カテゴリー: 経営

かつて「もう紙のノートはいらない」と言わしめたデジタルノートサービスが、Evernoteである。数あるメモアプリの中でも一時は圧倒的な存在感を放ち、多くのユーザーの“第二の脳”として君臨していた。

しかし近年、その名前を耳にする機会がめっきり減ったと感じる人は多いのではないか。本記事では、Evernoteがどのようにして生まれ、いかに日本で熱狂的に受け入れられ、そしてなぜ失速してしまったのかを振り返る。

Evernoteの始まり

Evernoteの源流は、ロシア系アメリカ人の起業家ステパン・パチコフ（Stepan Pachikov）が2000年代前半に立ち上げた「メモを一元管理できるソフトウェア」にある。

その後、2007年ごろにフィル・リービン（Phil Libin）が経営に加わり、クラウド型ノートサービスとしてのEvernoteが本格的に再始動した。

当時、「クラウド×ノート」という組み合わせは画期的だった。写真や音声、PDFドキュメントなど、あらゆる情報をひとつにまとめ、パソコンやスマートフォン、タブレットといった複数のデバイス間で同期できる点が革新だったのである。

爆発的な成長と「第二の脳」

2008年の正式リリース後、Evernoteは世界中で急速にユーザーを獲得した。ビジネスパーソンを中心に、「個人の生産性を高めるツール」として支持を集め、関連アプリも続々と登場した。

名刺管理に特化した「Evernote Hello」や食事ログアプリ「Evernote Food」など、多様なアプリを揃え、エコシステムを広げていったのだ。

「すべての情報を一か所に集約する」というコンセプトは、ユーザーに強いインパクトを与えた。大量のドキュメントやウェブクリップ、画像、さらには手書きのメモまで一元管理し、必要な情報をすぐに検索して呼び出せる利便性は他社に先んじていた。

それはまるでユーザーに「第二の脳を」提供していた。

日本との強い結びつき

Evernoteが特に成功したのが日本市場である。そこにはいくつかの理由がある。

1. 日本の「メモ文化」

日本では手帳やメモによる情報整理が根強く、紙媒体でもノートを活用する慣習が長く続いてきた。デジタル環境でもメモをしっかり整理したいと考える利用者が多く、Evernoteのサービスコンセプトとの相性が抜群によかった。

2. 日本語認識の精度とUI/UX

Evernoteは早期から日本語の文字認識（OCR）に力を入れ、日本語ユーザーがスムーズに使えるインターフェースを整備した。この対応が日本におけるユーザー拡大に大きく貢献した。

3. 日経新聞とのコラボレーション

日経新聞がEvernoteに2000万ドル出資し、かつて日本経済新聞の電子版と連携。記事をワンクリックでEvernoteにクリップできる機能が提供された時期があった。ビジネスや経済に関する情報を手軽にストックしておけることから、ビジネスパーソンにとってEvernoteがさらに有用なツールとなった。

参照: 日経新聞がEvernoteに2000万ドル出資　Evernoteから電子版記事の引用が可能に

4. 熱心なコミュニティ

国内ではEvernoteがまだ認知度を獲得しきれていない段階から、ブログやビジネス書を通じて使い方を広める「伝道師」のような存在がいた。コミュニティ主導の情報発信がファンを増やす後押しとなり、日本市場での人気を一気に高めたのである。

失速のきっかけ

一時は飛ぶ鳥を落とす勢いだったEvernoteだが、2010年代後半から徐々に存在感が薄れていった。その要因を以下に整理する。

1 競合の台頭

Google KeepやMicrosoft OneNote、Appleのメモアプリなど、主要IT企業が無料で使えるノートアプリを積極的に提供し始めた。特にOneNoteはOfficeとの親和性が高く、ビジネスシーンで多用されるようになった。こうした無料・純正の選択肢が増えることで、Evernoteの強みが埋没していった。

2 ビジネスモデルの変化と混乱

Evernoteは長らく無料で使いやすいサービスとの印象が強かった。しかし2016年頃から、有料プランへの誘導を強化するために、無料プランの制限強化や価格改定を繰り返した。

これにより、ユーザー離れを招き、さらに経営陣の交代やレイオフ（大規模な人員削減）なども重なって、サービスの方向性が定まらない印象を与えた。

3 モバイルアプリの完成度の低下

機能は豊富であったものの、動作の重さやバグの多発など、使い勝手の面でユーザーを悩ませることが増えた。アップデートに伴う同期エラーやデータ消失といったトラブルが報告されるなど、アプリの信頼性を損なう出来事が続いた。

4 新規ユーザー獲得における停滞

既存ユーザーの満足度が落ちる一方で、新しい世代のユーザーに向けた革新的なアプローチが不足していた。ワークフローの自動化やAI連携といった機能は他社が先行して取り入れ、Evernoteの差別化要素は相対的に薄れていった。

現在のEvernoteはどうなっているのか

近年のEvernoteは、ビジネス利用を強化する姿勢を示している。企業向けのコラボレーション機能やタスク管理の拡充に力を注ぎ、「メモアプリ」というイメージから「生産性向上プラットフォーム」へとシフトしようとしているのだ。

しかし、すでにMicrosoft 365やGoogle Workspaceなど、包括的なエコシステムが多くの企業で根付いている状況下で、Evernoteが割って入るのは容易ではない。

加えて、2022年以降も経営方針の転換や人員削減が伝えられており、独立系プラットフォームとしての生き残り戦略がどこまで功を奏するかは不透明である。

まとめ：Evernoteは本当に消えてしまったのか？

「Evernoteはどこに行ったのか？」と問いかけたくなるほど、その勢いが衰えたのは事実だ。しかし、サービス自体が消えてしまったわけではなく、有料プランやビジネス向けプランを継続提供している。今もなお、「Evernoteでなければ困る」というコアユーザーは存在する。

一方で、競合アプリが充実し、無料ツールが充実した今、これからEvernoteをあえて選ぶ理由は薄れているのも事実である。

かつてのような熱狂的な支持は失われ、一般ユーザーにとっては「Evernoteってまだあったのか」という印象が強まっている。

おわりに

IT業界は技術革新のサイクルが早く、新たなアイデアや使い勝手を絶えず磨き続けることが生き残りの条件といえる。

Evernoteがノートアプリの王者に君臨した時期は、それほど長くはなかったかもしれないが、その理念や機能がもたらした「情報管理の革命」は、ほかのサービスに確実に受け継がれている。

Evernoteが今後、独自の進化を遂げて再び脚光を浴びるのか、それともこのまま静かにフェードアウトしてしまうのかは、まだ結論を出せる段階にはない。

私たちが情報管理の課題に向き合い続ける限り、「Evernoteの遺伝子」が何らかのかたちで残り続けることは間違いないだろう。今後のアップデートが復活の糸口となるのか、その動向を注視したい。

オープンである事&フラットである事の重要さ

先日、うちのサンフランシスコオフィスに日本から起業家が二人訪問した。

普段はそのような訪問は無闇に受けないようにしているのだが、今回は信頼する投資家の知人による紹介で、会ってみることに。

一人はエクジット寸前。もう一人もかなりの規模の資金を調達した、いわゆる “成功者” だ。日本的な感覚だと。

その二人が初めてサンフランシスコに来て感じたこと。それは、成功の成功の規模と定義の違い。そして、日本とは大きく異なる起業家を取り巻く環境だ。

成功できるかどうかは、環境に大きく左右される

具体的な環境の違いを説明する前に、環境の重要さを理解したい。

以前にとある住職から聞いた話。「なぜ僧侶たちは、修行の際に山寺に籠るのか？それは、俗世にいると、誘惑が多く、修行が続けられないからだ。」と。

環境の重要さは、Googleでも重要視しており、心理的安全性の高いチームが他のチームよりも50%以上高い生産性生み出す結果となっている。

チームビルディングの重要性と押さえるべきポイント【Google, Pixar, Airbnb 事例】

すなわち、たとえ同じ能力値を持っていたとしても、その人を取り巻く環境次第で、結果は大きく異なる。

それでは、彼らと話して再認識した、日本とシリコンバレーにおける、起業家を取り巻く環境の違いを紹介する。

日本とシリコンバレー: 成功のスケールの違い

まず、日本の起業家が感じたのは、日本とシリコンバレーでは ”成功” の概念と、そのスケールが大きく異なる点。

日本でスタートアップ起業家としての成功は、やはり株式上場 (IPO) だろう。最近でこそ、それなりの規模での会社売却も増えてはきているが、アメリカと比べると、まだまだ数も規模も小さい。

たとえば、スタートアップ上場の定番である、東証グロース市場に上場すると、それぞれの状況によるが、ファウンダーとしての起業家の資産は数十億円以上になり、自他共に認める「成功者」の称号が得られる。

そうなると、各種イベントで崇め立てられたり、メディアから取材を受けたり、夜の街でチヤホヤされる日々が待っている。そこで、自己承認欲求が一気に満たされ、イージーモードの人生が待っている。

日本でイノベーションが生まれにくいと思った3つのポイント

それがシリコンバレーだとどうだろうか？

数十億円規模の資産を経営したところで、あまり大きな成功とは言えない。いや、成功は成功だろうが、その数字だけで計れるレベルの規模の成功ではない。

むしろ、そのお金を元手に、次のビジネスや投資先を見つけ、数百億から数千億のスケールを目指す。人生においての挑戦をしなくても良いほどの感覚にはなりにくい。

なんてたって、目指しているのはイーロン・マスクやザッカーバーグなわけだから、シリコンバレーでは数百ミリオンからビリオンを目指すのが一般的である。

お金の話ばかりになってしまったが、そもそもシリコンバレーのスタートアップ起業家の多くは、お金以外の尺度を重視しているケースも少なくなく、お金があるだけで周りがチヤホヤする文化も無い。

シリコンバレーの起業家にお金の話はタブー

日本とシリコンバレー: 誘惑とノイズ量の違い**

シリコンバレーの方がより起業家にとって成功しやすいもう一つのファクターとして、「誘惑とノイズの少なさ」がある。

冒頭の山寺に修行に行く僧侶の例ではないが、この辺りは誘惑とノイズが驚くほど少ない。東京のような歓楽街もほとんどなければ、いわゆる「飲み会」的なものも少ない。

もちろん仕事が終わった後に軽く飲みに行ったりすることもあるが、18時頃にスタートし。20時ごろには家に帰っているハッピーアワー系が一般的。

日本的な、飲みながらのビジネスミーティングも少なく、ランチミーティングやブレックファストミーティングなど、非常に健全だ。

そして、平日の多くは、仕事が終わったら、テーマ別のスタートアップ勉強会に行って、最新情報を学ぶことが多い。自分の仕事に直結しない事柄に対して時間を使うことが非常に少ないし、そもそも変な誘いも無いので、断る必要すらない。

それが、日本、特に都会になってくると、頻繁に食事会や飲み会に誘われたり、六本木や麻布界隈を中心に、各種エンタメ系の催しも多い。周りが楽しんでいるのを横目に、自分だけ一人部屋に篭り、プロダクト作りに励むのには、かなりの忍耐と精神力が求められる。

それはまるで、ライオンが目の前に生肉を差し出され、おあずけされてる感じで、非常に辛いし、場合によっては惨めな気分にすらなるだろう。むしろ、闇堕ちしない方が難しい。

この辺も、日本でスタートアップ起業家、それもアーリーステージの起業家にとっては、かなりしんどい環境と言える。

日本からグローバルなプロダクトが生まれにくい5つの理由

日本とシリコンバレー: 成功者との距離

そして、これが最も重要なポイントであり、シリコンバレーが他の地域と比べて最もアドバンテージを持つ部分。

理論的に考えると、実は多くの場合、東京の方がビジネス的に有利な点が多い。

サンフランシスコ市の人口は80万人程度, シリコンバレー各都市を含む、SFベイエリアを含めても約600万人程である。東京の半分の規模しかない。下手すると日本の地方都市よりもよっぽど閑散としている、超田舎なのである。

なのに、なぜこの地域から一時的ではなく、継続的に世界を変える話題のプロダクトが次々と生み出されるのか？

おそらく、その一番の理由は

“近な場所に、奇跡を起こし世界を変えている人達がゴロゴロいるから”

だと思う。

同じビルの中や、隣のブロックにいる自分たちとあまり変わらない世代のパーカーを着た、なんてことないにいちゃんが Twitter や Airbnb や Uber や Pinterest や Square や Github や Instagram や OpenAI なんかのサービスを作った人たちだと知ると、「なんか自分でも出来るんではないか」と無意識のうちに感じざるを得ない。

周りに同じ年齢層で、同じような生活をして、同じような食事をして、すごいことをやっているやつらがざらにいると、むしろ出来ないわけが無い、という暗示にかかってしまう。

そして、その野望を話してもバカにされない。むしろ、実現のために応援してくれる人が多い。

この地域の凄い所は、「できる」って言ってくれる人達と、もう既にやっている人達の集まりであるという事。そんな「同志たち」の集まりが、起業家のモチベーションと自信を加速させている。この環境の影響力は大きい。

これが日本だと、いわゆる先輩成功者たちは、雲の上の人か、ご立派なイベントの壇上に立っているイメージがあり、恐れ多くて、近づくことが難しいだろう。

そう。良い意味でのポジティブ自己暗示にかけてくれるのが、シリコンバレーという場所なのだ。

なぜ多くのイノベーションがサンフランシスコ/シリコンバレー周辺で生み出されているのか?

実は日本の方が初動が早いことも多い

これはあまり知られていないのだが、実は日本のスタートアップサービスは、シリコンバレーよりも先行しているケースが多々ある。

例えば、SNSのmixiはFacebookの数年前にリリースされ、国内ユーザーを集めていたし、Slackが出る前にChatWorkが、Clubhouseより前にDabelが存在していた。それらは、先に出ていたにもかかわらず市場を奪われてしまった。

しかし、どれも後発のシリコンバレー発のサービスにぶち抜かれる結果になっている。これは、日本国内に留まることによる資金と人材の集まりにくさが原因である。

日本のスタートアップ起業家からすると「それ、うちらが先にやってました」と言いたいところだが、やはり巨大な資本と人的リソースを投入されてしまっては、うつ手がないのかもしれない。

そんな点でも、シリコンバレーの優位性を垣間見ることができる。

後発サービス or レッドオーシャンでも成功するための5つのポイント

結論: 小さな世界にとどまらず、世界に出よう！

このように、日本とシリコンバレーのスタートアップ環境には大きな違いがあり、グローバルな成功を目指す起業家にとってはシリコンバレーの方が適していると言わざるを得ない。

むしろ、現在の日本の環境で起業家として続けていくことも、成功することも、そしてスケールすることにもある程度の限界があるように思える。

一方、シリコンバレーは、誘惑の少ない環境で、大きな目標を持ち続けることができる。

日本のスタートアップ起業家も、視野を広げて海外市場を目指すことで、更なる成功を収める可能性が高まるだろう。

そして、やるならやっぱり最初から世界を目指すのがオススメ。

なぜ「まずは日本国内で成功してから海外へ」がダメなのか

この内容に関するポッドキャスト

企業の歴史において、危機的な状況に直面することは珍しいことではない。むしろ、倒産の危機に瀕したことのない企業を探すことの方が難しいだろう。

実際、アメリカでは、Fortune 500と呼ばれるトップ500社の実に52%が15年以内に無くなっている。ということは、世界的に有名な企業であっても、一歩間違えばいつ消滅してもおかしくない。

現代における大企業の平均寿命は15年 – 生き残り戦略としてのイノベーション

著名企業5社の驚異の倒産回避体験

今回は、Apple、Tesla、FedEx、Nvidia、LEGOの5つの著名企業が体験した倒産危機と、どのようにしてそれを乗り越え、現在の成功を築いたのかを紹介する。

存続の危機に瀕した企業

• Apple: 90日分のキャッシュ残高
• Tesla: 1ヶ月で倒産の危機
• FedEx: 残高$5,000で倒産寸前
• Nvidia: 1ヶ月分の残高
• LEGO: 売り上げ30%ダウンで倒産危機

では、それぞれの企業が危機をどのように乗り切ったかを紹介する。

Apple: 90日分のキャッシュ残高 → 革新的製品で復活

1997年、Appleは深刻な財政危機に直面していた。

現金残高は90日分にまで減少し、倒産寸前の状況だった。この時、マイクロソフトからの1.5億ドルの投資が決定的な救済となった。

この投資は、両社の特許紛争の和解の一環であり、Appleにとっては命綱に。

その後、スティーブ・ジョブズの復帰と共に、iMac、iPod、そしてiPhoneといった革新的な製品を次々と市場に投入し、Appleは劇的な復活を遂げた。

これにより、Appleはテクノロジー業界のリーダーとしての地位を確立した。

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Tesla: 1ヶ月で倒産の危機 → イーロン・マスクの私財投入と資金調達

