という事ですよね。
カテゴリー: 研修／コンサル
これが次世代コンビニだな。今までのようなリアル店舗のコンビニは相当やられるだろうな。
がんじがらめをどこまで突破できるかが人材教育の面白さと今後必要なことかな？？
人事管理という言葉が世の中まかりとおっている。まあ、管理者はどこも管理したいと思うからだとは思うが、その結果壮大なサラリーマンという人種を生み出して、その企業の果ては日本の発展を止めるという成果を出した。。。。残念ながら。
ビジネスでもビジネスモデルの根本から見直すみたいなことが今求められてるけど、それを乗り切れるのは管理されてきたサラリーマンではどうも難しそうだ。
そういえば、昔から人材管理と言いながらもほとんどの人が実はそういうのだけではあかんということを知っていたんだよな。例えば007のジェームスボンド、24のジャックバウワー、、、、こういうところに今の人材管理＝人材教育の答えがあったりして。。。しゃあない、24シリーズ1から見直すか！！！！
この時になると来季の事業計画を作っているという話が多いんだが、コロナを経験した今期のことを考えると、来期の事業計画は全く違ったものであるはずが最低条件なんだけど、これを作れない企業や指導できないコンサルが多いんだな。。。
まあ例年通りの事業計画を作ってるような企業では来期は全くダメだ。ビジネスモデルを基本から見直す、新たなビジネスモデルを組み込む、新たな事業を作り上げるぐらいのことが必要だ。普通に企業なら今期の事業計画を見て数字的にはそれをトレース、それ以外のところは個々の事業の見直しなどを入れてまとめてくるのが普通だけど、それでコロナ時期がうまくいっているところはほとんどないはずだ、とすると、来期は大きく挽回する？それともコロナの影響がまだ続くということで違ったビジネスモデルや新規事業を組み込むということが必須になるわけで、それが作れないなら来期の事業計画はほとんど役に立たないものとなる。これはその企業やその周りにいるコンサルの本当の力の見せ所なんだけどね。。。。。基本ビジネスモデルが作れない組み込めない新規事業が作れないコンサルとは契約しないことが必須になるかもしれないね。
あっという間に新年だ。あんまし新年の決意はないけど、今年も自分流にやるだけだな。
もっとあたらしいデータの収集方法で、もっとあたらしい独自の分析手法を確立できる方向になるようにしたいなあと思ってますね。。。同じことはここ10年以上同じですが。。。。。
自分独自の分析方法と解釈の方法を見つけられるかと言うことをここ数十年やってきたけど、ちょっとは自信がるけど半分以上は使えるかどうかはその時次第みたいな方法を今１０通り弱ほど試している。
もちろんそのうちの何種類かは実際のコンサルティングでも活用しているけど、データ分析なんてデータ分析で出た数式やグラフからどう日本語にするかで大きく解釈の幅が変わる。そこに分析対象の情報を理解できるかどうかも相当大きい。理解してる人が喋ると相手に通じる言葉になるが、理解していないと単なる分析結果を棒読みすることになる。よくデータサイエンティストが名前ばかりで使えないと言うのと同じだ。データ分析結果をどう翻訳できるのかさらにはそこからアクションプランに持っていくことができるかどうかで、これまた全く次元の違う話になる。
平たく言うと統計分析力を熟知しているなんてことは大したことではないと言うのと同じだ。。。。
データの読めない人はたくさんいる。まあこれはコンサルや研修講師でもいるね。でいいのかとうと、全然話にならん。確かにそれほど努力しないで天性的にデータが読める人もいる。それ以外の人はデータの山をどう分析してどうそれを具体的なアクションプランにするのかということをいろいろ考え多数失敗もしながらもどれくらい努力したかによる。
この時代今までのその業界の論理と言うものをが全く通じないと言うことが表面化した年だった。でもその時に論理の代わりにベースになるのがデータ分析だ。そのデータの分析方法と使い方がわかるコンサルや研修講師はこの時代だから逆に仕事も多数来てるだろうけど、そうでないコンサルや研修講師は結構苦労した年だったと思うね。
データが読めるか読めないかは、自分で継続して諦めないで本当にさまざま手法で分析してみることが最低条件だ。さらに分析をしてもて何種類もの仮説を出して、それをベースにまた分析し直し、それを何回か繰り返してアクションプランを出せるかどうかによる。このサイクルを何千回繰り返すことができるかどうかによるだろうね。できない人はコンサルとか研修講師は諦めた方がいいかもしれないね。だからデータ分析ができる人材が少ないのは仕方がないことだね。
