カテゴリー: 経営

先日、我々のアドバイザーもしていただいている澤さんがVoicyにて日本企業と外資系企業での働き方の違いについてお話しされていた。(Voicy: 高いお給料をもらえる会社という考え方について。)

GAFAなどの企業は給料が高いだけではなく、従業員の時間を尊重し自由に使える仕組みを提供する事で、より有意義な仕事環境を与えているという内容。旧態然とした仕組みで従業員を管理し、無駄に時間を奪って経営スピードを鈍らせている日本の大企業とはスピード感も全然違うとのこと。

シリコンバレーの企業の決断スピードは日本の100倍

実はこの分析は正しく、シリコンバレーの企業が世界的に凄いとされている理由の1つが、そのスピードの速さであろう。特にデジタルが主流になってきている現代では、これがかなり強力な武器となる。

日本企業が完璧なプロダクトを1つ出す間に、シリコンバレーの競合は20%の完成度のものを5つ出し、ヒットしたものだけを残し改善すると言われるほど、決断、実行、リリースのスピードが速い。

一説によると、日本企業とシリコンバレーの企業を比較すると、その決断スピードには100倍の差があると言う。これは、例えると時速3kmで進むカメと、時速300kmのF1カーぐらい異なるということだ。ある意味、全くカテゴリーが異なる。

参考: 日本がシリコンバレーに100倍の差を付けられている1つの事

Appleでの象徴的な出来事

Appleもスピードを重要視していることがわかるエピソードを紹介したい。2008年にプロダクトマネージャーの一人がミーティングにて、CEOのTim Cookに対して中国の工場での生産に大きな問題が発生している事を伝えた。するとCookは「それはまずい。誰か出向いてどうにかしなければ」と言った。

そのミーティングは継続し、30分ほどが経った時点でCookがその担当者に対し「あれ、なんで君はまだここにいるんだ？」と言うと、彼は急いでサンフランシスコ空港に直行し、服も着替えずにその足で中国行きの便に飛び乗ったという。

Amazonは平均で11.6秒に一回の頻度でデプロイしている

Amazonでも、スピードに関しての意識はかなり高い。その一例として、彼らは実に平均で11.6秒に一回ソフトウェアの更新を行なっているというのだ。

もちろんこれは平日だけでのケースではあるが、常に最善の体験をユーザーに届けるため、そして競合に勝つために、新しい仕様リリースしまくっているということになる。

Googleがたどり着いたハイパフォーマンスチームに共通する5つのポイント

その決断スピードが速い事で知られるGoogleは以前に業績の良いチームの共通点を探るべく、社内の180のチームに行ったリサーチプロジェクトを行った。その結果によると、個々のチームメンバーのスペックには全く共通点はなく、その仕組みやカルチャーが最も重要であるということがわかった。

その5つの共通点は下記の通り:

1. 信頼性: 時間通りに結果を出せる信頼性が担保されている
2. 透明性: ゴールとそれぞれの役割がクリアになっている
3. 仕事の意義: 仕事の内容が個々のメンバーにとって意義のあるものになっている
4. インパクト: 仕事の結果が社会に良い影響を与える
5. 心理的安全性: 恐怖や不安を感じることなく自分の意見を伝えられる状態が担保されている

上記の中でも、5番目の心理的安全性が保たれていることが、業績を上げるために最も重要なポイントだとGoogleは定義している。この調査の結果、自分の意見を周りの反応を恐れることなく発言できる環境を作ることを最優先するべきだと分かった。

日本企業が経営スピードを上げるための5つの方法

では、こんな時代に日本企業はどうするべきなのか？おそらく、新しく何かを始めるよりも、既存の古臭い仕組みを打破することが必要になってくる。具体的には下記の5つが挙げられる:

1. メール文章の簡略化

日本の場合、ビジネスメールの書き方の基本として、「お世話になります。XXX社の〇〇です」から始め「よろしくおねがいします」でしめることがマナーとさている。そしてその内容もかなり丁寧に書かなければならない。

おそらくこのようなメールの書き方一つをとっても、日本全体でのGDPの1%ぐらいを浪費してしまっているのではないか。そもそも、そんなメール、モバイルのプレビューで見たら、全部「お世話になっております」しか表示されなく、可視性がかなり低くなってしまう。

アメリカでは、メールを書くときには短い方が良いとされる。というのも、読む人の時間を極力奪わないために、ごく単純にわかりやすく書く方が逆に良い印象を与えやすい。

GoodpatchのCEOの土屋くんがうちでインターンをしてた頃、家を借りるために大家に出したメールになかなか返信がない状態が続いた。その内容を見たら、とにかく丁寧すぎて、読む気にもならない。そこでアメリカ風のノリで書き換えたら一発で返信が来た例を紹介する。

元のメール内容:

Whom it may concern,

Hi my name is Naofumi Tsuchiya. I am visiting San Francisco from Japan.
I have my family with me staying here. So, I need to have a room in a safer area.
I need to find a room from June X to July X. I have found your room listing on Craigslist.

It looks very interesting. I’d like to come to your place to take a look at it. And if I like it, I want to rent the space.
Could you possibly tell me when I can visit there to have a look?

I am looking forward to hearing from you soon.

Sincerely,

Naofumi Tsuchiya

改善したメール内容:

Hey, found your room on Craigslist.

When is the best time to come see the place?

Best,

Nao

2. スタッフを信頼し、性善説で物事を進める

そもそも企業が「管理」したがるのは、スタッフを十分信頼していないから。社内のコミュニケーションにおけるスピードを上げたければ、スタッフ同士が強い信頼関係を持てるカルチャーを醸成するのが最も効果的である。報告書一つとっても、信頼度が低くなるとその分量がどうしても増えがちで、自ずと作成と読解に費やす時間も増えてしまう。

そのためには、スタッフ同士が思いやれる環境と、正しい人選が重要になってくる。例えば、どれほど優秀だったとしても、他のスタッフに嫌な思いをさせるような人間を社内にいないようにしなければならない。

信頼関係を高めていけば、「管理職」の必要性すら無くなってくる。

↑信頼関係とコミュニケーションコストは反比例する

3. 場所と時間で縛らない

スタッフそれぞれに自主性を与え、結果を重視するべきであるが、ワークスタイルや場所、勤務時間などの「形」にフォーカスしすぎると無駄なストレスと時間が生まれてしまう。日本企業にありがちな日報やタイムカード、出張報告書などは、自主性を育むという点においては、弊害にしかならない。

例えば、長い時間だらだら働いて、質の低い結果を出すよりも、短時間でもすごいモノを作り出した方が良いという考え方。どのように働くかよりも、どんなアウトプットを出せるかに比重が置かれる。

そのためには、仕事中に遊ぶのも全然ありだし、むしろ楽しんでいる時間が増えれば増えるほど、プロダクティビティ (生産性) がアップすることもあるだろう。

また、リラックスしている時の方が面白いアイディアが思いつく (シャワー浴びている時にひらめく系) ので、自宅やカフェなど、リラックスできるスペースを設置するのもありだ。(参考: デザイン思考型の企業カルチャーをつくる3つの観点　〜今すぐ喫煙所を廃止しキッチン設置しよう〜）

ちなみに、WeWorkなどの素敵な環境で働けばクリエイティブなアイディアが出る、というのは全くの妄想で、仕事している感を出すのは良いが、手段が目的にならないように要注意。

4. 上司は情報をもっと公開する

日本の大企業複数社と仕事をしてみて一番驚いたのが、役職が上の人が自身のチームメンバーにあまり情報をオープンにしないこと。アメリカの企業だと、なるべく多くの情報を与え、スタッフが自主的に動くことでリーダーとしての仕事をしやすくするのが一般的であるのに対し、日本企業の場合はその逆になっているケースを何度も目撃した。

当事者の方々に聞いてみても、はっきりとした答えが出ないので、日本の組織に詳しい友人に聞いてみたところ、意図的にそうしているという。最初は全く理解に苦しんだが、どうやらそうすることで権力を保持できるという。部下が知らないことを知っていることで、その人の存在価値を出すというかなり不健全な状態に感じられた。

そうなってくると、物事を進める際には毎回上司に聞かなければならなくなり、身動きが取りにくくなる。そして、全体のコミュニケーションコストも上がる。結果的に組織としてのスピードは下がり、競争力も下がってしまうカラクリ。

逆にスピードが速かったり、イノベーティブな企業に共通しているのは、上司と部下の情報格差が少ないこと。これを実現するには、クラウド系のサービスなどを活用する事で、毎回報告しなくても、スタッフがアクセスできる場所に情報を置いておけば良い。

5. 年一の人事査定よりも頻繁なフィードバックを

人事評価を楽しみにしている人は少ないだろう。特にそれが1年に1回のペースだと、評価する側もされる側も心地悪い。数ヶ月前の事象などを取り上げてそれに対して良いか悪いかを伝えてもあまりピンとこない。

それよりも、その都度フィードバックを出したり、定期的な1on1ミーティングを設けて会社と個々のスタッフの目標と課題設定と、現状に対するディスカッションをする方が健全であり、素早い変化にも対応しやすくなる。

その方法は、VCの前田ヒロとクラウドワークスの吉田さんとのポッドキャストで紹介されている、「約束」と「バブバブ」の時間が参考になるだろう。ゴールにコミットして厳しいディスカッションをする「約束」の時間と、現在困っていることや達成できない理由を正直に話しても良い「バブバブ」タイムをそれぞれ設ける方法が非常に面白い。

2020年こそイノベーティブな経営戦略をbtraxがサポートします

アメリカに住んでいると、物事の変化のスピードを日々感じることができる。ここ10年間でも相当多くの事柄が変わり、仕事や生活に直接影響を与えている。人も企業も速いスピードで自身をアップデートしなければならない。

その一方で、日本に行くたびに思うのが、あまり大きな変化が行っていないということ。物価もほとんど上がっていないし、企業がやっている事柄も、事業の衰退以外はあまり大きな改革が起こっていない感じがする。

このままだとリアルにヤバそうだと本気で感じている。日本企業からグローバルに通用するイノベーションを生み出すために、我々btraxとしても、2020年も”People”、 “Culture”、 “Business”のそれぞれの領域において変革を提供できればと思っている。ご興味のある方はぜひこちらからお問い合わせください。

はじめに

btraxでは、毎年デザインと経営の融合をテーマにしたカンファレンス「DESIGN for Innovation」を開催し、今年で4年目を迎えた。今回は、当日のセッションのうち、TEPCO Ventures CTOのTim Romero氏、frog General MannagerのIon Nedelcu氏、btrax Executive AdvisorのJensen Barnesを招いたセッションでは、btrax CEO Brandon Hillのモデレーションのもとお話を伺った。

セッションのテーマは、「日本とアメリカ・カリフォルニアのイノベーションラボにおけるトレンドとその未来」。普段から日本、米国において様々な企業のイノベーションの現場に携わっている4人のお話は大変興味深い内容であった。

今回は、日本でイノベーションラボを成功させるために秘訣や、成功を阻んでいる課題、組織内でいかにイノベーションラボを機能させるか、など、イノベーションラボに関して幅広く議論されたセッションのポイントをご紹介する。

ゲストスピーカー紹介

Jensen Barnes btrax, Executive Advisor
デザイナー、技術者、起業家。現在はサンフランシスコのOff the Gridのソフトウエア主幹と同時に、btraxの顧問として活躍中。6年間の東京在住中には、エンジャパンのAIRのクリエイティブオフィサーと創始者として、また原宿のUltraSuperNewのクリエイティブデザイナーとして活躍。ノーザンアイオワ大学でデザインと音楽の学位、イェール大学でMFAを取得。

 

 

Tim Romero TEPCO Ventures, CTO
25年以上にわたって東京を拠点に活躍。様々な企業の日本市場への参入を指導。また、Disrupting Japanを創業し、ポッドキャストを発信していると同時に、ニューヨーク大学の東京キャンパスで企業イノベーションを指導。TEPCO VenturesのCTOとして活躍する一方、日本のスタートアップコミュニティへの投資家、創始者、メンターとしても活動。

 

 

Ion Nedelcu frog, General Manager
アジア環太平洋、欧州、中東地域の多種のクライアントに対して、顧客体験やプロダクトデザイン、サービスデザインを20年以上にわたってサポートしてきた経験を持つ。
 
 
 
 

日本企業がイノベーションを生み出すために克服すべき課題とは？

Brandon: 日本企業がイノベーション創出のために直面している課題は何でしょうか？課題克服のために何をするひ必要があるのでしょうか？そして、イノベーションラボがうまく機能しない背景には、どのような理由や原因があるのでしょうか？

Jensen: 私は過去6年間日本に住み、いくつかの企業でイノベーションラボを立ち上げ、結果も出してきました。また、現に多くの日本企業が、イノベーション創出を進めていることも知っています。イノベーション創出を成功に導くには、正しい目標を設定し、その達成に向かって邁進することに尽きると思います。

関連記事: なぜ日本の大企業にイノベーションチームが必要なのか？

イノベーションには、目標設定と測定方法が必須

Brandon: Timさんはいかがでしょうか？

Tim: 私は、日本のスタートアップと海外のエネルギー分野のスタートアップと協力し、日本で新しいエネルギー関連ビジネスの創出に携わっています。経験からも言えることなのですが、大企業がイノベーションプログラムを設定するときに犯す最大の間違いは、特定の目標がはっきりしないまま進めてしまうことだと思います。

あとは、イノベーション自体が目標になってしまっていることが多いのではないかと。しかし、イノベーションは目標ではありません。イノベーションとは、設定した目標を達成するための、あくまでも手段であると捉えることが重要です。

Brandon: Ionさんはいかがでしょうか？今のお2人のお話から、イノベーションの目標設定に対して、どのように新しく革新的なアイデアを加えていくべきだとお考えですか？

Ion: 私がGeneral Managerをしているfrogは、グローバル展開でビジネスデザインや戦略のコンサルティングを行います。ここ3年ほど電通とのパーティナーシップのもと、日本企業がより成長するために、経営や開発に関する支援も行っています。

私は、お2人がおっしゃったことに賛成です。イノベーションは魔法のようなものではありません。綿密な計画と正確な目標設定が必要です。また、目標と同時に、イノベーションが進んでいるかの測定方法がないと、イノベーションはまったく機能しません。

しかも、測定方法は、1日目、1年目などと短期的な投資収益率を見るのではなく、長期的なものでなくてはなりません。5年ほど先の投資収益率を見ることが必要です。イノベーションがビジネスにすぐにもたらされることを期待すると、すべて失敗に終わります。

