カテゴリー: 研修／コンサル

人材研修の会社のトレンドテーマなんですかね。最近エンゲージメントを提案してくるところが多いですが、究極は検査システムを契約してもらうというのを目的にしているようなんだが、どうもその検査のシステムの仕組みが幼稚というか考えなさすぎというかというのが多い。基本は月ごとに質問に答えてもらってその変化を見るということなんだろうが、そんな形式は回答者の方でいくらでも操作できてすまうというレベルのものばかりである。数百問あってダミー問題があってというところも多いけど、回答者の回答時の心理の変化を考慮している所もまだ見たことがないし、社会人ならどこかによく見られたいという心理や、会社内の体裁を気にしたりとか、まあ、いろんな心理的なことが働くわけで、それを考慮して作って測定したとしてもその結果が使えるものなのかの誤差をどう判断するのかということを考えているところの検査をまだ見たことがない。

心理変化はリアルタイムで変化するもので、毎月に1回という検査方法ではその瞬間のことしかわからずしかも、その瞬間が平均的な結果を出しているのかも怪しい。特に最近の若い人たいちはゲームに慣れているので、なんとでも自分の結果を操作することぐらいは朝飯前だと思われる。

しかし研修会社はこの検査結果をベースにオタクの会社はこうデスみたいなことを言うわけで、ひどいところになると業界別にこれが平均値ですみたいなことを出している訳のわからんアメリカの会社なんかもある。

まだまだエンゲージメントの世界は研修会社からエンゲージメントの実体験や効果をしっかり確認した方がいいかもしれない。

どんな情報でも最近は本当かどうかという判断が難しくなっている。まあ何かの結果がでればその調査が正しいか正しくないかがわかるということだろうが、結果の判断もどう評価するべきかを精査すると曖昧なことも多数出てくる。

調査会社も大手だから正しいということもなく、最近は裏の情報も相当しっかりググれば出てくるのでいろんな局面で一般の人でも調査会社の結果に異議を唱える局面も多くなってきただろうと思う。ちょっと情報リテラシーが高い人は特に最近マスコミの報道を信用しない傾向になってきたなと思う。これは今までの既得権？を持っていたマスメディアは終焉に向かっていることは確かだ。

https://www.itmedia.co.jp/business/articles/2010/28/news044.html

コロナで現状が悪いことは誰でも調べればかけるし、この先業態変更や業務改革が必要なことは誰でもわかる。で、根本的な打開策は何かということを提言できているのがほとんどない。

だったらその打開策は何か？

フリーキャッシュフローをよくするとかその手の数字的な話も結果論だからね。まあ方法論としては、サイゼリアなんかは確実に冷凍加工品市場に出てコンビニやスーパーでサイゼリアブランドで展開することだろうな。よく飲食ではイートインがだめならテイクアウトでという方法をとるところが多いけど、そんなん絶対的に限度がある。だから加工品市場だと思うね。そうすれば一気に収益を伸ばすことも可能だ。。。。なんてことはどこでも考えているはずなんだが出れない理由は何だろう。

飲食店展開をしてなおかつコンビニなどの物販にも出してうまくいってるのはコーヒー業界だけど、まあこの品種はパッケージングが楽だからなんだろうけどね。その他の飲食店業態もこれしかないと思うけどな。。。。今までの業態を変更して小型業態とかロボットを入れた非接触業態とかじゃないと思うけどな。

テレワークが普通になって相手の会社に行って提案と言うことがなかなかできなくなった。当然山ほどパワポを作ってもそれが詳細に書かれているものほど、相手は画面で見えない、飽きてくる、自分で遡って見直すことが難しいなど、当然リアルの提案の雰囲気と全く違うということになってきている。

うまく何人かで相槌を打って相手の雰囲気を変えて行くということも難しく。場合によっては喋るのがうまい人の1人舞台になったり、場合によっては上司の前では喋りにくい雰囲気が蔓延したり、、、、なんてことになってコミュニケーションのギャップが増えたような気がする。

