日: 2021年5月7日

通学中に、デザイナーのトミー・ヒルフィガー（Tommy Hilfiger）がパーソンズで講演するという1枚のポスターが目に止まり、参加した。

講演会での出来事は、鮮烈に覚えている。彼は何百人もの聴衆の前で、自身の生い立ちやブランドを設立した背景、ロゴのカラーの意味について話してくれた。私は彼の言葉をなんとか理解しようと、必死にメモを取りながら聞いた。

当時「トミー ヒルフィガー（TOMMY HILFIGER）」は、設立して25周年を迎えたところだった。その1年前、私は幸運にもニューヨーク・メトロポリタン歌劇場で開催されたブランド創立25周年記念パーティーに参加。オペラハウスの階段で行われたファッションショーをはじめ、米ロックバンドのストロークス（The Strokes）によるライブパフォーマンスも行われた。

そのころから、私の中で一つの疑問があった。

「トミー ヒルフィガー」は、アメリカを代表するデザイナーズブランドだ。でも当時の日本では、デザイナーズブランドという認識は薄く、“スポーツブランド”または“R&Bブランド”という印象が強かった。彼はその事実を知っているのか。それについてどう考えているのか。どうしても知りたかった。

講演会終盤の質疑応答の時間に、私は手を挙げた。「こんな質問をしたら会場からつまみ出されるのではないか」と怖かったが、チャレンジしたかった。

「私は日本から来ました。英語が分かりづらかったらごめんなさい。日本では、あなたのブランドはデザイナーズブランドだと思われていません。スポーツブランド、またはR&Bと精通するブランドだと思われています。そのことをご存知ですか？それについてどう思いますか？今後、日本でのブランドイメージを変えるつもりはありますか？」と、率直に聞いた。緊張は頂点に達していた。

すると彼は、「内緒だよ！僕は日本でのイメージにもちろん気付いている。だから今度、東京・原宿に大きなフラッグシップストアを構えるんだ。今、君を招待したよ！」と答えてくれた。

私は「Thank you」と言いつつ、震えと緊張で泣きそうになりながら、自分の席に戻った。講演会が終わり、自分が質問できたことに満足しながら会場を後にしていると、「トミー ヒルフィガー」のチームが近づいてきて、「あの質問をしたのは君だね？最高の質問だったよ。原宿に旗艦店をオープンする際は、君を招待するよ」と話してくれた。

実際、翌2012年4月、アジア初の最大規模の旗艦店「トミー ヒルフィガー」表参道店がオープンした時、トミー・ヒルフィガーは飛行機代を出して本当に私を招待してくれた。

それ以降も、彼には何度も会う機会に恵まれた。私は毎回彼に質問を投げかけ、彼は常にストレートなアンサーで返してくれた。そのたびに、彼のビジネスセンスとデザインセンスに感化された。彼は世界をデザインしている。ビジネスセンスとデザインセンス、創造力が持続可能な社会を生むと学んだ、とても大切な出会いだった。

次週、「フィリップ・リムとの出会い」につづく……

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　専門店チェーン、セレクトショップの2021年4月度売上高（既存店ベース）は、2019年4月との比較で「20％前後の落ち込み」という声が多く上がった。コロナ禍でほぼ1カ月間休業していた店舗が多かった20年4月との対比では、売り上げが2倍前後という声が目立つ。引き続き、足元商圏に強い業態の堅調が目立った。

　「ファッションセンターしまむら」の売上高は、19年4月との対比で4.3％増。気温上昇に伴い、初夏物・夏物の衣料や肌着が売れた。「一度離れてしまっていたお客さまが、コロナ禍をきっかけに再度リピーターになっているという声が店頭からはあがっている」と広報担当者。「実需に合わせた商品構成など品揃えの改善に長らく取り組んできたことで、（再来店した客の）定着につながっている」と見る。ただし、計測期間が3月21日〜4月20日のため、コロナ禍の状況がより悪化した月末を含む他社に比べると数字がやや上振れしている可能性はある。

