日: 2021年6月16日

　「コトナ（KOTONA）」が2021-22年秋冬コレクションを発表した。

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　「クロエ（CHLOE）」が2022年春夏コレクションを発表した。

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　毎年6月は「プライド月間（Pride Month）」として、LGBTQ＋（レズビアン、ゲイ、バイセクシャル、トランスジェンダーなどの性的少数者）コミュニティーを祝うパレードや、権利啓発のイベントが開催される。ファッション＆ビューティ業界では、多くのブランドがLGBTQ＋コミュニティーを象徴するレインボーモチーフのアイテムを発売し、その利益をコミュニティーの支援に充てるなどして、よりインクルーシブ（包括的）な社会・環境を目指している。今年はレインボーカラーに染まったコレクションを出すだけでなく、継続的な支援を心掛けるファッション＆ビューティブランドが増えており、中でも注目の取り組みを紹介する。

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　毎年6月は「プライド月間（Pride Month）」として、LGBTQ＋（レズビアン、ゲイ、バイセクシャル、トランスジェンダーなどの性的少数者）コミュニティーを祝うパレードや、権利啓発のイベントが開催される。ファッション＆ビューティ業界では、多くのブランドがLGBTQ＋コミュニティーを象徴するレインボーモチーフのアイテムを発売し、その利益をコミュニティーの支援に充てるなどして、よりインクルーシブ（包括的）な社会・環境を目指している。今年はレインボーカラーに染まったコレクションを出すだけでなく、継続的な支援を心掛けるファッション＆ビューティブランドが増えており、中でも注目の取り組みを紹介する。

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　三越伊勢丹は新型コロナウイルスの職域接種を7月上旬から順次実施する。対象は伊勢丹新宿本店、三越日本橋本店、三越銀座店、伊勢丹立川店、伊勢丹浦和店に勤務する自社雇用の店頭スタッフ約5000人。ワクチンや人手の確保の状況によって人数や対象を広げる。首都圏の三越伊勢丹全体では約9000人の社員が働いている。

　商業施設関連ではイオンモールや森ビルも職域接種を6月21日から始めると発表している。

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　藤田ニコルがディレクションするウィメンズアパレルブランド「カルナムール（CALNAMUR）」が2021年秋冬シーズンからスタートした。ブランドはニコロン（平藤真治社長）が保持し、マークスタイラー（秋山正則社長）が独占販売する。

　藤田がディレクターを務めるブランドとしては、「ニコロン（NICORON）」（18年〜21年）に続いて2つ目。ストリートカジュアルな「ニコロン」と比べて、ほどよくトレンド感を取り入れたフェミニンなテイストを打ち出す。ブランド名は自身の誕生日花である「カルミア」になぞらえた。

　カルミアには2つの花言葉がある。一つは“優美な女性”。23歳の藤田は「年齢を重ねるにつれて、「ニコロン」の展開するアイテムとギャップを感じるようになっていた。1枚でもさまになったり、着回しのしやすさだったり、大人の女性が本当に欲しいと思える服を作りたい」と話す。

　そして藤田が「私にぴったり」と言うもう一つの花言葉が、“野心家”だ。「“にこるん”を応援してくれるファンだけで満足せず、もっとたくさんの女性に愛されるブランドにしたい」と語る彼女。「カルナムール」のファーストコレクションを披露した展示会で、今後の展望を聞いた。

WWD：自身にとって2つ目のブランド。「ニコロン」との違いは？

藤田ニコル（以下、藤田）：「ニコロン」はとにかく10代の自分が好きなものを作っていましたし、もちろん今もその思いに変わりはないです。ただ価格もデザインも、今の20代の人にとっての「リアル」に寄り添う服作りを心がけました。まずこだわったのは、一着でたくさん着回しができること。カタログの撮影でも、いろんな着回しができすぎて困っちゃったくらい（笑）。「カルナムール」の服を全部買ってもらえれば、しばらくは飽きずにずっと過ごしてもらえる！っていう自信があります。でも今はトレンドに合わせて新しい服をたくさん買うという時代でもないので、自分のクローゼットと照らし合わせていいものをチョイスしてほしいです。

　その他にも、羽織るだけでかわいかったりとか、チクチクしないストレスフリーな着心地だったりとか。肌見せする服だったら、下着がギリギリ見えないよう設計しているし、そういう細かい気配りも感じてほしいですね。

WWD：ヤングカジュアルの「ニコロン」と比べて、コンセプトやターゲットは変わった？

藤田：「カルナムール」では、これといったコンセプトは設けていないんです。ターゲットを年齢で決めるのも、なんだか今っぽくないと思うし。難しく考えずに、デザインにキュンとしたら買ってほしいな。私より年上の人が着てもいいと思うし、スウェット類などはユニセックスで作っているので、メンズも手に取ってほしいですね。

個性を決めなくたっていい
着たい服を着るのが“今っぽい”

WWD：着たい服を着ることが、“今っぽい”と。

藤田：ちょっと前までは、皆それぞれ他の人にはない個性を求めて、それを服だったり、メイクだったりで表現する、そんな雰囲気が世の中にあったように思います。それが「ニコロン」の服作りにも反映されていましたね。それで自分自身にプレッシャーをかけていた部分もあったし、今は少し年齢も重ねて、「無理して個性を求めなくてもいいんじゃないか」って思うようになりました。

　今日はセクシーな感じがいいけれど、明日はかっこいい感じで過ごしたいかもしれないですしね。「カルナムール」も秋はこんな感じですけれど、冬はガラッと変わるかもしれません。

WWD：「ニコロン」時代は渋谷109や新宿ルミネなどに店舗を構えていました。

藤田：「カルナムール」では店を持つことは考えていません。今はコロナでオンラインの方が安心して買えたりもするし、SNSやユーチューブを駆使して、実物を見なくても安心して買えるような魅力の伝え方を考えていきたいです。例えばインスタグラムは質問しやすい場所なので、みんなの気になる新商品をさっとアップする。ティックトックは手作り感があってもいいから、楽しげな感じで着回し紹介をする。ツイッターは確かな情報を発信する場所かな。最近はYoutubeでルックブックをスライドショーに見せるのが流行ってますし、自分のブランドでも着回し紹介はやってみようと。私は自分で撮影も、編集もするので、納得いく形で発信したいんです。

