日: 2021年9月6日

　「ハイク（HYKE）」が2022年春夏コレクションを東京で発表した。

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　「イケア（IKEA）」は初の24時間オンラインイベント“IKEA Festival（イケア フェスティバル）”を日本時間の9月16日15時から開催する。公式サイトから無料で視聴可能だ。

　イベントは音楽や食、インテリアなどいくつかのジャンルに分かれている。音楽プログラムでは、ニキ（NIKI）やマセーゴ（Masego）ら歌手が自分の住むコミュニティの紹介を含めたパフォーマンスをするほか、ケイトラナダ（KAYTRANADA）やロレイン・ジェイムス（Loraine James）らDJが自宅からセットを配信する。インテリアデザイナー、イルゼ・クロフォード（Ilse Crawford）ら著名人の自宅を公開する“家の訪問”、ポール・スヴェンソン（Paul Svensson）ら有名シェフによるクッキングショーなど「イケア」らしい暮らしをテーマにしたプログラムも用意。同社とコラボレーションの経験があるヴァージル・アブロー（Virgil Abloh）は、同社の従業員やコラボレーターと“イケアニュース”に出演し、世界中の店舗や「イケア」の裏側を紹介する。

　配信は主に英語で、一部のプログラムには日本語字幕を用意する予定だ。

◼︎イケア フェスティバル
日程：2021年9月16日15時～17日15時
場所：オンライン（公式サイトから）
参加費：無料

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　オリエンタルラジオの中田敦彦は8月8日、アパレルブランド「カール・フォン・リンネ (CARL VON LINNE)」を自身のユーチューブ「中田敦彦のYouTube大学」で発表した。動画内ではアパレルの廃棄問題や低賃金問題を解説。植物学者の名を冠した同ブランドについては村松啓市をデザイナーに迎え「未来のために、知性の上に着る」をコンセプトに設計し、作り手の顔が見える国内生産とサステナブルな素材使いが特徴であると語った。シャツ、Ｔシャツ、パーカー、ニットセーター、コートの５型の原価率は驚きの65％。予約販売は一晩で完売したときく。なぜ中田氏がサステナブル・アパレルなのか？その真意を聞いた。

WWDJAPAN（以下、WWD ）：「カール・フォン・リンネ」を立ち上げた経緯を教えて下さい。

中田敦彦「カール・フォン・リンネ」オーナー（以下、中田）：実は当初はサステナブルなアパレルは想定していませんでした。以前「幸福洗脳」というブランドを販売しており、その経験を踏まえて今度は“ちゃんとした服を作りたい”と考えたのが先です。

WWD：「幸福洗脳」は “「シュプリーム」はなぜ売れるの？”と疑問を抱いた中田さんがその解を探して2018年に立ち上げたブランドですね。「幸福洗脳」のボックスロゴTシャツなど、攻めたデザインでした。それに対する“ちゃんとした服”とは？

中田：多くの人が着やすいデザイン、買いやすい価格の服、といった意味です。当初は価格とデザインのことしか考えていませんでした。その「カール・フォン・リンネ」にサステナブルの魂を入れたのはデザイナーの村松さんです。「幸福洗脳」で村松さんに作っていただいたニットのクオリティーの高さを覚えていたので、今回も依頼したところ「中田さんにはアパレル業界のサステナビリティの問題に挑戦してほしい」と逆提案を受けた。今年の5月の話です。

WWD：村松さんはなぜそのような提案を？

村松啓市「カール・フォン・リンネ」デザイナー（以下、村松）：何かを作って世の中や購入者に届けるとき、今はやはりサステナビリティが非常に大切です。僕も長らくサステナブル・アパレルの活動を続けてきたけれど、多くのジレンマがあり、なかなかうまくいかない。中田さんとなら新しいことに挑戦できると思いました。

WWD：挑戦とは？

村松：アパレルの構造、システム自体への挑戦です。購入者が商品だけではなく、手に届くまでの構造自体を一緒に作り上げることを楽しむブランドです。オファーをもらってから1カ月考えて中田さんにぶつけました。

WWD：中田さんはどう受け止めた？

中田：主催する「ユーチューブ大学」を通じてこれまで気候変動問題や電気自動車、工業的な畜産業との関係などサステナビリティについてはいろいろ勉強してきました。欧米ではサステナビリティに取り組まない企業は淘汰されている。自動車産業で言えばガソリン車の法規制など外圧も多い。これからは従来の資本主義の原理だけではなく、サステナビリティ抜きには企業は投資を得られない。要するにサステナブルではない企業はどれだけいいものを作ってもゲームから退場せざるを得ない未来が見えている。だからサステナブル×アパレルビジネスの挑戦はおもしろそうだな、と単純に思いました。

WWD：おもしろい、の意味をかみ砕くと？

中田：この流れは数年遅れで必ず日本にもくる。だから挑戦してみたいと思ったんです。僕の肌感では今の日本にはサステナブル×アパレルの気配がまだありません。もちろん頑張っている方はいると思いますが僕に届いていないのだから、一般にはほとんど知られていないはず。アパレルに限らず日本の9割の人はSDGsや気候変動にピンときておらず、「一部のインテリが言っているだけ」と受け止めていると思う。僕はファッション感度は高くないけど発信力はあるから。村松さんのアイデアを翻訳し伝えられると思ったんです。

WWD：中田さんは「実験」という言葉をよく使いますが、サステナビリティの取り組みも「地球のため」というより、一つの「実験」でしょうか。

中田：志が高いのは村松さんであり、僕は発信力を生かしてサステナブルというカルチャーそのものを輸入するゲームや実験ができると考えました。ゲーム感覚というと、「サイコパス野郎が、遊び感覚でやっている」印象を与えるかもしれませんが、僕は気候変動に関しても、わが事としてとらえているんですよ。数年前では考えられなかった規模の水害などから気候変動の影響を肌感で受け止め「このままでは地球はマズイ、自分も何かやりたい」とは思う。かといって元グーグルCEOのラリー・ペイジ（Larry Page）やフェイスブックCEOのマーク・ザッカーバーグ（Mark Zuckerberg）みたいに世界を動かせるかといえば、そこまでは勘違いしない。

中田が世界を変える、のではなく、中田は世界を変えるパーツのひとつ、です。音楽で言えば「ヒップホップってこういうものだよ」と日本に持ち込んだ人と、その後に出てきたラッパーは役割が違いますよね。わかりやすく“DA.YO.NE”から始まり、「今夜はブギー・バック」に進み、「メロディーと組み合わせると気持ちいいんだぜ」とわかってドラゴンアッシュ（Dragon Ash）の「グレイトフル・デイズ（Grateful Days）」となる。そこでジブラ（Zeebra）の「俺は東京生まれのヒップホップ育ち」を聴いて初めて、「ヒップホップはストリートのカルチャーなんだ」とわかりました。

