日: 2020年6月16日

　「ジーユー（GU）」は、「エヴァンゲリオン」とのコラボ第2弾を6月19日に全国の店舗と公式オンラインストアで発売する。

　公開が予定されている映画「シン・エヴァンゲリオン劇場版」に登場する“エヴァンゲリオン2号機”をモチーフにしたTシャツ（1490円）を含むメンズアイテム計11型とグッズ計2型のほか、オープンシャツ（2490円）やパーカ（1990円）、トートバッグ（790円）、モバイルケース（1490円）などを用意した。

　コラボのビジュアルには、エヴァンゲリオンのキャラクターが発売されるアイテムを身に着けた姿が描かれている。綾波レイら女性キャラクターによるメンズアイテムのコーディネートにも注目だ。

　第1弾のコラボは2018年3月に発売した。なお、映画「シン・エヴァンゲリオン劇場版」は6月27日に公開の予定だったが、新型コロナウイルスの流行に伴い公開日を延期している。

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　フェイスブック（FACEBOOK）社は、カスタマイズ可能なオンラインショップを無料で作成することができる「フェイスブックショップ」の提供を日本でも開始した。これはフェイスブックが提供するさまざまなアプリで公開できる機能で、自社のおすすめの商品を選んでコレクションを作成したり、画面の色を変更してショップの雰囲気をブランドイメージに合わせて表現したりできる。

　一般ユーザーは企業のフェイスブックページやインスタグラム（INSTAGRAM）のビジネスプロフィール、ストーリーズや広告から「フェイスブックショップ」にアクセスが可能。コレクションを見て興味のある商品を保存したり、注文したりすることができる。日本では、注文すると企業が保有するアプリ外のウェブサイトに遷移し、商品を購入することができる。実店舗にいるときに店員に声をかけるのと同様に、「フェイスブックショップ」でも質問をしたりサポートを受けたり、配達を追跡したりするために「ワッツアップ（WhatsApp）」や「メッセンジャー（Messenger）」、インスタグラムのDMを活用してメッセージの交換も可能だ。将来的には、「ワッツアップ」や「メッセンジャー」、インスタグラムのDM内でビジネスのショップを見て、購入できるようになるという。

　すでに「フェイスブックページショップ」やインスタグラムのショッピング機能を利用している企業は自動的にショップに移行し、メールやアプリ内の通知を受け取り次第、コマースマネージャを通じてショップの外観をカスタマイズしたり、商品を整理してコレクションを作成したりできるようになる。また、オンライン販売をサポートするために、BASEやEC Cube、Shopify、STORES.jpなどのパートナー企業とより密接に連携していく。

　またフェイスブック社はライブショッピング機能の導入に取り組む。まもなく、企業やブランド、クリエイターは、ライブ配信前に「フェイスブックショップ」上のカタログから商品をタグ付けすることができるようになり、タグ付けされた商品はライブ動画の画面下部に表示され、タップして簡単に詳細を確認したり、購入することができるようになる。現在、一部のフェイスブックやインスタグラムでテストをしており、今後数カ月以内に広く展開していく予定だ。

　この夏、アメリカでは「フェイスブックショップ」だけでなく、新しくインスタグラムの発見タブに「インスタグラムショップ」という機能を導入する。それにより新しい方法でお気に入りの商品を見つけ、購入することができるようになるという。

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　世界最大級の国際見本市の主催企業であるメッセフランクフルト（MESSE FRANKFURT）と、ベルリンでファッションの大型合同展を運営するプレミアム・グループ（PREMIUM GROUP）は、これまでベルリン・ファッション・ウイーク中に開催していた合同展の「プレミアム（PREMIUM）」「シーク（SEEK）」「ネオニット（NEONYT）」を2021年夏からフランクフルト・アム・マイン（通称フランクフルト）市に移転する。それに合わせて、それぞれが手掛けるファッションのテクノロジーとサステナビリティにフォーカスした2つのカンファレンスも開催地を移し、新たにフランクフルト市と同市が属するヘッセン州主催によるフランフルト・ファッション・ウイークがスタートする。デジタル化とサステナビリティを二大テーマに掲げ、合同展、カンファレンス、ランウエイショー、イベントを融合したファッション・ウイークを目指す。

　プレミアム・グループが主催する「プレミアム」は大手からデザイナーズブランドまでメンズ＆ウィメンズの500ブランド以上が一堂に会する総合展で、「シーク」はコンテンポラリーカジュアルやストリートウエアを中心に300ブランドが出展。また、メッセフランクフルトによる「ネオニット」はサステナブル・ファッションに特化し、200を超えるブランドが参加している。これらの合同展はこれまでベルリン・ファッション・ウイークの柱として、ヨーロッパを中心に世界からバイヤーの誘致に貢献してきた。同ファッション・ウイークには毎シーズン7万人以上が参加し、街に2400万ユーロ（約29億円）の経済効果をもたらしていたという。今回の移転によりベルリンが受ける影響は大きい。

　ただ、ドイツ語圏のデザイナーズブランドのランウエイショーを中心とするメルセデス・ベンツ・ファッション・ウイーク・ベルリン（MBFWB）は今後も継続する意向を示している。新型コロナウイルスの影響により7月は見送りとなったが、来年1月は予定通り開催予定。これまでパリ・メンズ・ファッション・ウイークと時期がかぶることも問題の一つだったため、21年夏以降は新たな日程での開催を模索する。また、ドイツ発のファッションEC「アバウトユー（ABOUT YOU）」が主催する一般消費者向けのアバウトユー・ファッション・ウイークや、パノラマ・ファッションフェア・ベルリン（PANORAMA FASHION FAIR BERLIN）による270ブランド以上が集まる大型合同展もベルリンにとどまる予定だ。

ファッション・ウイークにふさわしい街は？

　ファッション・ウイークというフォーマット自体の存在意義が問われる中、MBFWBもここ数シーズン迷走していたのは事実だが、昨シーズンはアンダーグラウンドカルチャーやクラブシーンに根差したブランドが参加するなどベルリンらしさが垣間見えた。また、個性的な街の雰囲気やクリエイティブなカルチャーに魅力を感じ、ファッション・ウイークへの参加を続けているブランドや関係者も多い。

　一方、ピーター・フェルトマン（Peter Feldmann）＝フランクフルト市長は、これを機にフランクフルトを国際的かつ先進的なファッション＆ライフスタイルシーンのホットスポットにしたいと考える。財政力が強みの同市とヘッセン州は、今後3年間で1000万ユーロ（約12億1000万円）の投資を計画。プレミアム・グループのアニータ・ティルマン（Anita Tillmann）＝マネジングパートナーも以前からベルリン市の支援態勢には不満を漏らしており（ベルリン・ファッション・ウイークの公式サイトによると行政の支援は07年からの合計で1000万ユーロ強）、フランクフルト市とヘッセン州の投資が今回の移転の決め手の一つになったと言えるだろう。また、ハブ空港を擁する海外からのアクセスの良さやメッセフランクフルトが市街中心部に巨大な展示場を有していることなどを考えると、合同展の開催地としては優位性がある。しかし、ファッションの主要都市としての地位を確立できるかどうかはまた別の話。金融やビジネスの街として知られるフランクフルトと、ますます高い独自性が求められるファッション・ウイークの親和性は未知数だ。

　フランクフルト・ファッション・ウイークの詳細は9月に発表予定だが、いずれにしても事実上2都市への分散は理想的ではない。特にランウエイショーを行うブランドは、集客や露出、ブランディングなどのメリットとデメリットを考え、どちらに参加するかを悩むことになるだろう。

JUN YABUNO：1986年大阪生まれ。ロンドン・カレッジ・オブ・ファッションを卒業後、「WWDジャパン」の編集記者として、ヨーロッパのファッション・ウィークの取材をはじめ、デザイナーズブランドやバッグ、インポーター、新人発掘などの分野を担当。2017年9月ベルリンに拠点を移し、フリーランスでファッションとライフスタイル関連の記事執筆や翻訳を手掛ける。「Yahoo!ニュース 個人」のオーサーも務める。

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　「ルイ・ヴィトン（LOUIS VUITTON）」は、「ヒューマン メイド（HUMAN MADE）」などを手掛けるNIGO®と協業した“ルイ・ヴィトン LVスクエアード コレクション”の第1弾を6月18日に日本先行で発売する。一部の直営店や同ブランドの公式サイトで取り扱う。

