日: 2020年1月30日

　資生堂のグローバルブランド「SHISEIDO」は、ミニサイズのメイクアップシリーズ「ピコ」の新色を3月1日に日本限定発売する。2020年春夏のトレンド“ニュアンスカラー”“透明感”を反映した口紅とネイル（2種18品目、1000～1800円）を、百貨店を中心とする約290店、資生堂の総合美容サイト「ワタシプラス」などで扱う。

　2018年2月にデビューした「ピコ」は、若年層に向けてミニサイズで価格も抑えて提案するシリーズ。第1弾は“和菓子”、第2弾は“縁結び”をテーマとして毎年限定色を発売してきたが、第3弾は“Tokyo 24h”をコンセプトに、朝、昼、夜でさまざまな表情を見せる東京の一日にインスパイアされた口紅とネイルをそろえる。

　ムースタイプの口紅「ムースパウダーリップ ピコ」（全9色、各1800円）は、軽やかな感触と柔らかな色づきでセミマットの仕上がり。口紅としてはもちろん、チークやハイライターとしても使用できる。「ネイルエナメル ピコ」（全9色、各1000円）は、艶のある光沢と鮮やかな発色で、コシのある筆が均一に色を塗れて仕上がりも長持ちする。

　口紅とネイルは朝、昼、夜に各3色ずつグループ分けされ、パッケージには一日の流れが分かる時計が描かれている。「路地裏に猫」「本屋の出会い」「三時の純喫茶」「夜の名画座で」など、時間と共に変化する光や風景を表現したカラーネームにも注目だ。

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　元ヘアサロン「シマ（SHIMA）」の人気美容師で、モデルとしても活躍する高橋侃。モデルとしては、2018-19年秋冬のミラノ・メンズ・コレクションの「ドルチェ＆ガッバーナ（DOLCE&GABBANA）」のショーに出演し、また同ブランドの18-19年秋冬のワールドワイドキャンペーンのモデルにも起用されるなど、“TOKYO”を代表するアイコニックな存在として注目を集めている。そんな彼が昨年9月、突然「シマ」を退社。現在24歳。今後どのような活動をしていくのか。そして彼が見据える未来とは。

WWD：「シマ」でスタイリストデビューして、これからというときに突然お店を辞めたのはびっくりした。どういった理由だったのか。

高橋侃（以下、高橋）：ヘアに携わる仕事自体は好きでこれからも美容師やヘアメイクの仕事は続けていきたいと思っているんですが、それ以外にもやりたいことがたくさんあって。「シマ」にいるとやっぱりサロンワーク中心で、やりたいことができない。あと、なんとなく「シマ」での将来像がイメージできてしまい、できれば若いうちにどんどん挑戦していきたいと思って、直感で辞めることは決めました。1日で決意してすぐ言いました。止めてくれる先輩もいたんですが、決意は変わらなかったです。

WWD：具体的に何をするかはもう決めている？

高橋：先ほど言ったように美容師やヘアメイクとしての活動を軸にしてやっていくつもりです。少し離れてみて、あらためていい仕事だと感じています。でもそれだけではなく、ファッションも好きなので、自分でデザインをしてみたいという気持ちもあります。あとフォトグラファーやスタイリストとしての活動を始めたくて、将来的には自分1人でビジュアルのクリエーションやディレクションができるようになりたい。それは20歳くらいのときから考えていました。「シマ」のヘアショーでメンズモデル20人を自分でブッキングして、スタイリングもヘアメイクも僕が全部やったことがあって、その瞬間やりたいことはこれだと実感しました。僕にしかできないことだとも思っています。「生半可な気持ちでやるんじゃない」と言われるかもしれないけど、100％真剣にやっていくつもり。これまでにない新しいアーティスト像をつくっていきたい。

もう一つ美容学生向けのセミナーもやっていきたいと思っています。美容師のアシスタント期間って長いと5～6年かかるんです。その期間ってもったいないと思っていて、せっかく美容学校卒業したのに、そこで学んだことが実際のサロンワークに生かされない。基本的に美容学校の勉強は国家試験に受かるためのものなんです。だから僕が美容学生向けにセミナーして、ある程度できる状態でサロンに入社すれば、アシスタント期間を短くできるはずだと考えています。また技術だけではなく、インスタグラムの活用方法だったり、美容師として大事なことなどを伝えていきたいです。

WWD：そもそも高橋さんが美容師を目指したきっかけは？

高橋：それも直感でした。工業高校でずっとサッカーをやっていて美容とはまったく無縁の生活でした。卒業後どうしようか考えていたときに、先輩が美容学校に入学していたので、そこに見学に行って、そのときにその美容学校の先生から「君なら『シマ』に入れそう」って言われたんです。そのときは「シマ」って何ですか？という感じだったんですが、その日のうちに実際に「シマ」に髪を切りに行って、それで「ここで絶対有名になる」って思って。だからまさか「シマ」を辞めるとは想像しなかったです。

WWD：モデルとしても活動しているが、きっかけは何だった？

高橋：「シマ」に入ったときにボウズにしたんですが、それから街で「ドロップトーキョー（DROP TOKYO）」などにスナップを撮られるようになって、それを見てモデルの依頼がきたり、また「シマ」にはいろいろな業界の人が来るので、そこで知った人からオファーがくることもありました。

WWD：「シマ」にいたときは自由にモデルの仕事ができていた？

高橋：営業中はさすがにサロンワーク優先で、休日や営業の前後を使ってオーディションに行ったり、モデルの仕事をしたりしていました。でも最初はそこまでモデルをやりたいという気持ちではなく、美容師の仕事に生かせると思ってやっていました。

WWD：「ドルチェ＆ガッバーナ」のショーなど、海外でも活躍していたが？

高橋：その当時は金髪のボウズで、服装も派手だったし、海外では受けがよかったです。オーディションで落ちたことはありません。逆に日本の方がオーディションに落ちることが多かったです。今後はモデルに限らず、さらに海外での活動もしていけたらなと考えています。

WWD：確かに金髪ボウズが印象的だったが、最近は髪を伸ばしているがその理由は？

高橋：もともとスタイリストになるまではボウズと決めていて、スタイリストになったら伸ばしました。ボウズだからキャッチ―なところがあったと思うのですが、それはもう卒業して、違う形でやっていきたいと思っています。

WWD：将来的にはどうなっていきたい？

高橋：クリエイティブのことなら高橋に任せれば大丈夫とみんなが思ってくれるような、唯一無二の存在になりたい。それしかないですね。

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　ユナイテッドアローズ初のオリジナルジュエリーブランド「プリーク（PREEK）」は1月30日～2月9日、渋谷パルコ2階にポップアップストアをオープンする。

　「プリーク」はユナイテッドアローズでウィメンズ企画に携わっていた芦沢佳澄が2018年にスタートさせた。“日本でつくるジュエリーの新しい可能性”をコンセプトに、全てのジュエリーを日本で製作する。これまでは「エイチ ビューティ＆ユース（H BEAUTY & YOUTH）」や「ユナイテッドアローズ（UNIRED ARROWS）」などで取り扱っていたが、20年春から他社への卸も始めた。ウィメンズウェア企画での経験を生かし、シーズン毎のテーマを可視化したアートピースの要素をウエアラブルなジュエリーに落とし込む。

　今回のポップアップストアでは、デビューコレクションから最新コレクションまでを一同に並べる。

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　「WWD JAPAN.com」が今週発売の新商品を「ファッション部門」「ビューティ部門」「スニーカー部門」別にまとめてお届け。「ファッション部門」と「ビューティ部門」では読者の注目度（PV）から1〜3位までをランキング形式で紹介。今週の「ファッション部門」ではヨウジヤマモト × 「ニューエラ（NEW ERA）」のコラボアイテム、「ビューティ部門」では「マリークヮント（MARY QUANT）」のアイシャドウが最も注目された。

【ファッション部門】

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【ビューティ部門】

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【スニーカー部門】

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※この記事は2019年8月6日に配信した、メールマガジン「エディターズレター（Editors' Letter）」のバックナンバーです。最新のレターを受け取るにはこちらから。

香港のアートバブルとデモの狭間で思ったこと

　先週、プライベートで1泊2日の香港弾丸旅行をしてきました。ニュースやSNSを通じて「逃亡犯条例」改正案に対するデモの様子をたびたび目にして、ここで何が起きているのか、どんな価値の変化が起きているのかを体感したいと思ったのが理由のひとつ。もう一つは盛り上がる香港のアートシーンを体感したかったからです。展覧会を開催中の村上隆さんのトークショーも聞きました。

　香港では今、アートがアツくなっています。現代アートを扱うスペースが続々とオープンしており、昨年オープンした「大館」もそのひとつ。繁華街のど真ん中にあり、展覧会会場のほか、おしゃれなカフェなどが入り観光＆デートスポットになっています。その場所は元刑務所だそうで、大真面目な「刑務所博物館」なるものもあり、香港の歴史の一面を知ることができます。狭小な元監獄のすぐそばでおしゃれな男女がお茶をするというシュールな絵が生まれていました。また、2020年にはヘルツォーク＆ド・ムーロンが設計する巨大美術館「M+」のオープンが控えており大変注目されています。

　これだけ香港でアートが盛り上がっている理由は、富裕層にとって投資の対象だから、です。中国の投資家が香港の不動産を買い進めたことで、香港の不動産は40年前の100倍などといわれます。次なる投資の対象がアート、という訳です。Wealth-Xという調査会社によると、3000万米ドル（約32億7000万円）以上の資産を持つ超富裕層の数は、ニューヨークを抜いて香港がトップとか。桁違いすぎてピンと来ませんが、シンガポールを舞台にした映画「クレイジー・リッチ！（Crazy Rich Asians）」の世界は香港で現実であり、富める者は益々富み、貧富の2極化は進む一方です。ラグジュアリーという視点から見れば、ラグジュアリー市場とアートの関係が今後ますます強まることは間違いないでしょう。