　「ユニクロ（UNIQLO）」（4月1〜30日）の売上高は、19年4月に対し「2割弱の落ち込み」（広報担当者）。4都府県で25日以降緊急事態宣言が発令されたこともあり、「お客さまの外出が減り、月後半はなかなか売り上げが伸びなかった。5月以降も都心の人出は少なく、足元商圏で集客できる店に人が集まるといった状況が続いており、地域差が大きい」。

　アダストリア（同）の売上高は19年4月比で20.2％減。「上旬は気温も高くいい滑り出しだったが、中旬以降、コロナ禍の再拡大で客足が鈍った。ただし、緊急事態宣言が出た都内でも営業を続けている路面店や、東京と近接する神奈川の川崎、武蔵小杉、千葉の船橋などの店舗の売り上げは悪くはない、消費ムード自体が大きく減退しているという印象ではない」と広報担当者。

　ユナイテッドアローズ（同）は19年4月に対し27.3％減。「無印良品」（同）は20年4月に対し41.3％増、19年4月比は非公表。

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　合繊生地大手の小松マテーレの2021年3月期決算は売上高が前期比17.8％減の300億円、営業利益が同12.1％減の14億円、経常利益が同11.0％減の19億円、純利益が同31.6％増の18億円だった。コロナ禍の長期化で主力のテキスタイル事業が大幅な減収減益を強いられたものの、マスクを中心とした製品事業がカバーした。純利益の増加は期中に清算した中国子会社の土地の売却益8億6600万円によるもの。佐々木久衛社長は「コロナ禍を契機に不採算事業の抜本的な見直しとビジネスモデルの再構築に取り組んだ。ネット通販で抗ウイルスのマスクが爆発的に売れて、主力のテキスタイル事業をカバーした」という。

　売上高の約65％を占める衣料ファブリック部門の売上高は同23.6％減の192億円。主力の欧州の高級ブランド向けのテキスタイル販売が、ロックダウンなどにより営業活動が大幅に制限され、同31.5％減と苦戦した。カーシートや湿布剤などの資材ファブリック事業も含めたテキスタイル事業の営業利益は同45.0％減の8億6000万円だった。

　一方で好調だったのがコロナ禍をきっかけにスタートした抗ウイルスマスク販売。ネット通販のスタートにより、売上高は倍増の16億9600万円、営業利益は5億円（前期は1700万円）と大幅に拡大し、テキスタイル事業の減益分をカバーした。

　22年3月期の見通しは、売上高が300億円（前期比6.6％増）、営業利益が14億円（同27.0％増）、経常利益が19億円（同20.0％増）、純利益が18億円（同2.2％増）。中山大輔専務取締役は「渡航ができないなど営業活動は現在も制限されているが、主力の欧州高級ブランドからの受注はコロナ前の水準まで戻りつつある」とし、主力のテキスタイル事業の復調を見込んでいる。

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　横編機大手の島精機製作所の2021年3月期決算は、純損失が178億円（前期は84億円の損失）と2年連続の赤字となり、赤字幅も拡大した。一昨年から続く暖冬に伴うアパレル市場の低迷に加え、コロナ禍も加わったことで世界規模でのファッション市場の低迷が長期化しており、セーターやスニーカー生産に使用する横編機で高いシェアを持つ同社に大きな影響を与えた。売上高は同26.3％減の244億円で、ピーク時の18年3月期の718億円と比較すると約3分の1にまで落ち込んだ。稼働率の低迷を受け、減損損失として101億円を当別損失として計上した。

　売上高の大半を占める横編機の売上高は同32.0％減の155億円。販売台数は4705台（前期は5117台）で、うち新鋭機「ホールガーメント（WG）」機は764台（同1026台）だった。トルコやバングラデシュなどの落ち込みが激しく、全エリアで低調に推移したものの、「第1四半期（20年4〜6月）がボトムで、徐々に上向いている」（島三博社長）という。

　22年3月期は売上高280億円（前期比14.3％増）、営業損失70億円、経常損失63億円、純損失64億円と、3年連続の赤字の見通し。

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　「イクミ（IKUMI）」が2021年春夏コレクションを発表した。

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　「イクミ（IKUMI）」が2021年春夏コレクションを発表した。