先の提案書の件は当然細かいのは画面で見てられないので、インパクト重視になり、時には飛び道具的なデザインやコンテンツがいるということになっている。パワポで今までのテンプレートを使うことが最悪のパターンとなりつつある。

コミュニケーションの繋げ方も、1人が喋りすぎないようにうまく相方役を設定したり、相手の意見を聞くような誘導タイミングをつくったり、場をどっと湧かせるための仕掛けを入れたりと、相当な工夫が入ったりとすることになる。当然パワポ以外の経路の違う資料を挟み込んで見て、ちょっと環境をかえることはいうまでもない。

営業開発が誰がメインにやるのか、様々な伝手を誰が担当するのか、重いプロジェクトを実行できるのはだれか、裏方で資料やデータや分析をだれが分担してやるのか。これにつきますね。。。。。

この役割分担ができないようでは、永久にプロジェクトなんてできませんね。

会員名簿じゃ全く役にたたないことは今まで色々会をやってきて痛感してることだ。いくら会員数がすごいですといったところで、会員の方々としょっちゅう話できているわけでもないし、月1回ぐらいの例会やったところでよほどのその会のステイタスがない限りあんまし意味がない。下手すれば会費をとられるだけだ。

今回のテーマのプラットフォームは別に一人5人でもいい。一人5人でそういったプラットフォームを持っている人が5人集まれば、総勢25名になる。さらに25名の方がプラットフォームを5名ずつ持ってればいきなり125名だ！計算あってるかな？

これほどになればちょっとそこらへんのコンサルプラットフォームと同じレベルにならないかと言うことだ。まあ、営業力とかその他の部分で負けているところはいっぱいあるだろうけど。どっかの会社と契約してますというようなザクッとした連携より、一人一人よく知ってます型の連携の方が内容レベル的には相当今風だと思うけどどうだろうか？

だいたい課題抽出などをグループワークでやると多数の課題が出てくる。まあこれはこれでいいんだけど、それを重要度や優先度や効果度合いなどをベースに再整理するとある程度のマップなんかができたりする。ここから普通の研修なら個々の課題の解決策などをみんなで話し合うのだが、それで本当に課題が解決するのであろうかというと、そんなに簡単なものではない。

ま、その前に課題は結構色々他の課題と繋がっているのが多い。例えばこの課題はあっちの課題の一部の構成要素で、それらを解決して行こうとすると、実はこっちの別の課題を解決しないと全く前に進まないなんていうケースだ。

ほとんどの課題はこんなんじゃないだろうか。

まずは課題の整理と同時にストーリー立てを考える必要があるのだ。さらにどの部分から一斉にやっていくのか、あるいは別のチームと連動しながら数カ所の部分から解決に向かうのかなどのプラン立てをすることが必要だ。

これをやらないと実は課題の解決が根本的に進まないんだと言うことが往々にしてるというのが企業なんだと思う。まあ分かってない研修講師って多いけどね。

社員向けの研修というと、新人研修・中堅研修・管理者研修・幹部研修などの階層別と、営業研修・業務効率研修・顧客対応研修・新規プロジェクト研修・課題解決研修・・・・などの目的別と、さらにモチベーション研修・チームワーク研修・コミュニケーション研修・自己管理研修・・・・などのマインドよりの研修とかいろいろあるわけだが、そのほとんどが検査・ワンウエイ・グループワーク・コーチィング型・伴走型・みんなで集まって体を動かして行う・・・など手法になるわけだ。

これを今のZOOM時代に当てはめると、時間集中型なら一部の参加者は目の前にいて、それ以外はZOOMを通して参加するということになるし、各自個別型になると大半はイーラーニング形式なんかの自習型＋それ以外は適時参加できる人に分かれてZOOMでのワンウエイ・双方向型なんかになるわけだ。

まあ、知識や考え方やコーチング的にやる場合は何とか上記の方法でできそうなんだが、研修時の臨場感やその時のトークのやり取りで体感させていくとかなどの要素が重要な場合は、うーんどうだろう？ZOOMでは相当難しいというようなことになるんじゃないだろうかと思う。

