グローバル化

人口３億2,000万人（世界第3位）、0歳から64歳の人口が82.6%を占め（2022年）（日本は2023年6月現在、70.9%）、名目GDPランキングトップのアメリカ。 米国市場への進出やシェア拡大、認知拡大を目指す企業に向け、前回は、米国での事業展開において抱えがちな悩みとその解決アプローチを導入編として取り上げた。 米国に進出したい企業、進出した企業が抱える悩みとその解決アプローチとは 今回は、Freshtraxの過去の記事を紹介しながら、さらに詳細な解決アプローチを探りたい。 日本のカルチャーが秘める可能性 かつては『SUSHI』『TEPPANYAKI』どまりだった米国での日本食。 吉野家から始まり、一風堂やいきなりステーキの進出を経て現在、空前の日本食ブーム到来中。 とんかつ、おにぎりから、うまみ、発酵食品、そして日本食のジャンルには少々くくりにくいが、カクテル用の氷までが注目を浴びるようになっている。 米国ラーメンブームの裏に隠された4つの秘密 また、Discord（アメリカ発のボイス・ビデオ・テキストコミュニケーションサービス）のコミュニティなどによって広まっていったアニメは、もはやアメリカに完全に根づいたと言えよう。 日本のアニメがアメリカで爆発的な人気を集める理由と事例3選 さて、ここまで読んだ読者の中には、 『食文化やアニメは「特別」だった、アメリカ人にとってたまたま受け入れやすかっただけだ、わかりやすかったのだ、おいしいものは万人にとっておいしいし、おもしろいものはおもしろいのだし、我々のビジネスにはカルチャーってのは全く関係ない』 と他人事として捉えている方もいるのではないだろうか？ 自社の事業もこれらの成功事例にならうことができないか、もしくは、これらに便乗したり、自社事業とこれらをかけあわせることはできないのか、そういった観点をもちながら、当特集を米国への進出や米国での市場拡大の参考にしていただけると幸いである。 それでは、弊社のこれまでのクライアント支援実績に基づき、米国事業拡大のノウハウ6つをご紹介する。詳細は各項目の中にリンクを貼っている個別記事をご覧いただきたい。 どんなに頑張ってもお前がカバーできるのは世界の2% 1. 市場や顧客を理解するためのリサーチ 米国での事業を成功させるためには、言うまでもなく、市場ニーズや時代の流れをつかむことが不可欠であるが、闇雲にデスクサーチやデータ分析を行ったところで、それらの情報を適切に評価し活用できなければ、判断を間違う可能性がある。 そこで必要となるのが、ユーザーリサーチ。 例えば、10-20代の若者はTikTokでサービスを認知してくれるだろうと思いきや、前述のDiscordが実は重要だったといったことが発見できたり、ユーザーの1日の過ごし方や環境、感情を明らかにして真のニーズや何が響くのかを知ることができたりする。   【記事紹介：ユーザーリサーチとは？】 実践デザイン思考！量より質を極めるユーザーリサーチ基本のキ デスクリサーチやデータ分析のみでは知りえない、人の感情に係る深いニーズをいかに探るのか。その手法をご説明した記事。   【記事紹介：北米でのユーザーリサーチ・マーケティング戦略のプロジェクト事例】 北米の事例に見るファンマーケティング① ユーザーリサーチに学ぶ今後企業が取り組むべき「ファンづくり」の重要性 btraxのプロジェクトメンバーの対談形式で北米で行ったユーザーリサーチ事例をご紹介している記事。マーケティング施策でおさえるべきポイントを盛り込んだペルソナ像の設定例にも触れている。   【記事紹介：同じUXリサーチといっても日本と米国では実施のコツが違う】 日米の声を聞くUXリサーチャーが気がついた、UXリサーチにおける日米の違い 弊社では日本でも海外でもユーザーリサーチを行っているが、ユーザーリサーチの実施方法のコツや出てくる情報についても国による違いがあるのはおもしろい。 2. ブランディング さて、ユーザーのニーズを捉える一方で、新市場での展開の際に考える必要があるのが、どうブランドを打ち出していくか。   【記事紹介：Capital OneとQuoraのブランドパーソナリティ事例】 ブランドパーソナリティとは？米国企業の注目活用事例2選 米国でのブランディングの事例として、Capital OneとQuaraをご紹介している記事。 企業や製品・サービスならではの「個性」がどこにあるのか、企業はブランドガイドラインを定め、その中にブランドパーソナリティを明記することも多い。 米国企業はどのようなブランドパーソナリティを設定しているのだろうか。 それが具体的な企業活動や広告にどのように表現されているのだろうか。 最近のFreshtrax記事でも取り上げた米銀行大手のCapital One。米国でもお堅いイメージのあった金融業界においてクリエイティブとテクノロジーを駆使して「勇敢なチャレンジャー」のイメージを打ち出している。 日本の銀行を思い浮かべてみれば、どれだけ画期的なことであるか、想像がつくであろう。 