関連記事: イノベーションの効果測定方法

イノベーションは一日にしてならず

Brandon: 本日の別セッションで、イノベーションが成功したかを測定する方法として、自分たちが思いもしなかった新しい体験をユーザーから聞き出すこと、というのがありましたが、Jensenさんはどう思いますか？

Jensen: TimさんとIonさんが指摘したように、目先の投資収益率を測定するのではなく、長い目で見ることはとても重要だと思います。イノベーションによるユーザーのライフスタイルの変化や影響を注意深く観察することが重要です。

イノベーション創出は、種を撒いてそのままにしておくのではなく、なんとか成長させてやるんだという気持ちで水を与えたり、肥料を与えたりしながら世話をしていくことです。種を植えたから勝手に成長していくと思ったらそこで失敗です。

Brandon: Timさん、TEPCO Venturesでは、KPIや目標は設定していますか？

Tim: KPIは必要だと思います。目標を設定し、達成のための過程に対してもKPIを設定し、測定していくことが大切です。

Brandon: Ionさんにお尋ねします。イノベーションを効率良く創出するために、外部組織を利用することについてはどうお考えですか？

外部組織という新しい風を取り入れる

Ion: 大企業は内部に多くのリソースを持っています。私たちはコンサルタントとして、リソースの提供や企業同士の連携など、あらゆるプロセスにおいてサポートができます。

イノベーション創出にかかる時間を短縮するために、外部組織を使う価値は充分にあると思います。外部組織は様々なアドバイスは与える一方で、責任は取らない、なんて話もよく聞きますが、それは大きな間違いです。

外部から入ってイノベーションについて語る人は、その組織内にない観点からのアイディアや経験を持っているケースが多くあります。また、組織内の既存の人間関係や階層をジャンプして意見をすることができるので、より革新的な議論を生み出す可能性があります。

イノベーションラボは社内に持つべきか、切り離すべきか？

Brandon: Jensenさんに聞きます。イノベーションラボを本組織とは別の組織として持つことについてどうお考えですか？

Jensen: 企業内であろうが、外部に切り離したユニットであろうが、すべてはコミュニケーションが上手くとれているかどうかにかかっています。優れたイノベーションラボはこも、コミュニケーションが上手く作動しています。

実際に携わっている人たち全員が、どんな目標に向かって、何を支持し合っているかが理解されていれば、どんな組織形態でも上手くいくと思っています。とはいえ、一番ここが難しいのですが。

Brandon: 私が外部にイノベーションラボを設置する方が良い思う最大の理由の1つは、それぞれの企業にあるルールから外れ、自由に動けることが必要だと思うからです。社内ルールだと実現できないような外部ツールを導入できたり、フレキシブルな対応が取りやすかったりするのではないかと思います。

関連記事: 今こそイノベーションラボ設立の時？大企業に学ぶ“失敗から学べる環境づくり”とは

本組織とイノベーションラボのコミュニケーションと共通理解が必須

Tim: 企業のイノベーションには2つの部分があると思います。まずは、創造する部分。この成功のためには、ルールを緩和し、様々な実験を自由に行えるビジネスユニットを設置することが有効な策です。

そしてもう1つの部分は、創造のフェーズで生まれたイノベーションを企業が採用し、社内で展開していく部分。企業のイノベーションを成功させるためには、どんな組織構成であれ、本組織との連携が上手く取れているかが重要です。独立したユニットを持つリスクは、多くの場合、その組織にビジネスとして展させる機能までを持ち合わせていないことですね。

Brandon: Ionさんにお聞きします。欧米では、独立的なイノベーションラボを成功させている例もありますが、米国や欧州ではこのような組織内の連携はどのようにしているのでしょうか？

イノベーションラボにも経営発想は必須

Ion: はっきり言うと、イノベーションラボの90％近くが失敗、あるいは閉鎖されているというのが現状です。しかし、成功している企業では、物理的に本社から離れている場合でも、本社との親密なコミュニケーションが出来ているようです。そして、彼らは、イノベーションラボの担当にマネージメントができる優秀な人材を置いています。

イノベーションラボと言っても会社組織の一部ですので、経営という概念を持たないと続きません。経営ができてこそ、本社からの協力や信頼を得られるのだと思います。組織内の縦横の階層を上手くナビゲートする経営センスを持った人がイノベーションラボには必要不可欠です。

イノベーションを創出するチーム作りの重要性

Brandon: ここで人的要因についての話題に移りましょう。私は常に疑問に思っていることなのですが、イノベーターになる素質は先天的なものでしょうか？皆さんにお聞きします。

Tim: これについて私の考えは、長年の経験から変わりました。以前は、創造性や革新性は、持って生まれた個性だと思っていました。しかし、今の私は、こういったものは一種のスキルだと思っています。

誰でも学ぶことができますが、一部の人は他の人よりも上手になります。遊びから始めてあっという間に上手になるバスケットボールプレーヤーと同じです。プロセスを学べば誰でもできるようになりますし、学ぶ姿勢を持つべきだと思います。

Jensen: 私は、個々の学びはもちろん、同じ目標を持った個人が集まるチームの構築や共同作業が上手くできることこそが最も重要だと思います。そして、調和の取れたコミュニケーションや、お互いを尊重し、信頼することがイノベーションの実現に必要ではないでしょうか。

関連記事: イノベーション体質な組織とは？海外のChief Innovation Officerに学ぶ実践例

日本企業が今すぐ始めるべきこと

Brandon: 話は尽きませんが、ここで、これから実行可能なことについて議論しましょう。企業として、より革新的になるために取り組むべきことは何でしょうか？

「環境」≠「場所」

Ion: まず最初に、イノベーションを創出するための場所やスペースで悩むのをやめることです。どんなに小さな場所でも、あるいはデスク、会議室、ガレージなど、どこでもイノベーション創出は可能です。

問題は「誰がやるか」であり、「どこでやるか」ではありませんから。あくまでも、適切な人材が自由に始められる「環境」で、「場所」ではないことを理解すべきです。

Jensen: 私もIonさんに同意です。まずは、適切な人材を集めるかに時間を費やす必要があると思います。サッカーチームや野球チームを作るときに適切な選手を集めるのと同じです。目標に向かって邁進する選手を集めたイノベーションチームを作り、そのチーム作りを企業が全面的にサポートすることから始めるべきです。

Tim: 大企業の社内にはすでに充分な数のイノベーターが存在しています。その隠れたイノベーターを見つけ出すために、コミュニケーションが重要なことは今日のセッションでよく分かると思います。

サンフランシスコなどには、隠れイノベーターを発掘するための環境を整える動きがあります。また、イノベーション創出に成功している企業には、イノベーションの重要性を強く提唱するCEOやCOOが存在します。

あるいは、チームと経営者を繋ぐプログラムも用意されています。日本企業もこのような環境づくりを今すぐ始めるべきだと思います。

イノベーティブな組織作り、キーワードは「多様性」

Ion: チーム内の多様性も重要です。frogでは、デザイナーを採用するばかりではなく、人類学者や心理学者なども採用しています。私自身も元バンカーですし。最高のチームは多様性から生み出されるということです。日本の大企業にも多くの社員がいますが、多様性を持ったメンバーを集めやすい社内環境をつくることも重要です。

Brandon: 様々なバックグラウンドの人たちが、お互いを理解し合って参加できるチーム作りがとても重要だということ、日本企業はそのような環境作りから始めるべきだということ、そして、素晴らしいチームは、素晴らしいイノベーションを創出できるということですね。皆さん、今日は集まっていただきありがとうございました。

関連記事: 澤円x越川慎司激論！日本企業がイノベーションを生み出す組織になるには【DFI 2019】

まとめ

社内のイノベーションラボを成功させる秘訣についてセッションを基にまとめた。イノベーション創出には、KPIの設定と測定方法が必要であると同時に、チーム作りと環境作りも重要だ。イノベーション創出を本格的に進めるのは、日米ともにまだまだこれから。今から始めても遅くはない。

イノベーションは、人が創出するものだ。我々btraxも、人、文化、そしてビジネスの順序で、クライアントとの仕事に取り組み、イノベーション創出に尽力している。またイノベーターのマインドセット構築をお手伝いするプログラムも提供している。ご興味のある方は、ぜひお問い合わせいただきたい。

また、本記事は、弊社年次イベント「DESIGN for Innovation 2019」にて繰り広げられたセッションを元にしている。YouTube上に、本年度のイベントの様子やbtraxメンバーからのメッセージをまとめた動画を公開している。こちらよりぜひチェックいただきたい。

• イノベーターとは要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人。イノベーターになる可能性は十分にある
• 芽を育てるマインドセットと前進がみられる失敗には評価する制度を
• イノベーションできないことの言い訳をするのではなく、「当たり前を疑う」こと。お互いに不得意なことを補い合える人を見つける

「イノベーション」や「グローバルマインドセット」。口で言うことは簡単だが、依然として横並び意識が色濃い日本の企業で実行に移すハードルは高い。

なかなか躍動できない若手や、そんな若手たちをどう扱うべきかわからないマネージメント層、その板挟みになっているミドル層。今や日本企業に属する全員が共通して抱いている課題と言っても過言ではないだろう。

この課題に対して今回は、2019年11月5日にFiNCにて開催された「DESIGN for Innovation 2019」にて繰り広げられた澤円氏と、越川慎司氏によるセッションからヒントを得たい。

本セッションのQ&Aは、多くの参加者から質問をいただき、大変盛り上がりを見せた。会場で上がったリアルな疑問の声をベースに、澤氏、越川氏にお答えいただいた企業内のイノベーターの原石を見つけ、育てていくためのマインドセットやチームビルディングについてのポイントをご紹介する。

ゲストスピーカー紹介

澤　円　圓窓代表　外資系大手IT企業業務執行役員　琉球大学客員教授　btraxアドバイザー
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、大手外資系IT企業に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。最新のITテクノロジーに関する情報発信の役割を担う。2006年よりマネジメントに職掌を転換し、ピープルマネジメントを行うようになる。直属の部下のマネジメントだけではなく、多くの社内外の人たちのメンタリングも幅広く手掛けている。数多くのイベントに登壇し、プレゼンテーションに関して毎回高い評価を得ている。2015年より、サイバー犯罪に関する対応チームにも参加。2014年4月、日本アンガーマネジメント協会公認ファシリテータとなる。

越川　慎司　株式会社クロスリバー代表取締役CEO
国内外の通信会社を経て、WebExの創業メンバーとして参画。2005年マイクロソフト入社し、最高品質責任者やOfficeビジネスの業務執行役員。2017年に独立し、528社16万人の働き方をスイッチさせながら、デザイン思考で17件の新規ビジネス開発し62億円の新規売上を生み出した。オンライン・アシスタント・サービスであるCASTER BIZを利用し、全メンバーが週休3日を実践している。 最新自著 『超・時短術』はAmazonカテゴリー1位を獲得しベストセラーに。

Q.そもそも企業内でイノベーターは育てられるものなのか？

イノベーションや新規事業に取り組んでいる方に共通する問題意識として、イノベーターはやはり先天的なものに依るのではないか？という声が上がった。この問いに対し、越川氏は、後天的にも、イノベーターたるポイントを身につけることはできるとの回答だ。

越川氏：
「イノベーション」という言葉は「技術革新」と翻訳されましたが、誤訳だと思います。シュンペーターは「新結合」としました。「新結合」は、今ある要素を組み合わせて化学反応を起こすこと。つまり、要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人はイノベーターになる可能性は十分にあるということです。

関連記事：イノベーション＝技術革新はもう古い！新たな価値を創造した9事例

芽を摘まないマインドセットとそれに見合う評価制度を

澤氏：
日本は、同質性や異なるものの芽を摘んでしまう性質がある。芽が大きく育つ場を与え続けない、その代わり、大きなミスもしなければ、定年まで養うという考えがずっと続いてきた。この考えも終わりが近いのではないかと。イノベーション人材育成のためには、投資や仕組みのアップデートだけでなく、「芽を育てる」というマインドセットが重要です。

越川氏：
イノベーションは、異質の組み合わせでしか生まれないため、異質を避けない文化をいかに作るかが大切です。仕組みの話で言えば、評価の基準となるジョブディスクリプションと評価制度は重要だと思います。失敗しても前に進んだ人には評価を与え、成果を残した人にはさらに評価を与える制度を作るべきです。

澤氏：
シリコンバレーは失敗を許容するカルチャーだと言われますが、失敗を許しているのではありません。ただ、失敗はつきものなので、早めに失敗するようにチャレンジを心がけるということ。失敗することを前提にする考えを根付かせることが日本でも求められます。

関連記事：イノベーションにはマインドセット変革！シリコンバレーが最適な理由

Q.若手が新たなアクションを起こすことに対してマネージメント層が尻込みをしている状況で、実際にアクションに移す際に重要なポイントとは？

大企業で働いていると、マネージメント層が持つ失敗へのマイナスイメージが拭いきれていない印象を度々受けるという。

アイディアを出したり、アクションを起こしたりすることの重要性を理解していても、マネージメント層がなかなか腰を上げない。そんな状況では、若手たちも自分たちで実際にどう動いていくべきかわからないというのが課題だ。これに対して、組織としてどのようにアプローチすべきなのか。

当事者としてのマインドセットに切り替える

澤氏：
どれほど大きな企業でも、会議に集まるのは10名程度。つまり実働の単位は、アーリーステージのベンチャー企業サイズと同じだと理解し、このマインドセットがチーム内に共有されていることが重要です。

個人単位で、各人の行動や仕事がどんな変化をもたらすのかを考え、解像度高く物事を捉えることで変わっていきます。

越川氏：
「なぜやらなきゃいけないか」を腹落ちをさせることも大切だと思います。現場で自分たちで考えてイノベーションを起こせと言われてる状況ですが、今までの体制ではこれに対応できません。ここに組織も評価制度も働き方も変える必要性があります。この必要性がマネージメント層にも現場にも理解されていないといけない。

関連記事：上司が若手を育むための5つのマインドセット【DFI 2019】

澤氏：
今は世界中の多くの人がモバイルデバイスを持ち、情報に簡単にアクセスできる時代です。要するに、何もかもが「バレる世界」になっています。そんな世界では、従来のように「考えなくても上手くいく」ということが、もはや通用しないこともバレてしまっています。

