カテゴリー: 日本企業

• 企業として：「大企業としての戦い方」を知り、評価制度等の改革を含めてイノベーションにコミットすることが大切。
• 一社員として：「うまく会社を使う」ことが大切。
• マネージャーとして：「イノベーションの性質を理解し、邪魔をしない」ことが大切。

btraxが毎年開催しているデザインと経営の融合をテーマにしたカンファレンス、DESIGN for Innovationも2019年で4年目になる。この記事では、当日行われた6つのセッションの中で「若手エースたちが語る大企業でイノベーションにチャレンジできる場づくりとは」について、モデレーターである筆者自らがご紹介したい。

このセッションは、こんな課題感から実施が決まった。『ほぼ全てのイノベーションは若者によって生み出されてきた。しかし大企業特有の仕組みの中では、そんな若者の力が十分に発揮できないことが少なくない。』具体的なシーンを想像出来る方も少なくないのではないだろうか。

これは筆者本人の課題感でもある。ここ数年ファシリテーターとして大企業の新規事業部の方々と協業させていただく中で、彼らの優秀さに驚くと同時にその能力が活かしきれない環境を悔しく思うことが多々ある。

本セッションでは若くして活躍するエースたちに話を聞くことで、大企業の中で若きイノベーターを活かしていく際のヒントを探ることができた。

スピーカー紹介

林田敦 NRIデジタル株式会社 ビジネスデザイナー
2012年野村総合研究所入社、SE／PMとして活動。2015年サンフランシスコでのbtrax社研修受講をきっかけに野村HDへ出向、グループ全体のイノベーションマネジメントに携わる。2017年からイノベーション戦略子会社N-Village出向、CTOとして新規事業のPO／PMを担当。2019年NRIデジタル出向、顧客への新規事業提案や社内新規事業のアドバイザリーを行っている。JAPAN MENSA会員。

 

岩田裕平 NTTコミュニケーションズ株式会社 SpoLive事業グループCo-Founder / プロダクト責任者
2013年NTTコミュニケーションズへ入社後、R&Dや新事業開発におけるUXデザイン・ブランド戦略に従事。2017年よりデザイン経営を推進するプロジェクトにジョインし、社内外へのデザイン普及を行う。 2018年より新事業を立ち上げプロダクト/事業責任者に。同時にスタートアップ協業プログラムを立ち上げ、運営も行う。経産省主催「始動Next Innovator」3期生選抜メンバー。HCD-Net認定 人間中心設計専門家。

僕らがあえて大企業でイノベーションに取り組む理由

Q.イノベーションや新規事業と聞くと、どうしてもメガベンチャーやスタートアップ、起業を想像します。お2人があえて大企業でイノベーションに取り組む理由を教えて頂けますか？

林田氏（以下、敬称略）：
やっぱり大企業はアセットをたくさん持っているので、それが魅力的です。例えば、野村ホールディングス出向中にアクセラレータープログラムをやったのですが、営業店やセールスパーソンといった募集テーマに紐づく拠出アセットを明確にした結果、多くのベンチャー企業からご応募いただくことができました。また、知名度、野村の看板もアセットの一つとして魅力的であると思います。

岩田氏（以下、敬称略）：
僕も全く同じですね。特にチャネルと技術アセットです。若い企業やスタートアップでは持ち得ないような様々な企業や団体との繋がりや、特にNTTグループは技術系のアセットをたくさん持っています。R&Dの部隊もいたり、基礎研究にリソースを割けたりするのも大企業ならではのアセットかなと。実際に現在の会社への就職を決めた際も、元々の研究領域に近い基礎研究を事業にできていることが魅力的でした。

林田：
あとは、野村と繋がりのあるお客様をPoCに巻き込んでいけるのも大きなメリット。金融庁ともしっかりとしたリレーションがあるので、ちゃんと話を聞いてくれます。設立したばかりのスタートアップだと、そういったこともなかなか難しいかもしれません。

1on1MTGで社内に生息する”隠れイノベーター”を探せ

林田：ところで…社内に「隠れイノベーター」っていません？

岩田：いますね。

林田：
大企業にいる人は、上手い隠れ方を知ってるんですよね。目立たないように動いたり、実は業務時間外でいろいろなことをやっていたり、みたいな。でも、1on1など、上司と部下でちゃんとコミュニケーションする時間を取って、普段何を考えながら仕事してるのかをちゃんと掘り下げると、隠れイノベーターは発掘できるのではないかと。

NRIデジタルでは1週間に1回、30分の枠で1on1ミーティングを行っています。アジェンダは一切無し。ざっくばらんに話します。例えば、仕事で今悩んでいることや、プライベートであったことなど、何でも話せます。まずは開示するということをちゃんとやると、隠れイノベーターは見つかると思います。

そういう意味で大企業は、人材というアセットも豊富ですよね。スタートアップでは人材獲得が問題になりがちですが、大企業だと最適な人材を内部で発掘してアサインすることができます。例えば、NRIのオープンソース部隊で働いていた時は、後ろを振り向いたら世界に数えるほどしか居ない著名なオープンソースのコミッターとかもいて。すごい環境で仕事できていたと思いますね。

多産多死の世界における事業の評価軸とは

Q. 次に事業の評価についてお伺いしたいと思います。事業評価のルールが変わってきているのは間違いない。とはいえ大企業の中でいきなり変えると社内に混乱が起こるでしょう。そんな中でお2人はサービスオーナーとして、どのように事業を進められてきましたか？

林田：
大企業は、いきなり大きな事業投資の判断をするのが苦手です。それに対する解決策として導入されたのが、ステージゲート方式ですね。新規事業の「確からしさ」を確認するため、NRIではまずは小さく始めて徐々に大きくしていく、といった方針をとっています。

それでも直面する課題は、どうしても既存の評価軸で判断してしまいがちだということ。イノベーションに関しては、定量的な評価ってすごく難しいですよね。本来であれば定性的な評価が必要。とはいえ既存の評価軸を踏襲してしまうと、どうしても定量的にならざるを得ない。

そこで、野村グループでは意思決定の主体を分けました。具体的には、別途子会社を作って、そこで新規事業を推進する、という形。その子会社は、新規事業についての意思決定を自ら行うことができる。

それがN-Village（エヌビレッジ）ですね。ある意味守られた空間を作ることによって、そういった評価ができるような制度をつくりました。いわゆる出島ですね。

岩田：
うちも同様です。社内スタートアップ制度は出来たばかりでこれからが正念場ですが、経営企画部の中に出島のような一部署があり、ステージゲート方式にしています。スタートアップと同様にプレシード、シード、シリーズAに類似する評価をしており、ゲートに「PMFしているか」といった条件が敷かれています。