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　フランスのリファービッシュ（整備済み）中古スマホ販売の大手のバックマーケット（Back Market）が日本での事業を本格的にスタートした。同社は2014年に設立されたスタートアップで、6年で欧州ファービッシュ市場におけるトップ企業に成長している。2018年にはベルナール・アルノー（Bernard Arnault）LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON）会長兼CEOが個人で投資を行うなど投資家から注目を集めている。

　現在欧米12カ国で事業展開しており3月にアジア初となるバックマーケットジャパンを設立した。リファービッシュとは“整備済み品”を意味し、回収されたスマートフォンやタブレットの中古品を検査・テスト・クリーニング、必要であれば修理を行い販売される。全通信会社で利用可能なSIMフリー端末を新品の30～70％の価格で販売する。バックマーケットは、販売者と消費者をつなぐマーケットプレイスであり、独自の品質基準を設けている。

　上陸にあたり同社は「バックマーケットは“新品がすべて”というテック消費のあり方に疑問を抱いたところから始まった。世界では年間5000万トンの電子廃棄物（e-waste）が出ていると言われている。そんなテック消費に革命を起こすべく生まれたのがバックマーケットだ。われわれのミッションはリファービッシュに価値と信頼をもたらすこと。全商品、最低1年の保証付きでクオリティの高い中古・リファービッシュの電子機器を提供している」と説明している

　ティボ・フグ・ド・ラローズ共同創業者兼CEOは4月末の時点で「日本でローンチをして、1か月が経ち、すでに、フランス及び米国のローンチ時と比べて、過去最高の売り上げを記録しておりよい滑り出しだ。今後、採用活動を強化し、この勢いを保ちながら日本の消費者の需要・期待に応えていきたい。24年までに、日本をバックマーケットにおける売上トップ5の市場にする」と話している。 21年には日本事業に10億円の投資を予定しており、数カ月内に有償保証や買い取りサービスの追加、商品カテゴリーの拡充も行う計画だ。

　環境意識の高まりで特に若い世代では電子廃棄物への関心も高まっている。欧米と比べて新品嗜好が強いと言われる日本市場でリファービッシュが浸透するかが注目される。

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　新型コロナウイルスの感染拡大は、従来の商品やサービスの在り方に変化をもたらしている。その影響は下着業界にも及んでいるのは言うまでもなく、ライフスタイルが大きく変わるなか、既成概念に縛られない新たな価値観の提供や働き方にも変革が求められている。この連載では、コロナ禍に先んじて新領域の商品やサービスを生み出してきた下着業界の開拓者を紹介する。

　最終回となる第7回に登場するのは、ワコールホールディングスの100％子会社で、主に欧州事業を担うワコール ヨーロッパの若代祥世「ワコール（WACOAL）」ランジェリーディレクターだ。日本と中国でパタンナー・デザイナーの経験を積んだ後、2016年に渡英。日本のワコールの開発力とヨーロッパの市場が求めるデザインの美しさを融合させ、18年にはパリ国際ランジェリー展の「デザイナー・オブ・ザ・イヤー」をアジア発のブランドとして初めて受賞し、その存在感をヨーロッパで確実なものにした。

――現在の仕事内容を教えてください。

若代祥世「ワコール」ランジェリーディレクター（以下、若代）：ワコールヨーロッパが30カ国で展開する「ワコール」ブランドのランジェリーディレクターとして、シーズントレンドの情報収集、デザインや商品構成の立案、フィッティングの確認、コスト管理、全体のスケジュール管理などを行っている。それに加え、日本のワコールで開発された機能や新素材を企画担当に紹介するイノベーションミーティングの運営責任者も兼任している。「ワコール」のデザインチームは4人で、日本人は私だけだ。

――現在のイギリスと仕事環境の状況は？

若代：昨年3月末にロックダウンを経験して以来、規制緩和と引き締めの繰り返しが続いている。リモートワークになって1年になるが、最初のロックダウンでは、多くの同僚が一時帰休（Furlough）になった^（＊）。デザインチームにそれをどう説明するか、数日眠れなかった。3シーズン分のサンプルと仕事道具を自宅に移動し、出社は2週間に1回程度。材料やサンプルを取りに行く時だけ出社している。21年秋冬コレクションはベテランデザイナーと私の2人で手掛け、リモートワークのコツをつかむことができた。その後、一時帰休から復帰したメンバー2人が加わり、22年春夏コレクションを制作した。

