様々な分野にトレンドがあります。
まあ、大半が言ってることもやってることもボケボケやし、なんとIT機器を導入したらええとか、データをとればええとか、SI屋もノウハウないままで御用聞きなんで、経営トップ自らエクスチェンジがわからない変革できないまま間違いなく失敗に向かうというストーリーを歩んでるケースが多いんだな。
経産省にデータ見ててもちょっと現実的でない話満載なんで、そりゃ一軒乗りかけたIT企業も意外にあかんわということになってたりしてね。よく目にするのがビッグデータなどAIなどということで何かできるぞという雰囲気だったけど、今や何もできないぞという雰囲気万歳だし、企業の基幹システムを置き換えるんだと意気込んでいたところも、そんなことはとっても無理でローコードでできるやんとうことになって、これじゃ売り上げとれんというようなことも露見しつつあるよな。
たとえば、ちょっと自分とこのサイトを変更したいという時に外部に依頼しなければならないとか、ブログを更新する時に誰かに依頼するとか、取引先のデータを分析するときに誰かに依頼するとか、、、、こんなことが普通であると、毎週何かを変えるということが事実上難しくなる。こういうことだ。サイト変更したんだけどちょっとしっくりこなかったんで大きく手直ししたいということなんかが難しいということだ。他にデータ解析でもそうだ。一旦依頼して取引先と討論してみて、いやもうちょっとこいうふうに分析してみようというときにまた他に依頼する。。。。こういう調子なら当日すぐできることが数日どころか翌週になってしまうということになる。これではレススピードがおそくて全くダメだ。
まあ、何でもかんでもいきなり自分で全部できるようになるということも難しいし、専門的知識の習得だけでも数年かかk流ということもあるだろうけど、それでも自分で全てできるようになるあdpバンテージは計り知れない。ちなみに自分的には統計やその他の独自の手法を使ってデータを集める仕組みと解析できるノウハウを独学だが30年ぐらいかけてものになるレベルにまでなった。これだけ時間かけても価値はあると思う。皆さんはどう考えるだろうかね？
今時、ネットで調べることに慣れてしまった人がほとんどだから、ネット独自の盛り上げ方や提案方法の裏の方にまで見通せる人が多くなってきた。SNSも含めてベタ褒めのユーザーコメントは「うーん、やらせかな！？」、要望や不満を書いてるコメントにサイト運営者が丁寧こたえるのを見ると「前から想定内の問答だな？！！」、ストーリーをたくさん書いてるサイトを見ると「実態はさておき、しっかりしたエディターが作文したんだな！！」と思うぐらいは普通になってきてる。まあ、こんなことに慣れっこになっているということなんだと思う。ということはだからこそ、リアルが非常に大事になってきたっとということになる。リアルでの印象が良ければなるほど、悪ければコンテンツマネジメントで必死にリカバリーしたな。。ということなのだ。
まあ、人間は情報過多の世な中に慣れてくるとしっかり事実を確認してみるという欲求になるんだと思うね。
2018年にとあるサービスがひっそりと終了した。それはとても便利で、革命的とも思える内容だった。そのサービス名はShyp。
多くのユーザーに愛される素晴らしいサービスでもなぜ終了してしまうのか？今回は、Shypのケースをもとに学んでいこう。
Shypのキャッチコピーは”We’ll take it from here (あとはお任せ)”、面倒な発送のプロセスを代行してくれるサービスである。
何かを発送したい時に、アイテムの写真を撮ってモバイルアプリ経由でアップするだけで、20分以内にピックアップに来てくれる。
それも、送る物の大きさや重さ、形に応じて最適なパッケージングを施し、各種ある配達業者から最も安い方法を自動的に選んでくれる。そしてなんと、梱包までもしてくれるのだ。
発送後はアプリ経由でトラッキング情報が表示され、完了通知まで届く。もしもの時のためは$1,000までの保険も自動的にカバーされる。
革新的に便利で、お得なサービス。まさに宅配における理想的なDXの完成形である。
ストレスフリーなUXを提供
以前にオンラインオークションのeBayで売ったときに利用してみたところ、本当に便利だった。
写真をアップするだけで発送料金が表示され、リクエストすると、Uberのような画面から、ピックアップに来る配達員のアイコンが表示され、到着したらアイテムをそのまま渡すだけ。
後日アプリ経由で発送完了の通知が届けられた。本当に”あとはお任せ”を実現する究極のユーザー体験を提供してくれた。
ラストワンマイルならぬ、ファーストワンマイルの課題を解決したサービスだった。
アイテムの写真を撮ってアップするだけ
一回使っただけで、Shypの魅力に取り憑かれた。今までもオンラインで物を売ったことが何度かあるが、とにかく発送のプロセスが超めんどくさい。通常、考えられるステップは:
ざっと考えただけでも上記の9つのプロセスが必要になる。それもあって、売りたいものがあっても、どうしても面倒な気持ちが勝ってしまい、放置することが多くなってしまう。
それをShypは下記のように簡易化することに成功した。
宅配のDXを実現したShyp
そんな発送における煩わしさ、いわゆるユーザーペインを解消したのがShypだった。ユーザーとしても、この手間がなくなるのなら、手数料の$5は安いと感じた。
これはまさに、タクシーの煩わしさを解決して、一気にユーザーを集めたUberっぽいサービス。現にShypは「デリバリー版Uber」と称された。
写真をアップしてピックアップしてもらうだけのスムーズな体験を実現
Shypは2013年に2人のファウンダーによって、サンフランシスコでスタートした。
Kevin Gibbonは、それまでのeBayでの販売経験や、ShopAroundというローカル店舗の価格比較サービスを作り、アプリランキングのTop 100に入ったこともある。
