日: 2019年10月9日

　「ディーゼル（DIESEL）」は10月7日に、「コカ・コーラ（COCA-COLA）」とコラボしたカプセルコレクション“THE（RE）COLLECTION”を発売した。同コラボは、「ディーゼル」のカジュアルウエアに「コカ・コーラ」のロゴを組み合わせ、ペットボトルやリサイクルコットンから得られるリサイクル素材を採用したアイテムを用意。また「ディーゼル」は、今回の取り組みを通して、リサイクルへの意識を高めることを目的としている。

　アイテムは全12型。赤いステッチと「コカ・コーラ」のロゴが特徴的なユニセックス展開のデニムジャケット（4万2000円）、ワークウエア風のデニムパンツ（2万3000円）、バックの「コカ・コーラ」のロゴとフリンジヘムが特徴のウィメンズのショートパンツ（1万7800円）などをそろえた。全国の「ディーゼル」直営店、公式オンラインストアで取り扱う。

　さらに、発売を記念して、ポップアップイベントを東京・渋谷のマグネットバイ渋谷109（MAGNET BY SHIBUYA 109）で10月14日に開催するほか、巨大リサイクルボックスを渋谷スクランブル交差点に設置する。

　「ディーゼル」創始者のレンツォ・ロッソ（Renzo Rosso）OTB会長は「“THE（RE）COLLECTION”は、責任を持った事業展開に尽力している2つのブランドのコラボだ。未来に対するビジョンからインスピレーションを受け、『コカ・コーラ』と協力してファブリックを作り出す新たな方法を模索すると同時に、『ディーゼル』のコレクションにリサイクル素材を取り入れるという取り組みを行った」と語る。

　ミシェル・モアヘッド（Michelle Moorehead）＝ザ コカ・コーラ カンパニー グローバルライセンス＆リテールバイスプレジデントは「 “THE（RE）COLLECTION”は、リサイクルの重要性を認識させ、一人一人の個性を引き出せるコレクションでもある」と語る。

■「ディーゼル」 × 「コカ・コーラ」 ポップアップイベント
日程：10月14日
時間：11:00〜18:00
場所：MAGNET BY SHIBUYA 109 エントランスイベントスペース
住所：東京都渋谷区神南1-23-10

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　広島県の特産品、牡蠣に焦点を当てたプロモーションのために発足した「牡蠣食う研」はこのほど、ジャーナルスタンダード（JOURNAL STANDARD）と「サノバチーズ（SON OF THE CHEESE）」の2社とそれぞれコラボしたアパレルアイテムを発売した。

　ジャーナルスタンダードとのコラボでは、広島の特産品の牡蠣やレモンをモチーフにしたオリジナルイラスト入りのパーカ（9800円）、ロングTシャツ（5800円）、バッグや雑貨などをそろえる。9月27日のジャーナルスタンダード広島店リニューアルオープンを記念して同店限定で販売している。イラストはイラストレーターのRUMINZが手掛け、牡蠣をモチーフにしたオリジナルキャラクターの“オイス・ミニー”が随所に登場する。パーカやロングTシャツのタグには「牡蠣食う研」のロゴイラストを施した。

　「サノバチーズ」からは、牡蠣とレモンをモチーフにした”オイスターシャツ”（1万2000円）の復刻版を展開する。加えて、新たに同じモチーフをあしらった長袖バージョン（1万5000円）、Tシャツ（4800円）、ソックス（1800円）をそろえ、広島のアパレルショップのハイブリッドで10月1日から数量限定で販売している。

　「牡蠣食う研」は“広島を世界一おいしく牡蠣が食べられる街へ”というビジョンのもと、2019年9月に発足。今後は、牡蠣の生産者やフードプロデューサー、ライターなどで構成される「牡蠣食う研」のメンバーがそれぞれの専門性を発揮して牡蠣の魅力を発信していく。

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　「エンポリオ アルマーニ（EMPORIO ARMANI）」は11月1日、世界初のコンセプトショップを東京・渋谷スクランブルスクエア4階にオープンする。シーズン毎にテーマを掲げ、ブティックの内装やアイテムを変更する。

　同ショップのオープン時のテーマは“トラベル”。全国の「エンポリオ アルマーニ」直営店とは異なる内装デザインが施された店内には、空港ロビーをイメージするベンチを配置する。さらにエントランスの床には、空港などの公共空間で情報の伝達に使用されるピクトサインを描く。

　加えて、同ショップではメンズ、ウィメンズの限定アイテムを用意する。ブランドのアイデンティティーを表現するウエアや小物のほか、渋谷の街に合わせたバックパックやスニーカーなどをそろえる。また、11月7日に同ショップ限定で小物のカプセルコレクションを発売する。

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　フローフシは11月20日に、伊勢丹新宿本店1階の化粧品売り場に日本初の「ウズ（UZU）」直営店をオープンする。同店のみで購入可能なコレクションをそろえるほか、同店舗でしかできないブランド体験を提供する。

　「ウズ」は、6月に世界初の旗艦店としてNY・ソーホー地区の19ハワードストリートにフラッグシップストア「UZ 19Howard」をオープン。伊勢丹新宿本店は世界で2店舗目の常設店で、初の百貨店ストアだ。

　同店では、ブランド第1弾製品「アイオープニングライナー（EYE OPENING LINER）」の新色「セブンシェイズ オブ ブラック（UZ 7 SHADES OF BLACK）」（全7色、各1500円）を限定販売する。同製品はマットや艶、レッドブラック、グリーンブラックなど質感と色の異なる7色のブラックアイライナーで、先日開催されたニューヨークファッションウィークの「3.1 Phillip Lim（スリー ワン フィリップリム）」2020年春夏コレクションのバックステージメイクでデビューしたアイテムだ。NYの旗艦店と、世界9カ国のオンラインで限定販売していたが、今回、伊勢丹新宿本店限定で販売する。

　現在リモデル中の伊勢丹新宿本店は、化粧品フロアをこれまでの1階と地下2階に加え、2階にも増床。9月25日に2階のスキンケアゾーンをオープンした。11月20日には1階をメイクアップフロアとしてリモデルオープンする。

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　「ダックス（DAKS）」や「レオナール（LEONARD）」を手掛けている三共生興の三木秀夫・元社長が10月2日、肺炎のため死去した。85歳だった。三木元社長は1986年に社長に就任し、2012年に名誉会長、13年に名誉相談役となり、17年に退任していた。91年の英国王室御用達ブランド「ダックス」のM&Aに尽力。95年にフランス国家功労勲章（オルドル ナショナル デュ メリット シュバリエ章）受章。04年 にフランス国家功労勲章（オルドル ナショナル デュ メリット オフィシエ章）受章。10年にフランスのレジオン・ドヌール勲章（オルドル ナショナル デュ ラ レジオン・ドヌール シュバリエ章）受章。そして11年には英国名誉大英勲章OBEを受章するなど、ファッションを通じて国際交流に貢献した。葬儀・告別式は遺族の意向により近親者のみで行われた。後日、お別れの会が検討されている。

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　「ポール・スミス（PAUL SMITH）」は、10月1日にオープンした大阪・心斎橋のメンズ旗艦店のメディア向け内覧会を開催した。1フロア213平方メートルの店舗には、世界中から集めたユニークな家具やアートを設置。シューズやアクセサリーを含む最新コレクションを販売する入り口部分と、コラボレーションアイテムがそろうほか、イベントなども開催する中央部分、そしてスーツをはじめとするフォーマルアイテムが並ぶ店舗奥の3エリアに分かれる。店舗奥では日本初の提供となるスーツのオーダーサービス「メード・トゥ・メジャー」のためのフィッティングやコンサルティングを行う。

