デザイン思考

「みんなの意見を集めるだけでは、何も生まれない。」新規事業開発やアイデア出しの場面で、そんな風に感じたことはないだろうか。 どんなアイデアも、最初は曖昧でつかみどころがないものだ。チームで話し合っているとき、どこかで「あれ？これってどういうこと？」と感じる瞬間がある。 その曖昧さをスッキリと整理し、みんなで共有できる形にする手法が、「ビジュアル思考（ビジュアルシンキング）」だ。問題を解決するために視覚的に思考を整理すると、チームの共感が生まれ、新しい発想が生まれやすくなる。これこそが、イノベーションを生み出すカギである。 今回のブログでは、日本とサンフランシスコで実際に「ビジュアル化」の力を用いて何度もデザイン思考研修をファシリテートした経験を持つサービスデザイナーである筆者が、新規事業やイノベーションの創出にビジュアル化がどのように寄与するのか、どう活用していけばいいのかを紐解いていく。 ビジュアル思考（ビジュアルシンキング）とは ビジュアル思考とは、複雑で抽象的なアイデアを視覚的に表現することで、思考を整理し、他者との理解を深めるための手法である。図やスケッチ、アイコン、マップなどを用いて、言葉だけでは捉えきれない情報を「見える化」することで、チームの共通認識を生み出し、対話や創造を促進する。このようなビジュアル化の手法や考え方は、デザイン思考の各プロセスで、様々な形で用いられる。 ビジュアル思考は、単なる情報整理に留まらない。この手法は、デザイン思考や新規事業開発のプロセスとも非常に相性が良い。例えば、不確実性が高く、前例のないテーマに挑む場面において、ホワイトボードや付箋にアイデアを描き出すことで、抽象的な議論でもチームで共通認識を持ったうえで仮説を立てやすくなったり、新たな視点に気づいたり、発想が広がったりする。だからこそ、今、ビジネスの最前線でも注目されているのである。 グローバル企業のイノベーション部門では、創造的なコラボレーションを生み出す手段としてビジュアル思考が積極的に活用されている。 例えばオランダのメーカーPHILIPSが新しいシェーバーを開発した際にも、アイデアがイラストと文字で視覚的にまとめられながら議論が進められた。このように視覚を通じた共創が、イノベーションのスピードと質を大きく左右する時代になっているのである。 ビジュアル思考と聞くと、「絵がうまくないとできないのではないか」と感じる人も多い。しかし、必要なのは芸術的なスキルではなく、伝えたい情報や構造をシンプルに表現しようとする意志である。 図や記号、棒人間や矢印のような簡単な要素だけでも、十分に思考を可視化し、対話の助けとなる。重要なのは「うまさ」ではなく、「伝わること」なのである。 具体的にどのように可視化すればいいのかのテクニックについては、下記の記事も参考にしてほしい。 感覚に訴えるビジュアルファシリテーションのすすめ ビジュアル思考の実践例 ここからは、実際にビジュアル思考がどのように使われているのか、代表的な手法を3つ紹介したい。どれも、言葉だけでは共有しにくいアイデアや構造を、目に見える形にすることでチームの理解を深め、創造性を引き出すことを目的としている。 実践例1: スケッチ・シンセシス（Sketch Synthesis） デザイン思考を提唱するIDEOでは、リサーチのフェーズで「スケッチ・シンセシス」という手法を実践している。これは、インタビューや観察で得た情報を、そのまま文章でまとめるのではなく、印象的なエピソードや行動をスケッチに描き出し、共通のテーマごとにグループ化して要約・構造化していくプロセスである。 IDEOのブログ記事「To Make Sense of Messy Research, Get Visual」では、以下のようにそのプロセスが紹介されている。 Step 1: Pare it down（情報を削ぎ落とし、要点を抽出する） まず、インタビューやフィールドリサーチでの観察の結果を大きなポスターボードや壁に付箋などで書いてまとめ、その中から最も印象的なエピソードや行動を4〜5点選ぶ。そして、それぞれを要約して、簡単なスケッチにして付箋に描き表す。 Step 2: Cluster it up（共通点を探し、グルーピングする） 次に行うのは、各ポスターボードから抽出したスケッチを、共通のキーワードやテーマごとに一枚のスケッチにまとめなおすステップである。この作業は、マインドマップをつくるような感覚に近い。 このステップの目的は、学びやインサイトを見極め、整理することにある。今は重要でないと感じる要素は、思い切って除外して構わない。スケッチは情報を整理する“フィルター”として機能し、重要なテーマだけを浮かび上がらせる役割を果たす。 Step 3: Talk it through（チームで話し、解釈を共有する） キーワードやテーマごとにグルーピングしたスケッチが完成したら、次は可視化された情報をもとに、チーム全員でレビューを行い、そこに含まれる意味や可能性をすり合わせていく。 この議論を通じて、スケッチの内容はより具体的な「誰の何の課題を解決するか」などの「デザインの問い」に変換される。 このステップのゴールは、リサーチで得た情報の解釈が的を射ているかどうかを、チーム内で対話によって検証することだ。もしどこかで解釈がずれていたり、重要な糸口を見落としていた場合は、再びStep1の情報に立ち返り、見落としたつながりを探す必要がある。 このようなプロセスを経て、解釈の深度と精度が高まり、新たなサービス開発への確かな土台が築かれていくのである。 btraxでも新規サービス開発のワークショップ内で、得た情報をさまざまな切り口でビジュアルに整理し、共通点や関連性を全体像をチーム全体で把握できるようにしている。そのプロセスは、下記の記事にもまとめられているのでぜひご覧いただきたい。 Ideas for Ideas – アイディアのためのアイディア […]

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商品開発やマーケティングにおいて、データや数字の重要さは誰もが認めるところだろう。ビジネス戦略についてもそうだ。 しかしながら、我々がこれまで数多くのプロジェクトを通じて得た経験からいうと、数字ほど当てにならないものはない。デザイン思考のワークショップでは、クライアントさんと共に、顧客の「生の声」を聞きに行くたびにそう痛感させられる。 今回は、レゴブロックが会社の倒産の危機に陥っていた時期に、データではなく顧客の声を重視したことで、倒産の危機を逃れたストーリーを通じて、その本質を掘り下げたいと思う。 2003年、LEGOは崖っぷちに立っていた 今の姿からは想像もできないかもしれないが、ブロック玩具の代名詞とも言われるLEGO (レゴ) は、2003年ごろ、倒産寸前まで追いやられていた。 その当時のLEGOは、売上30%減、1日あたり100万ドルの損失という未曾有の危機を迎え、瀕死の状態だった。その理由は「データを重要視しすぎた」こと。 具体的には、「子どもは集中力が続かない」「シンプルを好む」という市場データを盲信し、簡単で短時間で組めるセットへ舵を切ったことだった。 結果、販売は低迷。LEGO本来の魅力である、“作り上げる達成感” が失われたからだ。 11歳のスケーター少年が示した真実 窮地のLEGOが行ったのは、久々の “顧客との対話” だった。11歳の少年に「一番大切なモノは？」と尋ねると、彼はボロボロのシューズを差し出した。理由は「難しい技を習得した証だから」と。 この瞬間、LEGOは気づいたのだ 子どもは挑戦を求めている 難関を突破した“証”を誇りたい 「成長の勲章」こそ価値 ということに。これは数字やデータからだけでは決して得ることのできないインサイトだった。 そして、戦略を180度転換した その少年から得られたインサイトを元に、LEGOは大幅に製品の方向展開を行った。彼らが具体的に行ったのは パーツ数を増やし、構造も複雑化 完成まで時間を要する “やりごたえ” を演出 完成品が「自慢できる勲章」になる設計へ ⠀結果、売上は急回復し、今日の世界No.1トイブランドへと上り詰めた。 データとインサイトのバランスを取る 市場データは「潮流」を示すが、人間の動機や感情までは写し取れない。LEGOの失敗はデータを絶対視し、顧客の声を置き去りにしたこと。逆に、成功は顧客の深層心理を拾い上げ、プロダクトへ反映したことだ。 僕らが学ぶべき3つのポイント このLEGOのストーリーから得られることは3つあり、我々が提供しているデザイン思考ワークショップを通じた新規事業創造プログラムでも、大切にしているポイントでもある。 仮説より先にヒアリング: データ分析前に顧客へ直接あたり、生の課題を抽出する “証拠”をデザインする: 顧客が努力や情熱を誇示できる要素を組み込む KPIに“感情指標”を入れる: 完成度やNPSだけでなく、達成感・熱中度を測定する この教訓をbtraxのデザイン現場でどう活かしているのか？ 僕ら btrax がプロジェクト毎に行っているのは、「数字 → 仮説」ではなく「声 → 洞察 → 数字」という逆転プロセスだ。具体的には次のようなサイクルを徹底している。 1. フィールドインタビューを最初に組み込む 事前にデスクリサーチで得た数字はあくまで “問いを立てるための材料”。初日の午前中にクライアントと一緒にユーザー宅や店舗に出向き、最低５件のインタビューを実施する。これで “肌感覚” を全員にインストールする。 2. […]

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デザインの方向性を決める際、「シンプル」という言葉がキーワードとして挙がることは少なくない。
一般的に、企画・コンセプトが定まった後、その言語化されたアイディアを可視化する・デザインに落とし込む最初の工程として、方向性を定めるためにムードボードやキーワードを並べていく。その作業の中で、どこか安全な選択肢として「シンプル」という言葉が加えられることは珍しくない。もしくは、クライアントとの打ち合わせやブレストで、よく耳にする——「もっとシンプルにできない？」
この「シンプル」、一体何を指しているのだろう…

デザインとは何か？
この問いは、古今東西のデザイナーたちによって繰り返し探求され、議論されてきた。
Apple創設者のスティーブ・ジョブズや、IDEOのティム・ブラウンといった著名なデザイナーたちの言葉には、デザインの本質が凝縮されている。
デザインはどう見えるか+どう機能するか
ジョブズは、「デザインは見た目のことではなく、どう機能するかだ」と述べている。このシンプルながら深遠な言葉は、デザインが単なる装飾以上のものであることを示している。
彼のリーダーシップのもとで開発されたApple製品は、機…

「デザイン思考を導入してみんですけど、これといった結果が出てないんですが…」 日本企業にデザイン思考ブームが到来して、数年経ち、効果について検証し始める時期になってきてるのだろう。 デザイン思考は現代のビジネスにおいて、重要な役割を果たすが、同時にその限界と課題についても多くの議論がされている。 その辺に関して、掘り下げてみたいと思う。 誰にでもわかるデザイン思考の基本とプロセス デザイン思考の誤解とその限界 そもそも、企業がこの手法を取り入れようとする背景には、イノベーションの創出を期待していることが多い。 しかし最近では、デザイン思考を導入してみたものの、それだけでは十分ではないという現実に直面する企業も少なくない。 これは、デザイン思考を万能なツールと過信し、そのプロセスさえ踏めば、何かしら新しいイノベーションや、ヒットサービスが生み出されると勘違いしている部分が大きい。 では、どのようにしてデザイン思考を超えて、真のイノベーションを実現することができるのだろうか？ “イノベーション“ や ”DX” をバズワードで終わらせないために大切な2つのこと デザイン思考の現状と課題 デザイン思考は、その名の通り、ユーザー中心の視点から問題を解決し、新しい価値を創造するための方法論だ。 しかし、実際には、単にデザイン思考を導入するだけでは、企業が期待するような革新的な成果を得ることは難しい。 多くの企業がデザイン思考を実践しているものの、結果が伴わないことが多く、その理由としては、デザイン思考がプロセスとしては万能ではなく、他の要素と組み合わせる必要があることが挙げられる。 デザイン思考プロセスを丁寧になぞったプロダクトは面白味がない これは非常に主観的な意見だが、デザイン思考のロジックに従い、プロセスを丁寧に進めて作られたプロダクトは、妙に「平坦」に感じられることがある。 世の中にある他のサービスと似通ったものになりがちで、何かが足りないような感覚を覚える。まるで。いまひとつスパイスが効いていないような印象。 その理由は、多くの場合、作り手が本当に作りたいものを作っていないから。 たとえプロセスをしっかりと踏み、1つ1つ検証を行ったとしても、そこに強い情熱や思いがなければ、出来上がるものはなんとなく退屈なものになってしまう。 作り手に強い愛情がなければ、ユーザーにとっても魅力的なプロダクトにはならない。ユーザー検証を通じて、論理的にはまとまったプロダクトを作れるかもしれないが、なぜか心には響かないものになりがち。 単にデザイン思考のプロセスを踏んで、ユーザーが欲しいと言ったものを作っただけでは、それは単なる「御用聞き」のプロダクトになってしまう可能性が高い。 お客様第一主義とユーザー中心デザインの違いとは デザイン思考 ≠ イノベーション デザイン思考を取り入れる際に多くの企業が抱える誤解は、デザイン思考そのものがイノベーションの創出に直結するというもの。 しかし、実際にはデザイン思考はあくまで一つのフレームワークであり、単独で革新をもたらすものではない。重要なのは、デザイン思考をどのように実践し、他の要素とどのように組み合わせるかだ。 特に日本企業においては、表層的な部分ではそのプロセスをなぞりながらも、デザイン思考の本当の意味での実践が難しいとされており、その理由として文化的な背景や組織のマインドセットが影響している。 ここがちゃうねんデザイン思考。5つの誤解とは イノベーションを生むためのマインドセット では、何が欠如しているのだろうか？ イノベーションを生み出すためには、単なるデザイン思考の実践だけでなく、組織全体のマインドセットの変革が不可欠だ。 いくらスタートアップの真似事のようなやり方をしても、その組織の根底にある考え方や文化が、旧態依然としたレガシー企業だったとすれば、「なんちゃってデザイン思考」でしかいないのだ。 必要なのは、企業の売り上げや利益、そして自分たちの組織内でのポジションや出世よりも、ユーザー視点での問題解決を最優先に考え、失敗を恐れずに挑戦する文化を醸成すること。 全ての人に必要なデザイン的マインドセット：デザイン会社の非デザイナーが体感していること 行動としてのデザイン思考 個人的には「デザイン思考」の最も大きな欠陥は、その名称にあると思っている。 そう、この「思考」という単語がよくない。そもそも、考えているだけで実現できる結果など、エスパーでない限り、ほぼ不可能だからだ。 デザイン思考を実践する上で重要なのは、そのプロセスを単に形式的に行うのではなく、実際の行動に移すこと。 考えてばかりじゃなく、短期間で多くのプロトタイプを作成し、フィードバックを得、そしてダメならピボットして、ガンガン改善する。そんな姿勢がない限り、世の中に愛されるプロダクトは生み出されない。 そう。デザイン思考は、単なる思考プロセスではなく、実際の行動を伴うものであるべきだ。 企業がイノベーションを生み出すためには、議論よりも行動に重きを置き、短期間での実験と検証を繰り返す必要がある。これは、企業が変化のスピードに対応し、競争力を維持するために不可欠なアプローチである。 イノベーションを生み出すために -空想者から行動者に変革する5つの方法- 始動プログラムより カオスから生まれるクリエイティブなプロセス 実際のデザイン思考のプロセスは、想像以上にカオスであり、その中でこそ真のイノベーションが生まれる。 計画通りに進まないプロジェクト、突発的な問題や感情のぶつかり合いが頻繁に発生することもあるが、これらはすべてクリエイティブなプロセスの一部。 このような環境を許容し、支持する企業文化があって初めて、革新的なプロダクトやサービスが生まれる。 一言で表現すると「お利口さんからの脱却」が求められる。 結論: 最も重要なのはデザイン思考を超えた要素 デザイン思考だけではイノベーションを実現するのに十分ではない。 組織全体でユーザー中心のアプローチを根付かせ、失敗を恐れず挑戦する文化を醸成することが不可欠。これには、トップダウンでのリーダーシップと、現場レベルでの自主性が融合したカルチャー変革が求められる。 デザイン思考を超えて、マインドセット、カルチャー、パッション、アクションといった要素を組み合わせることで、初めて企業は真のイノベーションを生み出すことが可能になる。 イノベーションを生み出すための要素: ユーザー視点 未来志向 柔軟な組織マインドセット 失敗を許容するカルチャー 当事者たちのパッション 強いリーダーシップ 早い段階でのアクション これらの要素を実現し、日々の業務に反映させることで、初めて未来の成功につながっていくと思う。 では、実際にどうすればそんな状況が生み出せるのか。詳しくは下記のイベントにて事例を含め、そのノウハウを伝授します。