とはいえ、スタートアップのそれと比べるとやはり事業評価をし、継続可否の意思決定をできる人がいないという難しさはあって。本当は組織も分かつべきだとは思いますが、まだ分かれていません。

事業評価のKGIは売上になりますが、KPIはビジネスモデル次第なので自分たちで設定しています。特にアプリケーション系のビジネスですと顧客数で測ることが多いと思います。投資先行であることに対して、特に組織構造によって生じる問題は多いので、そこはこれから改善する必要があると感じています。

意思決定の鍵は未来と過去を紡いだビジョン

Q. スタートアップが定量だけに囚われないに意思決定ができる1つの理由として、軸を「ビジョンに沿っているか」に設けていることがあると思います。大企業の新規事業においてビジョンはどのように機能しているのでしょうか？

林田：
N-Villageは、設立時に自分たちのビジョンを定義しました。「挑戦者を支援する」というものです。色々な新規事業案が出てきますが、その中でもどの新規事業をやるかという意思決定は、この「挑戦者を支援する」にちゃんと繋がってるかどうかが軸になります。

もちろん儲かりそうだ、という軸もありますが、まずはビジョンに引っかかってるかどうかが1つの判断基準です。

岩田：
「挑戦者を支援する」程度の粒度は丁度良いですよね。意思決定ができる粒度であるということは、良いビジョンであるための1つの要素だと思います。

林田：そうですね。大企業だと、分かりづらいミッションやビジョンがありがちなので。やっぱり機能や産業が多岐にわたるので、どうしてもそうならざるを得ないと思いますが、そうなると、なかなかそのビジョンに基づいて意思決定するのは難しくなりますよね。

岩田：
ボトムアップで作ってしまうとみんなの意見が集約されてしまうので、結局、「確かになんでもやれる」というようなミッション・ビジョンに落ち着くことが多いですね。

僕も過去にグループ会社のブランディングのプロセスに関わったことがあって。企業が創設された当初から遡って、歴代の経営者がどういう想いで経営してきたかを見るべきかなと思っています。この意味では、創業者がいらっしゃる会社だと分かりやすいです。

林田：
抽象的にならざるを得ないところをいかに自分たちの部署に落としていくのか。「未来をつくる」だったら「自分たちの部署が描く未来って何だっけ？」みたいところを部署として考えていくことが重要です。

そのために、「自分たちが今まで提供してきた社会価値の本質ってなんだっけ？」と自らを再定義することが必要になります。ファクトとして存在する過去をもとに意思決定ができるビジョンを作っていくことが、KPIを設定できないというところに対しての枠組みとしてワークするのではないかと思います。

Q.「既存事業と被るのでやめてくれ」という声ってなかったですか？大企業で新規事業をやろうとするとぶつかりがちな壁の1つだと思います。

林田：
ありますね。でも、何もしなかったら結局はスタートアップに食われるんですよ。だったら子会社に食われた方が全然マシです。だから、「スタートアップに食われるのと、子会社に食われるのだったらどっちが良いですか？」と問いますね。

定性の世界で絶対評価を下す

Q. 事業の次は人材の評価ついてお伺いしたいです。お二人はイノベーションに挑戦する人材をどのように評価していくべきだとと考えていますか？

岩田：
やはり人材評価であれば定量だけではなく定性も考慮するべきかと考えています。例えば、同じ部署に売上げが1000億円のサービスがあったとして、それと初期の100万円しか稼げないサービスを比較して評価してしまうと全然及ばないのは当然です。

定量的に測ってしまうと、通常の大企業のロジックではどうしても相対評価になってしまうので、定性の世界に持っていくことで絶対評価するとも言いかえられます。事業によってフェーズが異なるのは当たり前なので、そもそも小さな事業同士でも比較すべきではないのですが。

じゃあ定性の世界で何を見るかというと、それはプロセスの部分。特にどのような仮説検証プロセスを踏んできたのかで評価すると良いと思います。

林田：
完全にアグリーですね。大事なのは「仮説検証の量と質」です。そして、評価をする上司がそれを理解することが必要です。

多産多死の世界であることはもちろん知らないといけないですし、仮説検証をどうすれば効率的にうまく回せるのかということを上司が知らないと、その部下の仮説検証の評価をするのはなかなか難しい気がします。

現場＝起業家、管理職＝投資家の関係性

Q. そうなるとマネージャーに求められることが変わるのは明白です。イノベーションに挑戦する部下を持つマネージャーのあるべき姿とは？

岩田：
確立されたやり方に沿って、ベルトコンベアで何か物を大量生産する形式だとしたら、マネージャーは「何をすべきか」をきっちりと管理すべきだと思うんですよ。ただ、新たな価値を探索をしなきゃいけない部署であれば、そういった管理はできないはず、少なくとも、日本の大企業で行われてきた従来の「管理」という考え方ではない方が良いと思います。

林田：
先程もお話した通り、イノベーションは多産多死の世界。しかし従来の管理のマインドだと、部下が失敗しそうな状況を見ると助けたくなるため、やめておいたほうがいいと言ってしまう。そのため、必要な失敗でさえもさせてもらえない状況に陥ってしまう。

イノベーションの性質やプロセスを正しく学び、「指導者」としてというよりは、「一緒に並走する観察者」として、成功確率を高めるアドバイスができれば最高だなと思います。「善意で邪魔をするべきでない」ですね。

岩田：
最近こういうアナロジーがいいかなって感じるのは、投資家とスタートアップの関係ですね。マネージャーはスタートアップに投資している投資家で、実際に現場で動く人は、スタートアップ、というような関係性の方が上手くいくと思います。

ですので、イノベーション組織のマネージャーは、意思決定をしたり管理をしたりするのではなく、「自分が投資をしている」という感覚でいた方が良いと思います。自走できそうなら見守るし、フラフラしていたらメンタリングや足りない知識を補完してサポートしてあげるというのが理想的なのではないかと。実際のVCと同様ですね。

林田：
となると、経験が必要ですよね。 自分の成功体験や失敗体験に基づいてアドバイスをしてあげることが必要です。机の上に色々な意見を乗せてあげる。でも、過去の経験が今回も活きるとは限りません。最終的に選ぶのはプレーヤーであり現場。これがベストですね。

解釈を捉え直す“攻めのリーガル”