　内覧会には、同ブランドのメンズ アンバサダーの三浦春馬が「メード・トゥ・メジャー」で製作したスーツを着て来場した。「仕事でよく来るのですが、大阪は東京とは違った活気をもらえる地。国内外の人たちが入り混じり、独特な熱気を生んでいる大阪に『ポール・スミス』の店舗があることは個人的にも非常にエキサイティングなこと」とコメント。「メード・トゥ・メジャー」のサービスについては「スーツを着た瞬間、自分だけのサイズ感で作れることの特別感を味わえましたし、イチから自分の好みのモノを作れる楽しみを経て着ると、喜びも一層大きかったです。店舗に来る皆さんにも、スーツ作りを楽しみながら、自分の日頃のスーツスタイルが誇れるようになる体験を是非ともしてほしいですね」と興奮気味に話した。

　この日の三浦の服装はスーツに華やかな柄のシャツを合わせた服装だったが「『ポール・スミス』のスーツは、シーンごとにいろいろな着方ができる。僕の今日の服装のようにちょっと毒のるようなモノを合わせてもクールに仕上がるのが強みだと思います。大阪店には限定商品としてヒョウ柄のアイテムなど、一見すると派手すぎるかなと思う商品もありますが、いざ着てみると体にフィットし、馴染むデザインになっている。僕自身も『ポール・スミス』の店舗でそういった経験がよくあります。スタッフもいい方ばかりなので、ぜひ店舗に来て、遠慮せずにいろいろと試着して楽しんでほしいです」とほほ笑んだ。

　当日はデザイナーのポール・スミスも来日し、三浦と談笑したり、商品や「メード・トゥ・メジャー」のサービスについて説明をしたりした。「春馬のスリムな体系にキチンと合うようにスーツは仕立ててある。一見サイズが合っているように見えても、胸の部分など、ピッタリと合うスーツを探すのは難しい。そういった意味でも『メイド・トゥ・メジャー』はサービスとして手ごたえを感じているし、ショップとしても個性を出せると考えている」とポール。同サービスは2019年のはじめにロンドンでも開始しており「スタートするにはそれなりに時間と準備が必要だが、近々パリとニューヨークの店舗でも導入する予定だ。日本のほかの店舗でも、大阪店での反響を見てサービスを拡大していけたらと思っている」と語った。「大阪店には、アートや家具、什器のほか、ここでしか買えないモノもたくさんある。是非訪れてみて、体感してほしい」。

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　スイス発ランニングブランドの「オン（ON）」は10月17日、ブランド初となるライフスタイルカテゴリーのスニーカー“クラウドハイエッジ（CLOUD HI EDGE）”を発売する。価格は1万6800円。5日に東京・渋谷で行われたスニーカーコンベンション「アトモスコン（atmos con）Vol.7」で披露され、16日までアトモス新宿店と銀座店で予約を受け付け、17日からアトモス全店で販売される。

　「オン」は“ランニングの世界を変える”をコンセプトに、トライアスロンのトップアスリートだったオリヴィエ・ベルンハルド（Olivier Bernhard）が、デビッド・アレマン（David Allemann）とキャスパー・コッペティ（Caspar Coppetti）の2人と立ち上げたブランド。創業は2010年とまだ若いが、独自の技術開発力から高いクッション性を持つ世界最軽量のランニングシシューズ“クラウド（CLOUD）”を生み出すなどして早くから注目を集め、ロードやトレイルのランナーを中心にファンを増やしてきた。そして「ここ数年、『オン』のシューズがスポーツシーンだけでなく日常でも履かれ、“毎日の生活を支えるシューズ”として選ばれていることに気付いた」（アルマン「オン」共同設立者）と、従来のユーザーが普段履き用のシューズとして選び、またブランドのランウエイショーでも使用されるなど、ライフスタイルシーンでの需要が高まっていることを受けて“クラウドハイエッジ”の開発に着手したという。

　“クラウドハイエッジ”は、アイコンシューズ“クラウド”をベースとしたブランドらしいミニマルでクリーンな印象の一足。アッパーは軽量かつ通気性の高いエンジニアードメッシュとスエード地を採用し、ハイカットにすることでホールド感を高めた。ミッドソールは、ランニングシューズでも用いられるクッション性や反発力に優れたソール「クラウドテック（CloudTec）」と、クッショニング素材「ヘリオン（Helion）」を搭載することで、ライフスタイル向けながら機能性も兼備している。サイズはメンズが25.0〜31.5cm、ウィメンズが22.0〜28.0cmで、それぞれ2色ずつの全4色で展開される。

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　スイス発ランニングブランドの「オン（ON）」は10月17日、ブランド初となるライフスタイルカテゴリーのスニーカー“クラウドハイエッジ（CLOUD HI EDGE）”を発売する。価格は1万6800円。5日に東京・渋谷で行われたスニーカーコンベンション「アトモスコン（atmos con）Vol.7」で披露され、16日までアトモス新宿店と銀座店で予約を受け付け、17日からアトモス全店で販売される。

　「オン」は“ランニングの世界を変える”をコンセプトに、トライアスロンのトップアスリートだったオリヴィエ・ベルンハルド（Olivier Bernhard）が、デビッド・アレマン（David Allemann）とキャスパー・コッペティ（Caspar Coppetti）の2人と立ち上げたブランド。創業は2010年とまだ若いが、独自の技術開発力から高いクッション性を持つ世界最軽量のランニングシシューズ“クラウド（CLOUD）”を生み出すなどして早くから注目を集め、ロードやトレイルのランナーを中心にファンを増やしてきた。そして「ここ数年、『オン』のシューズがスポーツシーンだけでなく日常でも履かれ、“毎日の生活を支えるシューズ”として選ばれていることに気付いた」（アルマン「オン」共同設立者）と、従来のユーザーが普段履き用のシューズとして選び、またブランドのランウエイショーでも使用されるなど、ライフスタイルシーンでの需要が高まっていることを受けて“クラウドハイエッジ”の開発に着手したという。

　“クラウドハイエッジ”は、アイコンシューズ“クラウド”をベースとしたブランドらしいミニマルでクリーンな印象の一足。アッパーは軽量かつ通気性の高いエンジニアードメッシュとスエード地を採用し、ハイカットにすることでホールド感を高めた。ミッドソールは、ランニングシューズでも用いられるクッション性や反発力に優れたソール「クラウドテック（CloudTec）」と、クッショニング素材「ヘリオン（Helion）」を搭載することで、ライフスタイル向けながら機能性も兼備している。サイズはメンズが25.0〜31.5cm、ウィメンズが22.0〜28.0cmで、それぞれ2色ずつの全4色で展開される。

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　アダストリアの「ニコアンド（NIKO AND…）」は、名古屋のショッピングセンター「モゾ ワンダーシティ」に国内最大となる店舗を10月18日出店する。約2000平方メートルの販売面積は、旗艦店である東京・原宿の「ニコアンド トーキョー」（1150平方メートル）の2倍近い。これを皮切りに他の「ニコアンド」店舗の大型化も進め、コンセプトである“衣・食・住・遊・知・健・旅・音・TOKYO”の世界観を体現する空間づくりをブランド全体で進める。

　「モゾ ワンダーシティ店」は広々とした店舗空間を生かし、主力のウィメンズアパレルに加えメンズアパレル、家具、雑貨まで豊富にラインアップ。コッペパンサンド“ニコパン”を提供するカフェも併設する。さらに体験型売り場「ユニークパーク」を設置し、年4回入れ替えでユニークな企画を打ち出す。第1回は人や地球環境に優しいサステイナブルなアパレル、雑貨を国内外から買い付けて紹介するコーナーを作る。「今後はろくろを回して食器を作ったり、DIYを体験したりといった、アパレルの店にはなかったような体験型サービスを提供していきたい」と村上亮ニコアンド営業部長。

　年末には、上海に3層約2000平方メートルの旗艦店をオープン予定。今後は既存店舗の標準面積も、現在の100～120平方メートルから1.5倍以上となる250～300平方メートルまで拡大する。現在、ブランド全体におけるアパレル商材の売り上げは50～60％を占めるが、メンズアパレルに加え、家具や食などにも伸び代があるとみて拡充を進める。