Teslaは2008年に創業5年目を迎えたものの、残り1ヶ月分のキャッシュしかなく、倒産の危機に直面していた。

この時、イーロン・マスクは自身の私財を投じ、さらに4千万ドルの金融ローンを獲得することで、会社の延命に成功した。

この大胆な行動により、Teslaは持ち直し、その後の電気自動車市場での成功へと繋がった。
マスクのリーダーシップとビジョン、そして、あと先考えない大胆な行動が、Teslaの危機を乗り越える原動力となった。

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FedEx: 残高$5,000で倒産寸前 → 創業者による一世一代の賭け

1970年代、FedExは手持ちの現金が$5,000にまで減少し、倒産の危機に直面していた。
この時、創業者のフレッド・スミスはその$5,000を元手にラスベガスへ行き、ブラックジャックで$27,000に増やした。

このお金でガソリン代を払い、会社を継続させることができた。

この大胆な賭けが功を奏し、FedExはその後、世界的な物流企業へと成長した。

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Nvidia: 1ヶ月分の残高 → 苦渋の選択と復活

1997年、Nvidiaは業績が悪化し、あと1ヶ月分の給与分しかキャッシュがない状態に追い込まれていた。

この危機に対し、CEOのジェンスン・フアンは従業員の半分を解雇するという苦渋の選択を行った。彼は当時を「人生で最も苦しい瞬間だった」と語っている。

この決断により、Nvidiaは持ち直し、その後のグラフィックス市場での成功へと繋がった。Nvidiaは現在、AIやゲーミング業界で重要な役割を果たす企業となっている。

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LEGO: 売り上げ30%ダウンで倒産危機 → DX化とプロセス改善

2003年、LEGOは売り上げが30%下がり、倒産寸前の状況にあった。

この時、テーマパークを売却し、商品ラインアップを削減し、製造プロセスの改善を進めた。

また、デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進し、新たなビジネスモデルを構築した。

これにより、LEGOは危機を乗り越え、現在も世界中の子供たちに愛されるブランドとして存続している。

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まとめ

これらの企業は、それぞれ異なる方法で危機を乗り越えた。

その手法は、外部からの投資、大胆な資金調達、創業者のリスクテイク、苦渋の選択、そしてDX化とプロセス改善など多岐にわたる。

これらの事例から学べることは、困難な状況に直面した時、創造的かつ決断力を持って行動することが重要であるということだ。

やっぱり一番重要なのは諦めずに、どうにかして活路を見出すこと。そして、時には運の強さも重要なファクターになる。

「ユーザー中心デザインって、私たちが日々やっていることと同じじゃない？単に見せ方が違うだけでしょう？」

私はbtrax Inc.のビジネスプロデューサー/アカウントマネージャーです。
この仕事につく前は東京の大手外資コンサルファームで「人・組織」のコンサルタントとして働いていました。

現在、シリコンバレーで定期的に日本企業さまの社員に対してデザイン思考のワークショップを実施しています。

 

あるクライアントさんとは毎年2回サンフランシスコで10週間に渡り開催していますが、
そのワークショップで必ず1回はこのような質問が出ます：
「デザイン思考って、私たちが日々の業務で当たり前に行っていることと何が違うの？
私達も日々顧客にヒアリングを行いニーズを理解し、
解決策を提供するけれども？」

 

確かに表面的な類似点は否定できません。

しかし、私たちクリエイティブエージェンシーとの違いにはより深いレイヤーがあり、それを求めて我々の顧客とお仕事させていただいています。

特にコンサルタントの仕事を経験している私から言える違いをこの記事で紹介できればと思います。

 

核心的な違い：柔軟性と創造性

クリエイティブエイジェンシーと他のビジネスアドバイザリーを行う会社との核心的な違いとは何でしょう。

我々は固定されたサービス提供を持つ企業とは異なり、私たちのようなクリエイティブエージェンシーは自由でオリジナルな発想が可能です。

特定の製品に縛られることなく、高度な創造力をうまく活用して問題に寄り添うことができ、ユーザーのニーズに合わせて本当に革新的な解決策を提供します。

では、クリエイティブエージェンシーの考え方や文化とは具体的にはどのようなものでしょうか？
ここでは3つの重要な要素を紹介します：

 

1. 深い共感と感情的洞察

従来のビジネスが単に問題解決に焦点を当てるのに対し、クリエイティブエージェンシーは共感と感情の共鳴を重視しています。

解決策を出す前に、問題を細かく分析し、その感情的な核心を探求し、ユーザーの根本的なニーズを理解します。

例えば、btraxのクライアントには日本の大手飲料メーカーやアメリカの健康サプリメントメーカー等がいます。このようなクライアントと実施するプロジェクトでは、製品の機能的側面だけでなく、消費者に喚起される感情的なつながりを理解することが目標とします。 感情の機微を理解することは、ターゲットオーディエンスと本当に共感する戦略を開発するのに役立ちます。

 

私は、コンサルティング業界では主に人事コンサルティングの領域に従事していました。

具体的には、クライアント組織のカルチャー改革を目的とした戦略案件に携わっていました。
通常、これらのプロジェクトでは、わずか3人程度のコンサルタントが割り当てられ、数千人規模のクライアント組織について、限られた情報に基づき戦略が提案されていました。
熟練したコンサルタントが考案した戦略は論理的には優れていましたが、実際の組織文化や従業員の声を反映できず、教科書のような形になることがしばしばでした。

2年半にわたるコンサルタントとしての経験で、現場の人々と直接話す機会がほとんどない立場にいることに大きな違和感を覚えました。

すべてのコンサルタントがこのように働いているわけではありませんが、私が所属していた大手コンサルティング会社では、クライアントの従業員と協力して何かを共同で作るよりも、解決策を提供することが重視されていました。

その反面、btraxは、ユーザーを中心に据えたクリエイティブエージェンシーとして、クライアントとの契約段階でユーザーリサーチを前提としたアプローチを定めます。

クライアントが契約時にすでにユーザー理解の難しさとその重要性を理解していることが多いため、我々も時間とエネルギーをリサーチに充てることができます。
リサーチは主にインタビュー形式で行われますが、場合によっては実際に参加者が日常生活を送っている場所を訪れ、エスノグラフィー調査も行うことがあります。
その後、リサーチから得られたインサイトを熟考し、次の段階であるブランド戦略やマーケティング戦略の構築に取り掛かります。

リサーチによって、純粋な論理では気づけない人々の感情やその時々の状況の影響など、貴重な情報を得ることができます。
これにより、高品質で豊かな情報をもとに、ユニークで他に類を見ない戦略を構築することが可能となります。

 

2. 失敗をチャンスと捉える

日本企業は他の世界の企業と比較して、失敗を恐れる文化が根強いです。

しかし、どれだけ入念に準備しても、一度試してみたら全然違う結果が出たことはありませんか。

リスクを回避して保守的になりがちな一般的な企業とは異なり、btraxのようなクリエイティブエージェンシーは、失敗や試行錯誤を革新の一部として受け入れます。
積極的にフィードバックを求め、アイデアを改善し、必要に応じて軌道修正を行い、真にユーザーのニーズに合う解決策を提供します。

このアプローチは、完璧を追求することに慣れているクライアントにとって初めは衝撃的かもしれませんが、最終的には継続的な改善と革新のカルチャーを理解し、btraxと共に一緒に実現します。

また、btraxの案件の進め方やbtraxを選んでいただくクライアントには、コンサルティング会社で実施する案件の場合とは大きく違う特徴があります。

大手コンサルティングファームの案件では、クライアントとコンサルタントが共同で作業するというよりも、クライアントが自社の内部で不足している部分をコンサルティング会社に委託するという形式が一般的でした。
クライアントは日常業務に忙殺されている間にコンサルタントが最終的な完成品を提供してくれることを期待していました。このような関係性では、コンサルタント側から提案する失敗や挑戦のための余裕があまりありませんでした。

 

 

一方、btraxでは、クライアントとの共創を前提にし、また、積極的にユーザーテスト実施を提案します。
例えば、あるプロジェクトでは、ユーザーリサーチからサービスのプロトタイプを作成し、さらに、サービス構築後、ユーザーテストまでサポートしました。

どのビジネスでも仮説検証は当たり前ですが、btraxの強みは、社内のUI・UXデザイナーが簡単にプロトタイプを作成できることです。
この簡易的なプロトタイプを使って迅速にテストを行うことで、クライアントやサービス提供者が予想していなかった結果を早い段階で把握し、最終的なサービスや製品に反映させることができるのです。

 

3. 画期的な思考

クリエイティブエージェンシーは特定の製品に拘束されることなく幅広い可能性を探求する自由があります。
私たちは従来の枠組みを超えたところにフォーカスを定め、斬新な戦略を追求します。

視野を広げ、多様な視点を取り入れることで、従来のビジネスモデルでは見過ごされていたアプローチを導き出し、ユーザーの真のニーズをもとにソリューションを定義します。
さらに、その実現のために社内外の幅広いネットワークから最高のチームを作り上げます。そうすることで、ユーザーのニーズにあったソルーションを最高のクオリティで提供することができます。

コンサルティング業界では、仕事が忙しく、1分1秒も無駄にすることができませんでした。
また、コンサルタントの文化として、ロジカルに話すことが重視され、必要ない余談をゆっくりすることは難しい環境でした。
このような仕事形態では、「余白の時間」を取ることが難しく、自分の知識の限界を感じました。

一方、クリエイティブエージェンシーで働く人々は、この「余白の時間」を心から信じています。
我々はアジェンダのない1on1やチームビルディングなど、日常的に業務以外の趣味を共有する機会を作っています。

例えば、CEOのBrandonはTechnology DirectorのTakaとお酒を飲みながら、1−2時間未来を妄想する時間を毎週のように設けています。
また、現在支援させていただいているヤンマー社とのアニメ制作の少しぶっ飛んだアイデアも、机に向かって黙々と仕事しているだけでは実現しなかったでしょう。
日々の情報交換や会話によって、このような奇抜なアイデアが実現しています。

 

まとめ

クリエイティブエージェンシーは共感、柔軟性、創造性をブレンドさせ、従来のコンサルティングファームとの違いを際立たせています。

ユーザーのニーズに深く立ち入り、試行錯誤を受け入れ、制限ない思考をはぐくませることで、問題を解決するだけでなく、ターゲットオーディエンスとの深いつながりを築き上げます。

今後もし、複雑な課題に対する革新的な解決策を求める際は、我々のようなクリエイティブエージェンシーとの協業をぜひ検討してみてください。

我々と一緒に顧客が心を深く響かせる体験を創造しましょう。

 

 

失敗率が80%とも90%とも言われるスタートアップにおいては、最初のアイディア通りにうまくいくことの方が少ない。

プロダクトを作っているその過程や、資金調達のプロセス中、そしてリリースした後も、周りの反応を見ながら「方向転換」を行うのが一般的。

逆に考えると、いつまで経ってもポジティブな反応が得られないプロダクトやビジネスモデルを進めていてたとしても、良い結果が出ずに失敗してしまう可能性が高い

ピボットは最高の「失敗回避策」

日本はアメリカに比べて起業家やスタートアップの数が少ない。

その理由として、日本は失敗に厳しく、アメリカは寛容である。本当にそうなのか？

実はそんな事はない。アメリカだろうが、シリコンバレーだろうが、失敗に対して良いイメージはないし、本人も嬉しいわけはない。

そんな時に便利なのが「ピボット」という言葉。

例えば、始めたサービスのユーザー数の伸びが芳しくない時にも、「サービスを終了しました」と言うよりも、「ピボットすることにしました」と言う方が、ダメージが少なく感じる。

そう、あくまで方向転換であって、失敗ではないと。

シリコンバレーの起業家が失敗した後はどうなるの？

ピボットの種類

では、具体的にビボットとはどんなものなのか？

実は、その内容に応じて、Plan AからZまで、いくつか種類があるので見ていこう。

Plan A: 現状維持

当初のアイディアそのままに進められるケース。厳密にはピボットではない。

ターゲットとしたユーザー層の伸びが想定通りか、それ以上で、ビジネスモデルとしても成立する見込みがあるため、方向転換をしなくてよかった状態。

例: Google Search

Plan B: ターゲットを変える

Plan Bは、サービスの名前と内容をあまり変えずに、ターゲットとなるユーザー層を変えるケース。自分たちの想定していないユーザーたちからの人気や、ニーズに合致した際に行う。

ライドシェアの代表であるUberは、2009年のリリース時には、リムジンの時間貸しサービスとしてスタートした。

アメリアでのリムジンは、基本的に1日ごとのチャーター。かなりのコストになる。しかし、VIP客の送迎などで、その時だけでも高級車両と優れたサービスを利用したいと言うニーズに対応したサービス。

当然、価格もタクシーよりも割高で、富裕層向けの存在だった。

そしてUberはリリース後、数年経った2011年にピボットを行い、一般ユーザー向けにライドシェアという概念でのサービスをスタート。それが軌道に乗り、現在に至る。

例: Uber

Plan C: サービス価値を変える

同じようなサービスでも、それぞれによって少しずつユーザーが受け取るサービスかちが異なる。もし自分たちが提供しようとしている価値がユーザーが求めるものと異なる場合は、その提供価値自体をピボットする必要が出てくる。

日本でもおそらく多くの方々に利用されているフォトシェアリングアプリのインスタグラムもまた大きくピボットしたサービスの一つ。

初期バージョンは “Burbn” と呼ばれるチェックイン機能をメインの価値とした、SNSアプリとしてリリースされた。

その後、ユーザーの利用パターンを分析したところ、チェックイン機能よりも、写真をアップロードするケースの多いことが判明。そこでピボットを決断し、一度サービスを停止してから、インスタグラムと言う名前で再リリースし、現在に至る。

同じようなサービスでも、その価値を変えることで、一気に人気が得られることもある例だ。

例: インスタグラム

参考: インスタ12周年 – パクリサービスから世界一のSNSへの道

Plan Z: 勇気ある撤退

ターゲットを変えても、サービス価値を変えても、サービス自体を変えても、どうしても求められる結果が得られなさそうだった場合はどうしたら良いのか？

そんな時は Plan Z を適用しよう。

Plan Zとは、勇気を持って一度事業を撤退する作戦。でも失敗ではない。何がうまくいかないかを学ぶことができた事自体に価値があるし、今後の展開に役立てるための「一時的な」終了でしかない。場合によっては、姿形を変えて再リリースされることもある。

このタイプのピボットの例としては、Google Glass が挙げられる。

Google Glassは、2013年にリリースされた AR グラス。ファウンダーのセルゲイ・ブリンが常時着用してたこともあり、その当時はかなりの話題となっていた。

しかし、思ったほどのトラクション獲得が出来ず、2015年に一般販売を終了した。

その後、2017年にパイロットや医療従事者向けなど、産業用デバイスとして利用されることが発表された。

参考: アメリカのトップVC: リード・ホフマンに聞いた起業家としての心得

事業内容をピボットして成功した企業 5選

さて、上記の事例で紹介したサービス、プロダクト以外にも多くの著名企業が、創業当時は現在とは全く異なる内容の事業を展開していた。その後、時代の変化に合わせ、見事にピボットをし、成功している。

おそらく多くの方々も知らないであろう、事業ピボットで成功した5つの企業を紹介する。

YouTube: マッチングサービス

皆さんもご存知、世界最大の動画サイトのYouTube。実は最初はマッチングサービスとしてスタートしている。ユーザーが自身の動画をアップ・視聴して、好みの相手にメッセージを送り、デートに繋げるのがコンセプト

それも当初は「Tune In, Hook Up」という、かなりチャラいコンセプトで展開していた。

このサービス自体は成功しなかったものの、そこで得られた優れた動画とアップロードプラットフォームをもとに、現在の動画シェアリングサービスとしてピボットした。

TOYOTA: 紡績業

世界のTOYOTAは、豊田自動織機製作所としてスタートし、その後自動車製造に業務をピボットしている。

その歴史は、豊田自動織機製作所の創業から始まる。

当初は豊田紡織として1918年に設立され、自動織機を利用して綿製品の製造・販売を行っていた。1923年の関東大震災を契機に、自動車が実用品としての価値を認識され始め、それまで贅沢品と見られていた自動車の公共性と利便性が再評価される。

この背景を受け、1933年9月1日には豊田自動織機製作所内に「自動車部」を新設し、自動車製造へと業務を拡大。自動車製造への本格的な参入は、1936年に「トヨダ・AA型乗用車」を発売することで現実のものとなり、翌1937年にはこれを更に推し進める形でトヨタ自動車工業が設立された。

こうして、元々は織機製造からスタートした企業が、自動車産業へと事業を転換し、現在では世界的な自動車メーカーとして知られるトヨタ自動車の礎が築かれていった。

ローソン: ミルク販売店

国内コンビニTop3に入るローソンは、元々オハイオ州が発祥。1939年に酪農家のJ・J・ローソンが乳製品工場で、ミルクを販売するための店を始めた。当時の名前はローソンズ・ミルク・カンパニー。
当時はミルクを家庭に配達するのが一般的だったのを、お店で売り始めたのが新しかった。ちなみに、ローソンのロゴに牛乳の瓶が描かれているのも、ミルクストアから始まったのが由来。

