カテゴリー: 起業家

先日の11月25日～27日の3日間、福岡では「STARTUP FUKUOKA 3DAYS」として、ビジネスマッチングイベント「X-Tech Match up」、ピッチイベント「Startup Go!Go!」、国際交流イベント「ASCENSION 2020」という3部構成のイベントが開催された。

「Beyond Coronavirus（＝コロナを乗り越える）」をテーマに、福岡の地場産業、ベンチャー企業、スタートアップ、多くの海外の提携都市からの登壇者と参加者が集い、スタートアップ拠点都市福岡からグローバルに向けた大きな発信となった。

福岡市がつくる、グローバル起業家が育つ「土壌」

この動きを支えるのが、福岡市在住の起業家予備軍を育てるグローバルスタートアップ育成事業「Global Challenge! STARTUP TEAM FUKUOKA」である。

btraxでは、福岡市からの委託を受けて、2016年度の開始時点からこの事業の企画・運営を担ってきた。過去4回の事業運営を通して多くのスタートアップ企業が輩出されており、第5回目となる本年度も現在準備中である。

この記事では、過去4年間の研修の運営を通して感じた「成功するスタートアップ・起業家に必要な5つのポイント・マインドセット」についてお伝えすることにした。

1. 起業のきっかけを得る

まず、「自分にも起業ができる」という自信を持つきっかけを得ることが起業のスタート地点だ。

この研修では、地元福岡で成功している起業家はもちろん、東京やサンフランシスコから招聘した起業家や投資家から実際に話を聞くことを重要視している。ペンやノートが必要な座学ではなく、講師へのQ&Aの時間を多く取ったパネルディスカッションを多用している。

その結果、普段はなかなか話をする機会の少ない起業家や投資家との交流も可能になり、研修後のアンケート結果からも、「自分でも起業できそうだ」「起業をより身近に感じた」など、自分自身で行動を起こすきっかけが得られたという感想も多かった。

経験者の話を聞いて、これからの自分自身の行動に置き換えてみるということはとても重要だ。

昨年度ご登壇いただいた講師陣

２．アイデアを的確に人に伝える力を身につける

「こんな人達の困っていることを解決したい」や「こんな人達を幸せにしたい」という発想がビジネスになることが多い。しかし、ここで重要なことは、自分のアイデアを的確に人に伝えることである。

せっかく素晴らしいビジネスアイデアを持っていても、それを上手く人に伝えられない人は多い。ビジネスは1人で出来るものではない。手伝ってくれる仲間も必要だし、起業するためには資金も必要だ。いくらアイデアが素晴らしくてもそれを上手く人に伝えられないのではもったいない。

起業家にとって不可欠なのは、効果的なプレゼンテーション方法の体得だ。研修では「デザイン思考」を取り入れたプレゼンテーション方法の研修を毎年取り入れている。ビジネスアイデアを短時間で的確に伝える方法を学んでもらう。

また、グローバル展開に英語は欠かせない。英語は苦手という多くの人が持っている既成観念を払拭してもらうためのグローバルコミュニケーションの研修は毎年大人気だ。

３．経験者の話を聞く、経験者と繋がる努力をする

研修では、講師として招聘した先生方との交流が出来るような仕組みを取り入れている。それが研修後の交流会だ。交流会の場があっても、重要なのは繋がろうとする努力だ。

人脈は黙っていて出来るものではない。自分から積極的に繋がっていく、良い意味での「図々しさ」が必要だ。ちょっとしたきっかけで出来た繋がりが新たな繋がりを生むことになる。

これまでの研修を通して、実際に講師の投資家から資金提供を受けることになった話や、法律関連で相談が出来る弁護士と繋がった話など、多くの結果も出てきている。

研修での優秀者には、来年3月に開催予定のサンフランシスコで開催する国際ピッチイベント「SF Pitch Night 2021」に出場してもらうことになっている。

コロナ禍のため、本年度はオンラインでの開催となるが、現地から出場のスタートアップチームや現地の審査員と繋がることができるのはリアルイベントと同じである。

４．仲間をつくる

起業家だけでなく、同じ意志を持った人との関係を築くことも非常に重要だ。これまでの研修を通して仲間が見つかり、一緒に起業することになった事例も多くある。また、受講者同士の情報交換も良い刺激になる。

研修では、受講者のコミュニティーを開設し、講師や事務局を含めた情報交換や質問コーナーなどを積極的に使ってもらっている。毎年このコミュニティの盛り上がりが、人脈作りの役目を果たしている。

これらの仕組みを上手く使うことも重要だが、最も重要なのは、自分自身が様々な人々と繋がる努力を惜しまないこと。人に話を聞いたり、相談に乗ってもらったりすることが苦手な人も多いと思う。そんな苦手を払拭してもらうきっかけを後押しするのも、この研修の目的の一つなのだ。

前述したピッチイベントへの挑戦も、この研修を通して出来た仲間とのチーム出場も可能にしている。仲間と一緒に協力して「よし、世界と闘ってみようじゃないか」という意気込みを持つことは、今後ビジネスを実現していく上で経験するであろう様々な障壁に立ち向かう良い経験となると確信している。

５．起業に必要な最低限の知識を身につける

最後に、起業のための知識を身につけることだ。常日頃から新しい知識やノウハウの吸収に貪欲であることは大切だ。

研修では、「知見」「技法」「専門家を知る」「グローバルなコミュニケーションのコツ」そして「腕試し」の５つのポイントを身につけること、また、より深い知識をつけるためのきっかけを得ることに重きを置いている。

1. 最新のグローバルスタートアップの動向をキャッチしてもらう「知見」
2. アイデアを的確に伝えるためのプレゼンテーションの「技法」
3. 投資家や法務の専門家などのプロフェッショナルな講師陣と繋がる「専門家を知る」
4. グローバルで通用する「コミュニケーションのコツ」
5. 審査員や観客の前でアイデアを聞いてもらう「腕試し」

本年度はすべてオンラインでの研修となる。研修を通して、ニューノーマル時代でのコミュニケーションの取り方やプレゼンテーションの方法なども含める予定だ。オンライン中心の状況下のビジネスにおいて、どのように人との関係を築いていくかなどの習得も研修の重要なポイントと捉えている。

まとめ

これまで過去４回のこの研修の企画・運営に携わってきた。福岡には積極的で物怖じしない、そしてフレンドリーな方々が多い。この事業に参加した受講生は既に800名ほど。多くのスタートアップも生まれ、福岡のスターになった起業家も輩出している。

大変嬉しいことに、btraxは、引き続き本年度も「Global Challenge! STARTUP TEAM FUKUOKA 2020」の企画・運営をさせていただくことになった。オンライン開催とはなったが、オンラインならではの良い側面もたくさんある。2021年1月中旬から約2ヶ月間の研修本番に向けて、現在準備中だ。

すでに本年度の受講生の申し込みが始まっている。起業したいと思ってる方、すでに起業したが現在迷走中という方、企業の中で世界に通用する新規事業を始めたいと思っている方は、是非とも応募していただきたい。

この研修の詳細や応募要項などはこちらのWebサイトよりご参照いただきたい。過去の参加者の声や錚々たる講師経験者の皆さんからの応援メッセージも記載しているため、応募のきっかけになってもらえれば運営事務局としてこれほど嬉しいことはない。

今こそ問われるリーダーシップの本質を5つに分けて日米比較

1. スピード感は「命」
2. 人々のメンタルは規制強度と緩急で変わってしまう
3. リーダーの最大の役割は、決断に責任を持つこと
4. 曖昧な指示出しこそ、緊急事態を招く
5. 平時のリーダーと有事のリーダー像は異なる

困難な状況下でこそリーダーシップの真価が最も問われる。

アメリカに住み、会社を経営していると、国家に何かしらの危機が訪れた際に、国や州の対応次第で国民の生活も、会社の存続も大きく左右されるということをダイレクトに感じる。これは、大統領や州知事のリーダーシップ力が通常時の何倍も試されるということだ。

これは日本でも同じことが言える。今回のコロナ危機に対する対応を見てみても、リーダーの言動、判断1つ1つが”チームメンバー”の人生に多大なる影響を与えることが分かる。

そして、日本とアメリカでは明らかにその対応に差があり、与える影響も異なっていることが感じられた。

そんな内容を先日GoodpatchのCEOである土屋君と一緒に、ライブキャスト出演の際に話した。自分としても学ぶことが非常に多かったので、文章としてまとめてみた。

1. スピードが遅いのは文字通りの命取り

アメリカと日本の対応の差で最も大きな差となっているのが、スピード感だろう。例えば、緊急事態宣言やStay Homeの発動について、日本の場合は、検討→調整→準備→発表→発動のプロセスを数日かけて行うことが多いようだが、アメリカだと即日や翌日発動をする完全トップダウン型で行われている。

これは企業の場合でも同じ。例えば、サンフランシスコに本社を置くTwitter社は、まだまだ危機感の薄かった3月11日付けでスタッフ全員を強制的に自宅勤務に切り替えた。これは、CEOであるジャック・ドーシーの信念から来る強いリーダーシップによるもの。

その背景には、サンフランシスコ市が州政府や連邦政府よりも先立って、2月26日にすでに緊急事態を発動していたということもある。この判断は、ニューヨークよりも1週間以上も早い。これにより両都市は、その後の結果が大きく明暗を分けた。

今までWHOによって “意味がない” と言われていたマスクの着用を、朝令暮改でいち早く義務化したのもサンフランシスコ。そのおかげでこの街の感染者や犠牲者の数字は、今のところ全米的レベルで見てもかなり低く抑えられている。やはり、サンフランシスコはスタートアップ的なスピードの速さが功を奏したように思える。

このスピードの速さは、企業に対する特別補償予算の決定・配布にも貢献している。連邦政府では、4月上旬の時点で複数の予算が可決され、多くの場合、申請後1〜2週間ほどで入金がされている。これに救われた企業は少なくないだろう。特に中小企業にとっては、”いつ”お金がもらえるかがとても重要であり、それが少しでも遅れると、経営が立ち行かなくなる。

このスピードの速さの裏には、そのプロセスにおいても、数々の特別措置を決断したことも貢献している。例えば、通常であれば書類一式を郵送する必要があるのだが、今回の状況を考慮し、書類提出は全てまずオンラインで行い、やりとりもメールが中心。対面で行うことは全くない。そして、審査プロセス完了後の24時間以内に入金を開始するルールが設けられた。

