日: 2020年7月1日

　「スック（SUQQU）」は8月1日、2020年秋冬メイクアップコレクションを発売する。価格帯は2500〜8500円。

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　「アトモス」はテニスをテーマにした「ラコステ（LACOSTE）」とのコラボコレクション“ストリート・テニス・コレクション”を7月3日に発売する。

　コラボのテニスシューズ（1万6500円）はテニスボール風の素材を採用し、ほかにも定番のワニのロゴを配したポロシャツ（1万7000円）、フーディー（2万円）、Tシャツ（1万円）と「ベアブリック」（1万3000円）を発売をそろえる。

　シューズは25.0〜28.5cm、アパレルはS〜XLを用意した。国内の「アトモス」各店舗と公式ECで購入できる。

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　国内主要百貨店5社の6月度売上高は、前年同月に比べて約2割の減収だった。各社は緊急事態宣言の全面解除（5月25日）から6月頭にかけて全店再開にこぎつけたものの、買い物は必要最低限にとどめ、感染リスクを避けて生活圏で済ませるという消費者傾向は根強い。そのため食料品に強い地元密着型の郊外・地方店が立ち直りつつあ　る一方、衣料品の比重が高く、インバウンドの穴が大きい都心店は回復が遅れている。

　三越伊勢丹が前年同月比22.5％減、高島屋が同17.3％減、大丸松坂屋百貨店が同25.7％減（大丸心斎橋店、大丸下関店を除く）、そごう・西武が同16.5％減、阪急阪神百貨店が同21.4％減（神戸阪急、高槻阪急を除く）。

　三越伊勢丹の基幹3店は伊勢丹新宿本店が同21.9％減、三越日本橋本店が同17.1％減、免税売上高の比重が高い三越銀座店は同45.3％減だった。伊勢丹立川店（同8.5％減）、伊勢丹浦和店（7.6％減）といった郊外店とのコントラストははっきりしている。他社でもインバウンドに強い高島屋新宿店が同29.8％減、大丸心斎橋店が同43.5％減だった。

　ボリュームゾーンの婦人服は落ち込みが続く。混雑を避けて各社で五月雨式に始まったセールも出足は不発という声が聞かれる。高島屋はセール開始から5日間（6月26～30日）の売り上げ実績が、昨年の3日間（28～30日）の実績を12％下回った。月全体で婦人服の売上高は同30％減。セール時期を前年より早めたそごう・西武も衣料品は同約20％減に終わった。

　一方、リベンジ消費や定額給付金の効果による高額品の伸長に期待がかかる。「月初は生活必需品へのニーズが強かったものの、その後特選や宝飾品などが上向いてきた」（三越伊勢丹広報）。阪急うめだ本店は特選カテゴリーの売上高が前年同月比2％増で、ブライダルジュエリーや高額のバッグなども動いた。

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　ケリングは7月1日、初の生物多様性に関する戦略を発表した。サプライチェーン全体における生物多様性の損失を最小限に抑え、生物が生息するために必要な健全な土壌を支えるための基金の設立などを含む。また7月1日の22時からは、グローバル・ファッション・アジェンダとコンサベーション・インターナショナルと共同で、生物多様性への理解を深めることを目的としたオンラインセミナーを開催する。

　ケリングは同戦略のもと、2025年をめどに3つの最終目標を掲げる。1つ目は、原材料の生産などサプライチェーン全体で要する土地面積の約6倍に当たる土地を再生し保護すること。2つ目は、100万haの農地と放牧地を環境再生型農業に転換すること。環境再生型農業とは、従来の化学肥料などを使用した工業型農業ではなく、豊かな土壌や動物の健康などを考慮した農法である。3つ目は、生物多様性の保全、炭素の吸収・固定、生息環境の改善を支援するプログラムを通じて100 万haの土地を保護すること。加えてコンサベーション・インターナショナルと連携し、再生型農業プロジェクトを支援する基金を新たに設立した。

　マリー・クレール・ダヴー（Marie-Claire Daveu）＝チーフ・サステナビリティ・オフィサー兼国際機関渉外責任者は「生物多様性は私たちの業界、そして広く社会の長期的な生存と結びついている。これに関する戦略をケリングの日々の業務と全体のサステナビリティ戦略に組み込むことは、生物多様性が消失するペースを今後数年間にわたって抑える上で極めて重要だ。21年に生物多様性に関する世界目標が策定されるのを前に、ケリングの戦略が科学界と足並みをそろえ、私たちが率先して急務とされる行動をとっていきたい」とコメントした。

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※この記事は2020年5月29日に配信した、メールマガジン「エディターズレター（Editors' Letter）」のバックナンバーです。最新のレターを受け取るにはこちらから。

ミラノとパリの区別、やめたいと思います

　下のリンクの記事でも言及していますが、ファッション業界の友人の「そもそも『オシャレになりたい人』のために存在していたハズなのに、いつの間にか『オシャレな人』しか存在できない業界になってしまった」という言葉を、とっても重く受け止めています。

　確かに。私がこんなカッコだからかもしれませんが（苦笑）、初対面の人、特に業界以外の方とお会いすると、必要以上に謙遜されてしまいます。常に聞くのは「私は、全然オシャレじゃないんで……」という一言。みんながオシャレである必要はないし（そもそも、「オシャレ」ってナンダ？とさえ思う今日この頃です）、「オシャレな人としか付き合わない」なんて、これっぽっちも思っていません（むしろ、ちょっとプレッシャーですw）。不要な謙遜は、上述の通り、業界が「オシャレな人」のためのものになってしまったからかも？と思っています。

　そして、門外漢の方にそう思わせる主因に違いない、巨大なファッション・システムの片棒を担いでしまったと反省するのです。「マストハブのバッグ10選」「知っておくべきトレンド」「今さら聞けない、あのニュース」……。何気なく発してきた言葉の数々は、彼らにはプレッシャーだったのかもしれません。だいぶ克服したつもりですが、誰かとお会いすると発動しそうになる“頭から足の先まで一瞥する視線”は、業界外の皆さんには、もはや恐怖そのものです。改めて自戒するとともに、どうしたらいいの？と考えています。

　答えの1つは、「当たり前の区別さえ疑うこと」と思うようになっています。今、会社では、「デジタル・ファッション・ウイークを、どうやって取材して、コンテンツ化していこう？」というミーティングを開催しています。これまでのようにパリやミラノには赴かず、時差のある日本から、デジタルの世界にアップされる、つまり、ついにエンドユーザーと全く同じタイミング、同じ方法で向き合うコレクションは、どうやって取材してコンテンツにしていくの？という会議です。そこでは、これまでの当たり前の「区別」さえ疑っています。「デジタルだから、パリコレもミラノコレも関係なくない？」「20年春夏の在庫も積み上がっている中、本当にみんな21年春夏を発表するの？21年春夏の提案を絞り込むなら、もう一回、20年春夏を見せるブランドだってありえるんじゃない？」などと考えています。となると、「パリコレリポート」とか「ミラノ詳報」「21年春夏トレンド10選」なんて言葉は形骸化!?結論はもう少し先になりそうですが、ウェブにおいてはミラノやパリの区別をなくそうとしています。