AIで何が変わるみたいな論調が昔あったけど、最近はあんまし盛り上がってないな。
所詮AIで認識技術と統計分析だよなみたいなことを言うと、元も子もない味気ない話になってしまうのかも知らんけど、実際はそうなんだよな。
統計という言葉が色々かわて最近は二文字言葉になっておしゃれで最先端ちっくになった気がするが、実戦でなかなか活用できないのは昔から一緒だ。
まあ、AI関係者？？？が壮大なこと言いすぎて一般ユーザーにはさらに手の届かないような気分にさせたり、気がついてれば自然と使っててそれほど恩恵を認識してないみたいなこともあったりする。まあ、データサイエンティストみたいな何ができるのかわからん職業分野を作ったりした方が悪いんだろうけど。。。
再度統計に目を移すと最近の話ではなくって大昔から統計はある。パソコンが普及する前からかもしれない。それが何回も波を超えて最近はAIとかビッグデータの言葉で再浮上しようとしてまた失速状態になるという輪廻を繰り返している。
まあ、経営は理論だ感覚だデータだという三つ巴のトレンドがぐるぐるまわってるから仕方がない。その3個の要素を組み合わせた提言をすればいいんだけど、そういうところが少ないのと、トレンドが変わることで儲かるところが多いんだといういつものどこかの策略にハマっているのかもしれない。まあええけどね。と、取り留めのないことをぶつぶつ書いてみた。。。
コンサルファーム一筋やIT系のコンサルやデータサイエンティスト？（なんじゃこの表現方法は）が業務改革をやり遂げられない理由
やっぱり現場感がわからんことですかね。。。。自分で流通でも製造でもリアルを数年以上やっていればわかるともうんですが、頭で論理で考えるとクライアントとのコミュニケーションが取れないことは確実です。データアナリストもそうですね。現場を経験していないデータアナリストは本当に使えません。
今時、コンサルティング会社ですとか研修会社ですと言う名目で営業開発しても取り合ってくれないのが普通。しっかり相手の会社別合った個別のテーマで営業をかけるのが必須なんだけどできない会社が結構多い。
まあ、コロナで予算は思い切り減っている中で、コストダウンも限界に来ている中で、新しいマーケットに挑戦できるようなテーマでないとどこも興味持ってくれないよね。相変わらずわかってないところが周りに多いんだけどね。
営業力のない営業コンサル、経営がわからない業界特化型コンサル、提案はするが提案を行うための資金を集められなくて提案が前に進まない提案コンサル。。。。
世の中こんなんいっぱいいますね。
営業コンサルなら自分とこの営業開発ばんばんうまくいって営業数字伸びているんでしょ？実際はそうじゃなくってどうすんの？とか、、、、業界に特化してコンサルをやってますといいながら、根本問題としてある経営のわからないコンサル？とか、、、、こういったソリューションがあります。さらにこういうのもありますという提案はするけど、やりたかったら相手が費用を用意するのであって、その提案を予算がなくって実行できないのは提案先の問題と言っていつまでも提案を実行できないコンサル？とか、、、、。
こういうの多いですよね。この手って本当にコンサルと言えるんでしょうかね。
忘れてた！！！
コンサル内容はいろんな企業から高評価をいただいていますといいながら、相手の企業の業績がそれほどでもないのを知らないコンサル？、、、、。これも結構多いですよね。高評価というのであればそれがデータで業績にどこまで貢献したのかというエビデンスを示せないのなら、その高評価というのは完全におべんちゃらなんですけど。それをまに受けて自分のメニューは高評価と言ってしまうコンサル。。。。こういうのは本当は全く自信ないんでしょうね。
データ分析をどうのこうのというけど、実戦で使えなくては全く意味がないということをわかってない人が多すぎる。
統計分析をやる人も結構いるけど、実戦で使えない分析は全く意味がない。マーケティングでこんなん出ましたということは簡単なんが、そこからアクションプランにつながらなければこれまた全く意味がない。
ビッグデータでもそうだ。最近なぜか流行語になってるようだけど、ほとんどのプロジェクトは公共的に役に立つとかいうのはいいんだけど、このレベルでは企業的には使えるかどうかというレベルのものはなかなかお目にかからない。ビッグデータという割には庶民には関係ないような感じだ。こんなんでいいんかな。。。。