　店舗の大型化は、14年にオープンした渋谷の旗艦店「ニコアンド トーキョー」の好調が後押しした。店舗を雑誌に見立てて独自の編集スペースを設け、45日スパンで定期的にテーマを変えながら企画を打ち出すことで新鮮な売り場を作ってきた。アウトドアをテーマに1階から2階に通じる階段に滝が流れる演出を施したこともあり、自由でユニークな発想でブランドの世界観を店全体で見せてきた。

　村上営業部長が店作りで重要視するのは、「ECでは分からない世界観やブランドの価値を感じて帰ってもらうこと」であり、「外国のお客さまがこの店で楽しんで帰っていただくことで、海外での知名度も高まった」と話す。「いつ来ても面白いと思ってもらう店舗体験が重要。これからも変化を恐れずチャレンジし続けたい」。

　なお「ニコアンド トーキョー」では、開業5周年を記念した限定アイテムを10月4日から販売している。グラフィカルな「TOKYO」のロゴをプリントしたフーディー（5600円）、長袖Tシャツ（4300円）、キャップ（2900円）、油性ペン（250円）、iPhoneケース（1500円）などがそろう。

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　バスト専門育乳サロン「ピーグランディ（P-GRANDI）」のナイトブラ“PGブラ”のイメージモデルに10月9日、モデル兼商品プロデューサの益若つばさが就任した。この日の日付にちなみギャルの聖地である渋谷109で発表会を開催。益若は「15年ぶりにギャルメイクをした。ギャルブームが復活してほしい。流行を作っていたギャルたちが復活することで、また渋谷の街が盛り上がれば」とコメント。ウエアは自身で選んだ渋谷109 にも店舗がある「ワンスポ（ONE SPO）」のドレスを着用。「キャッチーなものを着けて流行らせたい」と語った。イベントでは、10月13日に誕生日を迎える益若にサプライズで彼女のバストかたどったケーキがプレゼントされた。

　“PGブラ”はは脇高構造とソフトワイヤーで寝ている間もバストアップをサポートしてくれ、スポーツブラとしても使用が可能だ。“PGショーツ”もパワーネットを使用しているのでヒップアップ効果が期待できる。カラーブラック、ホワイト、ネイビー、ピンクの4色。価格は、ブラが5500円、ショーツが3500円。

　益若自身「ピーグランディ」には約2年前から通い始めており、同サロンの下着は愛用しているそうだ。ナイトブラ＆ナイトショーツの“PGブラ”と“PGショーツ”に関して、「ナイトブラはテンションが上がらないものだったが、“PGブラ”はファッション感覚で着けられるおしゃれなデザインが気に入っている」と語った。

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　ポーラは2020年1月1日、日本初の“シワを改善する”医薬部外品の認可を得た美容液として17年1月に誕生し爆発的なヒットとなった「リンクルショット メディカル セラム」ブランドから、表面化していない“潜伏シワ”を改善する全顔用美容液「リンクルショット ジオ セラム」(40g、1万円)を発売する。潜伏シワのある20代からの女性だけでなく男性まで幅広い層をターゲットに発信。「メディカル セラム」との併用で、シワ一本一本を浅く改善することが可能だ。

　「ジオ セラム」は、表情を動かしたときに一時的に現れる“表情シワ”＝潜伏シワに着目。潜伏シワが発生する原因は、加齢や紫外線、ストレスなどにより炎症や酸化ダメージが蓄積されて肌の真皮下層の柔軟性が低下し、表情圧（表情の動きによって肌にかかる力）が大きくなったことによるもの。真皮下層の柔軟性は若年層でも低下するおそれがあり、真皮下層の構造を強化して肌本来の力で柔軟性のある肌を、同社はモーションダイナミズム理論と提唱。その理論を支えるオリジナル成分として、真皮下層の柔軟性を高めて表情圧を低減する“モーションSリキッド”と、シワの根本原因である好中球を血管内にとどまらせて表情圧のかかる部分に発生させない“NEREリキッド”を新たに開発。さらにヒアルロン酸の産生を促進するヤグルマギクエキスを含み、肌のハリと弾力をアップさせる。

　同社の山口裕絵・執行役員は、「17年に発売した『メディカル セラム』は約90万人が愛用し、販売個数は197万個で260億円を売り上げている。4月から販路も拡大し、日本国内免税店、タイ免税店、韓国免税店などに順次展開している。『メディカル セラム』発売後の17年はスポットケア市場規模が前年同比41％増となった。さらに女性だけでなく男性のシワケア意識の高まりにも一役買っている。そんな、お客さまのシワ悩みに寄り添ってきたパイオニアとしてさまざまなシワのニーズに応えるために『ジオ セラム』を開発した」と語った。

　「ジオ セラム」は、約4200店のポーラショップ、全国百貨店ポーラコーナー66店、公式オンラインストアで発売する。海外では中国（越境EC）、台湾、香港、タイ、マカオに加え、日本、韓国、シンガポールの免税店でも順次発売予定だ。

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　「WWDビューティ」2019年9月26日号に登場した人気美容師の伊輪宣幸「アフロート ジャパン」トップスタイリストは、月間最高売り上げ1300万円、個人年間総売り上げ1億円を達成するなど、日本でもトップクラスの売り上げを誇る。「売り上げは一番のモチベーション」と語るほど、そこへのこだわりは強い。そんな伊輪トップスタイリストに売り上げを伸ばす秘訣を聞いた。

WWD：伊輪さんの売り上げは日本でもトップクラス。売り上げを伸ばすために心掛けていることは？

伊輪宣幸（以下、伊輪）：“その時代にあった一番の集客方法を徹底的にやること”です。僕がスタイリストになった時はウェブサイトの「らしさ」が流行っていて、そこでどんなヘアスタイルを打ち出したら集客できるかを徹底的に分析しました。そして、「らしさ」の次に「ホットペッパービューティー」がきて、今はインスタグラムがトレンドとなっています。それぞれのメディアでどういった打ち出しをすれば、集客につながるかを考えています。

美容師は技術やヘアデザインを一番に考えがちですが、売り上げを伸ばしたいのであれば、まずは集客の意識が一番必要だと思います。ヘアデザインがうまくても、技術があっても、集客できない人もいる。売り上げを伸ばすために何が重要かを考えたら、一番は集客方法で、どうやったらお客さまに来てもらえるか、それを徹底的に考えること。それで技術力も高くて、接客も上手だったら絶対に売り上げは伸びると思います。

WWD：伊輪さんはそれぞれのメディアでどういったスタイルを打ち出してきた？

伊輪：僕が得意なスタイルはショートヘア、SNSやウェブで打ち出すスタイルも、来店するお客さまが希望するスタイルもほとんどがショートヘアです。僕がスタイリストになったときは、『アフロート』といえばミディアムやロングでフェミニンなスタイルが流行っていて、そこで勝負してもライバルが多く勝てないと思いました。だったらライバルが少ないショートを徹底的にやろうと決めました。今はインスタグラムでもショートに特化した打ち出しをしていて、独自に考案した“ミニーショート”が人気です。

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WWD：打ち出しは何かに特化している方がいい？

伊輪：今は情報が多く、美容師も何かに特化した打ち出しをしないと指名に至らないです。以前は“「アフロート」にいけばかわいくなれる”だったのが、“「アフロート」の伊輪さんを指名すればかわいくなれる”になり、今は“「アフロート」の伊輪さんにショートスタイルをお願いすればかわいくなれる”まで絞られている。「この人を指名しないと希望のイメージになれない」と思わせることが大切で、何でもやりますだと今の時代売れにくくなっています。

任せられる部分は徹底的に任せる

WWD：現在、1日で何人くらいを担当するのか？

伊輪：1日40人ほどのお客さまを担当します。専属のアシスタントは5人で、かなりの部分をアシスタントに任せていますね。カットとパーマの巻き（一部）、スタイリングは僕で、それ以外はアシスタントが行います。特にヘアカラーに関してはカウンセリングから全てをカラーが得意なアシスタントが担当しているので、仕上がってから「こんな色になったんだ」と知ることもあります（笑）。接客もほとんどしません。基本的にお客さまが求めるヘアを提供することに専念していて、カット中もほとんど会話をしないし、カット時間もタイマーで計って管理しています。