　大胆でしょうか（笑）？でも迷った時にいつも思い出すのは、身近な友人の言葉。「ミラノブランドと、パリブランドって違うの？『ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）』は、どっち？『グッチ（GUCCI）』は、『ルイ・ヴィトン』の仲間でしょ？」です（笑）。

　そうですよねぇ。別にエンドユーザーには、「ルイ・ヴィトン」がパリで、「グッチ」がミラノなんて、どうでも良いですよねぇ。買おうとしている洋服が20-21年秋冬メインなのか、20年プレフォールなのか？だって、ど～でもいい話です。下のリンクで「グッチ」のアレッサンドロ・ミケーレが主張する通り、音楽の名前を付けてもいいかもしれない。「グッチ」シンフォニー・コレクションの次は、「グッチ」ラプソディー・コレクションです!!なんて記事が書けたら、ちょっと愉快です（笑）。

　この「区別」を意識しなくなれば、エンドユーザーの心的負担になっているであろう「ファッション界のルール」とか「今さら聞けない決まり」も消滅するのでは？もう一度、「オシャレになりたい人」が歩み寄ってくれる契機になるのでは？そう思っているのです。

　1年前、メイン・コレクションのランウエイにプレ・コレクションを混ぜたマイケル・コースは、「シーズンなんて気にしているのは、業界だけだ。消費者は、『やだ～、ジャケットはメインなのに、パンツはプレだわ。取り替えなくっちゃ!』なんて思わないだろう？」と教えてくれました。マジこれ（笑）。そろそろ「当たり前の区別」さえ、疑うべきだと思うのです。

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　モデルのローラはこのほど、サステナビリティを意識したライフスタイルブランド「ステュディオ アール スリーサーティー（STUDIO R330）」をスタートさせた。100％自己資金で運営する。第1弾はスポーツブラやTシャツ、ヨガマットなどのワークアウトウエアを発表。今後はカテゴリーを限定せずにさまざまなアイテムを提案する予定だ。今回あらためてローラにブランドに込めた思いや立ち上げまでの苦労をメールで聞いた。

WWD：ブランドスローガンである“essentials for a good life”に込めた思いとは？

ローラ：どんなに時が経っても良質でずっと長く使いたいと思えるもの、毎日のライフスタイルがわくわくするようなものをクリエイティブに、そして環境にやさしい形で作っていきたいという思いを込めました。

WWD：環境問題に関心を持ち始めたきっかけは？

ローラ：７～８年前にスーパーで買い物をしているときに、ふとオーガニックのものとそうでないものがあり疑問を抱きました。食品をきっかけに、少しずつ環境問題について勉強をするようになりました。

WWD：LAに拠点を移してから環境意識に変化はあった？

ローラ：LAと行き来するようになってから、環境のことや普段着ているお洋服のこと、食、運動することの大切さなど、日本にいたときよりも考えるようになりました。

WWD：素材選びで大変だったことは？

ローラ：素材選びは想像していたよりも大変でした。環境に配慮された素材はまだまだ少なくて、自分たちで一から作る必要がありました。それには1年以上かかりましたが、諦めない気持ちがあれば実現できるということを学んだので、また次のステップに進むのが楽しみです。

WWD：デザイン上でこだわったことは？

ローラ：シルエットは自分で着てみたりモデルさんに試してもらったりしながら、何回もやり直しました。もちろん機能性にもこだわり、こういう場面でこういう機能があったら便利だなと想像しながらデザインしました。グラフィック面の落とし込みでは、私も大ファンである写真家のハーブ・リッツ（Herb Ritts）の作品をフィーチャリングしたコレクションが実現することができうれしかったです。

WWD：環境意識を高めていくには、ファンとどのようなコミュニケーションが必要だと思う？

ローラ：自分もブランドもメディアの一つだと考え、分かりやすく、一つずつ順番に丁寧に伝えていくことを心掛けていきます。あとは、普段の生活の中で小さいことからでも変化を起こしていくことを呼びかけていきます。自分たちが犯してきた過ちが原因で、次世代の人たちが生活できなくなる可能性があることを受け止め、しっかりと危機感も持ちながら楽しく変えていこうと伝えていきたい。続けていかないとどんどん悲しい未来に近づいてしまうから。

WWD：プロジェクトごとに販路や生産背景はどのように選択していくのか。

ローラ：「ステュディオ アール スリーサーティー」はいろいろなライフスタイルアイテムを展開していきます。チームでプロジェクトごとに取り組んで内容を打ち合わせしてから、次に生産背景、アイテムによっては販路も替えていきます。これからの時代は柔軟に答えを見つけながら徐々にシフトチェンジしていくことが大切だと思います。

WWD：生産背景などはどこと組んでいる？バッカーは？

ローラ：今回のワークアウトウエアはサーキュラーエコノミーを促す取り組みで知られリサイクルポリエステルを提供する日本環境設計とタッグを組みました。また、次回のデニムプロジェクトは、世界で最もエシカルでサステナブルなデニムを生産するといわれ、最新のデニム製造の設備を備えたOEM会社のSAITEX INTERNATIONALとタッグを組みました。バッカーはいません。

WWD：販路はどのように広げていく？

ローラ：販路はECとポップアップストアのみで日本で先行販売します。いずれプロジェクトによっては卸事業も考えていきたいと思っています。また近々LAで環境が整い次第、グローバル展開も予定しています。

WWD：今後はどんなアイテムが登場する？

ローラ：サステナブルなデニムコレクションや、オーガニックコットンを使用した限定コレクション、コラボレーションアイテムも展開予定なので、楽しみにしていてください。

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　渋谷パルコは7月2日から、クラウドファンディングサービス「ブースター（BOOSTER）」で、入居する飲食テナントを支援するプロジェクト「パルめし」をスタートする。商業ビルのデベロッパーが飲食テナント支援にクラウドファンディングを使うのは珍しい。コースは3000円から3万円までで、最大で33％の割引になる。プロジェクトの目標金額は500万円で、募集期間は8月16日まで。

　対象となる飲食テナントは地下1階の21店舗と7階の7店舗、各フロアに点在するカフェなど8店舗、合計36店舗。渋谷パルコは昨年11月に開業し、地下飲食には五反田のうどん「おにやんま」やジビエと昆虫食の「米とサーカス」など多種多彩な飲食店が入居している。米とサーカスは「イチオシは昆虫を食べやすくアレンジしたスイーツの”MUSHIパフェ”と”MUSHIだんご”。感染防止対策を強化し、元気にお待ちしています」というコメントを発表している。

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　スピック＆スパン（SPICK & SPAN）は“レガシーの再構築”をキーワードに、クラシックやプレッピー、アウトドア、ブリティッシュテイストの定番アイテムを現代的なシルエットや素材でアップデートする。