　今デモを行っている人の多くは、これらのアートバブルの動きとは無関係な人たちです。パスポートを複数取得し、いざとなれば世界中のどこでも暮らしてゆける富裕層とは違い、一般の人たちは香港で生きていくことが当たり前であり、その将来に大きな不安と不満を持っているようです。たった1泊2日で訪れた物見遊山の外国人には彼らの“本当”などわかるはずもありませんが、抗議のメッセージを書いた付箋がびっしりと貼られた街中の壁、通称“レノン・ウォール”を見て、私にはむしろアートやクリエイションはここから生まれるのでは、と思えました。制約や怒り、コンプレックスは強いクリエイションの源泉となりえることは、これまで何人ものクリエイターが証明してきました。デムナ・ヴァザリア（Demna Gvasalia）が、ジョージアから出てきたように。時間をあまり開けずまた香港を訪れてみようと思います。

IN FASHION：パリコレもストリートも。ジュエリーもインテリアも。今押さえておきたい旬なファッション関連ニュースやコラムを「WWDジャパン」編集長がピックアップし、レターを添えてお届けするメールマガジン。日々の取材を通じて今一番気になる話題を週に一度配信します。

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　「ピーチ・ジョン（PEACH JOHN）」は若年層向け新ブランド「ガールズ バイ ピーチ・ジョン(GiRLS by PEACH JOHN)」を発売する。1月29日に第1弾商品として、ノンワイヤーブラジャー「ピージィ」とブラジャーとパンティのセット3シリーズを発売した。同社は10～20代前半の若年層の取り込みを課題としており、新ブランドで新客の開拓とブランドの認知拡大につなげる狙いだ。

　アイコン製品であるノンワイヤーブラジャー「ピージィ」は、ターゲット層が手に取りやすい1980円の価格で販売する。ブラジャー&パンティのセットも1980円から用意し、若年層のニーズに合わせて日常使いしやすい“なちゅこれ”、ノンワイヤータイプの“りらこれ”、バストの谷間をメイクする“もりこれ”の3タイプをラインアップし、ランジェリーのエントリーアイテムとして若年層の取り込みを図る。また、同ブランドのキャンペーンモデルに今泉佑唯、黒木ひかり、ミチ、中野恵那の4人を起用し、公式サイトでウェブCMを公開した。

　発売を記念して渋谷109で開催されたイベントにキャンペーンモデルの4人が登壇した。新ブランドのターゲットと同世代の黒木ひかりは、「若者向けのランジェリーブランドってあまりなかったんですが、『ガールズ バイ ピーチ・ジョン』はデザインもかわいいし、私たちの世代でも買いやすいお手頃な価格なのもうれしいです」と述べた。また、ウェブＣＭの撮影を振り返って、中野恵那は、「みんな同世代ということもあって、本当に仲が良くて。撮影もみんなで楽しんでいる自然な姿を撮ってもらえました」と笑顔を見せた。新ブランドのアイコン製品であるノンワイヤーブラジャー「ピージィ」について問われると、ミチは「『ピージィ』は着けている感がなく、とても楽な所が気に入っています。私よくブラジャー着け忘れちゃうんですけど……、本当に着けてないときと同じくらい楽です（笑）。ほかにも“なちゅこれ”はシルエットが女性らしくてかわいいし、“りらこれ”はノンワイヤーで着け心地も洗濯も楽なので気に入っています」と会場の笑いを誘った。

　イメージモデルに選ばれた気持ちについて、今泉佑唯は「ずっと下着のお仕事をしたかったので、本当にうれしかったです。信じられなくて、鳥肌たちました」、中野は「『ピーチ・ジョン』は普段から愛用しているブランドなので、うれしい気持ちでいっぱいです。下着のモデルは初めてだったので、新しいチャレンジになりました」、ミチは「みんなが知っているブランドなので、決まったときは自分にできるかなって不安もあったんですけど、同じ世代の子たちに向けて発信できるのが嬉しかったです」、黒木は「大人の下着と言えば『ピーチ・ジョン』というイメージがあったので、若者向け『ガールズ バイ ピーチ・ジョン』のモデルをできることがすごくうれしいです」とそれぞれに感想を述べた。また、ミチは「『ガールズ バイ ピーチ・ジョン』はデザインもかわいくて、それぞれの悩みに応えられるシリーズになっていると思うので、自分にピッタリのものを見つけてみてほしいです」とメッセージを送った。

　ボディーやバストケアについて聞くと、今泉は「バストアップや形のキレイなバストのために、背中やワキ、おなかのお肉をバストに集めるようにボディー用のブラシを使ってマッサージを日々行っています。あと、夜はナイトブラを絶対着けるようにしています。日中用はお肉が逃げないようにワキの部分が高くなっているブラジャーを選んでいますね」と徹底したケアを行っていることを述べ、黒木は「バストの形がきれいだと気分が上がるので、お風呂のときなどに背中やワキからしっかりお肉を集めてきれいなバストの形を保てるようにマッサージしています」と答え、美意識の高さをうかがわせた。

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　ジョンソン・エンド・ジョンソン（以下、J & J）グループ傘下で、「ドクターシーラボ（DR.CI:LABO）」やエステティックサロン事業を手掛けるシーズ・ホールディングス（以下、シーズHD）が、2月1日付の人事を発表した。シーズHDのドクターシーラボ、シーラボ・カスタマー・マーケティング、シーズ・ラボの石原智美社長は、シーズ・ラボ以外の社長職を退任。残る3社の新社長には、マリオ・スタイン（Mario Stein）現ジョンソン・エンド・ジョンソン コンシューマー カンパニー（Johnson & Johnson Consumer Company以下、J & J コンシューマー カンパニー） 代表取締役プレジデントが就任する。

　マリオ・スタイン新社長は1991年にマイアミ大学を卒業。岩崎電気、ジレットカンパニー、プロクター・アンド・ギャンブルを経て、14年にJ & J CC代表取締役プレジデントに就任した。「バンドエイド（BAND-AID）」「タイレノール（TYLENOL）」「ニュートロジーナ（NEUTROGENA）」などを展開するJ & J コンシューマー カンパニーを率いてきた手腕を生かし、「ドクターシーラボ」ブランドを世界ブランドへと成長させる。その他、J & J コンシューマー カンパニー代表取締役プレジデントには、現シーズHDの黒木昭彦・統合責任者が就任する。

　ジョンソン・エンド・ジョンソン（以下、J & J）とシーズHDは16年に海外事業展開を中心とした資本業務提携を締結。18年10月にはJ & JがTOB（株式公開買い付け）によるシーズHDの買収を発表し、創業者でシーズHD筆頭株主だった城野親徳・医師は名誉会長兼上級相談役に退いた。なお、城野名誉会長は現在の役職を引き続き務める。

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　日本発のファッションブランド「フミト ガンリュウ（FUMITO GANRYU）」は、2017年のデビューシーズンで「ピッティ・イマージネ・ウオモ（PITTY IMMAGINE UOMO以下、ピッティ）」の舞台に立ち、セカンドシーズンでパリ・メンズ・ファッション・ウィークの公式スケジュール入りを果たした異例のブランドだ。現在3シーズン目にして世界約50店舗、国内約30店舗で扱われている。同ブランドを手掛ける丸龍文人デザイナーは、コム・デ・ギャルソン社で川久保玲に才能を見出され、自身の名を冠したブランド「ガンリュウ（GANRYU）」を約10年間率いた。しかし、16年に同ブランドを終了すると約1年半、ファッションの表舞台から姿を消した。彼はなぜファッション業界を離れ、何を求めて再びアパレルに挑むのかーー服作りのルーツを掘り下げながら、それらについて話を聞いた。

WWD：服作りの原体験は？

丸龍文人デザイナー（以下、丸龍）：小学生の頃から服をデザインしていました。絵本のようにストーリー性のあるイラストをよく描いていて、その登場人物にどんな服を着せようか毎日考えていたんです。自分自身が着飾ることを意識し始めたのは中学生の頃。仲のよかった先輩が高校に入っておしゃれになったので、僕も自然と興味を持ち、そこから音楽をはじめ服にまつわるカルチャーにハマっていきました。

WWD：文化ファッション大学院大学でデザインを学んだが、なぜパタンナーとしてコム・デ・ギャルソンに入社した？

丸龍：同社にはデザインに密接な部門として企画生産部とパターン部の2つがありました。そのうち自分のスキルを活かせるのはパターン部だと判断して応募しました。学生時代から色や柄よりも形でアプローチするのが好きだったんです。

WWD：「ガンリュウ」を立ち上げた経緯は？

丸龍：機会に恵まれたとしか言えません。そこで服作りの全てを学びました。

WWD：コム・デ・ギャルソン退社は独立を見据えたものだった？

丸龍：そのつもりはありませんでした。目の前の仕事に全力で取り組むことが僕の正義なので、独立の準備も全くしていませんでした。 退社して初めて、「さて何をしようか？」と考え始めたくらいです。ただ、前社でしか働いたことがなかったので、外の空気を知りたいと思ったのは事実です。