岩田：
あとは大企業ならではですが、バックオフィスの自由度とサポートは、成否を分けるポイントになるのではないかと思います。例えば既存のルールに縛られてしまうと活動スピードにも影響が出てしまう一方で、スタートアップでも同様かと思いますが、リーガルや知財等、現場の人だけで賄いきれない裏側の部分に社内のリソースを使えると強い。

チームは新しい仮説を検証したり、プロダクト開発をしたり、前向きな方向にパワーをかけなければならないので、後ろからのサポートは非常に助かります。

林田：
特に、リーガルのサポートは恩恵を感じることが多いですね。UberやAirbnbもそうですが、新しいものを作る時って法律的にもグレーゾーンを攻めることが多い。

しかし、今までの意思決定の基準で判断してしまうとどうしても守りに入ってしまいがちです。そこで僕らは、リーガルの中でもイノベーションに精通しているリーガルを置いて、「こう考えれば法律に触れないんじゃないか？」と解釈を作っていくようにしています。攻めのリーガルをチームに加えられると、イノベーションの実現可能性がグッと高まると思います。

若手は会社をうまく“使う”こと

Q. 最後にマインドセットについて。特に大企業でイノベーションに挑戦している若手はどのようなマインドセットを持つべきでしょうか？

林田：
現場の人はうまく会社を使い倒すべきだと思います。 その為には会社がやりたい方向と自分のやりたい方向をうまく合わせることが大切ですね。この方向性が異なると、会社のアセットを生かせない上に、評価もされないので。

一方で会社に働きかけることも大切です。例えば、僕が野村ホールディングスにいた時、グループCEOとランチセッションのような形でインプット会をしていました。

そこで僕は、個人的に新しい技術とかすごい好きなので、「こういう技術が最近出てきてるんですよ」というインプットをして、会社としてこういう技術にも投資をしないといけないよねという方向性を作って、会社側をむしろこっち側に寄せてくる、といった逆の動きもやっていました。

自分が会社に合わせることと会社を自分に合わせることと、両方の動きが出来ると良いと思います。

セッションを終えて

一昔前までは成功の象徴とさえ思われていた「大企業」という言葉は、今ではもはやどこかネガティブなイメージを想起させる、そんな時代になった。特にイノベーションや新規事業の文脈では、「意思決定が遅い」「リスクが取れない」「評価の仕組みが無い」などの理由から諦めに近い雰囲気さえ感じさせる。

しかし、それでも我々が「日本のイノベーションは大企業が引っ張るべき」と仮説を持ち続ける理由を、お二人から改めて言語化していただいた、そんなセッションであった。

1. その為に必要な要点を3つの主語に分けて整理するとこうなる。
   企業としては「大企業としての戦い方」を知り、評価制度等の改革を含めてイノベーションにコミットすることが大切。
2. 一社員としては「うまく会社を使う」ことが大切。
3. マネージャーとしては「イノベーションの性質を理解し、邪魔をしない」ことが大切。

これらのヒントも参考に、btraxとしては引き続き、大企業が新しい価値を生み出していくチャレンジを支援していくとともに、サービスデザインのパートナーとして具体的な新規事業の創造に携わっていきたいと考えている。お問い合わせはこちらまで。また、会社概要は以下よりダウンロードできます。

• 大企業ならではのアントレプレナーシップの育て方、評価の視点がある
• 「共感」は、新規事業や新しい価値を生み出し広げていく際にもキーワードとなる
• スタートアップ的マインドセットと、大企業という大きな組織内でのバランス感覚が重要

btraxでは、毎年デザインと経営の融合をテーマにしたカンファレンス「DESIGN for Innovation」を開催し、今年で4年目を迎えた。本記事は、当日のセッションのうち、パナソニックの深田昌則氏とライオンの宇野大介氏をゲストスピーカーとしてお招きしたセッションを基にしている。

実際に社内でどのようにイノベーション組織を立ち上げプロダクト・サービス開発作りに取り組まれているのかお話を伺った。

お二人とも大企業の中で独自のイノベーション組織を構築し、日本の大企業のイノベーション構築の最前線で活躍されている注目すべき存在であり、この記事でもセッションの内容を抜粋して紹介したい。

関連記事：上司が若手を育むための5つのマインドセット【DFI 2019】

ゲストスピーカーのご紹介

深田 昌則 パナソニック株式会社 / アプライアンス社 Game Changer Catapult 代表
パナソニック株式会社にてAV機器のグローバル・マーケティング、オリンピックプロジェクト・リーダーを担当後、パナソニック・カナダにて市販部門ディレクターを担当。帰国後、2015年よりアプライアンス社にて海外マーケティング本部新規事業開発室長。2016年に新規事業開発アクセラレーター「ゲームチェンジャー・カタパルト」を創設し現職。2018年米系ベンチャーキャピタル、㈱INCJと合弁で事業開発支援会社㈱BeeEdgeを設立し取締役を兼務。神戸大学経営学研究科 2017年修了（MBA）。

 

宇野 大介 ライオン株式会社 / 研究開発本部 イノベーションラボ 所長
1990年ライオン株式会社入社。歯磨剤の開発、クリニカブランド ブランドマネージャー、オーラルケア製品の生産技術開発を担当。2018年より、イノベーションラボ所長。ライオンが掲げる「次世代ヘルスケアのリーディングカンパニー」を目指し、新規事業の創出をミッションとする新組織を率いる。現在、未経験の領域に挑戦する試行錯誤、一喜一憂の日々を送る。

 

成果を生み出すためにどのような組織で活動に取り組んでいるか？

金子（btrax,Inc. モデレーター）：両社とも大企業でありながら独自のイノベーション組織を構築して様々なプロトタイプを発表されており非常に進んでいる印象がありますが、どのような組織を構築して活動されているのか、また活動を推進していく上で心がけていることはありますか？

深田（以下敬称略）：私が始めたのは、2016年に「Game Changer Catapult」という新規事業を生み出すプラットホーム活動です。企業内アクセラレーターとして新しい価値事業を生み出す、加速する実行型イノベーションアクセラレーターとしてこのような活動を始めました。

我々のミッションは「未来のカデンをつくる」。このカデンというのは、我々が従来行ってきた家電製品だけではなく、暮らしの様々な悩み事や困りごとを解決していくサービスやコンテンツ、体験作りも含めた事業です。これを実現するために、社内外の多くの方々との共創の場を作り、さらに新しい製造業の形の模索ということをやっております。

今まで3年間やってきた中で、本当に事業になりそうなものは実証実験を行い、同時に会社組織のようにして実際に2社立ち上げた実績もあります。まだ実証実験中のものだと、例えば先日おにぎりロボット「OniRobot」は、バンコクと渋谷で実証実験を行い、新橋では実際におにぎりのお店を開き検証を行いました。