　バッグはボストンバッグ“キーポル・バンドリエール 50”（30万3000円）をはじめ、バックパック（28万7000円）やメッセンジャーバッグ（22万5000円）、ソフトトランク（43万円）などで、同ブランドのキーモチーフであるモノグラムとダミエを融合したデザインが特徴だ。シューズはモノグラム・キャンバスのローファー（11万2000円）やトー部分のメタルパーツにロゴを配したダービーシューズ（14万5000円）で、サングラス（7万1000円）などのアクセサリーもそろえる。

　ウエアはモチーフがふんだんにあしらわれたデニムのジャケット（29万9000円）とパンツ（18万円）のセットアップや、コラボレーションを象徴するロゴが付くスエット（11万2000円）、フーディー（22万4000円）などカジュアルなアイテムが豊富だ。

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　オークラ出版は、ゴルフ雑誌「ボギー（BOGEY）」を6月15日に創刊した。エディトリアル・ディレクターは雑誌「ヒュージ（HUGE）」（講談社）や「ポパイ（POPEYE）」（マガジンハウス）などを編集してきた田口悟史が、クリエイティブ・ディレクターは「ポパイ」のアートディレクションを手掛けている神戸太郎が務める。ゴルフに関連するファッションやカルチャーをはじめ、歴史や酒、本、映画など、さまざまな切り口でゴルフの魅力や楽しみ方を発信する。雑誌名には、ゴルフ初心者や未経験者に向けて「ボギーだって楽しいじゃないか」というメッセージが込められている。

　自身もゴルフ初心者である田口エディトリアル・ディレクターは、「海外にはおしゃれで品のいいゴルフ雑誌はあるのに、日本では高い年齢層向けの雑誌やメディアばかり。ゴルフに興味を持つ若い世代は増えているので、そんな人たちも楽しめるファッションやカルチャー、着眼点で新機軸のゴルフ雑誌を作れば勝負できると思った」と語る。

　表紙には世界ゴルフ殿堂入りを果たした名ゴルファーの青木功を起用し、16ページにわたって同氏のポートレートやインタビューが掲載されている。ほかにもファッションストーリーやアパレルとギアのカタログ、名選手たちの名言や逸話の紹介など、上級者からプレーしない読者まで楽しめる企画が並ぶ。

　価格は1400円（税抜）で、年2回の発行予定。全国の書店やオンライン書店で販売している。東京の代官山 蔦屋書店では7月5日まで創刊を記念したポップアップを開催しており、オリジナルのポロシャツやTシャツ、キャップ、ビールグラスなどをそろえる。

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　オークラ出版は、ゴルフ雑誌「ボギー（BOGEY）」を6月15日に創刊した。エディトリアル・ディレクターは雑誌「ヒュージ（HUGE）」（講談社）や「ポパイ（POPEYE）」（マガジンハウス）などを編集してきた田口悟史が、クリエイティブ・ディレクターは「ポパイ」のアートディレクションを手掛けている神戸太郎が務める。ゴルフに関連するファッションやカルチャーをはじめ、歴史や酒、本、映画など、さまざまな切り口でゴルフの魅力や楽しみ方を発信する。雑誌名には、ゴルフ初心者や未経験者に向けて「ボギーだって楽しいじゃないか」というメッセージが込められている。

　自身もゴルフ初心者である田口エディトリアル・ディレクターは、「海外にはおしゃれで品のいいゴルフ雑誌はあるのに、日本では高い年齢層向けの雑誌やメディアばかり。ゴルフに興味を持つ若い世代は増えているので、そんな人たちも楽しめるファッションやカルチャー、着眼点で新機軸のゴルフ雑誌を作れば勝負できると思った」と語る。

　表紙には世界ゴルフ殿堂入りを果たした名ゴルファーの青木功を起用し、16ページにわたって同氏のポートレートやインタビューが掲載されている。ほかにもファッションストーリーやアパレルとギアのカタログ、名選手たちの名言や逸話の紹介など、上級者からプレーしない読者まで楽しめる企画が並ぶ。

　価格は1400円（税抜）で、年2回の発行予定。全国の書店やオンライン書店で販売している。東京の代官山 蔦屋書店では7月5日まで創刊を記念したポップアップを開催しており、オリジナルのポロシャツやTシャツ、キャップ、ビールグラスなどをそろえる。

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　スウェーデン発インテリア「イケア（IKEA）」は今冬、東京・渋谷の「フォーエバー21（FOREVER 21）」跡地に出店する。同店は8日にオープンしたイケア原宿に続く都心2店舗目。地上1～7層、約4800平方メートルの店舗では、原宿店同様、都市部のライフスタイルに合う家具や雑貨および、サステイナブルなフードを提供する。渋谷には今年2月に法人向け店舗であるイケア フォー ビジネス（IKEA FOR BUSINESS）をオープンしており、都市部での出店を加速している。渋谷店の開業に向けてイケアは18日から、約170人の正社員を募集する。

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　ワコール（WACOAL）の自社ECである「ワコールウェブストア」の5月の売り上げは前年比の2倍だった。同社の自社EC比率は5％と少ないが、新型コロナウイルス感染拡大で店舗の閉鎖や外出自粛で継続的に売り上げを伸ばしている。
　
　好調なブランドは先月に引き続き、直営店ブランドの「アンフィ（AMPHI）」と「ウンナナクール（UNE NANA COOL）」で2ブランドとも同3倍を売り上げた。「アンフィ」は5月1日に谷間メーク機能がある“グラマリッチブラ”をウェブストアで先行販売したところ大ヒットし、5月にウェブストアで最も売れた商品になった。
マタニティーも引き続き好調で5月は同3.5倍。パジャマやルームウエア、ノンワイヤーブラジャーは同3倍だった。ワコールの各種ブランドで展開のある就寝用ブラジャーは同5倍を売り上げた。

　ワコールの4月の売り上げは同72％減だったが、5月は同50％減だった。5月最終週の店頭ベースの売り上げは同20％減まで回復。店頭ベースの売り上げは百貨店が同73％減（4月は83％減）、量販店の「ワコール」ブランドは同48％減（4月は71％減）、量販店の「ウイング」ブランドは同40％減（4月は67％減）、下着専門店は同61％減（4月は72％減）と回復傾向にある。

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　オンワードパーソナルスタイルのカスタムメード業態「カシヤマ（KASHIYAMA）」は、6月11日に東京・虎ノ門に開業した商業施設・オフィス複合型ビル「虎ノ門ヒルズ ビジネスタワー」2階に新店舗をオープンした。

　約125平方メートルの店内にはメンズ・ウィメンズのスーツライン“ザ・スマートテーラー（THE SMART TAYLOR）”とカジュアルなセットアップライン“モダンテーラー（MODERN TAYLOR）”のゲージサンプルを取りそろえる。大理石調の空間の中央にはカウンター席を備え、じっくりと接客を受けることができる。

　同業態のオフィスビルへの出店は初めてのケース。ビル上層のオフィスには東京都が外国企業を積極誘致しており、6月現在でFacebook Japanなどが入居している。「主なターゲットは周辺エリアのビジネスマン。通勤や昼休みの空き時間にショールームとしてご利用いただき、あとからECで購入していただくという利用法も想定している」（関口猛オンワードパーソナルスタイル社長）。

　同フロアには、そのほかアーバンリサーチとファミリーマートの協業業態「アーバン・ファミマ!!」や「鎌倉シャツ」などが店を出している。

　ビルは6月6日にが新設された東京メトロ日比谷線虎ノ門ヒルズ駅と直結している。虎ノ門エリアは近年、森ビルによる虎ノ門ヒルズを中心としたオフィス、商業施設、ホテル交通インフラなど一体の開発・整備が進行中。すでに完成している「レジデンシャルタワー」「森タワー」「ビジネスタワー」に加え、2023年7月竣工予定の「ステーションタワー」を合わせて4棟のビルが立ち並ぶことになる。さらにビルの麓の目抜き通り「新虎通り」は東京五輪・パラリンピックの選手村と新国立競技場をつなぐメインストリートになる予定で、羽田空港から発着するバスターミナルの整備も予定されるなど、外国人を中心とした来街客の増加が期待されている。