その後順調に店舗を増やし、食品や日用品を販売するコンビニエンスストアに成長。オハイオ州外を含め、700店舗まで拡大した。

その後、本国では消滅したが、日本でのビジネス展開が開始され、現在では誰もが知るコンビニチェーンの一つにまで成長した。

 

参考: 日本で生き続ける3つの消滅した米国ブランド 

アバクロ: アウトドア器具ブランド

アバクロンビー&フィッチ、日本では親しみを込めて「アバクロ」と呼ばれるこのブランドは、スポーツショップとしてその歴史をスタートした。

創業当初からキャンプ用品、釣り具、その他アウトドアグッズの製造販売を手掛け、冒険心あふれる男性たちに必要な無骨な商品を提供していた。実際、冒険家であり作家であるアーネスト・ヘミングウェイが顧客の一人であり、洋服や釣り具を購入していたことはよく知られている。

この時代のアバクロは、男性客が全顧客の85%を占めるなど、明らかに男性向けのブランドとしてのアイデンティティを確立していた。女性客は主に男性に同伴する形で店を訪れ、女性自身が自分のために何かを選ぶというよりは、男性の購入を支える役割が主であった。

しかし、1988年に買収された後、ブランドは一新され、若者向けのヴィンテージ風カジュアルファッションブランドへと変身を遂げた

特に20代前半の若者をターゲットに設定し、これまでのアウトドアやスポーツ用品のイメージから、よりファッショナブルで若々しいスタイルを提案するブランドへと生まれ変わった。

任天堂: 花札製造

現在は誰もが知るゲーム機メーカーの任天堂であるが、元々は花札やカルタを製造する企業であった。1889年の創業時には、カルタや花札を製造する企業としてスタートした。その後、タクシー、食品、ラブホテル、玩具など多岐にわたる事業を経てゲーム業界に参入した。

どの時代においても「人々を楽しませる」というビジョンは変わることなく、時代に合わせて事業の転換（ピボット）を繰り返しながら、その軸を保ち続けてきた。

そして何より、現在でも花札を製造し続けていることが、その初志貫徹の精神を象徴していると言えるだろう。

任天堂の歴史は、単に事業内容が変化したというだけでなく、時代や社会の変遷を捉えながらも、根底にあるビジョンと原点を大切にしてきた歴史である。

その柔軟性と原点への忠実さが、任天堂を現代においても世界中から愛されるブランドへと成長させたのである。

企業の平均寿命15年時代 – 事業転換なくして生き残れない

失敗するのは怖い。これは、人間であればどの国でも文化でも共通している感覚だろう。でも、変化の激しい現代においては、企業自体も変化し続けない限り生き残ることはできない。

実際のデータでも、1955年当時の企業の平均寿命は75年だったのに対して、60年後の2015年の時点では15年にまで短縮している。実にアメリカの大企業トップ 500のうち、過半数が過去15年以内に消滅しているのだ。

参考: 現代における大企業の平均寿命は15年 – 生き残り戦略としてのイノベーション

世界的に見ても日本企業の寿命なかなり長い。しかし今後は顧客の声に耳を傾け、社会の変化と共に常にピボットし続けなければ、生き残るのはかなり厳しい時代になってくると思う。

外部の変化の速度が内部の変化の速度を超えるているのであれば、その企業の終わりは近い – ジャック・ウェルチ, ゼネラル・エレクトリック社 CEO

デザイン会社を経営していて定期的に思うことがある。

「デザイナーってマネージしにくい」

おそらく共感する人もいると思う。というのも、似たような立場の友人も同じ感想を言っていたから。

でもこれ、必ずしもデザイナー自身だけの問題ではない。その職種の特性上の課題もあったりして、なかなか難易度の高い仕組みが求められたりするのもその理由。

【改めて基本を解説】デザイナーの役割とその仕事内容とは

デザイナーをマネージするのが難しい3つの理由

デザイナーのマネージって難しいな？って感じる理由はおそらく3つある気がする。

その3つを紹介し、それぞれの解説もする。

1. 結果測定の難しさ
2. エゴイスティックな性格
3. 評価制度の複雑さ

1. 結果測定の難しさ

まず最初の理由は、その特性上、仕事の結果を測るのが難しいから。

マネージャーの仕事の一つは、スタッフの仕事の内容を測定して評価すること。

これが営業だったら売り上げだったり、マーケティングだったらPVだったりコンバージョン率だったりと、何かと数字で結果を測定することができる。

しかし、デザイナーの仕事の結果がよかったのか、それとも微妙だったのかを客観的に誰もが納得する形で行うのはかなり難しい。

というのも「何が正しいデザインなのか？」の問いはその時々でかなり変化するから。

そして厄介なことに、デザイナーは自己評価と会社からの評価、クライアントからの評価、そしてそのデザインが生み出す最終的な結果が乖離することも多い職種である。

そうなってくるとかなりギクシャクしてしまう。

例えば、デザイナー自身が良いと思って作ったデザインに対して上司がダメ出しをする。

それに合わせて作り直したデザインをクライアントに提出。でも、クライアントは気に入らず、変更を依頼。その内容が元々デザインしたものだった。

この場合、そのデザイナーは良い結果を出したことになるのか？実はそこで終わらない。

そのデザインを世の中にリリースして、そこから生まれた結果こそがデザインの本当の結果となるだろう。

ということは、デザインの本当の結果を測定するにはかなりの時間がかかるし、これがブランティング系のプロジェクトだった場合は、より結果測定の難易度が上がる。

ブランド価値の効果測定方法 〜2つのデータ活用法〜

2. エゴイスティックな性格

次は「デザイナー」と呼ばれる人たちの気質が原因。

全員が全員そうであると断言するつもりはない。しかし自分の経験則からしても、デザイナーは他職種の人達と比べても、相対的にエゴが強い人が多い傾向にあると思っている。

もちろんその仕事上、個性が強くなければいけないし、ある程度は自己主張をしていかなければ自分のアイディアを通すことができないことも事実だ。

よくあるパターンは、上司やクライアントがデザイナーにダメ出しをした際に、デザイナーが「いや、これは俺のこだわりなので変えたくないです」というようなことを言い出すこと。

そうなってくると、どちらが正しいかの証明は難しく、言い合いになったり、その場の空気が悪くなることも。

そしてそれが拗れると人間関係にも影響が出たり、現場の雰囲気が険悪になってしまったりするリスクがある。

では、自己主張がなければよいのかというとそうではない。自分の頭で考えずに、言ったことしかやらないオペレーターに成り下がってしまう。

言われた通りにデザインをするのは簡単だが、それでは良いデザインは生み出されない。

このように考えていくと、正とされる答えがないなかなか難しい問題だ。

優れたデザイナーは自分で主張すべき局面と、相手のリクエストに柔軟に対応すべきタイミングを見分けるのが上手い。

もはやデザイナーは職種ではなくマインドセット 〜デザイナーのマインドセットとは〜

3. 評価制度の複雑さ

そして最後は、デザイナーの評価制度の設計の難しさである。

デザイナーの役割が多種多様になっている現代において、全てを網羅して、誰が見てもフェアな人事評価制度を作るのはかなり至難の業なのだ。

そう、「デザイナー」と言っても、デザインリサーチャーから、UIデザイナー、UXデザイナー、サービスデザイナー、インタラクションデザイナーなどなど、多岐にわたるデザイン領域があるため、一つの評価制度だけを全ての職種に当てはめることはできない。

では、どのような評価基準で人事システムを設計すればよいのだろうか？

恐らく全デザイナーに求められる「必須科目」とそれぞれの職種ごとに異なる「オプション科目」の混合で評価できる仕組みが必要になると考えている。

例えば、プレゼンスキルとコミュニケーションスキルと、ユーザー理解は全てのデザイナーに必要な能力。

それに加え、職種に応じてビジュアルのデザインやモーショングラフィック、ペルソナ設計やインタラクション設計などの個別スキルを基準に入れていくとよいだろう。

例えば、このようなスキルマトリックスを用いてそれぞれの項目におけるレベルを測る方法も効果的だ。

そして実はデザイナーにとって重要なスキルの多くが「非デザインスキル」だったりもする。

「良いデザイナー」と「優れたデザイナー」を分けるのは、デザインスキル自体だけでなく、それ以外のソフトスキルなのだ。

その辺りもデザイナーの評価システムに入れると、より死角の少ないシステムになるだろう。

プロのデザイナーとして活躍するために必要な8つの非デザインスキル

この続きは12月6日に開催されるイベントで

こんな感じで、やっぱデザイナーをマネージするのは難しい。

実際の現場で実際にどんな感じでマネージしたり、されたりしているかの実例は、来月12月6日に東京で開催されれるイベント「Btrax Design Day」で登壇するChris Otaによって説明してもらう予定だ。

Chrisはサンフランシスコのライドシェアスタートアップ、Lyftで働くデザイナー。

LyftはUberのライバル的存在であるが、そのデザイン性の高さと、デザイナーを中心とした企業カルチャーで差別化を図っている。

イベント詳細やチケット購入はこちらから。

こちらの内容に関するポッドキャスト

現在のシリコンバレーにおけるスタートアップエコシステムの源流を作ったのは間違いなくAppleだろう。

そのAppleの黎明期だった1984年にエヴァンジェリスト (伝道師) として参画したのが日系アメリカ人のガイ・カワサキだ。彼はAppleの魅力を世界に広げることで、マッキントッシュの成功に大きく寄与した。

現在は起業家 / ベンチャーキャピタリストとして活躍している彼は、これまでに多くの起業家に対して投資家、アドバイザーとしての立場から多大なる影響を与え、成功に導いてきた。また、複数の関連著書を通じてスタートアップ成功のための「法則」を伝えている。

起業家にありがちな10の定番ミス

今回はそのガイ・カワサキが以前にUCバークレーで行った講演「スタートアップ起業家にありがちな10の間違い」を動画共に紹介したい。

どれもかなり “あるある” な感じで、すでに体験したことのある人も多いと思うが、ぜひ参考になれば嬉しい。

1. 市場の1%を獲得するのは意外と難しい

全市場の1%獲得すればかなりの売り上げが見込める。それもあり、スタートアップで商品やサービスを展開する際に、既存の市場の1%程度であればなんとか獲得できそうだと思いがち。

しかしそれは大きな間違いで、一見簡単に儲かりそうだけどそんな簡単じゃない。ドッグフードの実例をもとにわかりやすく説明している。

2. スケールアップを急ぎすぎる

多くのスタートアップが最初から急成長を見込んでオペレーション拡充を急ぎがち。でも実際にはスケールが遅れて倒産する企業はない。

そもそも、そんなに急いで体制を整えたところで、ユーザーやオーダーが集まらない限りは無駄なコストになるだけだ。

3. パートナーシップに期待するな

スタートアップを始めた直後はユーザーも売り上げも少ないため、大企業などとのパートナーシップを結んだりするだろう。しかし、パートナーシップは全く意味がない。

そんなの売り上げが無い時の言い訳にすぎないのだ。起業家に必要なのは数字を達成すること。余計なことに気を取られずにとりあえず業績を上げることに集中するべき。

4.ピッチよりもプロトタイプを作ろう

スタートアップにとってピッチはとても大切だが、現代では可能な限りプロトタイプを作成して投資家に見せた方が何かと有利だ。ピッチではいくらでも誤魔化すことができるが、プロトタイプでは無理だ。

そして、プロトタイプがあるということはある程度プロダクトがあることを意味するので、投資家からのバリュエーションを挙げてもらいやすくなる。

5.ピッチの際には10/20/30ルールを採用せよ

多くの場合、スタートアップのピッチを行う際にプレゼンに色々盛り込もうとしすぎる。そんな時はガイ・カワサキ流、ピッチの10/20/30ルールを活用するのがおすすめ。

スライドを利用したピッチを行う場合の目安は10ページ, 時間は20分, フォントのサイズは30ポイントだ。そうすることで本当に重要な情報だけがピッチに凝縮されることになる。

6. 全て同時進行で行え

一般的な企業では一つずつタスクをこなすことが一般的だ。しかし、スタートアップの世界では複数の事柄が一気に動き出す。

順番で行うことはできない。「資金調達が出来たらプロダクト作り始めます」は絶対にダメ。チーム作りも、資金調達も、プロダクト作りも、採用も、仕組み作りも全て同時に行わなければならない。

7. 株式の51%を保有すれば会社のコントロールが出来るは幻想

創業者達が株式の過半数を所有していればコントロールを奪われない。と思うのは完全に間違い。外部資本が入った瞬間からコントロールを失う。

株式会社だから全ては取締役会の決議で決まる。51%以上のシェアがあれば大丈夫。それはスタートアップの世界では通用しない。現実では決議で決まることはほとんどないのだ。

8. 特許はあまり意味がない

特許さえ取れば競合に真似されないと思ったら大間違い。スタートアップはあまり特許を過信しない方が良い。その理由として、特許を取っているだけでは真似されることを防御できないし、一旦訴訟になるとお金も時間もたくさん掛かるからだ。

なので、もし投資家とのミーティングで特許の話をするのは一回だけにした方が良い。それ以上言うと相手の興味がなくなる可能性がある。

9. バランスの取れたメンバーの採用を

スタートアップの初期メンバーを探す際には自分が持っていないスキルの人間を優先して採用すべし。初期の頃などは、ついつい自分に似た人に興味を持ちがちなので要注意。

自分がエンジニアだったらビジネス担当を。ビジネス担当だったらエンジニアを採用することで、バランスの取れた強いチームを作ることが可能になる。

10. 投資家とは友達になるな

スタートアップの多くはどこかの段階でVCから投資を受ける時がある。そこで勘違いしがちなのが「VCは友達」と思ってしまうこと。もちろんできるだけ支援はしてくれると思うが、業績が出ないままでいると冷酷な判断をされることも少なくはない。

そもそも彼らの仕事は起業家と友達になることではない。リアルな現実がそこにある。VCからの投資を受ける際にはそこを理解しておこう。

11. VCに過度な期待をするな

VCはスタートアップのプロだから投資してくれたらさぞかし手厚いサポートも受けられると思ってる人が多い。しかし現実はそんなに甘くない。一ヶ月に数時間もらえれば良い方だ。

彼らは非常に忙しいし、投資からのリターンを出すことが最優先になるため、特に業績の良くないスタートアップにはなかなか時間を割いてくれない。

One ore thing的なエピソード。

終わりに

シリコンバレー地域でも、ガイ・カワサキ以上にスタートアップや起業家が持つべき心得をここまで明確に理解し、表現できる人はかなり少ない。それもユーモアを交え、わかりやすい英語で話してくれる。

今後紹介したセッションはかなり昔のものにはなるが、その内容はタイムレスで現代の起業家にもかなり貴重な示唆に富んでいると思う。

以前に対談させていただいたこともあるが、彼は知識が豊富なだけでなく視点の鋭さや、時流理解のセンスも飛び抜けている。対談の最後に彼の本にサインと “Change the World!” と書いてくれたのが嬉しかった。

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

TEDで大人気になったトークや、著書『WHYから始めよ! インスパイア型リーダーはここが違う』で有名なサイモン・シネック。成功する会社とそうでない会社の違いや、ビジョンやパーパスの重要性を説く彼は、アメリカをはじめ世界中でリーダーシップを学ぶ多くの人々から支持を得ている。

彼の提唱するスタイルは「サーバントリーダーシップ」と呼ばれるもので、21世紀のリーダー手法として取り入れている企業も多い。

今回は冒頭のトーク以外にも数多くの素晴らしいスピーチを行っているサイモン・シネックから、リーダーシップに関しての12のポイントを、動画と共に学ぼうと思う。

1. 世界最強チームメンバーに共通する特徴とは？

会社が成長するには優れたチームが必要になる。しかし、どうすれば優れたチームを生み出すことができるのか？そこで彼が注目したのが世界最強と言われるアメリカ海軍のエリート部隊、ネイビーシールズだ。

彼は実際にシールズの現場に出向き、直接聞いてみることにした。現役シールズの隊員の答えは驚くべき内容だった。

「どのような人が選ばれるかは分からないが、自己中なエリート気質の人は絶対に選ばれない。なぜなら彼らは自分のことしか考えないからだ。一方で、一見弱々しい人でも自分より周りの人を優先し、助けられる人が選ばれる」と。

お互いがお互いを信頼し、いざとなれば自分の命に換えてでも相手を助ける。そんなマインドセットの隊員で構成されているからこそシールズは強い。

この人材選出に関しての基準は、企業の人事採用にも役立ちそうだ。

2. 紙コップから学べる人間として大切な教訓

出世したり成功したりすると周りから良い待遇を受けることが多い。しかし本当にそれはあなたの人間性に対して提供されているのだろうか？

以前にアメリカで開催されたとあるカンファレンスで、元国防副長官がゲストスピーカーとして呼ばれた。壇上に立った彼は、小さな紙コップに入ったコーヒーに視線を落としながら、軽く微笑んだ。そして、自身のプレゼンテーションを始める前に、ふと語り始めた…。