コーヒーもしかりで文化は3段階ぐらいかけてじっくり伝わる。だとするとサステナブル1.0の今は「サステナブルって何だよ」「意味分かんねえ」って言われながらも誰かがまず発信することで「面白いじゃん」と少しでも伝わればいいかなと。僕は、ヒップホップで言うところの “DA.YO.NE”の立場。大騒ぎして知ってもらう役割はできる。門外漢の僕がアパレル業界に何か貢献を1ミリでもできたら、それは面白いゲームです。

服は新商品を出すこととサステナブルが相反関係にありますよね。そこもパーフェクトではなくベターを目指すべきでは？だって、原始時代に戻るわけにはいかない。人間は新しい服を着たいし、服で自分を表現したい。そういう生き物だし、そういう文化があるから、それを前に進めながらもサステナブルを目指すのが、現実的なサステナビリティだと思う。

WWD：このブランドを通じて成し遂げたいことは「サステナビリティを伝える、知らせる」ですね。

中田：あくまで僕は、ですよ。わあわあ言ったら、こうやって取材に来てくれるわけですからドミノの2つ目は倒れています。村松さんにはまた別の考えがあるでしょう。

アパレル業界から予想以上の好反応

WWD：村松さんへの反響はどうでしたか？

村松：僕は自分のブランドでサステナブルな活動を続けてきましたが、これまではすでにサステナブルにアンテナが立っている人にしか受け止めてもらえてこなかった。今回は中田さんを通じて、知ってもらえるきっかけができた。本当に反響が大きくて驚いています。価格を工夫したこともあり「メード・イン・ジャパンの服を初めて買った」というメッセージももらい嬉しかった。

意外だったのが、アパレル関係者からの好反応です。応援のメールが多く届きました。地球や社会環境に良くないことをしている自覚を持ちつつ動けていない人も多いようで、ユーチューブを見てハッとしたと。特に町工場の方たちとのプロジェクトへの応援メッセージは多かったです。工場からは「これまではいい物を作ってもそれを伝えることができなかった」と喜ばれています。

WWD：中田さんは反響を受けて思ったことは？

中田：僕、音楽業界でも門外漢で大騒ぎしたことが一度ありますが、ファッションと似ています。音楽をすごく好きな人は世の中の1割で、9割の人はスポティファイから流れてくる曲を何となく聴いている。今回はその9割の人に向けて話したつもりです。

だけど僕の想定よりも、服の買い方に対して選択肢のなさを感じていた人が多いとは思いました。極論すると全身「グッチ（GUCCI）」か「ユニクロ（UNIQLO）」かの２極化がすごい。だから6000円のカットソーを「鬼高い」、2万円のコートを「鬼安い」と、反響が乖離しています。「ユニクロ」のTシャツが安過ぎること、「グッチ」のTシャツが高過ぎることにもう一度目を向けて、「あれ、真ん中の選択肢はいつからなくなったんだっけ？」と議論が始まる手応えはありました。

WWD：「原価率65％」とのことですが、アパレルが本業なら65％で事業を成長させるのは難易度が高い。中田さんにとっては問題提起こそが第1目標だから儲け度外視でよい、のでしょうか。

中田：村松さんに丸投げしたら「中田さんが言う通りの、怖くない良質な服、サステナブルな服ができました」と鬼高い原価率の服があがってきた。それを僕のオンラインサロンのメンバーに見せたら全員が「高い」と白目をむいた。その反応を見て「いいものが高いことが今の日本では全く受け入れられないんだな」と実感しました。「ユニクロ」のクオリティーが1500円、2000円で買えることに慣れてしまっているから。

僕は「いい物は高いんだよ、当たり前だろ、誰が泣けばいいんだよ、工場か？生産者か？目を覚ませ」と言いたい。村松さんが笑い、工場の人が笑い、売ろうとしているお客さんを笑顔にするには経営者が笑わないしかないと知ったときに「ブランドをスケールしない」という答えが見えました。企業はより多くの顧客により多くの商品を売って、より多くの売り上げを得ようとする。株式会社であれば株主の利益を追求する。これが資本主義のルールですが、僕は上場していないし、お金はユーチューブで稼いでいる。ならば資本主義のルールを放棄する実験をすることに価値があると思いました。アンチ資本主義ですね。それをこの資本主義の権化みたいな男が手がける遊びです。

WWD：では「カール・フォン・リンネ」の未来は？

中田：売り上げではなく、その活動の知名度を高めたい。それは僕の信頼につながります。そして「この規模なら自分にもできる」と思った人が事業をスタートして第2、第3の「カール・フォン・リンネ」が生まれ、小規模かつコアファンを抱える企業が増えたらおもしろい。1社で「ユニクロ」に勝つ未来はないけど、1万人のファンを抱える1万社が1億の人口をカバーする未来だったらあり得る。

サステナビリティの取り組みとは

WWD：中田さんはデザインにはかかわらず、村松さんがすべて担当している？

村松：はい。「幅広い年齢層、性別や時代を問わず着てもらいやすいデザイン」という中田さんからの発注のもと私がデザインしています。どこでどのように作られている素材か、トレーサビリティに重きを置いて生地を選び、全アイテムのトワルを何度も丁寧に作り、品質とデザイン性の両方とも妥協せずに作っています。低コストで粗悪なもの、高品質だけど高価格のもの、高品質で適正価格だけどオシャレではないもの、低価格だけど作り手が低賃金のものなど「誰かの犠牲の上で誰かが泣く」のでなく、誰もが幸せに服を楽しめる未来へ世界を前進させたい。

WWD：トレーサビリティについて。たとえば工場の電力や水の使い方も把握をしているのでしょうか？

村松：自社の判断基準数値を持つわけではなく、あくまで工場からの申告制です。1着の服が完成するまでには多くの工程があり、多くの企業・物流を通ります。それらをすべてトレースすることは一部の大手商社の素材をのぞいてはほぼ不可能です。僕らメーカーも、工場もその仕組みをもっていない。であれば工場さんには正直に話してもらい、僕らはそれを動画などでそのまま消費者に伝えます。

WWD：取り組んだ工場を教えてください。

村松：敬称略でお伝えするとシャツは遠州織物の古山、染色はイワン、ニットは福島の木幡メリヤスと大阪の深喜毛織、コートは尾州の東伸、オーガニックコットンを使ったTシャツとパーカーはパノコトレーディングがそれぞれ生産しています。

WWD：生産工場名を明かすこと自体、アパレル業界ではまれです。

村松：どこで染めているか、どこで織っているかといった情報は生地の販売会社の手の内を明かすことなのでどこも言いたがりません。今回も「言いたくない」という会社が多かったけど長年信頼関係を築いている会社さんたちに無理言って門を開いてもらいました。

WWD：ここで言うリサイクルウールとは？

村松：廃棄されたウール製品やウールの繊維を作るときに出るくずを集めて再生したものです。デッドストックを使った製品は別にあります。

WWD：オンライン販売ですが、配送時に梱包など商品以外に取り組んでいるサステナビリティはありますか？

村松：梱包材についてはまだ対応していません。ひとつ、これは中田さんにもこの場で初めて話すのですが、僕がこれまで一緒に仕事をしてきた障がい者の方の就労支援活動との取り組みも検討しています。商品と環境に加えて、生産者も持続可能でありたく、正当な対価を支払う仕組みを作りたい。