　なお、「カシヤマ」は5月11日から路面店営業を再開。6月3日からはブランドとして初めて期間限定価格で販売するキャンペーンを実施し、同月第1週のスーツの販売着数は前年同期比3.6倍に伸びた。ビデオ通話システム「ズーム（ZOOM）」でのリモート接客も試験的に実施し手応えを得たため、今後の本格導入も検討する。また、同ブランドとして初めてのインスタライブを6月20日（土）13時から公式アカウントなどで配信する。モデルの佐藤匠をゲストに迎え、 「カシヤマ」のオーダーメイドスーツやシューズを使用した着回しコーディネートや夏のファッショントレンドなどを紹介する。

　新型コロナの影響により上期（20年2月～）の出店は抑制したが「下期（8月～）は好立地を見極めて積極的に出店する」。通期で計10数店舗を出す計画だ。

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　新型コロナウイルスの影響で私たちは2カ月以上もの間、これまでにない制限の中で毎日を送ることになり、生活の仕方、自分にとって大切なもの、誰と何を目的にどのように働くかなどについてあらためて考える機会を得た。ファッション産業に携わる人々も例外ではなく、ビジネスの方法やクリエイションとの向き合い方、ファッションシステムの在り方を再考する必要性に直面しており、多くの人々が議論を始めている。今回は、販路を限定した売り方やショーの開催時期を変える発表など新しい手法を戦略的に行ってきた「ヴェトモン（VETEMENTS）」のグラム・ヴァザリア（Guram Gvasalia）共同創業者兼最高経営責任者（CEO）にメールインタビューを行った。

WWDジャパン（以下、WWD）：今、どんな生活している？

グラム・ヴァザリア＝ヴェトモン共同創業者兼CEO（以下、グラム）：私は週末を含めて毎日働いている。自分のしていることを心から愛するとき、それはその人自身の一部になる。だから、私は仕事と生活を区別する必要がない。喜ばしいのは、家にいることを楽しみ、自然を満喫できること。本を読んだり、瞑想したり、ピアノを弾いたりするのも楽しい時間だ。

WWD：新型コロナウイルスのパンデミックがあなたにもたらしているものは？

グラム：すべての物事には時期がある。外に出て人に会うための時期、家にいて自分自身をよりよく知るための時期――大切なのは、人生が私たちにもたらしてくれるものを受け入れて、実際的なレベルと精神的なレベルの両方で学びを得ること。すべてのことには意味や目的がある。でも往々にして、われわれ人間はいそがしすぎてそれが見えないことがある。

「これはなぜ「ヴェトモン」なのか？ このデザインの背後にある目的と意味は何か？」

WWD：人々の価値観にどのような変化が起こっていると思う？

グラム：この世界で起こること全ては、私たちを良い方向か悪い方向に変える。今起きていることは、人々の価値観や考え方に大きな影響を与えるだろう。ただ、この経験から何かを学ぶ人がいる一方で、多くの人々はすべてが終わった後、すぐに日常に戻るだろう。季節は変わり人生は続いていくのだ。

WWD：ファッションは生活必需品として扱われない一方で、精神的に人々を元気づける役割もあるのではないかとも思う。「ヴェトモン」として何が提案できるか。

グラム：いつの時代も美は人間性において大切なものであり続けてきた。美とは、買って所有する必要があるものではない。それは特別な感情を心の中に生み出して、人生の良い点に目を向けさせるもの。だからこそ、花は人類の生活において大きな役割を果たしている。花が咲いているのを見るのは、最新流行のスニーカーを手に入れることより大きな喜びをもたらしてくれる。私たちはブランドとして、独自の美しさや意味を持ったプロダクトを作るための努力をしている。洋服をデザインするとき、2つの大きな質問を問いかけている。これはなぜ「ヴェトモン」なのか？ そして、このデザインの背後にある目的と意味は何か？

WWD：今後、ラグジュアリーブランドやデザイナーズブランドは必要ないものとして淘汰されるか、それともいっそう存在感を増すか？

グラム：ラグジュアリーファッションはそもそも一部の人にとっては必要ではないもので、パンデミックによってそれが必需品になるということはない。ラグジュアリーファッションは、その他の人々にとっては必需品であり、そしてパンデミック後も必需品であり続けるだろう。ある人々にとってファッションは必要不可欠なもので、またずっとそうであり続ける。パンデミックが引き起こすかもしれないのは、人々が目を覚まして、流行に左右されない、長く着ることができる服を求めるようになるということ。本当に品質がいいものを少し買うことの方が、長持ちしないものをたくさん買うより賢明だ。ファッションはファストであることをやめ、もっとスローになるべきだ。

WWD：コロナ禍では顧客や消費者とのコミュニケーションが重要になってきている。

グラム：私たちは常にプロダクトの品質とデザインで顧客たちとコミュニケーションを取ろうとしてきた。製品そのもの、そしてそれらの美しさが顧客に訴えかけるべきで、大声で主張せずに伝えることこそがわれわれが達成できる真のコミュニケーションだ。ローキー（控えめ）でありながら、考え抜かれたマーケティング――私たちの主要なコミニュケーションツールはソーシャルメディアだ。インスタグラムは最終消費者と直接つながり、概念論や衣服に関してポストモダン的なアプローチを大切にするという、私たちと同じマインドを持つ人々とのコミュニティーを作るためにとても便利なツールだ。私たちは万人のためのブランドになるつもりはまったくなく、むしろ真に理解する人々のためのブランドであろうとしている。

WWD：デジタル・ファッション・ウイークをどう考えるか。ファッションショーに代わるものになり得るか。

グラム：生のファッションショーはさまざまな感情を生み出し、大きな感動を与える。実体験はショーのいい部分だ。とても高いクオリティーのものを食べるのと、同じものを写真で見るのには違いがある。長期的に見ると、通常のファッション・ウイークのスケジュールに戻ってショーを開催するのがいいのではないか。まだパンデミックが起こってから数カ月しか経ってないが、ジャーナリストやバイヤーと話していると、皆お互いのことを恋しがり、パリやロンドンやミラノで近況を報告し合うことを待ちわびている様子がうかがえる。

WWD：パンデミック収束後、どのようなニーズが生まれると思う？

グラム：消費者はいつでも高品質でイノベーティブで新しいデザインを求めている。衣服をデザインして生産することは、収束後も私たちのメインフォーカス。テーラリングとジャージー、両方のカテゴリーを顧客たちは期待しているだろう。

WWD：これを機にファッションシステムはどう変わると思う？

グラム：業界は変わらなければならないと私たちが説き始めてから3年が経とうとしている。メンズとウィメンズのコレクションを1度のショーで見せる試みを始めたり、1年に2度のコレクションを発表したり、ショーの開催時期を1月と6月のメンズとクチュールのファッション・ウイークに移して業界で一番早いデリバリーを実現したりすることで、私たちの考えを示してきた。3年前、私たちは業界の未来を予言し、今では私たちの戦略を実施して同じことを行うブランドが増えてきた。

WWD：直近の2021年スプリング・コレクションの製作で困っていることは？型数など通常と同じレベルでのコレクションを作る？

グラム：私たちは、21年春夏コレクションに取り掛かっている。コレクションの規模は世界情勢や、ショップがオーダーできる状況にあるかどうかによるだろう。これまでのところ、日本のパートナーたちはみな支援的でオーダーを計画してくれている。「ヴェトモン」は、プロダクトから始め、環境や私たちの消費者、そして世界全体に対して敬意を持ったコミュケーションまで、私たちの行うすべてのことについて力強い存在であり続ける。

WWD：最近オンライン買ってよかったものは？

グラム：ガーデン用の家具。もうすぐ夏が始まるからもっと外で時間を過ごすことができる。鳥の歌声を聴いたり、自然を満喫したりできる。

WWD：リモートワークで便利なことと不便なことは？

グラム：リモートワークをするとき、スケジュールがとても大切だということを学ばなければならない。通勤しなくてもいいので、多くの時間を節約できるのはいい点だが、一方不便なのは、ソーシャルな要素が欠けているというところ。「ヴェトモン」では、通常コンピューターの前で働いているチームはリモートワークがより生産的だと感じ、アトリエで衣服と接する必要があるデザインやや開発のチームにとっては困難なものになっているようだ。しかしながらリモートワークは、より多くの考える時間や素晴らしいプロジェクトを思いつくための時間をみんなに与えてくれたと思う。