WWD：服以外のビジネスにも興味があった？

丸龍：最初はファション以外のビジネスを構想していました。一番やりたかったのは服ですが、ブランド運営に必要な資金も人脈もなかったので、ローリスク・ハイリターンな事業で資金を集めようと考えました。ところが、その事業の準備を進めていたら、思わぬ形でアパレルをやるチャンスが巡ってきたんです。ブランドをやるにはまだ早いかなと迷いましたが、「いや、この機会は逃せない」とブランド立ち上げを決めました。

WWD：「ピッティ」でデビューし、セカンドシーズンでパリ・ファッション・ウイークの公式スケジュールに入った。新進ブランドとしては異例だが、どんな経緯があった？

丸龍：本当に運がよかっただけです。正直、僕が一番驚いていますから。ただ、「ピッティ」に向けて準備しているとき「これをものにすればパリへの道が開けるかもしれない」と考えていたので、パリ進出はある意味狙い通りでした。僕はひとつひとつのチャンスを単独でとらえず、それらをつなげて大きな将来を描きたいタイプなんです。

ギャルソン時代との決定的な違い＆デザインの新たな着想源

WWD：「フミト ガンリュウ」のコンセプトは？

丸龍：“21世紀に必要な服”です。毎シーズン、その瞬間に必要だと思った要素をコレクションに取り入れています。

WWD：「ガンリュウ」と「フミト ガンリュウ」の違いは？

丸龍：決定的に異なるのは “ラグジュアリーさ”です。前ブランドでは社内のブランドポジショニングを踏まえて全く意識していませんでしたが、今はむしろ積極的に取り入れています。ラグジュアリーさには“表層的なもの”と“精神的なもの”の2種類があると思っていて、前者はクオリティーの高い付属品など目に見える形で盛り込み、後者は目に見えないけれど心にゆとりを生むようなクリエイションとして反映させています。

WWD：“心のゆとりを生むクリエイション”とは？

丸龍：例えば2020年春夏シーズンで取り入れた自然転写のパターンです。自然を服に取り入れることで、息苦しい現実世界を少しでも忘れてもらえたらと思って採用しました。同シーズンのテーマは“監視社会からのエスケープ”。監視カメラが氾濫し、SNSで他者から生活を見られることが当たり前となった現代にはそこからの脱却が必要だと考えました。

WWD：青やオレンジなど鮮やかな風景も採用しているが、それは意図的なものか？

丸龍：はい。メンズファッションにはカテゴリー別に配色や素材の組み合わせに規則があり、服が好きであればあるほどその規則に縛られてしまいますよね。でも、自然を用いた色・柄だったら、ルール上ありえない配色、ありえない素材の組み合わせも例外として認められて、斬新な装いに挑戦できるんじゃないか。そう思ってこれまでにないカラーを使いました。 僕自身が服のルールを破るための“免罪符”を求めていたし、それを欲する人は世の中にもたくさんいると思うんです。

WWD：監視社会がキーワードに挙がったが、社会情勢からインスピレーションを受けることは多い？

丸龍：国際情勢や政治をはじめ、ニュース全てが服作りのインスピレーションです。ニュースって、ファッションと無関係に見えて実は大いに関係がある。どこかの国である法案が通ったら、市民の生活ニーズに必ず変化が生まれ、生活に根差したアパレル市場にも絶対に影響が出ますからね。だから僕は動画共有サイトなどを活用して常にニュースを頭に入れて、「今からどんなジャブを打てば市民のニーズに対応できるか？」と考えながら服を作っています。

WWD：機能素材を意識的に用いている理由は？

丸龍：洋服は身にまとうモビリティーだと考えているので、合理性は必要不可欠なんです。これは“21世紀に必要な服”というコンセプトに直結していて、19-20年秋冬コレクションでは脇下にベンチレーションを備えたコーチジャケットやメッシュの裏地を用いたダッフルコートなどを提案しました。“服の機能性”と聞くと気心地や着脱しやすさ、汚れにくさなどを思い浮かべるかもしれませんが、今後はもっと広義の機能を意味すると思っています。今は「スマートフォン1台でなんでもできる社会」ですが、その先には「服1着でなんでもできる社会」が待っているかもしれません。

ブランド最大の目的は“ビジネスの成功”

WWD：スタッフはどのくらいいる？

丸龍：アトリエとショールームを合わせて10人くらいのスタッフがいます。まだまだ小さいですが、2年足らずでここまで人が集まってくれたのは本当にうれしい限りです。優秀なメンバーに恵まれているのが何よりのプレッシャーですね。

WWD：今後の展望は？

丸龍：ブランドを運営する最大の目的はビジネスとして成功すること。これを実現するためには海外市場の拡大が至上命題です。ただ、海外は国内以上にシビアにやらなければいけない。国内以上に情勢が不安定だし、稼げるときに一気に稼ぐのもビジネスとして健全じゃありませんからね。目の前の仕事に全力で打ち込んで、実直にブランドを成長させていきます。

WWDクリエイション面での目標は？

丸龍：僕が素晴らしいと思うブランドには、クリエイションが毎回ドラマチックに変わってもブレない何かがあります。僕はその“ブレないもの”として、全く新しい要素を打ち出したい。そのためにまずはブランドを長く続けて地道に発信することに徹します。いつかコレクションを振り返ったとき、その軸によってそれぞれのストーリーが全部つながって見えるーーそんな大河のようなブランドになりたいですね。

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　日本発のファッションブランド「フミト ガンリュウ（FUMITO GANRYU）」は、2017年のデビューシーズンで「ピッティ・イマージネ・ウオモ（PITTY IMMAGINE UOMO以下、ピッティ）」の舞台に立ち、セカンドシーズンでパリ・メンズ・ファッション・ウィークの公式スケジュール入りを果たした異例のブランドだ。現在3シーズン目にして世界約50店舗、国内約30店舗で扱われている。同ブランドを手掛ける丸龍文人デザイナーは、コム・デ・ギャルソン社で川久保玲に才能を見出され、自身の名を冠したブランド「ガンリュウ（GANRYU）」を約10年間率いた。しかし、16年に同ブランドを終了すると約1年半、ファッションの表舞台から姿を消した。彼はなぜファッション業界を離れ、何を求めて再びアパレルに挑むのかーー服作りのルーツを掘り下げながら、それらについて話を聞いた。

WWD：服作りの原体験は？

丸龍文人デザイナー（以下、丸龍）：小学生の頃から服をデザインしていました。絵本のようにストーリー性のあるイラストをよく描いていて、その登場人物にどんな服を着せようか毎日考えていたんです。自分自身が着飾ることを意識し始めたのは中学生の頃。仲のよかった先輩が高校に入っておしゃれになったので、僕も自然と興味を持ち、そこから音楽をはじめ服にまつわるカルチャーにハマっていきました。

WWD：文化ファッション大学院大学でデザインを学んだが、なぜパタンナーとしてコム・デ・ギャルソンに入社した？

丸龍：同社にはデザインに密接な部門として企画生産部とパターン部の2つがありました。そのうち自分のスキルを活かせるのはパターン部だと判断して応募しました。学生時代から色や柄よりも形でアプローチするのが好きだったんです。

WWD：「ガンリュウ」を立ち上げた経緯は？

丸龍：機会に恵まれたとしか言えません。そこで服作りの全てを学びました。

WWD：コム・デ・ギャルソン退社は独立を見据えたものだった？

丸龍：そのつもりはありませんでした。目の前の仕事に全力で取り組むことが僕の正義なので、独立の準備も全くしていませんでした。 退社して初めて、「さて何をしようか？」と考え始めたくらいです。ただ、前社でしか働いたことがなかったので、外の空気を知りたいと思ったのは事実です。

WWD：服以外のビジネスにも興味があった？

丸龍：最初はファション以外のビジネスを構想していました。一番やりたかったのは服ですが、ブランド運営に必要な資金も人脈もなかったので、ローリスク・ハイリターンな事業で資金を集めようと考えました。ところが、その事業の準備を進めていたら、思わぬ形でアパレルをやるチャンスが巡ってきたんです。ブランドをやるにはまだ早いかなと迷いましたが、「いや、この機会は逃せない」とブランド立ち上げを決めました。

WWD：「ピッティ」でデビューし、セカンドシーズンでパリ・ファッション・ウイークの公式スケジュールに入った。新進ブランドとしては異例だが、どんな経緯があった？

丸龍：本当に運がよかっただけです。正直、僕が一番驚いていますから。ただ、「ピッティ」に向けて準備しているとき「これをものにすればパリへの道が開けるかもしれない」と考えていたので、パリ進出はある意味狙い通りでした。僕はひとつひとつのチャンスを単独でとらえず、それらをつなげて大きな将来を描きたいタイプなんです。

ギャルソン時代との決定的な違い＆デザインの新たな着想源

WWD：「フミト ガンリュウ」のコンセプトは？

丸龍：“21世紀に必要な服”です。毎シーズン、その瞬間に必要だと思った要素をコレクションに取り入れています。

WWD：「ガンリュウ」と「フミト ガンリュウ」の違いは？

丸龍：決定的に異なるのは “ラグジュアリーさ”です。前ブランドでは社内のブランドポジショニングを踏まえて全く意識していませんでしたが、今はむしろ積極的に取り入れています。ラグジュアリーさには“表層的なもの”と“精神的なもの”の2種類があると思っていて、前者はクオリティーの高い付属品など目に見える形で盛り込み、後者は目に見えないけれど心にゆとりを生むようなクリエイションとして反映させています。

WWD：“心のゆとりを生むクリエイション”とは？

丸龍：例えば2020年春夏シーズンで取り入れた自然転写のパターンです。自然を服に取り入れることで、息苦しい現実世界を少しでも忘れてもらえたらと思って採用しました。同シーズンのテーマは“監視社会からのエスケープ”。監視カメラが氾濫し、SNSで他者から生活を見られることが当たり前となった現代にはそこからの脱却が必要だと考えました。