WWD：接客をまったくしないというのはすごい。

伊輪：月の売り上げが500万円くらいまでは、接客にはかなり力を入れていました。カルテもしっかりと書いて、その日来店されるお客さまとどんな会話をしようかまで考えていた。でも500万円以上の売り上げを目指すと決めたら、お客さまと接する時間がない。接客はアシスタントに任せて、提供するヘアスタイルで納得してもらうようにシフトしました。それまで技術と接客の割合を5対5で考えていたのが、9対1になりました。正直それまで来てくれていたお客さまの8割ほどはいなくなったと思います。でも次のステージに行くにはそうするしかなかった。今では接客を求めず、いいヘアにしてくれることだけを求めてやってくるお客さまがほとんどです。

WWD：今後の目標は？

伊輪：月間最高売り上げ1500万円が目標です。ただ1500万円という金額にはそれほどこだわりはなく、目標を決めることで向上心が出てくることの方が重要だと考えています。これが、現状維持でいいとなったら技術もうまくならなし、SNSもそこまで力を入れなくなる。そうすると自分が衰退していってしまうんです。1500万円を目指すならもっと技術も集客もチーム力も高めていかないといけない。だから目標を立てることが必要なんです。

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　「ノゾミ イシグロオートクチュール（NOZOMI ISHIGURO HAUTE COUTURE）」などを運営してきたノゾミイシグロが、10月2日に東京地方裁判所から破産開始決定を受けたと東京商工リサーチが報じている。負債総額は7900万円という。

　石黒望デザイナーが手掛ける同ブランドや、関連ブランドの「タンバリン（TOMBOURINE）」は、東京ファッション・ウイーク期間中にランウエイショーなども行い、ラフォーレ原宿内のセレクトショップ、ウォールなどで販売してきた。近年はショーは行っていなかった。

　東京商工リサーチによれば、2013年6月期の売上高は1億2000万円。近年は需要の低迷などを背景に年間売上高は4000万円で推移、19年8月末で事業を停止し、今回の措置に至ったと報じられている。

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　「モマ デザインストア（MOMA DESIGN STORE）」は村上隆とコラボレーションし、10月8日に“フラワー クッション”を、21日に“DOB君”のフィギュアを発売する。「モマ デザインストア」表参道、京都、心斎橋、オンラインストアで販売する。

　村上隆の代表的モチーフであるレインボーの花びらの“フラワークッション”は両目がそれぞれピンクとブルーの限定デザインで、側面には“MoMA”のロゴ入りタグが縫い込まれている。サイズは30cmのスモール（8800円）と60cmのラージ（1万8000円）を用意する。

　アニメ風の大きな目と蝶ネクタイが特徴のキャラクター“DOB君”のフィギュア（5万5000円）はダークブルー、フューシャ、ライトブルー、ライトピンク、ホワイトの全5色を同色のボックス付きで展開する。自立させて飾ることができ、腕、足、頭が可動式で、靴底には“MoMA”ロゴをプリントした。詳しい販売方法は17日に、「モマ デザインストア」の公式サイトと公式インスタグラムで公開する。

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　パイナップルの葉の繊維からレザーに似たテキスタイルができることをご存知だろうか。英国ロンドンを拠点とするスタートアップ企業のアナナス・アナム（ANANAS ANAM）が開発した“ピニャテックス（Pinatex）”は、環境負荷が極めて低い天然由来素材だ。「シャネル（CHANEL）」が先日、帽子に用いたことでも注目を集めている。また、これまで「H&M」はジャケットを、ヒューゴ ボス（HUGO BOSS）はスニーカーで商品化している。

　“ピニャテックス”は廃棄物同然のパイナップルの葉を原料に、水や薬品をほぼ用いずに作られる。開発したカルメン・ヒホサ（Carmen Hijosa）＝アナナス・アナム創設者は、もともとラグジュアリーブランド向けにレザーグッズを作っていたというが、なぜ彼女は“パイナップルレザー”に取り組むに至ったのか。9月17～19日にフランス・パリで開催されたファッション素材見本市「プルミエール・ヴィジョン（PREMIERE VISION）」でヒホサ創設者に話を聞いた。

WWD：“ピニャテックス”開発に取り組む前は、レザーグッズのデザインや製造に携わっていたとか。

カルメン・ヒホサ＝アナナス・アナム創設者（以下、ヒホサ）：もともとレザーグッズの中でもラグジュアリーブランド向けのハンドバッグを作っていました。レザーグッズを手掛ける中でコンサルティングも行うようになり、サプライチェーン全体を理解することが必要だと考えました。そうして、原料を調達していた南米やフィリピンを訪れたのが1990年代のこと。そのときに非常にショックを受けました……。ラグジュアリーグッズを作る原点があまりにひどかったからです。臭いもひどければ、水の汚染もひどい。そのように環境に悪い影響を与えているだけでなく、働く人々が病気になっていました。レザーはサステイナブルではないと肌で感じたのです。

フィリピン政府からの依頼で同国での産業を考える

WWD：どうやってパイナップルに行き着いたのですか？

カルメン：90年代後半の頃は世界銀行のコンサルタントをしていました。そのときにレザーの知識が買われて、フィリピンのアートやクラフトをサポートする組合から、同国で何か産業を起こせないかという依頼がありました。国にある資源を生かすことを考え、また、伝統的な手法でナチュラルな糸を用いたモノ作りができないかと考えました。しかしながら当時の私にはテキスタイルの知識が乏しかったので、ロンドンのロイヤル・カレッジ・オブ・アート（Royal College of Art）で学ぶことにしました。

WWD：一からテキスタイルを学んだということ？

ヒホサ：ええ。博士号まで取りました。そうして考えついたのは、繊細な繊維でメッシュが作れないか――ということ。それをコーティングすればレザーのようなものができるのではないかと考えました。パイナップルの葉は強くて、なめらかさや柔らかさもある。繊維も細くできる。いろんなリサーチを経て最もパイナップルが最適だと行き着きました。

WWD：フィリピンはパイナップルの産地でもある。

ヒホサ：フィリピンには300年前からパイナップル繊維を使った編み物があることは知っていました。その歴史ある産業をどう発展させるかをも考えていました。パイナップルの葉は繊維として用いられてきたもののその量は少なく、多くは焼却処分されていました。肥料としても一部使っていたようですが、繊維が硬いので分解に時間がかかり、あまり有用ではなかったのです。

WWD：あの硬い葉っぱからどのように作るのですか？

ヒホサ：まず、フィリピンの伝統的な機械を用いて葉っぱから繊維を引っ張り出します。その後、繊維を水で洗います。この時点で繊維は緑色をしていますが、天日干しすると白くなります。その後、（糊のようにねばねばした）ガミング成分があるのでバクテリアに食べさせます。ここからが特別なプロセス。たくさんの繊維を並べ何千本もの針を当ててフェルト状にします。このニードルパンチの工程まではフィリピンで行い、その後スペインでコーティングとタンブラー乾燥といった2次加工を行います。この2次加工においては水は使いません。普通の染料ではなく、レジン（樹脂）にピグメント（色素）パウダーを加えたものに繊維を浸したらそれでおしまい。あっという間に繊維に染み込みます。水を使うのは、葉っぱから引っ張り出した繊維を洗うときと、機械を洗うときのみ。製品1平方メートルあたりに使うのは約480枚の葉で、パイナップル16～26本分です。

WWD：開発に7年かかったとか？

ヒホサ：いいえ、約10年かかりました。アイデアを形に変えるのは容易ではありませんでしたね。当初は賛同してくれる方もいませんでしたし。さまざまな人を説得するのに時間がかかりました。

「一人一人が日々の選択を全力で行うこと」

WWD：「シャネル」との取り組みで販路は広がっていますか？

ヒホサ：ええ、売り上げは伸びています。今、生産量を増やすために設備を整えているところです。ファッション製品だけではなく、インテリアや車のシートにも用いることができますから。それから、強度や燃えにくさなどの改良もさらに進めています。