ファンはブランドの伝道師
“チームワーク”が大事

WWD：この展示会で流しているブランドムービーも、藤田さんが作ったそうですね。

藤田：そうなんです！今後は洋服そのものだけでなく、打ち合わせ風景とか、服作りのプロセスも動画で見せていきたいですね。これまでの芸能活動でも、ファンの子のつながりがあってこそここまでやって来れたので、余計にそう思うのが、「熱量が伝わるから共感してもらえる」ということ。「カルナムール」の服を手に取った子が、周りにも「これ可愛いよ」って伝えてくれたらうれしいです。

WWD：ファンがブランドの伝道師になってくれるんですね。

藤田：ブランド運営も、ファンの皆とのチームワークだと思っています。最終的には「芸能人の藤田ニコルがやっているブランド」じゃなくて、私の名前と関係なく売れるブランドにしたい。本当にファッションが好きな人が「カルナムール」を買った後に「これ、にこるんが作った服だったんだ。なんか悔しい」って思ってもらえたら、してやったり！って感じです（笑）。

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　ポーラは16日、働き方改革コンサルティングのワーク・ライフバランスが推進する「男性育休100％宣言」に賛同したと発表した。性別にとらわれず、全ての社員が育児に参画できるように育児休業の取得を積極的に支援する。

　「男性育休100％宣言」は、男性の育児休業取得率100％の実現を目指して取り組んでいる組織の代表が宣言を行い発信や行動を起こしていくもの。2021年3月末時点でオンワードホールディングスやシップス、メルカリ、ユニ・チャームなど100社が賛同を表明している。

　ポーラは昨年6月、29年に迎える創業100周年に向けて“誰もが美しく生きることができる社会”を目指す「サステナビリティ方針」を策定した。そのなかでジェンダー平等の実現を重点項目の一つにしており、これまで性別にとらわれない管理職・役員登用をはじめとする取り組みに加え、マネジメント層向けのD&I研修、時間や場所の枠を超えた多様な働き方を選択できる環境整備などを行う。20年からは、社内の有志メンバーによる「産育休プロジェクト」を推進。産育休中であっても社員の能力をさらに伸ばしやすい環境を作り、組織の多様性への理解を深めるために産休・育休中の悩みや復帰後のキャリアなどさまざまな疑問や価値観を共有し合える場を設けている。現在ポーラの従業員は、男性367人、女性1087人（21年5月末日時点）。女性管理職比率は31％（男性91人、女性41人）、女性役員比率は36％（男性7人、女性4人）を占める。

　及川美紀ポーラ社長は、「『私と社会の可能性を信じられるつながりであふれる社会』というビジョンを掲げ、一人一人がもっと自分らしく社会とつながり、もっと生きることを楽しみ、豊かに、彩り溢れる瞬間を感じる、そんな未来の実現を目指している。そのためには、社員（ポーラではValue Creatorと定義）一人一人ひとりが、「こうありたい」を想像し、新しい価値を次々と創出する、能力や価値観の多様性が尊重される、その環境作りが何よりも重要だ」とコメントした。

　なお参院本会議で男性社員が育児休業を取得しやすくするために、企業に対し社員への育休の意思確認を義務づける改正育児・介護休業法が6月3日に成立。男性が子どもの生後8週間以内に最大4週間の育児休業を取得できる制度を新設する。従業員従業員1000人超の企業には育休取得状況の公表を課す。2022年度中に施行する。

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　ポーラは16日、働き方改革コンサルティングのワーク・ライフバランスが推進する「男性育休100％宣言」に賛同したと発表した。性別にとらわれず、全ての社員が育児に参画できるように育児休業の取得を積極的に支援する。

　「男性育休100％宣言」は、男性の育児休業取得率100％の実現を目指して取り組んでいる組織の代表が宣言を行い発信や行動を起こしていくもの。2021年3月末時点でオンワードホールディングスやシップス、メルカリ、ユニ・チャームなど100社が賛同を表明している。

　ポーラは昨年6月、29年に迎える創業100周年に向けて“誰もが美しく生きることができる社会”を目指す「サステナビリティ方針」を策定した。そのなかでジェンダー平等の実現を重点項目の一つにしており、これまで性別にとらわれない管理職・役員登用をはじめとする取り組みに加え、マネジメント層向けのD&I研修、時間や場所の枠を超えた多様な働き方を選択できる環境整備などを行う。20年からは、社内の有志メンバーによる「産育休プロジェクト」を推進。産育休中であっても社員の能力をさらに伸ばしやすい環境を作り、組織の多様性への理解を深めるために産休・育休中の悩みや復帰後のキャリアなどさまざまな疑問や価値観を共有し合える場を設けている。現在ポーラの従業員は、男性367人、女性1087人（21年5月末日時点）。女性管理職比率は31％（男性91人、女性41人）、女性役員比率は36％（男性7人、女性4人）を占める。

　及川美紀ポーラ社長は、「『私と社会の可能性を信じられるつながりであふれる社会』というビジョンを掲げ、一人一人がもっと自分らしく社会とつながり、もっと生きることを楽しみ、豊かに、彩り溢れる瞬間を感じる、そんな未来の実現を目指している。そのためには、社員（ポーラではValue Creatorと定義）一人一人ひとりが、「こうありたい」を想像し、新しい価値を次々と創出する、能力や価値観の多様性が尊重される、その環境作りが何よりも重要だ」とコメントした。

　なお参院本会議で男性社員が育児休業を取得しやすくするために、企業に対し社員への育休の意思確認を義務づける改正育児・介護休業法が6月3日に成立。男性が子どもの生後8週間以内に最大4週間の育児休業を取得できる制度を新設する。従業員従業員1000人超の企業には育休取得状況の公表を課す。2022年度中に施行する。

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　アシックスは、東京オリンピック日本代表選手団の公式応援グッズ“チームレッドコレクション（TEAM RED COLLECTION）”の新作Tシャツを6月23日に発売する。アシックス直営店とオンラインストアに加え、ビームス、ユナイテッドアローズ、フリークスストアなどのファッション系セレクトショップで扱う。

　ファッションとしても取り入れやすいように、ビッグシルエットにこだわったTシャツ3型を用意。メンズのTシャツ（半袖3850円、長袖4400円 いずれも税込）は、両サイドのポケットと裾のドローコードなど、実用性あるディテールが特徴。ウィメンズ向けの半袖Tシャツ（税込3300円）は、リラックスしたドロップショルダーを採用しつつ、前身頃の着丈を短くしてスッキリした印象に仕上げた。素材は吸水速乾性に優れたリサイクルポリエステルで、サイズはいずれもS〜XLをそろえる。