WWD：青やオレンジなど鮮やかな風景も採用しているが、それは意図的なものか？

丸龍：はい。メンズファッションにはカテゴリー別に配色や素材の組み合わせに規則があり、服が好きであればあるほどその規則に縛られてしまいますよね。でも、自然を用いた色・柄だったら、ルール上ありえない配色、ありえない素材の組み合わせも例外として認められて、斬新な装いに挑戦できるんじゃないか。そう思ってこれまでにないカラーを使いました。 僕自身が服のルールを破るための“免罪符”を求めていたし、それを欲する人は世の中にもたくさんいると思うんです。

WWD：監視社会がキーワードに挙がったが、社会情勢からインスピレーションを受けることは多い？

丸龍：国際情勢や政治をはじめ、ニュース全てが服作りのインスピレーションです。ニュースって、ファッションと無関係に見えて実は大いに関係がある。どこかの国である法案が通ったら、市民の生活ニーズに必ず変化が生まれ、生活に根差したアパレル市場にも絶対に影響が出ますからね。だから僕は動画共有サイトなどを活用して常にニュースを頭に入れて、「今からどんなジャブを打てば市民のニーズに対応できるか？」と考えながら服を作っています。

WWD：機能素材を意識的に用いている理由は？

丸龍：洋服は身にまとうモビリティーだと考えているので、合理性は必要不可欠なんです。これは“21世紀に必要な服”というコンセプトに直結していて、19-20年秋冬コレクションでは脇下にベンチレーションを備えたコーチジャケットやメッシュの裏地を用いたダッフルコートなどを提案しました。“服の機能性”と聞くと気心地や着脱しやすさ、汚れにくさなどを思い浮かべるかもしれませんが、今後はもっと広義の機能を意味すると思っています。今は「スマートフォン1台でなんでもできる社会」ですが、その先には「服1着でなんでもできる社会」が待っているかもしれません。

ブランド最大の目的は“ビジネスの成功”

WWD：スタッフはどのくらいいる？

丸龍：アトリエとショールームを合わせて10人くらいのスタッフがいます。まだまだ小さいですが、2年足らずでここまで人が集まってくれたのは本当にうれしい限りです。優秀なメンバーに恵まれているのが何よりのプレッシャーですね。

WWD：今後の展望は？

丸龍：ブランドを運営する最大の目的はビジネスとして成功すること。これを実現するためには海外市場の拡大が至上命題です。ただ、海外は国内以上にシビアにやらなければいけない。国内以上に情勢が不安定だし、稼げるときに一気に稼ぐのもビジネスとして健全じゃありませんからね。目の前の仕事に全力で打ち込んで、実直にブランドを成長させていきます。

WWDクリエイション面での目標は？

丸龍：僕が素晴らしいと思うブランドには、クリエイションが毎回ドラマチックに変わってもブレない何かがあります。僕はその“ブレないもの”として、全く新しい要素を打ち出したい。そのためにまずはブランドを長く続けて地道に発信することに徹します。いつかコレクションを振り返ったとき、その軸によってそれぞれのストーリーが全部つながって見えるーーそんな大河のようなブランドになりたいですね。

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　スイス発ジュエラーのドゥ グリソゴノ（DE GRISOGONO）が1月29日に倒産した。1週間前にアンゴラ前大統領の娘であるイザベル・ドス・サントス（Isabel dos Santos）のスキャンダルに関与したと報道されたばかりだ。同社は数カ月にわたり買収先を探していたが買い手を確保できず、スイス当局に倒産申請が認められれば、65人の従業員は失業する。「ドゥ グリソゴノ」は1993年にファワズ・グルオジ（Fawaz Gruosi）が創業。ブラックダイヤモンドや、透明度の低いダイヤモンドなどを使用した大胆なジュエリーでパリス・ヒルトン（Paris Hilton）やシャロン・ストーン（Sharron Stone）などセレブリティーご用達のジュエラーになった。

　国際調査報道ジャーナリスト連合によるルワンダ・リークス調査文書でドゥ グリソゴノとドス・サントスがアンゴラ政府の資金を悪用していたと報道。創業者のグリオジは2019年初旬に同社を去っており、「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」や「ピアジェ（PIAGET）」で要職を務めたフランス人のセリーヌ・アシモン（Celine Assimon）が最高責任経営者に就任し、新進気鋭のジュエリーデザイナーであるエマニュエル・ターピン（Emmanuel Tarpin）をゲストデザイナーに迎えるなどブランドの刷新を図っていた。

　同社はドバイやクウェートの旗艦店をはじめ、ジュネーブ、ロンドン、パリ、カンヌ、サン・モリッツなどにブティックを構えている。日本ではムラキが輸入販売を行っていたが、昨年末で取り扱いを終了している。

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※この記事は2019年9月18日に配信した、メールマガジン「エディターズレター（Editors' Letter）」のバックナンバーです。最新のレターを受け取るにはこちらから。

4000円で買える「グッチ」

　「グッチ（GUCCI）」はマジで100億ユーロ（約1兆1900億円）ブランドになりますね。彼らは18年6月に売上高100億ユーロを掲げて邁進中で、17年12月期の62億ユーロ（約7378億円）から18年12月期で82億ユーロ（約9758億円）まで伸ばしています。 LVMHはブランドごとの売り上げを開示しませんが、「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」は100億ユーロを優に超えているとしており、「シャネル（CHANEL）」も111億ユーロ（約1兆1320億円）ですから、このビッグ2に続くブランドとしてぐいぐい追い上げてきています。

　今後、この成長のドライバーになるのは、間違いなくコスメでしょう。

　香水だけだったビューティ事業をコスメにまで拡大すれば、そりゃあ伸びます。なにしろ「シャネル」は売上高の半分以上がビューティのようですから、ウエアやハンドバッグと同等か、それ以上のポテンシャルを秘めているといえるのです。

　とはいえ、「グッチ」のビューティはコティによるライセンス生産。「グッチ」の売上高にはライセンス料しか計上されないので、爆発的に売上高を押し上げるには至らないでしょう。しかし、それでもリップが発売1カ月で100万本売れるのであれば、恩恵は少なくないはずです。

　日本は未発売で、個人的には香りがついた口紅ってイヤなんですが、それでも「どんなものかね？」と興味を持ちます。 「グッチ」はインスタグラムでビューティ専用のアカウントを開設しているのですが、さまざまな地域のさまざまな年代の化粧文化について言及する投稿もしており、カルチャーを感じさせるのが、本当に今ドキだなと思います。

　さらに「グッチ」は7月にハイジュエリーコレクションを発表して、ヴァンドーム広場に小さなジュエリーショップもオープンしました。4000円のリップを頑張って買う学生から、自家用ジェットで1000万円のハイジュエリーを買いに来る超富裕層まで幅広い層にアプローチできる商材を一気に拡大しているわけです。

　とはいえ、実際使ってみてどうかがコスメの難しいところ。「グッチ」のブランド力による掴みはOK！リピート購入につながるかはコティの力量が問われます。 「グッチ」が輝きを保ちながらどこまで拡大するか、注目です。

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　アイウエア企業の三城ホールディングスの子会社である三城は、眼鏡レンズ設計を手掛けるイスラエルのシャミール（SHAMIR）社と業務提携し、遠近両用レンズを翌日に納品（前日14時までに注文）するサービス「24G（トゥエンティー・フォー・ジー）」を2月10日にスタートさせる。従来、1週間以上を要していた遠近両用レンズの加工を最短で約2時間、フレーム枠入れまでを約3時間で完了する速さだ。また遠近両用だけでなく、近視、乱視、ブルーライトカット、偏光レンズなども翌日納品に対応する。

　シャミール社はカナダ、ニュージーランド、シンガポールなどで、すでに「イノ タイム（InoTime）」のブランド名で同サービスを実施している。日本では100%出資子会社のシャミール ジャパンTOKYOを設立し、東京・葛西にラボラトリーを設けてスタート。ドイツのサティスロー（SATISLOH）社の最新レンズ加工機械を導入し、日産（8時間稼働）120組を生産できるという。「24G」は、日本における同サービスの独占権を取得した三城が運営する眼鏡専門店パリミキの都内36店舗と、同グループの金鳳堂の13店舗でスタートさせ、3月に神奈川、埼玉、千葉の各県の店舗へ拡大、そして4月に全国展開する。完全受注生産とし、遠近両用レンズの価格は4万円から。お笑い芸人のダンディ坂野をアンバサダーに起用してプロモーションを行う。売り上げ目標は初年度4億円、5年後に10億円としている。

　1月29日に行われた記者発表会で、澤田将広・三城ホールディングス社長は「約30年前、遠近両用レンズの翌日納品サービスをテスト導入したが、設備や技術力不足で頓挫した。今回は、そのときの悔しさを晴らすものだ。スピードだけでなく、クオリティーも高い。お客さま一人一人のニーズに合わせたアイウエアを提供するという三城の理念にも合致したプロジェクトだ」と話した。また、来日したヤゲン・モーシェ（Yagen Moshe）＝シャミール社最高経営責任者は「三城は当社と同じく最高を目指している点が共通しており、最適なビジネスパートナーだ。これまで日本になかったサービスを共同開発することにより、新しいマーケットを開拓できると思う」と期待とともに話した。

　1972年に設立されたシャミール社は世界22カ国でビジネスを展開しており、売上高は約3億ドル（約324億円）。2011年に世界最大のアイウエア企業エシロールルックスオティカESSILORLUXOTTICA）が、同社の株式50％を取得している。