ユーチューブの可能性はライブコマースにある

WWD：ユーチューブの可能性と課題について教えてください。

中田：可能性はライブコマースです。中国がまさに今、ライブコマースでとんでもないことになっています。大手企業がマスメディアに大金を払ってCM打ち盛り上げる空中戦ではなく、インフルエンサーそれぞれがライブコマースでそれぞれゲリラ戦みたいな形で莫大な売り上げを上げています。日本は浸透しておらず、まさにライブコマース1.0な状況。ユーチューブがもっとシームレスに商品販売まで直結できる進化をしてくれると可能性が広がると思います。

WWD:現在、ユーチューバーが得られる収益とは？

中田：広告収入とメンバーシップによるサブスクリプションに加えて投げ銭機能も強くなってきています。でも、動画上の商品をタップしたら購入ページにリンクするところまではいっておらず、「概要欄へどうぞ」となる。ここがシームレスになると大きい。時間の問題だとは思います。

WWD：ユーチューブ以外のメディア、プラットフォームで物販する可能性は？

中田：僕は、あらゆるプラットフォームで影響力を持つ人間は少ないと考えています。僕らもコンテンツです。コンテンツに最適なプラットフォームがあるとすると、僕は長くしゃべるユーチューブが一番向いていて、渡辺直美ちゃんはインスタグラム、有吉さんはテレビが向いているんだと思う。僕は完全にユーチューブ軍の人間として、“頑張れ、ユーチューブ”です。

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　「ジミー チュウ（JIMMY CHOO）」は、モデルのヘイリー・ビーバー（Hailey Bieber）を起用した2021-22年秋冬キャンペーン「TIME TO DARE」を公開した。撮影はフォトグラファーのピエール＝アンジュ・カルロッティ（Pierre-Ange Carlotti）で、大胆なパノラマショットやクロースアップショットなどで構成している。

　同ブランドのハンナ・コールマン（Hannah Colman）最高経営責任者（CEO）は、「今シーズンは、『ジミー チュウ』にとって新たな章の幕開けです。ヘイリーは、私たちのブランドを定義するモダングラマーに命を吹き込んでくれました。」と語った。サンドラ・チョイ（Sandra Choi）＝クリエイティブ・ディレクターは「ヘイリーは今日の『ジミー チュウ』の精神を体現しています。グラマラスでセクシー、魅力的で大胆、そして自信に満ちている彼女は、ブランドの核となるDNAを完璧に表現しています。キャンペーンビジュアルの一つ一つから感じられる彼女のエネルギー、スタイル、そして天性の自信が大好きです。」とコメントした。

　キャンペーンは全世界で開始しており、同ブランドの公式インスタグラムにはヘイリー・ビーバーへのインタビュー動画も公開している。

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　「ナオキトミヅカ（NAOKITOMIZUKA）」が2022年春夏コレクションを東京で発表した。

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　「メゾン マルジェラ（MAISON MARGIELA）」は10月1日、“レプリカ”フレグランスの香りをキャンドルした“レプリカ キャンドル”を発売する。表参道ヒルズでのメゾン マルジェラ「レプリカ」フレグランス ポップアップストアおよびアットコスメショッピング（@COSME SHOPPING）では9月22日に先行発売する。

　キャンドルは、昨年12月にアットコスメによる「アットコスメ ビューティー デー 2020」で数量限定販売していた。今回、昨年登場した“レイジーサンデー モーニング”、“ジャズ クラブ”、“バブル バス”の3種に加え、“ビーチ バイブス”、“バイ ザ ファイヤープレイス”、“スプリングタイム イン ア パーク”、“ウィスパー イン ザ ライブラリー”の計7種を用意する。約40時間燃焼し、価格は税込各8800円。“レプリカ”フレグランスを手掛けた調香師が監修し、フレグランス同様、厳選された原料や製造・梱包プロセスを採用した。12月31日まで開催中のメゾン マルジェラ「レプリカ」フレグランス ポップアップストアでは、ラベルのテキストをカスタマイズすることも可能だ。

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　「アキコアオキ（AKIKOAOKI）」が2022年春夏コレクションを発表した。

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　オンワード樫山や「コスチューム ナショナル（COSTUME NATIONAL）」で企画・デザインを経験した三宅佑果は、9月に新ブランド「アムルトワ（AMULETOI）」を立ち上げた。三宅がデザインを含むクリエイション全般を担当し、共同で立ち上げたルガル（LUGALE）の竹下千尋がパターンを、高荷孝子が生産を担う3人体制で運営する。デビューコレクションはパンツ5型、ブラウス2型、ジャケット1型というパンツ中心のラインアップ。パンツの価格帯は3万2000〜4万9000円となる。オリジナルの生地も使用しており、表面の上品な質感と柔らかい肌ざわりが特徴だ。シルエットはワイドとストレート、スリムなどで、2サイズと3サイズの2パターン。10月に開設する公式サイトで販売し、将来的には卸も視野に入れているという。

　ブランド名の「アムルトワ」は、フランス語でお守りを意味する“アムレット”と日本語の“永遠（とわ）”を掛け合わせた造語。三宅デザイナーは「自分のブランドをいつか立ち上げたい思いはあったけれど、このアパレル不況の時代にブランドを立ち上げるなら、大事に長く着てもらえる物しか作りたくなかった。女性が身に着けると、安心感や自信が持てるお守りのような服という思いをブランド名に込めた」と話す。パンツはトレンドに左右されずに長く着られ、竹下もパターンを得意としていたことからパンツ中心のラインアップになったという。今後は半年ペースでの展示会を予定しているものの、「春夏や秋冬といったシーズンの区切りではなく、定番品を積み上げたり、入れ替えたりしていく。色や柄も取り入れていきたい」と三宅デザイナー。

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　ファッションブランド「ケイタ マルヤマ」は9月、自社サイトを刷新する。これまでブランドの情報サイトと通販サイト（2020年リニューアル）に分かれていた２つのサイトを統合、新たに雑誌のようなメディアコンテンツも併設する。「これまでECにはほとんど関心を払ってこなかった」という丸山敬太デザイナーはコロナ禍を経て、ファッションブランドの新たな在り方に本格的に乗り出す。ベテランの大御所デザイナーだからこそ見えた「デジタル時代のファッションブランドのビジネスモデル」とは？アパレルEC業界屈指のベテランプロデューサーであるビービーエフ（以下、BBF）の安住祐一執行役員と語った。