　“チームレッドコレクション”は、東京2020のスポーツウエアのキーカラー“サンライズレッド”と、“JAPAN”の文字を取り入れたデザインが特徴。これまでにジャケットやTシャツ、タオルなどを販売してきた。ファッション流通で扱うのは今回が初めてで「日常着としても取り入れてほしい」とアシックス担当者は語る。

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　日本発ジュエリーブランド「フェスタリア ビジュ ソフィア（FESTARIA BIJOUX SOPHIA以下、フェスタリア）」などを展開するサダマツがイスラエルのダイヤモンド企業リリーダイヤモンドと協業したジュエリーが登場する。その発表会が6月7日、東京・銀座で開催された。

　「フェスタリア」は、オリジナルの星が2つ浮かび上がる“ウイッシュ アポン ア スター（以下、スター）”カットのダイヤモンドで知られている。このカットは誕生した今年10周年、“夢を叶えるダイヤモンド”としてスポーツ選手から女性の自家需要、ブライダル需要まで幅広く支持されている。リリーダイヤモンドは世界の10大ダイヤモンド企業の一つ。同社はオリジナルのファンシーカット“リリー”カットや“オーキディア”カットをはじめ、数々の革新的なカットを生み出してきた。グローバル・ラグジュアリー・ブランドなどからもオリジナルカットを依頼される高度な技術を持った企業だ。

　日本およびインドの熟練した職人の手作業によりカットされる「フェスタリア」の“スター”カットのダイヤモンドとイスラエルでカットされたリリーダイヤモンドの“リリー”や“オーキディア”カットのダイヤモンドと組み合わされたジュエリーは、フェミニンでエレガントなデザイン。ネックレス、リング、ピアス、ブレスレットがあり、価格は税込27万5000～550万円と幅広い。ほかにはないデザインやお守り的でありながらも華やかなジュエリーを探している女性にアピールしそうだ。7月から百貨店の期間限定イベントで販売予定。

コロナ禍で変化しつつあるジュエリーに求める価値

　発表会では、ジュエリー＆ウオッチジャーナリストの本間恵子さんと貞松隆弥サダマツ代表取締役による“ダイヤモンドジュエリーのトレンド”のトークショーが行われた。百貨店などによると、コロナ禍でありながらも、富裕層によるハイジュエリーなどの高額品が好調だ。本間さんは、「株高ということもあり、海外ジュエラーの1000万以上のジュエリーが堅調。より価値の高いものや、次世代に受け継げるようなものが売れている。ルース（枠付けされていない宝石）も売れている。知り合いの実業家は、まとまったお金を不動産などに投資せずに、10カラット以上のダイヤモンドを購入している」と話す。富裕層の年間の予算は決まっており、コロナで海外旅行と現地でのショッピングもできない。国内でも店舗クローズやイベント減少で、ショッピングの機会が減っている。それらの予算が、高額ハイジュエリーやルースに使われているのだろう。

　貞松代表は、「昨年の緊急事態宣言明けにエンゲージメントリングの需要と単価が伸長した。挙式の費用をエンゲージメントリングに使う傾向になっている。しかし、エンゲージメントリングは、本来、代々受け継がれていくものだ。イギリスのケンブリッジ公ウィリアム王子（Duke of Cambridge, Prince William）は、キャサリン妃（Catherine, Duchess of Cambridge）に母親ダイアナ妃（Diana, Princess of Wales）から受け継いだサファイアのリングをエンゲージメントリングとして贈った。そのように宝石が持つ精神的価値を見直す時期だと思う」と語った。2社コラボレーションジュエリーを着用した本間さんは、「願いを込める流れ星や春の訪れや生命力を感じさせる花といったモチーフは、シンボリックな意味を持つ。ジュエリーでもシンボルとその背後にある意味が大切になってくると思う」と言う。

真のダイヤモンドの輝きは原石にある

　「フェスタリア」の“スター”カットには、10万通りものファセット（面）の組み合わせがある。ダイヤモンドの輝きはブリリアンシー（輝き）、ディスパージョン（虹色の発光）、シンチレーション（輝きのちらつき）という3つの要素がある。“スター”カットのダイヤモンドは、ブリリアンシーとシンチーションは、通常のラウンドブリリアントカット以上だという。「機械でカットされるダイヤモンドが多くある中で、機械では出せないダイヤモンドの輝きは原石にある。最高の輝きを導き出すには良い原石と熟練の職人が必要だ」と貞松代表。リリーダイヤモンドの“リリー”カットや“オーキディア”カットに関しては、原石選びに妥協を一切せず、世界中で5人の職人だけがカットを許されているという。

天然vs合成ダイヤモンドのエシカル合戦

　ここ数年、工場で生産される合成ダイヤモンド（ラボグロウンダイヤモンド）が市場に出回るようになってきた。合成ダイヤモンドとは、組成は全く天然のダイヤモンドと同じ。ただ、価格は、天然のものに比べるとかなり廉価だ。環境問題やサステナビリティに対する関心の高いミレニアル世代などの注目を集めている。本間さんは、「SDGsの観点から合成ダイヤモンドが話題になっている。天然ダイヤモンドの採掘は環境破壊というイメージが強いが、現地の人々の生活を支える産業であり、生活改善にも役立っている。天然と合成ダイヤモンドのエシカル合戦のような状況だが、もっと議論が必要だと思う。はっきり言えることは、合成ダイヤモンドのリセールバリューは、天然のものに比べると相当低くなる点だ」と分析する。日本でも合成ダイヤモンドを取り扱う企業が少しずつ増えている。貞松代表は、「以前のような“ブラッドダイヤモンド”は、ほぼ存在しない。ボツワナはダイヤモンド産業があるから、学校も病院も無料。犯罪もわずかだ。合成ダイヤモンドはファッション性では天然に勝つだろう。アクセサリー感覚で気軽に買えて着用できるから。ただ、何十億年もかけて大地の中で育まれた天然ダイヤモンドが持つ、その神秘的なパワーと精神的な価値は、合成ダイヤモンドにはない」ときっぱり。同じ品質のものを安く買えるのであれば、合成ダイヤモンドでいいという判断になる。一方で、合成というからには工業製品なので、天然ダイヤモンドのような希少性はない。これからも天然vs合成ダイヤモンドの議論はしばらく続きそうだ。

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　コーセーは、ハイプレステージブランド「コスメデコルテ（DECORTE）」を代表する保湿美容液「モイスチュア リポソーム」の初の刷新を行い、「リポソーム アドバンスト リペアセラム」（1品4種、税込8250〜1万6500円）として9月16日に発売する。グローバルでは、13の国と地域（中国、香港、台湾、韓国、シンガポール、タイ、マレーシア、イギリス、イタリア、フランス、スペイン、アメリカ、カナダ）で2022年1月1日に展開する。