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　環境に負荷をかけないオーガニック・ナチュラルの生理用品「ナトラケア（NATRACARE）」がイギリスで誕生したのは1989年。ブランドを立ち上げたスージー・ヒューソン（Susie Huson）創業者は環境保護の活動家としての顔も持ち、“生理用品と環境汚染”をテーマにした報道番組を見たことをきっかけにブランド開発に着手した。今では米国や韓国など海外約80カ国に広がり、日本には2018年に参入した。フェムテックを代表するアイテムでもある生理用製品を中心に30年以上女性の体と環境を守ってきたヒューソン創業者に、これまでの取り組みと今後の展望を聞いた。

WWD：約30年前にオーガニック・ナチュラルの生理用品を手掛けようと思った理由は。

スージー・ヒューソン「ナトラケア」創業者（以下、ヒューソン）：環境保護の活動家として過ごしていた中で、2人の子どもを出産し日々を送っていたあるとき、“生理用品と環境汚染”がテーマのテレビ番組を目にしました。それは生理用品を生産する企業から出る排水が海や川を汚染し、魚や周辺の動物に大きな影響を及ぼしていた映像でした。また、製品化した紙おむつや生理用品、コーヒーのフィルターに残っている化学薬品の残留物も問題に上がっていたんです。私は環境を守り直接行動を起こすことを信条としていたので、アクションを起こしました。

WWD：当時は、生理用品の安全性に消費者の関心がそれほど高くなかったのでは。

スージー：女性は毎月５～6日の生理期間があって、生理用品を40年以上使いますよね。使用している製品によって健康に問題が生じることに懸念を感じていました。原材料などを含めた生産工程などが隠されていることが多すぎました。さらに化学薬品を使用した生理用品が将来の世代にどう影響するかも気になっていたのです。

WWD：実際に生理用品を生産するにあたり、知識やノウハウはどう得ていったのか。

スージー：まずは、とにかく勉強しました。当時は現在のようにインターネットでの検索が容易にできるわけではありませんから図書館に通い詰めましたね。環境保健活動グループの研究者にも相談し、私がオーガニック・ナチュラルな生理用品を生産するために必要なことを明確にしました。それから、オーガニックのコットンや塩素フリーのパルプの入手方法に始まり、プラスチックや石油化学製品を使用せず、環境に負荷をかけない生産方法を探しました。幸いなことに私はデザイナーや教師になるような教育を受けていたので、問題を分析する、リサーチをする、得た情報を伝える、ということのスキルがあったんです。

発案から1年で製品化

WWD：リサーチから製品化までどのくらいの期間で実現したのか。

スージー：１年ですね。パルプの製造は主にフィンランド、オーガニックコットンがキルギスタン（それをトルコで加工）、包装のフィルムがノルウェー、生産はイギリスに1社だけオーガニックコットンで生理用品を製造してくれる工場があり、そこに協力を得ました。もちろん困難も多かったですが、今のままで製品を生産することが環境破壊につながるという問題を理解してもらえ、実現することができたんです。

WWD：1989年に「ナトラケア」が誕生し、当時のイギリスの消費者意識は生理用品に化学物質が含まれていることを理解し、オーガニック・ナチュラルな生理用品をすんなり受け入れたのか。

スージー：まずは女性中心の環境問題のグループと協力して、生理用品の中に化学物質が含まれていることの問題提起をし、女性に気づきを与える啓発活動から始めました。「ナトラケア」は、ナチュラルな製品を扱う店舗や高級スーパーマーケットのウエイトローズ（WAITROSE）が扱ってくれました。90年代前半になると、ささやかですが“環境”という言葉が世間でかっこよいとされてきて、多くの人が関心を持つようになったと思います。海外展開も始めていたので、1990年代の初期はカナダで非常に好調でした。カナダでは木の伐採をしている近隣に製紙工場があって、その周辺に住んでいた人々がもしかしたら汚染されているかもしれないと気にし始めていたんですね。タイミングがよかったです。オーガニック・ナチュラル大国のニュージーランドも売れ行きがよかったです。

WWD:海外展開は早い時期からスタートした。

スージー：アメリカの関心も高かったので、92年頃にはアメリカに現地法人を設立しました。イギリスの小規模な企業がすることではなかったかもしれませんが、そのおかげで現在はイギリスよりも海外市場の成長が早くアメリカは最大規模のマーケットになっています。2005年には韓国にも現地法人を作りました。現在は約80カ国で展開し、売り上げシェアはイギリスが8％（ヨーロッパ全体では30％）、アメリカが45％、韓国が25％。近年は売り上げが毎年25％増で成長しており、19年には3年以上成長が継続している企業に与えられる女王賞を英国王室から授与されました。

WWD:本国の売り上げシェアが低い理由は。

スージー：大手チェーンのスーパーマーケットの取り組みに賛同できず、販路は自然食品店や健康食品店のような小規模な店舗に絞り込んだのです。ウエイトローズは29年間販売し続けてくれているんですよ。もちろん、大きな市場を目指してチャレンジした時期もありましたが、よい思いをしませんでした。大手スーパーにこびを売るようなことをしてまで拡大したくないんです。

米国のタンポンによる
毒性ショック症候群が拍車

WWD：製品のラインアップが増えてきた。

スージー： 現在は31種類をそろえていますが、アジアと南米は生理用ナプキン「ウルトラパッド」と「パンティーライナー」が人気ですね。北米は、1980年代にタンポンに含まれる有害な物質によってTSS(毒性ショック症候群)のために何人もの女性が亡くなる事件があったため、有害な物質が全く入っていない当社のタンポンの支持が長らく高かったんです。しかし近年は「ウルトラパッド」が好評ですね。日本では18年からおもちゃ箱が販売してくれており、19年にはおりものケア＆水分ケア用のライナーとパッドの展開も始まりました。

WWD：原料の調達からオーガニックに対応できる工場まで取り巻く環境は30年で変わってきているのか。

スージー：90年代はイギリス最大の有機認証機関ソイル・アソシエーションに生理用品の基準がありませんでした。そこで基準を提言しましたが2000年に反映されるまで14年掛かりました。オーガニックの基準が変わり進展するにつれて、「ナトラケア」の製品を増やしていきました。原料としては、96年から採用していた植物由来のバイオプラスチックをやめ、現在はでん粉由来のバイオプラスチックを採用。2000年ごろに新しい機械を導入して、個別包装ができるようになりました。パッケージが変わるなど見た目が変わったり、羽根つきの生理用ナプキンなどを作ってみたりと、自然な変化を遂げています。

WWD：ここ数年、さまざまな業種がようやくサステナブルな取り組みに注力するようになった。

スージー：「ナトラケア」は立ち上げ当初から原材料が持続可能なもの、クリーンな方法で環境に負荷をかけないで生産する、使用後の製品が土に返る、ことを念頭においてモノ作りしています。オフィスの電力もソーラーパネルで賄っていますし。このように環境問題を解決しようと努めながらも、常に意識しているのは高品質な商品を作り出すことです。いくら環境問題を解決しても女性に欲しいと思ってもらわないといけませんから。この30年を通じて、環境に負荷をかけず高品質なモノを製造するノウハウを得ましたし、それを証明もしてきました。

WWD：健康意識や環境配慮の面でも世界の意識が変わってきていると思うが、今後「ナトラケア」としてどのような展望を描いているのか。

スージー：今まで通りかな。創業時から環境に配慮したモノ作りの方針を明確にして、それに基づいて行動してきました。それは正しいことだったと思っています。多くの女性に今まで自分たちが使ってきたものの正体を知ってほしいですし、新たな選択肢として「ナトラケア」の製品を使ってもらって変化を感じてほしい。できれば販路を増やして、さらに多くの女性に届けたいですね。輸送による環境へのインパクトを小さくすることもできるかもしれない。製造方法や品質にも常に改善の余地は残っています。また、啓発活動も継続していきます。

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　「クレージュ（COURREGES）」が2020-21年秋冬コレクションを発表した。

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　家電女優の奈津子です。ありきたりなデザインが飽和する加湿器市場において独自路線を突き進むのが、「カドー（CADO）」の加湿器「STEM」です。土の中の養分と水分を植物全体へ届ける“茎”がモチーフのデザインで、愛用しているわが家へ訪ねてくる友人達が「このカッコいいオブジェ、何？」と口にしていくほど斬新なデザインです。昨年末にはIoT搭載の新モデルを発売し話題を集めました。

　その唯一無二の世界観でファンを魅了する「カドー」は、社員数15人ながらも全体の19年の売り上げは前年比の10％増、加湿器の販売台数は同15％増となり、ジワジワと認知度も向上しています。高いデザイン性と技術力を融合させた空調製品を多く手掛け、進化を重ねる「カドー」に迫るべく金崎泰真マーケティング部部長にへインタビューしてきました。

「ポリシーに共感してもらうこと」を重要視

奈津子：「カドー」製品の勢いを増していくためには、どのような戦略があったのですか。

金崎泰真マーケティング部部長（以下、金崎）：他メーカーと比べて情緒的な価値を大切にしています。例えば、お客さまへスペックだけを押し出すのではなく、ライフスタイルの提案もしています。今は洋服屋さんでもインテリア用品も置いているなど、カテゴリーを限定しない形態が増えていますよね。われわれとしても生活空間や暮らしの質の提案を目指していて、昨年12月にはデンマーク発の歴史あるインテリアブランド「フリッツハンセン（FRITZ HANSEN）」のショールームに新製品を置き、期間限定の展示会を行ないました。また、店頭だけでなくオンラインサイトでの売り上げも伸ばしています。「カドー」の製品に対して、お客さまがさまざまな形で出合えることを大切にしているんです。