　8月の秋冬立ち上がりは、強化アイテムのブーツと花柄のワンピース、デニムのセットアップとベストなどの組み合わせで、残暑の時期から“見た目”の秋冬らしさを提案していく。特にブーツはロング、トレッキング、チェルシータイプまで、ベストはウール、ニット、ボアまで、さまざまなバリエーションや素材で打ち出す予定だ。

　さらに9月後半にかけてはツイードや人工皮革のセットアップなどを、10月の冬物本格投入の時期には“タウン＆カントリー”をキーワードに、フェイクファーのアウターやタウンユースできるネイティブ柄のアイテムなどを追加していく。

　久松鉄也ディレクターは「リアルクローズで手に取りやすい価格帯のアイテムがそろっている」という理由から、今季「ジャスト（JUST）」「セカンドフィメール（SECOND FEMALE）」などのコペンハーゲンブランドを多く買い付けたという。セレクトブランド全体ではメインよりもプレ・コレクションに比重を置き、立ち上がりからの鮮度アップを目指す。

　また新型コロナウイルスの影響で、シーズン立ち上がりの予算を前年同期比の約半分に圧縮。品番数も約7割に抑え、暖冬が続くなかアウターの投入比率などを見直した。物質的にも気分的にも「断捨離が進んでいる」と予測し、オリジナルの人気デニムブランド「ファイブ アンド ハーフ（5 1/2）」の定番品やカシミヤを混ぜたニットなど、シーズンを通して長く着られてスタイリングの幅も広い軽衣料を強化していく。

　一方でグループ全体では、臨時休業期間を含む3～4月のEC販売は前年同月比155％と好調で、特に同グループのEC化率は30％と他社に比べて高い。これを踏まえて、先物買いやトレンド感のあるアイテムは「まずECで先行受注会を開催し、デジタルでもお客さまの気持ちを盛り上げながら、受注数などの反響を店頭の品ぞろえや奥行きに柔軟に生かしていきたい」と同ディレクターは語る。

　今後はオリジナル商品の国内生産比率アップを視野に入れ、グループ全体でプロパー消化率を上げていく方針だ。

村上杏理：1986年、北海道生まれ。大学で日本美術史を専攻し、2009年にINFASパブリケーションズ入社。「WWDジャパン」記者として、東京のファッション・ウイークやセレクトショップ、販売員取材などを担当。16年からフリーランスで、ファッションやライフスタイル、アートの記事執筆・カタログなどを手掛ける。1女児の母

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　世界中のトラベラーやビジネスパーソンから支持を集める「サムソナイト（SAMSONITE）」の“コスモライト（COSMOLITE）”シリーズ。ブランド史上最軽量でありながら最強の耐久性をかなえ、その特性をサムソナイト社の誇る革新的な技術やデザインが支えている。ビジネスシーンからトラベルまで幅広く活躍する同シリーズは、2008年の発売以来ロングセラー商品としてその名を世界中に馳せている。

わずか1.7キロと
“指1本で持てる”軽さを実現

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　“コスモライト”シリーズの最大の特徴は、わずか1.7キロ（「スピナー55」サイズの場合）と指1本で持ち上げられる軽さでありながら、衝撃やゆがみに対する優れた耐久性を実現しているところ。これらをかなえるのは、特殊素材“カーヴ”だ。“カーヴ”は車のバンパーやアイスホッケーのシューズにも使われるもので、純度100％のポリプロピレンの粒を溶かし、シート状に加工して引き延ばしカットしたものを編み上げ、何層にも重ねて圧縮することで作られている。この驚異的に軽く、強い素材を用いることにより、日常環境下だけでなく極度の温度下においても極めて高い衝撃耐性を発揮する。

商品詳細はこちらから

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　「メイベリン ニューヨーク（MAYBELLINE NEW YORK）」は、7月からジャパン・ブランドサポーターに、歌手・俳優として活躍する錦戸亮を起用する。8月上旬から打ち出すブランドムービーへの出演や、「ラッシュニスタ N」のウエブ広告や屋外、店頭ビジュアルなどのキャンペーンに登場する予定だ。

　近年、ユーチューブチャンネルを開設するなど、常に新しいことにチャレンジし自分らしさを楽しむ錦戸と 、“なりたい自分を思いのままに表現できるメイク”を提案してきた同ブランドの理念が合致した。

　錦戸は「『メイベリン ニューヨーク』と言えば、すごくパワフルでクールなイメージを持っていた。そのイメージをもっと分かりやすく、日本の皆さまにも伝えられたらなと思う。なりたい自分を表現すること、ありのままでいることに自信を持つこと、そんな誰かの背中を押してあげることができたら嬉しい」とコメントした。

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　「アディクション（ADDICTION）」は2020年8月28日、2020年秋冬メイクアップコレクションを発売する（一部限定発売）。価格帯は2000〜6000円。

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　ロレアル（L'OREAL）はオンラインでグローバルカンファレンスを開き、2030年までのサステナビリティ目標を発表した。「ロレアル・フォー・ザ・フューチャー（L’Oreal For The Future）」と題し、“プラネタリー・バウンダリー（地球の限界）”を尊重したさまざまな施策に取り組む。サステナビリティのほか、インクルージョンへのコミットメントを強化する。

　同社はまず、25年までにエネルギー効率を改善し、再生可能エネルギーを100％採用すると宣言。同時に、世界全拠点でカーボンニュートラル化を目指す。30年までには全てのパッケージのプラチックをリサイクルもしくはバイオベースに切り替える。また、温室効果ガスの排出量を1製品あたり16年との比較で50％までに削減する。

　日本ロレアルにおいては政府が掲げるSDGs（持続可能な発展目標）の優先課題の中でも「ジェンダー平等」「持続可能な消費と生産」「気候変動」「グローバル・パートナーシップの活性化」の4つを重点的に取り組む。具体的な施策としては21年6月末までにリテールやプロモーションの新規什器を同社独自の基準に基づいて作られたサステナブルな什器に切り替え、22年末までに全拠点においてカーボンニュートラル化を達成する。なお、本国が掲げる100％再生可能エネルギーの採用はすでに達成しているという。23年末までには、同社が開発した環境影響評価ツールを用い、製品開発の際にカテゴリー平均以上のスコア獲得100％を達成すると掲げる。また、16年にシングルマザーの就労支援プログラムを始動ししたが、引き続き支援を続ける。女性管理職比率も50％以上を達成しているが、今後はそれ以上を目指すとした。

　なおロレアル グループは05〜19年の間、二酸化炭素の排出量を78％排出し、20年まで60％減らす目標をクリアしている。また19年時点でカーボンニュートラルな拠点を35カ所と14の工場を構える。13年にはサステナビリティプログラム「シェアリング・ビューティ・ウィズ・オール（Sharing Beauty With All）」を始動し、事業の環境だけでなく社会的な影響を改善するものとした。その中で20年までに製品の環境・社会的プロフィール（影響）を100％改善する目標を掲げ、19年時点で85％を達成したという。今年5月には社会・環境課題への取り組みに1億5000万ユーロ（約円）を充当すると発表した。また、国際NGOのCDPが設ける3つの基準（気候変動、水資源の保護、森林保護）において最上位のAラインキングを4年連続で獲得している世界唯一の企業だ。