もう一人のJack Smithは、スタートアップでのリードデザイナーの経験や、大企業でのデザインコンサルタントの経験を持っていた。
Shypの立ち上げ当初は、ガレージをオフィスにして、$2,000の予算でサイトを作り、ピックアップ業務も、ファウンダー自身がカーシェアを利用して行っていた。テスト的にまずはサンフランシスコ市内の一部の地域だけのサービス提供だった。
いわゆるリーンスタートアップの手法で始まった。
ShypファウンダーのKevin Gibbon (左) とJack Smith (右)
Shypが目指したのは、究極の便利さ。それまでにもeBayがショッピング革命、PayPalが支払い革命を生み出し、Shypは配送革命を起こし、200年間あまり進歩していない業界のDisrupt (破壊) を狙った。
当時は、UberやAirbnbに代表されるオンデマンド型サービスが人気を集め始めていた。いかにしてユーザー体験をシンプルにしたサービスが作れるか。それこそが、サンフランシスコのスタートアップにおける共通のゴールになっていた。
その後も複雑な体験の改善は、破壊的イノベーションを生み出す要因の一つであり、現在でもあらゆる業界に求められている。
サービスリリースと同年に、Shypの将来性に注目したTim FerrisとDavid Marcus、2名の著名エンジェル投資家から、合計210万ドルを調達した。
それをもとに、Shypはスタッフの採用を進める。
興味深いことに、優先した人材は宅配業界での経験の無い人たち。というのも、業界での経験が下手にあると、新しい発想に対して否定的になるだろうと、彼らは考えたのだ。
これまでの経験値よりも、課題解決に対するの情熱とポテンシャルを優先して人材採用を行った。
同時期にはTechCrunch, NY Timesなどのメジャーなメディアにも取り上げられ、大きな注目を集めた。
翌年には1,000万ドルをVCから調達。その後もKPCBから5,000万ドルの投資を受け、合計投資額は6,210万ドルにまで拡大。ニューヨークやシカゴにもサービス拡大するなど、全てが順風満帆かのように思えた。
Shypのトラック
2013年のスタートから2年後、着実に成長してしていた2015年、Shypより急激な成長を狙うためにいくつかの大きな決断を行った。
まずは、配達員を業務委託型から、正式な従業員に変更した。
通常、Uberに代表されるオンディマンド型サービスにおいては、配達員などのサービスを提供するスタッフは従業員ではなく、業務委託の形を取ることが多い。
福利厚生や失業手当、社会保障などの支払い義務が生じないため、従業員よりもコストが軽減できるのが理由である。
その点、Shypは配達員の待遇を改善し、業務委託型では提供できない研修にも参加してもらう意図があった。これは、オンデマンド系サービスとしては異例の判断だった。
Shypの配達員
この時点で、配達員以外の従業員数も245人になり、5倍の規模まで膨れ上がった。
ちなみにこのような急成長は、シリコンバレー界隈のスタートアップでは珍しくなく、綺麗なホッケースティックを実現していたとも言える。
この成長戦略の一つが、アプリのUIの継続的な改善と、リブランディングである。
デザインに優れたShypのUI
Shypは、デザインが優れているサンフランシスコのスタートアップの中でも、デザイン性の高いサービスだった。そして、オンラインを中心とした広告キャンペーンも積極的に行っていた。
Shypのオンラインキャンペーン
しかし実は、Shypには大きな盲点があった。
$5である。
そう、ユーザーから手数料として取っていた$5。$5をもらう代わりに、多くの手間が発生してた。
ユーザーによりシンプルな体験を提供するために、Shypはかなり多くのプロセスを行っていた。
まず、サイクリストやバンなどの配達員による物流ネットワークの確保。Shyp独自の段ボールカット機を使った梱包工程。そして、UPSやFedExといった配送業者への出荷。
これらをたったの$5で提供していた。それも、発送するアイテムの種類に関わらずにだ。消しゴムひとつでも、大型テレビでもも一律$5のお得な費用設定。
これはコストとして全く見合わないと、投資家も指摘していたらしい。
その一方で、最初のうちは殺到していたユーザーも、2年目に入り、その熱も少しずつ冷め始めた。
それでも、CEOはカスタマーファーストの視点から、拡大を続けた。
梱包もしてくれるShyp
強気の成長戦略とユーザー視点を推し進めていたShypだったが、当初予定していたマイアミへの進出を断念。その後、ニューヨーク、シカゴ、ロサンゼルスのオフィスを立て続けにクローズし、サンフランシスコのみのオペレーションに戻った。
サンフランシスコ市内にあったShypオフィス
その甲斐もあり、2017年の終わりには、利益率は1.5倍になった。それにも関わらず、3ヶ月後、ファウンダーのKevin GibbonはLinkedIn上でShypが終了することを投稿した。
そして、惜しまれながらも2018年の3月末にサービスを終了することとなった。
その後、Kevin Gibbonは、その失敗理由を下記のように分析している。
スモールビジネス向けに展開した方が良いという投資家からのアドバイスがあったが、Shypは最後まで一般消費者向けにサービスを拡大していった。しかし、平均的な消費者は企業に比べてあまり物を出荷しないので、BtoCにおけるShypの成長には自ずと限界が訪れた。
打開策として、2016年にeBayとのコラボを始めたが、時すでに遅しだった。
上記でもご紹介した通り、複数のプロセスと膨大な手間を掛けているにも関わらず、ユーザーへの手数料はたったの$5。当初は、FedEXやUPSなどの配送業者と値段を交渉し、マージンを稼ぐつもりだったが、あまり上手くいかなかった模様。
それに伴い、2016年にはアイテムの大きさに応じて手数料を変動させる仕組みを導入したが、こちらも時すでに遅し。
