねばならない。

例えば営業数字を伸ばせばいいじゃないかという考えもあるが、その結果メリットを生む部分とデメリットを生む可能性の部分と、将来的にボトルネックにはならないのか、売り上げが伸びても収益面ではどうだろうか、そこにかかるリソースや目に見えないコストなどはどうだろうか、その営業手法は他でも活用できるものなのか、その特定の要因が重なり合っただけではないのか。。。。。など考えれば検討ポイントは出てくる。

まあいつでも全部を網羅してやれというわけではないだろうが、その節々で経営観点からの考察は必要だろう。その経営観点というのは、日ごろから鍛えられていて、それがベースになっていて、活動を進めていくというような体質になっていないと修正や方向転換はむつかしいかもしれない。

最近よく言われる全社員IT人材であるべきとか、全社員経営者であるべきという話がおおいが、あまりにもハードルを上げすぎるきらいがあるが、これを業務のシステム化やナレッジ化で補ってでも行けることが必要になってきているようだ。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO60429070W0A610C2FF8000/

dot.asahi.com/wa/2020042200085.html

もともとメールやチャットワークのようなメッセンジャー系で仕事をしてきた連中にはそれにビデオが付いたぐらいにしか思ってないし、まあ、ビデオ会議中あまり大ぴらにあちこち行ったり他の仕事をどんどんやってるとちょっと気がひけるかなぐらいにしか思ってないもんだ。

しかし、そういう経験が少ない人は、面食らってることも多いだろう。あれができないこれができないということもあるだろうし、指示してくれるのは誰？ちょっと困ったときにどうしよう？なんてことになる。

まあ企業ならそういう時にどうフォローできるのか？対処方法がわかりやすく使えるものなのか？ということになる。

さらにリーダーシップで勝負してきたところは、なかなかこれは厄介だ。チームの顔を見てちょっとした動作を見てフォローするということがほとんど不可能だからだ。雰囲気や環境やコミュニケーションでチームの輪を作ったり盛り上げてきたとこはどうすればいいのだろうか？　

まあこの時代に合った方法を構築するしかないのだが、テレワークの中でいえることは、Q＆Aや方法論の説明や対処方法がしっかりわかりやすく利用できるようになっているかに尽きる。

マニュアル的なことはまだ作りやすい。が、方法論や自分の打開策や考え方や進め方などやさらにはトラブった場合や立ち止まった場合のステップ確保の方法などまでしっかり備えているところはほとんどいないだろうし、それをまた更新しているところはさらに少ないだろう。

リーダーシップを情緒的にとらえていたところは、テレワークの普及ではそうとうとなどうだろうが、しっかり上記のような準備をしてきたところは、逆に自分のスピード感で仕事ができるようになったこの方法になってくると役にいいものができるということの方が多いかもしれない。今まで上司が言えば元気にハイやりますというのがよかった時代は完全に終わりつつあるのだと思う。

取引先に営業に行くこともむつかしい中で、それでもどんどん時は流れていくということはどこかで営業をしないと次の売り上げが取れないわけだが、この時期になって営業のスタイルが大きく変わってきたと思える兆候が多数ある。

今までのアポイントを取って商談をして営業するというスタイルができない中で、唯一ツールとなるのはネットと電話の活用だ。電話は相手が忙しい場合もあるので頻繁にはかけられない。となると唯一の手段はネットなのだが、、、、そこにはある程度の事前準備が必要となる。

まず第一はネットのスキル、たとえば自分でサイトを作るとか、SNSを活用できるとか、ブログを立ち上げてコンテンツを書き続けるとか、さらにはアクセス数を上げるとかフォロワー数を増やすことができることである。これは今までの営業には全くないスキルである。しかも習得するにはなかなか時間がかかる。セミナーに行ったぐらいではちょっとむつかしい。さらにコンテンツをアップし続けることが最低限必須なことになる。コンテンツをかけない人はまず無理だ。

この中でフォロワーを増やし、さらに特定のターゲットにそのフォロワーになってもらわないと意味がない。これが結構むつかしい。

という環境が出来上がったところで、SNSなどのコンテンツを紹介しながらも、営業メールを不定期に送るということをする。取引先から反応があろうとなかろうとだ。ずーっと継続する。

で、提案書なども営業メールの中に混ぜていくという方法で、相手からの反応を待つということになる。当然取引先1社に対して1通メールを送ればいいのではなく、いろんな部署の方向けに送るということになるので、相当な提案書等のバラエティとその時にあったというフィット感が要求される。

という次のレベルの環境ができた段階で電話などによるアプローチをするということになる。まあ面談はZOOMを活用すればいい。当然ZOOMミーティングも数回続けられるようにストーリーを組むのは当然である。