　ジャン・ポール・アゴン（Jean-Paul Agon）＝ロレアル会長兼最高経営責任者は「ロレアルのサステナブルな変革は新たな時代を迎えている。地球が直面している課題は未曾有のものであり、人類が安心して活動できる場所を維持するため、取り組みを加速させることは必要不可欠だ。そのため、われわれはビジネス活動において、また広く社会一般への貢献活動において、この取り組みを加速させる。ロレアルは野心的な目標、つまり“地球の限界の範囲内で活動すること”に対し常に誠実であり続ける」とコメントした。

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　ミズノは1日、新たに開発したシューズ用高反発素材“ミズノ エナジー（MIZUNO ENERGY）”の発表会見をオンラインのライブ配信で行い、水野明人社長やゲストのアスリートらが登壇した。

　同素材は「ミズノ史上最高」という柔らかさと反発性が特徴で、約2年をかけて開発された。“ミズノ エナジー”のほかに軽量の“ミズノ エナジー ライト”と、最も反発性が高い“ミズノ エナジー コア”の3タイプをそろえる。接地時のエネルギーを無駄なく反発力へと変え、“コア”は従来のソール素材よりも反発性は約56％向上、柔らかさは約293％の向上を実現している。この反発性の研究にはシューズの知識だけではなく、同社が1906年の創業以来研究し続けてきた野球のバットやゴルフのクラブなど、スポーツ用具の知見も生かされているという。水野社長は「世間を厚底シューズが席巻する中、今年の箱根駅伝で“ミズノ エナジー”のプロトタイプを履いた創価大学の嶋津雄大選手が10区で区間賞を記録した。この素晴らしい素材が作れたのは、われわれが用具由来の会社として長く研究を続けてきたからこそだ。シリーズでの販売目標は100万足。ただ、もっと売れると思っている」と自信を見せた。今後はランニングだけではなく、バレーボールや卓球、バスケットボールなどの競技用品にも同素材を使用する。

　シューズを履いたラグビーの田中史朗選手は「反発性がすごく、歩いているだけでダンスしているみたいな感覚。ラグビーの練習でも使いたい」と感想を述べ、実際に試走したという陸上の飯塚翔太選手は「疲れても反発によって脚が上がり、勝手に前に出る」と語った。ブランドアンバサダーの松岡修造は「一つ難点がある。これを履いたらほかのシューズはもう履けないこと」とユーモアを交えてコメントした。

　第1弾の商品“ザ ミズノ エナジー（THE MIZUNO ENERGY）”（2万5000円）はミズノトウキョウとミズノオオサカ茶屋町、公式オンラインショップで1日から限定数を販売中。より軽量化したスピードモデル“ウエーブ デュエル ネオ（WAVE DUEL NEO）”（2万3000円）と“ウエーブ デュエル ネオ ロー（WAVE DUEL NEO Low）”（1万9000円）は7月中旬から順次発売予定だ。

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　ミズノは1日、新たに開発したシューズ用高反発素材“ミズノ エナジー（MIZUNO ENERGY）”の発表会見をオンラインのライブ配信で行い、水野明人社長やゲストのアスリートらが登壇した。

　同素材は「ミズノ史上最高」という柔らかさと反発性が特徴で、約2年をかけて開発された。“ミズノ エナジー”のほかに軽量の“ミズノ エナジー ライト”と、最も反発性が高い“ミズノ エナジー コア”の3タイプをそろえる。接地時のエネルギーを無駄なく反発力へと変え、“コア”は従来のソール素材よりも反発性は約56％向上、柔らかさは約293％の向上を実現している。この反発性の研究にはシューズの知識だけではなく、同社が1906年の創業以来研究し続けてきた野球のバットやゴルフのクラブなど、スポーツ用具の知見も生かされているという。水野社長は「世間を厚底シューズが席巻する中、今年の箱根駅伝で“ミズノ エナジー”のプロトタイプを履いた創価大学の嶋津雄大選手が10区で区間賞を記録した。この素晴らしい素材が作れたのは、われわれが用具由来の会社として長く研究を続けてきたからこそだ。シリーズでの販売目標は100万足。ただ、もっと売れると思っている」と自信を見せた。今後はランニングだけではなく、バレーボールや卓球、バスケットボールなどの競技用品にも同素材を使用する。

　シューズを履いたラグビーの田中史朗選手は「反発性がすごく、歩いているだけでダンスしているみたいな感覚。ラグビーの練習でも使いたい」と感想を述べ、実際に試走したという陸上の飯塚翔太選手は「疲れても反発によって脚が上がり、勝手に前に出る」と語った。ブランドアンバサダーの松岡修造は「一つ難点がある。これを履いたらほかのシューズはもう履けないこと」とユーモアを交えてコメントした。

　第1弾の商品“ザ ミズノ エナジー（THE MIZUNO ENERGY）”（2万5000円）はミズノトウキョウとミズノオオサカ茶屋町、公式オンラインショップで1日から限定数を販売中。より軽量化したスピードモデル“ウエーブ デュエル ネオ（WAVE DUEL NEO）”（2万3000円）と“ウエーブ デュエル ネオ ロー（WAVE DUEL NEO Low）”（1万9000円）は7月中旬から順次発売予定だ。

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　ダイソンはヘアケア製品において、女優・モデルとして活躍する長谷川京子を「ダイソン ヘアビューティーアイコン」に起用し、新たなキャンペーンを7月1日から開始した。テレビCMやデジタル広告、ウエブサイトなどに出演し、「過度な熱に頼らずに髪本来の艶を守る」ヘアケアを発信する。

　発表会に登場した長谷川京子は、「健康的な美しさでは、肌はもちろん髪の毛もすごく印象に残る。いろいろなヘアアレンジをしても艶だけは不可欠なので、出かける前はちゃんと髪をぬらし、エアラップのブラシでとかしながら乾かして髪を整えることを今まで以上にやらなきゃいけないと思っている」とコメント。さらに、「街を歩いているときに髪の毛のきれいな人を見ると、気づいたら振り返っていることがある。自分自身も“スーパーソニック イオニック”と“エアラップ”をもっと使いこなせるようになって、たくさんの人を振り向かせたい」と話した。

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　ニューヨーク発スニーカーショップの「キース（KITH）」は7月4日に、東京・渋谷のミヤシタパーク（MIYASHITA PARK）に路面店としてキース トウキョウ（KITH TOKYO）をオープンする。ベイクルーズ グループが運営する。