　モノが溢れる世の中で、何を選べば良いのか分からないというユーザーも多いと思います。なので、製品の放つ佇まいからメーカーのポリシーまで感じとっていただいて共感してもらうことが重要だと考えています。ただ、奇抜さだけの意味のないデザインは全くなくて、「STEM」であれば高い位置からミストが噴射されることで加湿効率が追求できるといったように、デザインと機能がお互いを高め合うために共存しているのは「カドー」ならではだと思います。

ファストファッションではなく、
デザイナーズブランドを目指している

奈津子：確かに「STEM」を使用していると、デザインの美しさに心が満たされるだけでなく衛生面への配慮や、A4用紙ほどの設置面のコンパクト性など、精密なロジックの上に成り立ったデザインであることを実感します。市場へ参入してからは約6年ということですが、大きな転換点はどこにありましたか。

金崎：最初は「LEAF」という空気清浄機の発売から始まったのですが、空気清浄機の国際的な基準AHAM（エーハム）で、世界ナンバーワンの空気清浄能力のお墨付きをもらえたのは大きかったですね。

　ヨドバシカメラさんや蔦屋家電さんが大きく取り扱ってくれるようになったのも転機でした。しかし、テレビCMを始めとする商業的な宣伝活動は積極的には行なっていません。まだベンチャーブランドと言う立ち位置で、そこに大きなリソースを割けないという理由もありますが、実際に使っていただいているお客さまからの評価が一番重要だと考えているからです。おかげさまで、今ではクチコミによる広がりを多く頂いています。

奈津子：そのようなスタンスは製品への自信の現れでもあるのでしょうね。TBS系列「マツコの知らない世界」でマツコ・デラックスさんの愛用品として「STEM」が紹介され話題を呼んでいますよね。

金崎：「こういう製品が欲しかった」という声を頂くことは多いですね。「カドー」の思いを広げていきたいという一方で、大手メーカーさんのようなマス規模を目指している訳ではありせん。プロダクトの意味やストーリーをきちんと伝えていき、時代性に左右されない質を深めていくことを大切にしています。

　ファッションで例えるならば、ファストファッションではなくデザイナーズブランドのような立ち位置を目指しています。僕らで言えば、デザイナーであり副社長の鈴木健の独自の感性を活かすことですね。その上で商品開発から販売に至るまでの一連のコミュニケーションをどうブラッシュアップさせていけるのかをチーム全体で考えています。

奈津子：カドーのコンセプトは「We design for atmosphere.（空気をデザインする）」と言うものだそうですね。呼吸って普段何気なくしているものですが、健康に直接に結びつくものだからこそ、納得のいく空間づくりをしていきたいところです。今後の「カドー」はどう展開していくのでしょうか。

金崎：引き続き、お客さまの暮らしの質を高めるための価値提案をしていきたながら、空気に対する人々のリテラシーを上げていきたいです。なので、例えば加湿器や空気清浄機に留まらず純度の高い植物性のアロマリキッドやデフューザーの開発を通じて、心身を整えるための手助けを促す提案も行っております（2月下旬発売予定）。もちろん香りだけでなく、空間の除菌や消臭という点でも追求していきお子さまや年配の方への快適性につなげられればと思います。

奈津子（家電女優）:ドラマ「野ブタをプロデュース」で女優デビュー。その後SDN48でアイドルとして活動し、卒業後に家電アドバイザーGOLD等級を取得。現在はテレビ東京系列「なんでも鑑定団」、東京FM「スカイロケットカンパニー」出演中。インスタグラム「natsuko_kaden」では愛用の家電を紹介中

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　2020年春は、各社から日焼け止めが多く発売される。製品は「WWDビューティ」1月30日号の「2020年春夏スキンケア特集」で詳しく紹介しているが、今季は“（一部の）光を通す”「B.A」の日焼け止めだったり、既存の日焼け止めの8分の1の薄さをかなえた「イヴ・サンローラン（YVES SAINT LAURENT）」の日焼け止め、多様化するニーズに合わせ4種の日焼け止めを発売する「コスメデコルテ（DECORTE）」など、進化したUVケアアイテムが登場する。近年の日焼け止めは紫外線のみならず、環境汚染物質やブルーライトもカットするような多機能タイプが当たり前になりつつあるが、そういった“多機能UVケア”が多く登場するのは、消費者のUVケアに対する意識の向上およびニーズの多様化が背景にある。

　そこで「WWDJAPAN.com」の公式インスタグラムとツイッターのアカウント（@wwd_jp）で日焼け止めニーズの調査を行った。インスタグラムで問いかけた「紫外線カット以外の機能で日焼け止めに求めるものは？」に対し、最も回答が多かったのは①保湿②ベタつかない③スキンケア効果だった。中でも「保湿」が圧倒的に多く、日焼け止めもしくは日焼けそのものによる乾燥に悩むユーザーが多いようだ。そのほかにも「美白効果」「エイジングケア」「肌荒れしない」のような具体的なスキンケア効果を求める意見があれば、「トーンアップ」「艶」「肌色補正」「カバー力」「下地効果」といったメイクアップ効果を求める声も見られた。

　「ツイッター」では同じ問いに対し四択でアンケートをとった。すると「肌への優しさ」と答えた人が39％、「スキンケア効果」が30％、「塗り心地の良さ」が16％、「トーンアップ効果」が15％だった。このように、ただ紫外線から肌を守るだけでなく、肌をケアしたり、メイクアップすることも同時に求めるニーズが高いことが分かる。

　今回のスキンケア特集では百貨店ブランドを中心に取り上げた。各社共に、これまで以上に最新技術・知見を生かした製品が多く、そのために価格も4000円以上するものがほとんどだった。中にはスキンケアと同じ理論のもとで作られていたり、同等のスキンケア効果にこだわったりするために1万円以上するものもあった。紫外線カットだけでなく、ニーズに合わせてプラスアルファの効果を加えていることで単価がアップしているが、果たして高価格の日焼け止めを一般ユーザーは購入するのか？

　ツイッターで尋ねた「顔用日焼け止めにかけるお金は？」という問いに対し、「1000〜2000円」と答えた人が44％、「2000〜5000円」が34％、「〜1000円」が16％、「5000円〜」が6%いた。また、インスタグラムでは「百貨店ブランドの日焼け止めを購入するか？」という問いに対し、「NO」と答えたのが76％、「YES」は24％だった。こう見ると、1万円以上の日焼け止めのニーズはまだ低いように感じるが、同時にドラッグストアブランドの日焼け止めも年々進化していることも背景にあるだろう。もちろん、「WWDJAPAN.com」のフォロワーが全国の消費者を代表する訳ではないが、約3分の1が「2000〜5000円」と答えたことから、4000円以上の高価格UVケアアイテムのニーズも決して低くないことが分かる。

　紫外線研究が進むと、紫外線を効率よくカットするだけでなく、紫外線ダメージにアプローチするような、ますます多機能は当たり前になってくるだろう。また、今回の調査では紫外線吸収剤が海に及ぼす影響から「環境に優しい」という回答も見られ、今後は環境への負荷も考えた製品が増えていくのではないか。

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　三陽商会の2019年1〜12月期連結業績は、本業のもうけを示す営業損益が23億円の赤字だった。当期は決算期変更に伴う14カ月決算だが、同じ期間で比較すると赤字幅が約2億円拡大した。主販路である百貨店での苦戦と、10月の消費増税による買い控え、暖冬による防寒衣料の不振が重なった。通期（20年2月期）も損失を計上する見通しで、屋台骨を失った“バーバリーショック”以来、4期連続の営業赤字になる。

　売上高は585億円の微減だった。自社ポイントカード会員の買い上げ比率の高まりと、値引き販売の拡大によって粗利益率が悪化した。純損益も15億円の赤字（前年の同じ期間は8億1900万円の赤字）だった。

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　暖冬がアパレル企業に打撃を与えている。多くのアパレル企業は“秋冬偏重”だ。シャツやカットソーなど単価の低い春夏物は利幅が小さいため、コートやジャケットといった単価が高い秋冬物で年間の収益の帳尻を合わす。そんな業界慣習は常態化した暖冬でもろくも崩れ、業績の下方修正や赤字転落が相次ぐ。

強みだった重衣料が…

　三陽商会は典型的な秋冬偏重のアパレル企業だ。直近の12月度の全店売上高は前年同月に比べて7％減った。10月の消費増税以降、落ち込みが続く他のアパレル各社と比較しても回復が遅い。

　もともとコート製造で創業した同社は、高品質な重衣料を強みにして発展してきた。屋台骨のライセンスブランドを失った2016年の“バーバリーショック”からなかなか立ち直れないのは、販路での百貨店偏重、商品での秋冬偏重も要因といえる。中間層の消費が活発だった時代、冬がしっかり寒かった時代であれば、同社の回復はもっと早かっただろう。それがデフレによる消費の二極化、気候変動による温暖化でひっくり返り、先行きが見えない。20年2月期の4期連続の営業赤字が確実になり、岩田功社長は12月末に引責辞任に追い込まれた。

　三陽商会ほどではないにせよ、秋冬偏重はアパレル各社にほぼ共通の課題だ。長い夏に対応したMDカレンダー、または天候の影響を最小限に抑えるブランディングや新規事業を確立しなければ、生き残りは難しい。ビジネスモデルの「大転換」が必要だ。

多角化でリスクヘッジ

　ワールドは「服を作って売る」以外の収益源の構築に乗り出した。上山健二社長が戦略の柱として進めるプラットフォーム事業である。国内外の自社工場や協力工場の生産網、国内役2500店舗の販売網と人材、店舗内装の子会社、ECサイト受託とシステムソリューションを手がける子会社などの機能を他社にも提供する。