　同社は医療技術から着想を得て1984年にリポソーム研究を開始し、1992年に業界初の多重層リポソーム構造を採用した化粧品として「モイスチュア リポソーム」を発売した。スキンケア効果を高める導入美容液の先駆けとして独自の地位を確立し、現在はブランド内において販売数量とリピート率No. 1の美容液に成長。日本のプレステージ美容液シェア2位にも輝いている。しかし近年は美容医療の浸透とともに、化粧品にも即効性と確実な効果が求められるようになっている。また、美の多様な価値観も広まり、人種や性別などを問わず肌機能そのものが向上するアイテムにニーズが高まっていることから、どんな環境下でも長時間潤いを保持し、あらゆる肌不調に多角的にアプローチする処方へと刷新する。

　「リポソーム アドバンスト リペアセラム」が目指したのは“第二の肌”を作ること。付けた瞬間から肌の一部の機能になる肌組成効果と、肌が自ら美しく健やかに生まれ変わる力を高める肌新生効果を持たせるため、ブランド独自処方の新・多重層バイオリポソームを開発。多重層バイオリポソームは既存のブースティング効果、ターゲッティング効果、ロングラスティング効果に加え、新たにリペア＆バリア効果、モイスチュアホールド効果の機能があるため、多重層の中に美容成分を含んで角層の奥深くまで浸透し、乾燥による肌荒れやかさつき、くすみなど気になる部分に潤いを与えることが可能だ。

　小林一俊社長は、「『コスメデコルテ』はアジアを中心に好調で、20年度は過去最高の売り上げを達成した。今後もシームレスでスピーディなモノ作りでグローバル展開を加速させていく一環として、誕生から30年を迎える22年に『リポソーム アドバンスト リペアセラム』を世界同時発売予定だったが、自信作ができたため日本のお客さまに少しでも早く届け秋のビューティ市場を盛り上げたいという理由から発売を早めた。29年間一度も処方を変えなかった美容液をあえて進化させることに不安もあったが、同製品の効能効果の高さややみつきになる感触は、もう元には戻れないだろう」と期待を込めた。

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　イタリアの大手眼鏡企業マルコリン（MARCOLIN）や、マルコリンとLVMHモエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON）の合弁会社であるティリオス（THELIOS）の日本総代理店を務めるヴィジョナイズは、東京・渋谷のセルリアンタワー東急ホテルで今秋発売予定の新作展示会を行っている。注目は“ピンク”で、荻野綾マーケティングコミュニケーション シニアマネジャーは「眼鏡で、ここまで分かりやすいトレンドキーワードは珍しい」と話す。

　「トム フォード アイウエア（TOM FORD EYEWEAR）」や「ディオール（DIOR）」、「セリーヌ（CELINE）」「ロエベ（LOEWE）」「ケンゾー（KENZO）」などからはフレームもレンズもピンクで統一したアイテムが発表され、「ステラ マッカートニー（STELLA McCARTNEY）」はそれを生分解性のあるバイオプラスチックで提案する。荻野シニアマネジャーはピンクの理由について、「コロナによる世界的な閉塞感を受け、その雰囲気をブレークスルーしたいマインドが表れている。マスクが常態化して顔の半分が覆われる中、コスメ同様、少しでも華やかさを出したいという消費者の気持ちも代弁できるはず」と説明する。

　同展示会ではほかに、ビッグサイズの1970年代風グラマラスモデルや、スポーツテイストのアイテムも印象的だった。ヴィジョナイズをめぐっては、眼鏡専門店チェーンのメガネスーパーを中核ビジネスとするビジョナリーホールディングスが2018年に全株式を取得、子会社化している。

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　求人情報サイトを運営するインディードジャパン（INDEED JAPAN）は、プライド月間に合わせ、職場の多様性を推進するイベント「インディード レインボー ボイス」を実施した。特設サイト上でLGBTQ+当事者の仕事に関する悩みや想いを募集し、3日と4日にはさまざまな業界の当事者を招いたオンライントークイベントを開催した。
　
　アパレル企業からはエイチ・アンド・エム ヘネス・アンド・マウリッツ・ジャパン（以下H＆M）がパートナー企業として参加。4日のオンライントークイベントでは、同社でプレスを務める下久保文太（28）がトークパートナーとして登壇し、参加者から寄せられたジェンダーに関する悩みに回答した。イベント後、同氏に取材した。

WWD：H＆Mは職場の多様性を推進するためにどんな取り組みを？

下久保文太H＆Mプレス（以下、下久保）：今年は、今まで以上にI＆D（インクルージョン&ダイバーシティ）の取り組みを推進しています。部署間を超えたI＆Dグループを設立し、店舗スタッフも含めて、月に1回ミーティングを行い、LGBTQ+以外にもさまざまな差別をなくすためのケーススタディをしています。もともと「全ての人を歓迎し、同じように敬意をもって扱われなければならない」という考え方が浸透しているので、性的マイノリティだけでなく、身体障がい者や精神的な疾患があるメンバーも、互いにサポートしながら働いています。

WWD：下久保さんが入社した当初からLGBTQ+フレンドリーな環境が整っていた？

下久保：そうですね。アルバイトで入社した時から自分がゲイであることは受け入れられていました。職場にも当事者は多いです。企業文化として「人を信じて任せること」が根付いているからでしょうか。スタッフ同士ポジションに関係なく名前で呼び合うことも含め、フランクな関係性が築けてプライベートな話題も話しやすい。僕も強制される感覚なく、カミングアウトしていました。

WWD：日本の社会全体ではLGBTQ+の存在がまだまだ可視化されていない。職場で働きづらさを感じた瞬間はなかった？

下久保：例えば、社内外で「ゲイの人ってやっぱりオシャレだよね」とか「男性・女性の両方の気持ちがわかるから相談しやすい」と、ふと言われることがあります。本来であれば個性の話なのに、ジェンダーやセクシャリティにフォーカスが移ってしまうことに違和感を覚えることはあります。一方で、僕のありのままを出すことで相手に不快感を与えてしまう可能性があることも意識しています。フロアマネージャーを務めていた時、シースルーのトップスにチョーカーという格好で接客をして、お客さまから「あなたマネージャーなの？」と言われました。時には相手の価値観に合わせることも必要で、お互いにリスペクトを持つことが根本だと思います。