その他の大きな変化として、テクノロジーの進化で今までのアプローチでは太刀打ちできない競合や、優れた技術と対峙しなければいけなくなっている状況があります。ほんの数年でここまでの変化が起きているので、マネージメント層だけでなく、全社員に目を向けた組織づくりが必要です。

関連記事：AIに負けない新しい価値を生み出すために必要なマインドセットとは？

Q.リソースが限られている場合、小さな組織の中でもやっていかなくてはいけない場合のケースとは？

上記の質問は比較的大企業によくある疑問とその対策だ。一方、規模の小さい組織でも、リソースという点でも大きなアドバンテージがある。彼らがイノベーターを育て、イノベーションを作り出すためにはいかに動くべきなのだろうか？

当たり前を疑う

越川氏：
当たり前を疑うことから始めると良いと思います。とある人手不足に悩むベンチャー企業は、あることをしたら、応募が月に1000人来るようになりました。

それは、完全リモートワーク制を導入したこと。優秀な人は都市部に飽和している一方、地方では余っている状況に目をつけました。時間に融通を効かせ、場所も自由にした結果、大成功。働く時間と場所という当たり前を見直したら採用の仕方が変わった例です。

「アベンジャーズ」を目指す

澤氏：
困ったら助けてもらう相手を探し、自分のできないことをコンテンツ化し、アウトプットをして仲間を募る視点も重要です。人それぞれ得意不得意がある中で、お互いに不得意なことを補い合える人を見つけることで、新結合ができ、イノベーションに繋がるかもしれません。

全てに長けるのではなく、部分的に長けている人を探すための時間を取り、お互いの足りないところを埋めていく、アベンジャーズのようなチームができると良いですね。

越川氏：
26社のクライアント企業で上位5%のエース級の人たちの行動や思考を調べた結果、面白かったのは、全員弱みを見せていたこと。弱みを見せて人を集めることは、どんな企業でもできると思います。

Q.そもそもマインドセットが未熟な人にはどうコミュニケーションを取って変えるべきなのか？

リソースが不足している以前に、そもそもイノベーター的マインドセットが未熟な人に対しては、どのように働きかけるべきなのだろうか？また、どんな行動から始めるべきなのだろうか？

澤氏：
ネガティブな発言は、言い方を変えることです。「できない」のではなく「どうすればできるのか」。「難しい」ではなく「達成するためには何が足りないのか」。マルバツの言い切りで終わらせず言い方を変えて考えさせる。足りないことを理解し、次の思考に進めるようにすることがイノベーターの思考です。

時間を作り出し、行動する時間として使うことが重要

越川氏：
意識より行動を変えることの方が簡単です。「動機づけ」と「能力」と「きっかけ」が組み合わさった時に「行動」が生まれます。日本の企業で働いている人に足りないのは「きっかけ」、その中でも「時間」です。

例えば、会議、メール、資料作成に割く時間のムダを個人レベルで削減をすると、1週間の稼働時間のうちの12%以上の時間が生まれます。時間を作ることが勝ちパターンです。

澤氏：
アクションを起こすとなった時に、「何から始めればいいですか？」という質問があるのですが、僕はやめることを決めてくださいと伝えています。

僕は、自分のチームミーティングをやめ、ミーティングに出ることもやめました。次に、メールを見ることをやめました。未読件数は15000件を超えました。それでも何も起きていません。こういったことをした結果、時間ができたので副業という形で自分のやりたいことをやるようになりました。

越川氏：
時間を減らす方法で成功する3つのパターンがあります。まずは、アジェンダが24時間前に決まっていない会議を禁止にすること。そして、会議を45分にすること。45分にするとアイデアも出るし、時間通り終わる確率が3倍に上がります。あとは、メールのccのルールを各部門で決めること。これだけで労働時間は18%減ります。

Q.トップダウンでの変革がない限り、日本企業で組織を変えることは難しいと思いますが…。

社内に仕組みや働き方の変革の動きはあるものの、その取り組みが通常の仕事に上乗せをする形になり、むしろ圧迫しているという本末転倒な状況もあるようだ。

さらには、その動きがマネージメント層に届いておらず、実際にはワークしていない問題も。ここには、トップダウンとボトムアップという考え方も大きく影響するが、お二人はどう考えるのか。

マネージメント層の許容力と、若手のチャレンジ、両軸のバランスを取る

澤氏：
これはまさに、やらないことを決めるのではなく、足し算をしてしまっているケース。まずは、やらないと決めることから始めるべきです。

越川氏：
僕は、トップダウンは必要ではあるけど十分ではないと思います。トップダウンとボトムアップの両輪のバランスが重要です。しかし、上手くいっている企業は、確実にボトムアップが強いです。

ボトムアップ成功の秘訣は、自分たちがやってみてワークしたというチャレンジを繰り返すこと。例えば、会議や資料やメールを減らすのは、トップじゃなくて現場。現場がやり、数字の成果を出し、それを見せてトップを動かすという流れです。

関連記事：日本企業が直面する課題へのデザイン思考の活用方法とは【dely CXO 坪田氏 x btrax CEO Brandon対談】

澤氏：
日本で続いてきた新卒採用は、経験値ゼロの状態で雇い40年をかけて育てるまさに「子育て」。子供にとって最大のリスクは「怒られること」。子育てのような仕組みの中で働いてきた社員も「怒られること」を恐れます。

怒られないようにすると、失敗をしないように、100%の力を発揮することを目指さなくなってしまい、80%の力でやろうとする。これではイノベーションが起こるわけがありません。

日本のマネージメント層の育成にかける時間は、世界で最少と言われる一方で、新卒に対する教育コストは世界最多と言われています。このアンバランスさは問題です。若手の失敗をマネージメント層は怒らない、若手は安心して失敗する、この構図ができると良いですね。

最後に: ネットワークはイノベーターにとって不可欠

越川氏：
1週間のうち、自分がコントロールできる時間は平均で18%。その18%の使い方を考えてみると良いと思います。また、独立して思うのは、ネットワークは大切だということです。働き方改革は、時間の再配置。必要なことに時間を費やすとすれば、人脈は大切です。

澤氏：
イノベーター人材になりたい方は、1週間を振り返り、仕事以外のシーンで新たに出会った社外の人が何人いるかを数えてみましょう。外に出て違う価値観に触れる機会を作り、アウトプットをすることを心がける。仕事は苦役ではなく、幸せになるためにするものですから。人との繋がりは単純に楽しいですし、楽しむべきですね。

関連記事：グローバルにイノベーションを起こす人の7つの特徴

終わりに

会場の参加者の方との質疑応答ベースで繰り広げられた本セッションでは、実際にイノベーションに取り組まれている方や、その一歩手前で苦戦をしている方から赤裸々な意見をいただきつつ、澤氏と越川氏にイノベーターのマインドセットや行動を身につけるためのヒントを語っていただいた。

日本企業とイノベーション。今回のセッションの質疑からもわかる通り、多くの方が様々な課題を抱えている。そしてその課題やその解決先は、日本企業や日本人のマインドセットに通じる部分が多かったように思う。小手先の「政策」などでは、本当の意味での真のイノベーター、イノベーションは起こらないだろう。

ゆえにイノベーションや新規事業を起こしたいとお考えの方は、イノベーティブなマインドセットのインストールから始めるべきだと考える。我々btraxも、まずは人、次にカルチャー、最後にアウトプットとしてのビジネス結果、という順番でイノベーティブなサービスやプロダクトの創出に取り組み、マインドセット構築をお手伝いするプログラムも提供している。ご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。

有望な若手にデザイン思考を学ばせたは良いが、イマイチ結果に繋がらない。「新しいことや面白いことをやってみろ」と伝えているのだが、一向に斬新なサービスが出てこない。これは、多くのマネージャーや経営層から聞こえてくる嘆きである。実際、同様の悩みを相談してくるクライアント企業は多い。

しかしその一方で、現場の多くの方々は「やりたいことがあるんですけど、現在の環境だとそれがなかなか進められないんですよね？」との悩みを吐露する。このギャップは何なのか？ なかなかイノベーションが生み出されないのは、もしかしたらそれはマネージメント側の問題なのかもしれない。

なぜ社内にイノベーティブな文化が根付かないのか？ おそらくは経営側に正しいマインドセットが醸成されておらず、それが故に企業カルチャーも硬直してしまっている可能性が高いと思われる。お互いがもどかしい思いをしながら、一向に結果につながらず、ストレスだけが蓄積される。

今回は、先日開催されたイベント、DESIGN for Innovationのキーノートより、その原因と課題解決のための5つのポイントを紹介する。

↑ DESIGN for InnovationでのBrandon Hillによるキーノートの様子

イノベーション: その全ては人から始まる

まず理解するべきは、商品もサービスも全ては”人”が作り出しているということ。”イノベーション”という響きが、なんだかふんわりしていて、マジックのようにどこからともなく突然変異的に現れ、いきなり革新的なビジネスモデルが生み出されると思いがちである。

現実は、生身の人間が正しいマインドセットを持ち、その集合体としてのカルチャーの醸成し、その集大成がクリエイティブな結果に繋がる。ついつい結果として、新たなビジネスモデルを急ぎがちであるが、適切なマインドセットと企業カルチャー無しには、いつまで経っても求める結果は得ることは難しい。

言い換えると、デザイン思考やUXデザイン、リーンスタートアップなどを「学ぶだけ」ではイノベーションは生み出されない。我々btraxとしても、まずは人、そしてカルチャー、最後にアウトプットとしてのビジネス的結果の順番でクライアントとの仕事に取り組んでいる。

↑ イノベーションを生み出すためにbtraxが提唱するプロセス

管理職に求められるデザインリーダーシップ5つのポイント

そんな中で、現在多くの企業に求められているのが、デザインリーダーシップである。デザインを経営に導入しようと、多くの経営者や管理職の方が日々取り組んでいる。同時に、皮肉にも、現場スタッフの多くが、既存のマネージメントスタイルや考え方が原因で、イノベーションを生み出しにくいと感じているの事実。

そのギャップを埋めるために、リーダーが持つべき5つのマインドセットを紹介する。

1. Yes, &
2. Less is More
3. Let Them Fail (small)
4. Be Patient
5. Be Playful

1. Yes, &

まずは、アメリカ西海岸的カルチャーの代名詞とも言えるこのフレーズ。”Yes, &”とは、部下や同僚、チームメンバーなどが出してきたアイディアに賛同し、それを後押しする姿勢。まずは”Yes”と言い、無条件に肯定する。そして、それに対して自分として、できる限りのポジティブなアドバイスを付け加える。それが “& (アンド)”の部分。

そうすることで、最初に出て来たアイディアに対して、より良いアイディアが加わり、その実現性が高まる。その相乗効果で、新しいことを生み出すのが、シリコンバレー的カルチャーの１つになっている。

これが、多くの日本企業内では、出て来たアイディアやプロトタイプに対して、「面白いアイディアだね。でも予算がないからなー」「良いと思うよ。でも今はできないなー」「なるほどねー。でも規制がなー」など、Yesは言ったものの、その直後にButをつける、”Yes, but”が横行してしまっている。これだとせっかくの良いアイディアを持ったスタッフのモチベーションを下げることになってしまう。

そして、ひどい時には頭から「却下」「今回は見送る」「無理でしょ」などの”No”で門前払いしてしまうケースも少なくはない。新しいことをやってみろ、とは言うものの、出て来たアイディアに対して”Yes, &”でサポートしない限りは、物事は前に進まない。

2. Less is More

最近流行っているサービスや商品に共通していることは何だろうか？おそらく競合のものよりも、よりシンプルで使いやすいのではないだろう。そう、現代においては、機能や仕様をできるだけ削ることで、ユーザーの時間を節約してあげることが大きな価値になってきている。これはAppleの躍進や、インスタなどのシングルファンクションのアプリなどに人気が集まっていることからも理解できる。

以前には、カタログスペックが自慢のてんこ盛りプロダクトが注目された時代もあったが、それはずいぶんと昔の話。これからの時代は、ユーザーのストレスと費やす時間をより減らすために、使いやすくてシンプルるな商品が求められる。なお、実はシンプルにデザインする方が難しい。より洗練させるには、無駄を削り、より直感的に使える設計にする必要があるからだ。

その一方で、頑張って削った内容に対して、上司からの「なんか物足りないね。念のためあの機能も付けといてよ。」の一言がつまらないプロダクトを作ってしまう１つの大きな原因となっている。

関連記事：「誰にも使われない機能を持つ製品」が生まれてしまう2つの理由

シンプルにするには勇気がいるし、不安な気持ちから、どうしても足したくなってしまう。しかし、「機能の多さ = カバーできるユーザーの規模」ではない。むしろ、機能が少なく、使いやすい方が、より広い市場を掴めることも少なくはない。従って、無闇に足すよりもシンプルを優先すること。時に少ないこと (Less) は、より多く (More) の結果を生み出す。

3. Let Them Fail (small)

上司がついつい口出ししたがるのは、スタッフに成功してほしいから。その動機は至極真っ当であり、当然の考え方だろう。しかし、ことイノベーションに関しては、それが大きな弊害となる。どんな時でも、新しいことにチャレンジしようと思えば、失敗はつきものである。それをわかっているはずなのに、挑戦はさせてくれるが、失敗は許容されないことが多い。

実際のところ、スタートアップや社内起業家の成功率は極めて低い。何度もチャレンジし、ピボットし、失敗し、そこからなんとかヒット商品のヒントを見つけている。シリコンバレーでは、なるべく多くの失敗から学ぶために、より小さいスケールで多く失敗することが推奨されている。俗に言う”Fail fast. Fail often”である。

デザイン思考やリーンスタートアップのプロセスにおいても、速いスピードで小さな失敗を多く繰り返し、そこから気づきや学びを得ることで、成功へのステップに繋げている。

例えば、このカルチャーを具現化する方法として、Googleの新規事業を生み出すチーム、Google Xを挙げる。ここでは、1つの成功よりも、多くの失敗を経験したスタッフの方が評価が高くなる人事制度を導入している。そうすることで、心置きなくチャレンジし、失敗から何かしらの学びを得ることに成功している。

安心して失敗できる環境。そして、そこから学び、次のアイディアに生かせるような仕組み作りが、これからの経営陣には求められている。

4. Be Patient

初めは長期的なビジョンを描いていても、いつの間にか短期的な結果をどうしても求めてししまいがち。次年度の予算の獲得や、周りからの評価も気になり、スタッフに対して目下の売り上げや利益など、近視眼的な数字を要求し、それが達成できないとプロジェクト自体が頓挫することも少なくはない。