大昔はデータ分析、その次は統計分析、その次はビッグデータ、その次はAI？？？
ペルソナ・カスタマージャーニーマプというコンサルタントは本当にリアルの流通（特に販売系）を知っているのかどうかを調べてから付き合おう。
よくネット系のコンサルタントでペルソナ設定やカスタマージャーニーマップを作ってタッチポイントを検討しましょうというコンサルタントが出てくるが、実際にオムニチャネルの世の中で現場で商品の売り方を知っていることを実現できるコンサルタントに出会ったことがない。特にIT系のコンサルはよく提案しているがリアルの系のコンサルタントなんかと比較すると結構現実的な話ではない。
毎年事業を継続している流通業のところでは、昨年比数%を上げるための努力をしている。出身母体がリアル系なのかネット系七日によってそれは大きく変わるが、リアル系のところにカスターマーオートメーションとか称して先のキーワードを振りかざしてくるところで実際に売り上げを上げることを実現したという話はほとんど聞いたことがない。
なぜか？
まず最初にペルソナを設定できにくいからだ。流通業でペルソナを一人に絞れるところはほとんどない。今までのクライアントでもザクっと顧客層イメージは大まかに数十ある。その中で顧客層別に見るとこちらのタイプは昨年比数%伸びているが違う層は昨年比数%落ちているというような状況だ。双方の買い方は相当違う。その層の中でも違う、さらには購入時期の直前によってもコロコロ変わるものだ。そんな感じで複雑に絡み合っているところはほとんどだと思うが現実的には商品戦略を重視しているところが多い。そのほうがカテゴリーも少なくわかりやすいということだろう。
ネットのシェアが増えてからネット視点で話をするところも多いけども、実際はそんな単純ではない。ネットで調べるのは消費者の側の特権だ。メールを使って販促をしてもSNSを駆使しても見るか無視するかは消費者側の主権だ。だから流通業がわがなかなか設定したような効果はあげられない。いくらSNSでフォロワーがいても売れないものは売れないし、SNSで情報流していなくっても売れているものは売れている。カスタマージャーニマップ的な発想はそこが根本的にわかっていないようだ。
流通業を経験していない中間管理職やライン以外の方には研修としてはペルソナ設定もカスタマージャーニーマップも面白いかもしれないが、あくまで研修レベルでの話だなというのが、われわれの周りの流通系でリアルもネットもコンサルできるメンバーの意見に集約されそうだ。
最近になって分析にハマっている。。。まあこれが仕事だからハマっているというのはちょっと変な表現かもしれないが、とにかく分析するのが面白い。もう件数が億を超えたりするとちょっとウキウキする。。。。
コンサルタントの端くれをやっていると論理がどうだとかこうあるべきとかをいうケースがある。まあほとんどは経験値や有名コンサルタントの方の論理をベースにしてることが多いが、そこにエビデンスと言えるものがありますかとなると、ない。データで実証できますか？ない。ということがほとんどだ。。。。
ということに飽きて反動でデータ分析をやっている。どんな経験者でもコンサルタントでも数字による分析には弱い。本当にちょっとしたことでもデータで出せると結構面白い討論になったりする。なかなか数字は使えるのだ。
よく事業感でスピード経営というのを聞く。確かにスピードは大事だが、そのスピードは何回も失敗してもう何回もトライするのでそのサイクルのスピードが大事ということではないだろうか。
何でもかんでも早いというのはその時に見逃すノウハウなどが勿体ないと思う。どんなことでも失敗でも成功でもどっちつかずでも、その時に得たノウハウは大事だ。その時に得たものをノウハウとしないで見逃すのであれば、それは成功でも失敗でもあまり意味がない。だから、自分的にはスピードを早めながらも多数の失敗を何回も経験することを目指している。そこでのノウハウは結構使えるからだ。
事業的には半年以内でもやめるのもあるけど、中には１０年ほどかけて開発したノウハウも結構ある。辞めた事業でもそのノウハウ？をなんとか何年もかける事業に組み込もうとすることをおすすめする。違った角度からよく似た目標の事業を複数やってみて片方を辞めても違う方にノウハウを少しでもフィードバックすることで多角的なノウハウが身につくと思うからだ。というのは勝手な解釈かな？？？？
経営感覚のなさをどう補うのかがSI屋や製造業の中間管理職以上の課題かな？