　上山社長は「ブランド事業（アパレル）の一本足打法であれば、商品単価の低い夏に利益が薄くなるのは避けられない。だが、19年の夏の端境期（7〜9月期）は、国際会計基準の適用（2014年3月期）後で初めて黒字化した。プラットフォーム事業による補完が大きい」と手応えを強調する。

　また、飲食や化粧品などの異業種ビジネスの拡大、あるいはワールドと同じようにECのプラットフォーマーを目指す動きも目立つ。

　ジュンの佐々木社長はファッション、フード、フィットネスの“3F”を今後の柱に位置付け、さらには昨年11 月からは化粧品販売にも乗り出した。今年は「飲食の多店舗化に着手して、収益化を急ぐ」と話す。ストライプインターナショナルの石川康晴社長は、百貨店系のアパレルブランドを中心に集めたECモール「ストライプデパートメント」や、サブスクリプションサービス「メチャカリ」の拡大にアクセルを踏む。「ECも、プラットフォームも、レンタルも手がける。そんな“ネオアパレル”が目指すべき姿」と語る。

　多角化は天候に左右されやすいアパレル企業のリスクヘッジとしても期待を集める。

「存続の危機」からV字回復

　一方、長い時間をかけてアパレル事業を大転換した企業もある。

　スポーツアパレルのゴールドウインは、19年3月期の連結業績が売上高で前期比20.6％増の849億円、経常利益で同65.7％増の129億円だった。９期連続の増収、5期連続の経常増益と右肩上がりだ。「ザ・ノース・フェイス（THE NORTH FACE）」を主力にしたアウトドア事業が安定的に成長している。20年3月期は業績予想を3度も上方修正した。

　飛ぶ鳥を落とす勢いの同社だが、実は1990年代末から長らく低迷が続き、一時は会社の存続が危ぶまれるほどだった。

　ゴールドウインも典型的な秋冬偏重のアパレル企業だった。バブル期の国民的なスキーブームで急成長を遂げた。一時は売上高の6〜7割がウインタースポーツ事業だった。だがブームが収束すると売上高は急降下。事業多角化の失敗も重なり、90年代末には3期連続の経常赤字に沈む。

　2000年に就任した西田明男社長は事業構造の改革に乗り出す。

　第一にスポーツ専門店への卸主体のビジネスから、自社で売り場を持って在庫もコントロールする小売型ビジネスへの転換だ。現在では「ザ・ノース・フェイス」「ヘリーハンセン（HELLY HANSEN）」「カンタベリー（CANTERBURY）」などを中心にショッピングセンターで展開する自主管理売り場（直営店）の割合が56％に達する（19年3月期）。

　第二に秋冬偏重からの転換だ。ウインタースポーツで成長した同社は、三陽商会以上に秋冬偏重のアパレルだった。2000年代半ばまでは春夏物の赤字を秋冬物の黒字で補う収益構造だった。現在の主力で売上高の7割以上を占めるアウトドア事業は、一般的にはダウンジャケットなど高単価の秋冬偏重になりがちだ。しかしウィンドブレーカー、レインウエア、バックパック、ショーツ、Tシャツなどの競争力のある春夏商品を開発し、年間を通じて安定的な売り上げをとる。「ザ・ノース・フェイス」の日本での商標権を買い取っている同社は、商品企画だけでなく、規格化されない個性的な店作り、ユニークなマーケティング活動でブランド価値を高めた。アウトドアの愛好者だけでなく、日常着としてのシェアを拡大しているのは周知の通りである。

　同社は一朝一夕に大転換を実現したわけでない。試行錯誤を重ねながら、年月をかけて再び消費者の支持を集めるようになった。気候変動を始めとしたピンチを、変革のチャンスにできるか。多くの企業の実行力が問われている。

　「WWDジャパン」1月27日号のCEO特集では、ファッション企業20社のトップインタビューを掲載する。デジタル化の進展やサステナビリティの高まりでビジネスモデルの「大転換」を求められる2020年代、経営者はどのようなビジョンを語るのか。登場企業はオンワードホールディングス、ワールド、ワコール、ジュン、ジョイックスコーポレーション、メルローズ、ユナイテッドアローズ、ベイクルーズグループ、ビームス、アーバンリサーチ、アダストリア、ストライプインターナショナル、マッシュホールディングス、バロックジャパンリミテッド、アイア、豊田貿易、ジンズ、カッシーナ・イクスシー、バニッシュ・スタンダード、アレフス（掲載順）。

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　オルビスは、メンズコスメライン「ミスター（Mr.）」からメイクアイテムを自社通販や直営店などで発売する。4月1日に下地とコンシーラー、ネイル（1200～2400円）、6月1日にはスティック状の皮脂ケア製品（2400円）を展開する。

　「ミスター」は2017年5月に誕生。スキンケアからスタートし、公式サイトのほか、外部ECサイトでも好調で19年度のアマゾンの売上高は前年比98％増、自社通販と店舗が同35％増と伸長。「男性の美容意識も高まってきている今、基礎のスキンケアだけでなく、“その人らしい魅力を引き出すこと”を突き詰めてきた当社だからこそのアプローチで、より魅力の幅を広げられるようなメイクアイテムを投入する」と同社広報担当者は述べた。

　メイクアイテムのテーマは、究極のナチュラルメイク“サイレントメイク”。「まだメイクにハードルを感じている男性に、いつでもだれでも簡単に、あなたらしいカッコよさをそっと引き出す新習慣を提案する」金本慧史オルビス商品企画部。製品は、自然でナチュラルな仕上がりと男性の日常にもっとも取り入れやすい使いやすさにこだわって開発した。

　アイテムは、肌印象を引き上げていきいきとした表情に導くベースカラー「ミスター ベースカラー コントローラー」、初心者でも簡単にニキビ跡やシミをカバーできる「同 スポットシュート コンシーラー」、元から自爪がきれいだったかのような自然な仕上がりをかなえる「同 ネイルケアプロテクター」、テカリを抑えて爽やかで好印象な肌にする「同 オイルコントロール スティック」の4アイテム。

　青ヒゲやクマが気になる人は「ベースカラー コントローラー」と「スポットシュート コンシーラー」を、皮脂やテカリが気になる人は「オイルコントロール スティック」と「スポットシュート コンシーラー」を組み合わせて使用することでより自然な仕上がりになる。

　「“メイク初心者にとってどのようなアイテムならば使いやすいか”を追求し、今回の4アイテムに行き着いた。簡単に組み合わせることもできるので、日々ファッションやヘアスタイリングを楽しむように新たな美容習慣を楽しんでほしい」と話す。

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　「フェンディ（FENDI）」は、アイコンバッグ“バゲット（BAGUETTE）”のグローバルキャンペーン「#BaguetteFriendsForever」の新エピソードに、日本のお笑い芸人の渡辺直美とアメリカ人俳優トミー・ドーフマン（Tommy Dorfman）を起用した。渡辺は2016年からミラノ・ファッション・ウイークを訪れており、これまでも「フェンディ」のファッションショーをフロントローで鑑賞してきた。

　動画は、昨年9月にミラノで行われた「フェンディ」2020春夏のファッションショー会場に“バゲット”を持って来場した2人が初対面し、すぐに打ち解けてソウルメイトになるというストーリー。共演するドーフマンはネットフリックス（Netflix）の人気ドラマシリーズ「13の理由」のライアン・シェイヴァー役で知られる俳優だ。

　「#BaguetteFriendsForever」のキャンペーンは19年1月にスタートし、今回で8回目。これまでに日本からは香港編に森星、東京編に三吉彩花や関口メンディーらが登場している。

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　資生堂ジャパンとベネッセコーポレーションの育児雑誌「たまひよ」は、第一子妊娠中のプレママ500人と5歳までの子どもを持つママ500人を対象に、「子どものスキンケア」に関する意識調査をインターネットで行った。その結果、生後すぐに子どものスキンケアに取り組んだママは、2カ月以降に始めたママよりも、アトピー性皮膚炎などの子どもの肌トラブルに悩む割合が低いことが明らかになった。

　同調査では約8割のママが、できるだけ早くから子どものスキンケアをすることで「アトピー性皮膚炎などの肌トラブルや、植物アレルギーを予防できる可能性があることを知っている」「積極的に（スキンケアを）取り組んでいる」と回答。意識の高いママにとって、新生児からのスキンケアは常識になっていることが分かった。

　一方、プレママでも72.6%が、生まれてくる赤ちゃんの肌トラブルに不安を感じていると回答。実際に子どもの肌トラブルに悩んだ経験があるママは約8割に上り、特に0歳児ママは約半数がその肌悩みを解決できずにいるという。

　子どものスキンケアの重要性は、出産前が65％とだったのに対し、出産後は92.3%と急上昇する。出産前から正しい知識を持ちながらも、日々変化する子どものデリケートな肌と“向き合う”ことで、スキンケアの重要性がさらに高まることが分かった。

　厚生労働省が発表した「平成29年度 患者調査（傷病分類編）」によると、全国におけるアトピー性皮膚炎患者数は51万3000人に上り、その数は年々増え続けている。特にアトピー性皮膚炎は、乳幼児小児期に発症することが多く、10歳以下の子どもが患者数の4分の1以上を占める。しかし近年の研究では、新生児期から保湿剤を塗ることでアトピー性皮膚炎の発症リスクを下げられることが分かっているという。