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　「WWDビューティ」の5月28日号では、毎年恒例企画「オーガニック・ナチュラルコスメ特集」を企画した。2015年に国連機関で「SDGs（持続可能な開発目標）」と「パリ協定」が採択されて以降、サステナビリティへの関心は年々高まっている。そこで今号は、持続可能な農業生産法の一つとされるオーガニック（有機栽培）原料を用いる化粧品ブランドを取材し、製造から販売までサプライチェーン全体で取り組む環境対策について聞いた。

　その中の一つである海洋プラスチックごみの問題は、世界中で関心を集めている事例でもある。特にウミガメの鼻にストローが刺さった映像が広がったことで、一気にプラスチック製のストローが廃止されたことも記憶に新しい。ただ、現在も年間800万トンが海洋に流入しており、50年にはその量が海にいる魚の量を上回るという予測もされている。ビューティ業界は化粧品のボトルにプラスチックやガラスを使用することが多いため、海洋プラスチック問題に真摯に取り組んでいる。中でもオーガニックコスメブランドはその先陣を切っているといっても過言ではないだろう。代表的な４つのブランドの活動を追う。

製品原料にプラスチックビーズなどを使用しないパイオニア的ブランド「ヴェレダ」

　1921年創業のオーガニックブランドのパイオニアである「ヴェレダ（WELEDA）」は、天然由来成分に徹底してこだわっていることから、製品原料としてプラスチックビーズやシリコーンなどは使用しないというポリシーを持つ。プラスチック容器に関してもバイオプラスチックや再生プラスチックの割合を22年までに65％以上（18年時点は29％）にすること目標とする。

　また使用済みの容器は、リサイクル事業を手掛けるテラサイクルと協業し店頭での回収が日本でも始まっている。ガラス瓶も継続して使用しながら、プラスチックの利便性（輸送時のCO2削減など）を生かしつつマイナスの部分は企業努力でカバーし、今後も環境と人にとって最適な選択をしていく。

プラスチック廃棄を年間34トン以上削減する「ロゴナ」

　1970年代にドイツで初めてオーガニック食品を取り扱った店をルーツに持つオーガニックブランド「ロゴナ（LOGONA）」（2018年からロレアル傘下）は、高品質なオーガニック成分を使用し、自然由来成分による界面活性剤を開発する技術力に長けており、シャンプーやクレンジングなど洗浄系の製品の製造を強みとしている。消費者への透明性も重視しており、ドイツの化粧品ブランドとして最初に全成分表示を始めたことでも知られる。

　「ロゴナ」では自然療法士の国家資格を持つ創業者が唱えた「エコロジカルな経済活動が、世界をよりよくしていくために貢献する」という理念のもと、製造から物流、販売までサプライチェーン全体で環境に配慮する。プラスチック廃棄物削減にも力を入れていて、昨年からシャンプーを手始めに、100％リサイクルPETによるプラスチックボトルへの切り替えを進めており、ドイツでは年内にスキンケア製品のボトルが新しい容器に変わる予定だ。それに伴せて化粧箱も廃止する。プラスチック容器の使用に際しては、密閉性がないため中身が揮発することを前提としながら、化学成分による防腐加工をせずに安定を維持する処方の実現に技術をつぎ込むとともに、再生プラスチックの衛生面や安全性のテストにも時間をかけた。「ロゴナ」では100％リサイクルPETへの容器への切り替えにより、プラスチック廃棄を年間34トン以上削減する。

化粧品会社で初めて100％再生PETのパッケージを2002年に導入した「アヴェダ」

　米国発の「アヴェダ（AVEDA）」がリサイクル素材をパッケージに使い始めたのは1993年。可能な限り最高の品質を確保するためのベストな方法をテストし続け、徐々にシフトしていった。そうした取り組みが実を結び、化粧品会社として初めて100%再生PETのパッケージを2002年に導入した。さらに08年には、100％再生高密度ポリエチレンのボトルと100％再生ポリプロピレンのキャップを採用したのも、化粧品業界で初めてだった。今年1月には、100％再生高密度ポリエチレンのボトルを使用した、スーパーフードのパワーを実感できる新ヘアケアシリーズ「ニュートリプレニッシュ」を発売し話題を集めた。現在は全製品の約85％が再生PETのパッケージとなっており、今後は100％を目指す。

　店舗での使用済み製品の回収にも乗り出し、19年にテラサイクルのサポートを得て東京・表参道の旗艦店アヴェダ ライフスタイル サロン＆スパ 南青山に回収ボックスを設置。今年2月からは、新宿ミロード店と伊勢丹新宿本店、そごう横浜店にも回収ボックスを設置し、資源の循環を推進するリサイクルプロジェクトを実施している。回収した製品容器は分別・再資源化し、プランターなどに再生して再利用する計画だ。

マイクロプラスチックの根絶を啓発する「トリロジー」

　ニュージーランドのオーガニックブランドでローズヒップオイルで知られる「トリロジー（TRILOGY）」は、化粧品のスクラブ剤として使われるポリエチレン、ポリプロピレン、ポリエチレンテレフタラート、アクリル樹脂、ナイロンなどの、直径が0.5mm以下のプラスチック粒子の使用に反対する運動を行っている。ニュージーランドは島国であることから、ナショナルアイデンティティーに不可欠な海の環境と健康とのつながりを訴える。植物は肌が必要とする全てを与えてくれるという信念のもと、エクスフォリエント（角質ケア）製品にマイクロビーズを使用しないことを約束している。州や国単位でのそれらの使用を禁止する世界的なビート・ザ・マイクロビーズ運動を支援し、「ジェントル フェイシャルエクスフォリエント」と「アクティブ クレンジング クリーム」は13年の発売以来「グッドスクラブガイド」に掲載されている。パッケージにはマイクロビーズ根絶を啓発するデザインを取り入れているのも特徴だ。本国では、海の清掃活動にも参加している。

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　アイウエア企業のフォーナインズは、「フォーナインズ（999.9）」の新モデル“ワーク（WORKe）”を公式オンラインストアで発売した。

　特徴は、光の反射を抑える“超低反射コート”を施した独自開発の高機能レンズ。パソコンやスマートフォンの画面が発するブルーライトのカット機能はもちろん、光の波長の反射を抑制して、ちらつきや映り込みを防ぐ機能があり、外出時の日差しや夜間の運転時の対向車のライトのまぶしさなどを低減する特殊染料も施している。快適な掛け心地の追求は、フォーナインズが1995年の創業時から掲げる理念だ。フレームも「フォーナインズ」ならではの高い機能性とデザイン性にこだわっている。“見るストレス、掛けるストレスから解放する”アイウエアだ。

　デザインはユニセックスで、プラスチックフレームとメタルフレームが4モデル12アイテムあり、価格は2万5000円。「フォーナインズ」の店頭では、度付きレンズにも対応する。

　「フォーナインズ」から派生した別モデルには、サングラスの“フォーナインズ・フィールサン（999.9FEELSUN）”やゲーミンググラス“フォーナインズ・プレイド（999.9PLAIDe）”などがある。

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　「ニューターム（NUTERM）」が2020-21年秋冬コレクションを発表した。

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。「ザラ」などを運営してSPA（製造小売り）のトップを走るスペインのインディテックスが最大1200店舗の店舗閉鎖を発表した。その本当の狙いとは？

　緊急事態宣言による休業要請も明けて都心でもほとんどの店舗が再開したが、その品ぞろえには大差があった。休業前の春物などどこかに引き上げて新規投入の夏物を全面展開する店から、休業前の在庫状態のままスプリングコートまで陳列しているゾンビみたいな店まで、驚くほどさまざまだ。

　そんな中、新規投入の夏物で大半を構成して鮮度が際立っていたのがインディテックス（INDITEX）の「ザラ（ZARA）」や「ベルシュカ（BERSHKA）」で、初夏物はコンパクトにまとめてセールしていた。路面店はゴールデンウイーク明けから営業を再開していたとはいえ、休業前に豊富にあった春物在庫はいったいどこへ引き上げたのだろうか。そこに発表されたのが、グローバルSPA（製造小売り）の圧倒的勝ち組とされてきたインディテックスの1200店という大量閉店だった。