場合によっては、ユーザー数が伸びていたり、ユーザーからのポジティブなフィードバックが得られたりしているにも関わらず、サービスが終了してしまう背景には、組織的な判断が働いているケースがある。そんな時にマネージャーとしては、できるだけ辛抱強く、チームを信じて長期的な視点で見守る姿勢が必要だ。

そもそも、世の中を変革させるようなスタートアップのその多くが、実は利益が出ていないことは珍しくない。まずはニッチなマーケットを狙い、コアユーザーの課題に着目するため、どうしても初期のうちは数字的な結果が出にくい。

あのAirbnbだって、初期の頃は著名な投資家をはじめとして、多くの人たちに批判させ続けていた。

しかし、熱狂するわずかなユーザーがきっかけとなり、じわりじわりと認知度を上げ、最終的には多くの人々に愛されるプロダクトに成長することもある。そこまでたどり着くには、それなりの時間がかかる。イノベーションは一朝一夕では起きないことを理解し、辛抱強い (Patient) 姿勢で取り組んでいく必要がある。

関連記事：【インスタ、エアビー、Slack等】人気サービスの初期ユーザー獲得方法

5. Be Playful

クリエイティブな企業カルチャーの背景には、チーム内に遊び心があふれている。シリコンバレーのスタートアップのオフィスには、卓球台をはじめとして、様々なゲームが置かれている。これは、楽しむことで、気持ちをリラックスさせ、面白い発想を促す効果を狙っているのだ。また、チームメンバー同士の心理的安全性を高める効果も期待できる。

我々、btraxでも、定期的にチームビルディングを行い、発想力と結束力を高めている。毎年開催されているハロウィーン仮装コンテストや、クリスマスのプレゼント交換会もそれ。実にくだらなく、仕事場で行うべきではないと考える人もいるかもしれないが、スタッフの満足度は意外と高い。

この遊び心 (Be Playful) の精神が、クリエイティブを育む大きな要因となる。そのためには、上司自らが率先して楽しむこと。それも、どんな若手にも負けないくらいに真剣に取り組むこと。真面目一徹が評価された時代は終わりを告げ、これからは、どれだけ楽しんで、面白いアウトプットが出せるチームを育てるかが求められる。

まとめ: これから求められるのは、マネージメントのマインドセット構築

以前に若手とマネージメントの方々混合で、デザインワークショップを開催したことがある。その際に、なぜか、マネージメントの方々からはアイディアがあまり出てこずに、若手のアイディア批判に終始していた。どうやら、手を動かすのは若手の仕事で、自分たちはそれに対してのフィードバックや、承認を出すのが仕事だと考えているらしい。

この例のように、日本企業にはどうしても評論家になっている上司が多く、自由闊達な企業風土の妨げになっている場合も少なくない。そうなると、若手がどれだけ頑張ってアウトプットしようとしても、頭打ちになってしまう。

スタッフに新しいチャレンジをしてもらいたいと考えている企業は、経営陣や管理職の方々に正しい考え方をインストールする必要がある。そのためにも、ぜひマネージメント層に対する正しいマインドセット構築から始めるのが良い。btraxでも、東京とサンフランシスコにてマネージメント層に対するプログラムを提供している。ご興味のある方は、ぜひ公式サイトのお問い合わせページからご連絡ください。

とある時にオフィスで学生バイトのエンジニアの男の子から聞かれた質問。

なぜわざわざ面倒な起業家になったんですか？

そう、今の時代、就職や起業なんてしなくても、フリーランスや、副業、パラレルキャリア、アフィリエイト、インフルエンサー、YouTuber、そしてUberドライバーまで、生きてく方法はいくらでもある。

主に個人で複数のプロジェクトを請け負っている彼からしてみると、毎日のように人やお金をはじめ、多くの課題に直面し、対応していかなければならない経営者という仕事は割りに合わないように感じたらしい。

この質問に対し、正直、とっさに説得力のある答えを言うことはできなかった。

そこで、ではなぜ自分が会社を経営しているのか。むしろ、もともとフリーランスだったのに、なぜ会社を始めることにしたのかを今一度考えてみる。

フリーランスを続けなかった理由

大学時代からサンフランシスコでフリーランスのWebデザイナーとして活動していたこともあり、卒業後もそのままフリーランスとして仕事をし続ける選択肢もあっただろう。おそらくその方がリスクも少なく、乗り越えなければならない課題も少なかったかもしれない。

しかし、なぜそうしなかったのか？

その理由は大きく分けて下記の3つ。

1. 仕事のスケールの限界

フリーランスで仕事をする場合、基本的に一人で仕事をこなすことになるため、自ずと仕事のスケールが小さくなりがちである。例え大きな仕事の一部を手がけたとしても、やはり自分がプロジェクトに与えられるインパクトは限定的になってしまう。

特にデザイナーという仕事柄、自分が手がけた仕事が世の中に与えるインパクトが直接やりがいに繋がっていくため、フリーランスだと、どうしても限定的なスケールの仕事しかできないこともあり、チームで物事に取り組むことにした。

2. めっちゃ孤独である

今でこそ個人であっても、カフェやコワーキングなどで仕事をすることで、人と”触れ合う”ことのできる環境で仕事をすることができるが、その当時は主に自宅で仕事をしていたため、物理的にも心理的にもとても孤独であった。

これもやはりチームを組んでアイディアを出し、フィードバックをもらいながら進めていった方が仕事の質も上がるし、メンタル的にも安定すると考え、フリーランスの限界を感じた。

もちろん、会社を経営する際にも、経営者としての孤独はつきまとうが「リーダーは本当に孤独なのか？」でも説明させていただいた通り、それは必要、かつ価値のある孤独感である。

3. 人間性が成長しない

そして最も重要で、かなり盲点だったポイント。実はフリーランスで仕事をしていると、やりたくない仕事をする必要がなくなる。究極的には、自分自身が生活していくだけの収入があればよく、無理して仕事を請けなくても良い。

言い換えると、気の合うクライアントからやりたい仕事を自分のペースで行い、好きな時に休んで、仕事をしたくないときはしばらく休暇を取ることも可能である。

好きな時に好きな場所で、好きな仕事をするだけで良い。一見これは理想的なワークスタイルのように感じる。しかし、そこに大きな落とし穴があることに、ふと気づいた。

仕事において、我慢する事も、無理をする必要もないのだ。そうなると、どうなるのか？ 人間的に成長するのが難しくなる。嫌な仕事はやらなくなるし、理不尽なことに頭を下げる必要もない。いわゆる、マイペースでしか仕事をしなくなるため、下手するとかなりワガママな人間になってしまう危険性がある。

それに気づいた時「これはやばい」と感じ、会社を始めることにした。

勘違いしがちな起業する3つの間違った目的

では、逆に「会社を始める = 起業家になる」ことの究極的な目的は何であるか。その答えは恐らく1つしかなく、それは、世の中で考えられている起業家のイメージとは大きく異なっているのではないかと感じる。

なぜなら、一般的な起業目的が確実に間違っているから。その目的として、よく聞くのが1. お金を儲けたい、2. 決定権が欲しい、3. 自分の時間が欲しい。であるが、これはらすべて間違っている。なぜなら:

1. お金を儲けたい

起業する目的の中でも最も多い理由の１つ。特に最近だと、ユニコーン企業や大型IPOでファウンダーが大金持ちになるニュースを見る事もあり「自分も一発当ててやろう」という思いで会社を興すケースもある。

しかし、もしそれが目的なのであれば、やめた方が良い。そもそも自分で会社を始めるのはワリに合わない。新しいビジネスの実に、95%から99%が失敗すると言われる中で、金儲けを目的に起業するのは、単純にROIとしての計算が合わない。

そもそも、計算が苦手なら起業するのにはあまり向いていないし、もっとお金が欲しいという理由なのであれば、待遇の良い仕事に就いたの方がよっぽど目的が達成されやすい。

2. 決定権が欲しい

企業のいち従業員とて働いてると、上司の指示に従わなければならない事も多く、自分で決められる事にも限界があり「自分だったらこうするのにな…」というストレスを感じる事も多いかもしれない。これがもし自分の会社であれば、最高責任者として自分で決断ができる。そう感じて自分の会社を始めたいと思っている人もいるかもしれない。

しかし、CEOになればあらゆる決定権が持てるのであろうか？もちろん、会社のトップになるわけだから、そう思うかもしれない。でも現実は全く違う。上司を持ちたくないという理由で企業しても、実はスタッフや、お客様、そして投資家、株主の方々が上司になってしまう。

会社の代表として、すべての行動、決断に説明責任が生じる。本当に決定権が欲しいのであれば、政治家になる方が良いかもしれない。

3. 自分の時間が欲しい

自分の会社なのだから、自分のスケジュールは自分で決められる。これも起業家の醍醐味のように感じるかもしれない。まあ、間違っていない。誰からも支持を受ける事なく、自由に働くことが可能になる。

そう、一日20時間、自分の好きな時にね。

起業家になるたった１つの正しい目的

では、どんな目的があれば起業家になるべきなのか。実はその理由は1つしかいない。その答えは”

– 世界を変えたい –

そう。起業家という身体的にも精神的にも大きな負担がかかり、その割にはリスクが非常に高く、リターンもかなり少ない。

そんなワリに合わない立場になる唯一の目的は、素晴らしいチームを作り、優れたプロダクトやサービスを通じて世の中を変えたい。実はそれしか無い。逆に、そうでなければ起業する意味なんてない。

そして素晴らしいチームに恵まれた

最初からそんな崇高な目的で会社を始めたのか？そんなわけない。最初は、上記の通り、フリーランスであることの限界と危険性を感じて、会社を始めた。

そこから、当初持っていた憧れとは遠くかけ離れた現実に直面しながらも、課題を１つ１つ解決していった。

今では、我々ビートラックスは、サンフランシスコと東京にオフィスを持ち、すばらチームに恵まれ、新しい時代に求められるデザインサービスを通じて、グローバル市場に通用するイノベーションを生み出す事をゴールとして、仕事をしている。

そう、結果的に今までもこれからも会社を続ける理由は、世界を変えるため。なのである。

ここ数年で日本でもデザイン思考やデザイン経営などの概念が浸透し、ビジネスにおけるデザインの重要性がなんとなく認知され始めている感じがする。

その一方で、実際にはどのくらいの効果が表れているかを可視化するのは意外と難しい。というのも、デザインの組織や経営に対しての効果をこれまでの財務資料等の仕組みで測るのには限界がある。加えて、目に見える結果が現れるにはそれなりの時間もかかる。

企業経営におけるデザインの重要性が具体的な結果として表れ始めた

そんな中、以前の「【経営xデザイン】なぜデザインオリエンテッドな企業は強いのか」でも紹介した通り、また、ロンドン・ビジネススクールは、製品デザインへの投資が1%増えるごとに、売り上げと利益は平均して3-4%増加するという調査結果を発表。

また、アメリカのリサーチ会社、Motiv StrategiesとDMIの調査結果を見てみると、デザイン的アプローチを経営の戦略に積極的に取り入れている状況企業の株価の伸び率が、S&P 500全体平均と比べ10年間で228%高くなっている。*Design Value Index Results

参照: Design Can Drive Exceptional Returns for Shareholders

マッキンゼーの最新調査でもデザインの経営に対する重要性が証明された

そして、マッキンゼーもこのトピックに関する調査結果を発表した。同社はここ5年間で、上場企業300社における200万点にものぼる財務資料、10万以上のデザインに関連する施策を調査。

この調査は、医療テクノロジー、消費者製品、そしてリテールバンキングの3つのセクターに対して行った。

その結果、デザインを経営に活用している企業は平均と比べ、売り上げの伸びが32%もアップし、株主へのリターンも56%高くなっているという結果が出た。

これにより、経営に対するデザインのポジティブインパクトがより一層明確になった。

マッキンゼーのパートナーであり、イギリスでプロダクト開発とデザインに関するサービスを提供するベネディクト・シェパードによると、商品の差別化がどんどん難しくなってきている現代において、多くの企業の重役たちが、プロダクトやサービスデザインの重要性を叫び始めていると語る。

デザイン施策の計測方法とその活用事例

上記の調査に参加した300社の中には、役員レベルにデザインリーダーを配置したり、エクゼクティブのボーナス報酬をユーザービリティー向上による収益向上などに紐付けたりなど、デザインの力を活用して競合との差別化を測る企業がいくつか存在する。

そんな中でも、下記の4つの領域においてのデザインの経営に対するインパクトを計測している。

1. デザインの影響が実際の数字で計測できる領域での活用

例: とあるゲーム会社はホームページのユーザビリティを改善したことで売り上げが25%アップした。

2. ユーザーとの対話を最優先したユーザー体験 (UX) 設計

例: とあるホテルはお土産のアヒルのおもちゃにそれぞれの都市名を刻印することで、コレクション性を高めた。それにより顧客の維持率が3%高まった。

3. プロジェクトチームに優秀なデザイナーを参加させ裁量を任せる

例: ストリーミング音楽配信サービスのSpotifyではデザイナーに多くの権限を与え、自分たちの判断で自由な活動ができるよにした。

4. プロダクト開発においてリサーチ、プロトタイピング、改善を推奨

例: とある旅客クルーズ会社は、ユーザー行動調査及び支払データを元に、船上で人気の高い活動を分析し、機械学習を活用することで、最も効率の良い船のレイアウトを導き出した

リサーチの結果、上記の4つの領域を一貫して実行している企業は売り上げなどの業績が他の企業よりも急上昇していることがわかった。

逆に言うと、この4つ全てをしっかりとコミットしていなければ、しっかりとした結果が出てないという事でもあった。

デザインを経営に導入したいなら本気でやるべき

この結果は、デザインを経営に活用したいのであれば、単に”かじる”だけではなく、会社における包括的な領域で取り組む必要があるという事である。

実際のところ、マッキンゼーがリサーチをしたその多くの企業は、経営におけるデザインの導入が中途半端であったことが理由で、明確な結果には繋がっていないという事実があるという。