ネットにアップしたその書類一式の元本は、後日記録用に郵送すれば良いとのこと。まずは着金を最優先し、それ以外の時間のかかる作業は後回しにした、優先順位の付け方、既存のプロセスに囚われないやり方は、素直に拍手を送りたい。

ちなみにこれが日本の場合は、窓口への書類の提出、対面での面談、対面での捺印が求められ、審査にも1ヶ月以上かかるらしく、入金プロセスが始まる前に倒産してしまう企業もどんどん出てきそうだ。

以前の「日本がシリコンバレーに100倍の差を付けられている1つの事」にて、日本とシリコンバレーの企業では決断スピードに100倍の差があるという説を紹介したが、その原因の1つがリーダーシップスタイルの違いである。

スピードを上げるためには、強烈なリーダーシップが必要とされる。特に今回のような事態は、スピードが遅くなることが文字通り、人間も企業に対しても命取りになりかねない。

こんな時にゆっくり周りの顔色を伺いながら調整をする、ワビサビリーダーシップは必要ない。

* 海外赴任経験者300人が語る「日本で働くリスク」リクナビNEXT調べ

2. 緊急対策の基本はまず停止 → 少しずつ緩める

これは特に日本のやり方に対してだが、スピードが遅いだけでなく、随分とゆるり&のらりくらり進めているなと感じる。2月の下旬の時点で自粛ムードにはなっていたが、その後あまりはっきりとした指示がされず、その後の状況を見ながら少しずつ規制を強めていった感じがする。

実はこのやり方は、緊急事態の対策プロセスとしては最悪で、徐々に自体が深刻化するのを許してしまう。そして、日が経つにつれ徐々に悪化する感覚を与えてしまうため、メンタル的にも厳しくなる。

その点、例えばカリフォルニアの場合は、まずは一気に強烈な規制を発動した。必要以外は外に出ないこと。10マイル以上移動しないこと。他人とは2m離れること。バーやレストランはデリバリーのみ。ナイトクラブや美容院は営業禁止、など。そしてその後しばらく様子を見ながら、少しずつ緩めていっている。

こうすることで、最初はかなり気が滅入るが、毎週のようにできることが増えていくため、気持ちが明るくなってくる。それも、科学的なデータを基にに緩めていっているという説明がされるため、安心感や信頼感が強くなる。

ちなみに、カリフォルニア州のガイドラインでは、「やっていいこと」がクリアにリストされている。その中にはなかなか面白いものもあって、心が和む。例えば、ヨガ、瞑想、卓球、日の出や夕焼けを見にいく、など。

州知事も週に最低2回は会見を開き、現状のアップデートと今後の展望を話す。そして、必ず状況の改善がされていることを示し、ポジティブなメッセージを複数発信し、明るい展望を届けることで、人々に希望を与えるようにしている。これは、リーダーとして最も重要な役割の1つだろう。

3. リーダーの最大の役割は決断に責任を持つこと

ここまで読むと「そんなのアメリカの仕組みだからできるんだよ」と思うかもしれない。もちろん日本だと自粛要請をすることが限界で、強制力も罰則も設けられないのが現実かもしれない。しかし、アメリカもリーダーだからと言ってどんな法令を出しても良いわけではない。

カリフォルニアの知事であるニューサムは、コロナ対策のためにこれまで多くの知事令 (Executive Order) を出してきたが、そのいくつかに対して、憲法で定められている国民の自由保障に関する条項に抵触しているということで、すでに複数の訴訟を受けている。

もちろん本人もそれを承知の上でどんどん政策を進めているのだろう。人々を守るためのリーダーシップは時に自身の立場を失うリスクをとる覚悟が必要とされる。それが政治家として、リーダーとしての責務なのだから。

複数の意見やデータを元に、方針の決定し、対策を取り、責任を取るのは政治家の役割であり、自分自身の決断に責任を持つことができない場合は、リーダーという立場を速攻退く必要が出てくる。さもなくば、メンバーの多くが露頭に迷ってしまう。

大臣や首相は「専門家のご意見を伺って」と強調するが、「専門家の言う通りにやったのだから、自分たちの責任ではない」というロジックは通用しない。

そして、自粛要請は究極的には自己判断、イコール自己責任になってしまうため、国のトップはその結果がどうなっても責任を取らないことになりかねない。それではすでにリーダーとしての資格がないと言わざるを得ないだろう。

↑ ギャビン・ニューサム カリフォルニア州知事

4. 中途半端な指示出しをすると混乱とストレスを招く

加えて、現在の日本の「自粛要請」はかなり国民に混乱とストレスを招いていると思う。何をするのは許されて、何をしたらダメなのかがあまりはっきりしていないし、罰則規定もない。あまりにも曖昧すぎるため、多くが国民に解釈や行動を委ねる指針にとどまってしまう。

そうなってくると、どんどん混乱するし、こっそりやったもん勝ちにもなる可能性があり、頑張って我慢してる人たちにとって、ストレスになるし、結果的に感染拡大を招く恐れも否めない。

言い換えると、リーダーが決断や指針をなあなあにすると、国民が混乱する。結果として、決断しないリーダーと、指示なしでは動けない国民のキラーコンボが発令する。これは非常に危険だ。

そして、具体的な根拠と細かなロジックも無しに、とりあえずあと1ヶ月緊急事態延期の発表を行う。今後のポジティブな展望も感じられず、ストレスはどんどん増えていく。この流れでは、二次災害的に、ウイルス以外で犠牲になる方が増える可能性も高いだろう。

5. 平時と有事では求められるリーダーが異なる

リーダーという存在は、その状況によって求められる資質が異なる。その状況は大きく分けると、大きな問題が発生していない平時と、緊急に解決しなければならない問題のある有事に分けられる。それぞれのシチュエーションに応じて、リーダーには最適な動きが求められる。

スティーブ・ジョブズがAppleに復帰した1997年、会社は倒産まであと数週間という緊急事態だった。ジョブズは、スタッフ全員に彼のやり方に順わせ、正確に動き、短期間で目的を達成させるために、かなり強引なやり方で会社を救った。有事に適したリーダーシップスタイルだ。

これとは対照的に、Goolgeが検索エンジン市場を独占したことに合わせ、経営陣は全従業員が自分たちの新しいプロジェクトに時間の20%を費やすことを可能にしたことで、長期的な成長に繋がるイノベーションを促進した。

今回のコロナショックの対応に関していうと、トランプには一定の評価をする人も少なくはない。それまで都会のインテリ層を中心い、一部の人たちに相当嫌われてた大統領であるが、ここにきてビジネスマンのバックグラウンドが重宝している。

本人も自身を”War Time President (有事の大統領) “ と呼んでいることからも分かる通り、大きな危機に際した場合に求められるリーダーシップの取り方は、 有事の連続である経営者としての彼の経験が大いに役立っている。

データを元に優先順位の付け、速いスピードで多くの決断を下し、経済と安全のバランスの取り方は、政治一筋のタイプよりも上手にできているように感じられる。

これは、第二次世界大戦の際にイギリスの首相であったウィストン・チャーチルもそうだったが、国に危機が訪れた場合には、みんなをハッピーにさせようとしない現実主義のサイコパスの方が大胆な決断を下せるのかもしれない。

オバマは最高の平時リーダーだったが、トランプは最高の有事リーダーな気もする。もちろんまだまだ足りないところは多いが、とりあえず70歳をすぎても昼夜週末関係なく、なりふり構わず動き回るリーダーは一定レベル評価されるべきだ。のらりくらり何も決断しないよりも何倍も良い。

覚えておいて欲しい人生の5つのボール

今回のコロナショックに関する1つの大きな論点として、人命と経済のどちらを優先するべきか、が挙げられる。そんな問いに対して、世界的なトップ企業のリーダーだった、コカコーラの前CEO、ブライアン・ダイソンの話を紹介したい。

人生では複数のボールを常にジャグリングしているようなものです。それらは仕事、家族、健康、友人、そして精神の5つ。その中で、仕事はゴムボールで、落としても跳ね返ってくる。しかし、他の4つはガラスでできています。一度落とすと取り返すことができないのです。何が一番大切かしっかりと考えていきましょう。

今回の状況でもし仕事を失ったり、会社を失ったりしても、きっといつか取り返せる。希望さえ失わなければ。

凧が一番高く上がるのは、風に向かっている時である。風に流されている時ではない。
-ウィンストン・チャーチル　-

* この内容をStand.fmで聴く

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• レイオフ、バリュエーション低下、コロナショックがスタートアップに与える多大な影響
• VC側も投資を減少せざるを得ない状況、スタートアップの死活問題
• 人材獲得の易化と本質的な課題の露呈、コロナショックはコロナチャンスになりうる

コロナショックが世界を震撼させてから、1ヶ月ほどになる。生活やビジネスなど、様々な事柄に影響が出始めているが、スタートアップに対してはどうだろうか？2019年までは、ユニコーンやデカコーンブームや大型IPOなど、華々しいトピックが踊ったスタートアップ 界隈も、今回の状況で受ける影響な少なくないだろう。

シリコンバレーの起業家や投資家などへの調査を中心に、今後コロナショックがスタートアップに与える影響を考えてみたい。

起業家と投資家たちが感じているコロナショックの影響

NFXが286社のシードもしくはシリーズAステージの起業家と114社のVCに対して行った意識調査でも、コロナショックに対する強い懸念がみられる。

コロナショックへの懸念レベル

コロナショックは起業家たちにどのような懸念を与えているのか

具体的な懸念としては、VC投資の枯渇、売り上げの低下、社内雰囲気への影響、スタッフ解雇などが挙げられる。

起業家が感じる具体的な懸念

リモートワークに欠かせないツール達

リモートワークがどんどん進む中でどのようなツールが利用されているのか？日本でもお馴染みのZoomやSlackに加え、Google Meetやプロジェクト管理ツールのAsanaが挙げられた。

リモートワークに役立つツール

コロナショックを乗り切るために起業家たちが行っていること

困難を乗り越えるため、起業家たちが行っている行動には、コネクション作りやエクササイズ、睡眠や読書が含まれる。

現在のタイミングで行っている活動内容

スタートアップが行っているコスト削減策

コストを減らすために、オフィス、マーケティング費用の削減、契約の見直しやスタッフのレイオフを進めているケースも見られた。

スタートアップがコスト削減のために行っていること

どのくらいの割合のスタートアップがレイオフをしているのか

では、具体的にどのくらいの割合のスタートアップ企業がスタッフのレイオフを行っているのか。VCに対して投資先のレイオフ状況を聞いてみたところ、41.2%の回答者が、投資先の21-40%の企業がレイオフをしていると答えた。