WWDJAPAN（以下、WWD）：今回サイトをリニューアルすることになった経緯は？

丸山敬太（以下、丸山）：私は元々Eコマース（EC）にあまり興味がありませんでした。私自身もリアルで買い物する方が好きだし、ECサイトで買うのも日用品などが中心。だから私たちのようなファッションブランドはECには向かないと考えていたんです。やっぱりファッションってウィンドーショッピングやメディアでの偶然の出合いや感動、体験が欠かせない。だから、「ケイタ マルヤマ」のECサイトも、担当者任せで自分ではあまり見てませんでした。もちろんネット自体はどんどん便利になっていたし、自分自身でもインスタライブなどを実際にするようになってみて、デジタルならではの新しい体感や共感が生まれることが分かっていたんです。だから、以前から知り合いだった安住さんに「なんでネット通販では、もっといろいろできないの？」って聞いたんです。

安住祐一（以下、安住）：最初に敬太さんとサイトのリニューアルについて具体的に話したのは2020年の2～3月頃。BBFが以前よりご支援していたものの、BBFのECサイトをどうする、という話ではなく、リアルでのブランドの魅力やショッピングの体験は、どうすればデジタルやネットに置き換えられるのか、という話をしました。

丸山：その際、実現できないと思っていたようなアイデアについて、安住さんから「敬太さん、それできますよ」と（笑）。

安住：そもそも「ケイタ マルヤマ」には、洋服などの商品はもちろんのことパリコレの際のコレクション写真など、膨大な質の高いコンテンツがありました。なので、もしサイトをリニューアルするとしたら、単にECサイトだけでなく、ブランドの情報サイトと通販サイトを統合した方がいい。その上で敬太さんからは、「メディアのようなこともやりたい」とか「ファンの方々が参加してコミュニケーションができる場にしたい」など、とにかくアイデアがどんどん出てきました。話を聞いていて、単にこれまでのECサイトを拡張するのではなく、デジタル時代にファッションブランドのビジネスモデルを再定義するシステムにすべき、と強く感じました。そこで「ぜひBBFでリニューアルさせてください」と私からお願いしたんです。それから1年半、多くのディスカッションを経て、9月にようやく第一弾となる統合リニューアルサイトを公開します。

丸山氏が感じた、
「通販サイトのSold Out表示」
へのギモン

丸山：一方で従来の自社のECサイトを含め、既存のECサイトについてもいろいろ課題があると考えていました。リアルの店舗であれば他とは全然違う形に見えることを目指すのに、デジタルになった途端「白バックで、写真はこういう風に撮って」とか、サイトのデザインも画一的なのがずっと気になっていた。当たり前になっている機能についても問題を感じていたんです。商品の「Sold Out」という表示。そもそもEC在庫がなくなっているだけで、リアル店舗には在庫があるケースも多いのに、なぜ「売り切れ」なのか。システム的に難しいのなら、せめて「店舗に確認」と表示してリアル店舗の電話番号などの連絡先を出すようにすればいいのに。

安住：商品の並び順についても「リアル店舗ならどこに何の商品を置くか、毎日新鮮に見えるように商品をどう並びかえるかなどを最大限注意するのに、ECサイトでは一覧や商品の並び順などに制限があるのはナゼ？」と。どの話も、デジタル上の施策に置き換えてみても、本質的な考え方でした。そういったことはデジタル支援側のわれわれも忘れがちで、おざなりになってしまっている部分だな、と感じたんです。かといって敬太さんが無茶を言っているわけではなく、こちら側の説明を聞いて納得すれば対案が出てくる。これは多くのブランドのECサイト運営に携わってきたわれわれにとっても、改めて多くの学びがあったし、とても有意義な経験でした。

WWD：9月の統合サイトのリニューアルオープン時には、最初に相談した際のアイデアがどのくらい実現されている？

丸山：まずは第一弾という感じで、独自性の強いデザインにしたり、サイトの更新感や商品の並び順にこだわるといった基本的な部分を実現しています。コンテンツ強化についてはオープン後に徐々に取り組んでいけたらと思っています。

安住：サイトの中で、シーズンや希望によって更新・変更できる部分が通常よりはるかに多いなど、既に独自性の高いものになっています。過去のコンテンツの再展開、新コンテンツの製作・展開などを随時行っていく。今は、1年半かけてやっとスタート地点に立ったような状況。まだ敬太さんがやりたいことの何割かしか実現できていないので、まだまだ挑戦していくつもりです。

店舗のウィンドーと同じように
サイトを変化させていく

WWD：今後サイト上で展開予定のコンテンツは？

安住：「月刊ケイタ マルヤマ」と仮称している雑誌風のコンテンツや、動画コンテンツを作ります。インスタライブについては、よりロイヤルなカスタマー限定にしたライブなどを検討しています。

丸山：月刊、というのは雑誌のようにいろいろなテーマを設け、特集や連載のページを作って、ウェブマガジンに近いものをサイト内のコンテンツとして読めるようにする、ということ。そこから買い物ページに簡単に遷移できるような流れも作りたいですね。

安住：敬太さん自身がセレクトした家具やお菓子などを、サイトで販売することも企画しています。物流などの問題もあり、ファッション以外のアイテムを扱うのは非常に大変ですが、それもBBFだからこそサポートしていきたいんです。

丸山：店舗ではできなかったようなこともサイトなら実現できるかもしれない。過去のコレクションを見ながら私自身が解説するような動画をコアなお客さま向けに作ったり。

安住：基本は無料ですが、一部のデジタルコンテンツを有料で販売するのも面白いかもしれません。

丸山：いろいろなアイディアを取り入れられるよう、サイトはフレキシブルな形にしておきたい。まずは読み物や動画を頻繁に更新できるようにすることが大事です。無数のファッションブランドが世界中にある中で、われわれのページにたどり着いてもらえることは奇跡に近いし、2回来てもらえるならそれはもっと奇跡。でも、2回目に来た時にサイトが初回と全く同じ内容だったら3回目はありません。リアルの店舗では、毎日ウィンドーのディスプレーを変えるといった工夫でお客様をお呼びしてきました。同じことをデジタル上で実現できるようにしたいんです。100あるアイデアの中から1つ実現できたらいいというスタンスで、いろいろなことに取り組んでいきます。

TEXT：YOHEI YOSHIDA
PHOTO：YOHEI KICHIRAKU

BBF
公式サイト

問い合わせ先
ビービーエフ
03-5202-4702

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　ジーユーは9月6日、より幅広い客層へのブランドの浸透を狙って、2021-22年秋冬のCMキャンペーンをスタートした。従来からCMに起用しているモデル・女優の中条あやみと俳優の福士蒼汰に加えて、今シーズンからとんねるずの木梨憲武、アーティストのChara、古着屋店員出身のモデル・俳優のゆうたろうを起用。ジェネレーションZから大人世代まで、「あらゆる人」にウェブやテレビCMを通じてアプローチする。

　「ジーユー（GU）」は、トレンドに敏感な20代や、30〜40代の子育て中のママ層などからの支持が厚い。一方で、「50〜60代以上などの大人世代への浸透度はまだまだ伸びしろが大きい」（広報担当者）ことから、大人世代代表として木梨、Charaを起用した。また、普段からスカートも愛用し、自分らしく自由にファッションを楽しむゆうたろうを起用することで、ジェンダーフリーや多様性の意識が高まる若い世代の価値観も取り込む。