これはかなり皮肉な理由だが、ビジネスとしては重要なポイント。エンドユーザーに喜んでもらうために価格を低く抑え、配達してもらう人を正社員にして待遇を良くしたがために、コスト高になった。
これらが要因で結果的に、利益を圧迫してしまい、ビジネスモデルが成立しなくなってしまった。
Kevinによると、上記の反省点のその多くは、初期の頃から投資家やアドバイザーから何度も指摘されいたという。しかし、起業家として自分の信じる戦略に固執し、成長・拡大を重視しすぎたことで、軌道修正を行った頃には資金が尽きてしまったという。
世の中には、常識にとらわれず、ルールを破って大成功を収めた起業家のストーリーに溢れているが、実際はそのようなケースは稀であり、多くの場合は、経験豊富なアドバイザーやメンターからのアドバイスを元に、現実的な戦略を元にビジネスを進めている。
ここでの教訓は、時にアドバイスを素直に受け入れる事も必要だという事だろう。どこにこだわり、どこを柔軟に対応するかは、起業家にとって永遠のテーマでもある。
実は、このストーリーには続きがある。サービスが終了し、全てが終わったかのように見えたShypだったが、閉鎖から15ヶ月後に、新たな経営陣のもとで再び立ち上げる準備を進めているとのTweetがされた。
We are back!
We’re hard at work to rebuild an unparalleled shipping experience. Before we begin operations again, we’d love to hear your feedback in this quick survey.
We look forward to working with you and can’t wait to change the future of shipping!https://t.co/VqyxGOMrIG
— Shyp (@shyp) June 14, 2019
ファウンダーのKevin Gibbonによると、異なる組織がブランドとドメインを獲得し、本人は一切関わってないらしい。
実際に、サイトも復活しているが、アプリのダウンロードはまだできない模様。
復活したShypのサイト
2010年代はオンデマンド市場のブームが起き、それに合わせたくさんのオンデマンド系のサービスが生まれた。しかし、その多くがビジネスモデルに苦しみ、消えていった。
オンデマンドサービスの最も魅力的な点の一つがサービス料金の低さだろう。その結果、Shypのように、ユーザー人気は高いが、利益は出ないビジネスになってしまう危険性は高い。
シリコンバレーの投資家の間でも、2010年代後半ごろから、もしかしたらオンデマンドサービスは一生儲からないビジネスモデルなのではないかとの声が聞かれ始め、オンデマンド系スタートアップへの投資が減り始めていた。
ユニコーンだったUberでも、毎年巨額の赤字を垂れ流しながら、それまでに集めた投資家からの巨額の投資金でビジネスを継続させてきた。
今後、オンデマンド系のサービスへの市場ニーズはどんどん高まると考えられるが、スタートアップ側としてみれば、どれだけ早いタイミングで収益化できるかが勝負になってくるだろう。
ちなみに、メルカリがアメリカ進出した際に、米国のトップであったRyoにShypを利用しているかどうかを聞いたことがある。メルカリユーザーにぴったりのサービスだと思ったからだ。
彼からの答えは「今のところ利用する予定はない。」だったことを覚えている。
やはり、ターゲットユーザーの設定が少しずれていたのかと感じる。メルカリのようなサービスこそが、Shypのようなサービスが必要になってくる気がする。
これなんかよくあるフェイクニュースに近いな。
日本でDX（Digital Transformation）という言葉が聞かれるようになって久しいが、果たして日本ではどの程度変革は進んできたのだろうか？
DXという言葉自体は、スウェーデンのウメオ大学教授のエリック・ストルターマン（Erik Stolterman）が “Information Technology and the Good Life” の中で提唱したとされているが、2018年に経済産業省がDX推進ガイドラインを制定して以来日本でも一気に広まった。
参考：DX推進ガイドライン (経済産業省)
しかし、現状DXの推進に成功したという日本企業の話はあまり多くは聞かない。
今回は日本企業のDX化がうまく進まない理由を考察した上で、今後どのように推進していくべきか議論していきたい。
先ほどのDX推進ガイドラインによると、DXとは、
企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。
と定義されている。一言で言うと、「企業の事業戦略においてデジタルの力を有効に活用し競争優位を確立する」ということだ。
しかし日本では、特にIT業界の間でDXという言葉が広まってきた経緯もあり、IT部門の変革、もしくはIT部門から他の部署に向けていかにデジタルインフラ・スキルを普及させていくのかという議論に終始しがちな印象がある。
しかし、変革という観点では、テクノロジーの導入自体よりも、まずは下地となるカルチャーを醸成し、組織としてよりスピーディーに変化に対応できる能力を磨いていくことが必要である。
デジタル・トランスフォーメーションという言葉自体がソリューション提供側の視点と言えるが、ビジネスモデルの軸が「プロダクト」から「ユーザー体験」に変化している現代においては、ユーザー側の課題（Problem）を正しく捉えた上で、どのように解決していくか（Solution）を考えていくことが必要となる。
そこで登場するのが「デザイン思考」というキーワードだ。過去に弊社もクライアント企業からDX人材を育成したいのでデザイン思考をもっと学びたいという依頼をよくいただいた。