WWD：今回のトークイベントで印象的だったやり取りは？

下久保：20代の男性から、男性のファッションは女性ほど解放されていないことに関して意見を求められました。同世代とセクシャリティの話題を真剣に語る機会がそもそも少ないので、新鮮な経験でした。先日、初めて政治的なアクションに同僚と参加したんです。これまでは差別的な発言を聞いても「仕方ない」が強かった。でも最近、特に僕よりも若い世代にはSNSを使ってきちんと怒りを表現する人やアクションに参加する人が増えてきて影響を受けています。その場に行くことで、同じ問題意識を持った人がこんなにいるんだ、と気付かされました。

「声を上げられない当事者がたくさんいることを意識してほしい」

WWD：今後検討してほしい社内制度は？

下久保：履歴書の性別や年齢欄をなくしたい。自分がどちらの性別かわからない人や、心と体の性が違う人はそこでつまずいてしまう。僕も区役所などで書類を提出する時に「男だけど、なんでこれ必要なの？」と思うことはよくあります。いつかそれがなくなれば、より多くの人を歓迎できる会社になると思います。

WWD：社内でジェンダーやセクシャリティについて話す時に気をつけるべきことは？

下久保：当事者がその場にいないと思わないでほしい。表面的に見える人とそうでない人がいます。いないと思って発言すると、誰かを傷つけてしまうかもしれない。セクシャリティ以外の話題も同じです。もちろん自分の発言に100%責任を持つことは難しいですが、気付いた時点で次の行動を変えることはできると思います。僕は会話の中でホモやオカマといった言葉を使う人がいたら、ちゃんと指摘しますね。そうでないと、きっとその人はまたどこかで誰かを傷つける。その連鎖を止めるためにも、伝えてあげることが大事です。

WWD：業界全体では、LGBTQ+の話題に何ができる？

下久保：この業界では、特に発信力のある人たちにスポットが当たります。LGBTQ+の話題も、見えないところで声を上げられない当事者がたくさんいることを意識してほしい。プライド月間に合わせてレインボーフラッグが付いた服を販売するというのも、啓蒙的な意味では大切ですが、その服を着られない当事者がいます。マイノリティに対する差別を根本的になくすためには、マジョリティが声を上げなければ変わりません。そのためにも企業がマイノリティへの差別的発言にNOという姿勢を見せることが、多くの当事者を救うことにつながると思います。

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　「世界中の女性に笑顔を」をフィロソフィーに、2004年に立ち上げたビューティブランド「ハッチ（HACCI）」のルーツは、今から100年以上前、大正元年（1912年）に三重・松阪で創業した水谷養蜂園にある。伝統の技法を守り、高品質で安全な国産純粋ハチミツを 提供し続けている養蜂園だからこそ熟知している、ハチミツの良さをもっと世の中に伝えたいという思いから誕生した。「ハッチ」創業者で HACCIʼs JAPANの水谷仁美最高経営責任者（CEO）はハチミツを食品だけでなく、ラグジュアリーかつ遊び心のある化粧品やサプリメントに落とし込み、着実にファンを獲得。右肩上がりの成長を続けていたが、コロナ禍で初めて立ち止まり、改めてブランドの方向性を模索したという。コロナ禍の状況、そして17年目を迎える「ハッチ」の目指す道について水谷CEOに取材した。

WWDJAPAN（以下、WWD）：コロナ禍での「ハッチ」の商況は？

水谷仁美HACCIʼs JAPAN CEO（以下、水谷）：「ハッチ」は日本で12店舗、国内空港免税5店舗および香港の免税店と店舗数を絞って展開しているが、緊急事態宣言により百貨店がクローズして大打撃を受けた。インバウンド比率もコロナ前はアジアをメインに半分近く、それがゼロになった。苦しい状況ではあったが、コロナ禍で世の中の健康意識が高まったこと、さらにテレビなどで「ハチミツは菌に強く、免疫力を高める栄養素が多く含まれている」とクローズアップされることが増え、その影響で食品としてのハチミツに注目が集まり、売り上げは前年を上回っている月もある。特に殺菌力の強いマヌカハニーは、ほかのハチミツに比べて高価なこともあり普段は年配のお客さまが多かったが、コロナ禍で若年層の購入も増加。コロナ前はコスメの売り上げが圧倒的に多かったが、コスメやサプリメントにハチミツをプラスするなど新しい買い方も生まれ、今は食品の売り上げが高い店舗も多い。祖父の代から「不景気な時ほどハチミツは売れる」といわれていたが、どうしてなのかいつも疑問だった。不安な状況ほど自然のもの、殺菌力や免疫力を必然的に求め、それがハチミツだったということを今すごく実感している。昨年12月に発売した除菌ができるハンドジェルクリーム“ハンドチャーム”も1年半分の在庫が1.5カ月で完売するほど人気だった（現在は再入荷）。

WWD：コロナ禍では結婚式の延期やキャンセルも多かったが、ブライダル事業も好調だそう。

水谷：もともと、「ハッチ」＝ブライダルという定番があり、特別な1日を最高な状態で迎えるため、花嫁に向けたビューティドリンク“ハニーコラーゲン”が人気だった。コロナで披露宴などはできないが前撮りはするという花嫁も多く、撮影のためにドリンクを飲む人は引き続き多かった。また、親族だけの挙式を行ったり、結婚祝いのお返しにハチミツのセットを贈ったりするというパターンも。コロナ禍ではVR婚、オンライン婚などさまざまなブライダルシーンができたが、私たちは“ギフト婚”と名付け、対面は無理でもお世話になった人たちにギフトを贈ることで結婚の報告をするという提案を行った。昨年12月にはギフトパッケージサービス「ハッチ フォー ブライダル（HACCI for Bridal）」をローンチ。“ハニーコラーゲン”をはじめ、人気のハチミツ3種の桐箱入りセット、ミニギフトとしてぴったりな“はちみつ洗顔石けん”“はちみつキャンディ”など、ブランドの人気製品から用途に応じてギフトを選んでくださったお客さまに、お渡し人数分のブランドオリジナルのメッセージカードや、大切な日を一番美しく魅せるためのプレ花嫁ケアとして人気のアイテムを特別ギフトとしてプレゼントしており好評だ。