ECが伸びてコロナクライシスのダメージを軽減

　インディテックスは6月10日に発表した20年2〜4月期（第1四半期）決算でコロナクライシスに直撃された業績を開示し、同時にこの危機を乗り越える2020〜21年の改革方針を公表したが、その骨子のひとつが21年までに1000〜1200店を整理するというものだった。

　20年2〜4月期の同社の売り上げは前年同期から44.3％減少したが、3月1日〜5月6日で57％減少したH&Mより傷は浅く、3〜5月累計で35.1％減少した国内ユニクロよりは傷が深かった。ファーストリテイリング全体でも4月9日発表の下方修正で3〜8月の売上を前年同期比13.8%減と予想しており、欧米主力の両社より格段に傷が軽かった。

　インディテックスのECは50％も伸びたが店舗売り上げは推計60％減少し、50％伸びたECは瞬間風速ながら全社売り上げの38％に迫ったと推計される。H&Mは3月1日〜5月6日に51エリア中46エリアで稼働したECの伸びが32％にとどまり、インディテックスとの格差が広がった。

　インディテックスのECは19年1月期で全社売り上げの12.2％（31.9億ユーロ／約4173億円）に達して、グローバルSPAのEC売り上げ首位を確立。20年1月期では店在庫引き当てのクリック＆コレクト（C&C^※1）に切り替えて13.9％（39.2億ユーロ／約4730億円）まで23％伸ばし、コロナパンデミックで大半の店舗が休業する中も売り上げを大きく下支えした。

　ちなみに、H&MのEC売り上げは18年11月期で300億SEK（3450億円、EC比率14.3%）、19年11月期で370億SEK（約4255億円、同15.9%）と推計されるが、各国のDC^※2に在庫を積んで出荷する体制から店在庫引き当てのC&Cへ転換できておらず、在庫効率の改善には寄与していない。ファーストリテイリングのEC売り上げは19年8月期で2583億円（同11.2%）、国内ユニクロのEC売り上げは同期で832億円（同9.5%）、直近の20年8月期上半期で525億円（同11.3%）で、店在庫引き当てのC&Cに移行できておらず有明のEC専用倉庫から出荷している（中国では移行済み）。

　ECは全社売り上げに対する比率だけでなく、顧客利便や収益に直結する在庫効率や物流コストで評価すべきで、破綻したニーマン・マーカス（NEIMAN MARCUS）は36％、J.クルー（J.CREW）は50％に達していた。

　インディテックスの売り上げは5月の51％減から6月は2〜8日の1週間で34％減（どちらもECを含む全社売り上げ）と、各国のロックアウト解除とともに急回復しているが、6月8日段階でも全7412店中22.5％の1669店がまだ閉まっている。フルに営業している54％の店舗では16％減まで売り上げが回復しているから、山は越えたとみてよいだろう。

^{※1.C&C：EC商品を店舗で渡したり店舗から近隣に宅配したり、店舗に取り置いてお試しや返品の利便を提供するOMO（オフラインとオンラインの融合）サービス
※2.DC（Distribution Center）：棚入れ保管してピッキング出荷する物流倉庫で、仕分けてスルー出荷するTC（Transfer Center）とは区別して使う}

コロナクライシスにも揺るがない財務体質

　インディテックスの今期第1四半期（4月末）在庫は26億2900万ユーロと前年同期より10.1％圧縮され、粗利益率も前年同期の59.5％から58.4％へ1.1ポイントの低下に抑えたが、買掛金は前年同期から4割近く圧縮されており、仕込みに急ブレーキをかけたことが読み取れる。最短2週間という短サイクル生産ゆえの芸当だ。同じファストファッションといっても、生産ロットが大きくリードタイムの長いH&Mが4月末で410億SEK（39.3億ユーロ相当）の在庫を抱え、粗利益率も2〜4ポイント下がると発表しているのに比べ、在庫コントロールも秀逸だ。

　売り上げの急減で売上債権回転日数は前年同期の12.85日から17.55日へ37％伸び、棚卸資産回転日数も前期の109.5日（年間3.33回転）から172.0日（年間2.12回転）へ57％も遅くなったのに、粗利益率の落ち込みが1.1ポイントというのは解せない。おそらくは行き場を失った春物在庫の多くを値引き処分しないで来期（あるいは今秋）に持ち越したのではないか。

　前期第1四半期の年換算3.33回転はインディテックスの季節的偏りであり、前期本決算の商品回転は在庫を前々期から16.5％も圧縮して5.01回転と、前々期の4.20回転から2割近く改善している。この水準は00年代初期に匹敵する画期的なもので、デジタル化の効果もともかく、各国のECをDC倉庫の在庫引き当てから店在庫引き当てに切り替えた効果が大きかったと推測される。

　今期第1四半期では売り上げが急減したため計算上の買掛債務回転日数も極端に伸びているが、前期決算ベースでも116.6日と長く、インディテックスが製品仕入れのSPAではなくアパレルメーカーに近い商品開発・調達体制であることがうかがえる。事実インディテックスは自ら生地を調達・染色整理加工して裁断し、付属も付けて工場に渡して工賃払い調達する比率が競合SPAより格段に高い。

　そんな商品財務体質ゆえ、通常運転の前期本決算では33.63日、26億ユーロの回転差資金があった。コロナクライシスに直撃された今期第1四半期で4億900万ユーロの損失を計上してもネットキャッシュは58億ユーロもあるから、コロナパンデミックの第2波が来ても資金繰りには十分な余裕がある。

　H&Mは19年11月期で売上債権回転日数が9.22日と短いものの、棚卸資産回転日数が125.0日（2.92回転）と長く、買掛債務回転日数が25.94日と短いため、108.28日の運転資金（690億SEK）を必要として、もとより資金繰りがタイトだった。コロナパンデミックによる売り上げ急落で4月8日に新たに9億8000万ユーロの回転信用枠を加え、4月末段階で現金、及び同等物、未利用信用枠の合計238億SEK（22.8億ユーロ相当）を確保しているが、インディテックスほど余裕はない。

1200店を閉める前向きな理由

　財務体質が盤石でも、インディテックスはコロナクライシスを契機に根本的な戦略転換を加速すると表明した。その骨子は（1）サプライチェーンから販売までのDX（デジタルトランスフォーメーション）、（2）販売と顧客利便のOMO^※3、（3）根源的なサスティナビリティ――以上3点だ。それに伴って店舗の役割が根本的に変化するから1000〜1200店をabsorb（整理再編して吸収）するのであって、販売不振で店舗網を縮小するのではない。実際、インディテックスはリーマンショック時でも既存店売り上げを落とさなかったし（ギリギリ100％）、以降も通期で既存店売り上げが前年を割ったことはない。

　具体的には今後3年間に10億ユーロを投資し、18年に設計されたインディテックス・オープンプラットフォーム（INDITEX OPEN PLATFORM）に基づいて商品企画・生産・物流・販売を一貫するDXを加速する。年内に本社に6万4000平方メートルのオンラインスタジオを開設し、店在庫引き当てのC&Cを拡充して顧客利便と在庫効率を高めるOMOを確立し、EC比率を22年までに25％以上に拡大する中で、店舗の役割と配置を見直していく。

　撤収する店舗の数は全体の13〜16％に及ぶが、店舗面積では10〜12％、売り上げでは5〜6％、税引き前利益では3〜4％に過ぎず、その減損費用3億800万ユーロもすでに今期第1四半期に計上済みだ。一連の改革で売り場面積は年率2.5％増に抑制する一方、ECと合わせて売り上げは毎年4〜6％伸ばすと目論んでいるが、そんなペースではグローバルSPA首位の座は維持できない。アフターコロナ時代の急激なライフスタイル変化でカジュアル化が加速する中、ドレスアイテムの強みで成長してきた「ザラ」の頭打ちも予想される。