^{＊新型コロナ感染拡大防止のために英国政府が行う企業向け支援策で、休職している間の賃金の8割を政府が補助する（上限あり）。}

言葉の壁や文化の違いを超えた“強固なチームワーク”が支えに

――コロナ禍の前と後では、仕事の仕方は変わった？

若代：マネジメントの仕方が大きく変わった。会社に行けず、直接会うことができない中で、私たちを助けたのは“強固なチームワーク”だ。チームワークが必要だと頭では理解していたつもりだったが、本当の意味は理解できず行動できていなかったのがコロナ禍前の私だった。イギリスは新型コロナウイルスの感染者も多いし、テレビでは失業者のニュースが流れ、同僚は自身の生活に不安な思いを抱えていた。そのような状況下で安心して働けるように、本人だけでなくその家族にも気を配るようになり、チーム全体で助け合えるようになったことはもの作りにプラスになっている。“強固なチームワーク”というものを理解し、体で習得することができたことは貴重な経験。チームが一体となる感覚は、日本と欧州の差、言葉の壁、文化の違いを超えたもので、今後も仕事を進める上で大きな助けになるに違いない。

――デザイナーの仕事内容に日本とヨーロッパで違いはあるか？

若代：私が日本のワコールでデザイナーをしていたころは、新機能開発を熱心に行った。シーズンごとに新機能を打ち出したキャンペーン商品を提案していたので、新開発素材の情報収集やワコール人間科学研究所（以下、人科研）との開発ミーティング、キャンペーンプロジェクトの運営と、とにかく新商品の開発に全力を注いでいた。一方、ワコール ヨーロッパでは継続品の新色開発が約7割、新商品の開発が約3割という仕事配分だ。これは、欧州内の多くの国へ広く円滑に販売していく方法と、日本という一つの国で新商品を浸透させていく販売方法の違いだと思う。欧州ではそれぞれの国に主力ブランドがあり、その中で各ブランドの特性を表現する必要がある。優れたフィッティングと継続品の実績がブランドの信頼につながるため、商品の約7割が継続品だ。

――欧州は広くて体型も好みも異なる。その中で同じ商品を売る難しさは？

若代：各国のデザインやフィッティングの好みを理解しつつ、より多くの消費者の期待に応え、「ワコール」らしさを表現すること。それが欧州で「ワコール」の存在感を示すことであり、私の仕事。18年秋冬から継続している“レース パーフェクション”と、19年に発売した“ラフィネ”は、この欧州戦略の成功例だ。

“3D スマート＆トライ”を欧州へ

――欧州で日本生まれのワコールが存在感を示すために必要なこととは？

若代：「ワコール」のアイデンティティーを商品で表現すること。“日本文化と欧州文化の融合”を具現化できるのは、欧州の中でも日本生まれの「ワコール」だけ。また、“人間科学とファッションの融合”という弊社の強みは、イノベーションを求める欧州市場から期待されており、仕事をする上でも一番面白いところだ。その期待に応えることで、「ワコール」の存在感を増すことができると確信している。

――それを実現するために、どのような商品開発をしている？

若代：ブランドを象徴するコレクションが、21年秋冬シーズンに3つある。一つが、パリのノートルダム寺院をイメージしてデザインした“ルミエール ドルチェ”。19年の同寺院の火災のニュースを見て動揺したが、復興を願う気持ちはパリや欧州の人々と同じで、その思いを表現した。ほかのコレクションに比べて価格が高く、コロナ禍では厳しいかと思ったが、フランスの小売店からの支持が高く多く受注を受けた。もう一つが、日本の美しさと欧州の感覚を融合したコレクション“桜”だ。日本のレースメーカーと開発し、桜とその澄んだ空気のイメージを、欧州の女性が好む、パッドなしのバルコニーブラなどで表現した。次に「ワコール」が得意とするイノベーション技術を発揮した “グロワール”だ。これは日本でも使用されている日本製のナノファイバーを生地に編み込み、ブラジャーのバックベルトとショーツのヒップ部分に使用することで、脇やヒップ下を適度に抑えてボディーラインを整える。日本のクラフツマンシップが光る商品を提案できたと思う。