デザインの役割のひとつに、課題解決がある。 実際、我々btraxとしてもデザインを通じて企業の課題を解決することを目指して、これまで20年にわたってサービスを提供してきた。 しかし筆者はそれ以上に、デザインはマインドセットそのものであると思う。 これまでFreshtraxでも度々取り上げてきたデザイン思考やデザイン経営といった言葉を代表に、デザインがデザイナーだけのものから、今やデザインは多くの人にひらかれたものとしての認知が広がりつつある。 全てのビジネスパーソンにデザインのマインドを 筆者はbtraxに所属し、その中のマーケティングチームのメンバーとして働いてきた。そして「非デザイナー」の立場でデザインの現場に携わってきて確実にわかることは一つ。 ” たとえ非デザイナーであっても、誰しもがデザインに触れるべきなんだ ” ということ。 これは、冒頭にも触れたデザイン経営、デザイン思考といったビジネス的なトレンドの上澄みを掬った話ではなく、実体験として感じたからこそ言えることである。 非デザイナーとしてデザインに多いに助けられることがあるとすれば、それは特にマインドの部分だろう。実際に手を動かすデザインワークこそしないかも知れないが、デザイナーのマインドを持つといいことずくめである。 この記事では、デザイン会社でマーケターをすることで得られたデザイン的なマインドセットと、実際に仕事の場においてデザイナーと協業する上で、気をつけてきたことをご紹介したい。 1. Yes and … デザイン的なマインドセットの形容として真っ先に出てくるのがこの言葉である。 これは、アイディアや提案に対し、まずは受け止め(Yes)、その上で「いいね、じゃあ◯◯しよう」とさらにアイディアを付け足して(And) で返答するマインドセットのこと。さらに別のアイディアを提案したり、新たな情報を付け足すことで、そのアイディアの広がりを生み出すことができる。 このマインドセットのメリットは、心理的安全性が高められ、コミュニケーションが円滑になるということだと実感している。誰しも真っ向から否定されてよい気分にはならないだろう。 発言をしても即座に否定されることを恐れてそもそも発言が少ない状況になると、議論自体が活性化せず、元も子もない状態になる。 かくいう筆者も、実はある時までは、たとえばデザインコンセプトの立案を依頼したデザイナーに対し、フィードバックをするなんて恐れ多い… などと、皮肉のような情けない尻込みをしている時期があった。「デザイナーに対して、デザインのフィードバックを、非デザイナーである自分がするのか？」という具合に。 しかし、「こういうアイディアもあるのでは？」とYes and 的なフィードバックをしたことで、そこからさらに様々な方向性を検討することができ、結果的にチームとしてよいものを作り上げることができた。 ちなみにPixer社では、Plussing (Plus + ing)というフィードバックの手法を取り入れている。Plussingとは、新たなアイディアを思いついた時、否定するのではなく、そのアイディアにさらにアイディアを足すことで、よりよくしようと努めるまさにYes andに基づく方法だ。 あっと驚くクリエイティブな世界を見せてくれる裏側にはこうしたオープンマインドでYes Andな姿勢があるのかもしれない。 なぜ優秀なデザイナーでも酷いデザインを生み出してしまうのか？ 2. Start at the end 直訳すると「終わりから始めろ。」つまり「逆算思考を持って推進せよ」ということだ。筆者自身、入社後にデザイナーの同僚から教わって以来大切にしてきた言葉だ。 これはむしろ、ビジネスで一般的な考え方だろう。目標を先に決め、それに向かって戦略を組み立てていく。この過程で、終着点を見据えることで、途中の課題や妨げになる要素を予測し、それを乗り越えるための戦略を練ることができる。 しかし、デザインにおいても、結果や最終的な目的を先に想像し、それから逆算してプロセスを始めることが効果的だ。そもそもユーザーがどんな体験を求めるのかを探ることから始めるケースも非常に多いが、たとえば製品開発においては、まず最終的にユーザーが求める体験を考え、それを実現するためのデザインや機能を構築していく。 また、非デザイナーとしては、このStart at the endの考え方を持つと、たとえばクライアントプロジェクトにおける最終的な成果物は何になるのか。資料をまとめる上で、ドキュメントであるべきか、スライドの資料であるべきか…など、物事の「枠」を考える癖をつけることができる。 この癖をつけることで、根本的な勘違いや手戻りによるロスタイムを減らすことができ、効率的なプロジェクト推進につながると思っている。 3. Done is better than perfect デザインというよりはむしろシリコンバレー的なマインドにも重なる部分が大きいこちらは、Meta(旧Facebook)の創業者でありCEOであるマーク・ザッカーバーグの名言。意味は「完璧を目指すより、まず実行することに価値がある」。 こちらも、「デザイン会社である」に並ぶくらい重要な「サンフランシスコ・シリコンバレーに拠点がある」btraxで仕事をしていて日々その重要性を感じる言葉である。そしてこれもまた、スピード感が明暗を分けるさまざまなビジネスシーンにおいて言えることだと思う。 この考えを念頭に置くことで、時間とリソースの効率的な活用を促し、成果を生み出すための動き方に意識的になれる。特にデザインタスクでは、何度も修正や改善を重ねることがあるが、常に完璧を求めてしまうと、進捗が遅れたり、アイディアそのものの実現が難しくなることがある。 また、筆者のマーケティングのフィールドで言えば、早期の段階で実行に移し、リアルなデータやフィードバックを元に進化させていくことが重要になる。変化が速い現代において、柔軟性を持ってアクションを起こしていくことが必要だと思う。 シリコンバレーの企業はどのようにしてスピードを上げているのか? また、この言葉は特にデジタルサービスとの相性が良い。なぜなら、デジタルサービスは多くの場合、”完璧な状態になる日は来ない”から。 まずはリリースをし、その後小さなアップデートを繰り返してサービスの質を上げていくというスタイルが叶うデジタルサービスは、逆にいうと、リリースしないと何も始まらない。軽いフットワークで動くことの重要性を物語る言葉だと思う。 また、早めにリリースすることのメリットは、その分早くユーザーや周囲からのフィードバックを受けられることだろう。 「三人寄れば文殊の知恵」ではないが、そのサービスに注がれる視線が多いほど、様々な角度からのフィードバックを得られることは明白だろう。その声を元にどんどん改善をしていった方が結果的により速く、よりユーザーニーズに沿ったサービスになるのではないかと思う。 デザイナーと働く上で意識すべきこと 次に非デザイナーとしてデザイナーと働く上で意識してきたことをご紹介する。実は、デザイナーの仕事の2/3はコミュニケーションであると言えるほど、コミュニケーションが重要なウェイトを占める。 これはつまり非デザイナーとしても、デザイナーと意思疎通をするシーンや時間が多いことを意味する。特に、新規事業や事業開発、コミュニケーション、ブランディングなどの部署にいらっしゃる方はデザイナーとのやりとりが日常的に発生するのではないだろうか。 下記は、デザイナーがクライアントワークにおいて往々にして遭遇する「しんどいシーン」をまとめているおもしろ切ない動画だ。 これを見て思うのは、決してクライアント側に悪気があるのではなく、デザイナーとの効果的なコミュニケーションの方法を知らないことも多いのではないかと思う。(非デザイナーとしてはぜひとも反面教師にしたい。) 以下にご紹介することが少しでもその助けになればと思う。 1. HOWではなく、WHYを伝える デザイナーに意図を伝えるのは必須だ。具体的な作業をお願いするのではなく、達成したいことを伝えることがポイントだ。 よくあるのが、非デザイナーからデザイナーへのフィードバックとして「ここの文字を赤にして」「ここの文字を大きくして」という具体的な作業指示 (HOW)。しかし、これでは本質的によいデザインになるとは限らない。 また、こういったHOWのみを伝えるコミュニケーションが常態化した場合、デザイナーは指示を受けてその通りに修正するだけの下請け的な動きを強いられることになり、モチベーションも落ちてしまうだろう。 そうではなく、理由や意図(WHY)を伝えるのだ。文字を目立つ赤色にしたいのも、サイズを大きくしたいのも、おそらくその情報を確実にユーザーに伝達する必要があるからではないだろうか。 したがってデザイナーに伝える時には、「この目的を達成するために、この情報をしっかりとターゲットのユーザーに届ける必要がある」という形で伝えるようにしたい。 目指す目的を達成するためには、必ずしも色を変えることだけが方法ではないこともありうるし、意図を達成するためのデザイン的なアプローチの引き出しは、きっとデザイナーの方が豊富であろう。非デザイナーにとっては、それを解決するための手段として、色やサイズを変えることしか思い浮かんでいないだけかもしれない。 このように伝えれば、デザイナーとは指示出しと御用聞き、という関係性ではなくむしろ、お互いにフラットに、目的を果たすための建設的なディスカッションを行うことが容易になるだろう。 2. 制約を設ける クリエイティブには制約が必要だ。ここでいう制約とはざっくりと、期限という時間的な制約と、進行する上で守るべき条件/項目といった発想や作業的な制約に大きく二分される。 非デザイナーは、デザイナーに対していわば「制約を設ける」側に立つことが多い。枠組みを作り、その中でデザイナーに躍動してもらうために制約を設けるのだ。 実際の仕事の中で制約を設けるときに作っているのが、「デザインブリーフ」である。 デザインブリーフとは、制作物の意図や目的、そして制約などをまとめたもので、デザイナーに明確なディレクションを伝え、彼らと目線を合わせた上で、作業に取り掛かってもらうために重要なアイテムである。筆者もデザイナーにタスクを依頼するときは必ずデザインブリーフを作成するようにしてきた。 デザインブリーフの作成方法に関する詳細はぜひ下記の記事を参照いただきたい。 デザインブリーフの役割とその作成方法 3. 効果を伝える 実際に効果を伝えることは非常に重要だ。これだけの効果を獲得できた、ということを数値と併せて示そう。客観的な数字を以って自分のデザインが評価された、うまくワークしたことが伝わるとよい。これはモチベーションに関わるトピックだ。 デザインそれ自体では定量的に評価をすることは難しいかもしれない。それでも、たとえばそれを用いたマーケティングキャンペーンの効果やパフォーマンスなど、デザイナーにとってはモチベーションをあげる有効な指標となる。 デザインの役割の一つに課題解決があるということは冒頭の通りだ。特にビジネスの文脈におけるデザインはこの役目を担うことが多い以上、実際に生み出されたデザインが、役割を果たせたのかどうかは適切にフィードバックをする必要があると感じている。 ここまでデザイナーとのコミュニケーションにおいて意識してきたことを3つをまとめて思うのは、非デザイナーができるのは、デザイナーが仕事をするために、適切なフィールドを用意し、適切なお伝えをすること、これに尽きるのではないかということだ。 デザインという大海を見ることのススメ デザインの世界はまさに大海であり、そこに漂う自分は井戸から出たばかりのカエルだと思う。 ますます広義化するデザインは、知れば知るほどわからなくなることさえある。でも、”ゆでガエル”にならないために、ぜひビジネスに活かせるデザイン、マインドセットとしてのデザインに興味を持って、学んでいただきたい。 自社のビジネスにデザインを取り入れたい経営者や外部デザイナーの活用に困っている方のBtraxへのお問い合わせはこちら

第1-3章の解説に続き、今回もbtraxの書籍『デザインの思考法図鑑』の各章の内容をご紹介していく。
第4章のテーマは『サービス体験を設計する・プロトタイプを作成する』。特に「プロトタイプ」のフェーズでしっかりと、サービスやプロダクトがユーザーのニーズとあっているかを検証しながらプロトタイプを更新していくことが、サービス開発の近づく鍵になっている。
後半では認知バイアスもいくつかご紹介するため、コラムとして読んでいただけたら幸いだ。
第4章の内容はこんな方におすすめ：

デザイン思考のおさらいをした…

「デザインとは何か？」 これはデザイナーにとっても、それ以外の人々にとっても永遠の問い。 人によって「デザイン」の概念が異なり、それが理由でミス・コミュニケーションがやちょっとした争いすら発生する原因にもなっているからだ。 同じく現代の「デザイナー」と呼ばれる人たちの役割も多種多様で、一言で表現するのはかなり難しい。 そして「デザイン」の担う領域がどんどん広がっている現代において「デザインとは？」という問いは、例えば「言葉とは何か？」といった問いに近いレベルだ。 英語のdesign, Design, DESIGN その違いを知っていますか？ 結局デザインとは何なのか？ さて、本題に戻ろう。 デザインとは何であるか？これを言い換えると「デザインの役割とは？」である。 人生をデザインに捧げてきた人間として自分なりにその答えをここに表記する。間違っているかもしれないが…。 大きく分けてデザインの役割は4つある。 デザインの役割: 可視化 課題解決 導き シンプル化 【デザインの役割1: 可視化】 デザインは思考の可視化である – ソール・バス おそらく「デザイン」と聞いて最も多くの人たちが想像するのがこの役割。 絵を描いたり色を塗ったり、いわゆる「装飾」的な役割としてのデザイン。 現代では時代遅れと思われがちな役割であるが、これもデザインの最も重要な定義のひとつ。 ここで重要になってくるのは、ではデザインは一体 “何” を可視化するのか？ いくつかあるので紹介しよう。 デザインが可視化するもの – 情報 みなさんの日常に最も馴染みのあるデザインが可視化するもの。それは情報である。 世の中はさまざまな情報で溢れているが、それをより人間が直感的にわかりやすく表示するのがデザインの役割の一つ。 例えばこの画像のように、左の表から右のグラフに変換するだけでもかなり理解しやすくなる。結果として、より直感的に理解できるようになり、コミュニケーションに必要とされる時間の短縮にもつながっていく。 デザインが可視化するもの – アイディア 次にデザインが可視化するのはアイディア。 ビジネスのプレゼンやスタートアップのピッチをする際に利用するスライドやデモ動画などがその例だろう。 一人の頭の中にだけあるアイディアを言葉以上にわかりやすい形で可視化することで、その価値が伝わりやすくなる。 そして価値が認められることで、周りの人々を巻き込んだり、予算を獲得したり、投資を受けやすくなったりするメリットがある。 デザインが可視化するもの – ブランド デザイナーの役割の一つとして、ロゴやアイデンティティのデザインがある。これは、その企業やサービスなどのビジョンの可視化に他ならない。 世の中に対し、その存在価値をより視覚的にわかりやすく表現することにより、一目で認識しやすくするのがロゴの役割だ。 したがって「ロゴデザイン = ビジョンの可視化」である。 デザインが可視化するもの – 体験 デザインの役割のひとつが「目に見えないものの可視化」だとするならば「体験」も可視化するとより伝わるようになる。 そもそも体験の可視化なんて可能なの？と思うかもれしれないが、実は既にかなりさまざまなシーンでされている。 その代表的な例が広告。 テレビやウェブ、そして街角のビルボードまで、多くの広告は商品の紹介以上に、そこから得られる体験の可視化を通じたコミュニケーションこそが最も需要な役割である。 デザインをする際に利用するタイポグラフィ、色や形、レイアウト、スペースといった表層は、単なるビジュアルの要素でなく、人間の感情や心理的な影響を持ち、体験そのものの印象を形作る重要な要素なのである。 優れたデザインを通じることで、ビジュアルの要素が整合性を持って設計され、ユーザーの感情や認知に働きかけることで、より効果的なコミュニケーションが可能になる。 【デザインの役割2: 課題解決】 デザインは問題解決のプロセスであり、美しい解の追求である。 – ドン・ノーマン 次のデザインの役割、それは課題の解決。 自分も以前より「デザインの定義って何ですか？」って聞かれた際には、ほぼ毎回「課題を解決するための最も効率的なプロセス」と答えていた。 特に21世紀に入ってから注目されているデザインのフィールド、例えばデザイン思考やUXデザインにおいては、その目的がユーザーの課題解決に定められることが多い。 そして、現代の世の中にある多くのプロダクトは、消費者やユーザーの課題を解決するために生み出されたものである。 では実際にデザインが課題を解決した例をいくつか紹介する。必ずしも デザイン “だけ” で解決したわけではないが、デザインが課題解決という重要な役割の一端を担っていることをお伝えしたい。 デザインが課題解決した例: トースター レトロなタイプのトースター。その見た目も、焼けた時にポンッとパンが飛び出す感じもとても可愛い。 実はこのデザイン、とある課題を解決している。 それは、焼き過ぎを防ぐことと焼けたことを知らせること。 焼けた時にパンが飛び出してくれないといつ焼けたのかが分からないし、そのまま放置すると焦げてしまう。 それに対して飛び出すデザインにしたことで、その二つの課題をしっかりと解決している。 デザインが課題解決した例: カスタネット もうひとつ課題を色によってその課題を解決したプロダクトがある。 きっとみなさんの多くが触れたことがあるであろうカスタネット。 多くの場合、赤と青の2色で構成されている。実はその理由は、男子でも女子でも使えるようにするため。 もともとこれがデザインされた当時は、男の子向けには青、女の子向けには赤、というように性別で色が定められていた。 しかし、クラスによって男女比率が異なるケースがあることで、どちらかの数が足りない状態が頻発していた。そこで、両方の色を合わせて一つにすることで、誰でも使えるようにデザインにしたというもの。 デザインが課題解決した例: スタッキングできる椅子 複数の椅子を重ねて収納できるデザインも、省スペースによって課題解決をした例。 日本の小学校でも授業が終わった後に椅子を重ねて教室の後ろに置くことで掃除をしたりする。 当たり前のように思われがちだが、重ねられる椅子もしっかりとデザインとして工夫が施されているからこその機能である。 【デザインの役割3: 導き】 “デザイン” は見た目のことではなく“どう機能するか” だ – スティーブ・ジョブズ 以前にSNS上で “デザインの敗北” というキーワードがバズったことがある。 施したデザインがユーザーに対して有用な結果を生み出していなかったことから、「役割を果たしていない = 敗北した状態」と言われていた。 その例のひとつがこの公衆トイレのサイネージ。 性別を想起させる典型的なデザインをあえて排除した造形を採用している。おそらく性差別的な表現を避けるためのインクルーシブなデザインを目指したのだろう。 でも、これだと男性用と女性用の識別が難しく、かえってユーザーが混乱してしまう。 それに対応すべく、下の部分に手書きで「男性」「女性」が記載されたテープが後付けて貼らレルという誠に残念な応急処理がなされている。 […]