VCの投資先がレイオフをしている割合

スタートアップ企業のバリュエーション低下に対する影響

60.5%がバリュエーションが下がっていると答え、39.5%は変化がないと返答している。既存企業の場合は回答者の約半数近くがバリュエーションが20%下がったと答え、アーリーステージに対しては、43%がバリュエーションが30%減少していると答えている。

既存スタートアップに対するバリュエーション低下率

アーリーステージスタートアップのバリュエーション減少率

投資家側から見るコロナショックがスタートアップに与える影響

500 StartupがVC (全体の40%) とエンジェル投資家 (全体の35%)を含む、139の投資家に対して行った意識調査によると、80%以上の回答者が、コロナショックが投資活動に対して、何かしらの影響があると答えている。

回答者の53%がコロナショック前に予定していたのと同じラウンドに対して投資をする予定だと答える中、大多数は、コロナショックが投資活動にネガティブ (32%)、もしくはややネガティブ (36%)を与えると考えている。

投資先としては、ヘルスケア (47%) やリモートワーク関連ツール (42%) などの領域のスタートアップへの関心が高まっている。

起業家への主なアドバイスとしては、コスト削減、ランウェイの延長、消費者に焦点を当てることを挙げている。

数ヶ月前にすでに影響が出ていた中国のケース

現在コロナショックは世界中に広がっているが、数ヶ月前までは中国国内で主な影響が出ていた。

Startup Genomeが提供するレポートによると、中国のVC案件は、今年の最初の2ヶ月間に危機が発生して以来、世界の他の地域と比較して50～57％縮小している。

この状況が世界規模に広がった場合の影響

このような落ち込みが世界的に起こった場合、わずか2カ月間であっても、スタートアップ向け投資額が約280億ドルも現象し、企業に劇的な影響を与えることになる。

また、投資の下落が2ヶ月を超えて、さらに続いた場合はより影響が大きくなる見込み。2000-2001年のドットコムバブル崩壊と、2007-2009年のリーマンショックのデータを参考にすると、世界的なVC投資の減少率は21.6-29.3%で、金額にすると約864億ドルになると予想される。また、テクノロジー系のスタートアップのIPO率も90%現象すると見込まれている。

VC投資が減るのはスタートアップにとっては死活問題

この状況がスタートアップがどの程度のインパクトを与えるかを予想するのは難しいが、スタートアップは12～18ヶ月ごとに資金調達を行う必要があり、クロージング時には3～6ヶ月分の現金が必要となるため、半年間のVC案件の枯渇は、スタートアップの大部分を一掃する可能性がある。

コロナショックが与える投資家やVCに対しての具体的な影響

PitchBookの調査によると、プライベート市場の投資家はコロナウイルスの発生を様子見の姿勢だが、すでにかなりの部分が今年は投資規模をを縮小すると予想している。

3月31日と4月1日に実施されたこの調査では、パンデミックによる大規模な経済混乱が、ベンチャーキャピタル (VC) やプライベート・エクイティ (PE) 業界に与える影響を示している。383人の回答者からの回答は、コロナショックの影響を見極めようとしている投資家が保守的になっていることを示唆してる。

投資縮小および停止などのネガティブな影響

具体的には、来年の投資予測について尋ねたところ、35％以上のジェネラル・パートナー (GP) が、総資本の展開が少なくとも10％減少すると予想していると答えた。約12％のGPは、投資額が最大10％減少すると回答している。

また、リミテッド・パートナー (LP) の回答者の約29％が、今後6ヶ月間のコミットメントを一時停止すると回答している。2割以上が1％以上の配分削減を予定していると回答し、その過半数が10％以上の配分削減を予定していると回答した。

中にはポジティブな回答も

対照的に、ポジティブな回答として、37％のLPがプライベート市場への既存の資金配分に変更はないと考えており、約14％のLPはコミットメントの引き上げを計画していると回答している。

GPの約28％が投資ペースを上げると回答しており、その大半が10％以上の上昇を予想している。GPの約24％が「今のところ変化はない」と回答している。

行動制限が与える投資プロセスへの影響

資金調達に関しては、投資家は、移動が制限されたり、パートナーが電話やオンラインでの会議を余儀なくされたりしている。閉鎖中には、プロセスが大幅に妨げられる可能性があると述べている。全回答者の中で、大多数の投資家が移動制限が資金調達に対して大きな、あるいは中程度の障害になっていると回答している。

ベンチャーキャピタルでは、GPの32％が渡航制限が資金調達の大きな障害になっていると回答したのに対し、LPでは22％にとどまった。プライベート・エクイティ・ファームのGPでは約25％のGPが大きな障害と考えている。

全回答者の約38％が行動・渡航制限はほとんど支障がないと回答している。

行動・渡航制限が資金調達活動に与える影響

どれほどの影響が出るかは未だ未知数との見解も

これらの調査結果を踏まえ、PitchBookのシニアアナリストで元機関投資家向け投資マネージャーのHilary Wiek氏は、一部のLPは、VCやPEファンドのジェネラルパートナーの投資ペースが遅くなることを予想しているため、コミットメントを下げることを期待しているのではないかと述べている。

しかし、ほとんどの大口投資家にとっては、来年の計画をどの程度見直す必要があるかを判断するには時期尚早であると、Wiek氏は付け加えている。

さらに、このような決定を行う投資委員会は、早ければ4月下旬まで、このような問題を検討するために会合を開くことはほとんどないだろう、と同氏は語る。

スタートアップにとってはコロナショックであり、コロナチャンスでもある

危機は複数の意味でチャンスを生む。過去2回の景気後退期には、投資額は減少したものの、資金調達を受けた企業は増加した。これは、キャッシュ効率を高めることができる企業は、不況後には、バリュエーションや調達資金総額は減少したものの、資金調達を行う可能性が高くなることを示唆している。

2007年から2009年の不況期にスタートしたテックユニコーンは50社以上あり、その価値は総額で1,452億ドルに上るという。これらのユニコーンには、Asana、Quora、Airbnbなどがあり、創業者が家賃の支払いに困っていたことからスタートした。今回の危機から生じる機会は、これまでの危機の時とは明らかに異なるだろうが、まだ存在するだろう。

さらに、フォーチュン500社の半数以上の企業が不況や弱気市場で誕生したという事実もある。また、下記のグラフを見ても分かる通り、2009年はリーマンショックの影響によって投資が減少したが、その後2年ほどで、それまで以上に投資が増えるV字回復をしている。

人材獲得の絶好のチャンス

2020年4月の時点でアメリカでは、2000万人近くの人が失業保険を申請し、その数は毎週増えていることもあり、人材獲得の面では、スタートアップを始めるには絶好のタイミングとも言える。これまでは、エンジニアやデザイナーを中心に、スタートアップが優秀な人材を獲得することは非常に困難を極め、人件費も高騰していた。

おそらく、今回のコロナショックで市場にはレイオフになった人材が増え、より低いコストで優秀な人材を獲得しなすくなると考えられている。これも、リーマンショック後のスタートアップがその後台頭した一つの理由でもある。

一時的な対策と長期的なプランの両方を

コロナショックの渦中では、とりあえずビジネスを救うための生き残り策を最優先しがち。その一方で、今後のユーザーニーズの見極めや、それに対してのビジネスモデル構築のためには、一時的な対策と長期的な戦略の両方を検討する必要がある。

今回の状況を踏まえると、今後人々の行動パターンが大きく変化していくとも予想される。具体的には、買い物、旅行、交流、仕事の仕方などが変化することで、そこに求められる新しいタイプのサービスがどんどん出てくるだろう。それを踏まえ、長期的なサービスモデルを考えてみるのも良い。

投資家選びは慎重に

スタートアップにとって、この危機を乗り切るための最も重要な方法の一つが、資金調達だろう。その一方で、投資家やベンチャーキャピタリストは常に自分の利益を優先し、生き残りのための試作を進め、自分たちの投資やビジネスモデルの結果に対して非常にシビアになり始めている。彼らにとって最も重要なのは投資に対してのリターンの確保であり、スタートアップの存続ではない可能性もある。

VCもLPからの資金調達を行わなければならず、厳しい戦いを強いられるかもしれない。場合によっては、これまでとは異なり、投資先のスタートアップと利益の相反もあるかもしれない。投資家選びは今まで以上になってくると考えられる。

課題があるところにビジネス機会も現れる

そして、最も重要なのが、今回のような時代の大きな変革期には、今までなかった課題が現れ、それに対して新しいソリューションが求められる点。ここ数年間のスタートアップ界隈は、ある意味バブっており、起業家側も投資する側も、ある意味本質を見失い、浮ついていた。その結果が評価額市場主義のユニコーンブームだった。

これからは、市場規模ありきのマネーゲームではなく、より多くの人々に対して本当の意味でポジティブな価値を生み出せるスタートアップが生き残っていくだろう。

苦しい試練に思えるものは、しばしば神からの賜り物である。- オスカー・ワイルド

苦しい時ではあるが、我々も日々クライアントの方々と共にサービス開発に取り組み、変化の局面を乗り越えてイノベーティブなサービスを創出しようと試みている。ご興味のある方はこちらからぜひお問い合わせください。

17世紀半ば、ペストという疫病がヨーロッパを襲い、18ヶ月の期間でイギリス国内だけでも、当時のロンドンの全人口の1/4にものぼる10万人の人々が亡くなった。

1665年には、その蔓延を防ぐために、イングランド全体に対して「ソーシャルディスタンス (社会的距離を置く)」命令が発せられ、大学のキャンパスも無期限の閉鎖になった。その頃の大学生の一人が24歳になったアイザック・ニュートン。のちの大発明家である。

彼はこの命令に従い、幼少期に住んでいた家に戻ることを余儀なくされた。そして、この時の体験が、その後の彼の人生を大きく変えることになった。

学校封鎖が与えてくれること

現在、日本やアメリカをはじめとして、多くの国々にて新型コロナウィルス の影響を受け、イベントの自粛や学校閉鎖が行われている。世界中の大学生たちは、いつそれまでの日常生活に戻れるかがわからないままキャンパスを離れ、友達や同級生に会えない日々が続いているだろう。

それらの若者のほとんどが、おそらくウィルスの影響を受けておらず、至って健康であるため、この孤立した状態に憤りを感じているかもしれない。しかし、もしかしたらこのような非日常的な日々が今後の人生に対して希望とインスピレーションを与えてくれるかもしれない。