もし今あなたがVIPな待遇を受けているとしたら、それはあなた自身ではなく、あなたが現在与えられている肩書きに付随していることを忘れないこと。

いつも謙虚に感謝を忘れずに生きるために定期的に思い出したくなるストーリー。

3. なぜ組織にとってパーパスが重要なのか？

売り上げ目標を重視している企業やチームは多い。しかし、それだけだとどうしても迷いが生じてしまい、メンバーがバラバラになってしまう。

そんな時に大切になってくるのが「パーパス」の概念。目的地を定めること。

数字の達成はあくまで会社が目指すパーパスにたどり着くために必要な “ガソリン” でしかない。車に乗ったメンバーたちがワクワクするような目的地の設定と、定期的な現在地の確認が企業にとって大切な指針となっていく。

4. ホームレスから学ぶビジネスの極意

普段、1日$20しか稼いでいなかったニューヨークのホームレスが、シネック氏がとある工夫をしたことで2時間で$40稼ぐことに成功した。

そこには人間心理をくすぐるマーケティングの基本とも言える秘密が隠されていた。そしてこの教訓は全ての企業が学ぶべき内容。

どんなに素晴らしいプロダクトだったとしても、人間の心を理解していないのであればビジネスを理解していないのと同じである。

5. トップ企業に共通する意外なマインドセットとは？

AppleとMicrosoftの両方の社内勉強会で公演した彼が学んだ教訓。

Appleはどうやって自分たちの活動の品質を上げれるかに注力して話をしていたが、Microsoftの重役は口々にライバル企業に勝つ方法にフォーカスしていた。

そして帰りの車の中でAppleの上級重役に伝えた「競合さんの商品の方がよっぽど優れてますよ」の言葉に対してAppleの重役がいったの驚くべき一言とは？

6. 真の課題は人材ではなくリーダーシップだった

ラスベガスのフォーシーズンズホテル内カフェで出会ったバリスタのノア。彼の接客の素晴らしさの秘訣を追求して得た教訓。

実は彼は以前に他のホテルでもバリスタとして仕事をしていたが、その当時は現在とは全く異なる仕事ぶりだったと語る。

全く同じ人間でも組織の環境でこんなにもパフォーマンスが変わってくる。マネジメントの重要性を痛感させられる内容。

7. ブランディングにおけるデザイナーの役割とは？

ついつい分かりにくくなりがちなブランディング。ユーザーが欲しいのはそのブランドに込められた共感できる信念と自己表現。

ハーレーダビッドソンのロゴのタトゥーを入れる人は大勢いるが、P&Gのタトゥーを入れる人はいない。Appleのパソコンは綺麗に扱われやすいが、Windowsのパソコンはそれほどでもない。

それは、どちらもユーザーがブランドに求めている内容が異なるから。ブランディングにおいてデザイナーに求められる役割とは何なのか？

8. 職場におけるZ世代との関わり方

何かと扱いにくいと言われるZ世代。ストレス耐性が低く、ダメ出しに弱い。そして職場の人間関係においても他の世代とは異なる接し方が求められる。

彼らの特徴を元にどのように接すると良いのか？そして組織マネジメントにおける意外な落とし穴とは？

9. アホの存在価値

何かと “頭が良い” ことが評価されがちな現代社会でアホであることが大切な価値を生み出すこともある。

とあるミーティングで優秀なコンサルタントからのプレゼンがどうしても理解できない彼が、何度も質問を繰り返し聞いてみた。そうすると周りの重役たちから驚くべき反応が…。

自身が「アホである」と豪語する彼がその理由を実例と共に説明してくれている。

10. 人と比べてしまう危険性

SNSなどでどうしても他人と比べがちなのが人間心理。でもそれはかなり最悪な状況を生み出してしまう。

そもそもSNSに多くアップされているのは “盛られた” コンテンツ。それを真に受けると、どうしても自分自身が惨めに感じてしまう。

ある時期、彼自身もライバル著者と自分の本のAmazonランキングを比べてしまっていた。

その後同じカンファレンスでライバルと対談することに。実際に会って話した際に起こった意外な結果とは。

11. 正しいメンターとの関係とは

キャリア、ビジネス、スポーツなど、成長に欠かせないのがメンターの存在。でも自分に最適なメンターってどのように見つければ良いのか？

そして、彼がメンターと仰ぐ1人と会った帰りに初めて伝えた「僕のメンターでいてくれてありがとう」への返答を聞いて、適切なメンターとの関係を語る。

12. 目的達成においてポジティブ思考が重要な理由

人間の脳の構造的にネガティブな思考をしてしまうと、どうしてもその方向に進んでしまう。その理由はネガティブなことが思いついてしまうと、それを考えないようにはできないから。

それを避けるためには常にポジティブな思考や表現への変換が重要。彼はそれをパイロットやスキーヤーの実例を交えてわかりやすく説明してくれている。

今年も経産省によるイノベーター創出のためのプログラム「始動 Next Innovator」の選抜グループがシリコンバレーに訪問している。彼らはこの地のスタートアップカルチャーを吸収し、自分たちの新たなビジネス作りに繋げる。

このプログラムの第一期から僕はメンターとして協力させていだだき、メンタリングを通じて、これまでに100名以上の起業家たちに対してビジネス、マーケティング、デザイン面を中心にアドバイスを提供してきた。

イノベーションを生み出すために -空想者から行動者に変革する5つの方法- 始動プログラムより

始動プログラム参加者の多くは大企業内のイントレプレナー

始動プログラム参加者の方々の多くがスタートアップの起業家というよりは、大企業内におけるいわゆる「イントレプレナー」と呼ばれる人たち。

企業が持つ既存のアセットを活用し、イノベーティブな新規ビジネスを生み出すのがその役割だ。

ご存知の通り日本企業の多くはまだまだ多くの社内リソースがあり、顧客基盤もしっかりしている。それを活用すれば世界的なスタートアップにも対抗できる… はず。

日本に帰国し夢から現実に戻る

しかしここで大きな問題が立ちはだかる。シリコンバレーに来た人たちは希望に溢れ、革新的なアイディアを生み出し、キラキラした目で日本に戻る。

しかし一旦社内に戻り上司に新規事業のアイディアをプレゼンするとその反応は必ずしも芳しくない。もしくは「面白いね！」って言ってくれたとしても、その後そのアイディアを実現できない理由を告げられる。

「良いね！… でも」。そう、典型的な “Yes, But” の状態だ。

この辺の温度差はかなり深刻。

実際に企画が通った場合でも、数年後に予算が打ち切られ、プロジェクトも立ち消えになってしまったケースも何度も見ている。支援してきた身としては、非常に残念な思いがする。

そして彼らは日本の大企業カルチャーに染まり、萎縮してまい、日常の業務に戻っていく。

面白いアイディアはこのようにして殺されていく

では、どのようにしてシリコンバレー仕込みの革新的なアイディアが日本企業によって殺されていくのか。その典型的なプロセス例を紹介する。

1. 面白アイディア見つけた！

まずは最も楽しい時期。面白いアイディアが思いつき、寝食を忘れ企画作りに没頭する。

社内調整もし始め、スタートアップ系で働いている友達に話すとかなりポジティブな反応を得ることができた。

参考: ヒットサービスに重要なのは “革新的アイディア” ではない!?

2. いいね！やろう！

そして社内プレゼン。直属の上司の反応も上々で、多少の調整はしないといけなさそうだけど、概ねオリジナルのアイディアで進められそう。

差し当たり現在の業務との兼業にはなるが、社内リソースもある程度活用させてくれるとのこと。

参考: 上司が若手を育むための5つのマインドセット

3. 企画書もう一回送って

あとは正式な承認を得るだけ。メールでプレゼン資料を送ったので、数日以内にプロセスが開始される。はず。

なんだけど、なかなか返信がこない。連絡してみたところ「企画書もう一回送って」と言われた。

参考: 日本とシリコンバレーの違いを決定的に分ける ある100倍の差とは？

4. あれ、届いてないもう一回

メールを再送してから一週間経ったけど、まだ連絡がない。何度も催促するのは気が引けるが、正式承認をもらえないと進められないので、勇気を持って聞いてみた。

そしたら返信は「あれ、届いてないもう一回」。どういうこと？

参考: シリコンバレーの企業はどのようにしてスピードを上げているのか?

5. どうやら上が気に入らないみたい

早くしてくれよなー。他の企業にやられちゃったら困るよ。と思ってたところに上司から連絡が入る。

どうやら上が気に入らないと言っている。あれ、承認してくれたのはなんだったの？あ、そうか上司の上司も納得してくれないと予算が付かないんだった。

参考: 日本企業の経営スピードを上げる5つの方法

6. アイディアは良いんだけどね、でも….

では、どうしたら上が納得してくれるかを考えよう。上司に聞いてみたところ、アイディア自体は良いし、それは評価されているらしい。でも何かしら進めさせてくれない理由があるらしい。

参考: アメリカ企業が日本企業に勝るたった一つの事

7. で、いくら儲かるんだっけ？

え？この時点でどのくらい儲かるをかを計算しないといけないの？

そもそもスタートアップってお金儲けよりも、ユーザーや社会の課題解決を優先するべきってデザイン思考のレクチャーでも学んだんだけど。

まあいいや、とりあえずもっともらしい数字を入れておくか。

参考: デザイン思考のプロセスだけでは不足？イノベーションを生むマインドセットとは

8. そもそも実現不可能でしょ

どうやらお金の面はある程度理解してくれたらしい。でも今度は技術的にも予算的にも実現するのが不可能ではないかと言われ始めた。

いや、絶対にできる方法はあるんだけど、どうやらセキュリティー面で社内規約に触れる可能性があるとのこと。技術的な懸念も告げられた。

参考: 日本の新規サービス規制に思う事

9. 今はやるタイミングじゃないなー

そうこうしているうちに3ヶ月経ってしまった。そして最終的な結論としては「今はやるべきタイミングではない」。

うそーん。最初はやろう！って言ってたくせに、結局は棚上げになってしまいそうな雰囲気。残念すぎる。

参考: 大企業が知っておくべき イノベーション創出に必要な5つの起業家マインド

10. 違うやり方でやってみて

と思ってたら、上司からアイディア自体は良いからもっと違うやり方でできないかとの相談がきた。

より少ない予算で技術的にもパートナー企業とかを活用して、既存の仕組みが使える方法。そして、リリース直後から黒字にできる方法で。いや、新規事業でそれ無理っすよ。

参考: サイドプロジェクトから生まれた大ヒットサービスたち

11. こっちで企画内容変更したから

つい勢いで「無理っすよ」って言ったからか、上司の方で企画書を変更して事業申請することになったらしい。

もちろん自分はメンバーから外されてしまった。いや、アイディアを考えた人が外されるって、理不尽すぎる。

参考: スーパーカブとコンコルドに学ぶイノベーションの本質とは

12. 誰か面白いアイディアない？

前回の事業プランは上司の方で巻き取ってしまったみたいなので、また違う面白いアイディアがないかと聞かれている。

もう一回シリコンバレーに行ってみても良いけど、結局前回と同じようなステップになってしまうなら、転職でもしようかなー。

参考: シリコンバレーは一攫千金を狙ったドロップアウト達のステージ【対談】大前研一 × Brandon K. Hill

決断できない上司は容赦無く飛び越えろ – 某日本企業の行動規範

以前に「アメリカの丸亀製麺から考える日本でDXが進まない本当の理由」でアメリカでの飲食の労働現場についてお伝えした。

アメリカの飲食店は完全分業スタイル

高いバイト料 (2,000円以上) にも関わらず、シングルタスクしか出来ず、いっぱいのうどんに下記の12人が必要とされる。

• オーダーを取る人
• 麺を準備する人
• 麺を茹でる人
• 茹でた麺を渡す人
• 麺を冷やす人
• 麺をお椀に入れる人
• お椀に汁を入れる人
• お椀にトッピングを入れる人
• お椀をお客さんに渡す人
• 天ぷらを揚げる人
• 揚げた天ぷらを並べる人
• 会計をする人

それぞれの工程がきっちりと分業されており、それぞれの “担当者” が決まっている。言い換えると、一人につき一つの作業が割り当てられているのだ。

高騰する人件費

これだけの従業員が必要ということは、もちろんお店へのコストも掛かってくる。そしてその結果として、値段も高くなる。

加えて、昨今のインフレでお店への負担はどんどん高まるばかり。そこで必要になってくるのが自動化やデジタル化だ。

全自動のくら寿司に行ってみた

面白いことに、上記で紹介されている丸亀うどんサンフランシスコ店があるのと同じショッピングセンター内に、これも日本から上陸したくら寿司がある。

丸亀とは対照的にくら寿司はほぼ完全オートメーションで運営されている。その手法やセキュリティーに対しての配慮などが興味深かったのでレポートする。

店内は日本の回転寿司と同じ

くら寿司はアメリカでも日本の回転寿司とほぼ変わらないサービスを提供している。レーンにお寿司が流れ、個別オーダーも可能。

座席はブース型

座席の感じもおそらく日本と一緒。ブースがいくつか並んでおり、そこに4-6人のグループで座る形になる。

オーダーはタブレットから

もちろん個別オーダーはタブレットから可能。メニュー内容は多少ローカライズされているものの、この辺も上手にアメリカに上陸した感じがする。

飲み物はロボットが持ってくる

お寿司はレーンに回っているものをとるか、個別オーダーしたものが高速で流れてくる。

飲み物に関しては専用のロボットが客席まで運んでくれる。ここでも人間がいらなくなっている仕組み。

お皿は食べる度に流し込む仕組み

日本の回転寿司だと食べた分だけお皿を積み上げ、最後にお会計になるが、アメリカのくら寿司は食べ終わったお皿を専用の受け口に流し込む。

そしてシステムが自動的にお皿をカウントし、お会計に加算される仕組み。

ちなみにお茶は有料

これは全くの余談だが、アメリカだとお寿司屋さんでもお茶は有料になる。くら寿司サンフランシスコ店のお茶は$3.5 (400円) だった。

ガラス張りの店舗は外から丸見え

最近の日本では回転寿司などの飲食店でのイタズラが横行しているようだが、アメリカの店舗は周りがガラス張りになっていることもあり、お客さんの状況が丸見え。

もしかしたらそうすることで逆にセキュリティー的な利点があるのかもしれない。

お会計もタブレットで行う

お食事が終わったらタブレットの右下の “Check Out” ボタンを押し、お会計に進む。

アメリカの場合、ほとんどのお客さんがクレジットカードかキャッシュレスで支払うため、全てのプロセスが座席で、無人で進む。ちなみに値段は日本の2-3倍。

人がいるのは主にキッチンの中

では、アメリカのくら寿司には従業員が全くいないのか？そんなことはない。キッチンの中でオーダーごとにお寿司を作る板さんと、たまにテーブルを見回ってくる定員、というかセキュリティー担当はいる。

でも、お店のサイズに対してはかなりの少人数で回しているイメージだ。

アメリカで進むレストランの無人化

このように、以前紹介した丸亀うどんとは対照的に、くら寿司はかなりのオートメーション化を進めている。

この流れは全米の他のレストランにも進んでおり、マクドナルドなどのファーストフードなどでもオーダーはタッチスクリーンで行うことで人件費の削減を進めている。

近いうちに日本にも訪れる問題

日本ではまだまだ安価で高品質な人材がいるかもしれない。しかし、それも労働人口の低下で数年もすると厳しくなってくる可能性が高い。

その一方で、自動化や効率化を進めたことで、昨今に見られるような問題が発生するリスクも高まるので、どのように対処していくのかが注目される。

 

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

今から65年前に、現在のコンテンツ戦略の基礎を築いたコンテンツビジネスがあったのをご存じだろうか？

今も変わらず人々から愛される作品を生み出し続け、誰もがその名前を知る「ディズニー」だ。

一大産業と化したディズニーは、搾取の構造を体現していると非難されることがある。

世界中の童話を「ディズニーナイズ」することで文化を破壊していると言われることも決して少なくはない。

このような相反する反応を引き起こしている背景の多くには作品が体現する価値観と、利潤を追求する企業としての混同も多く含まれているのではないかと考えている。

ディズニーのビジネスはコンテンツとエンターテイメントが相互作用し合いながら、配給するメディアとの関係で成り立っている。

この関係を「作品の世界観」と「ビジネス」の軸で、過去から現在まで掘り下げながら説明していく。

今回から全3回連続で配信する『ディズニーのビジネスモデルから学ぶ、コンテンツビジネスの基礎』、1回目は『ディズニーのビジネスモデルと世界観の礎が築かれるまで』がテーマだ。

質の高いコンテンツがどのようにして生まれたのか、なぜ生まれたかのか。ディズニーといえば著作権が厳しいことで有名だが、一体どうして厳しくなったのかをコンテンツビジネスの観点で紐解いていこう。