2022年の新語・流行語大賞にもノミネートされたリスキリング（Reskilling）というワード、まだあまり馴染みのない方もいるのではないだろうか？ リスキリングとは、「技術革新やビジネスモデルの変化に対応するために、新しい知識やスキルを学ぶこと」を指す。日本国内でも、企業が従業員に対して職業能力の再開発を行うため、導入を開始または検討し始めている。 btraxでは、「リスキリング」という言葉が流行する以前から、企業向けに技術革新やビジネスモデルの変化に対応するために効果的なデザイン思考のワークショップを提供してきた。 今回はその一例として、今年1月からサンフランシスコにて実施した滞在型の研修プログラムを題材に、ワークショップ運営側のファシリテーターが意識していることを紹介したい。 デザイン思考とスタートアップカルチャーにどっぷり浸かる10週間 今回行われた研修は、大手日本企業にて入社から数年経った30代前後の中堅社員の方を対象として、「スタートアップの聖地」とも呼ばれるサンフランシスコで、「デザイン思考」やスタートアップカルチャー、UXデザインの特徴を、講義と実践を通じて学ぶ約10週間のワークショップだ。 プログラムの主たる目的は、この研修を通して「参加者一人一人が新しいマインドセットを自分のものにすること」。 そのために、レクチャーを通して考え方を理解していただくだけではなく、実際に手を動かして学んだ考え方を実践し、振り返りを言語化・可視化することで学びを深めるというサイクルを繰り返す。 本研修は、参加者全員にサンフランシスコでスタートアップを起業するつもりで、それぞれの関心をベースに少人数でチームを組んでもらい、それぞれ社名を決めるところからスタート。 現地に住む人々が抱えている問題や隠れたニーズをリサーチし、サービス・プロダクトのコンセプトを練り、実際に住民の方々へインタビューなどをしながら仮説を検証。プロトタイプの作成からサービスアイディアのピッチまでを実践していただく。 デザイン思考のリスキリングのために、ファシリテーターが意識している３つのこと 上記の研修内容を踏まえ、前述のゴール達成のために、今回の研修全体を通してファシリテーターが意識していたことの中から主要な3つのポイントをご紹介したい。 1. 「失敗しても大丈夫！」思い切って挑戦し、トライアンドエラーを繰り返すことを奨励する 日本では文化的に「失敗はしない方がベター」という考え方が根強いため、突飛なアイディアを口にしたり、成功するかもわからないプランを共有することに最初は抵抗がある参加者も多い。 真摯な方ほどこのような傾向が強いのだが、デザイン思考ではトライアンドエラーを繰り返しながらコンセプトを練り上げていくため、最初から正解に一発で辿り着くということはほぼない。 むしろトライした数だけ失敗も増え、そこから学びやデータが得られるため、特にアメリカのスタートアップ業界では「失敗しても、成功するまで止めなければそれは失敗とは呼ばない」という考え方が主流である。今回のような研修において、ベースとなるこのマインドセットへのシフトが最初の超えなければならないハードルとなる。 これは英語での会話についても言えることだ。今回の研修では、リサーチの段階で現地のアメリカ在住の人々へインタビューを実施するフェーズがあり、参加者は英語で全てのコミュニケーションを行う必要がある。 参加者のほとんどは英語圏の国に住んだ経験がないため、「うまく話せないかもしれない」という不安から、最初は英語で話すことに抵抗を感じている人も多かった。 これに対してファシリテーター側からは、「失敗をしても大丈夫」「間違うことや想定通りに進まないことは避けられないものである」ことを定期的にリマインドし、その過程を楽しんでほしい旨を積極的にお伝えするようにしている。 失敗に対する恐怖心を取り除くことで、限られた時間内で試行錯誤を繰り返し、最初に出たアイディアやプロトタイプを踏み台にしながら、さらに良いものを生み出すというサイクルへ進んでいけるようになるためだ。 また小さな成功を喜ぶことや、異なる意見・視点を持っていることを肯定し合う時間を持つことも重要である。そのため研修中は、毎日1日のはじめと終わりにチェックインの時間を設け、参加者一人一人の感じていることや気づきなどを共有する時間を取るようにしている。 感じたことや学びに正解や不正解はないという前提を確認し合い、それぞれの発見をチームで共有し認め合う時間を毎日意識的に取ることで、それぞれが自分の考えを素直に発信できるような雰囲気作りを心がけている。 最初は、なかなか終わりの見えない議論や英語でのコミュニケーションに戸惑う場面もあった。しかし、場数を踏んでいくうちに、それぞれの参加者の顔に自信が浮かび、活発な議論や英語の会話が広がっていったところが印象深かった。 自転車の乗り方を覚えるように、最初は転んだり、恥ずかしい思いをしたりするため、社会人になって数年経ったタイミングで新しいマインドセットやメソッドを実践するには勇気がいる。しかし、思い切って新たな環境へ飛び込み、短期間でみるみる変化していく参加者の姿には運営側である私たちがハッとさせられる場面、学びをいただく機会も多い。 「チェックイン」とは　ワークショップで実践する際の狙いとコツ 2. 「正解は一つではない！」答えを与える代わりに問いを投げかける   今回のようなワークショップで運営側として非常に難しい、しかし重要だと思っていることが「正解をこちらから投げかけない」ことだ。 デザイン思考のプロセスにおいては、問題設定の段階から自由度が高く、実際に先へ進んでみるまで何が正解なのか誰にもわからない類の問いに立ち向かっていくことになる。 正解は1つではないし、ファシリテーターがすでに正解を知っているわけでもない。文字通りファシリテーターと参加者の二人三脚で一緒に進んでいくのだ。 しかし、研修をリードさせていただく立場である以上、チームが迷子状態に陥ってしまった時にはサポートをする必要があるし、「こういうときはどうしたらいいんですか？」という質問も頻繁にいただく。 私たちとしては、ファシリテーターの発言が彼らにとっての正解となってしまったり、それに引っ張られてしまうことは避けたい。 そのため、こちらから声をかけたり質問へ応答する際には、具体的な答えや解決法を示す代わりに、「この時ユーザーはどんなことを感じていたと思いますか？」「一度、現在出てきたアイディアをホワイトボードに書き出してみるのはどうですか？」など、問いやアウトプットの機会を提起するようにしている。 これと並行して意識していることが、できる限り参加者のアイディアや意思を尊重し、自分たちのサービスやプロダクトを自分事として責任感を持ってもらえるようにサポートすることだ。 極端な例を出すと、今回の研修では参加者が合計8名だったのだが、チーム決めの段階で関心ごとに分かれてみたところ人数比が3人と5人になった。全体での議論の結果、無理に半々に分けるよりも、それぞれの関心を優先し、そのままの組み分けで進もうという結論に至った。 参加者からは「数合わせのために誰かが移動になるのではないかと思っていた」との声もあったが、運営側としては10週間かけて取り組むコンセプトに納得感と責任感を思って取組んでほしいという思いから少しイレギュラーなチーム編成を採用した。 その結果、それぞれのチームの個性が際立ち、小さいチームだからこそ意思決定が速かったり、大きいチームだからこそ助け合える幅が広かったりと、「彼らなりのチームのあり方の正解」を模索してもらえたように思う。 さまざまな正解の形があると認めることは、何通りもある正解の中から自分たちなりの正解を見つける決心をすることであり、自由と責任が伴う。それだけ多くの議論や、考えを裏付けるためのリサーチ、検証が必要となり、手間や思考の負荷は増えるものだ。 しかし、このようなプロセスを通して、既存の考え方や慣習にとらわれない、ユーザーに寄り添ったオリジナリティのあるサービス・プロダクトの設計に繋がると私たちは考えている。 3. 「クリエイティブは一夜にしてならず」適度な気分転換・視点の切り替えをおすすめする 前述の通り、正解が決まっていないデザイン思考のプロセスにおいては、チーム内でのディスカッションに非常に多くの時間を費やすことになる。 アイディア出しから、意見のすり合わせ、フィードバックの交換など、お互いの意見を尊重し合いながらもアイディアをブラッシュアップしていく過程は、インタラクティブで楽しそうに聞こえるかもしれない。 しかし、実際にやってみるとかなりの思考力と忍耐を使う。長時間議論が続くと、チーム全員が頭を抱えて悶々としてしまうような場面もしばしば。 課題の締め切り時間や、1日の終わりが近づくにつれて、どんどん空気が重くなり、一生懸命取り組んでいるからこそ、焦りや苛立ちの表情が見えてくるメンバーが現れる。 そんなタイミングに運営側から積極的に働きかけることは、「無理に進めようとしない」ことである。 クリエイティブな発想やひらめきは、ぐるぐるとひたすら考え続ければ降りてくるものではない。むしろ議論が煮詰まって、脳が疲れてくると、私たちは短絡的で安易な解決策に走りがちになってしまう。 それではこれまでの議論や努力が無駄になってしまうため、メンバーの顔が曇ってきたり、議論が行き止まった際には、ファシリテーターが介入し、場所を変えてみたり、休憩を入れてコーヒーを飲んだり、思い切って散歩に出てみたりすることをおすすめする。 創造的なアイディアを生み出すために「余白」が必要な3つの理由 研修が進むにつれて、参加者の間でも気分転換の取り入れ方が自然と身についていき、「議論が煮詰まったタイミングで、オフィスの外の公園に場を移して話をしてみたら、これまで考えつかなかった良いアイディアが出てきました！」といった声も聞こえるようになった。 遠回りに感じられるかもしれないが、焦りが出てきた時こそリラックスして、自分たちなりの解を見つけるまでのプロセスを楽しむことで、新たな視点で問題を捉え直せたり、よりよいアイディアが閃いたりするので、「休憩」の効果を侮ってはいけない。 まとめ 今回のワークショップは、日頃大企業で活躍されている参加者の方々に、実践を通してデザイン思考の考え方を体感していただき、それを言語化できるところまで腹落ちさせ、次のアクションへ繋げていただくことを主眼においている。 これまでの会社での定石からかけ離れたやり方で課題に取り組んでいただくため、特に最初の方は新しい考え方や方法に戸惑う様子の参加者も少なくない。 研修の振り返りのタイミングでは、参加者に下記のような感情曲線を描いてもらい、実践のプロセスで感じたことや学んだことをリフレクションしていただくのだが、参加者の誰もがどこかしらで小さな挫折や戸惑いを経験する。 しかし全てをやり切った時、達成感と共にデザイン思考への理解も深まり、グラフが上向くケースがほとんどだ。 ちなみにこの感情曲線は、感情の上がり下がりを可視化することで、自分の性質や癖、得意・不得意などの理解を深め、次に曲線が下がるような状況になった場合の打開策や対応策を練っていただく機会として実施している。 運営側としても、決まった正解がない中で、アイディアの芽を潰さずに方向性を示していく難しさを感じることも多い。 しかし、参加者の皆さんの中でブレイクスルーがあったり、自分たちなりのアイディアが固まった時の自信に満ちた表情が垣間見える時が、とても喜ばしい瞬間である。 今回は、そんな研修の運営においてファシリテーターが意識している３つのポイントについてご紹介した。btraxでは今回の研修のように、デザイン思考のマインドセットやメソッドをワークショップを通して学べる機会をご提供している。 ご興味のある方は、ぜひ弊社コーポレートサイトよりお問い合わせください。

この記事で伝えたいことは、すぐに行動するのではなくコーヒーを淹れて、自由に優雅に考える「余白」を作ってほしいということだ。
それは結果的に認知疲労を回復させて、多様な視点で考えることを可能にし、創造的なアイディアを生み出す可能性を高めてくれるだろう。
私は大学院で創造的なアイデアを生み出す方法論の研究をしている。というのも、自分自身が成長するにつれて斬新なアイディアを出しにくくなってきていたからだ。
子供の頃は斬新なアイディアが出せていたのに、なぜ今難しくなってしまったのか。
それを様々な論文を参考…