WWD：現在の生産量は？

ヒホサ：155cm幅のものが月産で2000～2500mです。

WWD：ファッション業界はどうあるべきだと考えますか？

ヒホサ：今、サステイナビリティーは言葉が一人歩きして、トレンドのようになっていると感じます。まず企業がやるべきは、工程などを透明化することでしょう。正直であるべきです。そしてサプライチェーン全体に責任を持つこと。

それから、ファッションだけではなくてすべてにおいて、誰もが一人の人間として、根本から見直して意識を変えていくことが大切ですね。一人一人が日々の選択を全力で行うこと。一人の力、一人の強さを認識してほしいです。10枚買うのか1枚買うのか、どういった原料でどのように作られているかを深く考えて選択してほしい。地球が悲鳴を上げている今、そうしないと変わらないし、向き合わなければ、結局私たちとその子どもたちに返ってきます。より人間らしさを追求すべきなのではないでしょうか。

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　スキンケア・メイクアップブランド「THREE」は、販売スタッフを募集する。スキンケア・メイクアップアイテムのほか、サプリメントやヘアケアアイテムなど、多彩なアイテムを扱う。職業や生活習慣など、来店客のライフスタイルを考慮した総合的なアドバイスとともに、最適なアイテム提案を行う。

　入社後の3カ月は、専任のチューターから仕事の流れや接客のコツを学ぶ。研修はチェックシートに沿って行うため、一つ一つの課題をクリアしながら着実にスキルアップできる。研修後も、半年〜1年間はトレーニング期間と位置づけられるため、未経験でも安心して独り立ちを目指せる。本人のやる気と能力次第で、店舗マネジャーや本社職などへのキャリアアップも可能だ。

募集職種
販売スタッフ

応募条件
学歴不問、業界・職種未経験OK
※第二新卒歓迎
※「THREE」のブランドコンセプトに共感いただける方歓迎

勤務地
全国の「THREE」各店舗

北海道
札幌市

東北
宮城県仙台市

首都圏
東京都、千葉県、埼玉県、神奈川県

東海
愛知県名古屋市

北陸
石川県

関西
大阪府、京都府、兵庫県

中国
広島県、岡山県

九州
福岡県

雇用形態
正社員
※最長1年の試用期間あり。期間中は契約社員として雇用。給与・待遇に変動なし

勤務時間
8:00〜21:30の間でシフト制（実働7.5時間）
※残業が月20時間を超えることはありません

シフト例
9:30〜18:30
10:30〜19:30
11:30〜20:30

休日休暇
シフト制 / 月10〜11日
有給休暇
慶弔休暇
産前産後休暇（取得後の復帰実績あり）
育児休暇（取得後の復帰実績あり）

給与
首都圏・関西・東海
月給21万4500円以上
※固定残業手当（12時間分）含む。超過分は別途支給

福岡県
月給20万4500円以上
※固定残業手当（13時間分）含む。超過分は別途支給

北海道・宮城県・石川県・中国
月給19万1500円以上
※固定残業手当（14時間分）含む。超過分は別途支給

福利厚生・待遇
昇給年1回（4月）
賞与年2回
社会保険完備（雇用・労災・健康・厚生年金）
通勤費手当（全額支給）
職能手当
出張手当
役職手当
制服貸与制度
社員持ち株会制度
感チャレ制度
時短勤務制度（産休・育休）
商品支給（年間10万円分）
社割制度（ACROが手掛ける4ブランドの商品を社内販売で購入可能）
福利厚生カフェテリアプランA’s Club
資格取得支援制度

応募期限
2019年11月3日まで

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　スキンケア・メイクアップブランド「THREE」は、販売スタッフを募集する。スキンケア・メイクアップアイテムのほか、サプリメントやヘアケアアイテムなど、多彩なアイテムを扱う。職業や生活習慣など、来店客のライフスタイルを考慮した総合的なアドバイスとともに、最適なアイテム提案を行う。

　入社後の3カ月は、専任のチューターから仕事の流れや接客のコツを学ぶ。研修はチェックシートに沿って行うため、一つ一つの課題をクリアしながら着実にスキルアップできる。研修後も、半年〜1年間はトレーニング期間と位置づけられるため、未経験でも安心して独り立ちを目指せる。本人のやる気と能力次第で、店舗マネジャーや本社職などへのキャリアアップも可能だ。

募集職種
販売スタッフ

応募条件
学歴不問、業界・職種未経験OK
※第二新卒歓迎
※「THREE」のブランドコンセプトに共感いただける方歓迎

勤務地
全国の「THREE」各店舗

北海道
札幌市

東北
宮城県仙台市

首都圏
東京都、千葉県、埼玉県、神奈川県

東海
愛知県名古屋市

北陸
石川県

関西
大阪府、京都府、兵庫県

中国
広島県、岡山県

九州
福岡県

雇用形態
正社員
※最長1年の試用期間あり。期間中は契約社員として雇用。給与・待遇に変動なし

勤務時間
8:00〜21:30の間でシフト制（実働7.5時間）
※残業が月20時間を超えることはありません

シフト例
9:30〜18:30
10:30〜19:30
11:30〜20:30

休日休暇
シフト制 / 月10〜11日
有給休暇
慶弔休暇
産前産後休暇（取得後の復帰実績あり）
育児休暇（取得後の復帰実績あり）

給与
首都圏・関西・東海
月給21万4500円以上
※固定残業手当（12時間分）含む。超過分は別途支給

福岡県
月給20万4500円以上
※固定残業手当（13時間分）含む。超過分は別途支給

北海道・宮城県・石川県・中国
月給19万1500円以上
※固定残業手当（14時間分）含む。超過分は別途支給

福利厚生・待遇
昇給年1回（4月）
賞与年2回
社会保険完備（雇用・労災・健康・厚生年金）
通勤費手当（全額支給）
職能手当
出張手当
役職手当
制服貸与制度
社員持ち株会制度
感チャレ制度
時短勤務制度（産休・育休）
商品支給（年間10万円分）
社割制度（ACROが手掛ける4ブランドの商品を社内販売で購入可能）
福利厚生カフェテリアプランA’s Club
資格取得支援制度

応募期限
2019年11月3日まで

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　J.フロント リテイリング傘下のパルコの2019年3〜8月期連結決算（国際会計基準）は、売上高にあたる営業収益が前年同期比1.1％減の436億円だった。17年11月にパルコヤ上野、今年3月に錦糸町パルコが開業したものの、子会社で専門店事業を展開するヌーヴ・エイが苦戦を強いられた。営業利益は同2.8％増の58億円だったものの、リース取引に関する新たな会計基準（IFRS16号）の適用で純利益は24.9％減の28億円だった。

　主力のショッピングセンター事業の営業収益はほぼ横ばいの同0.7％増の256億円、セグメント利益は同6.1％増の61億円。テナント別の取扱高では、最大規模の名古屋パルコが1.2％増の168億円と復調、浦和パルコが同5.8％増の138億円、池袋パルコが同2.1％減の135億円、福岡パルコは同2.6％増の112億円、3月開業の錦糸町パルコは45億円だった。

　増床やリニューアルで主力店舗が回復した一方、アイテム別では既存店の取扱高は衣料品が4.6％減、バッグが9.8％減とファッション分野は前年割れにとどまった。一方、化粧品が5.3％増、食品が14.3％増、飲食が7.7％増となり、非ファッションが好調だった。

　子会社のヌーヴ・エイは営業収益が同10.0％減の89億円、セグメント損益は3億4200万円の損失（前年同期は300万円の赤字）と赤字に転落した。既存店舗の不振や店舗数の減少により苦戦が続いた。