　明治通り沿いに構える店舗は1階と2階で、総面積は744平方メートル。正面エントランスの幅は全長約30メートルと、ソーホーにある「キース」旗艦店と同じ大きさとなる。内装は現代アーティストのダニエル・アーシャム（Daniel Arsham）率いるクリエイティブチーム、スナーキテクチャー（SNARKITECTURE）が手掛けた。店内は「ナイキ（NIKE）」の“エア フォース1（AIR FORCE 1）”のカスタムアートで装飾され、「キース」オーナーのロニー・ファイグ（Ronnie Fieg）がデザインした歴代のコラボレーションシューズなども展示する。

　1階にはシューズとメンズ・ウィメンズのアパレルを並べ、2階にはキッズとシリアルバーの「キース トリーツ（KITH TREATS）」が入る。

　オープンを記念して、日本の国旗をイメージした“エア フォース1”のコラボモデル（1万5000円）を店舗限定で発売する。なお、当面はオンライン上での抽選入店を実施する。

■キース トウキョウ
オープン日：7月4日
時間：11:00～21:00
定休日：不定休
住所：東京都渋谷区神宮前6-20-10 MIYASHITA PARK North 1階、2階

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　横浜・元町発ジュエラーのスタージュエリー（STAR JEWELRY）は、6月24日に開業した商業施設ニュウマン横浜内に新コンセプトストア「エスジェイエックス ダブリュー（以下、SJX W）」をオープンした。すでにあるブランド「SJX」はメンズ・ユニセックスのジュエリーブランドでアスリートや著名人に人気が高く、そこから派生したコンセプトストアの「SJX W」は高感度の女性に向けた実験的な店舗だ。スタージュエリーが創業当時からこだわっているクラフツマンシップにフォーカスし、店舗内にはアトリエを併設してさまざまなカスタマイゼーションに対応するほか、初の試みとして合成ダイヤモンドを使用したジュエリーを販売している。

　2018年末ごろからTVのワイドショーなどでも取り上げられ注目されている合成ダイヤモンドは、天然ダイヤモンドと同じ組成と性質を持ち、天然物より手に届きやすい価格帯だ。アメリカではダイヤモンド大手のデビアス（DE BEERS）が合成ダイヤモンドのブランド「ライトボックス・ジュエリー（LIGHTBOX JEWELRY）」を立ち上げるなど、市場は徐々に広がりつつある。日本では、京都の老舗ジュエラーの今与が昨年末、銀座に合成ダイヤモンド専門ブランド「シンカ（SHINCA）」の店舗を出店するなどの動きがあるが、多くの日本のジュエラーは合成ダイヤモンド市場への参入にはちゅうちょしている。このような状況で、日本における主要ジュエラーの一つであるスタージュエリーが合成ダイヤモンドを採用した理由について梅次紫穂スタージュエリー社長室 室長に聞いた。

WWD：「SJX W」で合成ダイヤモンドの使用を始めた理由は？

梅次紫穂スタージュエリー社長室 室長（以下、梅次）：「SJX W」のコンセプトである“ラグジュアリー＆サステナビリティ”をかなえるために投入した。ラボ的なストアならではの新しいラインアップに挑戦したかったという点もある。クオリティーは天然ダイヤモンドと変わらず、価格が抑えられるため、デザインの幅が広がると同時に、消費者にさまざまな選択肢を提案できると考えたから。

WWD：「SJX W」では、天然ダイヤモンドを使用したジュエリーも販売するようだが？

梅次：天然ダイヤモンドと合成ダイヤモンドの混在を防ぐために、合成ダイヤモンドのジュエリーには一つずつ刻印を付けている。

WWD：スタージュエリーでも合成ダイヤモンドを使用する可能性は？

梅次：現時点では、合成ダイヤモンドの使用はコンセプトストアの「SJX W」だけで、同ブランドならではの“実験”の一つだと考えている。

日本のジュエリー市場ではまだ一般的ではない合成ダイヤモンドだが、スタージュエリーのような大手が参入することにより、その認知度アップにつながる可能性がある。天然ダイヤモンドと合成ダイヤモンドが混ざること懸念するジュエラーが多い中、あえて両方を扱うというスタージュエリーのアプローチは革新的だ。天然ダイヤンドと18金や10金、合成ダイヤモンドと10金という組み合わせで、どちらの素材にも値頃感と選択肢の幅を持たせているのが興味深い。「SJX W」は、消費者の価値観に合わせて選べるさまざまなダイヤモンドジュエリーを提供している。

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　アイスタイルは7月1日、バニッシュ・スタンダードとの業務提携締結を発表した。今後は同社がバニッシュ・スタンダードが運営する実店舗の販売スタッフのオムニチャネル化を推進するアプリケーションサービス「スタッフスタート（STAFF START）」のビューティ領域の独占窓口になり、ブランドと同サービスの架け橋を担う。

　2016年にスタートした「スタッフスタート」は店舗に所属する販売スタッフがコンテンツを配信してデジタル上で接客を行うサービス。自社通販サイトなどオンライン売り上げの貢献度も可視化することができる点が特徴で、現在はアパレル企業を中心にサービスを展開。800を超えるブランドが導入しており、化粧品業界ではコーセーが活用している。19年のコンテンツ経由の流通額は前年比約211%増の約412億円となり、同サービスを通じて月額売り上げ最高約8000万円を記録する販売スタッフも現れている。バニッシュ・スタンダードは今回の業務提携を機に、ビューティ領域への参入と事業拡大を目指す。

　クチコミサイト「アットコスメ（@COSME）」のほかブランド向けサービス「ブランド オフィシャル」などを展開するアイスタイルは、新型コロナウイルス感染拡大によりオンラインでの接客推進が急務になったビューティ業界に向けて「スタッフスタート」を案内するとともに、ブランドの美容部員による情報発信や公式ECサイトの活性化、店舗とECの融合のサポートを行う。また、今後は「スタッフスタート」や美容部員のインスタグラムへのコンテンツ投稿などを「アットコスメ ショッピング」にも同時に投稿できるようにするほか、将来的には両社が持つデータベースを連携させ消費者の購買実績や閲覧履歴などを可視化し、アイスタイルが提供しているブランド向けサービス「ブランド オフィシャル」の拡充・強化も検討している。

　また、今回の業務提携に合わせ、アイスタイルはオンライン美容部員の委託・育成サポート業務を開始。美容部員の人材派遣などの事業を行うアイスタイルキャリアが中心となり「オンライン美容部員プロジェクト」を立ち上げ、美容部員のオンライン上でのコミュニケーションについて教育などの面で支援を行うほか、店舗運営代行サービスなどを提供する。

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　新潟県の老舗ニットメーカー、第一ニットマーケティングは7月1日に、日本貿易振興機構（ジェトロ）新潟とブランドプロデューサーの干場義雅との3者協業でファクトリーブランド「トレンタ・セッタンタ（30/70）」を始動する。“究極の普通”をコンセプトにしたセーターは、ウィメンズ＆メンズ全10型をブラック1色のみで提案。シンプルで美しいシルエットが際立つコレクションは、これまでOEM（相手先ブランドの企画生産）では実現が難しかったという高品質な商品を、約2分1の価格で購入できるのも魅力だ。ブランドのこだわりやプロジェクト立ち上げの狙いなどを聞くために3人のキーマンを訪ねた。