ニュートンの隔離体験

ペストが猛威を奮っていた1665年、ニュートンはケンブリッジのカレッジに通う24歳の大学生だった。自宅待機を余儀なくされたこの18ヶ月が、その後に「驚異の年 (Year of Wonders)」と呼ばれる、彼にとって最もクリエイティブな期間であり、彼が歴史に名を残す一番大きなきっかけともなった。

大学が封鎖され、故郷のウールスソープへと戻ったニュートンは、カレッジですでに得ていた着想について、一人でじっくりと思索をめぐらす時間を得たのだ。大学生活から離れ、カリキュラムの制約や教授の気まぐれに縛られることなく、ニュートンは自身が一番大好きだった発見の世界に飛び込んだ。

早速ニュートンは自宅では本棚を組み立て、自分のための小さなオフィスを作り、真っ白なノートに自分の考えや計算を書き込みはじめた。典型的な日常生活から離れたことで、彼の創造性が開花した。

この期間に彼は、微分積分学を発見し、万有引力の理論を立て、プリズムを使った実験や光の研究など、光学を探求した。そして、田舎にある実家の裏庭でリンゴが木から落ちるのを目撃したことが、万有引力の着想に没頭するきっかけとなった。

キャンパスを離れていた間に彼が行った発見は、今後何年にもわたって彼の歴史的なキャリアの基礎を形成し、最も偉大な科学的イノベーションを生み出した。

一定期間隔離された体験が、歴史に名を残す偉大なる発明家を生み出したのだ。

ピンチをチャンスに

今は、パンデミックの影響で日常生活のペースが乱れ、多くの人たちが今後どうなるかわからない、絶望にも近い不安に駆られている。これは私たち全員にとって試練の時である。

しかし、この時期は反省と発見の時とも言えるだろう。日々の生活リズムの突然の変化と、それに伴う孤立は、通常の状況では不可能であったかもしれない方法で、私たちの想像力と創造性を解き放つことが可能だから。

イノベーションに不可欠な大きな要素の一つが”変化”である。それを考えると、これほどイノベーションを生み出すチャンスになる時期はなかなか無いかもしれない。

この「社会的距離」の経験は、我々の創造性と生産性のピークになるかもしれない。最高のアイデアを練り上げ、最高の仕事をする時かもしれない。驚異の年になるかもしれない。

今から数年後振り返ってみると、我々にとっても最も創造的な時期だったと、きっと言えるだろう。

このピンチをチャンスに変えられるように、みんな頑張ろう。我々も、日々クライアントの方々と共にサービス開発に取り組み、変化の局面を乗り越えてイノベーティブなサービスを創出しようと試みている。ご興味のある方はこちらからぜひお問い合わせください。

スターツアップエコシステムを語る上で、絶対に外すことにできない存在。それがVCだろう。VCとは、ベンチャーキャピタリストの略で、資金を集め、ファンドを作り、スタートアップに投資を行い、そこからリターンを獲得するのが主な仕事。どうしても、このVCという人たちの本来の役割が意外と知られていないことが多い。

起業家や起業家に憧れる人たちがVCに対して抱くキラキラなイメージと、実際の現場には大きなギャップがあると感じられる。

参考: なぜVCはいつも偉そうなのか

下記は、アメリカで連続起業家として活動しているAaron Dininによるポスト”What I Wish Someone Had Told Me About Venture Capitalists”を日本語にしたもの。彼の起業家としての学びの一つとして、VCとは、投資のゴール、そして彼らとの関わり方などがわかりやすく説明されている。

アメリカの起業家が学んだVCの実態

私はシリアルアントレプレナーであることもあり、起業してから最初の10年ぐらいはVCに対して大きな憧れを持っていた。まるで有名人に対してのように彼らのTwitterをフォローし、著名なVCが登壇するイベントに出席し、Andreesen、Sequoia、Benchmarkなどの著名VCとのミーティングを他の起業家に自慢したりした。

もちろん投資はしてくれなかったが、上記のようなVCとのミーティングに漕ぎ着けられただけで、自分の会社の存在価値が証明された気になっていた。

しかし、後に私はVCの目的を完全に勘違いしていたことに気づく。そしてそれが、長い間資金調達がうまくいかなかった原因ともなっていた。

VCはロックスターだと思っていたという勘違い

おそらくスタートアップとVCとの関係性について誤解している人は私だけではないと思う。ある意味、若い起業家は取り巻く環境で、VCをちゃんと理解するよりも、崇拝するように仕掛けられている。

テクノロジー系のメディアには資金調達に関する見出しが踊り、成功者として称える。そして、スタートアップの価値を、世の中に対するインパクト (例: 1万人の子供の命を救った) よりも、評価額 (例: 巨大なユニコーン誕生) で測る。カンファレンスやイベントでは、VCや資金調達に成功した起業家達がステージを飾る。

そんな環境の中で、スタートアップの創業者達は、いつの間にかユーザーの課題解決よりも、投資家が求めることを中心に戦略を立てるようになっていく。

VCをもっとちゃんと理解してほしい

この記事を通じて私は、自分がVCから投資を受ける側であるスタートアップの起業家になりたての頃に教えて欲しかった、VCの真の目的とその実態について説明できればと思っている。

それにより、これから起業家になる人たちに対して、1. VCとの正しい関わり方、2. そもそもVCから投資を受けるべきか、を理解してもらえればと思う。

なぜVCが存在しているのか？

起業家目線からは、どうしてもVCは「スタートアップを支援する存在」だと思いがちである。究極的には、VCはスタートアップに投資し、その成長を助ける。それにより、彼らは「創業者達の成功を支援するのが最終目的」のように見えてしまう。

しかし、VCの最終目的がスタートアップの成功と考えること自体が、VCの本当の目的を理解しにくくさせているのも事実だ。

VCは投資機関として、投資家や組織のお金をより幅広く投資することを担っている。したがって、VCの最終ゴールは起業家の夢を実現することではない。彼らの最終目標は投資家に対してより多くのリターンを還元することだ。

上記のポイントはは、起業家がVCに対して持つイメージと、VCの実態とのギャップを埋めるためにも、しっかりと理解しておくの事がかなり重要。

VCが成功するために、投資ターゲットとなるスタートアップは、下記に対して大きなポテンシャルを持っている必要がある。

1. 投資額よりも何倍も大きな評価額を生み出す
2. 他の会社に買収されるか上場するといったエクジットを通じて、投資ファンドに対してリターンを提供する

ベンチャーファンドの仕組み

これから紹介するのは、VCのビジネスモデルの基本を理解してもらうために、自分の生徒に説明する際にも利用する、極端にシンプル化にしたアナロジーである。完璧ではないが、基本的な理解を得るためには十分だと思う。

例えば10億円のベンチャーファンド (投資向けのお金) があったとする。そのお金を株式市場に投資すると、おそらく10%ぐらいのリターンは得られる。VCはそれよりも多いリターンを目指すのが仕事。

VCはその10億円のファンドを活用し、スタートアップに投資することで、”市場に勝つ”ことを目指す。今回の例では、シンプルにその10億円を10分割し、一口1億円で10社への投資を行うことにする。

一般的にアメリカのVC界では、投資した会社の50%からはリターンを期待できない。投資したお金は紙切れになってしまう。残りの5社のうち4社からは投資した額と同等のリターンを期待する。今回の例だと、この時点でリターンは4億となる。

ということは、現時点で9社からのリターンは4億で、全体投資額の40%しか戻ってきていない。全然ダメだ。しかし、まだ1社残っている。その10番目の会社が”ホームラン”を打つ。大成功したことで、投資額に対して10倍のリターンを出す。すなわち1億が10億に化ける。

これらを合算すると、当初の10億の投資は、合計14億のリターンを生み出した。40%のリターンをファンドにお金を入れてくれた人たちに分配することが可能になる。なかなかおいしい仕組みと思うだろうか？でも、現実はもうちょい複雑である。

持ち株率、希薄化、追加出資

上記の例では、投資した1億の資金がいとも簡単に10億のリターンを出したと仮定している。文字で書くと簡単そうに思えるかもしれないが、実際のにそれを実現しようとすると、なかなか難しい。どうやったら1,000円が10,000円に化けるかを想像してみると、その難しさが実感できるかもしれない。「ユニコーン」と呼ばれるスタートアップが、実存しない動物に例えられる理由も理解できる。

では、どのようなプロセスで1億が10億のリターンを出すに至るかをもう少し説明してみたい。

話を単純にするために、最初に投資した時点で、他にそのスタートアップには投資家がいないと仮定する。そして、1億を投資する代わりに会社の25%の株式を取得したとする。(念のために説明すると、この投資を受けた場合、その会社は、プレで3億、ポストで4億の評価額となる。)

この時点で10倍のリターンを生み出すためには、その会社が40億で買収される必要がある。(40億で買収されれば、その25%が10億になるので。)

残念ながら、現実はのVCやスタートアップの世界では、ほぼそうならない。当初4億の評価額を受けた会社が40億で売却されるまで、全く追加出資を受けずに済むことは、まれであるからだ。

多くの場合は、それまでに何度か追加出資を受けることになる。おそらく12ヶ月以内に (願わくば) 当初よりも高い評価額で。追加で出資を受ける場合、既存の株主は、新規の投資家のために自身の持ち株を目減りさせる必要がある。これを希薄化と呼ぶ。

今回のケースでは、当初投資側が4億の評価額の会社の25%を所有していたが、その会社に追加出資を獲得する新規投資家の取り分を与えるために、その25%の持ち株率が下がってしまう。

例えば、この会社が評価額8億 (プレ) で2億の追加出資を受けた場合は、ポストの評価額が10億になる。その場合の創業者、既存投資家、新規投資家の持ち株率は下記のように変化する。

• 創業者: 60% (75%からダウン)
• 既存投資家: 20% (25%からダウン)
• 新規投資家: 20%

追加出資をした新規投資家に20%を渡すために、創業者と既存投資家の持ち株率が下がってしまった。しかし、評価額が10億になったため、その20%の価値は2億になり、当初の4億の25%である、1億の倍の価値になったことになる。これをわかりやすくリスト化すると:

創業時: 評価額4億

• 創業者: 75%: 3億
• 投資家: 25%: 1億

追加出資獲得時: 評価額10億

• 創業者: 60%: 6億
• 既存投資家: 20%: 2億
• 新規投資家: 20%: 2億

なかなかイケてるだろう？ VCが元々3億の評価額の会社に1億を出資したことで、追加出資を受けた時点で、その評価額は10億にまで膨れ上がった。実に6億も増えたことになる。VCの投資分も1億から2億へと、倍になった。

ここで、当初のゴールである1億の投資を10億にまで増やすことを考えてみよう。持ち株率が20%になったので、そも目標を達成するには、当初の40億より10億多い、50億で会社が買収される必要が出てきた。

念のため、この追加出資の概念について補足する。今回の仮想VCのモデルでは、10億のファンドを10社に投資しただけであったが、現実のVCは、投資した会社の中で優良だと思われるところに、その後も追加で出資することが珍しくない。そうすることで、持ち株比率の希薄化を避けるのだ。

ややこしい追加出資やリターンの細かな説明や計算ロジックはここまでにする。基本的な計算式は変わらない。追加出資が行われた場合は、売却額を上げる必要があるということ。

VCが投資したくなる会社の特徴

ここまでじっくり読んでくれたか、軽く飛ばし読みしたかはわからないが、その仕組みがわかれば、おそらくVCが投資するスタートアップには一定の特徴があることに気づいただろう。VCが投資対象として評価するのは、おのずと急激に大幅成長が見込める会社になってくる。

一方で、そのような急成長を期待できる会社は限られてくる。起業家としてVCからの投資を求める前に、そもそも彼らが求めるタイプの会社であるかどうか、そして創業者としてそれを達成する能力があるかをを自問して欲しい。

1億円は大きなお金のように感じるかもしれないが、VCにおけるリターンのロジックは変わらない。受け取る金額に限らず、スタートアップは何倍ものリターンを出すことが求められる。

今回の例では、1億を投資し、その会社に対してプラス6億の”価値”を生み出した。言い換えると、600%のROIを達成したことになる。株式市場への投資が平均10%程度のROIである事と、それ世界のトップ企業からのリターンの平均である事を理解していただきたい。

それを踏まえると、VCがスタートアップに求めるリターンの大きさが理解できると思う。トップクラスの大企業でも毎年10%の成長を達成する程度であるのに対し、スタートアップは何百倍ものリターンを求められるのだ。まさにハイリスクハイリターン。多くのスタートアップが失敗に終わるのも理解できる。同時にスタートアップを成功させる難易度の高さもわかっただろう。

VC自身も起業家である

投資を受けたスタートアップに求められるリターンの高さはハンパないが、VCが背負うプレッシャーも尋常ではない。なんせ、預かったお金を使って株式投資よりも大きなリターンを生み出す事を期待されているのだから。

そのゴールを実現するために、VCの人たちはリスクの高いスタートアップ投資を通じて、最終的にポジティブなROIを生み出さなければならない。ほぼ不可能に近いぐらいの難易度である。VCの約半数は失敗し、45%はトントンのリターンで終わるのもうなずける。

自分もスタートアップを始めた頃は、VCの仕事がこんなにも大変だとは全く知らなかった。てっきり、VCは業界におけるロックスターであり、気に入ったスタートアップにさくっと何億も投資する。まるで、アッシャーがジャステ・ビーバーを”発掘”したように、起業家を一晩にして成功に導いてくれる存在だと思っていた。

そんな夢を見てた頃の自分は、起業家と言うよりも、VCの前でピッチをしまくるパフォーマーだった。彼らの投資対象になるようなビジネスモデルを理解してもらうよりも、自分のピッチスキルとプロダクトがクールであることばかりをアピールしていた。

今から考えると、VCに対してピッチのスキルを認めてもらったり、プロダクトを好きになってもらう事は、投資をしてもらう事とは全く別の軸であった。彼らは、ピッチの素晴らしさを期待しているわけではなく、自分たちの投資モデルに最も適した会社を探していたのだ。なぜなら、彼らも自分たちのプロダクトをピッチをしなければならないから。

VCもピッチをする責任がある

その通り。VC達が投資するそのお金はどこからきているのか。多くの場合、それはVC自身のお金ではない。起業家とやりとりするだけけがVCの仕事ではない。それどころか、VCはその時間の大半を、スタートアップの起業家と同じように費やしている。そう、資金調達に。

VCも、他のスタートアップと同じようにハイリスク、ハイリターンのプロダクトを提供している。VCの成功も、資金調達、営業、プロダクト作り、マネージメント、マーケティング、そしてビジョンの実現に委ねられている。

その点においては、VCもスタートアップ起業家にかなり近い。実際のところ、多くのVCの人たちは、自身を起業家だと感じている。誰かもっと早くその事を教えて欲しかった。

ベンチャーキャピタリストも起業家なのである。だからこそ、彼らを神格化するのではなく、同じ起業家の一人として接して欲しいのだ。彼らを崇拝したり、売り込んだり、感動させようとせずに、純粋に理解して欲しい。

VCに対しての視点を変えるだけでも、両者にメリットを生み出すパートナーシップが築けるかもしれない。もしそれができなくてもOKだ。最低でもお互いを助け合う友達にはなれるだろう。ビールを一杯飲みながら、お互いのしんどさを愚痴り合うだけでもいいじゃないか。

原文: ”What I Wish Someone Had Told Me About Venture Capitalists” – Medium

まとめ: VCを理解する事の大切さ

このように、スタートアップのエコシステムにおいて欠かす事のできないVCであるが、日本ではまだまだ近寄り難い存在に思われる。こちら、シリコンバレーでは、先日btraxが主宰したイベント、SF Pitch Nightでも審査員に来てくれたり、スタートアップの起業家と気楽にコミュニケーションしたりなど、かなり身近な存在である。

地元のVCやスタートアップとのコラボを希望している方は、ぜひお問い合わせいただければ、我々でも何かしらお力になれるかもしれない。

• イノベーターとは要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人。イノベーターになる可能性は十分にある
• 芽を育てるマインドセットと前進がみられる失敗には評価する制度を
• イノベーションできないことの言い訳をするのではなく、「当たり前を疑う」こと。お互いに不得意なことを補い合える人を見つける

「イノベーション」や「グローバルマインドセット」。口で言うことは簡単だが、依然として横並び意識が色濃い日本の企業で実行に移すハードルは高い。

なかなか躍動できない若手や、そんな若手たちをどう扱うべきかわからないマネージメント層、その板挟みになっているミドル層。今や日本企業に属する全員が共通して抱いている課題と言っても過言ではないだろう。

この課題に対して今回は、2019年11月5日にFiNCにて開催された「DESIGN for Innovation 2019」にて繰り広げられた澤円氏と、越川慎司氏によるセッションからヒントを得たい。

本セッションのQ&Aは、多くの参加者から質問をいただき、大変盛り上がりを見せた。会場で上がったリアルな疑問の声をベースに、澤氏、越川氏にお答えいただいた企業内のイノベーターの原石を見つけ、育てていくためのマインドセットやチームビルディングについてのポイントをご紹介する。

ゲストスピーカー紹介

澤　円　圓窓代表　外資系大手IT企業業務執行役員　琉球大学客員教授　btraxアドバイザー
立教大学経済学部卒。生命保険のIT子会社勤務を経て、1997年、大手外資系IT企業に転職。情報共有系コンサルタントを経てプリセールスSEへ。最新のITテクノロジーに関する情報発信の役割を担う。2006年よりマネジメントに職掌を転換し、ピープルマネジメントを行うようになる。直属の部下のマネジメントだけではなく、多くの社内外の人たちのメンタリングも幅広く手掛けている。数多くのイベントに登壇し、プレゼンテーションに関して毎回高い評価を得ている。2015年より、サイバー犯罪に関する対応チームにも参加。2014年4月、日本アンガーマネジメント協会公認ファシリテータとなる。

越川　慎司　株式会社クロスリバー代表取締役CEO
国内外の通信会社を経て、WebExの創業メンバーとして参画。2005年マイクロソフト入社し、最高品質責任者やOfficeビジネスの業務執行役員。2017年に独立し、528社16万人の働き方をスイッチさせながら、デザイン思考で17件の新規ビジネス開発し62億円の新規売上を生み出した。オンライン・アシスタント・サービスであるCASTER BIZを利用し、全メンバーが週休3日を実践している。 最新自著 『超・時短術』はAmazonカテゴリー1位を獲得しベストセラーに。

Q.そもそも企業内でイノベーターは育てられるものなのか？

イノベーションや新規事業に取り組んでいる方に共通する問題意識として、イノベーターはやはり先天的なものに依るのではないか？という声が上がった。この問いに対し、越川氏は、後天的にも、イノベーターたるポイントを身につけることはできるとの回答だ。

越川氏：
「イノベーション」という言葉は「技術革新」と翻訳されましたが、誤訳だと思います。シュンペーターは「新結合」としました。「新結合」は、今ある要素を組み合わせて化学反応を起こすこと。つまり、要素の組み合わせができる人や、足し引き掛け算ができる人はイノベーターになる可能性は十分にあるということです。

関連記事：イノベーション＝技術革新はもう古い！新たな価値を創造した9事例

芽を摘まないマインドセットとそれに見合う評価制度を

澤氏：
日本は、同質性や異なるものの芽を摘んでしまう性質がある。芽が大きく育つ場を与え続けない、その代わり、大きなミスもしなければ、定年まで養うという考えがずっと続いてきた。この考えも終わりが近いのではないかと。イノベーション人材育成のためには、投資や仕組みのアップデートだけでなく、「芽を育てる」というマインドセットが重要です。

越川氏：
イノベーションは、異質の組み合わせでしか生まれないため、異質を避けない文化をいかに作るかが大切です。仕組みの話で言えば、評価の基準となるジョブディスクリプションと評価制度は重要だと思います。失敗しても前に進んだ人には評価を与え、成果を残した人にはさらに評価を与える制度を作るべきです。

澤氏：
シリコンバレーは失敗を許容するカルチャーだと言われますが、失敗を許しているのではありません。ただ、失敗はつきものなので、早めに失敗するようにチャレンジを心がけるということ。失敗することを前提にする考えを根付かせることが日本でも求められます。

関連記事：イノベーションにはマインドセット変革！シリコンバレーが最適な理由

Q.若手が新たなアクションを起こすことに対してマネージメント層が尻込みをしている状況で、実際にアクションに移す際に重要なポイントとは？

大企業で働いていると、マネージメント層が持つ失敗へのマイナスイメージが拭いきれていない印象を度々受けるという。

アイディアを出したり、アクションを起こしたりすることの重要性を理解していても、マネージメント層がなかなか腰を上げない。そんな状況では、若手たちも自分たちで実際にどう動いていくべきかわからないというのが課題だ。これに対して、組織としてどのようにアプローチすべきなのか。