　下期には建て替え中の渋谷パルコが11月22日にオープンする予定だ。

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　J.フロント リテイリング傘下のパルコの2019年3〜8月期連結決算（国際会計基準）は、売上高にあたる営業収益が前年同期比1.1％減の436億円だった。17年11月にパルコヤ上野、今年3月に錦糸町パルコが開業したものの、子会社で専門店事業を展開するヌーヴ・エイが苦戦を強いられた。営業利益は同2.8％増の58億円だったものの、リース取引に関する新たな会計基準（IFRS16号）の適用で純利益は24.9％減の28億円だった。

　主力のショッピングセンター事業の営業収益はほぼ横ばいの同0.7％増の256億円、セグメント利益は同6.1％増の61億円。テナント別の取扱高では、最大規模の名古屋パルコが1.2％増の168億円と復調、浦和パルコが同5.8％増の138億円、池袋パルコが同2.1％減の135億円、福岡パルコは同2.6％増の112億円、3月開業の錦糸町パルコは45億円だった。

　増床やリニューアルで主力店舗が回復した一方、アイテム別では既存店の取扱高は衣料品が4.6％減、バッグが9.8％減とファッション分野は前年割れにとどまった。一方、化粧品が5.3％増、食品が14.3％増、飲食が7.7％増となり、非ファッションが好調だった。

　子会社のヌーヴ・エイは営業収益が同10.0％減の89億円、セグメント損益は3億4200万円の損失（前年同期は300万円の赤字）と赤字に転落した。既存店舗の不振や店舗数の減少により苦戦が続いた。

　下期には建て替え中の渋谷パルコが11月22日にオープンする予定だ。

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　パルグループホールディングス（HD）の2019年3〜8月期連結業績は、本業のもうけを示す営業利益が前年同期比41.7％増の55億円だった。値引きの抑制などによって粗利益率が1.1ポイント改善したことが大きい。連結子会社ナイスクラップの収益改善も貢献した。純利益は同57.5％増の34億円になった。

　売上高は同3.7％増の669億円。新規出店を慎重に行ったため、前期から店舗数の純減が続くが、2ケタ成長を続けるECで増収を確保した。期末店舗数はグループ全体で3店舗減の923店舗。ECを含む既存店売上高は前期比2.7％増で計画を若干上回った。リアル店舗の客単価は衣料事業で4％上昇したが、雑貨事業では1.2%低下。客数はECへの移行が進み、衣料、雑貨ともに減少した。

　セグメント別では衣料事業の売上高が同4.7％増の487億円だった。積極的なブランドプロモーションとMD改革を進めた成果が出た。カジュアル系が総じて好調で「カスタネ（KASTANE）」が同23.4％増、「フーズフーチコ（WHO'S WHO CHICO）」が同28.1％増、「ミスティック（MYSTIC）」が同8.2％増だった。またドレスアップ系ブランドも伸びており「ガリャルダガランテ（GALLARDAGALANTE）」が同5.1％増、「ビアズリー（BEARDSLEY）」が同6.7％増、「ウィムガゼット（WHIM GAZETTE）」が同7.5％増だった。

　雑貨事業の売上高は同1.2％増の181億円だった。昨年は台風による物流への影響で機会損失に見舞われたが、当期は「スリーコインズ（3COINS）」が復調した。

　EC売上高は同27.2％増の87億円。うち「ゾゾタウン（ZOZOTOWN）」が57億円と全体の67％を占める。自社サイト「パルクローゼット（PAL CLOSET）」も20％を超えるまでに成長した。

　粗利益率の改善は全社的な取り組みが奏功した。衣料事業で4週間MDによる在庫管理の徹底により、値引きロスを減らした。ECにおいてもプロパー消化率が改善した。販管費率は1.2ポイント改善。売り上げが見込める時間帯への販売員の効果的な配置や、不採算店舗の撤退、新規出店の条件改善が効いた。

　3月1日にオリーブ・デ・オリーブを吸収合併した連結子会社ナイスクラップは、売上高が同11.4％増の82億円、営業利益が同27.5％増の5億9000万円。パルグループの傘下に入って以降の売上高、利益の過去最高を記録した。

　下期（9〜2月期）は引き続き、4週間MDの徹底と生産プラットフォームの活用、プラスワンカテゴリーの強化、変形労働時間制の構築に取り組む。また、ECは今期目標の売上高200億円に向け、アプリ会員の獲得数も300万人の達成を目指す。店舗数は不採算店舗の撤退が落ち着き、純増になる計画だ。

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　大手通信会社に入社後、国内外でITソリューションを提供するビジネスマンが、今週のビューティ週刊紙「WWDビューティ」で気になったニュースを要約してお届け。最先端のテクノロジーから企業と、その利用者が必要とするものについて考え続けたITのプロ、CKRが未来的視点からニュースにつぶやきを添えます。

本日のニュース：P.25「アトモス社長・本明秀文のスニーカーライフ　Vol.38 若者の価値観」

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読み解きポイント:地域限定の企画・生産でグローバル流通の課題を解決

ニュースのポイント

　来店する16〜17歳ぐらいの高校生は、スニーカーを買う前に必ずメルカリで値段を確認をしている。今はモノの価値が「定価ー（マイナス）リセール価格」の時代。価値観がリセールマーケットの中にある。同じモデルのスニーカーが海外で先行発売されると、リセール市場で実勢価格が決まってしまう。そのためショップでの販売前に商品の運命が決まってしまう課題も存在している。

CKRはこう読む！

　「Gross Domestic Product」。社会の教科書で見たことある国内総生産（一定期間内に国内で生み出された付加価値総額）のことですが、10月1日、ロンドン郊外にアーティストのバンクシー（Banksy）がオープンしたショップの名前でもあります。このショップは店内に入ることができず、ショーウィンドウから眺めることしかできません。商品は手頃な10ポンド（約1310円）〜。すべてにリサイクル素材を使用し、英国内で手作りされています。数量限定、公式オンラインストアで販売予定とのことです。欧州連合（EU）からの離脱期限が10月31日に迫る中、面白い仕掛けだなぁと思います。

　今回は「情報流通はグローバル全体で即時化するから、商品の企画・生産は地域限定が進むだろう」という点について考察したいと思います。

　英国のEU離脱という政治領域だけでなく、米中相互で通信機器の禁輸が始まるIT領域や、GDPR（一般データ保護規則）適用によるEU域内の個人情報保護という制度・法務領域でも、国や地域の分断が進んでいます。

　2020年春夏ニューヨーク・コレクションで、ネクストキーワードとして「パトリオット（愛国）」が顕在化した点や、バンクシーのショップ名に「ドメスティック（国内）」というワードが含まれる点からも、「その国らしさ」というのが時代の空気感なのかもしれません。

　記事の中にある、スニーカーの発売時期が国毎にずれることで生じる課題（遅れて発売となる国での運命が、発売前に決まってしまう課題）についても、地域や国毎にスニーカーのモデルを変えることで、解決できるかもしれません。

　情報流通とリセール市場が発達した今は、地域限定で企画・生産した方が、販売店や物流の事情、国の状況、法制度、時代の空気感の面から、合理的と言えるのではないでしょうか。たとえ企画・生産を地域限定にしても、ネットを通じて、世界中どこからでも買うことのできる時代です。また実際、その地域に行って実物を目にしたときは、リアルらしい楽しい体験にもつながります。

　バンクシーのショップは、そのあたりを体現した、一歩先の仕掛けなのかもしれませんね。

CKR Kondo : 大手通信会社に入社後、暗号技術/ICカードを活用した認証決済システムの開発に従事。その後、欧州/中東外資系企業向けITソリューションの提供、シンガポール外資系企業での事業開発を経験。企業とその先の利用者が必要とするもの、快適になるものを見極める経験を積み、ウェアラブルデバイスやFree WiFiを活用したサービスインキュベーションを推進。現在は、米国、欧州、アジア太平洋地域にまたがる、新たなサイバーセキュリティサービスの開発を推進中

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　資生堂は10月7日、連結子会社であるアメリカ地域本社のシセイドウ アメリカズ コーポレーション（SHISEIDO AMERICAS CORPORATION）を通じて、米スキンケアブランド「ドランク エレファント（DRUNK ELEPHANT）」を手掛けるドランク エレファント ホールディングス（DRUNK ELEPHANT HOLDINGS）を買収すると発表した。全株式を取得する。取引価額は8億4500万ドル（約895億円）で、今期（2019年12月期）中に完了する予定だ。