リサーチ対象企業の実に40%が商品開発の段階でユーザーとの対話を全く行っておらず、50%はデザインチームの貢献についての具体的な測定基準を設けていない。

マネージメントチームがデータを活用し、デザインにおける客観的な意思決定が下せる企業は5%以下である。

プロトタイピングを行う時期についても、60%の企業はユーザーからのフィードバックを得るための初期段階ではなく、商品開発の後半に社内向けのためだけに行っている。

まずは経営陣がデザインの重要性を理解し仕組み化することから

上記のような状況は会社全体のプロセスに関する内容であることから、デザイナーやデザインチームではなく、経営陣やマネージメント全体が作るべき”仕組み”なのである。

しかし、今までそのような仕組みを持たない企業はどのようにすれば経営にデザインを導入することが可能になるのであろうか？

おそらく、まずは試しに１つのチームにおける１つのプロジェクトを題材に、前出の4つの領域において、しっかりとデザイン施策を盛り込んでみる。

そして、その結果をデータを元に分析し、どれだけ効果があったかを測定する。その結果を元に徐々にその仕組みを会社全体に広げていくのが正しいやり方だと思う。

我々btraxがクライアントプロジェクトに取り組む際もその方法を活用している。例えば大企業の一部署におけるプロジェクトに対して、デザインスプリントなどの、今までのやり方ではなく、”デザイン的”アプローチを採用し、その結果を冷静に測定する。

今までのやり方と比べ、どのような変化が起こり、そしてその根本となる理由を明確にすることで、小さいスケールではあるが、少しずつでも経営にデザインを取り組むことができるようになってくる。

なお、この辺のプロセスに関してより詳しい内容を知りたい方は、公式サイトの問い合わせページよりご連絡ください。

今では誰もが知る有名なサービスであっても、本来作ろうとしていたものではなく、空いた時間に趣味の延長線上、いわゆる”課外活動”で生み出されたケースが意外と多いことがある。

特にスタートアップ企業などは、最初はなにをやるかがはっきり決まっていない事も多く、途中で方向転換 (ピボット) する事も珍しくない。その結果、当初予定していたプロダクトとは全く別のものが大ヒットを生み出した事例も多々存在する。

参考: 小さく始める事の重要さ【Amazon, Facebook, YouTube等】大人気サービスの初期バージョンとは

メインよりヒット率の高い!? サイドプロジェクト

そんな事もあり、シリコンバレーのアクセレレーターの代表的存在の、Y Combinatorでは、応募チームに対して、メインのプロダクトに加え、サイドプロジェクトの内容も聞くようにしている。実際にサイドプロジェクトが評価され、合格したスタートアップもあるという。

我々が日本企業向けに提供しているプログラムでも、メインの事業プランとは別に参加者の一人が”勝手に”作っていたサービスが注目を集め、新規事業に結びついたケースも存在する。

今回は、実際の事例を交えながらそのプロダクトが生み出された経緯や、なぜサイドプロジェクトの方が上手く行く可能性が高いかなどを説明する。今回紹介するサイドプロジェクトから生み出されたプロダクトは下記の通り。

• Twitter
• Airbnb
• Instagram
• Slack
• GitHub
• Groupon
• Twitch
• WeWork
• Unsplash
• Fond
• Basecamp
• Lamborghini Miura
• 任天堂ゲームボーイ

元々はサイドプロジェクトから始まった著名サービス

では、実際にどのようなサービスやプロダクトが課外活動から生み出されたのかを紹介する。

twitter

今では誰もが知っている存在になったtwitterは、ポッドキャスティング系のサービスを提供していたOdeoというスタートアップの社内スタッフ向けプラットフォームとして始まった。

Odeoの創立時に入社したJack Dorsey (現Twitter CEO) が社内ハッカソンで生み出したアイディアを、CEOであるEvan WilliamsとCo-FounderのBiz Stoneが気に入り正式にプロジェクトを進め、リリース。従業員同士のつぶやきを中心に利用され始めた。

記念すべき初のツイートは2006年3月21日にJack自身による”setting up a twttr.”というもの。その当時はtwttrと呼ばれてた。彼はその日の午後に”Inviting coworkers”とツイートし、従業員への利用を促した。

↑ Jack Dorseyによる記念すべき初ツイート

しかし、肝心のOdeoの人気が伸びない状況下でのサイドプロジェクトリリースに対し、当時のTechCrunchには下記 (和訳) のように書いている。

”メインのプロダクトであるOdeoはデザインが良い事以外は魅力が全くない。それなのにそれを改善もせずに、サイドでtwttrなるサービスを作るなんて、この会社の株主はどう感じているのだろうか？”

その後、2007年のSXSWでの紹介がきっかけでtwitterの人気に火が付き、最終的にはOdeoを捨て、twitterをメインのサービスにし、上場までたどり着いた。

参考:【インタビュー】Biz Stone – Twitter, Co-founder

Airbnb

2007年、サンフランシスコのアパートに住む2人の若者が、スタートアップとして何をやってもうまくいかないので、家賃が払えない状態におちいっていた。Joeが、当時ルームメイトであったBrianに送った一通のメールがAirbnbを生み出すきっかけとなった。

その内容は、近いうちに大きな規模のデザインカンファレンスが市内で開催される。それを狙って、家賃を稼ぐためにそれに参加するデザイナーを安い値段で下宿させてあげたらどうだろうか、というもの。それもアパート内の空いているスペースにエアマットレスを置くだけというカジュアルさ。

結果、2名を一人$80づつで滞在させた。他のサービスを作りながら、家賃を捻出するための苦肉の索であったが、その際の体験がきっかけで、これをサービスにすることにしたのがAirbnbの原型。その後、SXSW向けにサービスをリリースするがユーザーはわずか2名、その一人はBrian自身であった。

そんな事もあり、数々の投資家に投資を断られ、収益もない中、大統領選挙に合わせた候補者のイラスト入りのシリアルを販売。そっちの方が売れてしまい、迷走が続く。

しかし、その後根気よくユーザーと対話をし、サイトとコンテンツの改善を続け、現在では世界トップレベルのユニコーン企業までに成長した。

参考: シリコンバレーのキーパーソン3人が語る、次世代イノベーションとは

Instagram

インスタは元々Burbn (バーボン) というHTML5をベースにしたチェックイン型ソーシャルアプリとしてリリースされた。その当時はチェックインアプリとしてFour squareが人気を集めており、人気を集めるのに苦戦をしていた。

同社のファウンダーでもあり、元Odeoでインターンをした事もあるKevin Systromは、ユーザーのアプリの利用方法に１つの特殊な点があることに気がついた。それは、チェックインアプリにも関わらず、チェックインもせずに写真だけアップしているユーザーが多いということ。

それも、どうやら写真をアップする際のフィルターに人気の秘密があると突き止め、勇気を持ってBurbnを終了させ、Instagramとして作り変えた。当時は写真を保管するアプリとソーシャルアプリは多く存在していたが、その2つを上手に掛け合わせ、それもユーザーがフィルターを選んでいる最中にアップを行うことで、スムーズな利用体験を提供した。

それにより、多くのユーザーからの支持を集め、最終的にスタッフがまだ12人、収益がほとんど上がっていない状態にも関わらず、Facebookによって$10億ドルで買収されることとなった。

ちなみに、その当時のInstagramが入っていたオフィスは、元twitterのオフィス。そこに引っ越す前、はDogpatch labsというサンフランシスコ湾に面したコワーキングスペースだった。このコワーキングスペースに当時のbtraxインターンである土屋尚史と一緒に訪問したことがきっかけとなり、彼はのちにGoodpatchを創業した。

参考:「サンフランシスコへの出発が1日おくれていたら、Goodpatchはなかった。」【インタビュー】Goodpatch Inc. CEO 土屋尚史氏

↑ 初期の頃のInstagramチーム

Slack

写真共有サービスのFlickrのファウンダーでもあるStewart Butterfieldが、その後オンラインゲームのスタートアップを立ち上げた。数年たっても45人程度のユーザーにしか利用してもらえず、失敗。しかし、その当時社内のチーム向けに自社開発したコミュニケーションツールを正式プロダクトとしてリリースしたのが、現在のSlackにつながる。

2013年8月に招待制プレビュー版をリリースし、初日だけで8,000の招待リクエストを獲得。2週間でその数は15,000まで膨れ上がった。その後、プレビュー版に登録したユーザーを順次サービスに招待し、行動を観察してサービスを改善した。それを何度も繰り返すことで、多くのユーザーに愛されるプロダクトに成長した。

参考: Slack成長物語 〜世界のユーザーに愛されるプロダクト舞台裏〜

GitHub

エンジニア向けソフトウェア開発のプラットフォームであるGitHubも、元々はサイドプロジェクトとしてスタートした。ファウンダーであるChris WanstrathとPJ Hyettはその当時、テクノロジー系プロダクトのレビューサイト、CNET向けのページ作成をメインの仕事としていた。

その際、オープンソースのコードアップデートのしにくさに大きな不便を感じ、仕事の後や週末を利用して自分たちの使いやすいリポジトリを開発。のちに一般公開することで、GitHubが生まれた。

その後GitHubはエンジニアを中心に人気を集め、2017年の6月にMicrosoftによって20億ドルで買収されることとなった。

参考: CEOが自ら語った「イノベーションを起こすためのGithubの哲学」

Groupon

ファウンダーのAndrew Masonが、携帯電話の通話プランの解約に手こずっていた事をヒントに、同じ目的のユーザーを集め、目標達成のために一緒に活動を行うためのソーシャルプラットフォーム, “The Point”を立ち上げた。

複数のユーザーが集まれば一人ではできないことが達成できるのではないかというのがコンセプトであったが、とあるユーザーグループが、集団で商品のバルク購入をすることで割引を受ける活動をしているのに気づく。

そこから、共同購入クーポンサイトを作り、地元のシカゴを中心にリリース。2008年のリーマンショックの影響で、多くの消費者が節約傾向にあったタイミングも手伝い、大きな成功を成し遂げた。

Twitch

ゲーム実況プラットフォームのTwitchは、元々Justin.tvというスタートアップのサイドプロジェクトとして始まった。Justin.tvは、ユーザー同士がストリーミング動画をアップするプラットフォームで、YouTubeとUstreamを掛け合わせたようなサービスであった。

当時はWebで動画を見ることがまだまだ一般的ではなかったため、配信側のユーザーがなかなか集まらなかった。そこで、ファウンダーのJustin自身が私生活の様子や、体を張った突撃取材動画を流したりしていた。

そんな中で、オンラインゲーム好きのJustin.tvのスタッフは課外活動として、週末にオフィスでスタートアップ対抗World of Warcraftを定期的に開催していた。そして、その様子をストリーム中継したところ一気にアクセスが集まり、それをヒントにユーザーがゲーム中継をストリームすることに特化したTwitchを考案した。

その後、Twitchは大人気になり、2014年Amazonに9.7億ドルで買収された。

ちなみに、個人的な事であるが、彼らのオフィスがbtraxの隣のブロックにあったり、週末のイベントに参加したり、ファウンダーのJustin Kanとはバイク友達だったりした事もあり、当時より交流が深かったのが懐かしい。

↑ TwitchファウンダーのJustin (左)とbtrax CEOのBrandon (右)

WeWork

WeWorkのファウンダーであるAdam Neumannは当時、ブルックリンの片隅でKrawlersと呼ばれる赤ちゃん向けの洋服を売るビジネスを展開していた。そのビジネスがあまりうまくいっていなかったため、共同創業者と共に空いているオフィススペースを確約で貸し出し始めた。

そのコワーキングは環境に配慮していたことから、当時”Green Desk”と呼ばれた。のちにそのサービスを売却し、WeWorkをスタートさせた。

Unsplash

サービスのランディングページり利用するためにプロの写真家に写真を撮ってもらう。しかし、利用するのはその中から数枚で、残りの多くの綺麗な写真が使われないままになってしまう。

カナダのとあるスタートアップが、そんな自分たちの経験から、未使用のプロが撮った写真をアップし、他のユーザーに無料で利用してもらうためのサービスを発案した。

サービス公開当時は、1日1テーマの写真をアップしていたが、その後複数のタイプの写真がダウンロード可能になった。HackerNewsに注目されたことがきっかけで、短時間で50,000ダウンロードを達成。

現在では無料の素材写真サービスとしてその地位を確立している。

Fond

日本人ファウンダー初のY Combinator卒業生として注目を集めていたのが、当初Meapleと呼ばれるサービスを作っていたTaro FukuyamaとSunny Tsang. 彼らは、Facebook連動の仕組みを通じて、友達を紹介し合うアプリを展開していた。

しかし、スタートアップ企業の経営においての経費節約や、福利厚生提供に関しての難しさを痛感し、自分たちでも利用できるビジネス向けプラットフォーム”Anyperk”を開発。

その当時の彼らに「今夜イベントあるけどこない？」と声をかけてみたところ、「すみません。プロダクト開発中なので無理っぽいです」と返信が来たことがあった。

実はその当時。彼らは24時間営業のドーナッツ屋さんにこもりサービスを開発していたのだ。一分一秒を大切にする彼らの姿勢にとても感動したのを今でも覚えている。

Anyperkは、その後サービス名をFondに変更し、現在もユーザーとサービスをどんどん拡大している。

↑ 日本人ファウンダー2人を含むFondのチーム

Basecamp

シカゴでWeb制作会社としてサービスを提供していた37Signalsが、Ruby on Rails上に自社のプロジェクト管理ツールとして開発したのがBasecamp. その後、Web制作サービスを停止し、Webアプリにフォーカスを定め、社名もBasecampに変更した。

2006年にはAmazon CEOのJeff Bezosからの投資も受け、ビジネスを軌道に乗せる。

Basecamp以外にもビジネス用チャットツールのCampfire, CRMのHighriseなどもリリースしたが、現在はどちらもサービス停止している。

Lamborghini Miura

スタートアップではない事例も1つ紹介する。スーパーカーの代名詞であるランボルギーニの社内サイドプロジェクト。元々はトラクターを製造していた同社が、400GTと呼ばれる自動車を発表したが、デザインが全然イケてない。

そんな状況にストレスを感じていた3名のエンジニアが仕事の合間に、社の方針とは別に勝手にアイディアを出し合い、開発を進め始めていた。

そこから生み出されたのが、ランボルギーニを世界のトップブランドに押し上げた”ランボルギーニ・ミウラ”である。

元々はエンジニア達の勝手なサイドプロジェクトで作られたミウラであったが、その後のランボルギーニ社が作り出すプロダクトの方向性を決定付ける結果になった。

↑ ランボルギーニを一流のスポーツカーブランドにしたミウラ

参考: 社内イノベーションはこのように生まれた – ランボルギーニ ミウラ誕生秘話

任天堂ゲームボーイ

厳密にはサイドプロジェクトではないが、ゲームボーイも本来はここまで大きなヒットになる”予定”ではなかった。ファミコンが大ヒットさせた任天堂が、次世代ゲーム機のスーパーファミコンの開発を開始。