ディズニーランドから学ぶ究極のUXデザインとは

作品の成功とビジネスの失敗

ウォルト・ディズニーの挑戦

実はディズニーの創立者、若きウォルト・ディズニーが最初に志したのは「新聞漫画家」だった。

幼い頃から絵に興味を持ち、新聞の掲載されていた漫画を真似ては描く幼少期を過ごした。

学生時代は高校に通いながらアカデミー・オブ・ファインアーツで絵を学び、学級新聞の漫画欄を担当。

第一次対戦の後は新聞漫画家として仕事を請け負えるようになったが、当時の経験が乏しい彼への依頼はまだ少なく苦しい日々を過ごした。

見かねた兄のロイ・O・ディズニーがアート・スタジオでの広告デザインの仕事を紹介したことで職に就くも、翌年の契約更新時に契約を打ち切られて失業。

この仕事を通して出会ったアブ・アイワークスと、1920年にデザイン会社の会社を始めたのが最初の起業だった。

ウォルトがアニメーターとして引き抜かれたために一か月と上手くはいかなかったが、アニメーターとしてのウォルトは徐々に才能を開花させた。今では主流となったセル画をアニメーションの手法として確立させたのもウォルトだ。

最初の起業から二年後、当時では大金だった1.5万ドルを集めてアニメーション映画専門のスタジオ『Laugh-O-gram』を設立。

当初は個人事務所(フリーランス)として活動していたが、コンテンツの質の高さが評価されて仕事が舞い込むようになると次第に人手が足りなくなった。

「良質な作品のためにはビジネスモデルが必要」

最初の起業パートナーであるアイワークスを筆頭にアニメーターを数人引き込み、アニメ制作会社へ拡張を試みたが、会社経営の難しさに直面した。

作品はヒットしたがウォルト自身が制作に没頭するあまり、資金繰りが上手くできず、翌年に会社は破産。

彼が経験を通して学んだのは、「良質な作品を作るためには、しっかりとしたビジネスモデルが必要」ということだった。

作品としての成功は納めたが、当時まだ20歳のクリエイターでしかなかったウォルトはビジネス面で多くのサポートを必要としていた。

その後、再起を図り拠点をハリウッドへと移して兄と立ち上げた会社が今のウォルト・ディズニー・カンパニーの前身『Disney Brothers Cartoon Studio』だ。

1923年10月16日に最初のディズニー社が設立されて以来、ウォルトが大切にした想いはCEOが何代も変わった今でも企業セオリーとして引き継がれている。

コンテンツの流通までに抱えた課題と挫折

資金・流通・権利の課題

若きウォルトの前に障壁となって現れた最初の問題は資金。

そして、次に課題となったのは流通と権利だった。

拠点をハリウッドに移した後、Laugh-O-gram時代に作成した「アリス・コメディ」をシリーズとして販売を開始。

チャールズ・ミンツ社を配給会社として販売が可能になった頃、再びアニメ制作会社へと転進するために、Laugh-O-gram時代のアニメーターや新人アニメーターを集めた。

↑実写とアニメーションを組み合わせた表現で当時人気を集め、人気シリーズとなった。現在もディズニーの初期作品として知られている。

しかし、アメリカの人気キャラクター「フィリックス・ザ・キャット」とアリス・コメディーのキャラクター「ジュリアス・ザ・キャット」が酷似しており著作権を侵害していると告訴されたために、キャラクターの使用ができなくなってしまった。

経営が軌道に乗り始めた頃、チャールズ・ミンツ社を通して大手映画会社ユニバーサルピクチャーズと繋がりを持ったことで、ディズニー社はアニメ制作会社として飛躍の機会を得た。

著作権を徹底するきっかけとなった挫折

ミッキーの前身である『オズワルド』を考案して、アニメを配給したところ、またしてもシリーズは子供に大ヒット。

しかし、チャールズ・ミンツ社が高額の手数料を要求して、ウォルトがこれを拒否したことで契約決裂。

ユニバーサル社はディズニー社に対して露骨な引き抜きを仕掛け、ほとんどのアニメーターが引き抜きに応じてディズニーを去ってしまう結果となった。

順風満帆から一転、会社は再び倒産寸前へ。大手の他社と提携したことで資金的な余裕を得て、良質なコンテンツを作る環境を得たように思えたが、そのようにして生まれたオズワルドはユニバーサルピクチャーズの契約下に置かれた。

結果的には配給元と自社キャラクターにとどまらず、多くのスタッフまでも失ってしまったのだ。

一方オズワルドは、制作スタッフが幾度も入れ替わったことでファン離れが進み、次第に人気は失われていった。

2006年までの78年間に渡りユニバーサルはオズワルドの権利を所有し続けたために、ウォルトの遺言のひとつに「いつかオズワルドを取り返せ」というものがあったという噂まである。

ウォルトが亡くなった後、オズワルドの権利はディズニーに返されるこのにはなるが…このような苦い体験から、ディズニーは自社制作物の所有権は一部分たりとも他社に与えない厳格な管理をするようになった。

品質の高いコンテンツと運用

ミッキーマウスの誕生

オズワルドとスタッフを奪われたウォルトは、配給可能な新しいマスコットキャラクターが必要だと考えた。

この時に生まれたのがミッキーマウスだ。当時のアニメ手法が革新的だったこともあり、ミッキーは爆発的な人気を誇るキャラクターへと成長を遂げた。

↑ミッキーの初期代表作「蒸気船ウィリー」

ウォルトは作品を量産するよりも、質の高い作品を作ることにこだわり続けた。

自身がクリエイターだからこそ持ちえたこの視点こそが愛されるキャラクターや世界観生み出し、さらにその作品を活用したビジネスの発想に至った。

ディズニー存続の鍵を握る作品の「質」

ディズニー作品は作品との接点に恵まれている。

そして既に作品を知る人にとっては、繰り返し愛される機会が提供されている。作品は映画館やテレビ、映像媒体やオンデマンドなどを通じて視聴され、同作品はコミックやノベライズされた本として販売されるのだ。

そして、作中で使用した音楽はサウンドトラックとしても楽曲販売される。人気の作品はディズニーランドやディズニーストアでグッズも取扱うようになる。

この他にもゲームや舞台、商品パッケージのコラボなどから作品に触れる機会もある。

そして、これらにはライセンスの利用料という収益が発生する。また、作品として視聴数が稼げる作品自体にもスポンサーからの広告費が入る。

だからこそ、ディズニーの目指すビジネスモデルでは質にこだわり続ける必要があった。

熱狂的なまでにこだわり続ける『質』こそが、作品からキャラクター、または音楽のファンへと変化し、より結びつきを強くさせてきたディズニー『らしさ』の根源なのだ。

ディズニーは著作権が失われた童話を作り変え、その権利を所有することでパブリックドメインのあり方に反すると指摘されることがある。

しかし、ディズニーが権利を保有するのは、あくまでもキャラクターデザインを経て新しく命が吹き込まれたキャラクターのみに限られる。

例えば、マーク・デイヴィスが生み出した不思議の国のアリスに登場するアリスや、眠れる森の美女の魔女のマレフィセントなどがそうだ。

興行収入のみで判断すれば両作品とも成功と言えない結果ではあったが、アリスはその可愛らしさからファンが厚く、魔女マレフィセントはヴィランズの代表的な人気キャラクターとして有名だ。

どちらも実写映画が作られるほどファンが多く、オリジナル作品以外にグッズや二次作品から新たな収益を生み出し続けてきた。

また、近年はミッキーマウス単体で大きな収益に繋がることがなくなりつつあるため、世界観を壊さないようにしながらも新たな世界観のなかに出演するようなケースなども増えてきた。

既存のファンとは異なるファンの獲得を見据えた『キングダムハーツ』、『ツイステッドワンダーランド』のような作品もあるが、わかりやすいのは2010年に発売されたWiiの『エポックミッキー』だ。

本作は、ようやくディズニーに戻ったオズワルドをディズニーの一員としてファンに受け入れて貰うための演出も含んでいる。

エポックミッキーのオズワルドは、登場したときからミッキーのことが嫌いという設定だ。

自分がいるはずだったディズニーのメインキャラクターというポジションを奪われて、生みの親からも手放され、人気が失墜したオズワルドにとってミッキーは嫉妬の対象でしかないからだ。

この世界のオズワルドはミッキーが人々に愛された理由を長い年月かけて研究してきた、別の世界の王様。

舞台はウェイストランドと呼ばれる、モノクロアニメが主流な頃の旧世代のアニメーション作品の世界だ。

現在では優等生なミッキーも、この頃は無邪気に罪を犯しており、物語が進行するにつれてミッキーは自分の過ちを自覚して罪悪感を抱くようになる。

オズワルドは共に行動する内にミッキーに心を開き始め、最後は友達になって終わる物語となっている。

やんわりと現在のミッキーを否定する展開の本作品は、オズワルドがディズニーで生きるはずだった時間のなかにミッキーが入り込む構成となっており、オズワルド不在の約80年間を紡ぎ直して、これからの関係性を丁寧に描いている。

ファンにとっては感慨深さがあり、新たなファンにとってはオズワルドを知る機会になったのみにとどまらず『オズワルドがディズニーへ戻った』というメッセージを打ち出したことでディズニーファンがオズワルドを『ディズニーの世界の住民』として迎え入れやすくしたのが本作だ。

そして、今ではオズワルドもディズニーランドのキャラクターとして加わった。

お馴染みの被り物や、ツムツムのキャラクターとしてグッズ展開もされているオズワルドは、狙い通りにディズニーファンに受け入れられたと言えるのではないだろうか。

このような例からも窺い知れるように、ディズニーから生まれる作品のキャラクターたちは、それぞれがファンに愛されるように想いを込めて作られている。

まさにキャラクターに命を宿すアニメーターから始まった会社らしい思想が作品にも現れていると言えるだろう。

優れた企業セオリーは、戦略を従えさせる

シンプルにまとめてしまえば、ディズニーから生まれる作品のキャラクターたちは、それぞれがファンに愛されるように想いを込めて作られている。

まさにキャラクターに命を宿すアニメーターからすべては始まったと感じさせる価値観が企業セオリーに現れていることが、ディズニーの他にはない強みだ。戦略が「価値観」に従い起こした成功と言えるだろう。

技術の変化、消費者の嗜好を理解して業界の発展を予測して、自社の特徴と価値を正しく捉えながら、その2つを組み合わせて生み出す経営資産が「ディズニーの作品」だからだ。

そして、コンテンツの質にこだわり世界観を厳守するのは、運用可能な資産を保有するためでもある。

他の追随を許さない強いコンテンツを運用している背景には、興行収入だけで価値を測ることのできない面も挙げられる。

二次利用による収益へレバレッジをかけて、生涯価値（Lifetime Value：LTV）を最大まで引き出す仕組みを実現するために質の高さを第一に求め、コンテンツの独占権を維持するためには執念すら感じさせるほどの厳格さで守り続けてきた。

権利が守っているのは収益だけではなく、作品の世界観すべてが含まれる。そして、独占権を所有しているからこそライセンスとしてビジネスを発展させることもできるのだ。

これについては、次回以降も触れていくので以降の記事も参考にしてほしい。

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Written by Yuri Tanaka, Lead UI/UX Designer at btrax Japan

メンタリングなどを通じたスタートアップの起業家を見ていて、ふとした違和感を感じることがある。それは、何の為にスタートアップをやっているのか？という点。

起業する目的は主に、社会の解題解決、自己実現、お金儲けなど、いくつかあると思うが、それとは別に「キラキラ」に引き寄せられているケースもあるんじゃないか？と感じる。

自分が目立つこと。最新トレンドに乗っかること。資金をたくさん集めること。ありえないレベルの夢を掲げて注目されること。それ自体には全く問題はないが、手段が目的になってしまう状態には違和感を感じる。

実はこの状態はアメリカでも定期的に話題になる、俗に “Shiny Object Syndrome” と呼ばれる状態。日本語にすると「キラキラ症候群」といった感じだろうか？

スタートアップの落とし穴 – キラキラ症候群とは

スタートアップの起業家の多くは、一般的な人々よりぶっ飛んだ感覚を持っている人が多い。それゆえにかなり謎な思想や行動をとりがちなのだが、それが必ずしも適切ではないこともある。

その中の一つが “光りモノ” に目が眩むキラキラ症候群。地味なことより派手なこと。古臭いやり方より最新のテクノロジー。地道な手法よりも一発ででっかく儲けたい。

下記で紹介するのは起業家がはまりがちな4つのキラキラタイプ。一度軽く目を通しておくだけでも、いざとなった時の自己抑制につながると思う。

キラキラタイプ1: 自己承認欲求最優先

「目立つことが大好き」「自己顕示欲が強く、常に注目を浴びていないと気がすまない」は、起業家にありがちな気質。しかし、それがエスカレートしすぎると、プロダクトやユーザーの前に、自分のエゴを満たすことを目的にしてしまう。それが一つめのキラキラタイプ。

例えば、イベントに登壇する。ピッチ大会で賞を取りまくる。著名人と対談をする。メディア取材を片っ端から受ける。そしてそれをSNSにドヤ顔でアップする。など。

もちろんアーリーステージのスタートアップにとっては、優れたPRは世の中にサービスの存在を知ってもらったり、投資家の注目を集めたり、ユーザー獲得の面でも大きなメリットもある。

でも、もしそれが起業家の自己満足のためにやっているのであれば、脚光を浴びるに必死になるのを一旦やめて、まずプロダクトの作り込みに集中するべきだろう。

本気で取り組んでいる創業者たちは、24時間365日プロダクト作りに取り組み、友人や親戚からお金を借りてユーザーを探し、人材獲得のために奔走する。

そんな日々を送ってれば、自ずと複数のメディアインタビューや頻繁にイベントに登壇したり、パネルディスカッションに参加する時間はない。

参考: Youはなぜ面倒な起業家なんかに?

例えば、ピッチイベントに出場する目的はあくまでユーザーを集める。フィードバックをもらってプロダクトを改善する。投資家に知ってもらう。そして、仲間を集めるための手段であって、それ自体が目的になるべきではない。

メディアに露出するのも同様で、まわりからもてはやされたり、承認欲求を満たすための目的とするべきではない。

ヴァージングループ創設者のリチャード・ブロンソンはいくら大きなお金を積まれても、自分のビジネスに役立たない講演依頼は受けないと答えている。

起業家が目立つに越したことはないが、それはあくまで手段であって目的になるべきではない。

くれぐれも、自己承認欲求に取り憑かれたスポットライト症候群にならないように気をつけたい。

参考: モテない起業家は成功しにくいと思わせる7つの理由

キラキラタイプ2: 最新バズワード大好き

多くのスタートアップは、最新のテクノロジーを活用してユーザーの課題解決をおこなったり、楽しみを与えたりして成功している。

自ずとその起業家たちも最新トレンドへの感度が高い。その一方で、常にバズワードだけを追いかけ、次から次への事業内容を変える起業家も少なくはない。

これからVRの時代と豪語してた人のサービスがあっさりとWeb3系に変わっていたり、IoTに飛びついた起業家がいつの間にかNFTに興味が移ってしまって元々のプロジェクトが途中で頓挫したりなど。

これ系のキラキラ症候群は、非常に開きっぽく、プロダクトがやっと形になり始めたなと思ったら、急にモチベーションが下がったりする。

参考: “イノベーション“や”DX”をバズワードで終わらせないために大切な2つのこと

もちろん、まだ誰もやっていないタイプの事業を真っ先にやることで、ある程度の優位性を獲得することはできる。しかし、本質的にそのサービス自体への情熱があまり強くなく、単純にキラキラしたバズワードを追っかけてるだけだったとしたら、価値を生み出すのは難しい。

最新テクノロジーや、話題になっているバズワードなどは、あくまで手段であって、目的にするべきではないし、次から次にトレンドを追っかけてる暇があったら、なんでも良いから一つのサービスをさっさとリリースしてしまった方が良い。

そして、何かに強烈な情熱が湧くまで安易にスタートアップを始めない方が良いと思う。

参考: 僕は君が起業家になることをオススメしない

キラキラタイプ3: 資金調達至上主義

「スタートアップ = まずは資金調達」と思っている人が結構いる。おそらくこれはテック系メディアを中心に、スタートアップの資金調達のニュースが日々飛び交ってるからだろう。

でも、実はVCなどの外部からの資金調達をしなくて済むのであれば、それに越したことはない。むしろ、できるだけ自己資金で進めた方が良いとアドバイスする投資家もいるぐらいだ。シリコンバレーのカリスマ投資家、ロン・コンウェイもその一人。

参考: エンジェル投資家の裏側教えます【インタビュー】シリコンバレーのスーパーエンジェル投資家: ロン・コンウェイ

それなのに、プロダクト作りよりもなるべく多くの資金を調達することに注力したり、プロダクトの内容自体を資金調達しやすいかどうかだけで決めたりするケースがある。

一言で言うと、資金調達が成功と勘違いしているキラキラパターン。

以前にメンタリングしているの起業家から「投資を受けやすいから、プロダクトの説明文に “AI Powered” と入れたい」と相談された。

僕は「君のプロダクトは本当にAI Poweredなの？」って普通の質問をしたら「いや、そうじゃないけど…」との答え。単に “AI” と入れておいた方が投資家からの “引き” が強いからだという。