社内起業家育成プログラム、新規事業開発プログラムと位置付けており、新しいアイデアをどんどん世の中に出していき、本当の事業に仕上げていくことをやりたいと思っています。しかし、これを実際に社内で事業化しようと思うと、なかなか社内のマネージメント層が決心できないケースが多い。

そこで、「株式会社BeeEdge」という合弁会社を外に作り、パナソニックがマイノリティー出資する仕組みにし、さらに、社長に元 DeNA の会長の春田さんをお迎えし、社外から攻めるというやり方をしています。また、利益を上げている事業部からお金を借りるのではなく、自分たちで VC にお金を出資して頂く仕組みを導入しました。

我々の活動は、20世紀型の仕組みから21世紀型の仕組みに変えていくことですね。業績評価や目標管理による成果というよりも、パッションやモチベーションによる成果作りにトライしていきたいと考えています。

宇野（以下敬称略）：私は1990年にライオンに入社し、ほとんどのキャリアで歯磨き剤の開発をやってました。去年の1月に「イノベーションラボができて、それからその組織の立ち上げをやってきました。

会社全体も、次世代のヘルスケアのリーディングカンパニーという目標を立て、お客様の習慣をリデザインしていこうという想いでやっています。

その中の1つ、象徴的な部門としてこのイノベーションラボが生まれました。ビジョンは、変わり続けていくこと。驚きをお届けして笑顔の輪を広げていく。そのために次世代ヘルスケアのソリューションを作っていくこと。

この実現のために大切にしているのは、失敗を新たな学びを得る機会として尊重すること。そして、色んな人と繋がって成功していくことです。

実際に取り組んでいる例として口臭を測定するアプリを挙げます。ガイドに合わせて舌の写真を撮影すると、口臭のリスクを教えてくれる。このアプリを使ったサービスを展開してビジネスができないかと考え、色々なところと組んで実証実験をやっています。

もう1つは京セラとライオンでソニーのアクセラレーションプログラムを使って作った「Possi」です。子供の仕上げ磨きをする歯ブラシですが、骨伝導の技術を使って歯が磨いている時だけお子さんの脳内に音楽が流れる仕組みです。先々月までクラウドファンディングを行い目標額を達成しました。

また、新価値創造プログラムNOILという社内のビジネスコンテストを展開しています。こちらも今月ようやくファイナリストが決まり、来年から本格的な事業化に向けて検討していく予定です。

それ以外に、他社と共同で「point 0 marunouchi」というシェアオフィスを作っています。ただのシェアオフィスではなく、各社がソリューションを持ち込んで実証実験ができる場所にしていくことが目標です。

イノベーションに挑戦する人材をどのように育成しているか？

金子：人材育成の面について伺います。先ほど深田さんからパッションというお話がありましたが、若い人材をどう育成していくことについてお考えはありますか？

深田：起業家・アントレプレナーを育成できるのかという議論は常にありますが、素晴らしいアントレプレナーが社内にいるかといえば、現実問題難しいかもしれないですよね。しかしだからといって、社内の人たちが全員ダメかというとそうではない。実際にやってみたい人は沢山いるんですよね。やりたい人が自らそのパッションを持って集まってもらうことが大事かなと。

一般的な知性を持ち、やる気さえあれば、スタートアップのアントレプレナーは生まれてきます。そこを丁寧に掬っていきながらやる。

徐々にアントレプレナーシップを育てていく

あとは、元々サラリーマンとして入った人たちなのでどうしてもいきなりアントレプレナー的な意識を求められるとメンタル的に辛い時もあります。そこは卒業生も含めた「カタパリスト」のようなネットワークを作って、成功例も失敗例も見せる形でやっています。

金子：他の企業の方から、若手でイノベーション活動に取り組んでいても現業があってなかなか他に集中できない、あるいは途中で燃え尽きてしまうという話を聞きますが、仕組みとして工夫されていることはありますか？

深田：本業の時間の25%をカタパルトの活動に充ててもいいというルールはありますが、そのような時間の考え方というよりも普段から新しい活動に参加する意識を持つことが大事です。

このようなイベントに集まることもそうですし、そこで得たものを社外に発信していけば、アントレプレナー的な気質が自らの中に生まれ、その中で気が合う人たちが集まって新しいことをする動きが必ず生まれてくると思います。そのタイミングで躊躇せずに、言い訳をせずにやることが大事だと思います。

金子：評価制度として工夫されている点はありますか？

深田：評価があるからやるとか、ないからやらないとか言っている時点でダメですね。25%の活動を評価してもいいのですが、どうしても評価されやすいチャレンジをしてしまう傾向があります。

そこで、日々の評価は減らして事業を続けるか続けないかの評価にすることで、目標管理では評価されないようなことにもチャレンジができる仕組みにしています。

何を評価するか、そして、評価軸の透明性をいかに担保するか

宇野：私たちの場合は専任組織ですので、100%イノベーションラボにつぎ込むことを前提にしています。評価は私がしていくことになりますが、メンバーには社内ベンチャーである以上メンバーの起業家たる能力を評価すると伝えています。

とりあえずどれだけ難しいことにチャレンジしたかを評価しようと。そして、それを知らせるためにアピールしていくことは一番大事だと伝えています。

このスタンスで皆が納得してるかどうか分からないし、それで適当な評価が付けられているのかも分からないですが、まずはこれでやってみて何かあったらすぐに直していこうと伝えています。

金子：新規事業の立ち上げ経験がない方々でもチャレンジできるようにするために、どのように育成をされていますか？

宇野：私から何かを伝えることはほぼありません。何かやりたいと言ってきたら「いいじゃん、やりなよ」と背中を押しています。自分たちの興味や好奇心、意欲に従ってもらうようにしています。

あとは、私が見つけたものを皆にシェアしています。また、一番勉強になるのは色々な企業の皆さんと一緒に仕事をしていくこと。これにより鍛えられている部分がとても大きいと思います。

社内や経営層に対してどのように活動をアピールしていくか？

金子：活動を続けていく上で一番苦労されている点は何ですか？

宇野：色々な人に活動を理解してもらうことです。私は面倒くさがり屋で説明するのが苦手ですが、それを常に行っているので大変です。

活動を理解してもらうための工夫として、ラボ専用のデニム地の制服を作りました。我々のラボはライオンの研究拠点の中にあって、周りは全員白衣なんですよ。

そんな環境の中に出来上がったイノベーションラボのメンバーが、「僕たちは何でもありなんだよ」「自由な発想こそが必要で、今までの働き方とは全然違うことやるんだ」という意識を浸透させるためにこの制服を作ることにしました。

