月別: 2020年7月

普通企業に入ると何年で係長になってその次は何年で課長になって。。。。なんてことが多い。大手であれば仕方がないことなんだろうが、これじゃ永久に経営を実践することはできない。しかもすごい倍率ということだ。その場合人事考課がまともであればまだしも社内資格とか相対評価とか360度とかやっているレベルでは、本当に可能性がある人材を作り出すことはむつかしいだろう。

実際に営業ではだめでも経営者にむく人材もいるし、財務だから営業関連はわからないのかということもないと思う。そこにはいろんな仕事の本質と課題と修正できるロジックがわかればどんな仕事でも職種でも可能だろと思う。もちろん相当な置き換えの原理とかある程度奇想天外な手法をとれるということも大事だろうけど。

でもほとんどの企業は子いう環境が作れていないと思う。知り合いのアジア人は経営者がちょっとでもこの人材は可能性をありそうだったら、すぐに関連子会社の社長をやらせるということをやっているという話を聞く。そこで一気に行ける人とダメな人も出てくるだろうし、逆に失敗したほうが次のステップではいい成果を生むという人もいると思う。

最近若い人で無謀にも？？？ベンチャー企業をやりたいという人も出てきているが、日本の場合は財務面でそういった人の可能性を広げるような仕組みが本当に弱い。いきなり公庫や銀行で資金を借りるというハードルはなかなか高い。しかも借りるということは当然返済もあるわけで、海外でよく聞く投資というのとは本質が全く違うように思う。投資なら投資した人間がいろいろ実務的にサポートしてくれるが、公庫や銀行じゃ借りたら返すというだけでに終わる。全く本質が違う話だ。

大企業ではカンパニー制にしているところもあるけど、どこか親方日の丸的なにおいがする。まあ、子会社の社長をどんどん経験させるという手も結構面白いいのじゃないかと思うけどね。

普通に営業をやっていても、企画や生産を担当していてもその仕事で頑張っていたとしても、そこに経営的な観点が必要だといわれている。確かに、単に数字を伸ばすことだけでなく、単にコストを落とすだけでなく、そこには経営観点から見て、数字を伸ばすだけでいいのか、コストを抑えるだけでいいのかを考えねばならない。

例えば営業数字を伸ばせばいいじゃないかという考えもあるが、その結果メリットを生む部分とデメリットを生む可能性の部分と、将来的にボトルネックにはならないのか、売り上げが伸びても収益面ではどうだろうか、そこにかかるリソースや目に見えないコストなどはどうだろうか、その営業手法は他でも活用できるものなのか、その特定の要因が重なり合っただけではないのか。。。。。など考えれば検討ポイントは出てくる。

まあいつでも全部を網羅してやれというわけではないだろうが、その節々で経営観点からの考察は必要だろう。その経営観点というのは、日ごろから鍛えられていて、それがベースになっていて、活動を進めていくというような体質になっていないと修正や方向転換はむつかしいかもしれない。

最近よく言われる全社員IT人材であるべきとか、全社員経営者であるべきという話がおおいが、あまりにもハードルを上げすぎるきらいがあるが、これを業務のシステム化やナレッジ化で補ってでも行けることが必要になってきているようだ。

フェルミは単にクイズ的なもんだ。だから実務に役に立つかどうかの相関性は低いといわれても仕方がない。ある程度のオープンデータと答えが違ってもいいけどその答えの道び方が論理的かどうかということに重点をおかれているからだ。

実際の世界では答えが違っていればそれが論理的であろうが感情的であろうが話にならない。。。という観点から行けばフェルミでは全く不十分と言われても仕方がないだろう。ケース問題というのはこのフェルミからさらに実際の対策などまで論理的に考えていこうというものだ。対策を考える場合ではあらゆる可能性や懸念を考慮に入れながら、リソースやその時の重点度合いや効果的な検証まで含んだうえで考えるということになる。これならちょっと実践的だ。今、こういうレベルでの入社面接をやっているところが、アメリカのコンサル会社などでは流行っているらしい。実際の研修会なんかでも現実的な要素を盛り込んでケース問題をやっているところも多い。

これは我々のようなコンサルを長くやってきた身になってもなかなか面白い。実際には完敗するとこもあってということだ。