これはかなり不誠実だなと感じた。でも、シリコンバレー界隈でも、セラノスやWeWorkなど、巨額の資金調達を達成するために、ある程度の “ハッタリ” をかますケースも珍しくない。

資金調達は良いプロダクトを作り、ユーザーの課題解決を進めるためのプロセスの一つでしかない。それが目的になってしまったり、安易に資金調達のニュースに踊らされない方が良いだろう。

参考: そろそろ資金調達の際に”おめでとう”と言うのをやめないか？

キラキラタイプ4: 誇大妄想 but ノーアクション

以前に、始める前から「デカコーンを目指します！」と豪語した人がいた。デカコーンとは、ユニコーンよりも大きな評価額を得たスタートアップのこと。

スタートアップの評価額は、そのプロダクトの将来的な可能性や、市場トレンドとのタイミングなどでざっくりと決まっていく。

ユニコーンになる企業は、その将来性やサービスの希少性、マーケットの規模で高い評価額を獲得する。でもそれはあくまで一つの指標でしかない。

なので、そもそもユニコーンを目指すこと自体が微妙な感じがする。それよりも大きな価値の
デカコーンを目指すとは、なかなか大きな野望である。

参考: ユニコーンの次はデカコーン

しかしその一方で、大きなことを言っている割には、いつまで経っても小さな一歩が踏み出せていないことも多い。しばらくしてから話を聞いてみると、もっとすごいアイディアが思いついたと言う。でも、それを達成するためのアクションは取れていない。

そんな人に限って、スモールビジネスをスタートアップの格下にとらえたりしている。

どれだけ大きな夢があったとしても、行動に起こしていなければ、世の中へのインパクトはゼロである。それより、小さくても、泥臭くても良いから、何かしら始めた方が良い。どんなに大きな夢を持っていても、小さな一歩を踏み出さないと何も始まらない。

• 10 x 0 = 0
• 0+1 = 1

そうでもしないと、いつまで経っても「なんちゃって起業家 = ワナビー」のままである。”やってる感” だけのワナビー起業家は、なかなかカッコ悪い。

参考: 起業家ワナビーとリアル起業家との違い

起業家≠ロックスター

こんな感じで、キラキラしたイメージの強い起業家の中には、本人自身がキラキラ症候群になってしまってるケースもある。これは、手段と目的が逆転してしまってる状態で、本人は無邪気であったとしても、結構周りに迷惑をかけてしまうこともある。

また、起業家をヒーロー化するのは必ずしも良いわけではない。投資家もメディアも “本物” の起業家を見定めにくくなるから。

参考: ロックバンドとスタートアップ、15の共通点と成功法則

起業家にはキラキラよりも大切なことがある

親身になって相談してくれた人や、本物を見極めようと真剣に取り組んでる投資家、そしてリリースを心待ちにしている初期ユーザーなど、キラキラ起業家に巻き込まれてがっかりする経験は少なくない。

キラキラなイメージに引き寄せられた人々は、しばらくすると中身の空っぽさに失望して去っていく。最悪の場合、キラキラ感だけを追いかける起業家は、スタートアップ的なノリを楽しみながら、投資家のお金をじゃぶじゃぶ使ってるだけという印象を与えてしまう。

本当の起業家の生活はかなり地味

外から見えるイメージと違って、実際の起業家の日々はかなり地味で、日々数多くの課題と戦うことになる。本当にユーザーの課題を解決して利益を上げることに集中していれば、キラキラに目が眩むこともほとんどなくなるはず。

キラキラよりも大切なこと。それは下記の記事で紹介されている2つしかない。

参考: スタートアップ立ち上げ時に重要ではない20の項目と最も重要な2つの事

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

リモートワークやDXが進んだことにより、働き方も急速に変化し始めている。場所や時間に縛られない働き方や、半永久的にリモートワークを承認する仕組みを導入した例もある。

その変化に伴い、企業側も生産性の向上や、採用戦略の一つとして新しいワークスタイルを導入する必要性が高まっている。

求められる10のワークスタイル変革

これから紹介するJacob Morganによる10の新しい時代のワークスタイル変革は、すでに多くの欧米企業で採用されている。

その生産性の高さと従業員満足度の高さを考えてみると、どうしても保守的になりがちな日本企業も採用を検討してみても良いのではないかと感じる。

1. 勤務時間と場所が自由に

まずはこれ。リモートワークの一番の醍醐味が、場所と時間に縛られない働き方。日本では「ワーケーション」という言い方もする。

例えばAirbnb社では年間最大90日まで世界のどこからでも仕事をしても良い制度を採用している。こんな感じで、場所と時間の自由が高まれば、オフィスのある街だけではなく、海外から “出社” するのもアリになる。

もちろん同時に結果も求められるので、オフィスにきて働いているフリをしていたり、わざとゆっくり仕事をして残業代を稼いだりするのが難しくなる可能性は高い。

2. オフィスにあるデバイスを利用 → 自分のデバイスを利用

もしオフィスに行く理由があるとすれば、その一つがデバイスの利用だろう。一昔前まではパソコン自体がデスクトップ主流だったため、オフィスでしか仕事ができなかった。そのもっと前は電話もオフィスに行かないと取れなかった。

でも現代ではパソコンもスマホもどこにでも持ち歩けるし、基本的に家にある自分のデバイスで仕事ができる。自分のデバイスを利用することをBYODとか言うが、これからは B (Bring) ではなく U (Use) でUYODと表現する方が正しいかもしれない。

3. インプット重視からアウトプット重視へ

これまでは上司の言うことをしっかりと聞き、与えられた書類を全て読み、その内容を理解するだけでも一つの仕事として認めらてきた。

しかし今後のワークスタイルではどんどん自らがアウトプットして、その存在感を示していかないと価値を認めてもらえなくなってくる。

今まで会議ではあまり発言しなかったりした人も、自分の意見をいつでもちゃんと説明できるようにしておかないと、いる意味がないと思われてしまうかもしれない。

ムダだらけの会議 – 海外から見た日本式ミーティングの謎

4. 既存の出世コース → キャリアパスを自分でデザイン

ワークスタイルの自由さが高まった分、安定性が下がってきている。例えるなら、メンバーが固定だったオーケストラから、即興のジャズバンドで物事が進む、いわゆるGig型キャリアが増えてくると予想される。

そうなってくると、既存のキャリアパスにしがみつくのはかなりのリスクになってくるだろう。もし現在大企業に所属しているのであれば、既存の出世コースに期待するのはそろそろ厳しい。

むしろまだ存在していないようなポジションを自分から生み出す、もしくは転職・独立も視野に入れて自由に動ける状態を確保していく必要があるだろう。

現代の日本企業に必要なのはクリエイティブな組織だ

5. 仕事内容は自分で創造する

ここ数年で企業も組織も仕事内容も大きな変化を迎えている。特にテクノロジーの進化により、現在の仕事が近い将来どんどん消滅していく可能性が高い。

それに合わせ、新しい仕事がどんどん生み出されてきている。実際、IFFのレポートによると、現在の仕事の85%は2030年までに大きく変化、もしくは存在しなくなると予想される。

と言うことは、仕事内容も自分自身でどんどんアップデートしていかなければならない。これからはスキルアップではなく、スキルアップデートやスキルチェンジを定期的に行っていきたいところ。

これから失われる仕事と求められ続ける3つの能力

6. 情報は隠さずどんどんシェア

これは日本の大企業あるあるなのだが、上司がチームメンバーに情報をあまりシェアしたがらない。どうしてなのかと聞いてみたところ、自分しか知らない情報があることが、その人の価値になると言うかなり謎な理由だった。

しかし、ここまで情報シェアが一般的になってきた時代において、さすがにその手法は通用しないだろう。むしろ自分が持っている知識やノウハウを可能な限りどんどんシェアしていくことで、その人の評価が高まる。

Zipファイルにかけたパスワードを次のメールで送るPPAPや、最初のディスカッションを始める前にNDAへのサインに数週間かけたりなどしていると、あっという間に時間が過ぎてしまい、企業としての競争力が下がってしまう。

ちなみに、シリコンバレー界隈の常識として、投資家に対してNDAへのサインを求めるスタートアップは相手にされないというものがある。これは、アイディアや情報自体には価値がなく、機密保持を気にするような人たちの話は聞きたくないという考え方。

本当に重要な機密事項以外は、なるべく情報を開示してスタッフがアクセスしやすくすることで、社内の透明性が高まり、信頼性がアップする。結果として、企業としてのスピード向上に繋がる。

DXを推進する前に必要な5つのカルチャー変革

7. どんどん発言してオピニオンリーダーに

これまでは「新人は黙ってろ」的な風土の日本企業もあったかもしれない。しかし、新しいワークスタイルになると発言したもの勝ちになる。

特にリモートの場合は、勤続年数や立場に関係なく誰でも発言しやすい仕組みが得られるので、自分の意見やアイディアをどんどんアウトプットしていきたい。

また、社外に対してもイベントなどで登壇することにより、個人の価値が高まり、仕事のしやすさが格段にアップする。所属している組織のブランド力に頼る時代から、個人がオピニオンリーダーになる時代に変化してきている。

今さら聞けないスタートアップピッチの基本

8. やりとりはメールからコラボツールへ

細かいツールの話で言うと、コミュニケーションの効率を高めるために、メール中心からSlackやFigmaなどのコラボツールを最大限に活用する企業が増えてきている。

複数のチャンネルが作れるし、ファイルの送信も簡単。そして、複数の外部ツールとの連動もしやすくなっているため、メールでのやり取りと比べても格段にスピードが速く、ストレスが少ない。

Slack成長物語 〜世界のユーザーに愛されるプロダクト舞台裏〜

9. 知識を常にアップデート

以前に「なぜアメリカの企業は年配の重役の人たちでもテクノロジーをガンガン活用できるのですか？」と聞かれたことがあったけど、それは単純に常にスキルをアップデートしていかないと速攻クビになるから。

今日の知識は明日には全く価値がなくなる。それは極端かもしれないが、そのくらいの気持ちで知識をアップデートしていかないと、仕事にならなくなってきている。

デザイナーに必要なのはスキルアップではなくスキルチェンジ

10. 社内研修以外でも常にラーニング

これまで仕事の内容を学ぶには社内研修に参加するのが一般的だった。しかし、求められるスキルの内容がどんどん細分化され、自分のコアな役割以外の専門的な知識も求められ始めていることから、社外のメンターや、外部のラーニングプログラムに参加する必要が出てきている。

例えば、デザイン思考のような分野は、どのような役職の人にも必須な内容になってきているし、基本的なデザインスキルを身につけることでアウトプットの質が格段にアップする。

必要なのはカルチャー変革

ちなみにワークスタイルの変革には、デジタルツールの発達が大きく寄与しているのは間違いない。しかし、実はそれだけでは不十分。

どれだけネットが発達しても上司がガチガチな昭和モードだった場合は、おそらく仕事の仕方は従来とあまり変化ないだろう。

日本では2020年ごろからDXに関してのブームが始まり、猫も杓子も「DXください」状態になっているが、本当に実現できているケースは多くないと感じる。これは、その下地となるカルチャーが醸成されていないからだ。

DXを推進する前に必要な5つのカルチャー変革

遊ぶように働くワークライフ・インテグレーションがおすすめ

一昔前に「ワークライフ・バランス」って言うのが注目されていた。働く時間を少なくして、より個人の時間を取れるようにすることを目標にしているコンセプト。

しかしこのやり方だと企業側が無理やり労働時間を削ることでしかゴールを達成することができず、むしろ限られた時間に成果を求められスタッフのストレスは上がる一方。

特にリモートワークがハイブリッドワークが広がってきた現代においては、仕事とプライベートを切り離す方が非現実的だ。

仕事とそれ以外の時間を区別する事自体が実はナンセンスであり、もし企業がそうしろと言ったとしても建前でしか無い。

そんな無駄な「働き方改革」的仕組みを導入するのではなく、違ったアプローチから取り組む必要がある。

仕事を楽しいと思っている人が多い企業であればむしろ仕事と私生活を無理なく連動させる仕組みを提供してあげた方がお互いのメリットに繋がるのである。仕事をしたい時にできる、休みたい時に休めるほうがストレスは少ない。

残業しても結果が出ないより、楽をしたってちゃんと結果が出せる方がよっぽど良い。それを実現するのは、企業の工夫一つで可能。

これからは「遊ぶように働く」事ができる環境を提供して、成長できる企業を作り出すのが最適なマネージメントなのかな？と感じる。

ワークライフインテグレーションとは – リモート時代の新しい働き方

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

先日btraxは、「日本企業はなぜブランディングが弱いのか？ – btrax Event Series 01 Brand Design」というオンラインイベントを実施した。

ブランディングに関するよくある誤解を解消し、経営におけるブランディングの重要性をより深く理解していただくことを目指して開催した本イベントは、多くの方にご参加いただき、大盛況のうちに終了した。

しかし、イベント内にて参加者のみなさまからはご質問やコメントを非常に多くいただき、その数は、時間内では回答しきれないほどだった。

そこで、イベント当日、時間の都合上あまり十分な回答をすることができなかった、もしくは、回答をすることができなかったご質問に対して、登壇したbtrax CEO, Brandonより改めて回答をもらい、記事にまとめる運びとなった。

Q1. 日本でのブランディングとアメリカでのブランディングのプロセスに違いはありますか？

A. おそらく日本のブランディングプロセスの多くが、20世紀から行われていたCIデザインと、広告中心の手法が踏襲されていると考えられます。

一方でアメリカの場合は、多くの企業がデジタルチャンネルの活用を10年ほど前から積極的に行なっているため、それらを活用したよりスピーディーで柔軟な形のブランディングが行われていると思います。

Q2. 最近アメリカで話題になっているブランディング手法やケースがあれば教えて欲しいです。

A. これに関しては、まさに上記の質問にも関連する「リーンブランディング」ですね。

今までのようにじっくりと作り込むのではなくて、素早くリリースして、改善していく手法です。以前に弊社のブログにて詳しく紹介してあるので、そちらをご参照ください。

ブランド構築に役立つリーンブランディング その基本と3つの活用シーン

Q3. ブランディングの非常に良いサンプルとして、AppleのSteve JobsがやったThink Differentが非常に印象的でした。

A. とても素晴らしいブランドキャンペーンだったと思います。

特にテレビCMやビルボード広告で全く商品を紹介せずに、世界を変えた偉人の写真と共に自分達の信念を語ったというのが、模範的なブランドメッセージの発信方法だと思います。

Q4. 営業やマーケティング活動がブランディングだ、と思っている人にブランディングを上手く説明するにはどうしたらよいでしょうか？

A. 営業をする際にもブランド力がある企業の方が圧倒的に成果が出しやすいと思います。

飛び込み営業や、メールでの営業をした場合でも、無名のブランドよりもブランド力が高い企業の方が返事をもらえる可能性が格段に高くなると思います。また、マーケティングをする際にも同様で、その効果が高まると考えています。

Q5. 日本国内で展開するブランドを前提とした場合、営業力に頼らないブランディングを上層部に打診するにはどうしたらよいですか？

A. ブランド力が直接企業の売上、利益、時価総額に影響することをデータと一緒にプレゼンすると良いかと思います。

Q6. 今は「パーパス」がバズワードですが、パーパスとブランディングについてはどう説明していますか？

A. 現代のブランディングにおいては、企業の掲げるパーパスはとても重要な役割を果たします。

自分達の存在意義と、世の中に対してどのような役割を果たしたいかをより明確にすることで、ブランドメッセージもより伝わりやすくなると思います。

Q7. ブランドを構築してからお客様に認知されるまでどのくらいのスパンを見たほうがよいですか？

A. おそらく最低でも半年、理想的には1年はかかると思います。例えばAppleが倒産寸前の状態からJobsが復帰し、ブランド力が高まるまで最低でも3年はかかったと考えられます。

したがって、企業がブランディングの効果をあまりにも急ぎすぎてしまうと、長期的には逆効果になります。

Q8. 中小企業のブランディングで重要なことはありますか？

A. 多くの中小企業は、大企業に比べて小回りが利きやすく、失うものも少ない、トップの一存で物事を決めやすいなどのメリットがあると思います。

ブランディングにおいても速いスピードでどんどん世の中に発信していけるのではないかと思います。

Q9. ベンチャー企業に対してブランディング提案をするポイントはありますか？

立ち上げの初期はあまり名前やロゴにこだわりすぎなくても良いと思います。それよりも優れたプロダクトとユーザー獲得に注力するべきだと思います。

スタートアップ立ち上げ時に重要ではない20の項目と最も重要な2つの事

Q10. ブランド価値の算出方法を教えていただけますか？

A. 企業のブランド価値は常に流動的であるため、非常に難しい質問ですが、一般的には下記のような手法が活用されています。

• 同じ市場における類似商品・サービスと比べ、そのブランドがどれほど高く売れているかを比べて算出する方法。
• 買収された類似ブランドの売却価格、もしくは買収する際の金額を基準にする方法。
• 収入、キャッシュフロー、コスト削減、将来の収益などの財務指標をもとに、どの数字がブランドの評判や認知度によって直接得られたものかを評価する方法。
• 現在の顧客数を評価し、将来の顧客数を予測し、それぞれに生涯価値 (LTV)を割り当てる手法。