研修講師の喋りがうまいとか、リアクショントークがいいとか、参加者の一人一人の反応度合いを見ながら内容を微妙に変えていくような、まあいままでなら達人的なレベルの研究講師の実力発揮は難しくなるんだと思う。

当然、参加者の身につく度合いも変わるわけで、さらにはZOOMだから長くても1－2時間が限度ね！的な制約が入ってくると、さらに今までの研修の進み度合いは期待できないことになるわけだ。

さらに当然なんだが企業からの研修会者向けの単価もリアルじゃないんだから的なことで相当落ちると思われる。両社とも固定必要経費が大きく落ちるのでそれでもいいという話かもしれないが、、、、ということだ。

最近ふと感じているんだけど、ここら辺のある程度の解決手法は、ZOOMの時の参加者の共同ホストの使い方にあるんじゃないかと思う。これはまた後述で。

コンサル会社って実はいろんなタイプがある。

例えば、トップ自身がコンサルで自分で営業開発をやってコンサルをやるパターン。これは誰でもコンサルをやり始めたときはこのパターンだよな。

さらに大きくなると、自分もコンサル・営業開発をやりながらもパートナーのコンサルのマネジメントもやるということになり、さらに規模が大きくなればなるほどトップ自身のコンサル・営業開発の時間が取れなくなるということになる。

さらに大きくなると、パートナーコンサルが増えていくとそれに対して営業開発を拡大する必要があるので、どんどん営業開発的な仕事の比率が増えて気が付いたら営業開発代行オンリーみたいなビジネスモデルになったりする。

以上のことは誰でもわかっていることなんだが、そのうえでもっとボトルネックのないビジネスモデルって何だろうと考えてできたところが勝つということになるんだろうな。そのビジネスモデルも非常に有力な方法は結構あるもんだなんだな。

まだまだいろいろ精度の高い企画書のところありますね。なかなかみんなやるな。

なんて大上段に書くと周りからぶりぶりいわれるわけだが、最近のニュースはコロナの影響で「GDP実質27.8%減、4～6月年率　戦後最大の下げ」みたいなヘッドライナーで読者の興味？？？？をつかむみたいな記事が毎日踊るわけである。これは有名な経済新聞社系の記事なんだが、誰が読んでもそりゃそうだろうし、コロナ下でバカバカ業績が上がることはなかなかないよなーと考えるわけだ。しかしこの手の新聞社＆マスコミは延々とおなじようなことを書くわけで、それを毎日見てると当然のように自己催眠みたいになってくる人も多いわけである。

自分の場合は全く違う反応になるわけだが。

まあここでこの手の経済専門紙の役割って何なんの？と思うわけだ。情報を垂れ流すだけなら経済専門紙でなくてもネットでも何でもいい。専門誌というのは、長年特定の業界に接して状況を見ながらそれをクリアしていくそれに負けてつぶれていく方法も知っているはずである。だったらだらだら聞いた情報を流すだけでなく、どうすればそれが変わるのかの対応策を提言するとか、事例を引っ張ってくるとか、提言や事例をベンチマークしてみるとか、さらにはそれを実践しているところのインタビューをベンチマークして体系立てて、アクションプランを複数作るとか、、、、、そんな簡単な基本的なことをやらないのが、自分的には全くよくわからんのである。

もしかしたら情報知っているだけで、そこから先のノウハウがなかったりして、なんてことだと専門誌という看板は下ろしたほうがいいね。

当然だよな考えてみれば、いいところを発見するということはすなわちこれから改善しなければならならないところを発見しないと言うことだからね。課題がないと改善も進まないし、例えば褒められたらそこで止まってしまうだろ！！

もちろん研修やコンサルティングのときは、いいことを言われたり褒められたりすると相手的には聞こえはいいかもしれないけど、それでは前に進まない。。。。ということをよく考えなければならないね。

もともと、トレンドとかシーズンとかECとかリアル店舗とか言ってる段階で、相当な含み損を抱えてるのがこの業界だ。当然最終的にはバーゲンだのアウトレットだので最終消化するんだといったところで、そこにかかる経費は最後まで分からんというところが多いものだ。つまり日本の場合は、シーズン終わるまで収益が読めないということになるわけだ。