この記事で伝えたいことは、すぐに行動するのではなくコーヒーを淹れて、自由に優雅に考える「余白」を作ってほしいということだ。
それは結果的に認知疲労を回復させて、多様な視点で考えることを可能にし、創造的なアイディアを生み出す可能性を高めてくれるだろう。
私は大学院で創造的なアイデアを生み出す方法論の研究をしている。というのも、自分自身が成長するにつれて斬新なアイディアを出しにくくなってきていたからだ。
子供の頃は斬新なアイディアが出せていたのに、なぜ今難しくなってしまったのか。
それを様々な論文を参考…

btraxのサンフランシスコオフィスでは、10週間のデザイン思考ワークショップを提供している。 このワークショップの参加者は、サンフランシスコに滞在する間、スタートアップになりきってサービス開発を行う。 筆者は現在、ファシリテーションアシスタントとしてワークショップに携わっており、ワークショップ運営の実態を目にする機会があった。 そこで本記事では、ワークショップを円滑に進めるためのツールと活用方法について、実際の事例とともにまとめていく。 ちなみに今回のワークショップは、オフラインとオンラインを組み合わせたハイブリッド形式で開講されている。 そのため本記事では、オンラインのみで開催するワークショップでも利用可能なツールをご紹介する。 Slack 最初にご紹介するのは、皆さんご存じのコミュニケーションツールSlackである。 Slackは、ワークショップ中のレクチャー資料共有、チーム内のコミュニケーション、健康管理などの用途で使用されている。 ここでは、4つのチャンネルとその活用方法をご紹介する。 ➀#interview まず最初にご紹介するのはインタビュー専用のチャンネルである。 本ワークショップでは、1対1のオンラインインタビューを通して、実際の生活者の声を聞く機会を設けている。 その際、インタビュー中にのみ活用されるチャンネルを用意している。このチャンネルには、主に2つの活用方法がある。 1つ目は追加質問を共有する場としての役割だ。 チームのメンバーやファシリテーターが、さらに深掘りしたい質問をSlackに投稿する。インタビュアーやアシスタントはそれを見て、臨機応変に追加質問を尋ねていく。 2つ目に英語力のサポートのための活用方法がある。 参加者の中には、海外在住や留学経験がある方から、全く英語に自信のない方まで、様々な方がいらっしゃる。 そこでスタッフは、英語力に不安のあるチームのために、英語表現の修正やインタビューのサポートを行う。 英語表現の面では、インタビュースクリプトやピッチ資料などの翻訳作業を行ったり、より伝わりやすい言葉選びを提案したり、といったサポートをしている。 またインタビューの際には、スタッフはインタビューの様子を見ながらユーザーの発言を同時通訳してSlackに打ち込む。 参加者はその訳を見て、相槌を打ったり、次の質問を考えることができる。 事前にチームとファシリテーターで相談し、インタビュー時に使用するチャンネルとその用途を共通認識として決めておくのだ。 それにより複数のチャンネルを行き来する必要がなくなり、インタビューに集中しやすい環境をつくっている。 ➁#health-check 次にご紹介するのは、「health-check」チャンネルである。 コロナ禍でも安全にワークショップを行うためには、事前のルール作り、そして関係者間での綿密なコミュニケーションが欠かせない。 私たちは、ワークショップの事前準備として、San Francisco Department of HealthやCDCを参考にoffice use protocol（オフィスの使用規則のようなもの）を作成している。 政府機関の規則には変更が多いため、毎回のワークショップで一から内容を見直す必要があるのだ。 オフィスの入口には、アルコールジェルと体温計を用意している。 ワークショップの期間、参加者は体温計で体温を測定し、毎朝Slackに報告する仕組みがある。 ➂#things_you_learned 3つめは、一日の学びや疑問を共有するチャンネル「things_you_learned」だ。 参加者は、一日のワークの終わりに[Fact] [Thought] [Question]の3項目を投稿する。 それを翌朝のチェックインで発表してもらい、各々の悩みや質問を全体で考える機会をつくっている。 これには参加者一人ひとりが一日の学びを振り返るだけでなく、互いの学びや感想を見ることで相互作用を生む狙いもある。 ④btrax_internal 次にご紹介するのは、スタッフ用の「btrax_internal」チャンネル。 ファシリテーションとは、やるべきことや手順が教科書のようにはっきりと決まっているものではない。 参加者一人一人の様子や、チームの雰囲気、議論の流れを見て、その場の状況に合わせた対応が必要となる。 そのため、ファシリテーターは、臨機応変な対応ができるよう、常に意識している。 柔軟な対応を可能にするには、ファシリテーター同士の綿密なコミュニケーションが不可欠だ。 このチャンネルはそのようなコミュニケーションの場として活用されている。 これらは、より実りあるワークショップを参加者に提供するべく行われている工夫なのだ。 FigJam 次にご紹介するのはFigJamだ。こちらもデザイン業界では良く知られている、コラボレーション型デザインツールである。 ワークショップ初日には「How to use FigJam」という時間が設けられている。 この時間では、参加者に自己紹介シートを作成するという課題を与え、実際に手を動かしながら使い方を覚えてもらう。 FigJamは、毎日のチェックイン・チェックアウトの他、宿題の提出やチームごとのオンラインホワイトボードとしての役割を担っている。それぞれ詳細に見ていこう。 ➀チェックイン・チェックアウト btraxでは、チェックイン、チェックアウトという時間を設けている。 これは、参加者が1日の始まりと終わりに集まり、自身の気分を共有する場だ。 この時間を取ることによって、参加者は「参加者としての気持ちの準備」をしたり、1日を振り返ったりする機会を得られるのだ。 対面のワークショップでは、気持ちの書かれた画用紙に人形やシールを置き、メンバーに共有する。 一方、オンラインでチェックインを行う際には、対面で行う際と変わらない環境を提供するため、シートをFigJam上に用意する。 「チェックイン」とは　ワークショップで実践する際の狙いとコツ ➁宿題の提出・共有 続いての活用方法は、宿題の提出と共有である。 ワークショップを通しての目標や、フィールドワークでの発見など、参加者に宿題を出すことがしばしばある。 宿題には、シートや文章を穴埋めするスタイルのものが多い。 参加者はFigJam上のシートに自らの答えを書き込み、全体で発表する。 またこれらに加え、ワークショップ運営に欠かせない機能が2つある。 まずはFigJamのboardの右上から設定できる、タイマー機能である。 このタイマー機能によって、発言の持ち時間を管理したり、ブレインストーミングの時間を決めたりすることができる。 ワークショップにおいては、敢えて時間を決めて議論を前に進めてみることがある。この機能は、そういった時にも非常に役立つのである。 さらにFigJamには、チームのコミュニケーションを促す機能が多く含まれている。 そのなかでも今回はコメント機能とGoodスタンプの活用方法についてご説明する。 Goodスタンプは、チーム内での投票や、互いのアイディアに軽いリアクションをするときに非常に便利な機能である。 またファシリテーターが、議論の流れを止めずに助言をしたいときには、しばしばコメント機能が使われている。 この機能によって、会話を途切れさせることなく、それでいてメンバーの目に自然に入る場所に、文字を残しておくことができるのだ。 口頭の発言だと、直接細かなニュアンスが伝えられる代わりに、どうしても話の流れを止めてしまうことがある。 コメント機能は、それを補う形で活用できるアイテムでもあるのだ。 こういった活用方法によってbtraxでは、ワークショップの開催形態に囚われず、クオリティを維持することができている。 デザイナーがファシリテーションをしてみた btraxオフィス 最後にご紹介するのはズバリ、btraxのサンフランシスコオフィスである。 オフィスに常備されている備品はザっと以下のようなものだ。 消毒ジェル、スプレー、スナック、コーヒー、クッション、付箋、ペン、イーゼルパッド、ホワイトボード、アイディアペイント、マーカー デザイン思考の実践に最適な4つのオフィスアイテム これらは、オフィスの利用者たちにクリエイティブな思考を促すアイテムたちである。 ワークショップの参加者はこういったアイテムを自由に使って議論を進めることができる。 これらの備品や食べ物の補充も、ファシリテーターの重要な仕事の1つだ。 またオフィスにはいくつかの部屋があるが、それぞれの部屋が個性を持っていて、雰囲気も異なる。 そのため議論に詰まった際には、気分転換のための部屋移動をファシリテーターから提案することもある。 15周年を迎えるbtraxについて知っておくべき15のこと さらにワークショップの期間には、オフィスで毎朝30分のヨガ教室が開講される。 一日の始まりに心と身体を整え、気持ちよくワークに入ることができる。 このようにbtraxでは、オフィスそのものの環境づくりにもこだわっている。 デザイン思考のファシリテーターは、なぜポストイットを使わせるのか おわりに ここまで、ワークショップで使用されているツールとその活用事例をご紹介したが、いかがだっただろうか。 「デザイン思考」や「ワークショップ」と聞くと、捉えどころがなく抽象的な印象を受ける方は少なくないだろう。 本記事では、そんな実態の見えにくいワークショップの「知られざる一面」をお見せした。 btraxは、10週間のプログラムのみならず、新サービスの開発や、デザイン思考研修にてワークショッププログラムを設計し、提供している。 サービスにご興味がありましたら、ぜひお気軽にお問い合わせください。 ワークショップの目的・心得やファシリテーションのコツについては、以下の記事も併せてご覧いただくと、より理解が深まるだろう。 ワークショップはオンラインでも上手くいく？押さえておきたいポイント5つ ファシリテーションとは？議論を前進させる基本のメソッド Ideas […]

btraxではサンフランシスコオフィスにて10週間かけてデザイン思考を学ぶ研修サービスを提供している。 筆者は2022年1月〜3月までその研修のファシリテーターとして参加し、クライアントと共にグローバルにも通用するサービスの案のアイディエーションをサポートしてきた。 当研修に参加したクライアントは、日系企業に向けてIT業務コンサルティングを遂行する方々だった。 今回の研修では、普段の業務とは異なり、ベイエリア在住ユーザーと共に普段の思考方法と異なるデザイン思考をベースとして課題発見とサービス案を考えていただいた。 研修を遂行していく中で「ピンとした案が出てこない」などと、クライアントの議論が煮詰まって、会話がループする瞬間を度々目撃した。 真新しいサービスや社内で新しい施策を考えようとする時、こういった「アイディアが思い浮かばない！」という状況はみなさまも経験したことがあるのではないだろうか。 そこで、今回はその10週間の研修中で、筆者がファシリテーターとして活用した、いくつかのツールや手法を「アイディアのためのアイディア」として4つ共有する。 業務をパソコン一台で実現できるようになったこの世の中では色々なメリットがある。例えば、文章やチャートを作成して業務を管理し、利便性が大幅に上がった。 その一方で、パソコン上の曲線に制限され、実は自由な発想がしづらくなっていることや創造性の表現を規制してしまっているところもある。 創造性を語る時に、英語の表現で、”Thinking Outside the Box”とあるが、これに則り、もし用意されている定義を超えたことが「創造性」として求められるのであれば、よりパソコンでは実現できない、より柔軟なツールが必要なのではないかと感じる。 それを可能とするのが、紙と鉛筆である。シンプルではあるが、究極のツールがこの2つである。 これを使って何をするか。それが、マインドマッピングとグラフィックレコーディングである。 1. マインドマッピング アイディアを生み出すにはまず明確な課題設定が必要だったりする。目の前の現状を深ぼって、課題を整理できた段階で、本当に解決するべき課題が見えてくる。 実際に向き合う課題は複雑で、1つの観点や切り口だけでは解決の糸口が見えないこともしばしばある。 そういった時に、さまざまな切り口で整理し、共通点や関連性を全体像を把握するために便利なのが、マインドマップである。 マインドマップの作成方法は簡単だ。 まず、用紙の中央にメインとなるテーマを記載する。そして、そこからテーマやデータが枝分かれしていくように情報を細分化させて書いていく。 メインテーマに関連する情報を全て記載したタイミングでマインドマップが完成する。 ここから、さらに課題の深堀をするためにおすすめするのが、サブテーマとサブテーマの関連性を表現することである。 一般的に我々は普段、上から下、右から左と情報を捉えているが、斜めの関係や粒度の違う情報の関連性を考えることがないが、マインドマップではこれが可能となる。 網羅的に情報をまとめながら、新しい発見を見つけることができるのが、マインドマップの特徴とメリットである。 問題解決に役立つ“思考の可視化”とは – ビジュアルファシリテーションのすすめ Part 2 – 2. グラフィックレコーディング、グラフィックファシリテーション また、紙と鉛筆の別の使い方として挙げられるのが、グラフィックレコーディング（グラレコ）・グラフィックファシリテーションである。 例えば、チームと課題に関して議論しているなかで、「なんだか議論が噛み合っていないかも？」という違和感を持ったことはないだろうか。 そういった場面で活躍するのがグラレコである。 グラレコやグラフィックファシリテーションとは、議論の内容をテキストではなく、絵を書きながら記録していく手法である。 状況を打開するために、互いの意見を口頭で共有し続けるのではなく、紙に脳内に想像している通りに描いてみて、まず互いの世界観を知ってみることから始めるのがおすすめだ。 また、グラレコが最も活用できるのは、抽象度の高い議論の内容を、様々なステークホルダーと目線合わせする場である。 上記の動画のように、瞬時に議論の内容を美しい絵に起こすことを本業とする人もいるが、非デザイナーにとってはこれは非常にハードルが高い。 だが、グラレコとグラフィックファシリテーションの入門文献を読むと、非デザイナーでも、棒人間などの簡単な図で問題ない、と記載されており、基礎的なメソッドは真似できるところがある。 絵に全く自信がない著者も、過去にこのようなグラレコで、どの課題に対して議論しているのか目線合わせを行った。 具体的なシーンを用いてご説明しよう。全体の状況としては、大人の友達作りにおけるサービス作成の課題整理をしていた。 それまでの議論で、自然な友達作りに欠かせないのは、あるグループやコミュニティに所属すること、また、それが鉄則であるとわかっていても、さまざまな理由でコミュニティへの所属ができていない大人たちがいることが現状であることもわかっていた。 そこで、その「さまざまな課題」に対してサービスを提供するにあたり、チーム内でもどこの課題に着目しているのかを明確にする必要があった。 話が抽象的に飛び交う中で、どの課題に着目し、サービス内容を深めていくのかを議論するために作成した絵が以下になる。 特にサービスのアイディエーションを進める中で、着目する課題によっては、個人の先入観から、同じことに関して話していると思ったら、実は違ったといった場面がある。 そういった齟齬を避けるためにも、このようにグラレコを通じて、どこに着目するのかを可視化させ、チームの目線合わせを行うことは効果的である。 ファシリテーションとは？議論を前進させる基本のメソッド 3. 五感の刺激 アイディアとは、目の前のパソコンの画面を見ているだけではなかなか生まれないものだ。 集中して一つのことに向かう時間も必要だが、その作り上げたものを客観的に見て、また別の角度で見て、別の可能性を考えることで斬新なアイディアが生まれることが多い。 ただ、「別の角度で見る」と簡単に言うが、実際に行うのはそう簡単ではない。 周りの環境は変わっていないのに、別の「角度」で物事を見るのは実はかなり難しい。 そういった時には、実際に体を動かし、五感を刺激しながら体現してみるのが効果的だ。 例えば、ランニングしている時やお風呂やシャワーに入った時に、今まで曇っていた考えが急に晴れて、ひらめきが起こったという経験をしたことはあるのではないだろうか。 また、休憩の一時の際に飲むコーヒーの匂いを嗅ぐことで、一気に肩の力が抜け、心が落ち着いた状態で考えを進めることができるという方もいるかもしれない。 違う環境に自身を置き、客観的に今までのアイディアを振り返ることで、今まで積み上げてきた考えやアイディアの活かし方などが思いつくかもしれない。 実際、五感を刺激するためにオフィスにさまざまな仕掛けを施す企業も多い。 例えばあのGoogleでは、食堂やビリヤードテーブルなど、オフィスデスク以外のアメニティを用意している。 それは、デスクに向かっている以外の時間で浮かんださまざまなアイディアを、オフィスにいる社内のメンバーにすぐに共有できるようにするためだ。 同僚とご飯食べている時、ちょっとしたビリヤードゲームをしてリラックスした瞬間に浮かび上がったアイディアがすぐにその場にいる同僚やチームに共有できるよう、そしてそれが会社の新しいイノベーションとして育てられるように会社がその環境を提供している。 著者も実際にファシリテーターとしてアイディエーションに携わった時には、クライアントにソファーやクッションが多い部屋を使うように提案した。 それまで机と椅子と座っていたチームだったが、靴を脱ぎ、体制を崩しながら議論を進めていく中で、より腹を割った議論ができたように見受けられた。着用している洋服や姿勢などで議論の質が変わったことを実感した。 コロナ疲れを克服！心身共にケアするウェルビーイング系サービス5選 4. 自分のスタイルに合った時間管理 これまで、さまざまなツールや方法を紹介したが、最後の方法として、その中で筆者が強調したいのは、自分に合ったタイミングで、かつその状況に合うツールと使うタイミングをよく理解することである。 例えば、自分は朝型なのであれば、重要な作業は朝に行う時間を事前に押さえておく。 また、その内容がさまざまな新しい案を考え出すような「発散系」の内容の場合は、自身のスケジュールにランニングをする時間も予定として設定しておく。 反対に、もし夜型なのであれば、無理して朝起きずに、自身の集中が最も保たれる時間を考慮して夜に進める、などだ。 自分のスタイルと、それゆえ自分では変えられないところを理解しておき、スケジュールに組み込んでおくと良い。 ちなみに、研究によると、右脳寄りの人間と左脳寄りの人間で、朝型か夜型かが異なることも証明されているそうだ。 選んだ時間にその時の集中したい業務に応じて、これまでご紹介してきた紙や鉛筆を使ったアイディアの可視化、五感を刺激するために場所を変えるなど、柔軟に対応していくスキルは欠かせないだろう。 まとめ Design Thinkingという言葉が聞かれて久しいが、実はその本質は考えること以上に、実践することにある。 btraxでも、アイディアを考えるだけでなく、手を動かし、実践や実装まで行うことで今までにない発想やクリエイティブなアウトプットが形にされていくことの重要性を強調している。 実際に研修やその中で行ったワークショップに参加して、筆者は、とにかく実践してみることがまた新たなアイディアや可能性を見出してくれるのではないかと考え、上記の4つの「アイディアのためのアイディア」を紹介した。 これを読むみなさんにもアイディアに煮詰まった時に、是非いつもとは違うやり方で課題に向き合ってみていただきたい。