贅沢な着心地を楽しめる、
シルク・カシミヤの“黄金比”

　「トレンタ・セッタンタ」のブランド名は、シルク30％、カシミヤ70％の混紡率に由来する。この“黄金比”で混紡した高級素材をスムース編みにすることで、厚みがあって形状保持ができるニットウエアが完成する。襟の見え方や袖口の幅などもミリ単位で計算したというコレクションは、自宅でイージーケアできる点もポイントだ。さらにニッティングだけでなく、紡績・染色・風合い出しの工程も全て国内メーカーが担当。職人たちの技術がこの一枚に詰まっている。価格はスタンダードなクルーネックセーターで4万3000円。「この贅沢なクオリティーでこの価格が実現できるのはハウスブランドならでは」だという。

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　米発のパフューマリー「ル ラボ（LE LABO）」は7月1日、京都初、関西最大級の旗艦店を、同日開業した「新風館」にオープンした。木目を基調にした温かみと落ち着きのあるショップを演出。ブランドの世界観を強く打ち出した空間だ。

　同店舗ではオーダーを受けてから調合する、フレッシュブレンデイングを実施。フレグランスのラベルには日付と23文字以内でメッセージや名前などが入れられる、メイド・トゥ・オーダー方式を採用。ブランドのクラフツマンシップを実感できる店舗としている。

　「ル ラボ」は、2006年に米・ニューヨークに誕生し、20年2月にELCグループ傘下となった。ユニークで特別なモノを作りたいという思いから、ていねいに香水を作る美しさと芸術に特化したラボを設立。材料は香水の都と呼ばれる南仏グラース産を使用する。日本では07年に代官山店をオープンしたのを皮切りに、ギンザ シックス、阪急うめだ本店などに出店し、今回オープンの京都店で6店舗目となる。コロナ禍ではオードパルファムが伸長しており、そのほかボディー、ヘア、フェイス、グルーミングなどのニーズも高まっているという。

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　スポーツ系ウェブメディア「スポシル（SUPOSHIRU）」とスポーツ用品のD2Cブランド「テンシャル（TENTIAL）」を運営するテンシャル（東京、中西裕太郎CEO）は7月1日、既存株主のアカツキのほか、MTGベンチャーズ、セゾン・ベンチャーズ、そしてプロテニスプレイヤーの西岡良仁選手らを引受先とする第三者割当増資を実施した。調達額は非公開。資金は製品開発に生かすため、「スポシル」を中心に集めているデータの基盤強化に充て、ゆくゆくは海外進出も視野に入れているという。

　テンシャルは“スポーツウェルネスのリーディングカンパニー”を目指し、自社メディアの「スポシル」を通じて集めたデータのもと、シューズのインソールをはじめとする製品の開発を行なっている。資金調達の背景について中西CEOは「年内に大型の資金調達を予定しているが、新型コロナウイルスの影響もあり、事業を固めるために、一度資金を調達しようと考えた」と説明する。

　今回の資金調達では、プロテニスプレイヤーの西岡選手も出資している。「当社では、『スポシル』や『テンシャル』を通じて多くのアスリートと関わっているだけでなく、アスリート出身の社員も多い。そういった中での西岡選手の出資は、組織基盤の強化という側面も持つ」と中西CEO。西岡選手は今後株主として「テンシャル」の製品開発などにも関わっていく予定だ。

　同社は今後「さらなるデータの取得をもとにしたtoB事業とtoC事業双方の拡大」を目指す。「リアル店舗の出店、拡大を計画している。また、医療費が年々高騰している中、テンシャルとしてはインソールをはじめとするソリューションを提供できると考えている。そのための研究体制も整えていきたい。また、海外進出に関しても、アジアを中心に早ければ年内、遅くとも来年には実行できればと考えている。西岡選手をはじめとするアスリートの方と共に成長していくつもりだ」。

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　「WWDジャパン」6月29日号では、凄腕の販売員15人を特集した。その中の1人、「マウジー」ルミネ立川店の販売員“なとりか”こと、田中梨花さんはブランドの顔である “オフィシャルスタッフ”。“オフィシャルスタッフ”はわずか5人のみが持つ称号で、元祖カリスマ販売員の一人森本容子が立ち上げた「マウジー」の、いわば“現代版カリスマ販売員”の一人だ。

　かつてカリスマ販売員といえば、渋谷109やルミネ新宿といった都心の有力ファッションビルの店舗に配属され、ブランドと店舗に並外れたパワーと売り上げをもたらした。現代版のカリスマ販売員は、ちょっと違う。都心から少し離れたルミネ立川店に勤務しながら、インスタグラム（＠natorika）を平日に1日1回更新する。フォロワーが3万人もいるのでDMも少なくはないが、会社の確認が必要なので、コメントに必ず答えるようにしている。「販売員は、“憧れだけど向き合ってくれる存在”。そこがモデルとは違う。返すコメントが一言だったとしても、知らない人であれば必ずアカウントを見てどういった人なのか、どういったアドバイスを求めているのかを考えます。接客するときと同じです。店舗だと顔も服も見えるけど、SNSだと見えないので」。

　こう語るなとりかにとって、実はインスタは単なるコミュニケーションツールではない。実際に売り上げを立てる強力な武器なのだ。なとりかのインスタ投稿は「マウジー」の公式通販サイトと連動していて、投稿写真のすぐ横にはアイテム写真と購入ボタンが並び、サイトの閲覧者がなとりかの着こなしを見て購入すると、その売り上げが「マウジー」ルミネ立川店の評価にも組み込まれる。売上金額は月平均で約150万円だが、広告効果などを含めるとその数倍から10数倍にまで膨れ上がる。「マウジー」の運営母体であるバロックジャパンリミテッドも販売員を後押しするため、こうしたネット通販売り上げの一部をインセンティブ（奨励金）としてなとりかにフィードバックしている。子どもとの時間を重視するなとりかは、平日の10時〜17時、土日は休みという勤務で、実は時給制のアルバイトだ。「それでも“オフィシャルスタッフ”の手当もつくし、インセンティブもある。すごく恵まれている実感があります」。

　なとりかの1日の仕事は、インスタ投稿の準備から始まる。子どもを学校に送り出す前までに掃除や洗濯などの家事、そしてヘアとメークなどの準備をほとんど済ませると、20〜30分の通勤電車の中でインスタのコメント返信や投稿の下書きなどを行う。店ではなるべく接客に集中する。緊急事態宣言解除後、6月3日に約2カ月ぶりに再開した「マウジー」ルミネ立川店には、三密を避けるため事前のSNS露出や店頭に出るスタッフの数を減らしていたにもかかわらず、顧客が殺到した。「てんてこ舞いだったけど、うれしかった。こんなにも待ってくれてたんだって」。接客時には、客の服装や持っているアイテム、キャラクターなどを踏まえてきめ細かくアドバイスする。「人によって求めていることは違う。重視しているのは、着こなしや着用するシーンとか、悩んでいることにきちんと答えてあげること」。17時に店を出ると、再びインスタの投稿やコメント返信を行いながら、遅くても18時までには子どもを学童に迎えにいく。