WWD：ECの売り上げは？

水谷：これまで、対面で肌に触れて販売することを徹底していたのでECは遅れていた。しかしSNSでのPRなどが奏功し、今は全体の売り上げの20％を占めているほどECは好調だ。「ハッチ」は、ただモノを売るだけでなく、心地よさや視覚からも幸せ、夢を売りたいと考えている。そのためSNSも使い方などを説明するのではなく、消費者の生活が幸せになるような見せ方を心がけている。また、店舗で購入したときの高揚感をECで買ったときも感じられるように、お客さまに届ける製品には店頭と同様、もしくはそれ以上にデザイン加工やペーパーの色、香りにこだわり、届いた瞬間から店舗を想起させるように工夫している。些細なことではあるが、「ECで購入して、こんなにわくわくして嬉しいのは初めて」という声も多く、私たちのこだわりがちゃんとお客さまに伝わっているのはうれしい。今後もECに投資を集中し、オンライン接客など店舗でできる体験をデジタル上でもかなうようにシステム構築を進めている。

WWD：コロナは水谷CEOにどのような影響を与えたか？

水谷：ありがたいことに、ブランドデビューからずっと売り上げは良く、日々の数字を追うことに忙しかった。「ハッチ」が好きすぎて育てていくことに夢中になっていたと同時に、コロナ前の約2年間は漠然と物足りない気持ちも感じはじめていた。コロナ禍で初めて立ち止まってブランドを振り返ることができ、社員と会社の課題ややるべきことを考え、やっと自分が本当にやりたかったことが見えた。それは、原点であるミツバチをきちんと伝えていくこと。「ハッチ」には養蜂園があることを消費者はほとんど知らない。世の中にハチミツコスメはあふれているにもかかわらず、養蜂園を持っているコスメメーカーはほとんどなく、ミツバチについてきちんと伝えることをしていない。これまでブランドのテーマは「世界中の女性を幸せにする」ことだったが、これからはミツバチを原点とし、「みつばちと一緒に、世界中で笑顔を咲かせたい」というブランドミッションで発信していく。今秋には水谷養蜂園のルーツでもある伊勢神宮に隣接する地で、花をたくさん植えた“ミツバチの楽園”を作り、最終的にはそこで採取したハチミツを製品にも生かす予定。また、店舗デザインはこれまで宝石箱をイメージしていたが、森田恭通インテリアデザイナーにお願いしてミツバチを全面に押し出したデザインに刷新する。まずは食品を扱う店舗からリニューアルし、コスメの店舗、複合店舗の順に新デザインを来年春に向けて順次導入する。

WWD：大阪のWホテルには初のスパメニューも登場した。

水谷：ホテルのスパメニューはずっとやりたいと思っていた。Wホテルは内装も素晴らしく、その世界観も魅力的だったが、担当者の熱心さが決め手だった。一緒にメニューを考え、この先も共にやっていこうという意思が感じられ、ここでなら「ハッチ」をお嫁に出してもいいなと思えた。ただハチミツでエステを施術するだけでなく、ハニーエステの新しい広がりが感じられるメニューとなっている。Wホテルではブライダルサロンでの取り組みのほか、ご希望のお客さまには客室のアメニティも「ハッチ」を提供している。アメニティは、Wホテルを利用する大人を意識して洗練された特別パッケージにした。

WWD：17年目も新生「ハッチ」として攻めの姿勢を続けていく。

水谷：この16年はすごい勢いで進んできた。会社としてはぜい沢な話だが、「ハッチ」の生みの親としては数字じゃない、「ハッチ」というものの中身の成長、その本質をずっと探していたんだと思う。そしてそれは、すごく身近にあったミツバチだった。この1年は経営として大変な状況ではあったが、社員と顔を合わせて方向性を一つにまとめられたのは、次のステップとして最高のスタートが切れた。17年目はブランドがさらに新しく強くなる。お客さまに新生「ハッチ」を早く届けたくて待ち遠しい気分だ。

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　「アディダス（ADIDAS）」は、生理中の運動を想定した“テックフィット ピリオド プルーフ（TECHFIT PERIOD PROOF）”コレクションの第1弾となるタイツ（税込7689円）を6月17日に発売する。

　同アイテムは快適で吸湿性に優れた3層のレイヤー構造で、漏れ防ぐ設計にこだわった。レイヤーはブリーフ部分に固定し、運動中にずれない工夫を施している。生理中はタンポンやパッドとの併用が必要となる。

　アディダスは、全ての女性がスポーツに参加しやすい環境作りを促進するため、女性向けの商品開発に注力している。同社が女性のスポーツ時の課題を調査したところ、世界中の若い女性(思春期・青年期)の4人に1人が、生理中の漏れが心配なことを理由に、その期間のスポーツをあきらめていること分かった。

　加えて同社が1万4000人以上のアスリートたちから収集したデータによると、教育者やコーチなど、その分野の指導者が生理について知らない、話題に触れない事例があることが判明した。生理の話題がダブー視されている現状を打破すべく、同社はスポーツ科学の分野をけん引する研究者ジョージィ・ブルインベルス（Georgie Bruinvels）博士と提携して、学校や教育施設で活用できる資料や授業計画を作成し、無料配信する。日本では、生理中の若者を支援することを目的とした非営利団体レッドボックス ジャパンと連携してイベントを開催し、今度もその活動を支援していくという。

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　毎週発行している「WWDJAPAN」は、ファッション＆ビューティの潮流やムーブメントの分析、ニュースの深堀りなどを通じて、業界の面白さ・奥深さを提供しています。巻頭特集では特に注目のキーワードやカテゴリー、市場をテーマに、業界活性化を図るべく熱いメッセージを発信。ここでは、そんな特集を担当記者がざっくばらんに振り返ります。（この記事は「WWDJAPAN」2021年6月14日号からの抜粋です）

村上：今回の特集は我ながら難しかったー。辻愛沙子さんが今後語り合っていきたいというテーマの中に「ルッキズム」という言葉があって、見た目を彩るファッション＆ビューティ業界も向き合うべき課題だとテーマに選んだけど、自分を含めていかに画一的なモノの見方に縛られているかということを突きつけられた感じ。正直、何が正解？ってなっちゃった（苦笑）。

ソーン：言われて気づくことってたくさんありますよね。私は女性で、ミックスレースということもあって、「ルッキズム」については深く考えたり、勉強したりしてきたので、特集のテーマを聞いて「来た‼」と思いました。ビューティ業界を幅広い視点から見ている、美容ライターの長田杏奈さんの視点はぜひ入れたかったんです。