こういうのが今の時代の営業スタイルなのかもしれないのだ。

なんてことをあまり考えていない企業が多すぎる。好機なのに。

リモートワークが増えてくると確実に大きく変わるのはオフィス需要だ。確実に減ることは確かなんだが、どんなイメージで起こるのかと考えてみたい。会社への出社が半分になってリモートワークが半分になった場合、単純計算ではオフィスのスペース≒賃料が半分で済むということかもしれない。その代わりリモートワークのためのシステム・セキュリティの見直しや通信費負担や各リモート先でのパソコン環境の企業側からの支援が必要になる。これはオフィス代に比べたら思いきっり減額が可能だろう。

当然紙の資料がなくなったり、テレビカメラを使ったミーティングになるので、そのミーティング時間も思いっきり減ることになるだろう。当然無駄が思いっきり減ることになる。さらに人事評価の仕方が大きく変わることが想定できる。とにかくチームの意味付けが大きく変わるので、元気なだけとか、社内面だけがいい人とか、どんどん仕事を振り倒すだけの人はいらなくなるかもしれない。リモートで人のやる気を変えたり、連携をスムーズにしようとすると、声が大きいからだけとか、上司受けがいいとか、調子がいいだけとか、今までの経験をふりまわすという方法では人が付いてこないことが大きく露見するだろうと思う。

まあ、あちこちで今まで経験したことないような変化が起こると思う。その時に各企業や各組織や各個人が順応し今までとは違ったパフォーマンスを出すことが可能かどうか試されるので、それなりに大きな企業ではちょっと大変なことが起こるになるかもしれない。まあ、これは中小でも一緒かな？？？

リアルであってミーティングするほうが確かにいろいろメリットはあるけど、今みたいに外出規制とかのときには、ばったりミーティングがなくなるところや、ZOOMを使っていつも通りやっているところとの差が大きくでるね。

経費や効率考えれば圧倒的にZOOMのほうがまさってるし、1－2時間かかるミーティングもZOOMならその半分で終わる感じがする。たまにリアルでしっかり食べながらやれば、コミュニケーションギャップもある程度解消できるよね。

外出規制なんかが終わったら、相当クライアントとのコミュニケーション方法は変わっていくだろうね。その分回数増えるけどね。。。。これはこれで結構大変。

相手が流通系の人と話をしていると、相当その業界のことを知ってないと全く理解できないことが多すぎるということがおおい。まあ、これはどの業界でも起こることだろうが、流通系は幅広い分だけ、さらにコンサル案件としてなかなか進化してるとことしてないとこの差が大きいことで、よりややこしいことになってる気がする。

例えば特定の部長のような管理職になると営業も人材育成もコスト管理も戦略もゼネラルに能力を求められるようになってくる傾向が高いが、果たしてそんな人材が容易に育成可能だろうなのか？もし可能だとしてもその次のステップアップ時ではどういったことが求められるのか？ということに課題が移ってくる。。。。という話をよく聞く。。。

確かにゼネラルということは相当ハードルが高いし、どうしても現場から上がってきた人材は現場での経験を生かすだろうし、その次元と徐々に経営感覚やビジネスモデル的発想や業務改革的なノウハウや新たなツールとしてのネット活用による方法などを生かしていく方策を企画し実行していくとなるとそれは一気にハードルが高い。それにいきなりついていけない管理職も多数出るんじゃないかなと思う。途中入社の活用ということになるけどそれでもなかなかむつかしいだろう。

よく部長レベルになってからその人材評価をする方法がないのかという話が出るが、評価をして色分けするよりは、今の部長という役職でも自分得意技をもっと次元違うレベルで伸ばせる仕組みは作れないのかということを提案したい。部長という立場を使って営業力抜群なら営業力をもっと生かす方法はないのか。人材育成やチーム創りが得意というのなら、部長という役職でそれをもっと活用できる方法はないのか、商品改革に得意というのなら部長という立場を使ってもっと次元の違う方法が作れないのか。。。。という具合である。

営業全般とか、それに人材育成計画を足してとか、さらに事業戦略を作り上げていくとか、さらには取引先とのコミュニケーション戦略を足していくとか、財務戦略を絡めていくというようなことになれば、そういうゼネラル的なことはやっぱりコンサル出身者やファイナンス出身者や商社出身者の方が得意かもしれない。しかし彼らには現場上がりの経験則はない。

だから今の部長には超得意な分野と手法をさらにバージョンアップしてそのまま何とか専任常務とか専務とかを目指してほしいと思うのだが。。。別に社長の方がすべて常務より偉いとは限らないと思う。社長は決定者という業務と問題が起これば責任をとるという仕事なんだと思うからだ。