しかし、その開発が予定よりも遅れていたため、スーパーファミコンが出るまでの”つなぎ”として、ポータブルゲーム機のゲームボーイを発表。

シンプルな白黒の画面や、ミニマルなデザイン、そしてポータブル性が人気を集め、任天堂を代表する人気プロダクトの1つになった。

サイドプロジェクトから良いプロダクトが生まれやすい5つの理由

ここまで読むと、人気のあるサービスのそのほとんどがサイドプロジェクトから生まれたんじゃないか、と思うほどヒット作が多いと感じる。おそらくそれは間違いではない。なぜか？ その理由として、下記の5つのファクターが挙げられる。

1. 自分たちが一番のヘビーユーザー

最も重要なポイントがこれ。多くのサイドプロジェクトが自分たちの抱えている課題を解決するための活動であるため、必然的に製作チーム自体が一番のターゲットユーザーになる。

Slack, Basecamp, GitHubがそのパターンで、元々は自分たちの仕事をよりスムーズにするために開発された。そして、より使いやすいために頻繁にアップデートも行うので、自ずと他のユーザーにとっても魅力的なサービスになる。

また、WeWork, Airbnb, Foundなどは、スタートアップを経営している上での苦しさを少しでも楽にするために生み出されたこともあり、同じ苦しさを感じている人々からの支持を得やすい。

2. プレッシャーが少ない

「所詮サイドプロジェクトだから」という感覚から、良い意味で肩の力の抜けた取り組みを生み出す。厳密なプランもいらないし、厳しいスケジュールもない。また、お金儲けを気にしなくても良いという気楽さがある。

これは、上司や周りの目を機にすることなくプロジェクトを進めることが可能になる。特に日本企業に多い、周りの顔色を伺ってストレスを感じることが少なくなる。

それにより、大きな成功へのプレッシャーが少ない分、チームメンバーの心理的安心感が担保される。

Googleが以前行ったリサーチによると、チームが高いパフォーマンスを発揮するには心理的安心感が不可欠で、メインのプロジェクトはどうしてもそれを担保しにくくなる。

逆に考えると、人は強いプレッシャーを感じると集中力が下がり、現実逃避のために、他の行動をしたくなるため、メインプロジェクトがなかなか進まないケースもある。

これはまるで、締め切りが近い仕事があるときに限って、他の事柄に夢中になる感覚に近い。おそらく、ゲームボーイは、プレッシャーの少ない中で気軽に作り出されたカジュアルさがヒットしたと思われる。

3. 純粋に誰かのために作る喜び

自分たちのために作るだけがサイドプロジェクトの醍醐味ではない。自分の周りにいる人たちの課題を解決するために純粋に優しさでサービスが生み出されることもある。

twitterは従業員間のガス抜きやコミュニーケーション促進をゴールに作られたし、Grouponも世の中の人々の節約を実現するために始まったサービスである。

実は最近は、お金儲けやエクジットを度外視して、純粋にユーザーのメリットにフォーカスしたサービスづくりをする方がよりヒット作を生み出し出しやすいというのが正しい考え方であり、デザイン思考はまさにそのプロセスを具現化したものなのである。

参考: デザイン思考入門 Part 1 – デザイン思考の4つの基本的な考え方

4. リリースタイミングが自由

スタートアップが成功する一番の秘訣は何か? Bill GrossはTED Talkにて数百社に上る研究結果を発表した。そしてその結論は「タイミング」どんなに優れたプロダクトであっても、市場が求めるタイミングとリリースがズレていると失敗に終わるという。

その点において、サイドプロジェクトはリリース時期も自由に選べることが多く、最も世の中が欲しているタイミングを狙いやすくなる。

そもそも厳密なロードマップを作成しないことがおいので、ユーザーニーズのトレンドを見ながら、”今だ！”という、最適なタイミングでリリースができるということである。InstagramやWeWorkが良い例だろう。

5. 遊びの方が真剣になりやすい

そして何よりサイドプロジェクトの最も素晴らしいところは、それが楽しいということ。そもそも遊びの延長でスタートすることが多いので、参加者たちが楽しみにながらプロジェクトを進める。

人間は楽しいと思うとパフォーマンスが上がり、アウトプットの質も高まりやすい。これはまるで、夏休みの宿題よりも自由研究の方がよっぽど良いものができる感覚に近い。

仕事だと思って無理に頑張るよりも、遊びに夢中になっている時の方がアイディアも出やすいし、チームの一体感が高まりやすいのだ。

TwitchやLamborghini Miuraのケースがそれで、エンジニアが趣味の延長線で情熱を注ぎ作ったものが世界で愛されるプロダクトになった。

まとめ: 日本企業ももっと課外活動を

どうしても仕事となると「真面目」にやってしまいがちである。日本企業の場合は特に。しかし、上記の事例を見ても分かる通り、実は「遊びのようなプロジェクト」の方が、より柔軟でユーザーニーズに即したプロダクトが生まれやすかったりする。

会議室で事業プランをじっくりと議論するのも良いが、遊びの延長で自分たちのためにサクッと何か作ってみるのも良かったりする。

我々btraxでも、サンフランシスコのオフィスを中心に、日本から来られた方々と一緒に、遊び心、コラボレーション、失敗を恐れない、などのフィロソフィーの元、日々プロダクトづくりを進めている。

↑ サンフランシスコの公園でアイディア出しをする日本企業の方々

イノベーションは課外活動から

真面目にやるだけが仕事ではない。楽しいからこそ革新的なものが生み出される時代になってきている。プレッシャーの少ない環境で、リラックスして楽しみながら働くことで、右脳が活性化され、クリエイティブなアイディアが出やすくなる。

イノベーションのヒントは意外と課外活動にあったりするかもしれない。

 

もっと真剣にやれよ！仕事じゃないんだから – タモリ

 

現代のスタートアップにおいて、どのようなチーム編成を行うのが良いのだろうか？組織と業務プロセスがしっかりと形成されている大企業と比べて、スタートアップのチームはかなり特殊である。

全員が攻めに徹する完全ぶっこみ型カミカゼチーム

そもそも、スタートアップとは「新しいビジネスモデルを開発し、ごく短時間のうちに急激な成長とエクジットを狙う事で一獲千金を狙う人々の一時的な集合体」である。急成長を達成するには、じっくりと組織を醸成する余裕はない。

特に立ち上げ時からしばらくは、いわゆる「仕組み」というものはほぼ存在しない。ぶっちゃけ、かなりカオスな状態であることも少なくはない。

参考: ベンチャー企業とスタートアップの違い

最小のチーム構成:「Hacker」「Hustler」「Hipster」

スタートアップは、ファウンダー含めメンバーの多くが未熟な若者だけで構成される為、勢いはあるが、長期戦に耐えられないケースが多い。そして、おおよそ彼らは社内教育制度の全く無い、能力勝負に偏った”即席”チームであり、短時間のうちのその形態が大きく変化する事も少なく無い。

そんな状況で、以前よりスタートアップの理想的な創業チーム編成はハッカー (開発担当)、ヒップスター (デザイン担当)、そしてハスラー (ビジネス担当)とされてきた。この3人を中心に、資金調達を行い、速いスピードでプロダクトを作り、世に出す。そして、その3人をまとめるのが共通したビジョンである。

現代における理想的なスタートアップメンバーの6つの役割

上記のような以前より語られている最小限の役割に加え、現代ではよりバランスの良い「次世代」のチーム構成と役割が求められ始めている。下記に紹介するのは、今の時代においてスタートアップ企業が急成長を達成し、内部崩壊を極力避けるために必要な6つの役割である。

1. Visionally – ビジョン担当

会社の存在意義や長期的な社会的存在価値を定義する役割

2. Hustler – ビジネス担当

資金調達や営業、パートナーシップなどのビジネス開拓をする役割

3. Hacker – 開発担当

コーディングやエンジニアリングを通じてプロダクトの開発をする役割

4. Hipster – デザイン担当

プロダクのUIや全体のUX, ブランド素材などのデザイン全般

5. Magician – マーケティング担当

市場調査やデジタルマーケティング、ユーザー獲得を行う役割

6. Enabler – 実務担当

チームがしっかりと機能するための日常業務やカルチャーづくりを行う

上記は必ずしも6人のスタッフが必要ということではなく、1人が複数を兼任する場合もある。例えば、創業時のAppleの場合、Steve JobsはVisionallyとHustlerを、HONDAは本田宗一郎がVisionallyとHackerを兼任してたりもした。

それぞれの特性: 個性的でなければスタートアップではない

そして実は、これらの役割をする人たちの特性を考えた場合、かなり個性的な内容になると思われる。それはスタートアップというものがどれだけ特殊であるかということが分かるだろう。

1. Visionally – クレイジー

誰もが不可能と思うくらいの「狂った」目標に対してリアルな情熱を持っている
例: Elon Musk

2. Hustler – ペテン師

まだまだ実現していないことをまるで出来ているかのように大きく見せることが出来る
例: Elizabeth Holmes

3. Hacker – コミュ障

人と話すことよりもテクノロジーと対話することが上手
例: Mark Zuckerberg

4. Hipster – へそ曲がり

周りの人が気づかないような細かいことにこだわる
例: Jack Dorsey

5. Magician – ホラ吹き

1を100のように表現し、多くのユーザーからの注目を集める
例: Jeff Bezos

6. Enabler – ムードメーカー

そんな個性豊かなチームを１つにまとめ前に進める
例: Sheryl Sandberg

↑ 現代のスタートアップチーム構成とその特性

大企業の中からスタートアップ的カルチャーを生み出すサービス提供中

強烈な個性を持ったチームを武器に、今までに無いイノベーションを通じ、人々の生活と世の中を変える事を達成する事がスタートアップの役割であるが、最近では、この流れは大企業にも見られ始めている。

実際に、我々のクライアントの多くが、サンフランシスコでのワークショップやフィールドワークを通じ、企業家精神を吸収する事で、企業内のカルチャー変革と新規事業の創出を行なっている。詳しくは公式サイトをご覧ください。

デザインオリエンテッドな会社は業績としてその成長が裏打ちされている。これは、昨今のGAFAの台頭を考えてみても理解ができるだろう。ユーザー視点に立ち、より速いスピードで未来を作り出す。デザインを経営に導入している企業はそれを実現することができる。

その一方で、まだまだ日本の多くの企業は、世界的な水準からすると「デザイン」をビジネスに上手に導入することはできていないだろう。我々、btraxでは、日々企業に対して、デザイン的マインドセットや、プロトタイプ作成、ユーザーテストなどのプロセスを通じて、イノベーションを生み出すためのサポートを提供している。

そこで得られた知見を記事にまとめているので、下記にまとめて紹介したい。

デザインを経営に活用するために役立つ記事リスト

デザインがビジネスに与える影響 〜収益週200ドルのAirbnbが急成長した秘訣とは〜

【経営xデザイン】なぜデザインオリエンテッドな企業は強いのか

「デザイン経営」宣言を宣言で終わらせないための3つの提言

プロのデザイナーにとって、最も美しい曲線とは？

アメリカでWeb制作会社が存在出来ない5つの理由

カルチャーの違いを考慮したデザインのポイント

「誰にも使われない機能を持つ製品」が生まれてしまう2つの理由

インスパイアとパクリの境界線とは？

ロゴのリデザイン ー なぜGapが失敗しAirbnbが受け入れられたのか

見積もりはどのように出すのが最も合理的なのか？

アメリカのデザイン会社で実際に利用されている1ページだけの契約書

クリエイティブな事がそんなにも凄いのか

優れたユーザビリティを実現する25の基本概念

【UXデザイン】コンバージョン率を向上させる7つの方法

デザイナー及びデザイナーを目指す人が読んでおきたい記事リスト

• デザイナーを目指す人は読んでおきたい記事まとめ【基本編】
• デザインを学ぶために読んでおきたい記事まとめ【デザイン教育編】
• プロのデザイナーになるために読んでおきたい記事まとめ【キャリア編】
• 非デザイナーも読んでおきたい経営に役立つ記事まとめ【ビジネス編】
• イノベーションのプロセスを学ぶ記事まとめ【デザイン思考編】

デザイン思考ワークショップを提供中

btraxでは企業の新規事業・イノベーション創出と人材育成をゴールに、東京とサンフランシスコにてデザイン思考を活用したワークショップを提供中です。詳細はこちらのページよりお気軽にお問い合わせください。

アメリカで今一番ホットな日本人はおそらく、片付けコンサルタントの近藤麻理恵（アメリカではKonMariの愛称で知られる）氏ではないだろうか。

2019年1月にアメリカの動画ストリーミングサービスNetflixで「Tidying Up With Marie Kondo」（邦題「KonMari～人生がときめく片づけの魔法～」）が世界190カ国で配信されてから、彼女の活躍はまさに飛ぶ鳥を落とす勢いだ。

アメリカのコミュニティ向けサービスを行う非営利団体のGoodWillでは、いらなくなった物や服の寄付を受け付けている。彼ら曰く、このリアリティーショーをみてきた客が増えているという。片付けして不要になった衣類が寄付され、通常より40%増加したそうだ。

さらに最近では近藤氏が40億ドルの資金調達をしているということがニュースがあり、Eコマースへの拡大が予測されるなどさらなる活躍が期待されている。

彼女はなぜここまで広がることができたのか。

（画像はNetflix公式ページより転載）

もちろん彼女の片付けコンサル手法であるこんまりメソッドが多くの困りごとを解決する優れた商品だったのだろうが、この社会現象を紐解くと彼女が（主にアメリカで）成功するまでに様々なローカライゼーションを行っていたことがわかった。

近藤麻理恵からKonMariへ。アメリカ社会現象を巻き起こすまでの軌跡

まずは日本で生まれ育った彼女が、アメリカでここまでのトレンドになるまでの歴史を振り返る。

彼女のキャリアは幼少期から始まっていたようだ。5歳の時には主婦層向けの生活雑誌ESSEを愛読し、片付けに関する研究を進め、大学在学中には片付けコンサルティングを仕事として開始。そのころに彼女独自の片付け方法である「こんまりメソッド」を発案したそうだ。