他方、ナレッジ共有プラットフォームのQuoraは、新しい企業が手がけるプラットフォームだからこそ、「クオリティ」や「丁寧さ」を全面に押し出し、信頼できるサイトとしての地位を確立した事例である。   【記事紹介：本国のブランドを他国にどう展開するのか？】 ブランドのグローバル展開に欠かせない世界観の一貫性 本国で作り上げたブランドがあったとき、それをどのようにグローバルに展開すると良いのかの参考になる記事。 例えば、日本のブランドをグローバルに展開する場合、どこまでオリジナルのブランドの世界観を維持し、どこからを各国の基準として定めるのか。また、それをただドキュメントとして定義するだけでなく、現地のブランドコンテンツや広告コンテンツ作成のプロセスやアウトプットにどう浸透させるのか。 これは日系企業だけでなく、どのグローバル企業も工夫が必要なポイントだ。 3. デザイン ブランディングの方向性が決まったら、マーケティング媒体に載せるコンテンツをデザインするプロセスに入る。 また、場合によっては、製品自体のデザインに手を入れるというケースもあろう。 そこで考慮する必要が出てくるのが、国によるデザインへの嗜好の違い。 ビートラックスには日米両国にデザイナーがおり、それらの違いを肌で感じながらプロジェクトを遂行している。   【記事紹介：日米のデザイン環境の違いについての率直な意見交換】 【日本とアメリカでのデザイナーの違い】文化を超えたクロスカルチャーデザインの秘訣 パネルディスカッション形式で日米のデザイナーが意見交換した内容を紹介した記事。 例えば、Stacyは、アメリカでは、9:1ぐらいの割合で外側より中身を大切にしていてそれがパッケージデザインにも表れている、と述べている。また、動物のデザインは子供向けのものと思われてシリアスなものには使われない、といった意見も。   【記事紹介：米国で働く日本人デザイナーが日米のデザインを比較してみたら】 デザインのローカライズの必要性とは？日本のウェブサイトの3つの特徴から考える 日米のデザインの違いを考察した記事。 日本のウェブサイトは何しろ文字が多いのに対し、米国では、情報は少なくシンプルであればあるほど良い。また、例えばグミの例をとり、日本では淡い色、アメリカでは濃い色が好まれることなどを紹介している。 4. マーケティング ユーザーニーズは把握できた、ブランドの方向性も決まり、デザインも固めた。そうしたら次のステップがいよいよマーケティングとなる。 製品やサービスに対するユーザーニーズは把握できていても、どのようなマーケティング施策が有効かを探るには、改めてユーザー調査をすることも多い。   【記事紹介：アメリカのZ世代は堅実、デジタルネイティブ・リモートネイティブ、ありのままのリアルさを重視】 【総消費は脅威の40%超！】アメリカのZ世代について押さえるべき5つの特徴 こちらは、アメリカのZ世代の特徴を紹介した記事。 ブランドのネームバリューよりも、プロダクトのユニークさや質の良さを重視する傾向がある、等がまとめられている。 米国市場に参入、またはシェア拡大するにあたり、その製品やサービスが直でZ世代やさらにその下のα世代をターゲットにしていなかったとしても、人々の購買意思決定に影響を与えたり、ゆくゆくは主力の購買層となる若い世代を常に把握しておくことは重要である。   【記事紹介：脳トレゲーム「Lumosity」の米国での成長ストーリー】 6,500万人ユーザーを獲得した米国スタートアップのステージ別マーケティング【インタビュー】Joshua Duyan氏 – Lumosity, VP of Marketing – 少し古い記事ではあるが、時代に関わらず普遍的に通用する示唆も含まれた成長ストーリー。 「マーケティング活動で重要なのは、自分たちが何者でどんなプロダクトを開発していて、どのように役に立つのかを正確に伝え、説明できること」 人々がその製品やサービスを買わない理由、そのお店に入らない理由は、一番には、何を売ってるのかわからない、その製品が何なのかがわからない、なにしろ、「知らない」ためである。 日本で通用しているe-mailマーケティングは米国でも通用するのか？など、実践的なイメージが湧く記事。   【記事紹介：ブランディングやマーケティングのプロ、トランプ大統領を例にとって】 トランプはいかにパーソナルブランドを利用し当選したのか アメリカ人にはどんなメッセージや表現がささるのか、日本人にとって一番わかりやすい例として参考になるのがトランプ大統領の当選であろう。 主張はシンプルでわかりやすく、覚えやすいキャッチコピー、等、ポイントを紹介した記事。 5. B to B企業の営業アプローチ さて、B to C事業の難しさがあるのに対し、B to […]