活動の理解を得ることは大企業ならではの骨が折れる仕事

深田：大企業の中でイノベーションを起こしていくのは本当に大変な活動です。若い人が活動するために守らないといけない部分もあったり、逆に自ら守らないといけない局面もあったりします。

20世紀と21世紀の間くらい、大企業とスタートアップの間にいるので、両方の面を理解しつつ、一方で大企業の理屈には与しないというアイデンティティを持つことが大切。

過去に軸足を置いてしまうと絶対に前に進めないので、未来に軸足を置いてることを明確にしながら、それに対して躊躇しないというマインドセットを持つべきと思います。

金子：その中でも、マネージメント層向けにこういう点を一番アピールしている、こういうところを理解してもらうのが難しいというポイントはありますか？

深田：役員たちも本当は新しいことをやりたいと考えていると思います。ただ彼らのポジション上そればかりやっているわけにいかない。なので、彼らの状況を理解した上で代わりにやっていくという感じですかね。

宇野：「こういうことやりたかったよね？」という全体像を見せるようにしています。あとはそれほど進んでるわけではなくてもきちんと前進していることを見せています。マネジメント層に常に注目してもらえるようにしていくということです。

途中で事業として成立させていく上でより困難な要求をされることもありますが、そのハードルを如何に乗り越えていくかが重要です。

サービス開発においてデザインをどのように取り入れているか？

金子：今回のイベントではデザインという考え方にフォーカスしていますが、デザインをチームに取り入れていく上で何か意識している点はありますか？

深田：デザインという言葉は少し曖昧ですが、「意味のデザイン」というのはとても重要ですね。つまり、「あなたがここ（場所）でやること、これ（内容）をやることにどのような意味があるのですか？」という話です。

社会貢献や社会課題の解決、「自分がやらないと誰がやるんだ」というレベルで話ができるかどうか。「意味のイノベーション」を起こしていくことが我々パナソニックでカタパルトをやっている本当の意味です。

パナソニックの存在意義に対して、大企業で量販店で電化製品を売るだけという話ではないということに我々自身が気づいて行動できるかが大事です。

その実績を生み出すという意味では、デザイン思考は大切。デザイン思考は無いものを生み出す活動ですよね。実際に Vision 化し、モノとして形を作って、世の中に広めていくという発想ですので。意味のデザインを社内にどう浸透させていくかは大切ですね。

活動に意味と使命感、そしてパッションを持つ

宇野：ずっと大事にしていることはオーナーシップです。自分でこれをやりたいと強く思えている人だけが成功できると思います。やりたいという意志をしっかり持てる人であってほしいし、そんなテーマを見つけ出してほしいと思っています。

一番強いのは、「この人がこれだけ困っているからこの人を何とかしたい」という想いだと思います。ですので、それを見つけてもらう、そしてそれを解決するために自分がどうしていくのかが重要だと思います。

金子：「共感」というキーワードについてはいかがですか？

深田：新規事業、価値づくりには共感というキーワードがあって、世の中から共感を得るということがとても大事です。オープンイノベーションも全て共感ベースで広がっていきます。

実践してみて感じましたが、我々がやっていることが世の中に共感として広がっていくということが大事で、結果としてそれが利益や販売量に繋がっていきます。

共感がないビジネスはやはり大きくはならないですし、そもそも自分事としてやっていっても心が折れてしまう。共感されることで、応援してくれる人が増えたり、一緒にやりましょうという輪が広がります。それが最終的に社会課題の解決に繋がることがすごく大事だと思います。

大企業がイノベーションに取り組む意義とは？

金子：大企業の中で新規サービス開発にチャレンジするのは本当に難しいことだと思います。お二人はどのような点に意義を感じて大企業におけるイノベーション活動に携わられているのでしょうか？

深田：20世紀大企業に就職して定年まで安泰という時代はもう終わり、サラリーマンであっても自ら個人のブランドで個人で活動ができて、社外の人と繋がりながら新しいものを生み出す時代になったと思います。

これがこれからの仕事の働き方になりますし、そのためには新しいキャリア作りという意味でも「営業は営業」「技術は技術」ではなくて、新しい価値を生み出す活動ができる人にならないといけないと思います。

しかもそれをチームで実践していく必要がある。そのチームというのは必ずしも社内で閉じる必要はなく社外や色々な形が混じる方が良い、そういう思いでやっています。

宇野：そうですね。まずこの仕事は楽しいです。新しいことができる、それも社内に閉じていない。色々な人と一緒に仕事が出来るっていうのは本当に楽しいですね。反動できついことは山ほどありますが、まずは楽しいというのが一番大きい。

そのためにやらなくてはならないことは、実績を出すこと。まだ道半ばですが、まずは1つ何かを事業化して、会社にお金を入れることが目標です。いずれにしても、この仕事は本当に楽しいということを皆さんにお伝えしたいです。

セッションを終えて

今回最先端の現場にいるお二人からイノベーションの活動を推進していくために実践されている様々な取り組みについて話を聞くことができた。

パッションや難しいことに挑戦するといったスタートアップ的な感性をどのように組織に取り込んでいくかが重要であると同時に、20世紀型と21世紀型の仕組みの間という表現に象徴されるように、大組織の中でマネージメント層や社内を上手に巻き込みながら舵取りを行なっていくバランス感覚が必要であることも垣間見れた。

これらのヒントも参考に、btraxとしては引き続き大企業が新しい価値を生み出していくチャレンジを支援していくとともに、サービスデザインのパートナーとして具体的な新規事業の創造に携わっていきたい。

btraxへのお問い合わせはこちらから。

関連記事：デザインスプリントが日本企業のイノベーションに必要な本当の理由

• イノベーターとは要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人。イノベーターになる可能性は十分にある
• 芽を育てるマインドセットと前進がみられる失敗には評価する制度を
• イノベーションできないことの言い訳をするのではなく、「当たり前を疑う」こと。お互いに不得意なことを補い合える人を見つける

「イノベーション」や「グローバルマインドセット」。口で言うことは簡単だが、依然として横並び意識が色濃い日本の企業で実行に移すハードルは高い。

なかなか躍動できない若手や、そんな若手たちをどう扱うべきかわからないマネージメント層、その板挟みになっているミドル層。今や日本企業に属する全員が共通して抱いている課題と言っても過言ではないだろう。

この課題に対して今回は、2019年11月5日にFiNCにて開催された「DESIGN for Innovation 2019」にて繰り広げられた澤円氏と、越川慎司氏によるセッションからヒントを得たい。