実際にクライアント向けにデザイン思考のワークショップを実施してきたが、いきなりソリューションを考え始めてしまったり、課題を設定できたとしてもなかなか深い理解に至るのが難しかったりする局面を何度も目の当たりにしてきた。そして、後者に関して特に理解するのが難しいポイントが「お客様第一主義とユーザー中心デザインの違い」である。
日本の企業は「御用聞き営業」と言われるように、顧客の声を拾うことには昔から長けているが、顧客が表面的に言っていることを真に受けてそのままの要望を取り入れてしまうケースが後を絶たない。
どんなに革新的なデジタル技術を活用できたとしても、ユーザーの発言の裏にある潜在的なニーズまで深掘りできなければ、ヘンリー・フォードの格言にある「もっと早い馬」を作ることになりかねない。
もし人々に何が欲しいかと聞いていたら、彼らはもっと早い馬が欲しいと答えていただろう。 – Henry Ford
また、トップからの号令でDX推進を旗印に掲げている企業も少なくないが、トップダウンで進めること自体は悪いことではないものの、DX化はあくまで目的ではなく手段であることを忘れてはならない。
社内の変革を実現することもはちろん大事だが、本来の目的はデジタルの力を活用して社会・ユーザーニーズに対応していくことであり、トップがDX化を推進することで最終的にその先のユーザーや社会に対してどのような価値を提供していくのかというビジョンと合わせて伝えていかなければ、自社の存在価値を示していくことは難しい。
それでは単にDX化を目的にせずに、トップは具体的にどのようなビジョンを設定していけば良いのだろうか？
そのためには、もう少しブランディング寄りの視点が必要となる。
日本の企業がグローバル化していく市場でユーザーから認知されるためには、Red BullやNikeなどの「ライフスタイルブランド」
“提供する商品やサービスの裏にある信念やストーリーに共鳴した消費者が、自分自身の価値観、願望、生き方を具現化し、共通の意識をもったコミュニティーの一部になれると感じられるブランド。”
に代表される、他社とは比べられない圧倒的な存在を目指していくことが重要であり、熱心なファンを獲得し、ユーザーの感情に訴求しながらコミュニティー生成に繋がる活動に巻き込めるレベルまで高められるかが問われている。
ユーザーから熱狂的に支持されるためには単にユーザーニーズを捉えれば良いということではなく、企業・ブランド側の想いをストーリーとして発信していくことが特に重要になる。
日本の企業は良い技術を持っていてもブランドストーリー作りがあまり上手でなかったり、せっかく熱狂的なファンが存在していても「なぜそのファンたちが自分たちのブランドを支援してくれているのか分からない」「企業からの発信とユーザー側からの受け止められ方がズレている」といったもったいないケースも存在している。
これらを解決するためには、まず作り手である企業・ブランド側に存在するBrand Component（ブランドを形作る要素）とユーザー側のUser Insight（ユーザーが抱えているニーズを満たすための要素）を言語化すること、そして、そこから導かれるその企業にとってのCore Value（ユーザーに対して提示する価値観）を明確化していくことが必要である。
ブランドのCoare Valueの構成要素 (ビートラックス社内資料より)
その上でCore Valueをユーザーに体感してもらう手段を考えていくのだが、ここで初めてデジタルの活用が鍵となる。
デジタルを活用するためには、ユーザー・エクスペリエンス（UX）視点のみならず、カスタマー・エクスペリエンス（CX）視点を持つことがより重要となる。
プロダクトの質を上げること以上に、顧客と企業との全ての接点における体験の質を上げることにフォーカスしていく必要があると言い換えることもできる。プロダクト以外のブランドイメージ、マーケティング、カスタマーサポートなど、あらゆる体験をデジタルの力によって一貫した体験に作り上げていくことを考慮していくことが重要だ。
また、ライフスタイルブランドとして成長していくためには、ファンとの繋がりを増やし、ブランドとユーザーのコラボレーションを加速させていくことも重要である。
その点でデジタルの活用はとても強力なツールとなりうる。デジタルを活用することでユーザーとの対話がしやすくなる、ユーザーからのフィードバックを得られやすいといった効果が期待できるとともに、ブランドとユーザーとの間で継続した長期的な関係を築いていくことが可能になるからだ。
今回は日本企業のDX化が失敗する理由の考察から「ライフスタイルブランド」への変革を目的としたDXの推進を提言してきた。
ライフスタイルブランドの域まで高めていくことは容易ではないが、熱烈なファンを惹きつけていくためには、単にユーザの期待に応えるだけでなく企業側の想いを明確に伝えていくことが重要で、DX推進だけにフォーカスしていると、こういった観点は見落とされやすい。
また、熱烈なファンを惹きつけていくためにデジタルをいかに活用していくかという命題に置き換えることでより具体的なアクションに落としていくことが可能で、日本企業のデジタル活用を一歩前進させていくことにも繋がるだろう。
ビートラックスは、ワークショップを通じ、DX推進の土台となる組織のカルチャー醸成や、ブランドのコアを策定し、ブランドづくりを行っていくサポートをさせていただいている。ご興味のある方はぜひこちらよりお問い合わせいただきたい。
よくある言葉遊びで、DXだのビッグデータだのAIなどの言葉が流行語になっているけど、全く内容を理解していないところが日本企業の大半なんが結構さびしい。まあ、流行に乗って売り込もうとするIT企業の底の薄さが露見してるんだろうけど、本質的な改革に進めないと、いつまでも流行語に反応してわかりも新ところに金を使って、結果それが成果を上げられないということになる。まあ、業務改革の一環で経費やコストダウンということで導入するのならまだマシだけど、それで勝ち抜けるかどうかはまた次元お違う話だと思う。そういえな大昔POS入れれば勝てますといってた詐欺みたいなPOSメーカーがいっぱいあったけどな。それで今どうなったかんて考えると、システム導入しても当面は業務改革ができるかもしらんけど、そんなもんどこもすぐに追いつくもんだよな。。。それぐらい経営者なからわかってるやろうはずやけどね。。。でもわかってないんだな。自分が理解してないとブラックボックスのIT事業部の言葉に乗ってしまう。情けない話だ。