資生堂150周年CMが素晴らしかった。過去から現在、そして未来までの時間軸をそれぞれの時代を反映する映像と共に表現する内容。 個人的には、安藤サクラがオープンカーに乗っているシーンは、そのカラフルさとメイクの印象の強さで、ワクワクするビジュアルだった。 でも、ふと気づいた。このシーンは現代ではない。いわゆる日本がバブル期に差し掛かる1982年春の頃に放送されたCMのオマージュだ。その瞬間、漠然とした寂しさを感じた。 過去を振り返る映像が増えてきた 同じく、レトロな時代にタイムスリップしたもう一つがマクドナルドのCM。マックが日本に上陸し、第一号店が銀座にオープンしたのが、高度経済成長期の1970年代前半。その頃の雰囲気を現在の技術で蘇らせている。 これらのCMや、NETFLIXで配信されている「浅草キッド」や「全裸監督」など、ここ数年で昭和の頃の日本を舞台にした映像を目にすることが増えてきている。 バブル期のキラキラが凄い では、実際にその頃のCMはどんな感じだったのか？YouTubeにアップされている中で、コカ・コーラの映像を見てみよう。 爽やかすぎる。未来への希望に満ち溢れており、映像からは、どんどん良くなる希望しか感じない時代の輝きがほとばしってくる様だ。 本当にバブル期の日本は凄まじかった それもそのはずで、当時 (80年代後半) の日本の経済は現在と比べても想像できないぐらい右肩上がりで、世界的に見ても、アメリカを抜き去る勢いがあった。その一つの象徴が、企業の時価総額ランキングだろう。 これを見ても分かる通り、バブル経済絶頂期の1989年 (平成元年) の頃は、企業の時価総額における世界ランキング Top 20 の過半数が日本企業、そしてTop 5 も全て日本企業という凄まじさ。日本が世界の株式時価総額の4割を占めたこともあった。(現在は5%以下) 現代で考えると、GAFAとかGAFAMとか、FANGとかMAAMAとかで表現される世界が憧れる企業の全てが日本企業でるような感じだろうか。 だったとすれば、世界のビジネスニュースは、連日「シリコンバレー速報」ではなく「東京速報」みたいな感じのコンテンツ満載だったのかもしれない。 日本が凄かった時代を象徴する6つのエピソード その頃の状況を調べていくうちに、世界全体な視点でも日本がかなり凄い国だったことが分かるエピソードがいくつかみつかった。その中でも象徴的な5つを紹介する。 多くのテレビCMにハリウッドスターが起用されまくっていた まずはこれ。当時のテレビCMでは、数多くの日本企業が海外ロケを行い、ハリウッドスターを積極的に出演させていた。 マイケル・ジャクソン、マドンナ、ブラット・ピット、マイケル J フォックス、ジェームス・ブラウン、ボンジョビ、スティービー・ワンダー、シュワルツネッガーなど、本国では絶対にCMに出演しないような面子がこぞって日本企業のCMに出演。 おそらくギャラはとんでもない額だったに違いない。 F1スポンサーの多くが日本企業だった スポーツの世界を見ても、多くの日本企業がスポンサーをしていた。お金がかかるスポーツの代表的がF1。その予算は年間数百億円で、複数のスポンサーによってまかなわれる。 現在でも何社かの日本企業がF1スポンサーをしているが、その当時は桁違いにその数が多かった。その中には週刊少年ジャンプも含まれる。 そして、1990年頃のシーズンにはなんと、日本企業が所有するF1チームが3つも参戦していた。(ラルース、フットワーク、レイトンハウス)。そして、HONDA以外にもYAMAHAやSubaruなどの企業もエンジンを提供していた。 ニューヨークのビル複数が日本企業に買収されていた その当時の日本経済の勢いを世界に知らしめたのが、三菱地所によるニューヨークのロックフェラー・センターの買収。当時のレートで約2200億円というから凄まじい。 また、同じくニューヨークの超高層ビル、エンパイア・ステート・ビルも一時期日本人オーナー所有だった。その後にドナルド・トランプ経営の企業が買い取ったらしい。 この2つのビルはアメリカの富と栄光の象徴であり、例えるなら東京タワーと六本木ヒルズを海外企業が所有するような感覚。それを日本企業が手に入れたという事実を現在は想像するのも難しい。 世界一のゴルフコースが日本企業の所有だった 日本企業が買収していたのはニューヨークのビルだけではない。カリフォルニア州のモントレーにある名門ゴルフ場、ペブルビーチも住友銀行系の企業が経営会社を約1200億円で買収し、所有していた。 このゴルフコースは、太平洋に面しており、高級リゾート地としても有名。これまで全米オープンが5回開催されており、世界一のゴルフコースと呼ぶ人も多い。 30分のクイズ番組で総額100万円の商品が「毎日」提供されていた 現在でもクイズ番組で優勝すると豪華な商品や賞金が与えられる。しかし、1981年から1993年まで放送されていた「100万円クイズハンター」では、午前中の30分の放送にも関わらず、優勝商品のハワイ旅行6日間をはじめ、多くの豪華商品がスポンサーから提供されていた。それも月曜日から金曜日の毎日。ということは、単純に計算しても番組予算は最低でも2,000万円は掛かる。 他に商品は、価格がはっきりと表示された貴金属類の高額賞品や温泉宿泊券・食事券などがあり、一般参加者が横取りできるシステムを通じて、かなりエグい骨肉の争いが繰り広げられていた。好景気と物質主義の象徴のような番組だった。 SONY がスティーブ・ジョブスの憧れの存在だった スティーブ・ジョブスがAppleを創業した頃、彼にとっての一番の憧れ的存在が SONY だっというのは有名な話。その洗練されたプロダクトのデザインから、イノベーティブなアプローチまで、彼にとって日本企業の SONY に近づくことが最初の目標でもあった。 iPod は明らかにソニーウォークマンにインスパイアされているし、初期の頃の Mac のデザインを依頼した際にも「もしSONYがパソコンを作ったとしたら？」がデザインテーマだったと言われる。 世界を舞台に戦っていたジャパニーズビジネスマン こんな感じで日本を世界一の経済大国に成長させたのは、世界中を飛び回り、各国で24時間戦っていた日本のビジネスマンたちの存在だろう。 もちろん現代でも頑張っている人はたくさんいると思うが、このエナジードリンクのCM動画を見ると、当時は「ブラック企業」という言葉すら思いつかないほどにハードワークだったんだろうと想像できる。 なぜ日本企業は勢いを失ってきているのか こんな凄まじい勢いで世界の注目を集めていた日本企業も、バブル崩壊後からどんどん守りの姿勢に入り始め、その後失われた20年、30年と呼ばれる時代に突入した。 その理由はいくつか考えられるが、もしかしたら社内にイノベーターが居なくなってきている。もしくは、イノベーターを育てるメソッドが枯渇してきているからではないか。そもそも、イノベーションを経験した世代がリタイアしてしまったとも考えられる。 下記の図はドリーム・インキュベータ執行役員・未明孝之氏作成によるものをベースにしている。これを見ると、時代の変化と共に、日本企業組織における意識の変化と、その課題が理解できる。 良いものを作って営業をガンガンが通用しない 日本企業の組織的な推移に加え、もう一つの時代的に要因。ものづくりを中心に、良いものを作って愚直に売りまくる20世紀型のビジネスモデルの終焉がきている。21世紀になり、よりユーザーニーズを理解し、デザインにこだわり、ブランドとしてのポジションも考える、総合的な戦略が求められている。 そんな中で、多くの日本企業は過去の成功体験から抜けきれず、いまだに作ることと、売ることにどうしても注力しがちなのかもしれない。 日本企業からまたイノベーションを生み出すために 時代が大きく変化したため、もちろん高度成長期やバブル期のような状況を期待するのは難しいかもしれないが、やはりこのまま日本経済が衰退していくのは勿体無い。まだまだ素晴らしい技術はあるし、人材のクオリティーも世界トップレベルだろう。 ただ、ユーザー視点が欠けていたり、マーケティング戦略に乏しかったり、デジタルを通じたグローバルブランド構築への正しい手法が提供されていない事が原因で、もったいない状態が多く見られる。 我々としても、どうにかこの状況を打破するために尽力できればと、日々取り組んでいる。 現代の日本企業に必要なのはクリエイティブな組織だ   筆者: Brandon K. Hill / CEO, btrax, Inc.

デザイン思考ワークショップのファシリテーションをするというとても学びの多い機会があったため、気づいたことなど、体験についてをデザイナー視点でまとめてみた。 デザイン思考とは？ デザイン思考の定義は、人によって様々な言葉で説明されると思うが、私はデザイン思考を、「デザインのプロセスを通じて課題解決をし、暮らしをより良くするための手段」と解釈している。より平たく表現すると、ユーザー本人も気づいていないような潜在的なニーズを探し出し、アイデアをテストして、解決することである。 このデザイン思考という言葉は、カリフォルニアに本社を構えるデザインスタジオIDEO社の創業者ティム・ブラウン氏によるもの。彼が2005年にハーバードビジネスレビュー誌において、「デザイナーの手法と感性はビジネスに応用可能である」と提唱したのがきっかけで有名になった。 デザイン思考の本質とは？—新米ファシリテーターの経験を通して気づいたこと この考えは日本にも徐々に浸透してきており、デザインの発想や手法をビジネスの場で活用し、その価値を向上させることを目指す企業が増えてきた。そのため、組織内にデザインのマインドセットをインストールするために、ワークショップや研修形式でデザイン思考を習得するケースが増えた。 そして普段はデザイン業務を行っている筆者が、今回、とあるデザイン思考のワークショップにて、ファシリテーターとして参加した。いわゆるグラフィックデザインを行っており、色や素材を使い、ビジュアル(見た目で伝えられるもの)を作っているが、その領域を超えたファシリテーターとしての経験から見えてきたことをまとめていきたい。 似ている部分と異なる部分 デザイナーとファシリテーター、全く違うようで共通点もあるのが面白い。 ユーザーの気持ちを考えることはやはり非常に大切。 これはちても広い話だが、かなり大事かつデザイン業務と似ていると感じた部分だ。普段ポスターひとつ制作する際でも、どこに一番最初に視線が行くか、伝えたい情報がちゃんと正しく入ってくるようになっているかなど、考えながら制作をする。 それと同じようにデザイン思考では、あらゆる「ユーザーってこういうことを考えているのか？」を想定、把握する必要がある。つまり、ユーザーの気持ちになってみることが重要である。 そのために、ユーザーインタビューを行い、ユーザーの言葉からインサイトを抽出する。この人は実はこんな風に思っていたからこう言ったのか？というユーザーの気持ちを分析していくのだ。 ファシリテーターとして、ワークショップに参加している方が、よりターゲットユーザーの気持ちに寄り添えるようにサポートするということがとても重要なように感じた。 一方で、普段のデザイン制作と異なる点として、目的や最終のゴール地点が明確かどうかの違いがある。 一般的なデザイン制作は目的が決まっているため、プロセスがわかりやすいものが多い。例えば、ポスターを作る際は、いつに何をするか、何が行われるかを伝えるためのもの、と決まっている。そのため制作のプロセスはシンプルだ。 しかしデザイン思考では、ユーザー本人も気づいていないような部分を探っていかなければならない。本当に必要とされているニーズに辿り着くまでに紆余曲折するのが大体のパターンである。 プロのデザイナーとして活躍するために必要な8つの非デザインスキル とりあえずひたすら手と口を動かしてみる 非常に基礎的なことであるが、デザイン思考のワークショップを行う際は、チームでひたすら手と口を動かすことが非常に大事であると実感した。とりあえず書き出してみたり、雑でも良いからアイディアをスケッチしてみたり、変かなと思うこともとりあえず言ってみたり。 これは簡単そうに見えて本当に難しい。特に私の場合なのか、デザイナーあるあるなのか、（おそらくデザイナーのみなさんは共感すると思うが）黙々と考えてしまいがちである。そして黙々と作業しがちなのである。 誰かに共有する際に、ある程度のクオリティにまで持っていったものしか共有したがらない傾向があるのかもしれない。 しかし、デザイン思考のワークショップでは、何より試行錯誤することが重要。どんな段階であれ、一旦チームで考えたことややってみたことを共有することが大事になってくる。 個人作業が多めなデザイン業務とは対照に、ワークショップはチームで進めるものであるため、まずは口に出して思ったことを言わないことには何も生まれない。 ファシリテーターはメンバーのちょっとして考えを引き出すサポーターでもあるため、普段黙々を作業してしまいがちな筆者も、これってこういうこと？というチームが考えを共有しやすい会話を心がけた。 自分の中途半端なアイデアもチームの人の考えによって思いもよらぬアイデアに化けたりするのが、ワークショップの面白いところでもある。 日本人は議論が苦手？デザイン思考を成功に導くファシリテーションとは ワークショップの新しい進め方 コロナ禍前までは、弊社でデザイン思考のワークショップを行う際はオフラインで行っていたが、今回は、オンラインと組み合わせてワークショップを実施した。オフラインとオンラインのハイブリッドで行うのは我々にとっても新しい挑戦で、普段の進め方と変わってきた。 ワークショップ中のアイディア出しやメモとして使用するツールは、オンラインが良いかオフラインが良いか？はたまたハイブリット型が良いか？という議題があるが、今回オフラインのワークショップ時でもオンラインツールを併用した。 今回ワークショップを行ったうちの全体の4割ほどはオンラインで行い、残りの6割はオフラインで行った。 もちろんオンラインでワークショップを行っている期間は、使用するツールも全てオンラインで、オフラインの期間でも、使用するツールの半分以上はオンラインのものだった。 オフライン時でも、とりあえずたくさん思いついたことを書き出す際や、ユーザーインタビューから得た事実を書き出す際にFigmaというオンラインツールを使用した形である。 オンラインツールとしてFigjam、オフラインツールとしてポストイットを使用 Figjamとは、オンライン上で使用できるホワイトボードで、主にチームでブレインストーミングをしたりマインドマップを作成する用途で使われるツールである。画面上に手書きができたり、付箋を貼ってテキスト入力をすることができる。 どう使い分けるべきかに対しては、結論を言うと、チームが円滑に進めやすい方であればどっちを使っても良いし、どう使い分けても良いと感じた。 Figmaもポストイットも、あくまで手段であり、ワークショップをスムーズに進めるためのサポートツールであることを忘れてはならない。 デザイン思考のファシリテーターは、なぜポストイットを使わせるのか そこで、ワークショップを行う中で個人的に感じた、おすすめの使い分けのポイントを紹介する。 とりあえずブレインストーミングをして少しでも多くのアイディアを出したいとき、それを書き出したいときはFigjam上で。大事なことやハイライトになるような内容は、ポストイットで。この使い分けである。 書き出して、グループワークを行う部屋に貼っておく。そうすることで常に論点がズレにくくなるとともに、チームのみんなが共通の理解をしやすくなる。 どうしても話が白熱して色んなところに話題が散ることがあるが、収束しやすくするためにも、常に視界に入るところに要点だけ書き出しておくのは効果がある。 オンラインツールのメリット 後から融通が効く その時に応じてパネルやブロックの並び替えや整理、複製がしやすい。 綺麗に記録できる 筆者は、自分の手書きを見返すのが嫌になってモチベーションが下がることがたまにあるが、オンラインツールではそのようなことはない。手書きで殴り書きしたものを後から見返し、これは何のことだっけ？となることも防ぐことができる。 お互いへリアクションしやすい Figjamにはスタンプ機能やいいね機能があり、バリエーション豊富なリアクションをリアルタイムで示せるので、オンラインでもインタラクションのあるワークショップになる。 ワークショップはオンラインでも上手くいく？押さえておきたいポイント5つ オフラインの良いところ 全体を俯瞰して見られるので、全体像を把握しやすい 誰が何を書いているのか、同じ空間にいることで把握がしやすい。また、PC上で行うのと違い、画面の大きさに制約がないためパッと全部のポストイットを見ることができる。 全体が見えるため、離れたそれぞれのトピックを併せて考えて、新しい発想が生まれることも。 オンラインでも離れたそれぞれのトピックがつながることもあるが、オフラインで実際にその場で見えることで、より簡単に全体を行き来することができアイデアに繋がりやすいように感じる。 デザイン思考の実践に最適な4つのオフィスアイテム オンライン、オフラインどちらにも良さがあるので、自分にとって、チームにとって、よりクリエイティブな状態になりやすい方を使おう。 おわりに 今回の記事ではデザイナーがファシリテーションをしてみて感じたデザイナーとファシリテーターの役割として似ているところや違い、そしてワークショップをする上での具体的な進め方に言及した。 また、Figmaなどのオンラインツールはユーザーフレンドリーであり、今後のワークショップはオフライン実施であっても、ポストイットや紙を用いる代わりにオンラインツールを用いる場合が増えるかもしれない。 オンラインツールを使うこと自体が目的になってしまわないよう、オンラインでもオフラインでも、参加者同士、参加者とファシリテーターが心地よく意思疎通を図れる方法を模索することが大切だ。 btrax では、最適なユーザー体験の創出に軸足をおいたサービス開発をはじめ、目的に応じて様々なサポートをさせていただいている。ご興味のある方はぜひこちらからお問い合わせいただきたい。