　キャンペーン第1弾として、6日にウェブCMを公開した。10月からはテレビCMも放映開始する。初回のウェブCMで打ち出しているのは、21-22年秋冬の主力商品である、やや厚手のニットアイテム、「チャンキーニット」と、“華麗パン”という愛称で推す「華麗なる冬パンツ」だ。チャンキーニットはカーディガンやプルオーバー、ベストなどさまざまなバリエーションをウィメンズ、メンズともそろえる。“華麗パン”も素材やシルエットにバリエーションを持たせて、ウィメンズ、メンズ共に打ち出す。

　ジーユーの20年9月〜21年5月期業績は、昨年4〜5月に大幅な店舗休業や営業時短があったことの反動で大幅な増収増益となってはいたが、計画に対しては未達。「さまざまなトレンドを取り入れ過ぎて品番数が増えると共に、売れ残って値引きが必要となってしまった」（岡崎健ファーストリテイリング取締役）ことが背景にある。「コロナ禍で、ルームウエアやマスクなどの実用性の部分と、値下げによる低価格の打ち出しはお客さまから支持していただけた。しかし、その結果ベーシック品が増えてファッション商品が不足し、ヒットにつながりづらかった」と、柚木治ジーユー社長は振り返る。

　その反省から、21-22年秋冬は「マストレンドが狙える」商品として、チャンキーニットと“華麗パン”に照準を合わせ、CMで訴求していく。「好みが多様化して（マストレンドを狙うのは難しくなって）いる。しかし、表面的なトレンドをなぞるだけではなく、実用性と低価格を兼ね備えたアイテムを、エイジレス、ジェンダーレスに着こなせるようさまざまなスタイリングで提案すれば、マストレンドにつながる」と柚木社長。

　6日に行われた新キャンペーンの記者会見には、CMキャストの5人が登場。テレビゲームのキャラクターを演じているという新CMのゆるくシュールな動きや、“華麗パン”とかけたカレーパンを持ち出して、新商品をアピールした。

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　自社ECサイトに加えて、モール出店が増え、複数のネットショップを運営するときに煩雑になりがちな、商品情報の登録や在庫管理などの業務を、一元管理できるのがアイルが提供するクラウドサービス「クロスモール（CROSS MALL)」だ。日本屈指のスニーカーショップである「アトモス（ATMOS）」も、そのユーザーの一つ。巧みなデジタル戦略でEC化率の高さでも知られる「アトモス」は、なぜ「クロスモール」を使うのか。「アトモス」の運営元であるテクストトレーディングカンパニーのWeb／ECビジネス事業部 岡山暢祐部長と、アイルのCROSS事業部 本守崇宏マネージャーにその成功の秘訣を聞いた。

急成長のECの課題を
「クロスモール」導入で解決

WWDジャパン（以下、WWD）：現在のＥCの取り組みの概要は？

岡山暢祐（以下、岡山）：ECでの取り扱い商品数は約1万点で、EC化率は5割程度。最近はスニーカー以外にアパレルの取り扱いも始めている。通販サイトはメンズの「アトモス」とウィメンズの「アトモス ピンク」があるので、楽天市場に2店舗、楽天ファッション、ヤフーショッピング、ペイペイモール、マガシーク、ロコンド、ゾゾタウン、それに公式サイトが２つ、それにクロスモールで連携していないアイルミネがある。

WWD：近ごろの売り上げの傾向は？

岡山：主力ブランドの一つがネット通販モールでの扱いができなくなり、通販モールの売り上げは落ち込んだものの、自社ECが伸びているのでトータルではプラス。EC全体の売上の6,７割は自社ECでの販売で、そのうちの3〜4割がアプリ経由になる。

WWD：「クロスモール」の導入はいつから？

岡山：2010年から。当時は自社ECに加え、楽天やヤフーに出店したら、急に在庫管理が大変で慌てて管理ツールを探した。当時は取扱高も商品数も20分の1くらいの規模だったが、手作業では到底無理。売り残しや売り越しによる機会損失は、当時でも見過ごせない規模になる。その後、リアル店舗の出店数も加速しており、もしクロスモールを導入していなかったら、在庫管理がぐちゃぐちゃでできていなかったはず。

プロも唸る、夜間にリアル店舗の
在庫をECにも活用する方法

本守崇宏（以下、本守）：テクストトレーディングさんは「クロスモール」を導入していただき11年になりますが、実はその間、一度フルフィルメント（運営代行）への変更を検討されたこともありましたよね？

岡山：はい。ただ、その際に大きな問題になったのが、在庫が最後の一点になったときに1店舗にしか在庫表示ができなくなること。それだけで機会損失が数千万円単位になることがわかり、取りやめになった。

WWD：今は、実店舗の在庫も管理できるアイルの販売管理システム「アラジンオフィス」も利用しているとか？

岡山：スニーカーの場合、在庫の管理がやや複雑で、製品の体積が大きいこともあって在庫すべてを必ずしも自社倉庫に置いておらず、一部引き取り前のメーカー倉庫にあるものも「確保」という形で在庫として扱う。そこに、さらにリアル店舗用、自社EC用、通販モール用の倉庫も加わって、在庫の場所が多岐にわたり、かなり複雑になる。そのためリアル店舗やメーカー在庫も含めた在庫の一元管理のため、2016年から「アラジンオフィス」を導入した。「アラジンオフィス」を使って、今はリアル店舗の閉店後の夜の時間に、店舗の在庫を全部ネット通販に見かけ上移動して、翌日の朝に店舗が開く前に、また店舗在庫へ戻すということをしている。社内では「夜間反映」と呼んでいるが、これで月に数千万円単位で売り上げが変わる。

「アトモス」がECで高成長を
達成できた理由とは？

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WWD:ネット通販の担当者として、テクストトレーディングのECがうまくいっている理由をどう考えるか。

岡山：一番大きな理由は、圧倒的に商品力。ただ、数を多く売るにも仕組みが必要で、システムや倉庫など商品量に応じて作っていかないといけない。また、ちょっとした工夫でも売り上げは変わってくるので、そういった部分をきちんとできていることも大きい。あとはスピード感。スピード感はECにかかわらず当社が一番大切にしていることだが、ECでもどこよりも早く商品をサイトに出すことを心掛けている。他店でも同じ商品を取り扱っていることも多いわけで、早く出すほうがやっぱり売れる。商品情報の準備から画像撮影や加工、原稿など、1分1秒でも早く販売できるよう、作業に取り掛かっている。

WWD：アイルから見て、テクストトレーディングのEC運営で上手だと感じるところは？

本守：スピード感です。岡山さんがおっしゃるポイントもそうだし、新しいことを取り入れたり、逆にうまくいかないことを辞めたりする決断も速い。テクストトレーディングさんの要望に対応したことが、結果的に他の「クロスモール」ユーザーのニーズを先取りするということが本当に多い。