という事ですよね。
日本では企業のDX推進が急務とされているようだが、いまいちうまくできている感じがしない。それもそのはずで、DXの第一歩はテクノロジー導入ではなくて、カルチャー変革であるから。
例えば、まずは成功しているテクノロジー系スタートアップに共通している企業カルチャーを参考にし、実践するなどの取り組みがなければ、最近流行りのDXなんちゃらを実現するのは無理だろう。
これまで日米の複数の大企業やスタートアップと仕事をしてみた結果、デジタルテクノロジーを活用しイノベーションを生み出している企業には5つの共通点があることがわかった。これらは、予測しにくい時代を生き残るために必要不可欠な考え方であり、DXを推進する前に導入する必要があると強く感じる。
これまで資本主義における企業の存在意義が利益追求であるのは当然とされてきていた。しかし、それだけでは業績、株価、スタッフの定着率の向上を実現するのには限界が出てきている。
これはスタートアップでも同じで、数年前までバズワードとして日本でも話題になった「ユニコーン」という概念も少しずつダサくなり始め、最近では会社の評価額だけではなく、その存在意義を大切にするゼブラ (シマウマ) という考え方が広がり始めている。
これは、会社の評価基準を純粋な利益追求や時価総額だけではなく、これから目指す方向や、存在する目的により焦点を当てていこうという考え方。ユニコーン至上主義だったシリコンバレー系のスタートアップにもこのカルチャーが導入され始めている。
組織としての考え方にも大きな変化が必要だろう。より迅速に動き新しい発想を促進するためには、部署間どころか、スタッフ同士の繋がりを生み出すための構造が求められる。
お互いをインスパイアしやすくするために、これまでの階層をベースとした構造ではなく、役職や部署を飛び越え、縦横無尽にやりとりしやすい、ネットワーク型の組織カルチャーを生み出す必要がある。
例えば、イーロン・マスク率いるTeslaでは、どのスタッフにでもいつでも彼に進言できる仕組みを取り入れている。これは、彼がスタッフ全員に送信したメールにも明記されており、新しいアイディアから懸念点、苦情まで、企業のトップがいつでも聞いてあげられるカルチャー醸成に一役買っている。
エンパワメントとは、個人や集団が本来持っている潜在能力を引き出し、湧き出させることを意味しており、「権限委譲」や「能力開花」と訳される。組織における社員の自律性の向上、社員が持っている能力の発揮、意思決定の迅速化などを実現するための重要なカルチャーとなる。
現代の組織においての上司の役割は、部下を管理するのではなく、彼らの能力を最大限開花させてあげることである。これは、時間で管理していた20世紀的な働き方から、クリエイティブなアウトプットが最も重要視される時代になったことによる変革でもある。
以前、リモートワークになったことに対して「部下がサボっているのではないかと不安」と語っていた日本企業のマネージャーがいたが、そもそもその考え方自体がずれている。
サボっていようがなかろうが、パフォーマンスをどれだけ上げてあげられるかがマネージャーとしての責務であり、部下のパフォーマンスが低いことに文句を言っている時点で役不足である。
過去のデータをもとに綿密な計画を立てるスタイルの経営戦略は、デジタルの時代には全く役に立たなくなってきている。テクノロジーの進化と、パンデミックに代表される予想不可能な社会的変革が進む中では、じっくり計画を立てるよりも、何が必要とされるかをどんどん実験できる環境の方がふさわしい。
市場の変化が激しい今の時代、中長期を見据えたビジネスプランは無意味に近い。特にデジタル系のビジネスモデルを考えた場合、6ヶ月より先のプランは単なる希望的憶測でしかない。1年後のプランを作るなど時間の無駄だと語った起業家もいる。
そもそも過去のデータを活用した予測をもとにした計画作成はAIにお任せして、人間は未来創造のために、実験を行う方が面白いサービスが生み出される気がする。
DXの大きなメリットの一つがスピードアップであるが、それを実現するためには、情報の透明性をアップさせる必要がある。Zipファイルにかけたパスワードを次のメールで送るPPAPや、最初のディスカッションを始める前にNDAへのサインに数週間かけたりなどしていると、あっという間に時間が過ぎてしまい、企業としての競争力が下がってしまう。
ちなみに、シリコンバレー界隈の常識として、投資家に対してNDAへのサインを求めるスタートアップは相手にされないというものがある。これは、アイディアや情報自体には価値がなく、機密保持を気にするような人たちの話は聞きたくないという考え方。
本当に重要な機密事項以外は、なるべく情報を開示してスタッフがアクセスしやすくすることで、社内の透明性が高まり、信頼性がアップする。結果として、企業としてのスピード向上に繋がる。
日本では、2020年ごろからDXに関してのブームが始まり、猫も杓子も「DXください」状態になっているが、本当に実現できているケースは多くないと感じる。これは、その下地となるカルチャーが醸成されていないからだ。
我々がクライアントとサービスのデザインを進める際にも、まずは正しいカルチャーの導入から始めることが多い。これは、どんなに良いアイディアがあったとしても、企業カルチャーが追いついていないと、次から次へとボツになり、やらない方がマシだった、という結果を防ぐためでもある。