　「ドランク エレファント」は2012年にティファニー・マスターソン（Tiffany Masterson）＝ドランク エレファント ホールディングス チーフ クリエイティブ オフィサーが立ち上げ、13年にデビューしたブランド。エッセンシャルオイル、肌を乾燥させるアルコール、シリコーン、紫外線吸収剤、香料、染料、ラウリル硫酸ナトリウムなど、肌に悪影響をもたらす可能性がある原料を排除したスキンケア製品をそろえる。北米ではセフォラ（SEPHORA）やスペースNK（SPACE NK）などで取り扱っており、人気製品はクリーム「ララ レトロ ホイップ モイスチャライザー ウィズ セラミド」（60ドル、約6300円）や「T.L.C.スカリ ベビーフェイシャル 25％ AHA＋2％ BHA マスク」（80ドル、約8400円）、「バージン マルーラ アンチオキシダント フェイス オイル」（72ドル、約7600円）など。最近は北米を中心に急成長しており、19年にはブランド立ち上げ7年で売上高100億円を突破し、今期は1億2500万ドル（約132億円）を見込む。また幅広い年齢層から支持されているが、サステイナビリティーやナチュラルビューティへの関心が高まっているミレニアル世代とジェネレーションZに特に人気だ。

　一方で資生堂は人体にも環境にも優しい“クリーンビューティ”市場に進出することにより、プレステージスキンケア事業を強化する。 消費者価値観や流通環境の変化が激しい北米において、新たなトレンドとなる価値を持つ同ブランドを傘下にし、北米市場の収益拡大を目指す。また、「ドランク エレファント」のSNSを活用したコミュニケーションの知見とノウハウをグループ全体のデジタル戦略に生かす。

　なお、マスターソン＝チーフ クリエイティブ オフィサーはの同職を継続し、社長に就任する。

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　ファッションビジネスのコンサルタントとして業界をリードする小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する不定期連載をスタート。今回はオンワードホールディングスが発表した構造改革の真の狙いを読み解く。

　600店の閉鎖と250億円の特別損失という突然の発表で業界を震撼させたオンワードホールディングス（HD）だが、実は600店の閉鎖は250億円の特別損失とは無関係で、600店の閉鎖による損失はこれから発生することになる。巨大アパレル企業のドラスティックな構造改革シナリオを明らかにしたい。

600店閉鎖は
巨額特損の元凶ではない

　オンワードHDは10月4日、2020年2月中間期（19年３〜８月）に特別損失252億8600万円を計上するとともに、20年2月通期の連結業績予想を下方修正した。

　売り上げは従来予想2560億円を据え置いたが、営業利益は43億2000万円引き下げて12億円、経常利益は45億5000万円引き下げて11億円5000万円、最終損益は295億円引き下げて240億円の赤字になると発表した。最終損益が赤字になるのは、リーマンショックに直撃されて２期で売り上げが18％も減少した09年2月期の308億9500万円以来11年ぶりだ。

　中間期に計上した特別損失252億8600万円の内訳は、事業整理損が31億1700万円、減損損失が221億円3900万円。分野別では、キャラクターグッズからリゾート事業まで22社と多岐にわたる「ライフスタイル関連事業」が57億3300万円、ラグジュアリーブランドなど「海外アパレル関連事業」が50億700万円と大半を占め、「600店を閉鎖」と特損の元凶のように報道された「国内アパレル関連事業」は5億200万円でしかない。

　600店の閉鎖でいくら減損が生じるかについては推測の域を出ないが、地方や郊外の百貨店インショップが大半だとしても70億〜90億円ほど要するし、「オープニングセレモニー」など大型店や海外店舗も含まれると100億円を大きく超えてしまう。今中間期に行われたのはごく一部に過ぎず、大半は今後に発生するはずで、今中間期の巨額の特損とは無関係だ。

　では巨額減損の本当の元凶は何か。BS（貸借対照表）を見ると、流動資産には若干の貸し倒れが推察されるだけで異常値はなく、有形固定資産（土地・建物）の105億4000万円、無形固定資産（のれん代）の40億3300万円、投資有価証券の73億300万円の減少が特筆される。BSに計上された無形固定資産の減少とは一致しないが、中間期決算短信には「のれんの金額の重要な変動」として108億9500万円の減損計上を注記している。

　巨額減損のほとんどは「ライフスタイル関連事業」と「海外アパレル関連事業」で発生した土地・建物、のれん代、投資有価証券の損失で、「国内アパレル関連事業」の構造改革とは無関係と見るべきだ。ECシフトとデジタル化を軸とした抜本的構造改革を進めるべく、過去の試行錯誤のツケを清算したのが今回の巨額減損の実態ではなかったか。

　となれば、600店を閉鎖する減損は下期以降に発生することになるが、20年2月期連結業績予想には中間期で計上した以上の減損は見込まれていない。600店の閉鎖は来期以降の課題であり、実行段階では再び少なからぬ減損が発生することになる。

リアル店舗を閉鎖して
ECを拡大する必然

　600店の閉鎖は来期以降に持ち越されるとしても、回避するのは困難だ。なぜならEC（ネット通販）が拡大する一方で店舗売り上げ、とりわけ地方・郊外百貨店の売り上げ減少は深刻で、採算割れ店舗が急増しているからだ。

　オンワードHDのEC売り上げは（1）「ＨＤ＋オンワード樫山」、（2）「オンワードグループ国内」、（3）「オンワードグループ全体」とあって分かりづらいが、直近の19年2月期では（1）が193.34億円（EC比率14.02％）、（2）が238.45億円（同12.39％）、（3）が255.00億円（同10.18％）だった。今中間期も（3）で前年比34％増の153億円と好調で、20年2月期通期は同37％増の350億円を予想しているが、16年2月期決算発表時に公表した中期3カ年計画の「19年2月期で360億円」には1年強、遅れている。

　600店の閉鎖には海外店舗も含まれるが、国内販売と直結するのは（2）「オンワードグループ国内」EC売り上げで、16年2月期の113.5億円から年々急拡大して19年2月期には238.5億円と3期で2.1倍に伸びる一方、百貨店売り上げは16年2月期の1045.6億円から19年2月期は906.3億円と13.3％の減少、SC（ショッピングセンター）など商業施設売り上げも同266.0億円から192.1億円と27.8％も減少している。

　この間、百貨店の売り場面積は11.8％減少しても販売効率は255.8万円／年坪から同251.4万円と1.7％、商業施設も売り場面積が27.0％減少しても販売効率は同101.8万円から100.8万円と1.0％しか落ちていないから、不採算店を閉めて好採算店に集約していったことが分かる。

　さらにさかのぼってリーマンショック前の08年2月期と比較すれば、百貨店の売り上げは61掛けに、売り場面積は68掛けに減少しているが、オンワード単体売り上げに占める百貨店シェアは75.2％から65.7％と9.5ポイントしか落ちていない。SCなど商業施設の売り上げも減少し、百貨店売り上げの減少がそのまま国内売り上げの減少につながっているのが現実で、ECに突破口を求めるは必然の選択だ。

オンワードは
「スマートアパレル」を目指す

　それは収益面も同様で、歩率と人件費の負担が重い百貨店取引は小売売り上げ対比50％前後も経費がかかるのに加え、消化仕入れで全国の多店舗に在庫が分散するから振り回しの物流コストと値引きロスも嵩む。販売効率の低い地方店や郊外店は在庫が消化できず人件費も補えないから採算が取れないし、販売効率の高い都心店は相応に歩率がかさむから売れても利益は薄い。