流通系って川上から川下まで色々経験できる業界だ。もちろん固有のノウハウがありそれが他の凝固愛でも通じるのかというとはてなマークがつくかもしれないが、しかしながらさまざまな職位や職種を結構若い時から経験できるので、その中で経営感覚や営業感覚が結構養われる業界でもある。
しかし、SI屋とか製造業に行くと、もちろん餅屋の部分はすごいんだがどうも経営感覚がない。特に財務感覚とか、営業感覚も？？？なんだな。
これははっきり言って他の業種にでも行って体験した方が早いと思う。教育という前にいくら研修やってもなかなかついてこないところが、会社入ってある程度固まってしまったということですかね。製造業でよく次世代の経営者が生まれないという話を聞くけどこれには納得だな。SI屋も大体よく似ててERPなどをしっかりやっている方でも自分とこの経営管理は苦手だ。ましてやビジネスモデルを作っても財務感覚が抜けているケースが多い。日本からなかなかITベンチャーが生まれない理由かもしれないな。会社に入った時から費用対効果とか利益感覚を持たせることが必要だ。営業を経験させても売り上げなんてことより実質の営業利益感覚をつけさせるということだな。
どこの企業でもこれからは大きな経費に今までとはレベルの違うメスを入れなければならない時代に来た。その項目はまず人件費・事務所などの不動産経費やリアル企業運営でかかる経費を何割落とせるかが目安だ。それも1－2割ではなく3－5割レベル。その変わりシステム投資は今までの倍に。
我々がよく提案しているのは、再来年からの新入社員募集は基本中止、社員研修など基本的系なことも全中止、すでに相当なスキルのある人材にいれ変えていく。他の企業でもある一般的な仕事は、外部委託か、なくす方向にビジネスモデルを変更。
事務所は本社の一部のヘッドクオーター以外はすべて基本在宅にして10分の一以下に縮小。将来的にはなくすことも検討。在宅ワーカーは取引先にちかいところに分散的に配置。
それが可能なようなシステムに変更。システム投資には思いっきりな投資が必要か。もちろん仕事の評価はチケット制導入と当時に提案力と打開力と俯瞰力などを重視した評価システムに数年以内に完全移行。という感じでしょうかね。
カスタマージャーニーマップとかペルソナとか、昔のやり方を今風にした感じがなかなか苦しい。流通に詳しくない人がベースを作ったのかなあ。
研修とかでよく見るけどなかなか現実離れしてるよなあ。
今年は企業研修業界はてんやわんやだったと思う。毎年あるべき研修がどーんと飛んで、下期になっても当然のように集合研修は難しくてZOOMなどを使った形式になったんだけど、成果の評価の仕方が大きく変わる必要があるみたいで、、、、。
なんて表題のようになっている。企業業績も相当落ちたので、予算も減ったことだろうし、もしかしたら来年以降の新入・中途社員募集なども大きく落ち、さらには長期的に何割以上も人件費を減らしたビジネスモデルに移行せざるを得ない状況が続き、、、というようになってきてる。
当然研修の方向性も育成より成果！というようになってきているようで、ここんところ実践的な営業成果が出るような研修が求められているようになってきてる。てなわけで今までの研修講師一本やりでやってきた方々には非常にハードルが高い環境になってきたようだ。成果を出すということになると研修先のリアル経験が相当なければちょい難しいわけで、グループワークをやってお茶を濁すことではだめで、研修後数か月間内でどういった成果が出せるのかをコミットできるのかどうかが研修コンペに残れるかどうかになってきてる。
研修という名目でのコンサルということだね。いいことだ。
日本の実業向けの研修は精密なことをしていかないと成果が出ないところがなかなかしんどい。
欧米の研修会社のようにザクっと検査をやって傾向分析をするだけでもフィーが取れるような素地があるけど、日本の場合は業績成果が出るような研修でないとどこの企業も研修費を払わない。だから最近多い研修流行語的な「エンゲージメント」とか「カスタマージャーニー」とか・・・・いろんなキーワードがあるがその手の言葉はどこの研修会社も提案してくるがそれで差別化できるような状況ではない。
もっと違った角度で数字の裏付けがあって具体的に成果が出るような提案でないとどこの企業の研修コンペでもとおらない。その企業に入り込んでいる研修会社には到底勝てない。
こういったなかで最近よく目にするのが非常に面白い斬新なやり方で研修をとっていくというような方法が自分の周りでは多い。うーん研修会社は大変だな。。。。と人ごとのように言うと申し訳ないが。。。