プロダクトやサービスのアイディアを考える際に最も重要とされているのが「ユーザーの課題解決に繋がるか」という点。これは、どう考えても正しい考え方な気がする。だって、そもそも課題を解決してくれないサービスなんていらないし、お金も払う気にもならない。 と、思いがち。でも現実は大きく異なる。 意外と課題を解決していないヒットサービスが多い 現在大ヒットしているプロダクトのその多くが、実は元々あった課題の解決をしていないのだ。まさかと思うが、下記のようなサービスは、ユーザーのどんな課題を解決したのだろうか？ Facebook YouTube TikTok そう。どうしても解決してほしい課題があったわけではない。でも、使い始めたらなぜか使い続けてしまう。これらのサービスは、課題を解決していないのに、新たな習慣を通じ、ユーザーに大きな価値を生み出した。 これこそがプロダクトやサービスを考える際の大きな盲点。 特にデザイン思考のプロセスでは「まずはユーザーのペイン (課題) を見つけよ」とされるので、ついつい課題解決型一択でサービスを考えようとしてしまう。でもそうじゃ無くて良いことも多々ある。 誰にでもわかるデザイン思考の基本 スタートアップ界隈ではビタミン剤、鎮痛剤、治療薬と呼ばれることも この、具体的な課題を解決しないタイプのプロダクトの種類を「ビタミン剤」と呼ぶことがある。特にスタートアップ系の人たちには馴染みのある表現。 それに対してユーザーの具体的な課題解決に繋がるサービスを「鎮痛剤」。問題自体を無くしてしまうようなプロダクトの種類を「治療薬」と表現されたりする。 では、それぞれの特徴を見ていこう。 Vitamin – ビタミン剤 これといった課題は解決してくれないけど、あれば嬉しい。でも無くても困らない (はず) のサービスの種類。 スマホに代表されるように、電話さえできれば事足りたと思われていた携帯に対して、今までに無かった習慣を生み出すことで大きな価値が生まれる。 その特性上、利用初期にはあまり大きな対価は払いたくはないと思うが、長期で使っていると手放せなくなることもある。 ビタミン剤型プロダクト例: YouTube Facebook Instagram TikTok Netflix Painkiller – 鎮痛剤 ユーザーが感じている具体的な課題 (ペイン) を解決してくれるプロダクト。多くの場合、提供側が普段から感じている不都合や不便を解決するために始めることも多い。 以前より感じていた課題が比較的短期間で解決されやすいので、プロダクトスの具体的な価値が伝わりやすく、ユーザーの獲得もしやすい。そして、解決する課題の大きさに比例した対価が見込める。 その一方で、同じ課題を解決しようとするサービスが乱立しやすく、競争が激化したり、すでに類似サービスが存在してたりしがち。 鎮痛剤型プロダクト例: Slack Uber Eats Zoom Salesforce Cure – 治療薬 問題の存在自体を無くすようなプロダクトは治療薬型と呼ばれる。痛みを和らげたり、感じなくさせるわけではなく、痛みの原因を消し去ってくれる素晴らしいタイプ。 根本的な解決になるので、かなり説得力が高いプロダクト。その一方で、そんなに凄いことはなかなか作れない。また、特殊なニーズを解決することも多く、ニッチになりがちでもある。 そして、一回解決してしまうと必要がなくなるので、継続的なビジネスモデルとしてスケールしづらい事もある。 治療薬型プロダクト例: レーシック手術 結婚相談所 どこでもドア 「鎮痛剤はビタミン剤よりもヒットしやすい」は大きな間違い 冒頭でも触れたが、感覚的にどう考えても鎮痛剤型の方がビタミン剤型よりもわかりやすく、ヒットしやすいと感じる。 健康状態を少し改善してくれそうなビタミン剤やサプリよりも、現在感じている大きな痛みを消し去ってくれる鎮痛剤の方がニーズが大きい、という理論だ。 実際に、“Sell painkillers, not vitamins” (ビタミン剤ではなく鎮痛剤を売れ) という表現があるぐらい、ビジネスにおいては、顧客の課題解決を行うのがセオリー。 しかし、実はこの理論と現実には、大きなギャップがある。 ヒットサービスに重要なのは “革新的アイディア” ではない!? 鎮痛剤からビタミン剤に移行したNetflixの事例 むしろ、鎮痛剤から始まって現在はビタミン剤的な存在になり、ユーザーを夢中にしているようなサービスすら存在する。例えばNetflix. 創業当初は郵送によるDVDレンタルを提供するサービスだった Netflix. 既存のレンタル店によるレンタル期間と延滞料に不満 (ペイン) を持つユーザーのために、レンタル期間と延滞料なしのサービスを提供。一回に借りられるDVDの枚数を制限することで実現したモデル。 まさにユーザーの課題を和らげるペインキラーだった。 その後ストリーミング型のサービスを追加し、少しずつオリジナルコンテンツを増やし、現在のモデルに進化した。そして、元々あったビデオレンタル店のほとんどが倒産してしまったため、当初のユーザーの課題自体が消滅。 現在のNetflix は完全にビタミン剤的存在になっている。 人々の心を掴むブランドストーリー 5つのポイント ちなみにゲーム系は? では、ヒット作品が多く存在しているゲーム系のサービスはどのタイプなのだろうか？実は、上記のどれでもなく「キャンディー」と呼ばれたりする。 そう、体に良い効果はないが、甘くて美味しい。ついつい食べちゃう感じ。 意外と多いアイディア出しの落とし穴 このように、一見ロジカルだと思われる「課題解決型」サービスであるが、必ずしもそれだけに固執する必要はない。たとえそれが既存の課題を解決していなかったとしても、ユーザーに新しい習慣を提案し、夢中になる内容であれば、大ヒットも十分に見込むことが可能である。 また、似たようなサービスであっても、後発で成功している例もあることからもわかる通り、サービス作りにおけるアイディア出しは実に奥が深い。 後発サービスが勝つための5つのポイント 無料起業家育成プログラムを提供中！ btraxでは、今回紹介したスタートアップ型のプロダクト作りを含む起業家育成プログラムを福岡市と共に提供しています。 参加は完全無料。参加資格は、福岡市に住んでる、働いている、もしくは今後福岡市に移住する可能性のある人たち。プログラム自体はオンラインで行うので、どこからでも参加可能です。 こんな素敵なプログラム – Global Challenge Startup Team Fukuoka – の詳細はこちらから。

突然ですが「コンコルドという飛行機を知っていますか？」 数多くのオーディエンスの前でこの質問をしてきた。そろそろこのネタも古くなってきているので、封印しようかとも思っているが…。 そして、これまで聞いた人の2/3ほどが知っていると答えた。 「では、実際に乗ったことある方はいらっしゃいますか？」 の質問に対しては累計1,000人以上に聞いた結果、たったの一人だった。これはどういうことか？そう、知名度はあっても実際のユーザーがかなり少ないということ。 ちなみに、実際に乗ったのは年配の方で、以前にIBMで働かれている時にNYからロンドンへの出張で会社が予約してくれたとのこと。 現代の旅客機の倍のスピードが出る夢の飛行機 そもそもコンコルドとは、世界最高峰の技術を集めた超音速ジェット機である。何がすごいかって、40年以上前の1976年から飛び始めたにもかかわらず、そのスピードは音速の倍のマッハ2.0。これは、現在の一般的な旅客機の2倍のスピードが出ていたことになる。 ということは、単純に考えると移動時間も半分になる。片道約10時間も掛かるサンフランシスコ – 東京が5時間程度で移動できるのだ。これは乗りたい… 飛んでさえいれば。 誰もが乗りたくなる世界最高のジェット機 コンコルドがすごいのはスピードだけではない。世界の忙しいエリートビジネスマンをターゲットに設計されたその機内は、なんと全席がファーストクラス。 専用のラウンジに加え、専属シェフによる機内食メニューや飲み物が提供される。まさに全てが世界最高。誰もが一度は乗ってみたいと思う、最高の飛行機である。いやー、乗ってみたい。 デザインもめっちゃカッコ良い そして、機体のデザインもかなり美しい。鋭いクチバシが斜めに伸びて、翼は流れるような流線型。左右のエンジンは箱型のハウジングに収められ、まさに未来的な雰囲気を醸し出している。 さぞ空力を極限まで考慮してデザインされたんだろうなー、とデザイナー目線でも憧れるプロダクトになっている。見た目も最高。 誰も求めない世界最高のプロダクト この最高で素晴らしい飛行機は、イギリスとフランスが共同開発。両国からの大きな期待と優秀な人員、そして多額の予算がつぎ込まれた。 そして世界最高の技術とデザイン、顧客サービスを提供するコンコルドは… 失敗した。 そう、これだけ最高だらけの、みんなが乗りたくなる、夢のような旅客機飛行機が今は飛んでいない。非常に残念。 なぜか？ 複数の要因があったようだが、最も深刻だった理由は、 「人気がなくて、採算が合わないから」 である。 250機生産すれば採算が取れるはずだったのが、実際は20機しか製造されなかったのだ。そもそも、航空会社からのオーダー量が絶対的に少なすぎた。簡単にいうと、十分な需要がなかった。 それにより、全く採算が合わず、巨額の損失を生み出し、2003年をもって全ての路線が終了した。 誰もが利用したい夢のようなプロダクトなのになぜ？と思うかもしれない。 では、こう聞かれたらどう思うだろうか？ 「航空券の値段が通常の10倍」 そう。それを聞いた瞬間、乗りたい！、って言ってたくせに実際に乗る人はごく僅か。ちなみに、僕も同じ反応。 言い換えると、そこまでの十分なユーザーニーズがなかったことで、失敗に終わった。 デザインも技術もサービスも世界最高レベル。でも誰も求めない。そんなプロダクトを作ってしまった教訓として、「コンコルド現象」は今日でも、プロダクト開発、ビジネス戦略、そして、サービスデザインにおける重要な教訓が隠されている。 コンコルドの失敗から学ぶスペック至上主義の危険性 世界で最も売れた乗り物とは？ このコンコルドと全く”逆” の運命をたどったプロダクトがある。日本が世界に誇る「スーパーカブ」がそれである。1958年の販売開始以来、世界中で愛されまくってる。 これまでの累計販売台数は一億台以上。世界で最も売れた乗り物としてギネスブックにも載っている。ミスチルのCD総売り上げ枚数が6,000万枚であることを考えても、その凄さは理解できるだろう。 そして、スーパーカブに関しても冒頭と同じ質問を1,000人以上に投げかけたところ、ほぼ100%の人がその存在を知っており、過半数の人が実際に乗ったことがあると答えた。 知名度、ユーザー数ともにバツグンに高い。 コンコルドと真逆のプロダクト スーパーカブが何がすごいかって、テクノロジー的には全然すごくないところ。エンジンは50ccで非力だし、速いスピードが出るわけでもない。特筆すべき斬新なデザインが施されているわけでもない。 でもそこが良い。 むしろコンコルドが達成しようとしていた「世界最高峰のなになに」を追い求めなかったことが素晴らしい。 それにもかかわらず世界最高レベルでユーザーに愛されている。 その素晴らしさは、ディスカバリーチャンネルの番組「Greatest Ever Motorcycles」でも他のバイクを差し置いて、堂々第一位を達成している。 みんなが求めるローテクモビリティ スーパーカブは技術的に先進的なわけでもないし、高級感もない。しかし、そのローテクさには訳がある。 スーパーカブの凄さ 安い 軽い 壊れにくい 燃費が良い 片手で運転できる 扱いやすい 誰でも乗れる 構造がシンプル 長持ちする そう、全てはユーザーのニーズを最優先した結果、生み出されたスペックなのだ。言い換えると、技術やデザインよりもユーザーに喜んでもらうことを最優先した。 その結果、世界で最もユーザーフレンドリーな乗り物が生み出され、現代でも世界で売れ続けている。 テクノロジーがすごいわけではないのに、世界一革新的なバイクなのだ。 ユーザーに喜んでもらうことだけを追求 このスーパーカブの広告を見ていただきたい。発売当時のもので、左側が日本国内向け、右がアメリカ向けになる。どちらもユーザーが喜ぶプロダクトであることが伝わってくるだろう。 ソバの配達員である息子が元気で仕事をしている。おしゃれしてヨットハーバーを愛しの恋人と走り抜ける。 これをみてもわかる通り、常に主役はユーザーであり、プロダクトは主役に喜んでもらうための役割に徹している。決してスペック自慢はしない。 ちなみに、アメリカの広告には “You meet the nicest people on a Honda” のキャッチが採用されている。それまで不良のイメージの強かったバイクに対し、スーパーカブは老若男女が乗りたくなる、フレンドリーな乗り物として、バイクの概念すら塗り替えてしまったのだ。 イノベーションとはこういうことだ。 本田技術研究所が本当に研究しているのは? どのようにしたら、こんなにも素晴らしいプロダクトを生み出すことができるのだろうか? その秘密はこのプロダクトの生みの親の一言に隠されている。 スーパーカブを開発、製造したHondaの正式な社名は本田技術研究所。本田技研と呼ばれることも多い。その名前からして、さぞ技術力を追求しているんだろうと感じる。 しかし、創業者の本田 宗一郎氏は生前下記のように語っている。 「研究所は技術を研究しているのではない。”どういうものが人に好かれるか” を研究しているのです。」 え？という感じがするが、納得できる。ユーザーのニーズをとことん追求し、そのニーズに合致したプロダクトを作り出した。そして、”日本を世界へ” の夢を実現した。 デザイン思考の元ネタはIDEOでもd.schoolでもない そう、その考え方こそがデザイン思考の真髄であり、ユーザー中心デザインそのものである。 最近スタートアップを中心に持てはやされているこれらのデザイン手法の多くは、ここ数十年の間にアメリカ西海岸中心に生み出されたような雰囲気があるが、実はそれよりもっと以前から日本に存在している。 というかむしろ、戦後の日本企業のほとんどがそのマインドセットでものづくりをしてきた。 Hondaだけではなく、SONYも松下もTOYOTAも他の企業も全て、世界で大ヒットを生み出した当時の日本企業は、戦後に暮らす人々の不便の解決を最優先に、より良い生活を届けるために、デザイン思考を、ユーザー中心デザインを、リーンスタートアップを無意識のうちに採用していた。 現代のシリコンバレーで採用されているメソッドのそのほとんどが、日本企業のノウハウを体系化し、見栄え良くパッケージ化たものにすぎない。 イノベーションを生み出すマインドセットは、我々日本人のDNAに深く刻み込まれているのだ。 お客様第一主義とユーザー中心デザインの違い