DXの流れを受け、「XaaS」と呼ばれるモノのサービス化や、デジタルシフトも同様に注目されていることは誰の目にも明らかだろう。
様々な業界がその波に乗ろうと奮闘する中で、今回はファッション業界に焦点を当ててみたい。
ファッションは経済の動きそのものを表しているように思う。衣食住というように、ファッションは人間の生活の基本であり、密接に絡んでいるからこそ、産業の変化が起こるとその影響も受けやすいと考えている。
それと同時に、デジタル化が遅れている業界だとも言われてきた。しかし、今年のコロナショックを受けてDXにまつわる動きが多く聞かれるようになった状況で、ファッション業界もDXの観点を取り入れていくことがより一層求められている。
この記事では、そんなファッションに関連して、テクノロジーをうまく掛け合わせて新たな価値を提供しているサービスを紹介していきたい。
Stitch Fixは、オンラインのスタイリングサービスだ。AIとプロのスタイリストによってパーソナライズされたコーディネートを提案してもらえる。
コストは、1回につき20ドル。まず最初にユーザーは希望する価格帯とサイズ、体型の他、普段のライフスタイルやファッションに関する姿勢に関する質問にクイズ形式で回答していく。
簡単なクイズ形式でユーザーの体型や嗜好を絞っていく
そして、その後、ユーザー1人1人のために組まれたコーディネートが自宅に届き、気に入ったものはそのままキープして購入可能、買い取らないものは送り返すという仕組みだ。
このサービスの特徴的なところは、サブスクリプションモデルではないところ。この手のサービスは、サブスク型であることがもはや前提のルールのようになっている印象があるが、1回のみの利用が可能で、サービスを試すハードルが低い。
サブスクにありがちな、うっかりステータスの更新を忘れてずるずるとサービスを継続してしまうというミスの心配もない。
プロのスタイリストによるコーディネートの提案とその他のオペレーションにおいて、人間が担うべき領域と、テクノロジーに任せて効率化を図るべきポイントをうまく両立しているところがStitch Fixの強みであり特徴だ。
同社は、今年の発表で、アクティブユーザー数が350万人、前年度比17%増、純収益に関しては、4億5,510万ドル、前年比22％増と報告している。
同社のCEOは、コロナ禍の外出制限を受けて、オフィス向けの商品よりも、アスレジャー（アスレチックとレジャーを合わせた造語）に焦点を当てたことがこの伸びの1つの要因と考えている。
出社の機会が減った代わりに、家で過ごす時間が増え、ヨガウェアやスポーツウェアをはじめとするカジュアルな商品のニーズが高まったのだ。（参考）
Poshmarkは、CtoC型ソーシャルコマースサービスだ。北米に6,000万人のコミュニティメンバーを持ち、1億点ものアイテムを取り扱う巨大なプラットフォームである。
その仕組みは「海外版メルカリ」とでも言えるだろうか。売り手は、商品をプラットフォーム上にアップロードして販売する。
そして買い手は、通常のECサイトのように買い物を楽しみ、場合によっては出品者と値段を交渉したり、コメント欄にてサイズやカラーバリエーションの質問などのやりとりを行ったりできる。
また、Instagramの使い方も秀逸だ。サービスに対するユーザーの口コミや写真を中心に、イベント情報まで、様々なコンテンツを投稿している。ユーザー同士の繋がりでサービスが成立しているからこそ、彼らにフォーカスした内容が多い。
サイトにはソーシャルコマースサービスそのものの機能だけを持たせ、ブランドやサービスのイメージを伝えるのにはSNSを使用するという、コンテンツごとに使用するチャンネルの棲み分けもうまく実現していると思う。
Betabrandは、2009年にサンフランシスコ拠点に創業したオンラインファッションプラットフォームを提供するスタートアップだ。
注目すべきはその販売形態。看板商品のパンツに関しては、毎週コミュニティ内のユーザーたちからのフィードバックをもとに商品を改善された新商品を販売している。
“Design Projects”と称し、デザインや色から商品のコンセプトそのものに関することまで様々なプロジェクトを公開している。ユーザーは、オンラインで投票をする形で商品に関するフィードバックを送る。商品に対する反応は、SNSのように、Like / Not for meのボタンを使ったり、コメントしたりといった方法もある。
投票形式の商品へのフィードバックページ
また、完全に新しい商品を作る時は、クラウドファンディング形式でBetabrandのコミュニティに支持されたアイデアのみを商品化することにしている。
同ブランドの中でクラウドファンディングをするというのは斬新に思えるが、ユーザーの欲しいものを確実に作り、無駄な生産をしない手段としてとても理にかなっている。
クラウドファンディングのページ
また、Betabrandはほぼ毎週、サンフランシスコの店舗にて新商品の発表の様子をライブ配信をしている。ファンとの直接の対話を重要視している姿勢も窺える。
ユーザーは消費者であり、デザイナーであるというコンセプト、ユーザーとインタラクティブな共創モデルをとっているところがBetabrandのユニークなところだろう。
また、ユーザーの声を反映しているという意味で、ユーザーに対して誠実さを示していると同時に、ユーザーも自分たちの声をブランドに聞いてもらい、目に見えて商品が改善されていくことでブランドに対する信頼感やロイヤリティを感じることができるのではないだろうか。
いわばBetabrandは、ずっとユーザーテストができているような仕組みであり、プロダクトの改善にもユーザーの声をダイレクトに反映できる。
プロトタイプ的に商品をリリースして改善を重ねていくという非常にスタートアップ的な方法を、誰にでも見える形でサービスの前面に出し、オープンにしているところが面白い。