　なとりか自身が中学生のときから『マウジー』ファン。高校を卒業後にアルバイトで販売員の仕事に就き、出産で一時期中断したものの、ずっと「マウジー」の販売員を務めてきた。インスタを接客にも活用することになったのは偶然だった。鍵付きで使っていたアカウントを、あるときに顧客に着こなしを見せるために公開したところ、翌日そのアイテムが店頭で売り切れた。「それから本社にも運用を相談するようになってぐんぐん伸びていった」という。バロック自体が販売員のインスタ活用に積極的で、今では週に1度、本社に集まって投稿用の撮影会を行っている。

　小学生の子どもがいるなとりかは、仕事に使える時間が限られている。「基本的に家にいるときにはインスタ、というよりスマホをほとんど見ません。できる限り子どもの顔を見て、向き合っていたいんです」。インスタ投稿には、ときに子どもも入れる。バックグラウンドも含め自分のキャラクターを出すことが、顧客の共感にもつながるからだ。「結果としてインスタ投稿がインセンティブを得ることにつながっていますが、お金のためだったら続いていない。実は少し前、販売員をこのまま続けていけるのか悩んだこともあったんです。持ち直せたのは、販売員の多くがそうだと思うのですが、お客さまが喜ぶ姿をダイレクトに感じられるから。インスタも、お客さんとのコミュニケーションツールとして使っているから続けていけるんです」。

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。新型コロナウイルスで小売業が多大な打撃を受ける中、出店先であるショッピングセンターを運営するデベロッパーとの関係にあらためて注目が集まっている。

　緊急事態宣言下の長期休業や客数激減では最低保証家賃の減免が求められ、イオンモールや丸井、三井不動産、イトーヨーカ堂など大半の大手デベロッパーは休業中の最低保証賃料を全額免除し、他のデベロッパーも部分的な減免や個別対応を行ったが、根本的な課題に踏み込んだわけではない。コロナ休業という緊急事態に特別対応しただけで、デベロッパーとテナントの共存共栄という建前に隠された課題は残されたままだ。

建前に隠された4つの課題

　テナント事業者にとっては、独立した路面に出店するか、集客や管理が期待できる商業施設に出店するか、という二択になるが、テナント出店はメリットとデメリットを熟慮する必要がある。

メリット（1）安定した集客が期待できる

メリット（2）保守管理の手間とリスクが省ける

デメリット（1）家賃と管理費・共益費など賃料負担が重い

デメリット（2）売上金預り制のため日銭が入らない

デメリット（3）営業時間や休日、陳列やセール時期などが規制される

デメリット（4）営業の継続が保証されない

　こうして見るとメリットよりデメリットの方が多いが、「安定した集客が期待できる」という必須命題と天秤にかければ、いくつデメリットがあってもやむを得ないと考えるテナント企業が多数派だ。

　路面の独立店舗を構えれば独自に集客しなければならないし、保守管理から金銭出納まで自ら行うか専門業者に委託する必要がある。逆にいえば、独自に集客できるなら高い家賃や管理費・共益費を払ってまで商業施設に入居する必要はない。ディスカウントストアやカテゴリーキラーなど大型店は独自に店舗を構えるのが当たり前で、商業施設に入居する場合もデメリット項目のほとんどを回避している。

　テナント出店のデメリットを検証し、その圧縮や回避の方策を考えてみよう。

商業施設の賃料はなぜ高いのか

　商業施設の賃料は家賃に加え、管理費や共同販促費から駐車場協力金まで多岐にわたる共益費があり、施設によっては共益費が結構な額になる。

　商業施設の賃料は、家賃と共益費を分けて徴収する「個別徴収」と、一括で徴収する「総合賃料」がある。日本ショッピングセンター協会（以下、SC協会）が毎年刊行している「SC白書」の最新版（2019年を集計した20年版）によれば、テナント売り上げ対比の平均賃料負担は、個別徴収の家賃が物販10.1％／飲食10.5％、共益費が2.2％、合わせると物販12.3％／飲食12.7％、総合賃料では物販11.9％／飲食12.5％だった。ざっくりとした水準は物販店で家賃が10％、共益費が2％ほどだが、テナント側のデータを見ると賃料負担はこれらの数字より一回り重い。

　アパレルテナントの家賃負担率は、立地タイプにもよるが18年の集計で14.1〜15.7％、共益費負担率は2.5〜3.1％、合計では16.6〜17.5％にも及ぶ。SC協会の統計値と差が出るのは、アパレルテナントは好立地の高コストな商業施設に出店が偏っているためと思われるが、SC協会の統計は契約値回答を集計したものかもしれない。

　テナント出店では最低保証付き歩合家賃が主流で、契約上は売り上げの10％でも、売り上げが落ち込む月の家賃負担は最低保障に引っかかって20％にもなることがある。結果として、年間の売り上げに対する家賃負担は10％を大きく超えてしまう。コロナ休業中は売り上げがゼロになり、その前後も大きく売り上げを落とすテナントが多かったが、激減した売り上げから最低保証家賃を徴収されてはほとんど残らずマイナスになるケースもあり、減免を求める声が広がった。多くのデベロッパーは休業中と前後の売り上げ激減期間の最低保証家賃を減免したが、コロナがなくてもテナントには大きな負担になっていたから、この機会に最低保証家賃の見直しを求めるテナントが増えている。

　管理費についても過剰な保守管理や警備、後方サービスが必要かどうか、共益費・共同販促費についても有効に使われているか批判もある。商業施設のLCC（格安航空会社）ともいうべきオープンモール型の低コスト商業施設などは家賃も管理費・共益費も安いから、デベロッパー側もフルサービスか限定サービスか、管理費・共益費のあり方を再検討するべきだろう。

賃料負担の不平等も高止まりの要因

　同じ商業施設に出ているテナントでも、単位面積（坪）あたりの賃料は数倍、施設によっては10倍も違う。月坪10万円を負担しているテナントもあれば、同1万円を切るテナントもあるとしたら、不公平に過ぎよう。それが販売効率にスライドするものなら当然だが、現実はそうとは限らない。

　ダウンタウンの商業施設では上層階ほど客数が減るから加速度的に単位賃料は安くなるが、郊外のモール型商業施設では奥行きが深いほど同じくらい加速度的に単位賃料が安くなる。モールに接したブロックしか使わないテナントには定価を適用するが、2番目、3番目、ユニクロのように4番目のブロックまで奥深く使ってくれるテナントには単位家賃を大きく割り引いても採算が取れる。奥のブロックは倉庫ぐらいしか使えず、他に借り手がないからだ。よって核店舗やカテゴリーキラーは一般の小型テナントの何分の1かの賃料で出店できるし、人気の大型ファッション店もそれに次いで優遇されている。