突然ですが「コンコルドという飛行機を知っていますか？」 数多くのオーディエンスの前でこの質問をしてきた。そろそろこのネタも古くなってきているので、封印しようかとも思っているが…。 そして、これまで聞いた人の2/3ほどが知っていると答えた。 「では、実際に乗ったことある方はいらっしゃいますか？」 の質問に対しては累計1,000人以上に聞いた結果、たったの一人だった。これはどういうことか？そう、知名度はあっても実際のユーザーがかなり少ないということ。 ちなみに、実際に乗ったのは年配の方で、以前にIBMで働かれている時にNYからロンドンへの出張で会社が予約してくれたとのこと。 現代の旅客機の倍のスピードが出る夢の飛行機 そもそもコンコルドとは、世界最高峰の技術を集めた超音速ジェット機である。何がすごいかって、40年以上前の1976年から飛び始めたにもかかわらず、そのスピードは音速の倍のマッハ2.0。これは、現在の一般的な旅客機の2倍のスピードが出ていたことになる。 ということは、単純に考えると移動時間も半分になる。片道約10時間も掛かるサンフランシスコ – 東京が5時間程度で移動できるのだ。これは乗りたい… 飛んでさえいれば。 誰もが乗りたくなる世界最高のジェット機 コンコルドがすごいのはスピードだけではない。世界の忙しいエリートビジネスマンをターゲットに設計されたその機内は、なんと全席がファーストクラス。 専用のラウンジに加え、専属シェフによる機内食メニューや飲み物が提供される。まさに全てが世界最高。誰もが一度は乗ってみたいと思う、最高の飛行機である。いやー、乗ってみたい。 デザインもめっちゃカッコ良い そして、機体のデザインもかなり美しい。鋭いクチバシが斜めに伸びて、翼は流れるような流線型。左右のエンジンは箱型のハウジングに収められ、まさに未来的な雰囲気を醸し出している。 さぞ空力を極限まで考慮してデザインされたんだろうなー、とデザイナー目線でも憧れるプロダクトになっている。見た目も最高。 誰も求めない世界最高のプロダクト この最高で素晴らしい飛行機は、イギリスとフランスが共同開発。両国からの大きな期待と優秀な人員、そして多額の予算がつぎ込まれた。 そして世界最高の技術とデザイン、顧客サービスを提供するコンコルドは… 失敗した。 そう、これだけ最高だらけの、みんなが乗りたくなる、夢のような旅客機飛行機が今は飛んでいない。非常に残念。 なぜか？ 複数の要因があったようだが、最も深刻だった理由は、 「人気がなくて、採算が合わないから」 である。 250機生産すれば採算が取れるはずだったのが、実際は20機しか製造されなかったのだ。そもそも、航空会社からのオーダー量が絶対的に少なすぎた。簡単にいうと、十分な需要がなかった。 それにより、全く採算が合わず、巨額の損失を生み出し、2003年をもって全ての路線が終了した。 誰もが利用したい夢のようなプロダクトなのになぜ？と思うかもしれない。 では、こう聞かれたらどう思うだろうか？ 「航空券の値段が通常の10倍」 そう。それを聞いた瞬間、乗りたい！、って言ってたくせに実際に乗る人はごく僅か。ちなみに、僕も同じ反応。 言い換えると、そこまでの十分なユーザーニーズがなかったことで、失敗に終わった。 デザインも技術もサービスも世界最高レベル。でも誰も求めない。そんなプロダクトを作ってしまった教訓として、「コンコルド現象」は今日でも、プロダクト開発、ビジネス戦略、そして、サービスデザインにおける重要な教訓が隠されている。 コンコルドの失敗から学ぶスペック至上主義の危険性 世界で最も売れた乗り物とは？ このコンコルドと全く”逆” の運命をたどったプロダクトがある。日本が世界に誇る「スーパーカブ」がそれである。1958年の販売開始以来、世界中で愛されまくってる。 これまでの累計販売台数は一億台以上。世界で最も売れた乗り物としてギネスブックにも載っている。ミスチルのCD総売り上げ枚数が6,000万枚であることを考えても、その凄さは理解できるだろう。 そして、スーパーカブに関しても冒頭と同じ質問を1,000人以上に投げかけたところ、ほぼ100%の人がその存在を知っており、過半数の人が実際に乗ったことがあると答えた。 知名度、ユーザー数ともにバツグンに高い。 コンコルドと真逆のプロダクト スーパーカブが何がすごいかって、テクノロジー的には全然すごくないところ。エンジンは50ccで非力だし、速いスピードが出るわけでもない。特筆すべき斬新なデザインが施されているわけでもない。 でもそこが良い。 むしろコンコルドが達成しようとしていた「世界最高峰のなになに」を追い求めなかったことが素晴らしい。 それにもかかわらず世界最高レベルでユーザーに愛されている。 その素晴らしさは、ディスカバリーチャンネルの番組「Greatest Ever Motorcycles」でも他のバイクを差し置いて、堂々第一位を達成している。 みんなが求めるローテクモビリティ スーパーカブは技術的に先進的なわけでもないし、高級感もない。しかし、そのローテクさには訳がある。 スーパーカブの凄さ 安い 軽い 壊れにくい 燃費が良い 片手で運転できる 扱いやすい 誰でも乗れる 構造がシンプル 長持ちする そう、全てはユーザーのニーズを最優先した結果、生み出されたスペックなのだ。言い換えると、技術やデザインよりもユーザーに喜んでもらうことを最優先した。 その結果、世界で最もユーザーフレンドリーな乗り物が生み出され、現代でも世界で売れ続けている。 テクノロジーがすごいわけではないのに、世界一革新的なバイクなのだ。 ユーザーに喜んでもらうことだけを追求 このスーパーカブの広告を見ていただきたい。発売当時のもので、左側が日本国内向け、右がアメリカ向けになる。どちらもユーザーが喜ぶプロダクトであることが伝わってくるだろう。 ソバの配達員である息子が元気で仕事をしている。おしゃれしてヨットハーバーを愛しの恋人と走り抜ける。 これをみてもわかる通り、常に主役はユーザーであり、プロダクトは主役に喜んでもらうための役割に徹している。決してスペック自慢はしない。 ちなみに、アメリカの広告には “You meet the nicest people on a Honda” のキャッチが採用されている。それまで不良のイメージの強かったバイクに対し、スーパーカブは老若男女が乗りたくなる、フレンドリーな乗り物として、バイクの概念すら塗り替えてしまったのだ。 イノベーションとはこういうことだ。 本田技術研究所が本当に研究しているのは? どのようにしたら、こんなにも素晴らしいプロダクトを生み出すことができるのだろうか? その秘密はこのプロダクトの生みの親の一言に隠されている。 スーパーカブを開発、製造したHondaの正式な社名は本田技術研究所。本田技研と呼ばれることも多い。その名前からして、さぞ技術力を追求しているんだろうと感じる。 しかし、創業者の本田 宗一郎氏は生前下記のように語っている。 「研究所は技術を研究しているのではない。”どういうものが人に好かれるか” を研究しているのです。」 え？という感じがするが、納得できる。ユーザーのニーズをとことん追求し、そのニーズに合致したプロダクトを作り出した。そして、”日本を世界へ” の夢を実現した。 デザイン思考の元ネタはIDEOでもd.schoolでもない そう、その考え方こそがデザイン思考の真髄であり、ユーザー中心デザインそのものである。 最近スタートアップを中心に持てはやされているこれらのデザイン手法の多くは、ここ数十年の間にアメリカ西海岸中心に生み出されたような雰囲気があるが、実はそれよりもっと以前から日本に存在している。 というかむしろ、戦後の日本企業のほとんどがそのマインドセットでものづくりをしてきた。 Hondaだけではなく、SONYも松下もTOYOTAも他の企業も全て、世界で大ヒットを生み出した当時の日本企業は、戦後に暮らす人々の不便の解決を最優先に、より良い生活を届けるために、デザイン思考を、ユーザー中心デザインを、リーンスタートアップを無意識のうちに採用していた。 現代のシリコンバレーで採用されているメソッドのそのほとんどが、日本企業のノウハウを体系化し、見栄え良くパッケージ化たものにすぎない。 イノベーションを生み出すマインドセットは、我々日本人のDNAに深く刻み込まれているのだ。 お客様第一主義とユーザー中心デザインの違い

デザイン思考（英: Design Thinking）とは、一言で表現すると ユーザー視点でヒットする商品やサービスを作り出すためのマインドセット である。 目的はユーザーに愛され、ヒットするプロダクトを生み出すこと。それに対する考え方とアプローチになる。それ以上でも、それ以下でもない。 なので、デザイン思考の詳細を熟知していなくても、難しい理論がわかっていなくても、その目的が果たせればOK。 初心者でもデザイン思考が一瞬で理解できる もうすでに世の中には、デザイン思考に関する本や記事が多数溢れている。でも、ここはあえて初心者にも簡単にわかりやすく、今さら知りたくなるデザイン思考の基本を短時間で理解できるように解説してみたいと思う。 ここがちゃうねんデザイン思考。5つの違いを理解してモヤモヤを解決 なぜデザイン思考が注目されているのか? ヒットするサービスを生み出すのが目的であれば、必ずしもデザイン思考でなくても良いのではないか？むしろ、これまでもたくさんのヒット商品が世の中にあり、その全てがこのプロセスを活用したとは思えない。 その一方で、デジタル中心になり、時代の変化が速くなった現代においては、いち早くユーザーの潜在的ニーズを捉え、形にできた企業が成長しているのも事実。 サービスを作り出す際には、下記の図に表せられる3つのポイントの重なる部分を見つける。 以前までは、1. 技術的にできること, 2. ビジネス的に成り立つこと, 3. ユーザーが求める内容、の順番で検証していたが、技術的なハードルが下がり、多種多様なビジネスモデルが生み出されている現代では、その順番を逆に進める方がヒット商品に繋がりやすい。 それもあり、まずはユーザーの潜在ニーズを掴むことから始めるデザイン思考に注目が集まった。 デザイン思考を世界一シンプルに説明 であれば、可能な限り簡単に、短い時間で理解し、実践に移行した方が良い。理解するのに要する時間を減らし、実行する時間を増やしてもらいたい。 デザイン思考の全体像 一般的にデザイン思考として知られているのが、下記の図で表されるプロセス。 ちなみにこのプロセスは厳守する必要はなく、現場ではしょっちゅう行ったり来たりや、ステップをスキップしたりもする。なので、このプロセスはあくまで「意識する」程度で構わない。 では、それぞれのステップを紹介する。 1. Empathize: 共感・理解 デザイン思考の最初のプロセスである「Empathize (理解と共感)」では、実際にサービス・プロダクトを受け取るユーザーを理解・共感することを経て潜在的なニーズを掘り起こすことが目的。 ユーザーを客観的に見て「同情」するのではなく、深層心理をしっかり理解して共感するのが重要。 デザイン思考を学ぶ Part 2 – Empathize 理解と共感 2. Define: 定義・明確化 「Define（問題定義）」ではどのようなニーズがあるのかといった事を選定するプロセスで解決するニーズをクリアにするというのが目標。 そのニーズを考える際には、単純にユーザーが「これが欲しい」といったソリューションではなく、「この問題を解決したい」というニーズにフォーカスを当てるのが重要。例) 速い馬車ではなく、速く移動する手段 = 自動車 デザイン思考を学ぶ Part 3 – Define 問題定義 3. Ideate: アイディア発想 アイディエーションとは決して良いアイデアを出すことではなく、新しいアイデアを生み出していくクリエイティブなプロセスそのものを指す。「Ideate（アイディア発想）」の段階では、出来るだけ沢山のアイディアを出すことが最も重要になってくる。 アイディアを出すために、一般的にHMWと呼ばれる「私たちはどのようにしたら ____ を解決できるか」の提携文を利用することが多い。 アイディエーションとは？効率的に行うための5つのポイント 4. Prototype: プロトタイプ アイディアを形にすることで、文字や言葉で説明するよりも単純に、そして感覚的に理解しやすいものになる。それにより、これまで気付けなかった点に対する改善策を打ち立てやすくなる。 プロトタイプの種類は検証したい内容やメンバーの能力で様々で、ポストイットに書いたスケッチから、スライド、LP, 動くアプリ、寸劇まで、ユーザーテストに利用できれば形にこだわる必要はない。 デザイン思考を学ぶ Part 5 – Prototype 今さら人に聞けないプロトタイプの作り方 5. Test: テスト 「Test（テスト）」では、ユーザーから出来るだけ多く、そして細かいところまでフィードバックをもらうことが重要になってくる。その内容に応じて、根本的なアイディア自体や、詳細を調整していく。 ここで重要なのは、テストの目的は素直な反応を得ることで、反応がよくなかったからといって、サービスアイディアを必要とするユーザーを探し続けるのは間違い。テストの結果がかんばしくなければ、数ステップ前からやり直したり、サービスをボツにするのも全然アリ。 デザイン思考を学ぶ Part 6 – Test 効果的なフィードバックを出す秘訣 まとめ: デザイン思考をアクションに ヒット商品を生み出すためには、これまで説明してきたデザイン思考はあくまで参考として、アクションに移すこと。 アクションの部分が無ければ、全てがゼロになってしまう。どれだけ強い情熱を持っていても、検討の結果、見送ることにした場合、貴重な失敗する要因データも集まらない。 デザイン思考の利点は、うまくいかないアイディアを事前に察知することで、膨大なダメージを事前に防ぐことができる。実際の手痛い失敗例としては「コンコルドの事例」が挙げられる。 デザイン思考のプロセスだけでは革新的な製品が生まれない？説

何かと混合されがちなデザインとアート。両方のアウトプットがビジュアルになりがちなことや、日本の場合だと、美大出身のデザイナーも多いことから、この二つの領域が混ざっているケースが結構多い。
しかし、実際の現場の仕事内容はかなり異なる。デザインとアートの違いは、それぞれ一言で表現するとわかりやすい。
デザインとは
“与えられた制限内でユーザー視点に立ち、最大の結果を出すためのプロセス”
アートとは
“できるだけ制限を排除し、受け取る者にインパクトを与えるための自己表現…

我々ビートラックスは、これ前に多くの企業やスタートアップ起業家に対して、サービス開発に対するコンサルティングを提供している。
その中でも、現在進行中の福岡市主催のグローバルチャレンジ、内閣府アクセレレーションプログラム、経産省による始動 Next Innovator、大企業向けサービスデザインワークショップなど、世界規模での展開を想定したサービスに対するセッションを通じ、累計250以上のサービスへのサポートを通じて、社内起業家やスタートアップが新規サービスを生み出す際に外したくないポイントを抑えるよ…

『デザイン思考のワークショップ』と聞くと、複数の大人たちが壁一面に並べられたポストイットに向き合う姿を想像する人は少なくないだろう。実際、btraxで実施する研修の様子を写真で振り返ろうとすると、思考の経緯を記録するために撮影した“ポストイットだらけの絵面”が大半を占める。
“design thinking workshop”とGoogleで画像検索すると、ポストイットを使用しているシーンがよく目につく．
しかし、なぜ『デザイン思考』のファシリテーターは、ワークショップの参加者にポストイットを使わせ…

“共感力”とは何だろうか。デザイン思考のファーストステップであり、IQの対比として使われるEQ（Emotional Intelligence Quotient = 自分と相手の感情を把握し、状況に応じて自分の感情をコントロールできる能力）の1つでもある共感力とは、相手の感情を知ることではなく、相手と同じ感情を疑似体験することである。
デザイン思考の最初のステップは「共感」
デザイン思考おける「共感」フェーズでは、リサーチャー自らがユーザーの代弁者となることで、実際にサービス・プロダクトを受け取るユー…

ワークショップもオンラインで実施する機会が増加
オンラインワークショップをより上手に実践するためのポイント
オンラインの利点① 参加における場所の制約を受けない
オンラインの利点② 保存・複製が簡単にできる
オンラインの利点③ 具体的な2次元のプロトタイプを素早く作りやすい
より質を高めるために① 参加者側の安定したインターネット環境、社内ルール等を確認する
より質を高めるために② インタラクションの機会を意識的に増やす
今後はオンラインとオフライン、双方の強みを意識した上で、使い分けていくことが…

ワークショップもオンラインで実施する機会が増加
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より質を高めるために① 参加者側の安定したインターネット環境、社内ルール等を確認する
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今後はオンラインとオフライン、双方の強みを意識した上で、使い分けていくことが…