　店在庫引き当てのC＆Cを販売の基盤とするにはマーケティングと物流のローカル化が必定だから、立地と規模、家賃負担や採算などから各店舗の役割を見直し、販売機能に加えてショールーム機能やC＆C拠点機能、ローカル出荷やテザリング^※4の拠点機能を分担する再編配置をすることになる。その結果として1000〜1200店舗が閉められると解釈するべきだ。

^{※3.OMO（Online Merges with Offline）：ネットと店舗の垣根を超えた融合を意味し、モバイルフォンをキーツールとしてウェブルーミングとショールーミングを駆使するニューリテール戦略
※4.テザリング：地域の核となる大型店舗を物流と修理加工、ＥＣ注文品ローカル出荷の拠点として在庫を積み、周辺店舗にルート便で補給して在庫を適正化あるいはショールーム化し、物流のタイムラグとコストを最小化してC＆C顧客利便と在庫効率を最大化する在庫運用手法}

ロスと廃棄の課題を解決できるのか

　インディテックスの戦略骨子の最後の一つがサステナビリティだが、これだけは美しき環境保護はともかく、事業活動に伴う大量廃棄の課題を解決するには至っていない。

　毎週2回の短サイクルデリバリーを繰り返しても前期の商品回転は5.01回転にとどまり、H&Mの2.92回転、国内ユニクロの2.47回転よりは格段に速いとは言え、2週間ごとはともかく月ごとにフェイスを一新するには、かなりの売れ残り商品を店頭から引き上げなければならない。今回のコロナ休業でも、大量の春物在庫が店頭から引き上げられたはずだ。

　「ザラ」は毎週のオンライン各店発注に基づいてスペイン本社のTC（商品を棚入れ保管して出荷するDCではない）で自動仕分けし、補給分を保管せず全量を世界中の店舗に空輸あるいは陸送（一部、船積みもある）するシステムだから、本社のTCには製品在庫は存在しないし、各国にもEC専用の出荷センターはあっても店舗向けのDCは存在しない。その分、各店舗が後方ストックに売り場から下げた在庫を抱え、随時に編集して売り場に出したり、シーズン末のセールで消化している。それで消化し切れない在庫はアウトレット店舗（日本国内では4店舗）に集約して消化したり、タグを切り取って二次流通（バッタ屋）に放出したりしている。

　廃棄処分や二次流通への放出がどれほどあるか知る方法はないが、無視できない量であることは推察できる。アパレルビジネスのサステナビリティの根幹は売れ残り品の廃棄や二次流通への放出を最小限に抑えることで、顧客の価格信頼感にもつながる重要な政策だ。

　その解決策は需給ギャップの最小化であり、（1）企画から販売までのリードタイムを最短化する、（2）生産ロットを最小化する、（3）ギャンブル企画を最小化する――この3点が鉄則だ。ファッションビジネスでは顧客の目を引くトレンディなギャンブル企画も最小限は必要だが、比率を高めすぎると「J.クルー」のような悲劇が起きる。

　究極の解決策はパターンオーダーのスーツやシャツで広がりつつある受注先行のC2M^※5無在庫販売だが、基本仕様と生産ラインの固定が必須で、多様なファッションアイテムの変化を追うファストファッションには適用が難しい。

　インディテックスがこれまで行ってきた努力は、生産面では（1）生機素材の先行集約調達と随時の染色整理加工（本社コンビナートに染色整理工場を持つ）による短サイクル対応、（2）売り切り御免に割り切った生産ロットのミニマム化（H&Mの10分の1）、（3）服種別の基本パターン標準化、（4）企画〜生産を一貫するデジタル化によるリードタイムの徹底した短縮、流通・販売面では（5）棚入れ保管して補給するDCを持たず各店発注での一発全量配分、（6）ウェブルーミング＆ショールーミング双方向のOMOと店舗在庫引き当てのC＆Cだ。

　業界最先端の仕組みを駆使して成長してきたインディテックスだが、コロナクライシスで顧客の購買行動が劇的に変化し、店舗の役割と布陣を一変させる必要に迫られた。

^{※5.C2M（Customer to Manufactory）：ネットやショールームで受注してからデジタル生産や3Dプリンタで素早く生産して“個客”に届けるパーソナル対応の無在庫販売手法}

既定路線の加速であってアフターコロナ時代に応えていない

　「ザラホーム（ZARA HOME）」と合わせて前期で全社売り上げの69.2％、税前利益の72.0％を占める主力業態の「ザラ」の強みは自社開発パターン、オリジナル素材、自社工場プレス仕上げで差別化するドレスアイテム（ビジネスウエア）であり、コロナクライシスによる長期の在宅生活やリモートワークで一変したライフスタイルが逆風になることは避けられない。拡大が見込めるカジュアルアイテムはH&Mなど競合SPAと差別化できる開発・生産体制ではなく、コモディティカジュアルはユニクロに遠く及ばない。

　今回発表された戦略は、これまでの店舗布陣と企画・生産体制をECを軸としたOMOにアジャストする既定路線を加速するだけで、商品も商品開発体制も物流体制も一変するわけではない。C＆C利便と在庫効率を画期的に高めるテザリングの構想も打ち出されておらず、店舗布陣の再編がどこまで先を読んだものか疑念が残る。

　「ザラ」の商品はアフターコロナ時代の新たなライフスタイルとファッション価値に対応するものではなく、抜本的なリ・コンセプトが要求され壁に当たるリスクがある。アフターコロナ時代に受け入れられる新たなコンセプトを見出したとしても、これまでドレスアイテムを差別化してきた開発・生産体制をどう変えていくのかという難しい課題が残る。

　「ギャップ（GAP）」も「アバクロンビー＆フィッチ（ABERCROMBIE & FITCH）」も「ヴィクトリアズ・シークレット（VICTORIA'S SECRET）」も、かつての成功をもたらしたファッション価値の変化に対応できなかった。その意味では、A.C.時代の覇者となるグローバルSPAは「ユニクロ」になる公算が高い。ファーストリテイリング（19年8月期、売り上げ2兆2905億円）がインディテックス（20年1月期、3兆4104億円）を抜き去る日は遠くないと思う。

ローカル分断に対応できるのか

　ブリグジッド（英国のEU離脱）から始まったローカル回帰と分断の構図はコロナパンデミックで決定的に加速され、1930年代の再現が危惧される世界状況だが、アパレルの世界でもローカル化が加速しており、グローバル展開のアパレルチェーンには逆風が強まっている。

　「ザラ」は各店発注だから品番やカラー、サイズの選択と数量は各店舗のマネージャーに任されるが（カントリーマネージャーというコントローラーがリモートでサポートする）、ラテンフィット仕様で生産された商品は日本人にはフィットしないアイテムもあり、日本企画があるわけではないから日本独自のローカルトレンドには対応できない。アパレルではないが、「ザラホーム」のベッドリネンにはフィットシーツがなく、コンフォーターカバーの内側にも留めひもは付いていない。単品コーディネイト企画になっているので、一つの柄色でトータルにそろえることもできない。日本人の生活慣習を真っ向から否定したマーチャンダイジングで、見た目はよいが値段も高く、売り上げも低迷している。

　ライフスタイルはもとよりローカルなもので、その上に花咲くファッションもローカルであらざるを得ない。ステイタスを競う高級ブランドはともかく、日常のライフスタイルを演出する大衆的ファッションでグローバルなチェーンが成り立った時代こそ特異だったのではないか。「ユニクロ」も地域によっては相当にローカル企画で対応している。

　インディテックスがいかに先端的な仕組みと努力で需給ギャップの最小化に取り組もうとも、スペイン発のラテン仕様で世界のローカルマーケットに対応するのは限界がある。「ギャップ」のようにフィットだけでもローカル対応するのか、適応しないマーケットは切り捨てるのか、根源的な課題が残る。ローカル回帰と分断が加速するアフターコロナ時代にどう対応するか、インディテックスはいまだ回答を見出していない。

The post 小島健輔リポート　「ザラ」は1200店舗を閉めてもSPA首位を維持できるか appeared first on WWD JAPAN.com.