本セッションのQ&Aは、多くの参加者から質問をいただき、大変盛り上がりを見せた。会場で上がったリアルな疑問の声をベースに、澤氏、越川氏にお答えいただいた企業内のイノベーターの原石を見つけ、育てていくためのマインドセットやチームビルディングについてのポイントをご紹介する。

ゲストスピーカー紹介

澤　円　圓窓代表　外資系大手IT企業業務執行役員　琉球大学客員教授　btraxアドバイザー
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、大手外資系IT企業に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。最新のITテクノロジーに関する情報発信の役割を担う。2006年よりマネジメントに職掌を転換し、ピープルマネジメントを行うようになる。直属の部下のマネジメントだけではなく、多くの社内外の人たちのメンタリングも幅広く手掛けている。数多くのイベントに登壇し、プレゼンテーションに関して毎回高い評価を得ている。2015年より、サイバー犯罪に関する対応チームにも参加。2014年4月、日本アンガーマネジメント協会公認ファシリテータとなる。

越川　慎司　株式会社クロスリバー代表取締役CEO
国内外の通信会社を経て、WebExの創業メンバーとして参画。2005年マイクロソフト入社し、最高品質責任者やOfficeビジネスの業務執行役員。2017年に独立し、528社16万人の働き方をスイッチさせながら、デザイン思考で17件の新規ビジネス開発し62億円の新規売上を生み出した。オンライン・アシスタント・サービスであるCASTER BIZを利用し、全メンバーが週休3日を実践している。 最新自著 『超・時短術』はAmazonカテゴリー1位を獲得しベストセラーに。

Q.そもそも企業内でイノベーターは育てられるものなのか？

イノベーションや新規事業に取り組んでいる方に共通する問題意識として、イノベーターはやはり先天的なものに依るのではないか？という声が上がった。この問いに対し、越川氏は、後天的にも、イノベーターたるポイントを身につけることはできるとの回答だ。

越川氏：
「イノベーション」という言葉は「技術革新」と翻訳されましたが、誤訳だと思います。シュンペーターは「新結合」としました。「新結合」は、今ある要素を組み合わせて化学反応を起こすこと。つまり、要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人はイノベーターになる可能性は十分にあるということです。

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芽を摘まないマインドセットとそれに見合う評価制度を

澤氏：
日本は、同質性や異なるものの芽を摘んでしまう性質がある。芽が大きく育つ場を与え続けない、その代わり、大きなミスもしなければ、定年まで養うという考えがずっと続いてきた。この考えも終わりが近いのではないかと。イノベーション人材育成のためには、投資や仕組みのアップデートだけでなく、「芽を育てる」というマインドセットが重要です。

越川氏：
イノベーションは、異質の組み合わせでしか生まれないため、異質を避けない文化をいかに作るかが大切です。仕組みの話で言えば、評価の基準となるジョブディスクリプションと評価制度は重要だと思います。失敗しても前に進んだ人には評価を与え、成果を残した人にはさらに評価を与える制度を作るべきです。

澤氏：
シリコンバレーは失敗を許容するカルチャーだと言われますが、失敗を許しているのではありません。ただ、失敗はつきものなので、早めに失敗するようにチャレンジを心がけるということ。失敗することを前提にする考えを根付かせることが日本でも求められます。

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Q.若手が新たなアクションを起こすことに対してマネージメント層が尻込みをしている状況で、実際にアクションに移す際に重要なポイントとは？

大企業で働いていると、マネージメント層が持つ失敗へのマイナスイメージが拭いきれていない印象を度々受けるという。

アイディアを出したり、アクションを起こしたりすることの重要性を理解していても、マネージメント層がなかなか腰を上げない。そんな状況では、若手たちも自分たちで実際にどう動いていくべきかわからないというのが課題だ。これに対して、組織としてどのようにアプローチすべきなのか。

当事者としてのマインドセットに切り替える

澤氏：
どれほど大きな企業でも、会議に集まるのは10名程度。つまり実働の単位は、アーリーステージのベンチャー企業サイズと同じだと理解し、このマインドセットがチーム内に共有されていることが重要です。

個人単位で、各人の行動や仕事がどんな変化をもたらすのかを考え、解像度高く物事を捉えることで変わっていきます。

越川氏：
「なぜやらなきゃいけないか」を腹落ちをさせることも大切だと思います。現場で自分たちで考えてイノベーションを起こせと言われてる状況ですが、今までの体制ではこれに対応できません。ここに組織も評価制度も働き方も変える必要性があります。この必要性がマネージメント層にも現場にも理解されていないといけない。

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澤氏：
今は世界中の多くの人がモバイルデバイスを持ち、情報に簡単にアクセスできる時代です。要するに、何もかもが「バレる世界」になっています。そんな世界では、従来のように「考えなくても上手くいく」ということが、もはや通用しないこともバレてしまっています。

その他の大きな変化として、テクノロジーの進化で今までのアプローチでは太刀打ちできない競合や、優れた技術と対峙しなければいけなくなっている状況があります。ほんの数年でここまでの変化が起きているので、マネージメント層だけでなく、全社員に目を向けた組織づくりが必要です。

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Q.リソースが限られている場合、小さな組織の中でもやっていかなくてはいけない場合のケースとは？

上記の質問は比較的大企業によくある疑問とその対策だ。一方、規模の小さい組織でも、リソースという点でも大きなアドバンテージがある。彼らがイノベーターを育て、イノベーションを作り出すためにはいかに動くべきなのだろうか？

当たり前を疑う

越川氏：
当たり前を疑うことから始めると良いと思います。とある人手不足に悩むベンチャー企業は、あることをしたら、応募が月に1000人来るようになりました。

それは、完全リモートワーク制を導入したこと。優秀な人は都市部に飽和している一方、地方では余っている状況に目をつけました。時間に融通を効かせ、場所も自由にした結果、大成功。働く時間と場所という当たり前を見直したら採用の仕方が変わった例です。

「アベンジャーズ」を目指す

澤氏：
困ったら助けてもらう相手を探し、自分のできないことをコンテンツ化し、アウトプットをして仲間を募る視点も重要です。人それぞれ得意不得意がある中で、お互いに不得意なことを補い合える人を見つけることで、新結合ができ、イノベーションに繋がるかもしれません。

全てに長けるのではなく、部分的に長けている人を探すための時間を取り、お互いの足りないところを埋めていく、アベンジャーズのようなチームができると良いですね。

越川氏：
26社のクライアント企業で上位5%のエース級の人たちの行動や思考を調べた結果、面白かったのは、全員弱みを見せていたこと。弱みを見せて人を集めることは、どんな企業でもできると思います。