村上：何が印象的だった？

ソーン：アイドルの和田彩花さんもロリータファッションモデルの青木美沙子さんも見た目で偏見を持たれてしまうことに対して、「中身＆やっていることで勝負！」と語っていたのが心に残っています。本来、誰も見た目で偏見を持たれなくていいハズなのに、それをカバーしなくてはいけないような世の中が申し訳ないというか……。でも、そうやって戦ってきた方たちがいることで、自己表現の幅や考え方が広がって、後に続く人もいるのだろうなと思いました。

村上：なるほどね。僕は「能動的に受け身になる」ことがこれからの1つの正解なんだろうなって思った。求めやすいムードがあって、求められれば応えられる選択肢があることが大事なのかもしれない。目からウロコだったよ。

ソーン：何が正解ということはないと思んです。今まで割と無邪気に発信していたこと、例えば“トレンドカラー”とか“美白”とかに関して改めて考える、対話のきっかけになることはできたんじゃないでしょうか？「一緒に考えていこう」という姿勢も表明できたと思いますし、皆にちょっと前に出る勇気を持ってもらえたらうれしいです。

村上：そうだね。「コーヒー片手に」的なフランクさは大事。でも、こうした社会問題に対しては、ふわっとした状態でも向き合い続ける覚悟が必要だなって思った。これからもフランクに向き合い続けていこう！

【「辻愛沙子と語り合う新しい教養」その他記事】
■業界は、「画一的な美しさ」から解放されたのか!? WWDJAPAN記者がルッキズムの現在地を語る座談会
■“多様な美しさ”の尊重で業界のアプローチはどう変わってきた？　美容ライター、長田杏奈が語る

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。アパレルビジネスの成否を決める「商品力」とは、実際にはどんな要素から成り立っているのか。漠然と語られることが多い「商品力」を考察してみよう。

　アパレルビジネスの好不調や盛衰を語るとき、経営戦略や運営スキルとともに「商品力」が問われるのは当然だ。EC（ネット通販）やOMO^※1.で顧客の利便に応え、効率的な店舗運営やフレキシブルなPDCA^※2.で事業を回したとしても、商品に魅力がなくマーチャンダイジングとサプライが稚拙であれば収益も成長も望めない。「もの作り」にこだわってもマーチャンダイジングとサプライが伴わなければ結果は同様で、「マーチャンダイジング」「サプライ」「もの作り」という三要素にどうこだわり、どう仕組むかが問われよう。

^{※1.OMO（Online Merges with Offline）…オンライン（EC）とオフライン（店舗販売）を融合するマーケティング戦略
※2.PDCA…Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）のサイクルを繰り返して業務を改善する運営管理手法}

マーチャンダイジングはサイエンスだ

　誰に何をどう売るかで根本からシナリオは異なるが、予算編成・商品構成企画からサプライ（生産・調達）、DB（配分・補給・在庫運用）、VMD展開（陳列訴求・フェイシング管理・マテハン^※3.）まで連携するマーチャンダイジングは実務フィールドの「サイエンス」だ。「サイエンス」だから最初にシナリオの「方程式」があり、計画段階から実行段階のPDCAまで「方程式」と数値で制御される。ここでいう「方程式」とは、商品のフローと業務の連携プロセスを構図化したものと捉えてほしい。

　「方程式」はシーズンサイクルや商品フローをベースに、ファストかスローか、売り切り回転型か継続販売型か、表層を流れる回転と低層を流れる回転のバランス、それを実現するサプライとDBとVMDの仕組みと速度（在庫回転と資金回転）を設計する。それを直面する消費環境や競合環境、調達環境も考慮して年間の予算展開（売り上げ・仕入れ・在庫・粗利益）に落とし、個別の商品開発に移る。

年間の予算展開は月度に組んでキャッシュフローを裏付け、実際の販売進行と在庫消化進行は週度予算との乖離で管理していく52週MDが基本のセオリーだ。このとき、留意しなければならないのが月度売り上げの平準化であり、ピーク月の売り上げを追うと翌月の在庫を抑えられず値引きロスを予約する予算になりがちだ。定番的商品を継続販売するユニクロが毎年5月末と11月下旬、「誕生感謝祭」（17年以降、名称を統一）と名付けた一種のプレセールを仕掛ける目的も、ピーク月売り上げの前倒しによる値引きロスの抑制にある。

　逆に端境月は売り上げを底上げするトランジットMDを組まないと、最低保証売り上げを割り込んで賃料負担が跳ね上がる。トランジットMDはシーズン商品だったりイベント商品だったりさまざまで、アパレル店が8月に下着や旅行用品、2月にチョコやキャンディを売ってもおかしくない。むしろ積極的に仕掛けるべきだろう。

^{※3.マテハン（Material Handling）…荷役・物流作業}

「マーチャンダイジング」と「サプライ」の連携

　「マーチャンダイジング」と「サプライ」は表裏一体をなすもので、「マーチャンダイジング」のフローと「サプライ」が一致しないと機会ロスや過剰在庫が生じ、値引きロスに加えて店舗運営のマテハン作業や物流費もかさんでしまう。

　マーチャンダイジングの基本は2つ。ファストなMDは売れ筋要素をリレーする売り切り回転型の「トコロテンMD」、サステナブルなMDは定番の色・サイズ構成を補給で維持する「台帳MD」を仕組む。前者は売れ筋アイテムをディティールや素材・色柄を切り替えてリレーする「線のMD」で、布帛ではプリント素材に強いサプライヤー、カットソーでは後染めや製品プリントに強いサプライヤーと組み、蒔き切りDBで短サイクルに回していく。後者は色・サイズの棚割を組んで計画生産し、販売進行を見て色・サイズのバランスを補正生産してフェイスを維持する「面のMD」で、素材備蓄を背景に資金と物流に強いサプライヤーと長期のVMI^※4.を組む。さすればシーズン末に在庫が残っても値引き処分を抑制し、来シーズンに持ち越して新たなMDに組み込むこともできる。

　どちらも単品MDで、元番地フェイスから持ち出して「定型ルック」の出前を組み、多重露出で消化を図っていく。「トコロテンMD」では元番地フェイスをトップとボトムの二段に組んで「定型ルック」をリレー回転させる手法も見られる。カラーやフィット、面感がバラバラな単品を組み合わせても「売れるルック」にはならないから、シーズンディレクションでウエアリングとフィット、カラーパレットと素材構成を枠組んでから、単品MDに落としていくべきだ。

　マーチャンダイジングに「売り切り回転型」と「継続補給型」がある以上、サプライも「変化する関係」と「継続する関係」が対応し、前者では個々の取引で損益が確定するが、後者では個々の取引に加えて年度あるいは数年の契約期間で損益が最終的に確定する。前者がファストな関係だとすれば、後者はサステナブルな関係というべきだろう。