　対してECはDC※1に在庫を集中して全国をカバーできるから在庫が分散せず、自社運営なら宅配外注費など物流費の負担は大きくても販売人件費も法外な歩率も不要だから、200億円も売れば百貨店取引のほぼ半分までコストが下がる。小売売り上げ対比の経費率をざっくり比較すれば、百貨店が50％前後、SCや駅ビルが36〜38％、ZOZOなどフルフィル型ECモールがSCや駅ビルとほぼ同率（手数料以外の自社経費含む）であるのに対し、自社運営ECはシステム投資や販促費を除けば年間取扱高100億円で25％、1000億円で15％までコストが低減する。オンワードグループ自社運営ECの売上規模は前期で194億円に達しており、今期は280億円前後が見込まれるから、システム投資が一巡すれば「百貨店取引の半分以下」と言う革命的コスト削減が現実になる。

　自社EC体制を拡充するオンワードの自社運営売り上げ比率はグループ全体で76％、オンワード樫山本体では85％に達しており、すでに265万人の会員を獲得しているからECモールに依存して顧客を広げる必要性も低い。在庫運用の物理的一元化を徹底するにもD2C※2のネットワークを確立するにも、早々に100％にしてしまうべきだろう。

　自社運営ECなら顧客とダイレクトにつながってさまざまなD2Cマーケティングや、さらにはC2M※3の在庫レス販売さえ可能になる。すでにオーダースーツ業態の「カシヤマ・ザ・スマートテーラー(KASHIYAMA THE SMART TAILOR)」でC2M事業の離陸を果たしており、自社ECと企画〜生産〜物流〜販売のサプライチェーンを一貫するデジタル化で顧客と生産をダイレクトにつなぐ「スマートアパレル」への変貌を着々と進めている。

　「22年2月期にEC売り上げを500億円に倍増し、30年をメドにEC比率を50％に高める」という構想は決して荒唐無稽ではなく、オンワードにとっては手の届く“リアル”であり、非効率な店舗網の整理撤収は必然だ。転換局面では巨額の減損が発生するとしても、「スマートアパレル」に生まれ変われば格段の収益力と成長力が手に入る。店舗販売からECとデジタル生産の「スマートアパレル」へ“ルビコン”を渡ったのはさかのぼる1年半前であり、今さら後戻りなどできるはずもない。

※1.DC（Distribution Center）…商品を棚入れ保管し、注文に応じてピッキングして出荷する物流倉庫。棚入れ保管せず、物流加工・仕分けだけでスルーさせるTC（Transfer Center）と対比される。

※2.D2C（Direct to Consumer）…小売業者や直営店舗を通さず顧客に直販するECなどのビジネスモデル

※3.C2M（Consumer to Manufacture）…一歩進んでIoTな無在庫サプライに踏み込むビジネスモデルで、短納期パーソナルオーダーや店頭3Dプリンター出力販売などが挙げられる。

ロジスティクスは支店軸からEC軸へ

　15年3月に保元道宣氏がHDの社長に就任して以降、オンワードはEC軸のデジタルシフトを着々と準備し、18年3月以降、一気に実行に移した。

　社内にシステムエンジニアを抱えて自社EC体制を拡充する一方、18年3月には支店に分散していた在庫をブランド軸で集約して物流拠点を11から4（既存の芝浦、大阪、名古屋と新設の千葉）に集約し、RFIDタグ（電子タグ）を全面導入した。8月にはEC在庫と店舗向け在庫を統合して一元化を完了し、支店軸からEC軸へロジスティクス体制の転換を“断行”した。“断行”と書いたのは、それがEC軸の在庫一元化にとどまらず、80年代以来のオンワードの営業体制と収益構造を抜本から転換する敵前大回頭だったからだ。

　80年代前半に百貨店が委託取引に転ずるとともに確立されたオンワードの支店営業体制は90年代に消化取引に転じ、00年7月のそごう破綻時の損失も最小にとどめた。その「支店営業体制」とは、以下のような仕組みだった。

1. 毎シーズンの展示会で支店のブランド担当営業がエリア内百貨店の必要な商品を百貨店バイヤーに代わって数入れ発注し、本社はその合計を計画生産して生産部が利益を確定する。

2. 支店は販売状況に即してエリア内の百貨店間で在庫を振り回し支店倉庫の在庫を補給して消化を進め、期末に消化し切れない在庫は支店の倉庫などで開催するファミリーセールで売り切る。

3. 在庫の消化責任は一切が支店にあって消化の良し悪しが支店のボーナスに反映され、本社の収益は原則、支店の消化状況に左右されない。

　「委託取引」では在庫は百貨店側の所有となって、移動には百貨店側の了解と伝票手続きが必要で迅速さを欠く。だが、所有権が販売時点まで百貨店側に移動しない「消化取引」では了解も伝票手続きも不要で機動的な在庫運用が可能だ。百貨店に倒産が迫っても「委託取引」では在庫の回収は困難だが、「消化取引」なら回収を強行できる。

　そんな支店営業の仕組みも、百貨店の衣料品売り上げが年々減少し地方や郊外の百貨店が次々と閉店していくにつれほころびていった。支店管轄内で販売力のある有力百貨店が減って在庫を振り回しても消化しきれなくなり、売り上げ規模も萎縮して支店の運営コストを吸収できなくなったのだ。

　この状況下の選択肢は、（A）他社の商品もオンワードの支店営業体制に乗せて売り上げ規模を回復し採算を図る、（B）在庫を本部のDCに集中してEC向けと一元化したEC軸の事業体制に転換する、という2つだった。

（A）という選択も残存者利益を囲い込むメリットと、地方百貨店と地方営業体制を維持できなくなった他社アパレルの救済という大義があったが、先々の衰退を考えれば（B）に勝るものではなかった。

“ウェブルーミング・サロン”
の布陣が急がれる

　「スマートアパレル」へ戦略的確信を持って転換するオンワードはよいとしても、切り捨てられる地方や郊外の百貨店と難民化するブランド顧客の課題は残る。

　600店の不採算店を閉鎖すれば、地方や郊外の百貨店は衣料品売り場の中核を失い、定期借家契約のテナントに依存する“ハイブリッド百貨店”への転換を余儀なくされる。オンワードが引かなくても、販売効率の限界的低下で消化仕入れの百貨店商法は継続が困難になっていたとはいえ、最後の堰（せき）を崩す引き金となりかねない。旧態たる商法に依存してきた百貨店は自業自得としても、三陽商会やレナウンなど“百貨店アパレル”も一蓮托生となることを回避すべく、オンワードが部分的にでも支店営業体制を残して他の百貨店アパレルも乗せるプラットフォームとなる選択もあったのではないか。

　購入の場を失う自社ブランド顧客はECで吸収する方針だと思われるが、短期的にはともかく長いレンジで見ればトレンドも移り変わり、“お試し”の接客が必要になる。ECだけでは“返品自由”を謳っても限界があるし、接客によるフィッティングとお直しの利便性は望むべくもない。加えて、ヤマトが引き金になった宅配料金の大幅値上げは倉庫運営人件費の高騰と相まってEC事業の採算を少なからず悪化させており、有力チェーンは顧客に最近接店舗の在庫を引き当てて店で渡したり店から出荷するC＆C（クリック＆コレクト）※4へのシフトを急いでいる。

　お試しとお直しはもちろん、コーディネイトなどパーソナルなサービスを提供してブランドの顧客を広げるには、やはりアナログな接客の場が不可欠だ。米百貨店ノードストロム（NORDSTROM）による「ノードストロム・ローカル」のようなECを背景としたお取り寄せ・受け取り・お試し・採寸・お直しの“ウェブルーミング※5・サロン”がブランド難民の受け皿となるのではないか。オンワードもデジタルシフトと大量閉店の一方で、ローカル顧客の利便に応える “ウェブルーミング・サロン”の布陣を急ぐべきだろう。

※4.クリック＆コレクト（CLICK＆COLLECT、C＆C）…オンライン（自社ECサイト）で発注したり取り置いた商品を宅配ではなく、客の都合のよい店舗で受け取ったり試したりする提供方法

※5.ウェブルーミング…ECサイトやSNSで情報収集を行った上で実店舗を選択し、店舗で商品を試して購入する消費者行動

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。近著は店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）

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