当事者としてのマインドセットに切り替える

澤氏：
どれほど大きな企業でも、会議に集まるのは10名程度。つまり実働の単位は、アーリーステージのベンチャー企業サイズと同じだと理解し、このマインドセットがチーム内に共有されていることが重要です。

個人単位で、各人の行動や仕事がどんな変化をもたらすのかを考え、解像度高く物事を捉えることで変わっていきます。

越川氏：
「なぜやらなきゃいけないか」を腹落ちをさせることも大切だと思います。現場で自分たちで考えてイノベーションを起こせと言われてる状況ですが、今までの体制ではこれに対応できません。ここに組織も評価制度も働き方も変える必要性があります。この必要性がマネージメント層にも現場にも理解されていないといけない。

関連記事：上司が若手を育むための5つのマインドセット【DFI 2019】

澤氏：
今は世界中の多くの人がモバイルデバイスを持ち、情報に簡単にアクセスできる時代です。要するに、何もかもが「バレる世界」になっています。そんな世界では、従来のように「考えなくても上手くいく」ということが、もはや通用しないこともバレてしまっています。

その他の大きな変化として、テクノロジーの進化で今までのアプローチでは太刀打ちできない競合や、優れた技術と対峙しなければいけなくなっている状況があります。ほんの数年でここまでの変化が起きているので、マネージメント層だけでなく、全社員に目を向けた組織づくりが必要です。

関連記事：AIに負けない新しい価値を生み出すために必要なマインドセットとは？

Q.リソースが限られている場合、小さな組織の中でもやっていかなくてはいけない場合のケースとは？

上記の質問は比較的大企業によくある疑問とその対策だ。一方、規模の小さい組織でも、リソースという点でも大きなアドバンテージがある。彼らがイノベーターを育て、イノベーションを作り出すためにはいかに動くべきなのだろうか？

当たり前を疑う

越川氏：
当たり前を疑うことから始めると良いと思います。とある人手不足に悩むベンチャー企業は、あることをしたら、応募が月に1000人来るようになりました。

それは、完全リモートワーク制を導入したこと。優秀な人は都市部に飽和している一方、地方では余っている状況に目をつけました。時間に融通を効かせ、場所も自由にした結果、大成功。働く時間と場所という当たり前を見直したら採用の仕方が変わった例です。

「アベンジャーズ」を目指す

澤氏：
困ったら助けてもらう相手を探し、自分のできないことをコンテンツ化し、アウトプットをして仲間を募る視点も重要です。人それぞれ得意不得意がある中で、お互いに不得意なことを補い合える人を見つけることで、新結合ができ、イノベーションに繋がるかもしれません。

全てに長けるのではなく、部分的に長けている人を探すための時間を取り、お互いの足りないところを埋めていく、アベンジャーズのようなチームができると良いですね。

越川氏：
26社のクライアント企業で上位5%のエース級の人たちの行動や思考を調べた結果、面白かったのは、全員弱みを見せていたこと。弱みを見せて人を集めることは、どんな企業でもできると思います。

Q.そもそもマインドセットが未熟な人にはどうコミュニケーションを取って変えるべきなのか？

リソースが不足している以前に、そもそもイノベーター的マインドセットが未熟な人に対しては、どのように働きかけるべきなのだろうか？また、どんな行動から始めるべきなのだろうか？

澤氏：
ネガティブな発言は、言い方を変えることです。「できない」のではなく「どうすればできるのか」。「難しい」ではなく「達成するためには何が足りないのか」。マルバツの言い切りで終わらせず言い方を変えて考えさせる。足りないことを理解し、次の思考に進めるようにすることがイノベーターの思考です。

時間を作り出し、行動する時間として使うことが重要

越川氏：
意識より行動を変えることの方が簡単です。「動機づけ」と「能力」と「きっかけ」が組み合わさった時に「行動」が生まれます。日本の企業で働いている人に足りないのは「きっかけ」、その中でも「時間」です。

例えば、会議、メール、資料作成に割く時間のムダを個人レベルで削減をすると、1週間の稼働時間のうちの12%以上の時間が生まれます。時間を作ることが勝ちパターンです。

澤氏：
アクションを起こすとなった時に、「何から始めればいいですか？」という質問があるのですが、僕はやめることを決めてくださいと伝えています。

僕は、自分のチームミーティングをやめ、ミーティングに出ることもやめました。次に、メールを見ることをやめました。未読件数は15000件を超えました。それでも何も起きていません。こういったことをした結果、時間ができたので副業という形で自分のやりたいことをやるようになりました。

越川氏：
時間を減らす方法で成功する3つのパターンがあります。まずは、アジェンダが24時間前に決まっていない会議を禁止にすること。そして、会議を45分にすること。45分にするとアイデアも出るし、時間通り終わる確率が3倍に上がります。あとは、メールのccのルールを各部門で決めること。これだけで労働時間は18%減ります。

Q.トップダウンでの変革がない限り、日本企業で組織を変えることは難しいと思いますが…。

社内に仕組みや働き方の変革の動きはあるものの、その取り組みが通常の仕事に上乗せをする形になり、むしろ圧迫しているという本末転倒な状況もあるようだ。

さらには、その動きがマネージメント層に届いておらず、実際にはワークしていない問題も。ここには、トップダウンとボトムアップという考え方も大きく影響するが、お二人はどう考えるのか。

マネージメント層の許容力と、若手のチャレンジ、両軸のバランスを取る

澤氏：
これはまさに、やらないことを決めるのではなく、足し算をしてしまっているケース。まずは、やらないと決めることから始めるべきです。

越川氏：
僕は、トップダウンは必要ではあるけど十分ではないと思います。トップダウンとボトムアップの両輪のバランスが重要です。しかし、上手くいっている企業は、確実にボトムアップが強いです。

ボトムアップ成功の秘訣は、自分たちがやってみてワークしたというチャレンジを繰り返すこと。例えば、会議や資料やメールを減らすのは、トップじゃなくて現場。現場がやり、数字の成果を出し、それを見せてトップを動かすという流れです。

関連記事：日本企業が直面する課題へのデザイン思考の活用方法とは【dely CXO 坪田氏 x btrax CEO Brandon対談】

澤氏：
日本で続いてきた新卒採用は、経験値ゼロの状態で雇い40年をかけて育てるまさに「子育て」。子供にとって最大のリスクは「怒られること」。子育てのような仕組みの中で働いてきた社員も「怒られること」を恐れます。

怒られないようにすると、失敗をしないように、100%の力を発揮することを目指さなくなってしまい、80%の力でやろうとする。これではイノベーションが起こるわけがありません。

日本のマネージメント層の育成にかける時間は、世界で最少と言われる一方で、新卒に対する教育コストは世界最多と言われています。このアンバランスさは問題です。若手の失敗をマネージメント層は怒らない、若手は安心して失敗する、この構図ができると良いですね。

最後に: ネットワークはイノベーターにとって不可欠

越川氏：
1週間のうち、自分がコントロールできる時間は平均で18%。その18%の使い方を考えてみると良いと思います。また、独立して思うのは、ネットワークは大切だということです。働き方改革は、時間の再配置。必要なことに時間を費やすとすれば、人脈は大切です。

澤氏：
イノベーター人材になりたい方は、1週間を振り返り、仕事以外のシーンで新たに出会った社外の人が何人いるかを数えてみましょう。外に出て違う価値観に触れる機会を作り、アウトプットをすることを心がける。仕事は苦役ではなく、幸せになるためにするものですから。人との繋がりは単純に楽しいですし、楽しむべきですね。

関連記事：グローバルにイノベーションを起こす人の7つの特徴

終わりに

会場の参加者の方との質疑応答ベースで繰り広げられた本セッションでは、実際にイノベーションに取り組まれている方や、その一歩手前で苦戦をしている方から赤裸々な意見をいただきつつ、澤氏と越川氏にイノベーターのマインドセットや行動を身につけるためのヒントを語っていただいた。

日本企業とイノベーション。今回のセッションの質疑からもわかる通り、多くの方が様々な課題を抱えている。そしてその課題やその解決先は、日本企業や日本人のマインドセットに通じる部分が多かったように思う。小手先の「政策」などでは、本当の意味での真のイノベーター、イノベーションは起こらないだろう。

ゆえにイノベーションや新規事業を起こしたいとお考えの方は、イノベーティブなマインドセットのインストールから始めるべきだと考える。我々btraxも、まずは人、次にカルチャー、最後にアウトプットとしてのビジネス結果、という順番でイノベーティブなサービスやプロダクトの創出に取り組み、マインドセット構築をお手伝いするプログラムも提供している。ご興味のある方は、ぜひお問い合わせください。

今週サンフランシスコの中心部に位置する大規模なイベント会場で、楽天が毎年主宰しているカンファレンス、Rakuten Optimismが開催された。代表の三木谷さんに加え、目玉ゲストとして、こんまりこと、近藤 麻理恵さんが出演した。

アメリカにおけるこんまりの人気は異常で、CBSの人気番組、The Late Show with Stephen Colbertをはじめとして、全国ネットのテレビ番組に複数出演したり、自身のNetflixチャンネルを提供したりもしている。そして、このイベントで最もオーディエンスが多かったのがこのセッション。立ち見が出るのどの大盛況であった。

↑こんまり セッションの様子 photo by Tim Wagner

全米が熱狂するこんまりメソッド

こんまりが提供しているのは、いわゆる”お片付け”の方法。主に捨てるものと残すものを判断し、人生にときめき (Spark Joy) を与えてくれる物だけに囲まれて生活することで、より豊かな人生が送れるという方法。それがこんまりメソッドである。

彼女の本、人生がときめく片づけの魔法は44の言語に翻訳され、世界中で1000部以上の売り上げを誇っている。アメリカのテレビ番組でも彼女の見ることが少なくない。

元々は日本で活動していたが、グローバル展開したことで全てが変わった

少し詳しい人に聞いてみると、こんまり は元々日本で活動しており、その後サンフランシスコに移住し、アメリカで活動を始めた。ちなみに、この”お片付け”という言葉を聞いて真っ先に思いつくのが「断捨離」であるが、こんまりは断捨離を発案した方ではない。