　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。「ザラ」などを運営してSPA（製造小売り）のトップを走るスペインのインディテックスが最大1200店舗の店舗閉鎖を発表した。その本当の狙いとは？

　緊急事態宣言による休業要請も明けて都心でもほとんどの店舗が再開したが、その品ぞろえには大差があった。休業前の春物などどこかに引き上げて新規投入の夏物を全面展開する店から、休業前の在庫状態のままスプリングコートまで陳列しているゾンビみたいな店まで、驚くほどさまざまだ。

　そんな中、新規投入の夏物で大半を構成して鮮度が際立っていたのがインディテックス（INDITEX）の「ザラ（ZARA）」や「ベルシュカ（BERSHKA）」で、初夏物はコンパクトにまとめてセールしていた。路面店はゴールデンウイーク明けから営業を再開していたとはいえ、休業前に豊富にあった春物在庫はいったいどこへ引き上げたのだろうか。そこに発表されたのが、グローバルSPA（製造小売り）の圧倒的勝ち組とされてきたインディテックスの1200店という大量閉店だった。

ECが伸びてコロナクライシスのダメージを軽減

　インディテックスは6月10日に発表した20年2〜4月期（第1四半期）決算でコロナクライシスに直撃された業績を開示し、同時にこの危機を乗り越える2020〜21年の改革方針を公表したが、その骨子のひとつが21年までに1000〜1200店を整理するというものだった。

　20年2〜4月期の同社の売り上げは前年同期から44.3％減少したが、3月1日〜5月6日で57％減少したH&Mより傷は浅く、3〜5月累計で35.1％減少した国内ユニクロよりは傷が深かった。ファーストリテイリング全体でも4月9日発表の下方修正で3〜8月の売上を前年同期比13.8%減と予想しており、欧米主力の両社より格段に傷が軽かった。

　インディテックスのECは50％も伸びたが店舗売り上げは推計60％減少し、50％伸びたECは瞬間風速ながら全社売り上げの38％に迫ったと推計される。H&Mは3月1日〜5月6日に51エリア中46エリアで稼働したECの伸びが32％にとどまり、インディテックスとの格差が広がった。

　インディテックスのECは19年1月期で全社売り上げの12.2％（31.9億ユーロ／約4173億円）に達して、グローバルSPAのEC売り上げ首位を確立。20年1月期では店在庫引き当てのクリック＆コレクト（C&C^※1）に切り替えて13.9％（39.2億ユーロ／約4730億円）まで23％伸ばし、コロナパンデミックで大半の店舗が休業する中も売り上げを大きく下支えした。

　ちなみに、H&MのEC売り上げは18年11月期で300億SEK（3450億円、EC比率14.3%）、19年11月期で370億SEK（約4255億円、同15.9%）と推計されるが、各国のDC^※2に在庫を積んで出荷する体制から店在庫引き当てのC&Cへ転換できておらず、在庫効率の改善には寄与していない。ファーストリテイリングのEC売り上げは19年8月期で2583億円（同11.2%）、国内ユニクロのEC売り上げは同期で832億円（同9.5%）、直近の20年8月期上半期で525億円（同11.3%）で、店在庫引き当てのC&Cに移行できておらず有明のEC専用倉庫から出荷している（中国では移行済み）。

　ECは全社売り上げに対する比率だけでなく、顧客利便や収益に直結する在庫効率や物流コストで評価すべきで、破綻したニーマン・マーカス（NEIMAN MARCUS）は36％、J.クルー（J.CREW）は50％に達していた。

　インディテックスの売り上げは5月の51％減から6月は2〜8日の1週間で34％減（どちらもECを含む全社売り上げ）と、各国のロックアウト解除とともに急回復しているが、6月8日段階でも全7412店中22.5％の1669店がまだ閉まっている。フルに営業している54％の店舗では16％減まで売り上げが回復しているから、山は越えたとみてよいだろう。

^{※1.C&C：EC商品を店舗で渡したり店舗から近隣に宅配したり、店舗に取り置いてお試しや返品の利便を提供するOMO（オフラインとオンラインの融合）サービス
※2.DC（Distribution Center）：棚入れ保管してピッキング出荷する物流倉庫で、仕分けてスルー出荷するTC（Transfer Center）とは区別して使う}

コロナクライシスにも揺るがない財務体質

　インディテックスの今期第1四半期（4月末）在庫は26億2900万ユーロと前年同期より10.1％圧縮され、粗利益率も前年同期の59.5％から58.4％へ1.1ポイントの低下に抑えたが、買掛金は前年同期から4割近く圧縮されており、仕込みに急ブレーキをかけたことが読み取れる。最短2週間という短サイクル生産ゆえの芸当だ。同じファストファッションといっても、生産ロットが大きくリードタイムの長いH&Mが4月末で410億SEK（39.3億ユーロ相当）の在庫を抱え、粗利益率も2〜4ポイント下がると発表しているのに比べ、在庫コントロールも秀逸だ。

　売り上げの急減で売上債権回転日数は前年同期の12.85日から17.55日へ37％伸び、棚卸資産回転日数も前期の109.5日（年間3.33回転）から172.0日（年間2.12回転）へ57％も遅くなったのに、粗利益率の落ち込みが1.1ポイントというのは解せない。おそらくは行き場を失った春物在庫の多くを値引き処分しないで来期（あるいは今秋）に持ち越したのではないか。

　前期第1四半期の年換算3.33回転はインディテックスの季節的偏りであり、前期本決算の商品回転は在庫を前々期から16.5％も圧縮して5.01回転と、前々期の4.20回転から2割近く改善している。この水準は00年代初期に匹敵する画期的なもので、デジタル化の効果もともかく、各国のECをDC倉庫の在庫引き当てから店在庫引き当てに切り替えた効果が大きかったと推測される。

　今期第1四半期では売り上げが急減したため計算上の買掛債務回転日数も極端に伸びているが、前期決算ベースでも116.6日と長く、インディテックスが製品仕入れのSPAではなくアパレルメーカーに近い商品開発・調達体制であることがうかがえる。事実インディテックスは自ら生地を調達・染色整理加工して裁断し、付属も付けて工場に渡して工賃払い調達する比率が競合SPAより格段に高い。

　そんな商品財務体質ゆえ、通常運転の前期本決算では33.63日、26億ユーロの回転差資金があった。コロナクライシスに直撃された今期第1四半期で4億900万ユーロの損失を計上してもネットキャッシュは58億ユーロもあるから、コロナパンデミックの第2波が来ても資金繰りには十分な余裕がある。

　H&Mは19年11月期で売上債権回転日数が9.22日と短いものの、棚卸資産回転日数が125.0日（2.92回転）と長く、買掛債務回転日数が25.94日と短いため、108.28日の運転資金（690億SEK）を必要として、もとより資金繰りがタイトだった。コロナパンデミックによる売り上げ急落で4月8日に新たに9億8000万ユーロの回転信用枠を加え、4月末段階で現金、及び同等物、未利用信用枠の合計238億SEK（22.8億ユーロ相当）を確保しているが、インディテックスほど余裕はない。

1200店を閉める前向きな理由

　財務体質が盤石でも、インディテックスはコロナクライシスを契機に根本的な戦略転換を加速すると表明した。その骨子は（1）サプライチェーンから販売までのDX（デジタルトランスフォーメーション）、（2）販売と顧客利便のOMO^※3、（3）根源的なサスティナビリティ――以上3点だ。それに伴って店舗の役割が根本的に変化するから1000〜1200店をabsorb（整理再編して吸収）するのであって、販売不振で店舗網を縮小するのではない。実際、インディテックスはリーマンショック時でも既存店売り上げを落とさなかったし（ギリギリ100％）、以降も通期で既存店売り上げが前年を割ったことはない。

　具体的には今後3年間に10億ユーロを投資し、18年に設計されたインディテックス・オープンプラットフォーム（INDITEX OPEN PLATFORM）に基づいて商品企画・生産・物流・販売を一貫するDXを加速する。年内に本社に6万4000平方メートルのオンラインスタジオを開設し、店在庫引き当てのC&Cを拡充して顧客利便と在庫効率を高めるOMOを確立し、EC比率を22年までに25％以上に拡大する中で、店舗の役割と配置を見直していく。

　撤収する店舗の数は全体の13〜16％に及ぶが、店舗面積では10〜12％、売り上げでは5〜6％、税引き前利益では3〜4％に過ぎず、その減損費用3億800万ユーロもすでに今期第1四半期に計上済みだ。一連の改革で売り場面積は年率2.5％増に抑制する一方、ECと合わせて売り上げは毎年4〜6％伸ばすと目論んでいるが、そんなペースではグローバルSPA首位の座は維持できない。アフターコロナ時代の急激なライフスタイル変化でカジュアル化が加速する中、ドレスアイテムの強みで成長してきた「ザラ」の頭打ちも予想される。