大学卒業後は株式会社リクルートエージェントに就職したが、退職を機に片付けコンサルティング業に専念され、それ以降の活動と活躍は以下の通りだ。

2010年　『人生がときめく片づけの魔法』を出版（日本）。2013年にはドラマ化もされ、日本で片付け旋風を呼んだ。

2014年　アメリカで英語版『人生がときめく片づけの魔法（洋題：The Life-Changing Magic of Tidying Up: The Japanese Art of Decluttering and Organizing )』を出版。この本は、世界40カ国以上で翻訳出版され、シリーズ累計1000万部を超える世界的大ベストセラーになっている。

2015年、米『TIME』誌で「世界でもっとも影響力のある100人」に選出

2019年　Netflixにてスタートした冠番組『KonMari—人生がときめく片づけの魔法—』が190カ国で放送中。

現在彼女はアメリカに移住しており、こんまりメソッドを使った片づけレッスンを提供する「こんまり流片づけコンサルタント」の育成も強化している。日本を含め世界30カ国以上ですでに約300名が布教活躍中である。

このようにみていただいてもわかる通り、アメリカには2014年本格的に進出し、ここまでの成功を納めた、まさにスタートアップ的なスケールを達成してきたのである。

こんまり流アメリカ市場向けにローカライゼーション

1. ニーズの背景を理解してこんまりメソッドを提供

こんまりメソッドはユーザー（クライアント）の状況も理解して、コンサルティングをしている。例えば日本の場合、片付けの背景にある多くの悩みは家が小さく、十分なスペースがないという悩みもあったという。なので片付けの際にスペースの有効活用ができるメリットは大きい。

一方でアメリカでは日本よりも住宅は大きく、スペースが主な問題になることは日本より少ないと考えられる。ゆえにアメリカ市場に向けて「狭い空間を利活用できる」という同じメッセージを押し出しても日本と同じ結果は得られない。

むしろ、アメリカの一般的な家庭は、スペースこそあるものの、子供のおもちゃが日本の家庭よりも多いと彼女はいう。基本的にアメリカの方がモノが多くなりすぎているという悩みがはびこっているようだ。

このように、なぜこんまりメソッドをに必要としているのか、ニーズの背景を理解することでユーザーへのメッセージやアプローチを変えていけると考えられる。

2. 日本のスピリッツを醸し出す雰囲気・デザイン

アメリカで配信されている彼女のNetflix番組を見ていると、禅の精神やスピリチュアルさを感じるシーンが多々ある。筆者が日本でこんまりメソッドを知った時には全くなかった印象だ。片付けの依頼人と一緒に、掃除する前に正座して、部屋に向かってお辞儀をする。この姿はなかなか趣あるシーンに仕上がっていると感じる。

実際にアメリカの多くのメディアがこんまりメソッドと日本の禅や仏教などの精神と絡めて、その良さを語っている。

アメリカなど西洋の文化の人や日本文化に馴染みのない人にとって、日本の文化が影響したこんまりメソッドは一風変わった、自分たちも取り入れて見たいと思うものだったのではないだろうか。この様ははまるで、日本の消費者が「海外セレブが使うXX」「海外発」といったものに魅力を感じるもののアメリカ版に近いのかもしれない。

また、こういった禅の精神やスピリチュアルな感じは、彼女の本のデザインにも見ることができる。以下は日本（左）とアメリカ（右）のブックカバーデザインである。

（公式ブログとAmazonより転載）

日本では魔法のような片付けということで魔法使いがデザインされている。それに対してアメリカ版は青空に日の丸を思わせる赤い丸のデザイン。

アメリカ版タイトルにもMagic（魔法）とあるが、日本語とは若干異なり、魔法使いに限らず、マジシャンも連想される。また、魔法使いは悪行に魔法を使うという印象も強いため、魔女をデザインすることは誤解を招きかねない。

その代わりアメリカ版は、禅のようなメディテーションをしたあとの爽やかさに近い感覚を持てるのではないだろうか。こんまりメソッドを通して片付けし終わったあとの感覚を表しているとでもいう感じだ。

ちなみにこんまり本は40以上の国で翻訳・発売されているが、そのデザインはほとんど異なっている。

3. こんまりブランドの強化とアメリカ市場向けにアジャスト

彼女のアピアランスはかなり徹底されている。まず服装。彼女はファッションの中に必ず白を取り入れている。片付けコンサルとしてクリーンなイメージを保ちたいからだそう。日本でコンサルしていた際は黒いジャケットをきているシーンもあったが、Netflix番組では一度も見ない。

また、彼女は必ずスカートを履いている。彼女自身がズボンにときめかないかららしいが、着ないものを決めることでよりこんまりスタイルが確立しているように思う。いつも〇〇を着ている人というのはその人物をキャラクター化・ブランド化しやすくなり認知に繋がる。

（こんまりのいつも同じ、黒髪・前髪と白い服はキャラクターとして描きやすくなる。Bloombergより転載）

（ドナルド・トランプ大統領にも片付けコンサル。特徴を捉えている）

服装のスタイルとしては、非常に日本人らしい。筆者はサンフランシスコに住んで約4年。アメリカのファッションスタイルに関してもリサーチをしたことがあるが、日本ぽいスタイルという風に位置付けることができると思っている。これは結構日本のキュートな雰囲気を受ける。

面白いのは彼女が片付けコンサルタントとキュートキャラのバランスだ。白でクリーンなイメージを保ちつつも、日本っぽいキュートなキャラクターも垣間見せる。

（こういった可愛いらしい動作やこけておっちょこちょいだったり、高い声を出して驚いたりするシーンも流れる。GIPHYより転載）

また、彼女のメイクもキャラクターをはっきりさせたのと、アメリカの思うアジアらしさを強調させたように感じられる。

（左：日本で片付けコンサルしていた時代　右：アメリカで放送したNetflixでの一コマ）

もちろん彼女自身が30代の女性になったという部分もあるが、それ以外に加えられた変化もわかる。一番わかりやすいのはつけまつげ。片付けコンサルティングとして、シンプルに、クリーンなイメージを強く押し出しているので過度なメイクは好まないはずだが、つけまつげは例外だったようだ。

これは目元をはっきりさせ、コンサルタントとしてはっきりと意見をいい、アドバイスできるような印象を多少なりとも持たせることができるのではないだろうか。

少なくとも日本時代の写真では子供がアメリカに迷い込んだとも思われかねない。個人の主張をはっきり伝えることが多いアメリカでは、コンサルタントという立場上、プラスに作用したアップデートだったように思う。

また、歯並びも整っている。アメリカでは歯科矯正が日本よりも一般的だ。さらにテレビに出る人ともなれば一層ケアをしている。彼女の歯も、片付けコンサルタントとして、アメリカで人目にでる人として歯科矯正をすることは納得の行動だ。

ちなみにアメリカで生まれ育ったbtrax社員に彼女のアピアランスが「アメリカ化」していると思うか否か聞いたところ、そもそも「アメリカ化」したアピアランスが様々ありすぎるということもあったが、総じてアメリカ向けに日本・アジアの良さが強調されているという印象を受けた。アジア人が西洋メイクとして行う顔に立体感を持たせるようなメイクではないが、黒目、黒髪や若々しい肌などアジア人・日本人らしさがあるという。

メイクに関しても、全てアメリカの真似をする訳でもなく、日本をそのまま持っておく訳でもない、バランスよく、キャラクターがわかりやすくなるようなローカライズがなされていた。

まとめ：ローカライズの答えはユーザーにある

今回は彼女の今までの成功からアメリカ市場に向けたローカライズのヒントをまとめた。彼女自身もここまでのヒットに驚いているそうで、いくら当事者が新しい市場に向けて準備をしても結局正解はユーザーによるところが大きいことがわかる。

もちろんリサーチなどから自分たちの仮説を持っておくことも必要だが、必ずユーザーに向けてテスト・検証する必要がある。

また、ローカライズは現地に完全に合わせるか、もしくは既存のものを残すかのバランスが問われる。彼女の場合はアメリカ市場にとって意味が通じない、響かない、誤解を招く可能性があるものは変更し、日本的な部分やキャラクターなどはより濃くして残した部分もあった。

このバランスにも正解はないためとにかくユーザーに試してもらい、小さく初めて素早く調整していくことをおすすめしたい。

btraxではサンフランシスコのテクノロジーや新しいサービスに対して感度の高いユーザーにテストを繰り返すことで、商品のマーケットフィットからサービス開発、プロモーションなど行っている。日本とアメリカの文化やデザインへの理解と共に、一貫した海外展開向けマーケティング戦略が強みだ。ご興味をお持ちの方は、お気軽にこちらまでご連絡いただきたい。

おまけ：今後のKonMari

ここからは筆者の妄想も含むが、彼女の今後の活動からも目が離せない。注目の点は3つある。

①スタートアップのビジネスコンサルへの進出
②ファッション業界への進出
③KonMariコミュニティの拡大とプラットフォーマーへ

①はこんまりメソッドが、スタートアップが活用するアジャイル開発に似ているという意見がすでに出ている。所有しているものを全て見える化し、ときめくものだけを残すというのが、アジャイル開発の「タスクを全て洗い出して、ユーザーにとって一番価値のあるものを優先していく（仕事の簡素化と組織のスピードアップを狙う）」という部分が似ているという。

ベンチャーキャピタルとの接触が増えている中、彼女がスタートアップに対して片付けコンサルする日はそう遠くないのでは。

②に関してはすでにアパレルD2CブランドのCuyanaとコラボしているあたり、ファッション感度の高さが伺える。こんまりメソッドが実現するミニマリズムはファッション業界でもトレンドの1つなので、今後のタイアップの可能性も幅広いと考えられる。

（旅行用レザーBento Boxケース。Cuyana公式サイトより転載）

③実はすでに巨大なコミュニティを抱えている。こんまりメソッドサーティフィケートプログラムを受講することで、公認片付けコンサルタントになることができる。公式ウェブサイトでは公認コンサルタントを探すことができ、2019年4月現在、すでに231人（英語圏と見られる）のコンサルタントが登録している状態だ。

さらにコンサルタントたちはそれぞれのストーリーを動画としてサイトに載せている。さらにインタラクティブな要素が加われば、今後、KonMariコミュニティー向けの巨大プラットフォームになるのではないだろうか。

KonMari帝国の今後が非常に楽しみである。

参考：
・15 Facts You Don’t Know About Marie Kondo
・Marie Kondo and the fantasy of a tidy life, explained

もしコーヒーを飲むのなら、紙コップが良いか？それとも陶器のカップの方が良いか？

最近であれば、スタバのようなお持ち帰り型のカフェが増えた事もあり、紙コップで飲む事に抵抗はあまりないだろう。

しかしこれが、これがVIPや重要な取引先などの、大切な相手をおもてなしする場合、やっぱり素敵なコーヒーカップでいただきたいと感じる。

とあるカンファレンスでのエピソード

以前にアメリカで開催されたとあるカンファレンスで、元国防副長官がゲストスピーカーとして呼ばれた。壇上に立った彼は、紙コップに入った小さなコーヒーに視線を落としながら、軽く微笑んだ。そして、自身のプレゼンテーションを始める前に、ふと語り始めた。

私は、まだ現職の国防副長官だった去年も、こちらのカンファレンスに招いていただき、この場所でスピーチをさせていただ きました。

その時は、飛行機はビジネスクラス、空港には係の方に迎えに来ていただき、ホテルまで送迎いただきました。そして、滞在先となる高級ホテルのチェックイン手続きは事前に完了しており、こちらのイベント会場までも高級車にてエスコートいただいたのを覚えています。

会場に到着すると、VIPルームに招待され、高級な陶器のカップに入ったコーヒーで、最高のおもてなしをいただきました。

そして、今年もこのイベントにてお話をする機会をいただきました。

しかし、今年はエコノミークラスに乗り、空港からはタクシーでホテルに向かい、自力でチェックインをしました。会場の控え室で係員の方にコーヒーをリクエストすると、セルフサービスのコーヒースタンドをご案内いただきまして、このように紙コップで自分で入れたコーヒーを頂いている次第です。

もう一つ去年と異なるのは、私の肩書きが「国防副長官」から「“元”国防副長官」に変わったことです。

そう、去年の手厚いおもてなしは、私自身に対してではなく、私の「肩書き」に対してのものだったのです。本来の私には紙コップこそがふさわしいのです。

上記のエピソードは嫌味でも皮肉でもなく、彼が純粋に伝えたかった人としての価値観である。

もし今あなたがVIPな待遇を受けているとしたら、それはあなた自身ではなく、あなたが現在与えられているポジションに付随していることを忘れないこと。与えてもらったことに対して、常に感謝をし、謙虚な姿勢でいるようにしたい。

というのが、この元国防副長官が伝えたかったのだろう。

では、もう一つの出来事を紹介しよう。

シリコンバレーの豪邸でのエピソード

数年前に、シリコンバレーに住む友人宅で開催されたBBQパーティーに参加した。シリコンバレー地域屈指の高級住宅街、アサートンに位置する彼が住むプール付きの豪邸は、彼の父親がビジネスで大成功を成し遂げた結果でもある。

家の入り口から中庭までは数百メートルはあり、真っ白な豪邸はまるで宮殿のようである。アメリカの中では比較的小さめな家が多いシリコンバレーの中でも、かなりの規模なのがわかる。

そして通常、BBQといえば参加者の誰かが肉を焼き、みんなでそれを食べるイメージがあるが、そうではない。専門のBBQ屋さんがトラックで乗り付け、器具の設営から、調理、盛り付けまでをしてくれる、至れり尽くせりなサービスなのである。

プールサイドでのひと時を楽しみ、夕暮れに差し掛かった頃、業者による会場の片付けが始まった。その横をふと見ると、初老の男性が庭に落ちている枯葉を拾っている。BBQには直接関係ないのに、気の利いたサービスだなと思った。

その彼に対して「こんな家に住めるたらどれだけ幸せなんでしょう？」と話しかけた。

その男性は、「素晴らしいワイフと息子たちのおかげでこの家を買うことが出来たことに感謝している」と答えた。

実はその男性こそが、友人の父親、そう、この家のオーナーであったのだ。

小柄な体格と、温和な口調、謙虚な発言は、自身の会社をNY市場に上場させた起業家のイメージとは大きく異なっていた。彼が話してくれた内容のその多くは、奥さんや家族に対しての感謝、二人の息子への無条件の愛情と信頼。従業員に対してのリスペクトであった。

自分が獲得した一時的なステータスではなく、普遍的な存在に対しての愛情と感謝の気持ちである。

異なる3つの存在価値

この2つのエピソードにはとても考えさせられた。人間にとって、本当の意味の成功とはなんなのか？たとえ周りの人々があなたを成功者として認識したとしても、果たしてそうなのであろうか？