業界柄、環境に関して問題視されがちだからこそ、サステナビリティについても先進的に取り組んでいる企業が増えているファッション業界。
Bolt Threadsもバイオテクノロジーを活用してサステナブルな素材の開発に取り組んでいるスタートアップの1つだ。Bolt Threadsが製造するのは、最近よく聞かれるようになってきたヴィーガン素材。
『Mylo』は、キノコ類も属する菌類の菌糸の集合体である菌糸体を使用したヴィーガンレザーだ。菌糸体は地中で複雑に絡み合うため、密度が高いことから、高い強度としなやかさを両立できているのだそう。
また、着色や加工もしやすく、従来の動物性の革の代替品として、アディダスやルルレモン、ステラマッカートニーなど、名だたるブランドの商品に使用されている。
Myloはステラマッカートニーの代表的なバッグにも使用されている
その他、蜘蛛の糸を加工した『MICROSILK』という糸素材も製造している。蜘蛛の糸はもともと、高い耐久性や柔らかさなどの優れた特性を持っており、Bolt Threadsは、洋服の製造にも使える糸への加工に成功した。
蜘蛛の糸の部分を活用しているため生態系への影響は少ない上に、生分解（微生物によって無機物へと分解）されるため、廃棄するとしても環境への負荷は小さく抑えることができる。
テクノロジーの中でも、バイオテクノロジーにまつわる知識と、それを製品化するための高い技術力が求められるようになってきていることも、昨今のサステナビリティの潮流を受けたファッション業界の大きな動きの1つと言えるだろう。
最後にご紹介するProvenanceは、BtoB向けのサービスだ。ファッションだけでなく、小売全般をターゲットにしている。
このサービスは、サプライチェーンの透明化をサポートするプラットフォームだ。
具体的には、商品の素材・原材料から、どのように加工・製造され、配送されるのかといった一連の流れを追跡し、サステナビリティや環境に及ぼすインパクトを中心に、商品にまつわるデータを一括管理することができる。
サプライチェーンの他、ECサイトでは商品ページにライセンスを開示する機能もある
昨今、サービスやプロダクトの背景にある経緯やストーリーに関心を寄せる消費者がどんどん増えてきている。
サステナブルであることを謳っている商品とそうでない商品とでは、売り上げの伸びに5.6倍もの違いがあるというデータも出ているほど、サステナブルであることは商品の購入に大きく関わる要素になってきている。
モノ自体での差別化が難しくなりつつある最近では、これまで付加価値として考えられてきたサステナビリティなどの要素も、もはや必須ポイントとして考えられるようになる日もそう遠くないのではないのだ。
そうなってくると、消費者に見える形で適切にデータを示す姿勢がより一層重要になってくるだろう。
ファッションを中心に、テクノロジーをうまく活用して新たな価値を提供するサービスを5つご紹介した。日本ではまだ類似サービスを見ないものもいくつかあったかと思う。
ユーザーの声をプロダクトに落とし込むための仕組みや、環境・サステナビリティへの配慮などは、ファッションが衣食住の「衣」という人間の生活の基本だからこそ、丁寧にサービス設計されていると考えられる。
ビートラックスでは、グローバル視点を盛り込んだ新たなコンセプトや事業創出のサポートをしている。ご興味のある方はぜひこちらよりお問い合わせいただきたい。
SIerはDXのノウハウがあると思っているけど、本当に持っているのだろうか？ソリューションの仕組みを作ったのはたしかにSIerだろうけどそれは多数の顧客のニーズに合わせて進化させたのであって、その顧客のニーズの原因をどこまで理解しているのかは別の話だと思う。この核心部分を理解しなければ、ほかの提案先にDXを通してコンサルティングや進化を支援していくことができるのはなかなかむつかしいと思うけどね。どやろ。
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SIerはDXのノウハウがあると思っているけど、本当に持っているのだろうか？ソリューションの仕組みを作ったのはたしかにSIerだろうけどそれは多数の顧客のニーズに合わせて進化させたのであって、その顧客のニーズの原因をどこまで理解しているのかは別の話だと思う。この核心部分を理解しなければ、ほかの提案先にDXを通してコンサルティングや進化を支援していくことができるのはなかなかむつかしいと思うけどね。どやろ。
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補助金ばら撒いてDX導入とか、25年問題だからなんとかという発想もいいけどね、もっと人の理解に対して大事に考えていかないと、どんどんわかる人とわからん人とのギャップが大きくなって、全体的に導入することで大きな発展が見込めるのに、一部のギャップがある人のために旧型の仕組みも残すとなると問題も大きいからな。
ネット時代のプラットフォームというとよくGAFAみたいなイメージを持つ人が多いかもしらんけど、彼らのプラットフォームを考えれば、別に有料会員でもなくっても使って貰えばそれはプラットフォームになるということだ。
だったら我々もどんどん自分用のプラットフォームを作ればいいのかと思う。人数が少なかろうがそれでもかまわない。あ、もうすでに誰でもプラットフォームを持ってるよね。例えば名刺リストとか、スマホの電話帳とか。。。。それをプラットフォームと考えて、他の人にも有効活用できるようにセミオープン化すれば自分のプラットフォーム完成だ。
まあ、これはプラットフォームの定義をどうするかによって違ってくるかもだが、自分の名刺リストにだれかから問い合わせが来てそのリストを一部共有してあげればそれは立派なフラットフォームの始まりとも言える。そのうち自分の名刺リストを他の人の名刺リストと相互乗り入れすれば、更に立派なプラットフォームになる。