WWD：逆にテクストトレーディングから見たアイルの強みは？

岡山：先ほど本守さんがご指摘された通り、当社は上手くいかないときには、サービスやツールの使用をすぐに止めてしまうし、コストパフォーマンスへの要求もかなり厳しい。なので、おそらくEC関連では「クロスモール」のように10年以上も使い続けているサービスは他にない。それだけコストパフォーマンスの面でも使い勝手の面でもプロダクトの完成度が高いということかと。

本守：「クロスモール」は個別対応での開発をやっておらず、利用いただいているユーザーは全機能が使えるし、開発費は自社で吸収している。なのでテクストトレーディングさんのようにある種、ニーズや時代を先取りしている企業の要望に応えることが、結果的にプロダクトの完成度を高めることにも、コストパフォーマンスを上げることにも繋がっているのかもしれません。

複数のECモールの在庫を
一元管理できる
「クロスモール」の仕組み

　「クロスモール」は、東証一部上場企業のアイルが2009年にスタートした、複数のネットショップの在庫・受発注の管理ソフト。自社ECサイトから有力ECモールに出店する店舗まで、複数のECショップの在庫・受発注を一元管理できる。「楽天市場」「ゾゾタウン」「ロコンド」「マガシーク」など、ファッション企業でもネット通販モールへの多店舗出店が当たり前になっており、手動での在庫管理はほぼ不可能といっていい。商品データの一括入力や在庫の一元管理など、EC運営に不可欠な機能をすべて備え、商品管理の手間を大幅に軽減する。サービスから開始12年で1600社以上が導入しており、コストパフォーマンスもよく、一元管理ツールのデファクトスタンダードなサービスになっている。

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　フォーナインズ（東京、飯村祐一社長）と金子眼鏡（福井、金子真也社長）は経営統合し、9月1日に持ち株会社ジャパン・アイウェア・ホールディングスを設立した。社長を飯村フォーナインズ社長と金子・金子眼鏡社長が務め、本社もフォーナインズの成城オフィスと金子眼鏡の本社に置く。フォーナインズと金子眼鏡、それぞれの経営体制等に変更はない。

　両社は、眼鏡の産地として世界的にも知られる鯖江（福井県）でのメード・イン・ジャパンを大切にするなど理念を共にしており、広報担当者は「“日本発のラグジュアリー・アイウエアブランド・グループ”として、グローバル市場を視野に戦略的に連携し、相乗効果を生み出したい」と話す。差し当たって、ジャパン・アイウェア・ホールディングスによる新店舗のオープンや商品製作の予定などはないという。

　フォーナインズは1996年に創業。「フォーナインズ（999.9）」や、サングラスを集積する“フォーナインズ・フィールサン（999.9 FEELSUN）”、eスポーツやスマホ、パソコン用の“プレイド（PLAIDE）”などを販売する。公式ホームページによると従業員数は142。

　金子眼鏡は1958年に創業。「金子眼鏡」や「スピビー（SPIVVY）」などのブランドを持ち、「イッセイ ミヤケ（ISSEY MIYAKE）」と協業して「イッセイ ミヤケ アイズ（ISSEY MIYAKE EYES）」も製作する。従業員数は同330。

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　「セイヴソン（SEIVSON）」が2022年春夏コレクションを東京で発表した。

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　マツモトキヨシホールディングス（以下、マツモトキヨシHD）が2017年1月に出願した「マツモトキヨシ」という歌詞を含む音商標の登録が認められなかった件について、知財高裁は8月30日、これを認めなかった特許庁の審決を取り消した。

　マツモトキヨシHDは、テレビCMや店内BGMなどで使用しているメロディーと「マツモトキヨシ」という言葉を含む音商標を17年1月に出願したが、18年3月に特許庁が拒絶。同社はこれを不服として審判を申し立てたが20年9月に請求が退けられた。これを受けて同社はこの審決の取り消しを求める訴訟を知財高裁に提起していた。

　特許庁が一貫して「マツモトキヨシ」音商標の登録を認めなかった背景には、自分の氏名であっても他人の氏名を含む商標は、その他人の承諾を得ないと商標登録できないという商標法の規定が大きく関係している。この規定は昔から存在していたものの、18年ごろまでは氏名を含んでいても登録が認められるケースも多かった。しかし19年ごろを境にこの規定が厳格に適用されるようになり、登録を認めないケースが増加。「マツモトキヨシ」音商標もこの厳格化の流れを受けて登録が認められず、結果、知財高裁に持ち込まれた。

　マツモトキヨシHDは、本件音商標がテレビCMや店内BGMとして使われていたことで広く知られており、「マツモトキヨシ」という音からは、一般的に「ドラッグストアやその運営会社の『マツモトキヨシ』を思い浮かべる」と主張。これに対して特許庁は、音商標であっても「マツモトキヨシ」という氏名を使用する場合は、前述の規定を厳格に当てはめるべきだと主張した。

　これを踏まえて知財高裁は、音商標を聞いた人が、そこから人の氏名を連想しない場合は「『他人の氏名』を含む商標にあたるものと認めることはできない」としたうえで、本件音商標は「『マツモトキヨシ』の広告宣伝（CMソングのフレーズ）として広く知られていた」と認定。「通常、容易に連想、想起するのはドラッグストアの店名としての『マツモトキヨシ』（中略）であって、普通は、『マツモトキヨシ』と読まれる（中略）人の氏名を連想、想起するものと認められない」として、本件音商標は「他人の氏名」を含む商標に該当しないと判断した。

　今回の判決で注目すべき点は、規定を適用すべきか否かの判断基準に「著名性」が挙げられた点だ。厳格に規定が適用されていた期間は、著名性を一切考慮せずに氏名が含まれているかどうか、またその使用について他人の承諾を得ているかどうかという点で審査され、拒絶されてきた。しかし知財高裁は今回、形式的には氏名が含まれていても、本件音商標を耳にした人が人名ではなくドラッグストア「マツモトキヨシ」を連想するのであれば、この規定は当てはまらないと認め、出願人側の著名性を考慮して判断するという新たな考え方を示した。

　「本判決は、『音商標に接した者が、普通は、音商標を構成する音から人の氏名を連想、想起するものと認められないとき』には、当該音と同じ読み方の氏名を有する他人が存在していても、『他人の氏名』を含む商標にはあたらないなどとして著名な音商標の登録を認めた。この判決に従えば、 今回のような“音商標+著名”という事案では、今後登録が認められることになるが、過去に音商標の事案ではなかったものの、理屈のうえでは本判決と異なる立場をとったといえる判決もあり、予断を許さない」と山本真祐子弁護士は解説する。「他方、音商標ではなく、氏名をブランド名として（文字やロゴで）商標登録する場合は今回のケースに当てはまらないので、登録可能性に関する裁判所の判断や、立法的解決も含め、引き続き今後の動向に注目していく必要があるだろう」。

　今回、知財高裁が審決を取り消したことで、本件は特許庁に差し戻され、再度登録の可否が審査される。特許庁は同じ理由で拒絶することはできないため、今後の同庁の判断に注目が集まる。