Q11.ブランディングは、プロダクトアウトとマーケットイン、どちらの思考から考え始めるのがよいですか？それとも自社ブランドなのでプロダクト側だけで考えてよいのでしょうか？

A. ブランド力とプロダクト力は企業の成功においては両輪の関係です。ですので、プロダクトのUXとブランドメッセージの統一が重要になってきます。

特にデジタルサービスはプロダクト自体がブランド力を牽引する役割を果たすので、プロダクトのUXもしっかりと作りたいところです。

Q12. 会社がブランディングを意識すべきタイミングはいつ頃だと思いますか？

A. 業界にもよりますが、プロダクトがある程度完成し、ユーザーがつき始めた頃がよいと思います。

例えばTwitterは、これまでに5回ほどロゴをアップデートし、その度にブランド力を高めています。

また、Airbnbも軌道に乗り始めた頃にブランドを大幅に改善しています。

両者とも知名度が高まり、勢いに乗ったところで一気にブランディングに力を入れたようです。

Q13. 改めて体験デザインとは、具体的にどういったものですか？

A. これは世の中的にはUXデザインとかユーザー体験デザインと呼ばれているものです。商品やサービスを利用した際に、その利用者が受け取る体験の良し悪しを決めるデザインです。

また、UXデザイナーの仕事は利用者と提供者の両方が満足する体験をデザインすることになります。

【わかりやすく解説】UXデザインの基本と主要概念

Q14. 既存の商品やサービスをDX化、デザインする案件の場合、ブランディングと結びつけた事例はありますか？

A. 現在我々が行なっているプロジェクトのいくつかは、まさにDXとブランディングを掛け合わせたものです。

例えば、本業がアナログのものづくりの会社が、そのブランドメッセージをモバイルアプリ等のデジタルサービスを通じてユーザーに体感してもらうタイプのプロジェクトをいくつか進めています。

Q15. ターゲットが60歳以上の場合でもデジタルの手法を採るのでよいですか？

A. そうですね。現代では世代に関係なく、デジタルでのブランドコミュニケーションは必須だと感じます。

特に欧米の国々では高齢者でもパソコンやスマホを使いこなしているので、グローバル規模で考えるのであれば、サービスもデジタルメインで考えるべきだと思います。

Q16. アメリカのZ世代以下の世代はGAFAMのブランドをあまり支持しておらず、Web3向けの企業を支持していると聞きました。実際の現状はどうなっていますか？

A. そうですね。最近はGAFAM に代表される、いわゆる「ビッグテック」があまりにもユーザーのデータを所有して力を持ちすぎていることから、一部のユーザーからの不安と不満が挙がっているのは確かです。

一部の企業が独占するより、民主主義的に、Web3の概念に期待をしている人たちも増えてきていると思います。

世界が注目するミレニアル・Z世代 その最新トレンドと消費嗜好

Q17. ブランドの価値を与えるのはユーザーであり、ユーザーは「タダ」でその価値を提供するのは違和感があります。Web3の流れは必須ですね。

A. かなりレベルの高い質問ですね。ユーザーがブランド力を高めているのは間違いないですが、タダで行なっていることが必ずしも悪いとは思わないです。

また、Web3は今後どのような役割になるのかが未知数なので、ブランディングへの影響力に関しても楽しみに思っています。

Q18.国内事業を立ち上げていき、どこかのタイミングで海外進出を考える時に、ブランディングで注意して考えないといけないポイントは何ですか？

A. 既存の国内ブランドが海外展開する際には、特に社名やプロダクト名には要注意です。

例えば、カルピスが海外に展開する際にブランド名をカルピコに変更しました。これは、カルピスのままだと、英語圏では違う意味に捉えられるのが原因です。

また、ポカリスウェットも “汗”という単語が入っているので、英語の感覚だと少し違和感があります。

事例あり：成功するブランド名やサービス名の共通点とは【ブランディング入門#4】

Q19. 日本企業のブランドロゴはなぜ会社名が入っているのでしょうか？アメリカはロゴだけが多い気がします。

A. これは以前にブログにまとめて、かなり色々な議論を生んだトピックですね (笑)。

僕としてはおそらく、日本の企業の場合、母国語ではないアルファベットを並べただけでも、記号としてのロゴとして認識がしやすいからや、アメリカの企業はなるべくスマホのホーム画面でも認知されやすいようなアイコン型のロゴに舵を切ってるからなどが理由だと思っています。

なぜ日本のブランドロゴは文字ベースのデザインが多いのか？

Q20. 日本や中国など、アメリカ以外でブランディングが上手だと感じる会社はありますか？

A. 現代においてはどこの国のブランドであっても、”非国籍感” のあるブランドが強いと思います。これはもともと、どこの国のブランドかに関係なく、支持者が多いブランドです。

例えばTikTokは、元々中国のサービスですが、アメリカではそれを知らない人も多いほどに、浸透しています。同じ意味で “スーパーマリオ” も良いブランドを確立していると思います。

Q21. 今の日本自体をブランディングするとしたら、何を強みにすべきだと思いますか？

A.「誠実さ」「正確さ」「安全さ」ですかね。世界を見ても、これほどこの3つを追求できている国はないと思っています。

Q22. インナーブランディングを実施する上で重要なポイントは何でしょうか？

A. 組織のメンバーに自分達のブランドの意味が自然と感じられるように、定期的にミーティングでその話をするとか、目につきやすい場所にブランドを表現したビジュアルや言語を掲示しておくなどがあります。

我々のサンフランシスコのオフィスには、自社のポスターを掲げていたりします。

Q.23. ブランディングに取り組むにあたって、ブランドディレクターや、ブランドプランナーや、ブランドプロデューサーなど様々な肩書きの人がいます。どう見極めるべきですか？

A. これはおそらく日米や組織によって肩書きの名前や定義が異なるため、僕には正確に答える自信がありません。ただ、ブランディングに関わる人たちはできるだけ経営に近いポジションにいる方が良いと思っています。

Q24. btrax自身のブランディングはどこに重点を置いていますか？

A. 我々自身のブランディングを行う際には、できるだけ世の中に対して有益な情報を発信していくことで、ファンの方々を増やすことに注力しています。

顧客獲得の前に、応援してくれるファンを醸成することが我々のブランディング戦略のコアとなっています。

終わりに

ブランディングに関する内容から日本とアメリカを中心とする海外との違いのほか、非常に多岐にわたるご質問を頂戴し、改めて感謝申し上げます。。

イベント本編のBrandonに「日本企業はなぜブランディングが弱いのか？」をテーマに掲げたセミナーは下記の動画よりご覧ください。

今後もbtraxはイベントを開催してまいりますので、引き続きぜひチェックをお願いいたします！

資生堂150周年CMが素晴らしかった。過去から現在、そして未来までの時間軸をそれぞれの時代を反映する映像と共に表現する内容。

個人的には、安藤サクラがオープンカーに乗っているシーンは、そのカラフルさとメイクの印象の強さで、ワクワクするビジュアルだった。

でも、ふと気づいた。このシーンは現代ではない。いわゆる日本がバブル期に差し掛かる1982年春の頃に放送されたCMのオマージュだ。その瞬間、漠然とした寂しさを感じた。

過去を振り返る映像が増えてきた

同じく、レトロな時代にタイムスリップしたもう一つがマクドナルドのCM。マックが日本に上陸し、第一号店が銀座にオープンしたのが、高度経済成長期の1970年代前半。その頃の雰囲気を現在の技術で蘇らせている。

これらのCMや、NETFLIXで配信されている「浅草キッド」や「全裸監督」など、ここ数年で昭和の頃の日本を舞台にした映像を目にすることが増えてきている。

バブル期のキラキラが凄い

では、実際にその頃のCMはどんな感じだったのか？YouTubeにアップされている中で、コカ・コーラの映像を見てみよう。

爽やかすぎる。未来への希望に満ち溢れており、映像からは、どんどん良くなる希望しか感じない時代の輝きがほとばしってくる様だ。

本当にバブル期の日本は凄まじかった

それもそのはずで、当時 (80年代後半) の日本の経済は現在と比べても想像できないぐらい右肩上がりで、世界的に見ても、アメリカを抜き去る勢いがあった。その一つの象徴が、企業の時価総額ランキングだろう。

これを見ても分かる通り、バブル経済絶頂期の1989年 (平成元年) の頃は、企業の時価総額における世界ランキング Top 20 の過半数が日本企業、そしてTop 5 も全て日本企業という凄まじさ。日本が世界の株式時価総額の4割を占めたこともあった。(現在は5%以下)

現代で考えると、GAFAとかGAFAMとか、FANGとかMAAMAとかで表現される世界が憧れる企業の全てが日本企業でるような感じだろうか。

だったとすれば、世界のビジネスニュースは、連日「シリコンバレー速報」ではなく「東京速報」みたいな感じのコンテンツ満載だったのかもしれない。

日本が凄かった時代を象徴する6つのエピソード

その頃の状況を調べていくうちに、世界全体な視点でも日本がかなり凄い国だったことが分かるエピソードがいくつかみつかった。その中でも象徴的な5つを紹介する。

多くのテレビCMにハリウッドスターが起用されまくっていた

まずはこれ。当時のテレビCMでは、数多くの日本企業が海外ロケを行い、ハリウッドスターを積極的に出演させていた。

マイケル・ジャクソン、マドンナ、ブラット・ピット、マイケル J フォックス、ジェームス・ブラウン、ボンジョビ、スティービー・ワンダー、シュワルツネッガーなど、本国では絶対にCMに出演しないような面子がこぞって日本企業のCMに出演。

おそらくギャラはとんでもない額だったに違いない。

F1スポンサーの多くが日本企業だった

スポーツの世界を見ても、多くの日本企業がスポンサーをしていた。お金がかかるスポーツの代表的がF1。その予算は年間数百億円で、複数のスポンサーによってまかなわれる。

現在でも何社かの日本企業がF1スポンサーをしているが、その当時は桁違いにその数が多かった。その中には週刊少年ジャンプも含まれる。

そして、1990年頃のシーズンにはなんと、日本企業が所有するF1チームが3つも参戦していた。(ラルース、フットワーク、レイトンハウス)。そして、HONDA以外にもYAMAHAやSubaruなどの企業もエンジンを提供していた。

ニューヨークのビル複数が日本企業に買収されていた

その当時の日本経済の勢いを世界に知らしめたのが、三菱地所によるニューヨークのロックフェラー・センターの買収。当時のレートで約2200億円というから凄まじい。

また、同じくニューヨークの超高層ビル、エンパイア・ステート・ビルも一時期日本人オーナー所有だった。その後にドナルド・トランプ経営の企業が買い取ったらしい。

この2つのビルはアメリカの富と栄光の象徴であり、例えるなら東京タワーと六本木ヒルズを海外企業が所有するような感覚。それを日本企業が手に入れたという事実を現在は想像するのも難しい。

世界一のゴルフコースが日本企業の所有だった

日本企業が買収していたのはニューヨークのビルだけではない。カリフォルニア州のモントレーにある名門ゴルフ場、ペブルビーチも住友銀行系の企業が経営会社を約1200億円で買収し、所有していた。

このゴルフコースは、太平洋に面しており、高級リゾート地としても有名。これまで全米オープンが5回開催されており、世界一のゴルフコースと呼ぶ人も多い。

30分のクイズ番組で総額100万円の商品が「毎日」提供されていた

現在でもクイズ番組で優勝すると豪華な商品や賞金が与えられる。しかし、1981年から1993年まで放送されていた「100万円クイズハンター」では、午前中の30分の放送にも関わらず、優勝商品のハワイ旅行6日間をはじめ、多くの豪華商品がスポンサーから提供されていた。それも月曜日から金曜日の毎日。ということは、単純に計算しても番組予算は最低でも2,000万円は掛かる。

他に商品は、価格がはっきりと表示された貴金属類の高額賞品や温泉宿泊券・食事券などがあり、一般参加者が横取りできるシステムを通じて、かなりエグい骨肉の争いが繰り広げられていた。好景気と物質主義の象徴のような番組だった。

SONY がスティーブ・ジョブスの憧れの存在だった

スティーブ・ジョブスがAppleを創業した頃、彼にとっての一番の憧れ的存在が SONY だっというのは有名な話。その洗練されたプロダクトのデザインから、イノベーティブなアプローチまで、彼にとって日本企業の SONY に近づくことが最初の目標でもあった。

iPod は明らかにソニーウォークマンにインスパイアされているし、初期の頃の Mac のデザインを依頼した際にも「もしSONYがパソコンを作ったとしたら？」がデザインテーマだったと言われる。

世界を舞台に戦っていたジャパニーズビジネスマン

こんな感じで日本を世界一の経済大国に成長させたのは、世界中を飛び回り、各国で24時間戦っていた日本のビジネスマンたちの存在だろう。

もちろん現代でも頑張っている人はたくさんいると思うが、このエナジードリンクのCM動画を見ると、当時は「ブラック企業」という言葉すら思いつかないほどにハードワークだったんだろうと想像できる。

なぜ日本企業は勢いを失ってきているのか

こんな凄まじい勢いで世界の注目を集めていた日本企業も、バブル崩壊後からどんどん守りの姿勢に入り始め、その後失われた20年、30年と呼ばれる時代に突入した。

その理由はいくつか考えられるが、もしかしたら社内にイノベーターが居なくなってきている。もしくは、イノベーターを育てるメソッドが枯渇してきているからではないか。そもそも、イノベーションを経験した世代がリタイアしてしまったとも考えられる。

下記の図はドリーム・インキュベータ執行役員・未明孝之氏作成によるものをベースにしている。これを見ると、時代の変化と共に、日本企業組織における意識の変化と、その課題が理解できる。

良いものを作って営業をガンガンが通用しない

日本企業の組織的な推移に加え、もう一つの時代的に要因。ものづくりを中心に、良いものを作って愚直に売りまくる20世紀型のビジネスモデルの終焉がきている。21世紀になり、よりユーザーニーズを理解し、デザインにこだわり、ブランドとしてのポジションも考える、総合的な戦略が求められている。

そんな中で、多くの日本企業は過去の成功体験から抜けきれず、いまだに作ることと、売ることにどうしても注力しがちなのかもしれない。

日本企業からまたイノベーションを生み出すために

時代が大きく変化したため、もちろん高度成長期やバブル期のような状況を期待するのは難しいかもしれないが、やはりこのまま日本経済が衰退していくのは勿体無い。まだまだ素晴らしい技術はあるし、人材のクオリティーも世界トップレベルだろう。

ただ、ユーザー視点が欠けていたり、マーケティング戦略に乏しかったり、デジタルを通じたグローバルブランド構築への正しい手法が提供されていない事が原因で、もったいない状態が多く見られる。

我々としても、どうにかこの状況を打破するために尽力できればと、日々取り組んでいる。

現代の日本企業に必要なのはクリエイティブな組織だ

 

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

資生堂150周年CMが素晴らしかった。過去から現在、そして未来までの時間軸をそれぞれの時代を反映する映像と共に表現する内容。

個人的には、安藤サクラがオープンカーに乗っているシーンは、そのカラフルさとメイクの印象の強さで、ワクワクするビジュアルだった。

でも、ふと気づいた。このシーンは現代ではない。いわゆる日本がバブル期に差し掛かる1982年春の頃に放送されたCMのオマージュだ。その瞬間、漠然とした寂しさを感じた。

過去を振り返る映像が増えてきた

同じく、レトロな時代にタイムスリップしたもう一つがマクドナルドのCM。マックが日本に上陸し、第一号店が銀座にオープンしたのが、高度経済成長期の1970年代前半。その頃の雰囲気を現在の技術で蘇らせている。

これらのCMや、NETFLIXで配信されている「浅草キッド」や「全裸監督」など、ここ数年で昭和の頃の日本を舞台にした映像を目にすることが増えてきている。

バブル期のキラキラが凄い

では、実際にその頃のCMはどんな感じだったのか？YouTubeにアップされている中で、コカ・コーラの映像を見てみよう。

爽やかすぎる。未来への希望に満ち溢れており、映像からは、どんどん良くなる希望しか感じない時代の輝きがほとばしってくる様だ。

本当にバブル期の日本は凄まじかった

それもそのはずで、当時 (80年代後半) の日本の経済は現在と比べても想像できないぐらい右肩上がりで、世界的に見ても、アメリカを抜き去る勢いがあった。その一つの象徴が、企業の時価総額ランキングだろう。