　店在庫引き当てのC＆Cを販売の基盤とするにはマーケティングと物流のローカル化が必定だから、立地と規模、家賃負担や採算などから各店舗の役割を見直し、販売機能に加えてショールーム機能やC＆C拠点機能、ローカル出荷やテザリング^※4の拠点機能を分担する再編配置をすることになる。その結果として1000〜1200店舗が閉められると解釈するべきだ。

^{※3.OMO（Online Merges with Offline）：ネットと店舗の垣根を超えた融合を意味し、モバイルフォンをキーツールとしてウェブルーミングとショールーミングを駆使するニューリテール戦略
※4.テザリング：地域の核となる大型店舗を物流と修理加工、ＥＣ注文品ローカル出荷の拠点として在庫を積み、周辺店舗にルート便で補給して在庫を適正化あるいはショールーム化し、物流のタイムラグとコストを最小化してC＆C顧客利便と在庫効率を最大化する在庫運用手法}

ロスと廃棄の課題を解決できるのか

　インディテックスの戦略骨子の最後の一つがサステナビリティだが、これだけは美しき環境保護はともかく、事業活動に伴う大量廃棄の課題を解決するには至っていない。

　毎週2回の短サイクルデリバリーを繰り返しても前期の商品回転は5.01回転にとどまり、H&Mの2.92回転、国内ユニクロの2.47回転よりは格段に速いとは言え、2週間ごとはともかく月ごとにフェイスを一新するには、かなりの売れ残り商品を店頭から引き上げなければならない。今回のコロナ休業でも、大量の春物在庫が店頭から引き上げられたはずだ。

　「ザラ」は毎週のオンライン各店発注に基づいてスペイン本社のTC（商品を棚入れ保管して出荷するDCではない）で自動仕分けし、補給分を保管せず全量を世界中の店舗に空輸あるいは陸送（一部、船積みもある）するシステムだから、本社のTCには製品在庫は存在しないし、各国にもEC専用の出荷センターはあっても店舗向けのDCは存在しない。その分、各店舗が後方ストックに売り場から下げた在庫を抱え、随時に編集して売り場に出したり、シーズン末のセールで消化している。それで消化し切れない在庫はアウトレット店舗（日本国内では4店舗）に集約して消化したり、タグを切り取って二次流通（バッタ屋）に放出したりしている。

　廃棄処分や二次流通への放出がどれほどあるか知る方法はないが、無視できない量であることは推察できる。アパレルビジネスのサステナビリティの根幹は売れ残り品の廃棄や二次流通への放出を最小限に抑えることで、顧客の価格信頼感にもつながる重要な政策だ。

　その解決策は需給ギャップの最小化であり、（1）企画から販売までのリードタイムを最短化する、（2）生産ロットを最小化する、（3）ギャンブル企画を最小化する――この3点が鉄則だ。ファッションビジネスでは顧客の目を引くトレンディなギャンブル企画も最小限は必要だが、比率を高めすぎると「J.クルー」のような悲劇が起きる。

　究極の解決策はパターンオーダーのスーツやシャツで広がりつつある受注先行のC2M^※5無在庫販売だが、基本仕様と生産ラインの固定が必須で、多様なファッションアイテムの変化を追うファストファッションには適用が難しい。

　インディテックスがこれまで行ってきた努力は、生産面では（1）生機素材の先行集約調達と随時の染色整理加工（本社コンビナートに染色整理工場を持つ）による短サイクル対応、（2）売り切り御免に割り切った生産ロットのミニマム化（H&Mの10分の1）、（3）服種別の基本パターン標準化、（4）企画〜生産を一貫するデジタル化によるリードタイムの徹底した短縮、流通・販売面では（5）棚入れ保管して補給するDCを持たず各店発注での一発全量配分、（6）ウェブルーミング＆ショールーミング双方向のOMOと店舗在庫引き当てのC＆Cだ。

　業界最先端の仕組みを駆使して成長してきたインディテックスだが、コロナクライシスで顧客の購買行動が劇的に変化し、店舗の役割と布陣を一変させる必要に迫られた。

^{※5.C2M（Customer to Manufactory）：ネットやショールームで受注してからデジタル生産や3Dプリンタで素早く生産して“個客”に届けるパーソナル対応の無在庫販売手法}

既定路線の加速であってアフターコロナ時代に応えていない

　「ザラホーム（ZARA HOME）」と合わせて前期で全社売り上げの69.2％、税前利益の72.0％を占める主力業態の「ザラ」の強みは自社開発パターン、オリジナル素材、自社工場プレス仕上げで差別化するドレスアイテム（ビジネスウエア）であり、コロナクライシスによる長期の在宅生活やリモートワークで一変したライフスタイルが逆風になることは避けられない。拡大が見込めるカジュアルアイテムはH&Mなど競合SPAと差別化できる開発・生産体制ではなく、コモディティカジュアルはユニクロに遠く及ばない。

　今回発表された戦略は、これまでの店舗布陣と企画・生産体制をECを軸としたOMOにアジャストする既定路線を加速するだけで、商品も商品開発体制も物流体制も一変するわけではない。C＆C利便と在庫効率を画期的に高めるテザリングの構想も打ち出されておらず、店舗布陣の再編がどこまで先を読んだものか疑念が残る。

　「ザラ」の商品はアフターコロナ時代の新たなライフスタイルとファッション価値に対応するものではなく、抜本的なリ・コンセプトが要求され壁に当たるリスクがある。アフターコロナ時代に受け入れられる新たなコンセプトを見出したとしても、これまでドレスアイテムを差別化してきた開発・生産体制をどう変えていくのかという難しい課題が残る。

　「ギャップ（GAP）」も「アバクロンビー＆フィッチ（ABERCROMBIE & FITCH）」も「ヴィクトリアズ・シークレット（VICTORIA'S SECRET）」も、かつての成功をもたらしたファッション価値の変化に対応できなかった。その意味では、A.C.時代の覇者となるグローバルSPAは「ユニクロ」になる公算が高い。ファーストリテイリング（19年8月期、売り上げ2兆2905億円）がインディテックス（20年1月期、3兆4104億円）を抜き去る日は遠くないと思う。

ローカル分断に対応できるのか

　ブリグジッド（英国のEU離脱）から始まったローカル回帰と分断の構図はコロナパンデミックで決定的に加速され、1930年代の再現が危惧される世界状況だが、アパレルの世界でもローカル化が加速しており、グローバル展開のアパレルチェーンには逆風が強まっている。

　「ザラ」は各店発注だから品番やカラー、サイズの選択と数量は各店舗のマネージャーに任されるが（カントリーマネージャーというコントローラーがリモートでサポートする）、ラテンフィット仕様で生産された商品は日本人にはフィットしないアイテムもあり、日本企画があるわけではないから日本独自のローカルトレンドには対応できない。アパレルではないが、「ザラホーム」のベッドリネンにはフィットシーツがなく、コンフォーターカバーの内側にも留めひもは付いていない。単品コーディネイト企画になっているので、一つの柄色でトータルにそろえることもできない。日本人の生活慣習を真っ向から否定したマーチャンダイジングで、見た目はよいが値段も高く、売り上げも低迷している。

　ライフスタイルはもとよりローカルなもので、その上に花咲くファッションもローカルであらざるを得ない。ステイタスを競う高級ブランドはともかく、日常のライフスタイルを演出する大衆的ファッションでグローバルなチェーンが成り立った時代こそ特異だったのではないか。「ユニクロ」も地域によっては相当にローカル企画で対応している。

　インディテックスがいかに先端的な仕組みと努力で需給ギャップの最小化に取り組もうとも、スペイン発のラテン仕様で世界のローカルマーケットに対応するのは限界がある。「ギャップ」のようにフィットだけでもローカル対応するのか、適応しないマーケットは切り捨てるのか、根源的な課題が残る。ローカル回帰と分断が加速するアフターコロナ時代にどう対応するか、インディテックスはいまだ回答を見出していない。

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