なーんだプラットフォームって簡単やしだれでもすでにやっていることやと考えればGAFAも身近に考えられると言うことになる。ちょろい。
流通業でもアパレル以外ではしっかりERPを他の業界並みにやっているところもちらほらあるけど、とはいいながらもほとんどのところは分散したシステムを何とかつなげるようにしているぐらいのところが多い。ましてやアパレルなんかはほとんどのところがERPといえるほど統合しているところはないだろう。いくらECだとかオムニチャネルだといたところで基幹がしっかりしていなければ、そんなもん完全なつけやいばだ。いままで店舗展開だとかトレンドだとかECだとかフランチャイズだとかいろいろその都度いろいろ営業戦略を立ててきたのだろうけど、その根幹はどいう言った戦略を立てようが様々な部署での様々な情報が関連付けて見えるようになっているか、そこから問題が課題になって改善できて強みになれるかどうかのサイクルができているかどうかである。
例えば多店舗のところで店舗運営部がいくら何やろうが、販売力が上がったということであろうが、在庫が全体的に減ったということであろうが、EC比率が上がったところで、経営はもっと財務的なことから商品・人一つ一つまで最適化だけではなく次の手が打てるような配分にまでもっていかなければならない。それは商品や人や店舗などの分析以外に、経営分析＋財務分析などを数字でロジックで計画として大中小・長中短で示せなければならない。それにはやっぱり統合ERPが必須なんだとつくづく思う。本当ならそのERPを活用したうえでさらに応用統計などをつかった分析や予測をして、、、ということなんだと思うね。
だいたいよく考えてみれば、流通ではPOSを入れることで利益が出るようなうたい文句だったけど、どこでも今や入ってるけど関係なく倒産しているところも多い。別に利益を生み出すことを確定するツールではないということだ。これはセールスフォースでも一緒。どこでもそのうち入っていって。。。。でもそれで利益が出るかどうかは別の話ということ。導入する前の基盤力のアップ、導入後の現実的運用の教育が継続されなければ、全く効果ないことが現実だ。
デジタルワーカーがここ最近ちょっとしたキーワードになっている。まあ、営業かけるとしたら今までのようにアポイントを取ってということができないからだ。もちろんSNSか何かですでにコンタクトがないといきなりメールを送っても嫌がられるだけなんで、事前の仕掛けはいるのだがそこから営業をかけるという方法しかなさそうなんで行う人がデジタルワーカーということになるわけだ。
当然全体のビジネスモデルを組み立て仕掛けを作り、その仕掛けで数字を作れるように環境を作っていく人がいるわけで、そういった側の人としてデジタルスペシャリスト（当然いろんな分野の人が必要そうだが）が必要となるわけだ。
で、だれがどこからそういった人材を選択して育成して社内のキーパーソンとしていくのかというところが課題になるわけなんだが、そのほとんどのハードルは社内でそういった人材の必要性やレベルなんかの理解ができない人が社内の上層部にいるということだろう。といって外部のSI屋がそれをわかりやすくプレゼンできることもないと思うので、日本のこの分野の進化は遅れるということになるのだな。
"Hey! My name’s Connor and I’m a 14 year old entrepreneur with a love for thrifting clothing and flipping them for profit on Poshmark.
• I joined Poshmark back in April of 2018, but I didn’t really start taking it *seriously* until the beginning of 2019. Since then, I have sold over 750 items and my business keeps growing every month. • Fun Fact – I haven’t invested a single penny of my own money into my business. I started out selling my sister’s clothes, and once I got my first $100 check, I went sourcing. Ever since then, I’ve been hooked. • Thanks to Poshmark, I’m hopefully going to be able to buy my first car next year, go to college debt free, and be financially stable through retirement! • Shoutout to my mom for being my chauffeur, thrifting buddy, and unpaid intern
• I currently live in a small town in Illinois, but I’m moving to South Carolina in a couple weeks! (If you’re from SC, HMU!!) • Outside of Poshmark, I am a black belt in martial arts, and I was a lead instructor at a martial arts academy for about 2 years! Since I am moving, I’m no longer an instructor, but after we settle down, I will start testing towards getting my second degree black belt!"