――今後の目標と、それを達成するための課題は？

若代：この連載の第1回目に登場した篠塚と人科研のメンバーとともに“3D スマート＆トライ”を欧州で展開する準備を進めている。このプロジェクトを達成するにはさまざまな課題があるが、解決の糸口は強固なチームワークによるアイデアの抽出にあると感じている。欧州の消費者に「ワコールの」“人間科学とファッションの融合”と、“デジタルが結ぶ新しい下着体験”を楽しんでもらいたい。

川原好恵：ビブレで販売促進、広報、店舗開発などを経て現在フリーランスのエディター・ライター。ランジェリー分野では、海外のランジェリー市場について15年以上定期的に取材を行っており、最新情報をファッション誌や専門誌などに寄稿。ビューティ&ヘルス分野ではアロマテラピーなどの自然療法やネイルファッションに関する実用書をライターとして数多く担当。日本アロマ環境協会認定アロマテラピーアドバイザー。文化服装学院ファッションマーチャンダイジング科出身

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　美容室チェーン「タヤ（TAYA）」など全国に117店舗の美容室を運営する田谷は、新型コロナウイルスの影響で業績が悪化したことを受け、構造改革プラン「T9」を発表した。その一環として2022年3月期中に5ブランドのサロン「タヤ」「タヤアンドコー（TAYA&CO.）」「シャンプー（SHANPOO）」「ミッシェルデルヴァン（MICHEL DERVYN）」「カペリプント N.Y.（Capelli Punto N.Y.）」の内、経営効率が悪化した33店舗を閉鎖する。すでに5月31日には「タヤ」の銀座コア店や青山店など13店舗の閉鎖が決定している。「T9」ではそのほか、新人事制度の導入やECサイトを含む“ネット関連事業”の本格稼働、組織再編などに取り組み、再成長を目指す。

　田谷の21年3月期決算は、売上高が前期比22.4％減の67億円、営業損益が12億円の赤字（前期は3億円の赤字）、経常損益が12億円の赤字（同4億円の赤字）、純損益は10億円の赤字（同3億円の赤字）だった。今期の業績予想は、新型コロナの影響で適正かつ合理的な算定をすることが困難であるため、現段階では未定とした。

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。コロナ禍で大打撃を受けるファッション業界は、同時にサステナビリティやサプライチェーンの問題にも対応を迫られている。未曽有のピンチにどう臨むべきなのか。

　コロナ禍の2020年は通勤着が激減して購入単価も落ち衣料消費が8掛けに萎縮し、環境省「SUSTAINABLE FASHION」リポートでは「なるべく新たに買わず、リペアして大切に長く使い、リユース・リサイクルして衣料廃棄を減しましょう」（筆者要約）とさらなる萎縮を求められ、直近では3回目の緊急事態宣言に直撃され、新疆綿問題では欧米と中国の板ばさみとなって「人道か商売か」の究極の選択を迫られる四面楚歌のアパレル業界だが、そろそろアフター・コロナ（A.C.）を見極めて事業の抜本的再構築を急ぐときではないか。

サステナブル“革命”の衝撃

　環境省「SUSTAINABLE FASHION」レポートは「これからのファッションを持続可能に」をテーマに、衣服の生産から着用、廃棄に至るまで環境負荷を軽減するには何をすべきか、消費者とファッション業界の両方に平易な言葉で提言しているが、業界には極めて厳しい内容だ。

　「ファッションと環境の現状」では、商品企画段階、原材料調達・紡績・染色・裁断・縫製の生産段階、輸送・物流段階、販売・利用・排出段階、回収・リペア・リユース・リサイクル段階と、データをそろえていかに環境負荷が大きいか図で示し、「より安くより多くって、いいこと？」と問いかけ、「ファッションと環境へのアクション」では、消費者として取り組めること、ファッション企業として取り組めることを左右に対比して具体的なアクションを提議している。