　それは合理性のあることだが、そんな大型店舗の面積比率が高すぎると、さすがに一般テナントの賃料が割高になり過ぎ、専門店のバラエティも限定されて集客力もかえって落ちる。

　問題は合理性の怪しい格差で、その時々の「人気相場」や開業スケジュールに追われての駆け引きで異常な賃料レートが決まったりする。外資系の著名テナントなどユニクロの3掛け、4掛けの販売効率なのに、ユニクロより優遇されているケースが少なくない。

　導入当初は人気で集客しても、販売効率がテナント平均の半分にも届かないとしたら、本当に人気があったといえるのだろうか。そんな外資系テナントに限って突然、日本から撤退したりする。業界の“空気”に流されて真価を見誤り、他のテナントとの不公平を招いたという誹りは免れない。

　外資系ブランドの優遇は百貨店でも再三言われてきたことだが、長期の推移を見ていると、人気（＝販売効率）の消長で歩率レートは結構変動しており、今世紀に入って10ポイントも動いたブランドもある。百貨店は坪あたりの歩率賃料収入でバランスをとっているが、商業施設では人気と賃料が長期に乖離する傾向が指摘される。そんな不公平のしわ寄せが一般テナントに及んでいるとしたら、是正されるべきだろう。

　ほぼ一律適用している大手駅ビルを除けば、料レートは人気や交渉で大きく動く水もので、定価などあって無いのが実情だが、それでは不公平が広がってしまう。一時の風評に流されることなく、販売効率で平等に評価する基準を堅持するべきだろう。

売上金預かり制はデフォルトではない

　コロナ危機では休業期間が長引いて売り上げが激減し、資金繰りに窮するテナントも少なくなかったが、地方や郊外の低コスト商業施設やロードサイドの独立店舗が多かったチェーンは資金繰りに窮することがなかった。営業を継続できた店舗が多かったことに加え、毎日の売り上げが日銭となって入ったからだ。対して都心の商業施設や郊外でもモール型の大型商業施設中心に出店していたチェーンは大半の店舗が長期間休業したことに加え、日銭が入らず売上金の回収が遅れて資金繰りを圧迫した。

　商業施設では月の前半の売り上げから固定賃料や固定共益費を差し引いて月末に、月の後半の売り上げから歩合家賃や変動手数料などを差し引いて翌月15日にテナントに振り込むケースが多く、平均22.5日、回収が遅れる。月末締めの百貨店では倍の平均45日も遅れるから、資金繰りはさらに圧迫される。

　商業施設の売上金預かり制はデフォルトだと思われているが、欧米の大手チェーンは商業施設出店でも売上金を直接収納しており、売上金の回収期間は1週間から2週間程度に収まっている（キャッシュレス決済比率による）。米ギャップ（GAP）がコロナ休業に際して大手デベロッパーに対する家賃の支払いをストップできたのも、直接収納だからだ（当然に告訴されているが）。わが国でもファーストリテイリングの売上金回収期間は10日に満たないから、海外のみならず国内でも直接収納している店舗が大半だと推察される。

　商業施設でも核店舗やスーパーマーケットは直接収納であり、カテゴリーキラーや人気の大型アパレル店も直接収納しているケースが少なくないと推察される。売上金預かり制はデフォルトではなく、預かり期間やキャッシュレス決済手数料の上乗せも含め、コロナ危機を契機に見直されるべきだろう。

定期借家契約の不平等

　デメリットの最後に「営業の継続が保証されない」を挙げたが、その背景には00年3月に導入された定期借家契約がある。

　定期借家契約導入によって、当時の普通借家契約では基準家賃の50カ月分といわれた差し入れ保証金は10カ月分の敷金に減額されたが、定借期間が終了すれば退店を求められても止むを得ず、その一方で定借期間内にテナント側の意思で退店すれば少なからぬペナルティー（敷金の全額没収や1年分の基準家賃徴収）を要求されるという不平等が指摘されてきた。

　定借期間も郊外商業施設では5年または6年、ターミナルの駅ビルなどでは3年または4年と短く、定借期間満了で退店を求められては内装投資の償却もできない。定借契約が更新されても、更新後の契約期間は半分程度に短縮されるケースも少なくない。

　アパレル店の場合、退店事例の半分前後が定借期間満了によるもので、うち3分の1は売り上げ不振や収益低迷でないのに退店を強いられている。逆に定借期間内に退店した場合、ほぼ6割のケースでペナルティーが要求されており、踏んだり蹴ったりと言いたくなるほどテナントにとって過酷なのが定期借家契約の実態だ。

　定期借家契約になってテナントに有利になったのは差し入れ保証金（敷金）が5分の1になったことぐらいで、売り上げ対比の実質家賃負担率は定借導入後4.5ポイントも上昇した。デベロッパー側はイニシャルコストの切り下げをランニングコストで回収したわけだ。

　定期借家契約はテナント側には厳しいが、デベロッパーにとっては新陳代謝を促して新鮮なテナントに入れ替えていく打ち出の小づちでもある。そんなデベロッパー側のメリットと、内装投資の償却もできないで追い出されるテナントの不利益のバランスに配慮が必要ではないか。

共存共栄のサステナビリティを問う

　コロナ危機で痛感したと思うが、商業施設の現状はテナントにとって安心して営業できるものとは言い難く、路面の独立店舗や郊外のLCC型商業施設へのシフトを検討する契機となったアパレルも少なくないと思われる。

　デベロッパーにとっても過剰なテナント交代は一時的な費用がかさむだけでなく、売り上げや家賃収入を不安定化することもある。アパレルの出店意欲が高かった時代はともかく、コスト倒れで出店意欲がしぼみ、既存テナントの退店でECに顧客が流れていけば、館の集客力も陰っていく。

　多産多死のアパレル業界は値引きや売れ残りのコストを価格に転嫁し、百貨店や商業施設はテナント入れ替えや運営のコストを実質賃料に転嫁し、双方のコスト転嫁が商品を割高にして顧客を遠ざけてきた。顧客とて新しい店ばかり期待するわけではなく、慣れ親しんだ店とのサスティナブルな関係も求め、近場の店舗がなくなればECに流れる。地方や郊外の百貨店が雪崩打つように閉店して“ブランド難民”となった顧客がECに流れていく様を見れば、リアル店舗の過剰な流動化が店舗からECへのシフトを加速させているという指摘も無視できない。

　過剰に供給して値引きや廃棄を肥大させ、過剰に入れ替えてブランドや店舗も廃棄していく多産多死の流動化は業界コストも社会コストも浪費する。コロナクライシスで現代文明が壁に当たったのを機会に、商業施設とテナントの関係もサスティナブルな在り方を模索すべきではないか。

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。近著は店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）

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