最初の前提条件がこういった中で、その含み損を何とかするために素材１５％ぐらいのを上代１００％に換算して販売するわけだから、プロパーで販売するということがはなから難しくなる。さらに販売先がどこかの商業施設だったりすると、そこの家賃が５０－１０％ぐらいはとられたりするので、お客様の手に届くまでには様々な経費が積み増されているということになる。

この不確定要素をどこまで圧縮するのかということになるのが一般的なんだが、まあ、どこの企業もそれには相当苦心しているわけでうまくいく可能性はほんの一握りになっているというのが現実だ。

まあ、最初のビジネスモデルがだめということなんで、そこにECで自分で売るぞとか、他から儲かるのを仕入れて粗利を高めるぞとか、徹底的に経費・在庫削減だといったところでやっぱりあかんわけなんである。

ビジネスモデル的にはほかの部分で収益を雪だるま的に増やしていることを行うということしかないわけで、そのための入り口の手法がアパレルだのファッションだのということだという位置づけにすることがいいんだと考えられる（意外に簡単だったりして）。

まあ、今の経営者人やその周りのコンサルタントなんかがそのビジネモデルをわかりやすく説明し導入することができるかどうかがキーかな？？？？

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62446230X00C20A8TCR000/

まあ基本どれもこれも昔の時代の考え方なんで、今の時代なら3つの手法、いやこれ以外にもいろんな方法があるわけだし、その手法を独自で生み出すことぐらいのことはやらんとね。まあそれらの方法を並行して行うことのほうがまだ現実的だな。

今どき会社の動かし方はこの一つの方法が原則とかいうほど画一的でもないので、もっと柔軟な手法が求められる。だったら同時に並行して何種類かやればいわけで、それにはリソースがが足りないとか言っているほうがおかしい。

それとおまけで、歴史から学ぶという話も頭が年寄りのコンサルに多い話だが、まあここで学べることは歴史にのっているような手法ではだめだということぐらいかな？　これおまけね。

なんてことが最近話題に登る。まあ従来の研修の手法は基本リアル集合型を想定しているので、実際に研修をやってみてクラスターでも起こせばそれでその企業の責任は大きく問われる。。。。なんてことを考えるとリアル集合型はとっても危なくてやれない。しかし人を育成しないと今度は企業が危ないということになると、否応なくテレワークに対応した研修をやるしかない。

いままでみんなでワイワイやりながらというようなエンゲージメント型の研修やゲーム型の研修は物理的に難しくなる。ワンウエイでしゃべる場合もYOUTUBEのときのように、聞いてる方の立場を考えると集中力は数分しか持たないかもしれない。。。さらに、企業側にしても最近の業績の落ち込みなどを考えればリアル集合型のようなハイコストな研修はなかなか難しいということをクリアする方法を確立したところだけが、今後の研修業界で生き残れる可能性があるということになる。

まあ、研修業界ほどビジネスモデル自体が古いところもないので、ここで一気にどう変われるかな？？？

フェルミは単にクイズ的なもんだ。だから実務に役に立つかどうかの相関性は低いといわれても仕方がない。ある程度のオープンデータと答えが違ってもいいけどその答えの道び方が論理的かどうかということに重点をおかれているからだ。

実際の世界では答えが違っていればそれが論理的であろうが感情的であろうが話にならない。。。という観点から行けばフェルミでは全く不十分と言われても仕方がないだろう。ケース問題というのはこのフェルミからさらに実際の対策などまで論理的に考えていこうというものだ。対策を考える場合ではあらゆる可能性や懸念を考慮に入れながら、リソースやその時の重点度合いや効果的な検証まで含んだうえで考えるということになる。これならちょっと実践的だ。今、こういうレベルでの入社面接をやっているところが、アメリカのコンサル会社などでは流行っているらしい。実際の研修会なんかでも現実的な要素を盛り込んでケース問題をやっているところも多い。

これは我々のようなコンサルを長くやってきた身になってもなかなか面白い。実際には完敗するとこもあってということだ。