　とりわけ消費者に対しては「今持っている服を長く大切に着よう」「リユースでファッションを楽しもう」「先のことを考えて本当に必要な服だけ買おう」「買わないこともサステナブル」と、安易な「衝動買い」や「使い捨て」を戒め、「長く着られる服」を慎重に選んで購入し、シェアやリペア、リユースで一着を長く楽しむ「サステナブルファッション」を推奨している。

　消費者がそんな提案を実行すれば「新品」衣料の購入は激減し、コロナで8掛けに萎縮したアパレル市場はさらに縮んでしまう。「買い替え」と「使い捨て」を否定されてはアパレル業界は拡販する術を失い、事業の縮小を迫られる。加えて安価なリユース（中古衣料）が広がれば割高な「新品」の販売は今以上に圧迫されるから、アパレル業界にとっては「死亡宣告」にも等しい。

　実際、先進国の中古衣料が流れ込んだアフリカやアジアの後進国では現地のアパレル産業が壊滅し、ナイジェリアやベトナムなど中古衣料の輸入を禁止したり制限する国も多くなっている。長年の過剰供給で流通在庫もタンス在庫も膨れ上がった状態からリユースシフトが進めば、「流通在庫十年分、タンス在庫百年分」と揶揄されてリユースが主流となり「新品」市場が8分の1に激減した着物業界の二の舞になりかねない。衣料消費が本当に「サステナブル」になればアパレル業界は壊滅してしまう。

サステナブルＭＤと時間軸の転換

　サステナブル“革命”がどの程度の勢いで進むのか予測する術はないが、アパレル企業が取るべき対応は明白だ。それは商品とMD（マーチャンダイジング）、商品財務と流通戦略の二軸の転換に他ならない。
まずは「買い替え」と「使い捨て」をあおる「ファスト商品」から長く使える「ランニング商品」や「インベスティメント商品」に商品開発の軸を移し、マーチャンダイジングとサプライの継続性を確立することだ。

　アパレル商品には、ワンシーズン使い捨ての消費財たる「ファスト商品」、数シーズン着回せるタフな多年性消費財たる「ランニング商品」、大切に使えば10年以上も着られる耐久消費財としての「インベスティメント商品」の3種がある。近年は低価格化が進んで使い捨ての「ファスト商品」が広がるにつれ、定番的な「ランニング商品」は割高なNB（ナショナルブランド）から「ユニクロ」など手頃なSPA（製造小売り）商品に代わり、フィットのトレンドが激変する中、値が張る「新品」のブランドもの「インベスティメント商品」が敬遠される一方、ユーズドでは人気アイテムとなっていた。

　トレンドに左右されず耐久性もある定番的「ランニング商品」、それにものづくり神話やブランド価値も加わる「インベスティメント商品」は賞味期間も販売期間も長い。何年も微細な改良を続けて継続販売するから、シーズン末に売れ残っても叩き売る必要がなく、翌シーズンに持ち越して「正価」で販売すれば良い。

　そんな「長く着られる服」「長く売れる服」に軸足を移せば、過剰供給と叩き売りで損なわれた「正価信頼感」や「愛着感」が復活し、マーチャンダイジングが安定して顧客が継続し、サプライヤーとの関係もサステナブルになる。過剰供給と叩き売りのロスとコストが抑制される分、原価率が高まって「お値打ち感」も回復し正価消化率も高まるが、在庫回転と資金回転はガクンとスローになる。

　サステナブルなマーチャンダイジングはスローなマーチャンダイジングと同義であり、ていねいに作って大切に売る分、スローな時間軸での在庫運用と資金マネジメントが問われる。アトリエ生産する欧州の高級ブランドなど年に2回転もしないし、ワインやシャンパンの事業では1回転するのに何年も要する。「インベスティメント商品」はそんな時間軸の中で“熟成”されていくのだ。

　在庫回転がスローな分、資金の余裕と売上金の回収速度が問われるから、拡販より継続を重視し、ランニングコストが低く売上金回収の早いD2C流通に注力するべきで、ランニングコストが高く売上金回収の遅い百貨店や商業施設は回避されるべきだ。

A.C.世界への究極の選択

　A.C.とは「アフター・コロナ」だけでなく「アフター・チャイナ」（中国なき世界）という意味も大きい。A.C.世界を展望するとき、生産でも販売でも中国に依存するかしないかで戦略は180度異なる。