　マーチャンダイジングの方程式は売り切り回転型の「線のMD」と継続補給型の「面のMD」の比率で決まり、サプライヤーとの関係もVMD体系もマテハン体系も物流体系も自ずから定まってくる。うまく回らないとしたら、そのいずれかが食い違っているからで、連携するよう再構築すればうまく回り出す。

　商品企画には当たり外れがあり、トレンドや天候は移ろうから販売予測の精度にも限界があるが、調達した在庫の移動や値引き処理という後追いの機械的在庫運用ばかりが問われ、POSをベースにAI（人工知能）依存が高まっていくアパレルチェーンの現状は経費倒れの消耗戦でしかない。AI依存の消耗戦に陥らぬよう、マーチャンダイジングとサプライをオン・デマンドに連携し、DBとVMDの連携で最大のプロパー消化を図る「方程式」の確立こそ急務ではないか。

^{※4.VMI（Vendor Managed Inventory）…あらかじめ定めた陳列棚割と販売計画に基づいてベンダーに在庫管理と補給・補充生産を委任する取引形態}

「もの作り」は出生が見えるマニファクチャリングだ

　いかに優れた「方程式」を仕組んでも、肝心の商品に魅力がなければ絵に描いた餅に終わりかねない。店頭で手に取れば、玄人ならずとも商品の「出生」が見える。

　分かりやすいのが「大手商社仕様」で、素材も縫製仕上げもきちんとして安心感があるが、どこか金型で成型したような味気なさが付きまとう。手頃なクラスでは「ユニクロ（UNIQLO）」が典型的だが、セレクトショップのオリジナルや百貨店の平場ブランドにも似たような匂いがするものがある。

　「大手商社仕様」に比べれば素材も縫製仕上げも安っぽいのが、チェーン店に並ぶ低価格のOEM（相手先ブランドの生産）商品だ。縫製の破綻が目に見えるようなB品は工場や出荷基地の検品ではねられるから、店頭で見ることは滅多にないが、破綻はなくても「いかにも安手」という低コスト商品は市場にあふれている。こういう商品はOEM業者がコストと納期でさまざまな工場に振っているから仕様が安定せず、発注したアパレルチェーンも「出生」（どこの素材を使って何処の工場で作ったか）を知らないことが多い。今時のトレーサビリティーを追及されてはお手上げだろう。

　「大手商社仕様」の上はこだわればきりがなくコストがかさむが、これも「出生」が仕上がりを決める。アパレル商品の生産仕様はブランド側のデザイナーやマーチャンダイザーがどんなに細かく指定しても、工場の生産機器や手工業プロセスに固有の「インダストリアル・スペック」があって、それが独特の仕上がりを生む。布帛製品ではプレス仕上げによる差が大きく、工場に任せず指定のプレス業者や自社工場のプレス仕上げに拘るメーカーもあるが、ニット製品では編み機の特性と縮絨加減が仕上がりを左右する。

　「大手商社仕様」以上の仕上がりや風合いを求めるなら、工場やプレス業者の「インダストリアル・スペック」までこだわるべきで、「出生」は必然的に明らかになる。スペックにこだわるなら商社やOEM業者を通す「製品仕入れ」ではなく、自ら工場を選び生産工程を直接管理する「工賃払い」に徹するべきだ。もっとこだわるなら「ザラ（ZARA）」のコレクションアイテムのように、自社工場のCAD/CAM^※5.で裁断した素材や裏地、副資材をミルクランで提供して近隣（スペインとポルトガル）の提携工場で縫製し、ミルクランで製品を回収して自社工場でプレス仕上げするまで徹底したい。

　コストと資金に糸目をつけないなら、生産設備に投資して主要素材・部材まで自社で生産し、自社で育成した職人が自社工場で最終製品化する「完全自社生産」という選択もある。第1級のラグジュアリーブランドではお約束の生産方式で、「シャネル（CHANEL）」や「ディオール（DIOR）」のプレタポルテは自社アトリエで生産しているし、「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」のウォッチはムーブメントから完成品まで自社工場生産に徹している。

　逆にいえば、そこまで徹底しきれない中途半端なラグジュアリーブランドも少なくない。同じブランドでも、アイテムによって外部工場への生産委託だったり、製品仕入れのOEM調達だったりする。玄人なら、そんな違いも見抜けるはずだ。

　ブランド商品には「格」と「価格」に応じた「もの作り」があり、それを崩すと如実にブランド価値が下がる。スペックにこだわって「出生」の確かな「もの作り」に徹するからこそ特有の完成度や風合いが得られ、ブランド神話が熟成されていく。サステナビリティが正面から問われる今日、業者任せの「製品仕入れ」で大量に作って叩き売る商売では永久に見えない、「大切に作って丁寧に売る原点から「もの作り」を考え直しても良いのではないか。

　マーチャンダイジングの「サイエンス」ともの作りの「マニファクチャリング」を両立する「方程式」こそ、A.C.（アフター・コロナ＝アフター・チャイナ）に生き残るアパレルビジネスのレーゾンデートル^※6.だと思う。

^{※5.CAD/CAM…コンピュータ・グラフィック支援の設計と製造。
※6.レーゾンデートル（仏）…存在意義}

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。著書に店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）、12月11日に出版した「アパレルの終焉と再生」（朝日新書）

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　近鉄百貨店は11日、コクミンとフランチャイズ契約を締結し、ドラッグストア事業に参入すると発表した。6月23日に近鉄百貨店上本町店の中2階にフランチャイズ1号店となる「コクミンドラッグ」をオープンする。店舗面積は約280平方メートル、マツモトキヨシ近鉄上本町店（5月5日閉店）の跡地。医薬品、化粧品、日用品などを販売する。コクミンがフランチャイズ契約するのは初めて。

　近鉄百貨店は、24年度を最終年度する中期経営計画の基本方針の一つに「百貨店の強みの収益事業化」を掲げ、フランチャイズ事業に積極的に取り組んでいる。これまで、成城石井やファミリーマート、東急ハンズ、タリーズコーヒー、オンデーズなどとフランチャイズ契約を結び、ドラッグストア事業は13業種目となる。今後フランチャイズ事業では、24年度までに20業種70店舗を展開し、売上高150億円を目指す。

　コクミンは1935年に大阪で創業。同社が展開するドラッグストア「コクミンドラッグ」は現在、全国18都道府県、177店舗を運営している。

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