Q.そもそもマインドセットが未熟な人にはどうコミュニケーションを取って変えるべきなのか？

リソースが不足している以前に、そもそもイノベーター的マインドセットが未熟な人に対しては、どのように働きかけるべきなのだろうか？また、どんな行動から始めるべきなのだろうか？

澤氏：
ネガティブな発言は、言い方を変えることです。「できない」のではなく「どうすればできるのか」。「難しい」ではなく「達成するためには何が足りないのか」。マルバツの言い切りで終わらせず言い方を変えて考えさせる。足りないことを理解し、次の思考に進めるようにすることがイノベーターの思考です。

時間を作り出し、行動する時間として使うことが重要

越川氏：
意識より行動を変えることの方が簡単です。「動機づけ」と「能力」と「きっかけ」が組み合わさった時に「行動」が生まれます。日本の企業で働いている人に足りないのは「きっかけ」、その中でも「時間」です。

例えば、会議、メール、資料作成に割く時間のムダを個人レベルで削減をすると、1週間の稼働時間のうちの12%以上の時間が生まれます。時間を作ることが勝ちパターンです。

澤氏：
アクションを起こすとなった時に、「何から始めればいいですか？」という質問があるのですが、僕はやめることを決めてくださいと伝えています。

僕は、自分のチームミーティングをやめ、ミーティングに出ることもやめました。次に、メールを見ることをやめました。未読件数は15000件を超えました。それでも何も起きていません。こういったことをした結果、時間ができたので副業という形で自分のやりたいことをやるようになりました。

越川氏：
時間を減らす方法で成功する3つのパターンがあります。まずは、アジェンダが24時間前に決まっていない会議を禁止にすること。そして、会議を45分にすること。45分にするとアイデアも出るし、時間通り終わる確率が3倍に上がります。あとは、メールのccのルールを各部門で決めること。これだけで労働時間は18%減ります。

Q.トップダウンでの変革がない限り、日本企業で組織を変えることは難しいと思いますが…。

社内に仕組みや働き方の変革の動きはあるものの、その取り組みが通常の仕事に上乗せをする形になり、むしろ圧迫しているという本末転倒な状況もあるようだ。

さらには、その動きがマネージメント層に届いておらず、実際にはワークしていない問題も。ここには、トップダウンとボトムアップという考え方も大きく影響するが、お二人はどう考えるのか。

マネージメント層の許容力と、若手のチャレンジ、両軸のバランスを取る

澤氏：
これはまさに、やらないことを決めるのではなく、足し算をしてしまっているケース。まずは、やらないと決めることから始めるべきです。

越川氏：
僕は、トップダウンは必要ではあるけど十分ではないと思います。トップダウンとボトムアップの両輪のバランスが重要です。しかし、上手くいっている企業は、確実にボトムアップが強いです。

ボトムアップ成功の秘訣は、自分たちがやってみてワークしたというチャレンジを繰り返すこと。例えば、会議や資料やメールを減らすのは、トップじゃなくて現場。現場がやり、数字の成果を出し、それを見せてトップを動かすという流れです。

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澤氏：
日本で続いてきた新卒採用は、経験値ゼロの状態で雇い40年をかけて育てるまさに「子育て」。子供にとって最大のリスクは「怒られること」。子育てのような仕組みの中で働いてきた社員も「怒られること」を恐れます。

怒られないようにすると、失敗をしないように、100%の力を発揮することを目指さなくなってしまい、80%の力でやろうとする。これではイノベーションが起こるわけがありません。

日本のマネージメント層の育成にかける時間は、世界で最少と言われる一方で、新卒に対する教育コストは世界最多と言われています。このアンバランスさは問題です。若手の失敗をマネージメント層は怒らない、若手は安心して失敗する、この構図ができると良いですね。

最後に: ネットワークはイノベーターにとって不可欠

越川氏：
1週間のうち、自分がコントロールできる時間は平均で18%。その18%の使い方を考えてみると良いと思います。また、独立して思うのは、ネットワークは大切だということです。働き方改革は、時間の再配置。必要なことに時間を費やすとすれば、人脈は大切です。

澤氏：
イノベーター人材になりたい方は、1週間を振り返り、仕事以外のシーンで新たに出会った社外の人が何人いるかを数えてみましょう。外に出て違う価値観に触れる機会を作り、アウトプットをすることを心がける。仕事は苦役ではなく、幸せになるためにするものですから。人との繋がりは単純に楽しいですし、楽しむべきですね。

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終わりに

会場の参加者の方との質疑応答ベースで繰り広げられた本セッションでは、実際にイノベーションに取り組まれている方や、その一歩手前で苦戦をしている方から赤裸々な意見をいただきつつ、澤氏と越川氏にイノベーターのマインドセットや行動を身につけるためのヒントを語っていただいた。

日本企業とイノベーション。今回のセッションの質疑からもわかる通り、多くの方が様々な課題を抱えている。そしてその課題やその解決先は、日本企業や日本人のマインドセットに通じる部分が多かったように思う。小手先の「政策」などでは、本当の意味での真のイノベーター、イノベーションは起こらないだろう。

ゆえにイノベーションや新規事業を起こしたいとお考えの方は、イノベーティブなマインドセットのインストールから始めるべきだと考える。我々btraxも、まずは人、次にカルチャー、最後にアウトプットとしてのビジネス結果、という順番でイノベーティブなサービスやプロダクトの創出に取り組み、マインドセット構築をお手伝いするプログラムも提供している。ご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。

10月にbtraxが開催したDESIGN for Innovation 2018（DFI 2018）。長時間に亘るイベントだったが、最後に登場した澤円氏よる『イノベーションを生み出すために日本企業が変えるべき習慣』というテーマでの講演、さらにその後に行われたbtrax CEOのBrandon K. Hillとのセッションは集まった200人以上の聴衆を惹きつける内容だった。

さらにその場では澤氏のbtraxアドバイザー就任も発表。今後btraxは澤氏という強力な援軍を得てより日本企業のイノベーション支援を加速していくことになる。

本記事ではそのDFI 2018における澤氏とBrandonの話を基に、イノベーションを生み出すための組織変革に関して澤氏からのアドバイスをご紹介したい。

↑ DESIGN for Innovation 2018におけるセッションの様子

組織がイノベーションを妨げている

まずご紹介したいのが、DFI 2018終了後のアンケートで見られた興味深い特徴だ。自由記述欄であったにもかかわらず、多くの回答者が社内の組織体制や文化、また経営層の考え方がイノベーションを妨げていることを課題として挙げたのだ。