これを見ても分かる通り、バブル経済絶頂期の1989年 (平成元年) の頃は、企業の時価総額における世界ランキング Top 20 の過半数が日本企業、そしてTop 5 も全て日本企業という凄まじさ。日本が世界の株式時価総額の4割を占めたこともあった。(現在は5%以下)

現代で考えると、GAFAとかGAFAMとか、FANGとかMAAMAとかで表現される世界が憧れる企業の全てが日本企業でるような感じだろうか。

だったとすれば、世界のビジネスニュースは、連日「シリコンバレー速報」ではなく「東京速報」みたいな感じのコンテンツ満載だったのかもしれない。

日本が凄かった時代を象徴する6つのエピソード

その頃の状況を調べていくうちに、世界全体な視点でも日本がかなり凄い国だったことが分かるエピソードがいくつかみつかった。その中でも象徴的な5つを紹介する。

多くのテレビCMにハリウッドスターが起用されまくっていた

まずはこれ。当時のテレビCMでは、数多くの日本企業が海外ロケを行い、ハリウッドスターを積極的に出演させていた。

マイケル・ジャクソン、マドンナ、ブラット・ピット、マイケル J フォックス、ジェームス・ブラウン、ボンジョビ、スティービー・ワンダー、シュワルツネッガーなど、本国では絶対にCMに出演しないような面子がこぞって日本企業のCMに出演。

おそらくギャラはとんでもない額だったに違いない。

F1スポンサーの多くが日本企業だった

スポーツの世界を見ても、多くの日本企業がスポンサーをしていた。お金がかかるスポーツの代表的がF1。その予算は年間数百億円で、複数のスポンサーによってまかなわれる。

現在でも何社かの日本企業がF1スポンサーをしているが、その当時は桁違いにその数が多かった。その中には週刊少年ジャンプも含まれる。

そして、1990年頃のシーズンにはなんと、日本企業が所有するF1チームが3つも参戦していた。(ラルース、フットワーク、レイトンハウス)。そして、HONDA以外にもYAMAHAやSubaruなどの企業もエンジンを提供していた。

ニューヨークのビル複数が日本企業に買収されていた

その当時の日本経済の勢いを世界に知らしめたのが、三菱地所によるニューヨークのロックフェラー・センターの買収。当時のレートで約2200億円というから凄まじい。

また、同じくニューヨークの超高層ビル、エンパイア・ステート・ビルも一時期日本人オーナー所有だった。その後にドナルド・トランプ経営の企業が買い取ったらしい。

この2つのビルはアメリカの富と栄光の象徴であり、例えるなら東京タワーと六本木ヒルズを海外企業が所有するような感覚。それを日本企業が手に入れたという事実を現在は想像するのも難しい。

世界一のゴルフコースが日本企業の所有だった

日本企業が買収していたのはニューヨークのビルだけではない。カリフォルニア州のモントレーにある名門ゴルフ場、ペブルビーチも住友銀行系の企業が経営会社を約1200億円で買収し、所有していた。

このゴルフコースは、太平洋に面しており、高級リゾート地としても有名。これまで全米オープンが5回開催されており、世界一のゴルフコースと呼ぶ人も多い。

30分のクイズ番組で総額100万円の商品が「毎日」提供されていた

現在でもクイズ番組で優勝すると豪華な商品や賞金が与えられる。しかし、1981年から1993年まで放送されていた「100万円クイズハンター」では、午前中の30分の放送にも関わらず、優勝商品のハワイ旅行6日間をはじめ、多くの豪華商品がスポンサーから提供されていた。それも月曜日から金曜日の毎日。ということは、単純に計算しても番組予算は最低でも2,000万円は掛かる。

他に商品は、価格がはっきりと表示された貴金属類の高額賞品や温泉宿泊券・食事券などがあり、一般参加者が横取りできるシステムを通じて、かなりエグい骨肉の争いが繰り広げられていた。好景気と物質主義の象徴のような番組だった。

SONY がスティーブ・ジョブスの憧れの存在だった

スティーブ・ジョブスがAppleを創業した頃、彼にとっての一番の憧れ的存在が SONY だっというのは有名な話。その洗練されたプロダクトのデザインから、イノベーティブなアプローチまで、彼にとって日本企業の SONY に近づくことが最初の目標でもあった。

iPod は明らかにソニーウォークマンにインスパイアされているし、初期の頃の Mac のデザインを依頼した際にも「もしSONYがパソコンを作ったとしたら？」がデザインテーマだったと言われる。

世界を舞台に戦っていたジャパニーズビジネスマン

こんな感じで日本を世界一の経済大国に成長させたのは、世界中を飛び回り、各国で24時間戦っていた日本のビジネスマンたちの存在だろう。

もちろん現代でも頑張っている人はたくさんいると思うが、このエナジードリンクのCM動画を見ると、当時は「ブラック企業」という言葉すら思いつかないほどにハードワークだったんだろうと想像できる。

なぜ日本企業は勢いを失ってきているのか

こんな凄まじい勢いで世界の注目を集めていた日本企業も、バブル崩壊後からどんどん守りの姿勢に入り始め、その後失われた20年、30年と呼ばれる時代に突入した。

その理由はいくつか考えられるが、もしかしたら社内にイノベーターが居なくなってきている。もしくは、イノベーターを育てるメソッドが枯渇してきているからではないか。そもそも、イノベーションを経験した世代がリタイアしてしまったとも考えられる。

下記の図はドリーム・インキュベータ執行役員・未明孝之氏作成によるものをベースにしている。これを見ると、時代の変化と共に、日本企業組織における意識の変化と、その課題が理解できる。

良いものを作って営業をガンガンが通用しない

日本企業の組織的な推移に加え、もう一つの時代的に要因。ものづくりを中心に、良いものを作って愚直に売りまくる20世紀型のビジネスモデルの終焉がきている。21世紀になり、よりユーザーニーズを理解し、デザインにこだわり、ブランドとしてのポジションも考える、総合的な戦略が求められている。

そんな中で、多くの日本企業は過去の成功体験から抜けきれず、いまだに作ることと、売ることにどうしても注力しがちなのかもしれない。

日本企業からまたイノベーションを生み出すために

時代が大きく変化したため、もちろん高度成長期やバブル期のような状況を期待するのは難しいかもしれないが、やはりこのまま日本経済が衰退していくのは勿体無い。まだまだ素晴らしい技術はあるし、人材のクオリティーも世界トップレベルだろう。

ただ、ユーザー視点が欠けていたり、マーケティング戦略に乏しかったり、デジタルを通じたグローバルブランド構築への正しい手法が提供されていない事が原因で、もったいない状態が多く見られる。

我々としても、どうにかこの状況を打破するために尽力できればと、日々取り組んでいる。

現代の日本企業に必要なのはクリエイティブな組織だ

 

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

とある起業家は言った。

「成功のスケールが小さすぎるし、どうせアメリカの真似事のようなサービスばっかりなんで」

彼は日本の大学を出た後にサンフランシスコに来て、起業した。世界トップレベルの才能が集まるこの街は、スタートアップの中心地でもある。それゆえにとてつもなく競争は激しく、コストも高い。

だったら、日本で起業して上場を目指す方がより高い確率で成功できるのではないか？それも、比較的コストを下げながら品質の高いチームを構成して。

でもその選択肢を選ばなかった。最初から世界に勝負して、グローバルに通用するサービスを生み出したい。その気持ちが現在の彼を動かしている。

まずは国内で成功してから海外進出はNG

その一方で、多くの企業がまずは日本国内でサービスを展開し、その後でグローバル展開を進めようとするケースが多い。これは一見ロジカルで、理に適っているように思われる。

国内でしっかりとした顧客と経営基盤を整え、黒字化し、そこから得られる資金をもとに次のステップとして海外進出を行う。

でも実はこのやり方、変化のスピードが速い現代においては、かなり難しい。これまでにも実際にそうしようとして失敗したり、いつまで経っても国外への進出ができずにいるケースをたくさん見てきた。

では、それが良くないと思われる理由をいくつか説明する。

日本向けのガラパゴスなプロダクトが生まれる

まず日本市場向けに展開していくデメリットがこれ。世界的に見ても日本のユーザーはかなりユニークな特性を持っており、そのニーズに対応するプロダクトのその多くが、海外ユーザーには使ってもらいにくい。

例えば、B2C系のサービスであれば、日本だとある程度複雑な利用体験でも教育レベルの高いユーザーがちゃんと理解して使ってくれたり、B2Bであれば、それぞれの企業に対してカスタマイズした機能が求められたりなど。

総じて、日本国内のユーザー向けプロダクトのその多くが海外ユーザーからすると、かなり使いにくいものになりがち。楽天市場やLINEが良い例だろう。

LINEはガラパゴス？世界のSNSデータからみる日本依存のリスク

営業ヘビーな集客方法

日本国内向けの商品やサービスを展開する際には多くの場合、営業手法が重要になってくる。販路開拓やユーザー獲得を営業と広告をメインに行うのがまだまだ一般的だ。

その一方で、海外向けに展開する際には、そのエリアの広さとチャンネルの多さが理由で、地道な営業をするのとマスでの広告を打つのが難しい。そのため、プロダクト自体のクオリティーをあげたり、ブランドをしっかりと構築したり、デジタルマーケティングを上手に活用したり、イベント出店で派手に目立ったりする必要がある。

しかし、一回国内での顧客獲得手法に慣れてしまうと、その武器を使わずに顧客を獲得する手法がわからなくなってしまう。特にプロダクト自体の品質を高めることに意識が行かなくなり、世界的に見ても商品の競争力が低くなりがちになる。

なぜ日本にはデザイナー出身の経営者が少ないのか

チームメンバーが日本人だけになる

日本の企業なんだから、スタッフが日本人であることに違和感はないだろう。まずは日本国内市場向けの商品を作るのだから、日本人のニーズをしっかりと把握しているスタッフである必要がある。

そして、同じバックグラウンドを持つスタッフ同士は共通点も多く、意思疎通が取りやすいし、仕事の効率も上げやすい。でもこれが実は海外展開をしようとした際の日本企業にとっては大きなハンデとなる。

現代の世界市場において、異なる地域の異なるユーザーの気持ちを理解し、それに適したプロダクトを作り出すには、チームメンバーも多種多様である方が有利になる。逆に異なる文化や考え方を持たない人たちだけで構成させたチームは、創造力やアイディアの面で限界値が低くなりがち。

カルチャーの違いを考慮したデザインのポイント

日本語のサービスができてしまう

これは本当に当たり前すぎる話なのだが、日本国内向けの商品やサービスは自ずとそこに記載される言語は日本語である。でもこれ、日本国外のユーザーにはほぼほぼ理解してもらえない言語。

世界の人口が70-80億人、日本の人口が1.2億人程度と考えれば、単純計算で、世界中で日本語を理解する人たちの数は全体の1.7%ほどだろう。

もしこれを最初から英語にしていたとすれば、おそらく世界の半分以上の人たちが、どうにか利用することが出来る。それを考えてみても、日本国内向けに日本語だけが記載されているプロダクトを一回作っちゃうと、英語化させるのはあまり効率が良くないと感じる。

【対談】孫泰蔵氏 x Brandon Hill -スタートアップがグローバルに展開するための5つの秘訣-

いずれは黒船にやられる

その昔、Mixiというサービスが存在していた。日本国内でトップのユーザー数を誇るSNSだった。しかし、時間が経つにつれ後発のFacebookにユーザーが移行。最終的に「マイミク登録して良いですか？」と聞く人はほぼほぼいなくなった。

そう。サービスの内容によっては、最初のうちは日本でヒットしていても、しばらくすると海外、特にシリコンバレー系のスタートアップが進出してきて駆逐される可能性もある。

メルカリは創業当初からアメリカ市場も同時に展開をスタートしていたが、その一番の理由が、最初からMixiのように類似の海外サービスと同じタイムラインで、互角に勝負できるようになっているためだった。

日本の企業が海外進出するべき3つの理由

最適なタイミングを逃してしまう

変化のスピードが飛躍的に上がっているここ数年において、プロダクトがヒットするかどうかは、市場への参入タイミングによることが多い。一旦日本マーケットヒットしてから海外に出すのは、既にタイミングがずれている可能性が高い。

また、もし日本国内で大ヒットしている製品があったとする。しかし、後発だったとしても先に世界マーケットをつかんだ方が成功しやすい。

例えば、オロナミンCやリポビタンDはレッドブルよりも、よっぽど前から国内で発売された。しかし、レッドブルは、世界市場向けのブランディングとマーケティングで、後発ながら一気にエナジードリンクの代名詞になった。

日本からユニコーン企業を生み出すために必要な5つのポイント

“本場” の下手なこだわりが出てきてしまう

海外でヒットしやすいプロダクトの一つとして「日本っぽさ」を売りにしたものがある。以前からあるのが寿司、マンガ、ゲーム。最近だとラーメンとかだろうか。

その多くが、海外市場に合わせて結構ローカライズされており、生粋の日本人からすると少し「邪道」な感じのものもある。例えばカリフォルニアロールなどが挙げられる。

でも、それは決して邪道ではなく、海外の消費者が求める内容を追求し、臨機応変に対応した結果である。これが日本国内でじっくりと成長させすぎて、オーセンティックすぎる状態だと、海外で融通が効かない商品になってしまうかもしれない。

日本文化から学ぶ海外進出のポイント 〜アメリカで寿司が人気を博し、アイドルが拒絶されるのはなぜか？〜

国内の株主/投資家からのプレッシャーが続く

これは日本でスタートアップをやっている友人から聞いた話なのだが、国内の投資家向けに、資金調達の際に海外市場を視野に入れているという説明をすると、投資家から良い顔をされないという。場合によっては、そのスライドを削除するように依頼されたことも。

そう。経営を安定させるためにはなるべくリスク要因を減らしたい。となってくると、ある程度やり方が見えている国内市場でしっかりと売上と利益を上げて欲しいと思うのは当然で、投資家としてもそれを望むだろう。

最初から海外市場を狙うとなれば、そこにそれなりのコストと不確定要素が発生し、リスク要因が高まる。確実にリターンを出したいと思う投資家からすると、夢を語るのは良いが、その前にしっかりと結果を求めるのは理解できる。

でも、ここには落とし穴がある。一回国内向けにビジネス展開すると投資家にコミットしてしまったら、その後は、ほぼ半永久的に海外展開はしにくくなる。彼らが求めるのは着実なリターンであって、世界制覇ではない。

スタートアップが資金調達を行わない方が良い7つの理由

まずは国内上場を目指してしまうことのハンデ

もし会社が未上場のベンチャー企業だったとすると、まず直近の目標は国内での上場だろう。そうなってくると多くの場合、なるべくコストを下げて黒字化を目指すことになる。

以前にシリコンバレーに進出し、海外展開をおこなっている数々の日本のベンチャー企業の方々にお会いしたことがあるが、その中で結構な数の人たちが予定より早めに日本に戻っていた。

その理由が、日本国内での業績が高まっていて、上場準備をするため。よりコストを下げ、利益率をアップし、IPOの価格を上げるために海外拠点をクローズするという。

まあ、上場したらまたチャレンジするとは言っていたが、その後も音沙汰がない。おそらく、上場してからはそれ以前よりももっとやりにくくなっているはず。やっぱ株価が重要だし、短期間で利益の出ない活動に株主からのメスが入りがちだから。

そして何より上場したあとは、完全に国内市場にオプティマイズされた経営戦略に集中せざるを得なくなる。

日本でイノベーションが生まれにくいと思った3つのポイント

安易な逃げ場ができてしまう

やっぱり海外で勝負するのはかなりしんどい。時間もコストも国内とは比べ物にならないほどかかるし、何より誰も知らない土地で、一からスタートしないければならないことも多い。

そんな時に居心地の良い日本で安定した経営をおこなっているなら、どうしても戻りたくなってしまう。それが人間の本能だと思う。

でももし最初から海外向けに展開していて、戻る場所がなければどうだろうか？おそらく背水の陣で頑張れるはず。

一体何組の大物アーティストが海外展開を試みたものの、うまくいかずにこっそり日本に戻ってきていることだろうか…。

日本からグローバルなプロダクトが生まれにくい5つの理由

まとめ: 君が狙うのは世界の2%以下で良いのか？

国内にそれなりの市場と需要がある日本の場合、無理に海外進出をする必要はないと感じるかもしれない。今のところは。でも今後の変化を考えると、国内にとどまっているのは必ずしも正しい判断とは言えない気もする。

消費が萎み、物価は上がらず、労働力も減る。その上、海外からの類似商品がどんどんやってくる。そんな中で、ユニクロやTreasure Dataのような企業はグローバルで消費者を獲得し、世界のブランドとしての展開を着実に進めている。

これからは最初から世界を目指す企業が増えることを切に願う。

我々も微力ながら少しでも多くの日本企業が世界で活躍できるためのサポートができればと思っている。世界人口の98%を逃さないために。

筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax

どんなに頑張ってもお前がカバーできるのは世界の2%