それを考えた時、おそらく大きく分けると、人間の存在には3つの価値基準がある事を理解しておく必要があるのでは無いかと感じる。

一つは経済的価値で、これはどれくらいお金や資産を持っているかという事。お金があれば当然高級店などで、かなり高いレベルのサービスを受けることができるだろう。

二つ目は社会的価値で、企業や組織におけるポジションや、政治家の先生やお医者さんなどのハイスペックなステータスも社会的価値が高く、周りの人々の対応もかなり丁重であると思われる。

そして三つ目が人間的価値で、その人が本来持ち合わせている周りの人々に対してのポジティブな影響力や、アクション、思いやりなどの価値で構成される。

重要なのは、それぞれが異なる価値基準で認識されるべきであり、それをごっちゃにしてしまうから、おかしな事になる。例えば、必ずしも「経済的に成功している = 素晴らしい人格者」ではない。

私には紙コップがふさわしい

冒頭のエピソードからもわかる通り、周りがちやほやしてくれるのは、あなたが与えられている肩書きや地位に対してであることが多く、一時的なものである。

空港ラウンジとか、高級車とか、高級なお店でのディナーなど、セレブなライフスタイルをついついソーシャルメディア上などで自慢したい気持ちもわかるが、それは決してあなた自身ではなく、あなたに与えられた一時的なステータスによるものなのである。それを普遍的にしようと役職やステータスにしがみつくのはかっこ悪い。

同時に、異なる視点を持ち、面白いアイディアを出したいと思うのであれば、安い居酒屋でも高級フレンチでも、それぞれに対して、最大限楽しめる視点を持てることが重要だろう。

意外とイノベーションを阻んでいる原因は、このステータスしがみつき症候群かもしれない。覚えておきたいのは、たとえその地位を失ったとしても、悲しむことはないということ。なぜならば、自分にはそもそも紙コップがふさわしかったのだから。

どんどん高く上がるだけよりも、高くにも低くにも飛べる方が断然自由なんだぜ

最近では多くの日本企業が「イノベーション」を取り入れようとあれやこれやと試しているのが見られる。一方で言うは易し行うは難しと感じ始めている企業も多いのではないだろうか。今までの長い歴史や風習がある中で、自分たちだけで変わろうとするのはなかなか難しいことである。

btraxは今年で創業15年を迎える比較的若い会社だが、イノベーション創出のためにデザインを活用することを様々な業界のプロジェクトで行ってきた。しかも日本国内にとどまらず、サンフランシスコを中心としたアメリカでもサービスの提供をしている。

前述のような日本企業の問題も見てきた我々だから言える、1. 日本企業が抱えるイノベーションにおける課題、 2. 日本企業がイノベーション組織を構築していくための方法、 3. イノベーションに取り組む人への提言 を今回の記事テーマとさせていただく。

関連記事：「デザイン経営」宣言を宣言で終わらせないための3つの提言

1.企業が抱えるイノベーションにおける課題

みなさんは10年前の日本のオフィスの光景を覚えているだろうか？およそ10年前、リーマンショックの前は、ほとんどの人がガラケーを使っていた。名刺は今ではシェアの仕方が大分変わってきたが、この時はまだ紙媒体で交換するのが主流であり、FAXも世の中に溢れていた時代だ。

トム・ピーターズの言葉にこのようなものがある。「素早く変化する競争環境についていくためには、過去に変化を憎んできたのと同じくらい変化を愛することを学ばなければならない」。

我々は、技術や環境の変化に伴い自らが変化していかなくてはならないと思いながらも、実は行動に移しきれていないことの方が多いのではないだろうか。

日本のオフィスにおいても、電話はまだデスクの上に置いてあるし、名刺の交換は依然行われている。FAXですらまだ存在しているのだ。技術は確実に進化しているのに、これらは未だ過去の産物として存在している。

しかし、実際に現在起こっている技術・環境の変化はというと、私たちはスマートフォンを片手に動く絵文字やgif画像を送信してコミュニケーションをとり、オフィスの光景も以前とは全く違う。

このような変化が起こったのは、イノベーションによる力が大きい。Uberはユーザーに車を一台も所有させずに移動が可能にする事で、あっという間に我々の交通手段を変えてしまった。Uberのイノベーションから生み出されたような大きな変化こそ、今企業が求める変化である。

近年大企業は、積極的に企業を買収することはあっても、新しいものを生み出しておらず、一際目立つようなイノベーションは生まれていない。たくさんの企業が素晴らしい取り組みをしているとは思うものの、それは企業が本当に力を入れていくべきことではないように感じざるをえない。

計画とコントロールによるマネジメントの限界

この100年に渡りマネジメントの実践において、予測可能な成果を得るための手段として計画とコントロールが強調されてきた。

企業は変化に適合するためのイノベーションを求めながらも、それを実現するにはあまり有効ではないマネジメント理論で経営を行ってきている。これが現在の企業の成長を妨げているのだ。

関連記事：大企業が知っておくべき イノベーション創出に必要な5つの起業家マインド

この現状に苦しむのは日本企業だけでなく、世界的な大企業も同じだ。下の図を見ていただければわかる通り、ウォールマート、コカコーラ、フォード、ダウ・ケミカル、東芝などといった世界的大企業の4年間の成長率は1%以下に留まっている。

これらの企業が買収などの積極的行為を行っていないわけではない。しかし、成長率の面でスタートアップに太刀打ちできていないのが現状だ。

ここで伝えたいのは、従来のマネジメント方法が悪いということではない。従来のマネジメント方法が重きを置く「計画や予測」といったものは企業の成長を最適化させるためにあった。しかし、今企業が求めているものは最適化ではなく、変化に適合することであり、異なるマネジメント方法が必要だ。

トム・ピーターズはこの企業における問題を80年代前半にすでに予想していたが、30年以上たった今でも我々は未だ変化への適合に奮闘している。

日本企業が今までたくさんの素晴らしいイノベーションの施策を行ってきたのは事実だ。イノベーションラボや、アクセラレーター、インキュベーター、デジタルトランスフォーメーション、COE（センター・オブ・エクセレンス）、デザイン思考、アジャイル開発など。

これらの施策は、企業の変化への第一歩としては有効だが、我々が求めるべきはより大きな変化だ。

会社員の視点だと、イノベーションラボへの配属は出世の妨げになることだと思われている。企業は、どうしたら面白くて魅力的なプロダクトが作れるか、どのように育てていくか、どのように取り扱ったらいいのかわからないという問題に直面しており、適切な人材をイノベーションラボに配置できていない。

実際CEOを含め誰もがイノベーションラボをどう活用すればいいかわからないというのが現状だ。つまり企業は、イノベーションという「小さな成果」への接し方がわからないのだ。

大きな成果より小さな成果を愛する覚悟があるか？

では、日本の大企業がスタートアップのように急激な成長を得るにはどうしたらいいのだろう。それは、企業が「小さな成果」を「大きな成果」と同じように愛する覚悟を持つことである。

ここにおける「小さな成果」とは、企業における新しいイノベーションを指す。それに対して「大きな成果」とは、企業が持つコアのサービス、プロダクトのことだ。

日本企業の問題点は、この成長過程にある小さな成果、つまり新しいイノベーションの将来性を顧みず、企業のコアサービスと比較してしまうことだ。

無意味な比較を止めるために、これらの2つは全く異なるということを企業がきちんと認識しなければならない。まず企業のコアなプロダクト・サービスは大きな成果をより大きくしていくことが必要がある。それに対しイノベーションは、新しいものを大きく成長させることが重要だ。

そのため、社内のイノベーションチームにコアサービスやプロダクトと同じルールを導入してはいけない。イノベーションチームに大きく成長してもらうためには、通常の事業とは異なるルールや判断基準を設けるべきだ。

具体的には、真の起業家精神を持ってチームを動かすことや大企業内でベンチャー方式の投資を行うことで、変化のリスクを強みにするための新しいマネジメント手法を実践していく必要がある。

2.日本企業がイノベーション組織を構築していくために必要な方法とは？

社内スタートアップに権限と独立した環境を与える

企業をイノベーティブにするための解決策としては、少人数で構成された、部署や役職にとらわれないクロスファンクショナルなチームで、社内スタートアップを始めることだ。その際企業が留意する点は２つある。

まず企業は、社内のスタートアップを支援をするために、彼らに独自の権限と独立した環境を与えなければならない。会社が与えるべきタスクは「新規ビジネスを成功させる」ことのみで、基本的に彼らのやり方に任せ、セーフティネットとして彼らの必要な資金と資源を提供する。

これにより、スタートアップチームが望むやり方で、実現可能な新規ビジネスを追求することができる。

次に、イノベーションチームに適切な人材とは、ルールを守り求められる形で成果を出す従来的な「デキる社員」ではない。本来スタートアップに入れるべきメンバーは、今まで居場所のなかったはみ出し者たちだ。

彼らは常識を疑い、自らの頭で考え顧客の潜在的な問題を解決しようとするなど、結果的に会社のためになることを行ってきたにも関わらず、ルールを破ったことではみ出し者として扱われてきた。

関連記事：世界を変えているのは頭の良い不良たちだ

このように、企業のコアな事業部などで評価されることは、スタートアップでは通用しないことが多い。そのためマネジメントは新しいスキルと異なるマインドセットを持つべきだ。

では、具体的に企業がどのようなスキルやマインドセットをもち、どのような行動を起こすべきなのかだろうか。以下で詳しく説明しよう。

3.イノベーションに取り組む人たちへの3つの提言

1. トップマネジメントへの提言：失敗を妨げるマネジャーを追放せよ！

あなたが企業のトップの立場にいる場合、まず最初に、失敗を避けるようなマネージャーを解雇しよう。これは企業のトップマネジメントしかできないことだ。

実際にマネージャーはお金を管理しているし、何より失敗をネガティブなものとして捉えるような環境にしてしまうと、人は失敗を隠そうとしてしまう。平然とした顔をしていても、実は失敗を隠し、平気なように見せているだけかもしれないのだ。

トップマネジメントのネクストアクション

1. 保守的なマネージャーの10%を解雇する。
2. 会社に合わないミスフィットな社員のチームに投資する。
3. アイディアを持つ10つのチームやメンバーに投資していく。

2. イノベーションマネジャーへの提言：「正しい」ことを求めるな！

イノベーションプログラムを実行している、もしくはイノベーションプログラムのマネジャーは、「正しいことに依存している」状態を認め、自分がいつも正しいとは限らないということを認識することが大切だ。

人は正しくあることにこだわりを持ちがちだ。特に日本人は社会的なルールに厳しく、「正しく」あることはもはや義務のように感じてしまうことがある。

しかしながらこれは深い洞察の妨げになるほか、個人のバイアスによってチームメンバーやイノベーションラボに対し意見を押し付けてしまう可能性がある。これではイノベーションラボが階層を重視する大企業のようになってしまい、本末転倒だ。

イノベーションマネジャーのネクストアクション

1. 確実なことを求めるのではなく、新しく学ぶ姿勢をもつ。語るのではなく、質問する。
• 何を学んだのか？
• なぜそう思うのか？
• 新しく学んだことから次にどう繋げていくのか？

3. イノベーションチームへの提言：チームの生産性が何より大切！

社内起業家、もしくはマーケティングや新規事業開発など、常に新しいものを生み出すことを託された部門に所属する人は、個人ではなくチームの生産性を重要視すべきだ。

米カリフォルニア州のバスケットボールチーム、ゴールデンステートウォリアーズをご存知だろうか。強豪チームの一つとして有名なゴールデンステートウォリアーズだが、メンバーの中には一際パフォーマンスが良いプレーヤーが数人いて、全員が並外れた能力を持っているというわけでは決してない。

彼らは全員、常にチームであることを念頭に置き行動をしている。つまり彼らは全員がチームで勝つという意識を持ってプレイしているのだ。強いプレーヤーだけを活躍させるようなプレイの仕方ではなく、チームプレイを第一に考えることが結果的に全員の強さを引き出しているのだ。

イノベーションチームもこのように、個人ではなくチームとしての有効性を念頭に置くことで、より良いチーム構築や高いパフォーマンスが期待できる。

イノベーションチームのネクストアクション

1. サービスの開発状況を可視化し、自分なりの指標をトラッキングする。
2. ピボットするかそのまま続けるか判断する場を設ける。
3. リーンスタートアップに関する知識を身につける。
• デザインスプリント
• リーンキャンバス
• プロジェクトプロポーザル
• バリデーション・メトリックス

関連記事：【デザインスプリント入門】話題の高速サービス開発法とは

まとめ

変化に強いチーム作りが鍵

下記の図はコーポレートイノベーションを取り巻く環境を示しているが、企業を取り巻くイノベーション環境はとても広大かつ複雑で、乱雑な状況にある。しかし、我々が、特にCEOが求めているのは企業の成長だ。

イノベーションのトレンドを理解しマインドセットを身につけることは、目の前のプロダクトやサービスを劇的に変えるための短期的な解決策ではなく、その先には、みなさんの会社から世界に羽ばたくイノベーションが起こり、社会に「大きな」影響と変化をもたらす未来があるのだ。

変化のスピードは、これからどんどん速くなっていく。つまり、これから先を考えた時、今が一番変化の速度が遅い時期ということになる。

我々に与えられた選択肢は二つだ。変化に敏感で、素早く対応できるチームになるのか、それとも変化を恐れ、常に緊張した、受け身なチームになるのか。我々としては、皆さんにぜひ前者になってほしいと願うばかりだ。

関連記事：現代における大企業の平均寿命は15年 – 生き残り戦略としてのイノベーション

btraxではお客様のニーズにあったクリエイティブ人材の育成や新規サービスの創出と開発、そしてそのグローバル展開まで一貫したサポートを提供している。

デザイン思考を活用したワークショップ、短時間で新規プロダクトを作り出すデザインスプリント、ユーザー視点・グローバルトレンドを理解したマーケティングなど、ご興味のある方はぜひこちらからお問い合わせを。

なお、こちらの内容は昨年行った弊社主催の年次カンファレンス、DESIGN for Innovationから一部（btrax, Inc. Exective AdvisorであるJensen Barnesによる『Why large Japanese companies need better innocation teams – 大企業に求められるイノベーションチームとは』）抜粋したものである。

本カンファレンスはデザインと経営の融合をテーマとし、毎年多くの著名人からのキーノートセッションを設けている。最新情報はニュースレターでも配信中。