以下はBrandonのオープニングトークでご紹介した内容だが、ここにある通りイノベーションを生むためには組織や文化がそれを支援するものであることが重要だ。

btraxではInnovation Boosterというプログラムを通じて、多くの日本企業の方にサンフランシスコに滞在いただき、新サービス開発のための支援を行ってきた。しかし実際にその場で練られたアイデアがサービスとしてローンチするのはごくわずかだ。

その原因について、組織の問題があるのではないかという仮説を我々は持っていたのだが、今回のアンケートはそれを裏付けるものだった。一体日本の組織のどこが問題なのか。そんな組織を変えるためにすぐに改めるべき習慣とは何か。澤氏の講演からご紹介しよう。

デジタルトランスフォーメーション待ったなし

まず澤氏が紹介したのは1989年と2018年の世界時価総額ランキングの比較だ。1989年当時のランキングで上位5社が日本企業なのだが、よく見ると1989年時点から50年以上前から存在していたビジネスばかり。これらの企業は言ってしまえば大昔からあったビジネスを伸ばしているに過ぎない。

一方で2018年の企業の上位5社のビジネスはすべて50年前には存在していなかったものだ。今はゼロから何かを生み出す企業でないと勝てないことがよくわかる。

もう1つ興味深い数字がある。世界に存在するデータのうち、直近2年で生まれたデータの割合は90%。すべてのデータのうち90%はこの2年で生まれているのだ。これが2020年には直近2‐3か月で90%になるとも予測されている。あらゆるものがデータで管理される時代がすでに到来しているのだ。

しかし日本ではこの「デジタルトランスフォーメーション」に対応できているとは言い難い。たとえば「支払い」という身近な行動をとってもそれが表れている。中国ではすべてのペイメントにおける現金支払いは11%にしか過ぎないのに対し、日本では8～9割が現金、つまりデータ化されていないやり取りによってなされているのだ。

↑中国では物乞いもキャッシュレス

このような時代に対応し、グローバル規模で、スピーディに、新しいものを生み出すためのマインドセットが今日本の会社に求められている。

しかし残念な事実がある。日本の労働生産性は先進7か国の中で最下位なのだ。しかもこのデータにサービス残量は含まれていないので、実際にはただの最下位ではなく「圧倒的に最下位」なのだろうと推測される。

日本企業は一体何に時間を使っているのか。それは「礼儀」と「報告・連絡」だ。

礼儀正しく時間を奪う日本の組織風土

たとえば、報告会議を開くとなったらデータを集め、エクセルに入れてグラフを作り、それをパワポに貼り、そしてそれを印刷して配布する。

また、部下に業務の報告をメールで求めたら「そんな失礼なことはできない」と会議が設定され、報告者以外のメンバーまで大勢が出席する。

これらは実際に澤氏の知り合いが経験したことなのだが、重要なのはこれらは「過去のこと」に関して時間を使っているということだ。

報告・連絡・相談はどれも大事な行動なのだが、報告とは過去のこと、連絡とは現在のこと、そして相談とは未来のことである。つまり、報告内容は変わり様がないことなのだ。データを見ればすぐにわかることでも、日本ではやたらに様式美を整えることに時間が使われている。

さらに問題なのがレポートを作っていると「仕事をしている気分」になるということだ。データを元の場所からレポートに移すことはただ「見え方を変えているだけ」だ。またそれを印刷した場合、その印刷時点でデータは古くなっている。さらに印刷物を配布する場合、それに伴って「その場にいなければならない」という場所の制約も発生させる。

報告で大事なのは不変性、連絡は即時性だ。不変性を持つものはどんな形で共有しても変わりようがないし、即時性が求められることはチャット等で済ませてしまえばいい。紙を配って対面で何かをする必要は全くない。過剰な礼儀はただのコストだ。

日本の会社では報告・連絡のために時間が使われすぎている。これを改めるだけで働き方は大きく変わるだろう。

未来のための時間を確保する

一方、報連相の「相談」だけは人間性が必要になる。対面で、アイデアをぶつけあっていい未来を作っていくための時間を確保しないとイノベーションは起こせない。

この相談の時間を確保するために報告にかける時間は最小限にしたい。そのためにはマネジメント層が見るものを1つに絞ることが必要だ。

それを実現するためにはすべてを数値化することが求められる。たとえ人事や総務であっても、すべてのことは数値化・データ化できるはずだ。そうして数値化したデータだけをマネジメント層は見てパフォーマンスを把握する。

たとえば澤氏のチームでは1か所のダッシュボードを見れば各メンバーのパフォーマンスを把握できるという。このダッシュボードは人力で運用する部分が最小限で、あとはすべて自動化されている。そうすることでミスの発生を最小限に抑えることができるし、発生した事実をマネジメント層がすぐに把握することが可能になる。

これからは「いつでもどこでも働ける」のが常識になる。その意味でもこうして常に最新の結果がどこからでも見えるようにしておくことは重要だ。会議室に集まって紙の資料を見ないと把握できなようではダメなのだ。

思考停止に陥らない

自分の頭で考えることも大事だ。たとえば日本企業では「セキュリティ」が「新しい挑戦ができない」ことに対する「免罪符」になっているケースが多い。セキュリティ＝「そう決まっているから」という思考停止状態である。

自分で考え、早めに行動し、早めに失敗することで致命傷を避け、修正が可能になる。これはITの現場ではアジャイルといって非常に一般的な手法であるが、日本の企業では「大きい車輪をゆっくり回す」のが未だ主流になっている。

また、「普通こうだよね」という考え方もやめてみる。スーツで行くのが当たり前の会社ならジーンズで出勤してみる。オフィス以外の場所で仕事をしてみる。そうして「普通」と違うことをやって周囲の反発やフォードバックを体験し、自分の周りの世界がどう変わるか試してみてほしい。

組織変革を実践するために

btraxでは澤氏をアドバイザーに迎え、今後はアイデアを実際に形にして市場に出すための態勢づくりとローンチまでの支援を強化していく。これまで局所的なイノベーション支援に限定されていたが、2019年からはグローバルイノベーションのための総合的なコーポレート・アクセレレーション・プログラムflipsideを提供予定だ。

↑ btraxが提供するコーポレート・アクセレレーション・プログラム: flipsideのプロセス

澤氏にこのflipsideに参画いただくことで、上記プログラムにおける組織全体のマインドセット醸成・人事評価制度・業務体制・文化変革にまで踏み込んだプログラム設計が可能になる。ご興味のある方はぜひお問合せを。