はじめに btraxでは、毎年デザインと経営の融合をテーマにしたカンファレンス「DESIGN for Innovation」を開催し、今年で4年目を迎えた。今回は、当日のセッションのうち、TEPCO Ventures CTOのTim Romero氏、frog General MannagerのIon Nedelcu氏、btrax Executive AdvisorのJensen Barnesを招いたセッションでは、btrax CEO Brandon Hillのモデレーションのもとお話を伺った。 セッションのテーマは、「日本とアメリカ・カリフォルニアのイノベーションラボにおけるトレンドとその未来」。普段から日本、米国において様々な企業のイノベーションの現場に携わっている4人のお話は大変興味深い内容であった。 今回は、日本でイノベーションラボを成功させるために秘訣や、成功を阻んでいる課題、組織内でいかにイノベーションラボを機能させるか、など、イノベーションラボに関して幅広く議論されたセッションのポイントをご紹介する。 ゲストスピーカー紹介 Jensen Barnes btrax, Executive Advisor デザイナー、技術者、起業家。現在はサンフランシスコのOff the Gridのソフトウエア主幹と同時に、btraxの顧問として活躍中。6年間の東京在住中には、エンジャパンのAIRのクリエイティブオフィサーと創始者として、また原宿のUltraSuperNewのクリエイティブデザイナーとして活躍。ノーザンアイオワ大学でデザインと音楽の学位、イェール大学でMFAを取得。     Tim Romero TEPCO Ventures, CTO 25年以上にわたって東京を拠点に活躍。様々な企業の日本市場への参入を指導。また、Disrupting Japanを創業し、ポッドキャストを発信していると同時に、ニューヨーク大学の東京キャンパスで企業イノベーションを指導。TEPCO VenturesのCTOとして活躍する一方、日本のスタートアップコミュニティへの投資家、創始者、メンターとしても活動。     Ion Nedelcu frog, General Manager アジア環太平洋、欧州、中東地域の多種のクライアントに対して、顧客体験やプロダクトデザイン、サービスデザインを20年以上にわたってサポートしてきた経験を持つ。         日本企業がイノベーションを生み出すために克服すべき課題とは？ Brandon: 日本企業がイノベーション創出のために直面している課題は何でしょうか？課題克服のために何をするひ必要があるのでしょうか？そして、イノベーションラボがうまく機能しない背景には、どのような理由や原因があるのでしょうか？ Jensen: 私は過去6年間日本に住み、いくつかの企業でイノベーションラボを立ち上げ、結果も出してきました。また、現に多くの日本企業が、イノベーション創出を進めていることも知っています。イノベーション創出を成功に導くには、正しい目標を設定し、その達成に向かって邁進することに尽きると思います。 関連記事: なぜ日本の大企業にイノベーションチームが必要なのか？ イノベーションには、目標設定と測定方法が必須 Brandon: Timさんはいかがでしょうか？ Tim: 私は、日本のスタートアップと海外のエネルギー分野のスタートアップと協力し、日本で新しいエネルギー関連ビジネスの創出に携わっています。経験からも言えることなのですが、大企業がイノベーションプログラムを設定するときに犯す最大の間違いは、特定の目標がはっきりしないまま進めてしまうことだと思います。 あとは、イノベーション自体が目標になってしまっていることが多いのではないかと。しかし、イノベーションは目標ではありません。イノベーションとは、設定した目標を達成するための、あくまでも手段であると捉えることが重要です。 Brandon: Ionさんはいかがでしょうか？今のお2人のお話から、イノベーションの目標設定に対して、どのように新しく革新的なアイデアを加えていくべきだとお考えですか？ Ion: 私がGeneral Managerをしているfrogは、グローバル展開でビジネスデザインや戦略のコンサルティングを行います。ここ3年ほど電通とのパーティナーシップのもと、日本企業がより成長するために、経営や開発に関する支援も行っています。 私は、お2人がおっしゃったことに賛成です。イノベーションは魔法のようなものではありません。綿密な計画と正確な目標設定が必要です。また、目標と同時に、イノベーションが進んでいるかの測定方法がないと、イノベーションはまったく機能しません。 しかも、測定方法は、1日目、1年目などと短期的な投資収益率を見るのではなく、長期的なものでなくてはなりません。5年ほど先の投資収益率を見ることが必要です。イノベーションがビジネスにすぐにもたらされることを期待すると、すべて失敗に終わります。 関連記事: イノベーションの効果測定方法 イノベーションは一日にしてならず Brandon: 本日の別セッションで、イノベーションが成功したかを測定する方法として、自分たちが思いもしなかった新しい体験をユーザーから聞き出すこと、というのがありましたが、Jensenさんはどう思いますか？ Jensen: TimさんとIonさんが指摘したように、目先の投資収益率を測定するのではなく、長い目で見ることはとても重要だと思います。イノベーションによるユーザーのライフスタイルの変化や影響を注意深く観察することが重要です。 イノベーション創出は、種を撒いてそのままにしておくのではなく、なんとか成長させてやるんだという気持ちで水を与えたり、肥料を与えたりしながら世話をしていくことです。種を植えたから勝手に成長していくと思ったらそこで失敗です。 Brandon: Timさん、TEPCO Venturesでは、KPIや目標は設定していますか？ Tim: KPIは必要だと思います。目標を設定し、達成のための過程に対してもKPIを設定し、測定していくことが大切です。 Brandon: Ionさんにお尋ねします。イノベーションを効率良く創出するために、外部組織を利用することについてはどうお考えですか？ 外部組織という新しい風を取り入れる Ion: 大企業は内部に多くのリソースを持っています。私たちはコンサルタントとして、リソースの提供や企業同士の連携など、あらゆるプロセスにおいてサポートができます。 イノベーション創出にかかる時間を短縮するために、外部組織を使う価値は充分にあると思います。外部組織は様々なアドバイスは与える一方で、責任は取らない、なんて話もよく聞きますが、それは大きな間違いです。 外部から入ってイノベーションについて語る人は、その組織内にない観点からのアイディアや経験を持っているケースが多くあります。また、組織内の既存の人間関係や階層をジャンプして意見をすることができるので、より革新的な議論を生み出す可能性があります。 イノベーションラボは社内に持つべきか、切り離すべきか？ Brandon: Jensenさんに聞きます。イノベーションラボを本組織とは別の組織として持つことについてどうお考えですか？ Jensen: 企業内であろうが、外部に切り離したユニットであろうが、すべてはコミュニケーションが上手くとれているかどうかにかかっています。優れたイノベーションラボはこも、コミュニケーションが上手く作動しています。 実際に携わっている人たち全員が、どんな目標に向かって、何を支持し合っているかが理解されていれば、どんな組織形態でも上手くいくと思っています。とはいえ、一番ここが難しいのですが。 Brandon: 私が外部にイノベーションラボを設置する方が良い思う最大の理由の1つは、それぞれの企業にあるルールから外れ、自由に動けることが必要だと思うからです。社内ルールだと実現できないような外部ツールを導入できたり、フレキシブルな対応が取りやすかったりするのではないかと思います。 関連記事: 今こそイノベーションラボ設立の時？大企業に学ぶ“失敗から学べる環境づくり”とは 本組織とイノベーションラボのコミュニケーションと共通理解が必須 Tim: 企業のイノベーションには2つの部分があると思います。まずは、創造する部分。この成功のためには、ルールを緩和し、様々な実験を自由に行えるビジネスユニットを設置することが有効な策です。 そしてもう1つの部分は、創造のフェーズで生まれたイノベーションを企業が採用し、社内で展開していく部分。企業のイノベーションを成功させるためには、どんな組織構成であれ、本組織との連携が上手く取れているかが重要です。独立したユニットを持つリスクは、多くの場合、その組織にビジネスとして展させる機能までを持ち合わせていないことですね。 Brandon: Ionさんにお聞きします。欧米では、独立的なイノベーションラボを成功させている例もありますが、米国や欧州ではこのような組織内の連携はどのようにしているのでしょうか？ イノベーションラボにも経営発想は必須 Ion: はっきり言うと、イノベーションラボの90％近くが失敗、あるいは閉鎖されているというのが現状です。しかし、成功している企業では、物理的に本社から離れている場合でも、本社との親密なコミュニケーションが出来ているようです。そして、彼らは、イノベーションラボの担当にマネージメントができる優秀な人材を置いています。 イノベーションラボと言っても会社組織の一部ですので、経営という概念を持たないと続きません。経営ができてこそ、本社からの協力や信頼を得られるのだと思います。組織内の縦横の階層を上手くナビゲートする経営センスを持った人がイノベーションラボには必要不可欠です。 イノベーションを創出するチーム作りの重要性 […]

今や「デジタルトランスフォーメーション」という言葉を検索すると、30万件に届こうかというほどの記事にヒットします。
弊社内でも、この言葉を聞かない日はありません。しかし、弊社では単にSAP S/4HANAやSAP Leonardoといった弊社最新ソリューションをお使いいただくことのみを切り取って、デジタルトランスフォーメーションと呼んではいません。
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