村上杏理：1986年、北海道生まれ。大学で日本美術史を専攻し、2009年にINFASパブリケーションズ入社。「WWDジャパン」記者として、東京のファッション・ウイークやセレクトショップ、販売員取材などを担当。16年からフリーランスで、ファッションやライフスタイル、アートの記事執筆・カタログなどを手掛ける。1女児の母

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　日本ブランドのセレクトショップ「ステュディオス（STUDIOUS）」を運営するTOKYO BASEは2019年8月、中国本土初の店舗「ステュディオス トウキョウ」を上海にオープンした。東京でいうと青山のような新天地エリアにある店は、2層の作りで売り場面積は約300平方メートル。同社は20年中に北京、深圳への出店も予定しており、上海店は今後の中国事業を占う重要な店舗だ。その店長に抜擢されたのが、18年度の同社のナンバーワン販売員で、入社3年目の尹天沢（イン・テンタク）さん。青島出身で日本語ペラペラ、「青年よ、大志を抱け」を地で行く27歳の尹店長に、上海店や自身の夢について聞いた。（取材は19年間年末に実施）

WWD：TOKYO BASEで働いているのはどんな経緯から？

尹天沢店長（以下、イン）：親の仕事の都合で14歳の時に初めて日本を訪れ、長崎で過ごしました。その後一度中国に戻って、再度日本に住んだのが17歳の時。大学も大分の立命館アジア太平洋大学を卒業しています。元々服がすごく好きで、大学2年の時に自分でブランドを立ち上げたほど。「シュプリーム（SUPREME）」が好きだけど、高くてなかなか買えないから自分でブランドを作ろうと思ったんです。でも、半年くらいでお金がなくなって続けられなくなっちゃったんですけど。就職活動ではTOKYO BASE以外に、中国でも人気の日本のライフスタイル企業大手から内定が出ていました。周りは口をそろえて「ベンチャーより大手がいいよ」と言ったけど、谷さん（谷直人TOKYO BASE最高経営責任者=CEO）に「将来何がしたいの？」って聞かれて、「もちろん自分のブランドがやりたい」と答えました。「だったら、大手よりこっちじゃないの？」と言われたのが入社のキッカケです。その夢は今も変わっていないですが、この会社の中でもそれは叶えられるし、今は中国子会社のCEOをやりたいとも思っています。

WWD：日本ではどのように働いていた？

イン：17年に入社して、まず配属されたのが福岡店。2年目から原宿店勤務になりました。18年の販売額は年間1億1000万円で全社トップ。1億5000万円を狙っていたから、自分としてはまだまだって感じでしたけど（笑）。中国語が喋れることはもちろん僕の強みですが、中国のお客さまにばかり売っていたわけではありません。当時の僕の顧客は7割が日本の方。人と話すのが大好きで仲良くなるのが早いので、接客が向いているんだと思います。僕は大学を卒業したのが遅くて、入社2年目にはもう26歳でした。谷さんが以前、「30歳までにさまざまな経験を積んでおくべき」という話をしていたので、それにならうと僕に残された時間は4年しかない。「人の10倍努力しなきゃヤバいぞ！」と思って、その年（18年）は自分への“先行投資”として、時間もお金も体力も仕事のためにものすごく使いました。それが今につながっています。

WWD：具体的にはどんな努力をした？

イン：会社がこの先、中国などの海外事業を拡大していくという話は聞いていたので、3連休が取れると北京、広州、上海、深圳などを自腹で視察して周りました。18年は家に居た休日が3～4日くらいしかないと思う。現地のお店を見てまわって、ファッション関係者と仲良くなって一緒に食事をすることを繰り返しました。それがあったから、いざ上海に出店するとなった時に「こういうブランドが売れる」と会社に伝えることができた。現地の雑誌編集者とも親しくなっていたので、上海店オープンの時は複数の雑誌が「ステュディオス」を紹介してくれました。それによって、広告費が800万円分くらい節約できたんじゃないかな（笑）。あとは、これも“先行投資”として18年は年間で服を200万円くらい買ったんです。素材や着心地についてお客さまに自分の言葉で伝えられるようになったことで、売り上げアップにつながった。“スーパースターセールス制度^※”で年収は1000万になっていたし、こういう形で自分に“先行投資”していけば、いつか会社が返してくれるって考えでやってきました。

スーパースターセールス制度＝TOKYO BASE独自の販売員の人事評価制度。年間販売額7000万円、8500万円、1億円達成で、それぞれ年収が700万円、850万円、1000万円になる

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「予算設定が低かったら面白くない」

WWD：上海店がオープンして約5カ月。客層や人気のブランドは？

イン：顧客は25～45歳が中心。日本の店舗は大学生の顧客が多いですが、こちらはもっと大人で、外資系金融などに勤めている方も多い。僕は勉強が得意じゃないですが、トップのビジネスマンから聞く話は本で勉強するよりも断然面白いから、接客することが勉強になっています。人気のブランドは「サルバム（SULVAM）」「ベッドフォード（BED J.W. FORD）」「ターク（TAAKK）」などの“モード系”。リサーチの時点ではもっとストリートテイストのブランドが売れると思っていたんですが、他店では買えない“モード系”が「ステュディオス」には求められます。秋冬の客単価は日本だと5万円弱くらいだけど、こちらでは7～8万円。オープン以来、メンズブランドのみ扱ってきましたが、売り上げの3割が女性客なので、2月からは「アキラナカ（AKIRA NAKA）」「ウジョー（UJOH）」など、日本のウィメンズブランドも販売します。

WWD：米中貿易摩擦により、「中国経済は減速」と日本ではしきりに報道されています。そんな中でも売り上げは取れている？

イン：目標はクリアしています。オープン初月はやや低めに予算を組んでいたんですが、予算の1.6倍くらい売れたので、本社に「もっと予算を上げてほしい」と伝えました。「僕たちを舐めないでください」っていう気持ちですね（笑）。予算が低かったら面白くないから、原宿の本店よりも高い予算を組んでいます。売上高によってスタッフのインセンティブも変わってくるので、負けられません。オープン後、想定以上に売れたことで商品が不足し、急きょ商品を本社から分けてもらいました。通関での遅延もあって若干の欠品期間は発生しましたが、一回経験したので今後はもっとスムーズに運営できる。大きな流れでは中国経済は減速しているのかもしれませんが、ファッション業界としては今はすごくいい時期だというのが僕の実感。化粧品を主戦場にしていたインフルエンサーたちも今続々とファッション分野に進出していて、中国人の間でファッションへの熱が高まっているように思います。

WWD：上海のお客さまには「ステュディオス」の何が支持されている？

イン：接客です。中国のお店って、お客さまが目の前にいても販売員が携帯をいじっているっていうこともザラなんです。そこに日本の「ステュディオス」と同様のきめ細かい接客を持ち込みました。まずは趣味などの共通の話題からお客さまと関係を作って、新作が入ったらメッセージアプリの「ウィーチャット（WeChat）」でお知らせする。お礼などのメッセージもこまめに送る。この接客手法がかなり新鮮なようです。もちろん最初はうまくいきませんでした。日本の「ステュディオス」で働いた経験があるのはスタッフ6人のうち僕だけなので、接客のロールプレーを重ねて少しずつその意図や精神を伝えていきました。オープンから4カ月の時点で、スタッフそれぞれの顧客売り上げは200万円ほどになっています。日本だと、そこまでいくのに平均で半年～1年くらいかかるんじゃないでしょうか。この接客手法は世界中どこでも通用すると思う。

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目指すは「世界一かっこいいショップ」

WWD：上海は人件費が高騰して、なかなかアパレル販売員が集まらないと聞きます。スタッフはどのように採用した？

イン：日本語が喋れる女性スタッフが一人いますが、彼女とは上海店オープン前に現地を視察している際に他店で出会いました。僕のことを日本人だと思って日本語で接客してきたから、スカウトしたんです。上海店のナンバーワンセールスの男性販売員は、もともと原宿店時代の僕のお客さま。カナダで友人と一緒に自分のお店を運営していて、よく日本にも遊びに来ていたんだけど、カナダの店を閉めるというから「一緒に働こう」と誘いました。あとは友達の友達などですね。

WWD：将来的に、「ステュディオス」上海店をどのようにしていきたい？

イン：世界で一番かっこいいセレクトショップにしようって、オープン前にスタッフと話しました。世界一かっこいいのに加えて、世界一の売上高で、給料も世界一高いセレクトショップを狙っています。これから北京や深圳などの国際都市に出店していけば、世界中の人が中国で日本ブランドを知って、日本のファッションってこんなにかっこいいんだってと気付くようになると思う。就職する際、大手企業に入社せずにTOKYO BASEを選んで本当によかった。僕は上司の言うことがどんな時でも正しいとは思わないタイプだから、この会社のカルチャーが合っている（笑）。谷さんのこと、本当に尊敬しています。

WWD：具体的に、谷CEOのどんな部分を尊敬している？

イン：谷さんは“見る目”が違うなと思う。人を見る目もそうだし、ビジネスを見る目もそう。中国に進出するタイミングも、さっきも言った通りバッチリだと思う。あと、TOKYO BASEでは自分の好きなことを通して、夢に近付いていくことができるんです。そんなふうに思わせる組織を作ったという点で谷さんはすごい。月間販売額でトップになった時に、僕が前から好きだと言っていた香港の俳優で、メンズブランド「マッドネス（MADNESS）」を手掛けるショーン・ユー（Shawn Yue）に会う機会を作ってくれたのもその1つです。いつか一番の憧れの人であるNIGO（R）さんにも会ってみたいし、それもこの会社ならきっと叶うと思う。でも、次は自分が偉くなって、自分自身の力で会えるようになってやろうっていう気持ちです。

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