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より質を高めるために① 参加者側の安定したインターネット環境、社内ルール等を確認する
より質を高めるために② インタラクションの機会を意識的に増やす
今後はオンラインとオフライン、双方の強みを意識した上で、使い分けていくことが…

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オンラインワークショップをより上手に実践するためのポイント
オンラインの利点① 参加における場所の制約を受けない
オンラインの利点② 保存・複製が簡単にできる
オンラインの利点③ 具体的な2次元のプロトタイプを素早く作りやすい
より質を高めるために① 参加者側の安定したインターネット環境、社内ルール等を確認する
より質を高めるために② インタラクションの機会を意識的に増やす
今後はオンラインとオフライン、双方の強みを意識した上で、使い分けていくことが…

ファシリテーターとは何者？基本をおさらい
ファシリテーション成功の極意は、「ラポールの形成」にあり！
入念な準備とチームへの共感が鍵
ワークショップ中、3つの「日本人あるある」と、ファシリテーターの打開策
ファシリテーションはチームで仕事する人全員が持つべきコラボレーションの姿勢・考え方

近年「ファシリテーション」というスキルがにわかに注目を集め始めている。多様な価値観や複雑で予測不可能な社会に対応すべく、チームで物事を作り上げていく「チームでのデザイン」に対する価値が浸透してきたことに起因する…

リープフロッグ現象：既存の社会インフラが整備されていない環境で、先進国が歩んできた「技術発展における通常の段階的変化」を経ずに、新たなサービス等が一気に広まること
リープフロッグ現象が起きる理由として、インフラが整っていない、既存・新規サービス間の摩擦がない、膨大な開発費用の必要がない、導入のペナルティがないという「4つのない」があるが、そこにはそもそものサービス開発心構えがある

生活者のそもそもの願望をまず捉える
技術的スペックは最新・最高である必要はない
伝達しやすいシンプルなサービス価値が…

5Gの拡大でAR/VRや自動運転など「技術」が注目されがちだが、サービスの価値は「ユーザーが抱えている問題を解決することで初めて創造される」ということを忘れてはいけない
2019年ユーザーに価値を与えたイノベーション事例をリテール、ヘルスケア、ペットケア分野に分けて紹介

今年も残すところあと僅か。2019年のアメリカは第5世代移動通信システム、「5G」がついに解禁され、VR/AR市場の拡大、自動運転の可能性など、今までは想像もできなかった技術革新がさらに加速した年でもあった。
例えば、Alpha…

2020年東京オリンピックの開催まで1年を切った今、日本では多くの人が来年の夏を今か今かと待ち望んでいる。スポーツ好きにはもちろんのこと、自国でのオリンピック開催によって普段はあまりスポーツに興味のない人からの関心も集まることになるだろう。 前回の1964年東京オリンピックから50年以上経った現在、スポーツ業界で大幅に変わったことの1つとして、テクノロジーの発展・導入があげられるのではないだろうか。実際に、スポーツに特化してイノベーションを狙うスタートアップ、いわゆるスポーツテックも多く誕生してきている。 そこで今回は、 スポーツテックとは スポーツテックの市場規模 注目のスポーツテック5選 を紹介していく。スポーツテックに詳しい方も、まだ知らない人も、この記事でスポーツテック業界のおさらいと最新トレンドを掴んでいただきたい。 今更聞けない、スポーツテックとは スポーツテックとは、スポーツ（Sports）とテクノロジー（Technology）を組み合わせた造語で、AIなどの新しいテクノロジーを用いてスポーツ業界に革新的な変化をもたらすサービス、商品、またスタートアップなどのカテゴリーを指す。文部科学省の外局であるスポーツ庁は、スポーツテックを「支える」「観る」「する」という3つの分類に分けており、それぞれ以下のような特徴があるという。 選手を「支える」ためのスポーツテックは、選手やチームのパフォーマンスの向上、怪我の防止に繋がるアプローチから、製品やサービスを開発している。 スポーツを「観る」ためのスポーツテックは、新たな観戦スタイル、観戦者の満足度の向上に繋がるアプローチから、製品やサービスを開発している。 スポーツを「する」ためのスポーツテックは、一般向けの新たなスポーツの楽しみ方の創造、新たなトレーニング方法などに繋がるアプローチから製品やサービスを開発している。 「する」ためのスポーツテックは、当ブログの『米国最新フィットネススタートアップ3選。キーワードは「自宅」』で既に紹介しているので参考にしていただきたい。今回の記事では、「支える」と「観る」を目的とした商品・サービスを提供している最新のスタートアップに注目する。 約3.5倍の成長が見込まれる世界のスポーツテック市場   Statistaから転載 上のグラフを見て分かる通り、日本国内のスポーツテック市場規模は、2019年から2024年にかけて毎年成長すると予想されている。 実際に、今年3月にはスポーツビジネス界のキーパーソンがスポーツテックを含めたスポーツビジネスについて議論する『SPORTS Tech & Biz Conference』というイベントが東京で行われた。さらに、スポーツ系スタートアップのためプログラム『SPORTS TECH TOKYO』は世界中のスタートアップを巻き込んで、日本の中からスポーツテック業界を盛り上げている。 ReportsnReportsから転載 さらに、世界における市場規模成長予想は、2018年から2024年で約3.5倍と予想されていて、スポーツテックは世界的にも注目を集めている。既に様々なスポーツテックのイベントが各地で行われる中、代表的なものでは『CES (Consumer Electronics Show)』『SPORTTechie』『SportsPro』などが挙げられる。 スポーツテック市場全体への期待と注目が集まる中、その中で、世界的に注目を集めるスポーツテックスタートアップを紹介する。 選手を「支える」ためのスポーツテック 1. FORM Swim Goggles: スマートディスプレイ搭載の水泳ゴーグル カナダ、バンクーバー発のスタートアップであるFORMは、ハイテク水泳ゴーグルを開発・販売している。FORMのゴーグルを使えば、水泳選手がタイムや泳いだ距離など様々な情報を水泳ゴーグルのディスプレイ（レンズ）上でリアルタイムに確認することができるのだ。 FORMの創設者であるDan Eisenhardtはもともと水泳選手だった。泳いでいる最中に自分のタイムを確認できないため、選手自身が正確に自己分析することが難しかったり、選手のタイムや情報の計測のためにコーチが余計な労力を使わなければいけなかったりという、自身の体験に基づく問題からFORMが誕生した。 FORM Swim Gogglesの本体。 Official Websiteから転載 FORMの水泳ゴーグルのディスプレイには距離、インターバルの時間、ストローク回数、消費カロリーなどが表示可能。Bluetoothでスマホとの連携も可能で、ディスプレイの表示をカスタマイズすることもできる。さらに計測された情報は、連携したデバイスに蓄積され、分析されるため、データに基づいた選手のパフォーマンス向上に活用することが可能になるのだ。 技術自体は真新しくなくても、徹底してユーザーのことを考える スマートディスプレイのアイデア自体は新しいわけではないが、あくまで選手やコーチをサポートするのに特化した製品であるという点に注目すべきである。水泳選手は、ゴーグルという普段から使っているツールを通して、より自然な形で自分のパフォーマンスを把握することができるようになる。コーチも計測や分析にかけていた負担を減らすことができる。 そのため、機械やテクノロジーではまだ難しい、長年の経験からのアドバイスやメンタル面のサポートなどの指導に徹することが可能になる。「支える」スポーツのお手本のような製品であると言えるだろう。 関連記事：お客様第一主義とユーザー中心デザインの違い ゴーグルのディスプレイ上。Official Websiteから転載 2. FieldWiz: GPS搭載のパフォーマンス測定デバイス スイス発のスタートアップAdvanced Sport Instrumentsは、『FieldWiz』という、GPSを用いたスポーツ選手のパフォーマンス測定デバイスを提供している。 FieldWizが利用されるスポーツは主にサッカー、ラグビー、野球などの球技だ。測定できる項目は、選手の走行距離・速度、心拍数、身体の動きなどである。 FieldWizのデバイス本体。Official Websiteから転載 デバイス自体はたったの35グラムという超小型で、背中に装着するようになっている。計測後は専用のドッキングステーションに繋げることで簡単にデータをコンピューターに転送することができる。 GPSによるトラッキングシステムは、従来であればトッププロで莫大な資金がある限られたチームにのみ利用されていたが、テクノロジーの発展によって比較的ローコストでの生産が可能となったことにより、ローカルチームへの導入も現実味を帯びてきた。 データドリブンなコーチングを目指す FORM Swim Goggles同様、FieldWizもまた、コーチの指導を円滑に進めるためのサポート役を担っている。今までは人が長時間かけて行っていたデータ収集を、FieldWizによって行うことで、より正確で莫大な情報を瞬時にして計測、分析することができるようになる。 データをコンピューターに移行後の分析画面。Official Websiteから転載 また、今まではコーチの感覚に頼った指導がメインであったため、コーチの感情論によって必ずしも正しくない指導が行われたり、選手たちが抽象的な指導に腹落ちできなかったりということもあった。FieldWizによる計測データを基にした選手1人1人に対する指導は、コーチにとっても選手にとっても具体的で有益なものなのだ。 スポーツを「観る」ためのスポーツテック 1. IBM Watson: AIによって試合のハイライト自動生成が可能に IBMは言わずと知れた、コンピューター・インターネットテクノロジー関連のサービスを扱うアメリカ大手企業だ。様々な製品やサービスを手掛けるIBMが10年以上開発してきたのが『IBM Watson』である。 Watsonは本来、読み込んだ情報をもとに、人の考えが及ばない範囲の答えまで導き出せるという高性能AIによるシステムだ。IBMはこの技術を応用し、スポーツの試合のハイライト動画を即座に作ることを可能にした。 試合分析のイメージ。IBM Official YouTubeから転載。 例えば、従来、テニスの試合のハイライトは、動画編集者が手作業で1つずつ編集してきた。しかし、手作業の編集では時間も労力もかかるので、1日に何十試合も行われる大きな大会などでは全試合のハイライトを作るのは非常に非効率的であった。 IBM Watsonは、テニスの試合が終了した2分後にはハイライトを完成させることができるという。AIが試合中の観客の歓声、選手の動き、点数などの様々な要因を感知し、ベストなプレイを選出するという仕組みだ。 このシステムはテニス界最高峰のトーナメントであるウィンブルドンや全米オープンなどで既に実用化されている。ウィンブルドンで最大18コート以上同時に試合が行われる時ですら、試合後、すぐに世界中のテニスファンにハイライトを届けられるようになったのである。 AIによって要約された、質の良いコンテンツを即座に配信できるという強み 試合のまとめを見たい人、試合を見逃した人にとってハイライトは重要な情報だ。それが試合後、即時に配信されることには多くの需要があるだろう。 ハイライトのイメージ。IBM Official YouTubeから転載。 また、インターネットやSNSの普及により情報が即座に手に入るようになった。より良い情報を早く配信することが、オーディエンスのニーズを満たし、数あるコンテンツの中から効果を生み出す鍵となる。ゆえにIBM Watsonのようにハイライトを試合後にいち早く投稿することで、より多くのインプレッションやエンゲージメントを獲得することが期待できるのだ。 さらに、集められたデータは選手のパフォーマンス向上や怪我防止策にも活用されている。つまり、このシステムは「観る」スポーツテックであり、選手をサポートする「支える」スポーツテックでもあるということだ。 現在は主にテニスとゴルフの試合に使われているが、この技術は他のスポーツへの応用も可能と考えられるため、今後の広がりに注目だ。 2. Brizi: スポーツスタジアムに設置されているカメラを遠隔操作してグループ写真が撮影できるサービス カナダ、トロント発のスタートアップBriziは、スタジアムでのグループ写真で新たな体験を人々に与えるサービスを提供している。Briziは、スポーツスタジアムに設置されているカメラをモバイルデバイスを通して遠隔操作し、写真や動画を撮影することができるサービスだ。Canonとも提携して、開発に取り組んでいる。 今まではスマホカメラで自撮りをしたり、周りにいる人に頼んでグループ写真を撮ってもらうことが当たり前であったが、グループの人数が多いと自撮りで全員が入りきらなかったり、知らない人に写真を頼むことへの抵抗感あったりと、問題があった。 そんな中、スタジアムにある大きなスクリーンに映るような画角からの写真や動画を、誰でも簡単に撮ってSNSでシェアできるというサービスは画期的だ。 スタジアムに設置されているカメラ。 Brizi Official YouTubeから転載。 このサービスではどんなに大人数のグループであっても、スタジアムでの写真を思い通りに撮影することができる。カメラはスタジアム全てをカバーできる性能性を持ち合わせている上に、ユーザーは自分のスマホから拡大・縮小を調整しながら撮影が可能なのだ。 試合観戦に付随する体験をより豊かにする スポーツ観戦に行く目的は、ただ試合を観るだけには留まらない。試合観戦の写真や動画をSNSにアップすることで、その時の感動や楽しさを共有したり、自分の応援しているチームについて投稿することによって、友達との共通の話題を見つけたりすることにも大きな価値がある。 ユーザーによってシェアされたグループ写真。Official Websiteから転載。 また、試合中以外の時間の楽しみを作るという狙いがある。試合中は観戦に集中しているので退屈することは少ないが、試合の前や待ち時間にすることがなくなったという経験をしたことがある人も少なくないだろう。Briziがあれば、その退屈な時間を友達や家族との楽しい時間に変えることができ、会場でのファンの満足度をさらに向上させることができるのだ。 試合観戦という娯楽行事の中でも、ちょっとした退屈に目をつけることで、ユーザーのUX体験をより良いものに近づけることができる。 […]

デザイン思考のゴールの１つが、顧客の視点に立って物事を考え、そのニーズに即した商品やサービスをデザインすることになる。
しかし、これを聞いた多くの人々が「そんなの以前からやっているよ」と言う。そう、世の中の多くの企業は、すでにお客様からの意見を最優先し、それに即したサービス作りや改善を日々行なっている。
では、なぜ今さらデザイン思考が特筆すべき存在になっているのだろうか？おそらくその理由は、いわゆる ”User Centered Design (ユーザー中心デザイン) ”と呼ばれる概念を通じて、ユー…

皆さんが販売・開発されているサービス・商品について、顧客がなぜ、購入するのか、しっかりと答えられますか？その理由について、顧客の視点にたち、深掘りできているでしょうか。
サービス開発をする上で欠かせないのが、あなたの提供する価値、バリュープロポジションです。バリュープロポジションが、顧客の本質的なニーズを捉えていると、彼らに深く刺さるサービスが生まれるということになります。
一方で、バリュープロポジションという言葉を知ったばかり、重要性は認識しているけど、使い方などもう少し理解を深めたいという方も多…

イノベーションの支援をしているbtraxでは、日本企業のエースまたは起業家たちのスタートアップピッチ（主にスタートアップが投資家に向けて自分たちのビジネスアイデアを発表し、投資にこぎつけるためのプレゼンスタイルの売り込みを指す）を指導することが多々ある。
筆者もその指導者の一人であり、イノベーションブースターと言うプログラムを通じて、日本企業のエースたちにデザイン思考やリーンスタートアップの考え方を叩きこみ、短い時は2週間、長ければ8週間かけてスタートアップ風のビジネスプレゼン、ピッチを作らせ、指導…

「デザイン思考」という言葉が一般的になって久しい。あらゆる領域で、もはや基礎教養のような位置付けになっているように感じる。しかしながら、「結局デザイン思考て何なん？」状態の人は多いのではないか？
筆者が初めてデザイン思考という言葉を聞いた時は、「なんだか、つかみどころがない…」という感想だった。その感想は本や記事を2、3冊、読んでも正直変わらなかった。
1番の理由は、今まであらゆる業界がやってきたこと、いや、何なら自分が普段心がけていることと何ら変わりがないように思えたからだ。「ユーザー中心」、「素…

AI（人工知能）の実用化が様々な分野で進められています。その中でも保険業界は特にAIとの相性が良く、AI導入に対する期待が大きくなっています。その理由の1つに、保険会社が抱える個人の体調情報や医事統計のデータをはじめとした、契約リスクを判断するための膨大な顧客情報データが関係しています。
AIは大量のデータを分析し、そこからデータに共通するパターンや傾向を導き出すことを得意としています。これにより、保険業界で扱われる大量のデータを人が管理して人が判断するという業務そのものが自動化されていくと考えられ…