おそらく、日本国内では断捨離の方が有名で、むしろこんまりは後発な感じもするかもしれないが、こちらアメリカでは部屋の整理や「お片付け = こんまり」のイメージが定着し、すでに無駄なものを捨て、部屋をきれいにすることを”こんまりする”と、動詞で表現するケースも増えてきた。これはまるで検索することを、ググるというのに近い感覚だ。海外では、断捨離の人よりも、こんまりの方が全然有名なのである。

参考: こんまりはなぜアメリカでヒットしたのか – ローカライズの秘訣

お片付けがなぜアメリカでそんなに人気があるのか？

では、特に目新しい事ではない気もするのに、なぜそんなにも今になってお片付けが人気にが集まっているのか？そして、なぜこんまり信者が増え続けているのか？彼女の活躍から見るグローバル展開のポイントと、グローバルユーザーの心を掴む方法を分析してみた。

1. 英語を怖がらない

前半の動画を見てわかると思うが、こんまりは基本的に英語を喋らない。以前にSXSWに出演した際に英語を話していたが、最近では日本語+通訳でプレゼンやスピーチをするのが通例となっている。そして、それが意外と良い。キュートな彼女らしさが前面に出て、よりユニークな雰囲気を醸し出している。

ついつい、「グローバル = 英語ができないと無理」と思われがちであるが、彼女の例のように自分の苦手な部分はあえて切り捨てることで乗り越えることだって可能だ。これは英語に自信のない方々にも大きな勇気を与えたように思われる。

2. 潜在的ニッチを狙う

こんまりが提供する、お片付けコンサルタント、というサービスは一見めっちゃニッチな感じがする。そう、彼女自身も語っていたが、かなりニッチ。しかし、そんなニッチなニーズでも、グローバル規模で考えればかなりの規模になる。そして、少しずつであるが、確実にムーブメントになりつつある。

これはまるで、昔Macはクリエイター向けのマニアックなパソコンであったのが、今では随分と市民権を得た感覚に共通するだろう。日本国内のビジネス感覚だと、どうしてもボリュームゾーンを狙ってしまいがちだが、グローバルに展開する場合は、コアユーザーがもつニッチなニーズにフォーカスしまくるのが良いと思う。

3. アンフェアアドバンテージに着目する

こんまりがすごいのが、とことん”彼女らしさ”にフォーカスし、それ以外はバッサリと切り捨てているところ。まさに、自分自身をこんまりしているのだ。

1つ目のポイントの英語力もそうだが、できないことは無理してやらない、必要ないものは持たない、と言ったミニマリズムな感覚。逆に、自分でしかできない事に着目することで、他の人では変えの聞かない存在になっている。

例えば、彼女が育っていく中で経験した、片付けに対するの執念にも似た体験や、物に対する愛情。そして、超日本的な、”キュン” とった表現など、自信のバックグラウンドやキャラを最大活用している。

これは、俗に言うアンフェアアドバンテージの活用に他ならない。他には真似のできないユニークな長所を最大化することで、唯一無二の存在になっている。

参考: 世界一競争が激しいシリコンバレーで15年生き残れた最大の秘訣とは

世界の2%にとどまるな

彼女は思い切って小さな日本から飛び出し、アメリカで勝負をかけたことで人生が大きく変わった。これは、世界の2%の枠から飛び出し、無限の可能性にチャレンジした結果だと感じる。

どれだけ日本でトップを取ったところで、世界規模で見たら、人口比率で2%以下。そんな小さな世界で戦うよりも、勇気を持って世界のステージで戦う方がよっぽど素晴らしい結果が待っている。こんまりがそれを証明してくれている。

参考: どんなに頑張ってもお前がカバー出来るのは世界の2%

【お知らせ】11月5日にグローバルで活躍する方法を多感するイベント開催

こんまり に代表されるような、日本からグローバルに活躍する人たちも登壇するイベント、DESIGN for Innovationが11月5日に東京で開催されます。残席後わずか。イベント詳細、チケットはこちらから。

健康をあたりまえにする

2016年に日本から始まったベースフードが、その思いをアメリカへと広げようとしている。

ベースフードは1食で1日に必要な栄養素の3分の1が全て取れるという、”完全栄養食”ヌードルとパンを開発、販売している日本のスタートアップだ。元DeNA出身のCEO橋下舜氏が、会社員時代に「忙しくでも栄養バランスを満たせる美味しい食事が欲しい」と言う実体験からベースフードが誕生した。

創業以来、Amazonの食品人気度ランキングでも1位を獲得し、すでに累計50万食以上売り上げてきた。さらに2019年5月にはシリーズAラウンドで、総額約4億円を調達するなど、超注目のフードテックスタートアップなのだ。

そんな彼らが、創業当初から視野に入れていたグローバル展開が、ここサンフランシスコ・シリコンバレーからついに始まる。オンラインをベースとした販売をするD2Cモデルを採用する彼らは、まずはウェブサイトからの販売がメインとなるようだ。

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Limited time only, while supplies last! Ramen you love, with wholesomeness you need Our new Limited King, the BASE Veggie King features @basefood_tokyo‘ BASE Noodles which are rich in many nutrients! Paired with Nagi’s silky vegetable soup, blended with Nagi’s specialty miso, topped with a colorful vegetable terrine and a breathtaking mega nori, this bowl redefines good eating What are BASE Noodles? BASE Noodles are made with whole wheat, seaweed and flaxseed oil; combining to create an innovative limited-run variation. Get it while it's hot! #limitedking

A post shared by Ramen Nagi USA (@ramennagiusa) on Sep 2, 2019 at 10:25am PDT

（パロアルトにあるラーメン凪にて関係者向けにプレオープンパーティーを開催。ベースフードとのコラボラーメン、The Base Veggie King Bowlは店頭で期間限定販売中）

今回は、ベースフードUSのCOOである、Michael Rosenzweig氏（以下マイケル氏）にアメリカ進出における戦略や思いをインタビューする機会をいただいた。なぜアメリカなのか、どのような展望をお持ちか、ローカライズした点などを聞いた。

マイケル・ロセンズワグ （Michael Rosenzweig） – COO of BASE FOOD U.S., Inc.

日本で6年間コンサルタントとして働いた後、University of Pennsylvania、Wharton校でMBAを取得。卒業後にベースフードCEOや社員と知り合い、BASE FOOD USに入社。日本に関係のあることや起業家精神のある環境を求めていたので、ベースフードとの出会いはパーフェクトマッチだったと言う。

決して夢物語ではない初海外となるアメリカ進出

ベースフードのアメリカ（グローバル）進出は、創業当時から代表の橋本氏が構想していたことだ。

最初の海外進出国をアメリカにした理由を伺うと、その市場規模の大きさや、健康について改善を求める消費者が多いことも理由の一つだという。

さらに、2019年2月に行われたイベントでは、橋本氏が、アメリカ市場においては追い風を期待することを言及していた。というのも、Soylentといった「完全栄養食」や、「D2C（Direct to Consumer）」に対する親和性の高さ、空前のラーメンブームなど、日本にはないニーズがすでに存在しているからだ。

イノベーションxフードのハブ、サンフランシスコから拡大を狙う

また、アメリカの中でもサンフランシスコにオフィスを構えたのは、ここがイノベーションのハブスポットであるからだとマイケル氏はいう。まさに、「主食をイノベーションし、健康をあたりまえに」をミッションにしているベースフードには欠かせない要素がここ、サンフランシスコにありそうである。

サンフランシスコの食に関する考え方が多様であることもベースフードにとっては勝機となりそうだ。ここでは、動物性食材を一切食べないビーガンや完全菜食主義のベジタリアンに加え、フレキシタリアン（基本的には菜食主義だが、たまに肉や魚も食べる人のこと）と呼ばれる、普段はお肉・お魚を食べないけど、たまには食べるというスタンスの人も多い。

ビーガンの人はもちろん、フレキシタリアンたちは、実際の動物の肉を食べなくても肉を楽しめる代用肉など新しいものを積極的に探している人たちでもある。このような人たちにもベースフードは受け入れられるのでは、とマイケル氏はいう。

「ラーメンブーム」については、人は美味しくて、遊び心があって、楽しいと思える食べ物と触れ合う傾向があるとみる。例えばベースフードがコラボレーションしているラーメン凪にもそのようなカスタマーが多い。そしてベースフードもまた、美味しくて、楽しい食事体験を提供することを目指している。

そして、サンフランシスコには様々なスキルや知識を持った優秀な人材が多く、採用面でも有利な点があるとマイケル氏はいう。

アメリカにおいても「主食のイノベーション」を目指しているベースフード。まずはここカリフォルニアを中心とした認知、人気を狙い、ベースヌードルという麺の商品で勝負する意気込みだ。

美味しい、ヘルシー、手軽なベースフードを全ての人に

アメリカではドリンクタイプの完全栄養食が広がりつつあるが、ベースフードはあくまでも食事（飲み物ではなく、食べるもの）であり、調理によってアレンジができるため、よりサステイナブルな方法で健康に貢献できるのだ。また、素材には自然のものを使っている。

また、一流のシェフからお墨付きをもらっているというのもベースフードの特徴だ。シェフに認められるくらい良いものをカスタマーに届けたいという想いがあるそう。

今回のアメリカ展開でも、日本で以前からパートナーとしてコラボをしているラーメン凪のパロアルト、サンタクララ店にて、プレローンチパーティやベースヌードルの期間限定販売をしている。

シェフによって品質を保ちながらも、D2Cの「ブランドがカスタマーと直接話せる」というメリットを活かし、フィードバックを商品開発に役立てていく方向性のようだ。

（Ramen Nagiは地元でも大人気。待つこと45分、筆者もパロアルトにあるラーメン凪にてThe Base Veggie King Bowlを実食。）

あくまで全ての人に届けるという想いが商品に込められている

日本ではベースヌードルに加え、ベースブレッドという完全栄養食のパンも販売しているが、アメリカではまずベースヌードルの展開となる。

（左：ベースブレッド、中心：ベースヌードル。ベースフードのウェブサイトより転載

麺商品は創業当時からベースフードが開発をしてきた商品だ。アメリカでも麺は色々な食べ方で人気のある食べ物であり、麺好きの人たちも多く、ベースフードも受け入れてもらいやすいのではとマイケル氏は期待。