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　韓国発のEC用のコミュニケーションツール「チャネルトーク」が急成長している。同ツールを手掛けるのは、韓国・ソウルで2014年に創業したチャネルコーポレーション。これまで日韓のベンチャーキャピタル（VC）から11億8000万円の資金調達を行い、8月末には新たにグローバルVCから27億円の資金調達を予定するテクノロジースタートアップだ。導入実績はグローバルで5万6000社以上、日本では昨年売上高が7倍という高成長を遂げた。日本国内でも導入数を伸ばす「チャネルトーク」は、どのように企業を支えるのか。

日韓VCから注目を集めるワケ

　韓国ではスタートアップブームが続くが、「チャネルトーク」のようなBtoB のSaaS企業は異色だ。同社の玉川葉＝本国取締役兼日本CEOは「実は短期的な成長だけを考えれば、大手企業向けのエンタープライズ型の開発案件を手掛けた方が売上効率は良い。逆にさまざまな業種の、しかも中小企業をターゲットにすれば市場は大きくなるが、その分、システムの完成度や使いやすさのハードルは上がるため難易度はかなり高くなる。われわれが“テクノロジースタートアップ”を掲げ、注目を集めているのはそうした難易度の高さに果敢に挑みながらも、日韓で同時展開し、成功を収めているからだ」という。創業者で本国CEOのチェ・シウォンは、小学生のころからプログラムを書き始めた生粋のエンジニアであり、同時に大規模サーバー構築に精通した韓国屈指のサーバーエンジニアなのだ。「チャネルトーク」がスタートアップ企業として注目を集める理由は世界屈指のサーバー構築で、最大の強みもそこにある。「われわれが他社と比べても格段にリーズナブルな価格でサービスを提供できているのは、世界屈指のサーバーシステムを構築できているため。チェCEOが開発した、速度やメモリなどの処理効率を最大化したサーバーシステムは、韓国のAWSの成功事例に掲載されるほど。間違いなく世界最高レベルのコストパフォーマンスを叩き出している」と語る。

LINEなどの顧客との
ウェブチャット・トークを
一元管理

　チャネルトークはECサイトに導入するチャットツールであり、同時に顧客管理機能も備える。「安くて、早くて、効率化されていることがサービスの価値だ。従来のチャットサービスは複雑で、提供する会社のサポートが必要だったが、そういったものはいわば高級ディナーのようなもの。例えるなら、われわれは便利でおいしいファストフードだ」と玉川CEO。「チャネルトーク」の管理画面は誰にでも使いやすいユーザーインターフェース（UI）で、ウェブチャットやライン公式アカウントなどの問い合わせを一元管理することができる。顧客データの保存と管理まで一括で行えるので、次のアクションの計画を立てやすく、管理の労力も削減できる。カスタマーサポートの対応時間を75％削減した企業もある。
　
　玉川CEOは企業の課題解決において、顧客との会話を重視すべきだと指摘する。「EC市場の拡大に伴い、現在は集客コストがどんどん高くなっている。流入を増やすのではなく、コンバージョン率を高めるべき。だからコミュニケーションが重要になる」。店舗ではスタッフとの会話の中で商品やブランドに対する理解が深まり、ファンが生まれる。接客機能のないECは、いわば便利な自動販売機のようなもの。玉川CEOは「日本のEC化率が低いのは、店舗の方がいい体験ができ安心して買い物ができるからだ」と話す。「チャネルトーク」を導入するのはアパレルや化粧品など、店頭で試して購入する商材が多く、接客によって売上アップに繋がるカテゴリーのブランドやサービスが多い。

ECを「脱・自動販売機」、
アップセル＆クロスセルで
コンバージョン7割アップも

　中でも高い成果をあげている企業は、店頭スタッフや社長自らチャット接客を行うという。そうした人員はカスタマーサービスのスタッフに比べ、商品知識が豊富だ。ブランディング面で利点があるだけでなく、ECでは提案しにくかったアップセル、クロスセルも会話から生むことができる。チャット導入により、コンバージョン率、リピート率70％を達成した成功事例もある。

　顧客データを増やすため、顧客とのコミュニケーションを増やすべきだ、というのも同社の考え方だ。坂本彩チーフカスタマーオフィサー（CCO）は「たくさん会話をしてほしいという思いで料金設定をしている」と話す。「チャネルトーク」の最低料金は無料、ECサイト自体のトラフィック規模に応じて課金する従量課金制。つまりは企業規模に応じて料金を設定しているのだ。「“答えは顧客にある”というのが『チャネルトーク』の理念。顧客の声を聞くことで改善し、信頼を得て、リピート購入につなげる。コミュニケーションをとることは企業のコアであり、当たり前になるべきことだ」。

「チャネルトーク」でリピート率８割、
顧客対応効率は７割アップ

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　「チャネルトーク」は単なるチャット機能ではない。顧客との積極的なコミュニケーションによりリード獲得や既存客のエンゲージメント、LTV向上に貢献するほか、顧客データの管理、マーケティング機能まで一元化したサービスだ。顧客対応は有人のチャット接客に加え、自動処理のチャットボットも導入できる。よくある質問の返答などにボットを導入することで、顧客を待たせることなく、同時に複数人の対応も可能。ボットは開発いらずで、ユースケースに合わせたテンプレートもあるため、短時間でサイトに設置できる。また無料の社内チャットもあり、顧客の声を手軽に社内共有できる。

　取得した顧客データはセグメントをカスタマイズして管理し、顧客をフィルタリングしてメッセージを送信するなど、追加訴求まで円滑に行える。メッセージはSMSやメールで送信するほか、サイト訪問中の顧客にはポップアップを表示。さらにメッセージの効果検証やABテストまで可能だ。

TEXT：ANNA USUI

「チャネルトーク」
公式サイト

問い合わせ先
チャネルトーク
info-jp@channel.io

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　「フェイス.A-J（FACE.A-J）」が2022年春夏コレクションを東京で発表した。

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　講談社は11月25日、俳優やアーティストとして活躍する山下智久の初となる写真集“Circle”を発売する。通常版（税込2970円）のほか、10月10日までの完全予約生産の豪華限定版（税込1万1000円）を用意。豪華限定版には、約1週間にわたるロケのメイキング映像と購入者へのメッセージ動画を収めたDVD、大型ポスター、写真集未掲載カットのポストカード3種などの豪華特典が付く。

　荒々しい大自然と交差しながら、“100年後に残るタイムレスな表現”を追求した一冊。ポーランド出身の気鋭のフォトグラファー、マチェイ・クーチャにより、誰も見たことのない山下智久の姿を封入した。

　刊行に際し、山下智久は「写真集を作る機会をいただき、これも1つのチャレンジだと受け取り、真っすぐに挑んだ。地球の温かさと冷たさの対比を感じられるような仕上がりになったと思う。ゴールドに輝く太陽、青い夜の洞窟、壮大なロケーションにさまざまな表情を引き出してもらった。雨が降り、大地の植物が育ち、そして僕たちが生きられるように、全ては循環している。だから自分の仕事も、誰かの背中を押せるよう、そんなCircleの一部になれるようにと願いを込めて、このタイトルをつけた。現場で感じた優しい光が届くように、スタッフとともに気持ちを込めて作った。皆さんの思い出に少しでも残れるように願いを込めて。是非手に取ってもらえたら幸せに思う」とコメントした。