ゆえに、届けたいカスタマーは全ての人となる。日本のマーケットをみたときも、アスリートから、IT系のワーカー、料理好きの食通の人など様々だ。

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People keep telling me this is the best Pad Thai in the bay!! Noodles are also high quality and chewy! – @funky.elephant is a hole in the wall spot selling some of the most authentic pad Thai. One of the best Pad Thai I've had in the bay forsure! Spicy and full of complex flavors – make sure you check them out! – Tag your noodle buddy! – #bayareafoodies

A post shared by Tim | Bay Area Blogger (@bayarea.foodies) on Jul 27, 2019 at 9:29pm PDT

（特にサンフランシスコ、ベイエリアではラーメンだけでなく、アジア系の麺料理やイタリアンパスタなどが点在し、受け入れられている）

アメリカも同様で、全ての人に届けたい、美味しさと栄養は両立しないと考えている人に届けたいという思いから、カスタマーを絞ることで潜在的なターゲットを排除してしまうことがないようにしているようだ。

国が違っても、美味しい食べ物が好きであるという根本はどの国の人でも変わらないと考える。

グローバルメンバーで、ローカライズを目指す

もちろん、日本での成果をそのままアメリカで再現できることもあろうが、考慮しなくてはいけない日米間の違いに関しては、ローカライズなしで成功はないとマイケル氏はいう。

言わずもがな、アメリカは市場規模も文化も日本とは大きく異なる。ベースフードUSのメンバーは、アメリカ出身であっても、全員日英バイリンガルで、日本に住んだ経験があることなどからも文化的違いを理解しているため、表面的な情報からだけではわからない背景や人の特徴、文化、トレンドを考慮してビジネス展開に取り組んでいく必要があると話す。

もちろん会社全体でみても、男女比もほぼ均等、グローバルな経験が豊富で、お互いの文化や違いをリスペクトする社内カルチャーがある。

さらに、日米オフィス間で密にコミュニケーションを図ることで、それぞれの知識・スキルを共有をする。これが会社全体の拡大にテコ入れしており、ベースフードがグローバルスタートアップとして成長していく重要な鍵を握っているようだ。

コミュニティーとカスタマーと一緒にベースフードを作っていく

ベースフードはラーメン凪やハンバーガーレストランとコラボレーションしてきた。アメリカでもラーメン凪から始まり、今後も積極的にコラボレーションをしていきたいと、マイケル氏は述べる。

また、上記でも述べたとおり、D2Cモデルの利点を活かし、カスタマーから直接フィードバックをもらい、コミュニケーションし、もっとカスタマーについて理解を深めてプロダクト・サービスの質を高めていく予定だ。

最後にマイケル氏より、メッセージをいただいた。

「アメリカ進出を非常に楽しみにしていました。ベースフードは品質の高い、栄養バランスの取れた自信作ですので、ぜひお試しください」。

※英語版インタビュー記事も近日公開予定！

ユーザー中心のサービスは全世界へ広まるべき

代表である橋本氏の好奇心や健康への探究心から始まり、開発が進められたベースフード。この度、創業当時意識していたというグローバルへの挑戦が始まる。

最近では3ヶ月に1回は、カスタマーのフィードバックに基づく商品改善や新商品が出ているという超・ユーザー中心のサービスだ。世界に目を向け、直向きにカスタマーと向き合う。そんなスタイルが根付いている彼らなら、アメリカでの今後の活躍にも期待大である。

btraxも、このようにグローバルを視野に、サービス開発、ビジネス展開をしてきたいというみなさんの支援をしていきたい。デザイン思考をベースとしたマインドセットの研修や、サービスを生み出す・育てるためのワークショップ、さらにサービスを展開するためのマーケティングコンサルティングを行っている。疑問、ご興味をお持ちの方はぜひお問い合わせください。

とある時にオフィスで学生バイトのエンジニアの男の子から聞かれた質問。

なぜわざわざ面倒な起業家になったんですか？

そう、今の時代、就職や起業なんてしなくても、フリーランスや、副業、パラレルキャリア、アフィリエイト、インフルエンサー、YouTuber、そしてUberドライバーまで、生きてく方法はいくらでもある。

主に個人で複数のプロジェクトを請け負っている彼からしてみると、毎日のように人やお金をはじめ、多くの課題に直面し、対応していかなければならない経営者という仕事は割りに合わないように感じたらしい。

この質問に対し、正直、とっさに説得力のある答えを言うことはできなかった。

そこで、ではなぜ自分が会社を経営しているのか。むしろ、もともとフリーランスだったのに、なぜ会社を始めることにしたのかを今一度考えてみる。

フリーランスを続けなかった理由

大学時代からサンフランシスコでフリーランスのWebデザイナーとして活動していたこともあり、卒業後もそのままフリーランスとして仕事をし続ける選択肢もあっただろう。おそらくその方がリスクも少なく、乗り越えなければならない課題も少なかったかもしれない。

しかし、なぜそうしなかったのか？

その理由は大きく分けて下記の3つ。

1. 仕事のスケールの限界

フリーランスで仕事をする場合、基本的に一人で仕事をこなすことになるため、自ずと仕事のスケールが小さくなりがちである。例え大きな仕事の一部を手がけたとしても、やはり自分がプロジェクトに与えられるインパクトは限定的になってしまう。

特にデザイナーという仕事柄、自分が手がけた仕事が世の中に与えるインパクトが直接やりがいに繋がっていくため、フリーランスだと、どうしても限定的なスケールの仕事しかできないこともあり、チームで物事に取り組むことにした。

2. めっちゃ孤独である

今でこそ個人であっても、カフェやコワーキングなどで仕事をすることで、人と”触れ合う”ことのできる環境で仕事をすることができるが、その当時は主に自宅で仕事をしていたため、物理的にも心理的にもとても孤独であった。

これもやはりチームを組んでアイディアを出し、フィードバックをもらいながら進めていった方が仕事の質も上がるし、メンタル的にも安定すると考え、フリーランスの限界を感じた。

もちろん、会社を経営する際にも、経営者としての孤独はつきまとうが「リーダーは本当に孤独なのか？」でも説明させていただいた通り、それは必要、かつ価値のある孤独感である。

3. 人間性が成長しない

そして最も重要で、かなり盲点だったポイント。実はフリーランスで仕事をしていると、やりたくない仕事をする必要がなくなる。究極的には、自分自身が生活していくだけの収入があればよく、無理して仕事を請けなくても良い。

言い換えると、気の合うクライアントからやりたい仕事を自分のペースで行い、好きな時に休んで、仕事をしたくないときはしばらく休暇を取ることも可能である。

好きな時に好きな場所で、好きな仕事をするだけで良い。一見これは理想的なワークスタイルのように感じる。しかし、そこに大きな落とし穴があることに、ふと気づいた。

仕事において、我慢する事も、無理をする必要もないのだ。そうなると、どうなるのか？ 人間的に成長するのが難しくなる。嫌な仕事はやらなくなるし、理不尽なことに頭を下げる必要もない。いわゆる、マイペースでしか仕事をしなくなるため、下手するとかなりワガママな人間になってしまう危険性がある。

それに気づいた時「これはやばい」と感じ、会社を始めることにした。

勘違いしがちな起業する3つの間違った目的

では、逆に「会社を始める = 起業家になる」ことの究極的な目的は何であるか。その答えは恐らく1つしかなく、それは、世の中で考えられている起業家のイメージとは大きく異なっているのではないかと感じる。

なぜなら、一般的な起業目的が確実に間違っているから。その目的として、よく聞くのが1. お金を儲けたい、2. 決定権が欲しい、3. 自分の時間が欲しい。であるが、これはらすべて間違っている。なぜなら:

1. お金を儲けたい

起業する目的の中でも最も多い理由の１つ。特に最近だと、ユニコーン企業や大型IPOでファウンダーが大金持ちになるニュースを見る事もあり「自分も一発当ててやろう」という思いで会社を興すケースもある。

しかし、もしそれが目的なのであれば、やめた方が良い。そもそも自分で会社を始めるのはワリに合わない。新しいビジネスの実に、95%から99%が失敗すると言われる中で、金儲けを目的に起業するのは、単純にROIとしての計算が合わない。

そもそも、計算が苦手なら起業するのにはあまり向いていないし、もっとお金が欲しいという理由なのであれば、待遇の良い仕事に就いたの方がよっぽど目的が達成されやすい。

2. 決定権が欲しい

企業のいち従業員とて働いてると、上司の指示に従わなければならない事も多く、自分で決められる事にも限界があり「自分だったらこうするのにな…」というストレスを感じる事も多いかもしれない。これがもし自分の会社であれば、最高責任者として自分で決断ができる。そう感じて自分の会社を始めたいと思っている人もいるかもしれない。

しかし、CEOになればあらゆる決定権が持てるのであろうか？もちろん、会社のトップになるわけだから、そう思うかもしれない。でも現実は全く違う。上司を持ちたくないという理由で企業しても、実はスタッフや、お客様、そして投資家、株主の方々が上司になってしまう。

会社の代表として、すべての行動、決断に説明責任が生じる。本当に決定権が欲しいのであれば、政治家になる方が良いかもしれない。

3. 自分の時間が欲しい

自分の会社なのだから、自分のスケジュールは自分で決められる。これも起業家の醍醐味のように感じるかもしれない。まあ、間違っていない。誰からも支持を受ける事なく、自由に働くことが可能になる。

そう、一日20時間、自分の好きな時にね。

起業家になるたった１つの正しい目的

では、どんな目的があれば起業家になるべきなのか。実はその理由は1つしかいない。その答えは”

– 世界を変えたい –

そう。起業家という身体的にも精神的にも大きな負担がかかり、その割にはリスクが非常に高く、リターンもかなり少ない。

そんなワリに合わない立場になる唯一の目的は、素晴らしいチームを作り、優れたプロダクトやサービスを通じて世の中を変えたい。実はそれしか無い。逆に、そうでなければ起業する意味なんてない。

そして素晴らしいチームに恵まれた

最初からそんな崇高な目的で会社を始めたのか？そんなわけない。最初は、上記の通り、フリーランスであることの限界と危険性を感じて、会社を始めた。

そこから、当初持っていた憧れとは遠くかけ離れた現実に直面しながらも、課題を１つ１つ解決していった。

今では、我々ビートラックスは、サンフランシスコと東京にオフィスを持ち、すばらチームに恵まれ、新しい時代に求められるデザインサービスを通じて、グローバル市場に通用するイノベーションを生み出す事をゴールとして、仕事をしている。

そう、結果的に今までもこれからも会社を続ける理由は、世界を変えるため。なのである。