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　アパレル製品の持続可能性についての議論が活発化している。サステナブルな製品、サステナブルな〇〇といったあいまいなキャッチコピーがあふれる中で、アパレル企業には何をもってサステナブルなのかを説明する責任が問われ始めている。製品はもちろん、そもそもアパレル企業が存続していくにはどうしたらいいのだろうかーー「アパレル企業はサステナブルではない」と言い切りながら、ジャパン社を運営し、同社のミッションステートメント“私たちは、故郷である地球を救うためにビジネスを営む”に取り組むマーティ・ポンフレー（Marty Pomphrey）日本支社長に、パタゴニアがこれから進む道を聞いた。

WWD：多くの外資系企業は、本国の方針をなぞる形で日本でのビジネスを展開している。パタゴニアが推進する“製品の循環性”の実現は、国によって制度が異なるため、独自の施策も必要な気がする。日本独自の施策を行う予定はあるのか。

マーティ・ポンフレー日本支社長（以下、ポンフレー）：当社もある程度世界全体で一括集中されてはいるが、日本独自のビジネスモデルを作り上げたいと考えている。もちろん考え方などベストプラクティスは本社の方法を踏襲するが、われわれは日本で33年間ビジネスをしてきた実績があり、フォローしてくれているカスタマーもいる。日本のカスタマーは品質に対して要求が高い。米国とは異なる日本独自の方法を作り、楽しく行っていきたい。熱心なスタッフも多いので、日本市場に合った、日本モデルを作っていきたい。

WWD：そのために行っていることがあれば教えてほしい。

ポンフレー：実は日本は大きな移行期間の真っ最中にある。プロセスや構造を変えるために、そして効率化を図るためにシステムに投資しようと考えている。理由は、この12～18カ月の間、私たちは危機に強い会社になろうと取り組んできたことがある。危機というのは新型コロナウイルスもその一つだし、環境危機もそうだ。このような危機的状況は今後発生していくし、ビジネスを抜本的に変え、危機に対応できる企業になっていきたいと考えている。

WWD：もう少し具体的に教えてほしい。

ポンフレー：例えば社員は、個々のスキルをさらに広げていろいろな仕事ができるようにしたいと考えている。社員一人が複数のスキルを持つことで、いろんな状況に対応できるようになる。店舗は関東に集中しているが、関東に大地震が来ると店舗も社員も大打撃を受けてしまう。もっと地域的にバランスが取れたものにすることもその一つだ。今こうしたディスカッションを重ねている。

　システムや人材に投資をすることで効率を高めることで時間的余裕が生まれる。そうすると仕事のほかにアクティビズムに時間を費やすことができる。

WWD：複数のスキルを身に付ける環境作りには、コストもかかる。そこまで社員に投資できるのは離職率が低いパタゴニアならではのような気もする。

ポンフレー：離職率は非常に低い。会社と社員、お互い何を期待しているかを明確にしているからだし、われわれはお互いに投資をしている。社員に対する投資は私たちの優先順位ナンバーワンになっている。社員のスキルが上がればミッションのためにより多くのことができるようになるからだ。社員への投資は必須だ。

　われわれのマネジメント理念では、マネジャーは管理することを減らし、コミュニケーションをより深めることが求められている。これが私たちの戦略だ。マネジャーの仕事は社員が障害に直面したときにそれを取り除くこと。そうすることで第一線で意思決定ができる。

WWD：創業当時からストーリーを伝えることでファン作りをしてきているので、意思を持った人々が集まってきていると感じる。

ポンフレー：ファンが多いのは、創業者が先見の明がある人物だったから、企業としていいスタートが切れている。私たちは時間を費やして考えることが可能だ。一般的な企業は利益を求めて四半期ごとに売り上げ目標を掲げてそのための戦略を立てている。われわれは、長期的な戦略を持ちながら、短期的な課題にチャレンジしている。

WWD：“新しく作らないファッション”が求められていると感じる。パタゴニアは“ウォーン ウエア”で一つの答えを出しているが、売り上げや規模を大きくするのには限界があるとも感じる。

ポンフレー：“ウォーン ウエア”はアパレルビジネスのほんの一部だ。われわれは新品を作るときに、素材や生産工程をよりよいものにしていくこと、より長持ちするもの、環境負荷が低いもの、これまでよりも、よりよいものを作ろうと試みているが、将来的には新品の販売よりも古着の販売の成長率を伸ばしたいと考えている。パタゴニアのユニークなビジネスとしてプロヴィジョンズのフードビジネスがある。これを伸ばしていきたいし、ローカルビジネスとしても伸ばしていきたい。

　日本ではソーラーシェアリング（営農型太陽光発電）のプロジェクトも行っていて、エネルギーのソリューションを活用したフードビジネスも行っていく。日本産の食品を広げていきたいし、日本での取り組みを全社的にも広げていきたい。

WWD：古着販売の成長率を伸ばすことについてもう少し教えてほしい。

ポンフレー：どちらかというと新製品のビジネスをスローにしようという考え方だ。そのためにビジネスの構造を変えて、意図的に新品の販売がスローになるようにしたいと考えている。パタゴニアのビジネスにとっても地球にとっても現実的な対策ではないかと考えている。成長という考え方も、自然な成長とはどういうことか――前とは異なるアプローチを考えている。

WWD：新しいアパレル製品を売らない、作れば作るほど環境に貢献するという点でプロヴィジョンズの拡大はポジティブだ。

ポンフレー：フードビジネスは、地球にいいことをしているので大きく伸ばしたい。地球にとっても日本にとってもポジティブなインパクトをもたらすものだ。意図的に成長を遅らせるアパレルとは異なるビジネスモデルだ。

　簡単なことのように聞こえるかもしれないが、パタゴニアのビジネスモデルは非常に難しい。私がパタゴニアに雇われたときにイヴォン（・シュイナード創業者）と面談があったが、そのときに「2つの帽子をかぶらなければならない、2つのことをも全うしなければならない」と言われた。1つ目はビジネスを行うこと、2つ目は地球を救うというミッションを成し遂げること。この2つをやっていかなければいけないと言われた。会社として私に期待されていることは利益を出すことだが、それだけでは十分ではなく、もう一つのミッションを遂行していくことも期待されている。

　（8月9日に）IPCCの報告書が出たが、何も変えずに今のまま進むと、目標にしている気温1.5度の上昇幅を大きく上回ってしまう。これまでの成長モデルではなく、より厳しいビジネスモデルを採用しなければならないと考えている。今までの考え方を変えないと、人類はこの危機から逃れられないし、ただ単に砂に頭をうずめて何もできないと嘆いていてはいけない。

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