　中国の暴力的覇権と人権抑圧に目をつむっても商売を取るなら、生産地としても市場としても中国の存在を謳歌できるが、欧米市場から締め出されるリスクが生じる。欧米の要求に同調するなら新疆綿どころか中国生産の綿製品すべてを回避するしかなく、そんなことをすれば中国市場から確実に締め出される。

　新疆綿は中国生産綿花の8割以上を占め、その紡績や染色、製品化は中国の各地で行われるから、新疆綿の使用を否定するなら中国生産の綿糸と綿製品の全てを回避するしかなく、中国生産から撤退するに等しい。急速な経済成長でコストが上昇しているとはいえ、長年の取引で品質も安定し、小ロット短サイクル対応も可能な中国生産を捨てられるのかと躊躇しているうちに、世界的な脱中国のサプライチェーン再編に置いていかれるかもしれない。

　日本のアパレル業界にとっては南アジアぐらいしか移転する産地が見出せないが、欧米のアパレル業界には南アジアに加え、南欧・東欧・ロシア、アフリカ・中近東、中南米という選択肢もあり、中国を切り捨てる決断は容易だ。すでに電子部品や医薬品など戦略物資については中国の隔離が始まっており、政治的対立が極まればアパレル生産でも中国を切り捨てる覚悟はできている。中国は成長する魅力的な巨大市場でもあるが、欧米のアパレル事業者はカントリーリスクを見極めて撤退を始めている。

　「商売と政治は別」などと煙幕を張る経営者もいるが、欧米と中国の対立はもはやそんな日和見を容認する段階ではなく、軍事的にも日本が対中国AAJI包囲陣（QUAD＝アメリカ、オーストラリア、日本、インドの枠組み）の中枢に組み込まれた以上、双方から「show the flag」と迫られることになる。もはや中国は生産地としても市場としても企業の存亡に関わるカントリーリスクとなったのではないか。

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。著書に店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）、12月11日に出版した「アパレルの終焉と再生」（朝日新書）

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。コロナ禍で大打撃を受けるファッション業界は、同時にサステナビリティやサプライチェーンの問題にも対応を迫られている。未曽有のピンチにどう臨むべきなのか。

　コロナ禍の2020年は通勤着が激減して購入単価も落ち衣料消費が8掛けに萎縮し、環境省「SUSTAINABLE FASHION」リポートでは「なるべく新たに買わず、リペアして大切に長く使い、リユース・リサイクルして衣料廃棄を減しましょう」（筆者要約）とさらなる萎縮を求められ、直近では3回目の緊急事態宣言に直撃され、新疆綿問題では欧米と中国の板ばさみとなって「人道か商売か」の究極の選択を迫られる四面楚歌のアパレル業界だが、そろそろアフター・コロナ（A.C.）を見極めて事業の抜本的再構築を急ぐときではないか。

サステナブル“革命”の衝撃

　環境省「SUSTAINABLE FASHION」レポートは「これからのファッションを持続可能に」をテーマに、衣服の生産から着用、廃棄に至るまで環境負荷を軽減するには何をすべきか、消費者とファッション業界の両方に平易な言葉で提言しているが、業界には極めて厳しい内容だ。

　「ファッションと環境の現状」では、商品企画段階、原材料調達・紡績・染色・裁断・縫製の生産段階、輸送・物流段階、販売・利用・排出段階、回収・リペア・リユース・リサイクル段階と、データをそろえていかに環境負荷が大きいか図で示し、「より安くより多くって、いいこと？」と問いかけ、「ファッションと環境へのアクション」では、消費者として取り組めること、ファッション企業として取り組めることを左右に対比して具体的なアクションを提議している。

　とりわけ消費者に対しては「今持っている服を長く大切に着よう」「リユースでファッションを楽しもう」「先のことを考えて本当に必要な服だけ買おう」「買わないこともサステナブル」と、安易な「衝動買い」や「使い捨て」を戒め、「長く着られる服」を慎重に選んで購入し、シェアやリペア、リユースで一着を長く楽しむ「サステナブルファッション」を推奨している。

　消費者がそんな提案を実行すれば「新品」衣料の購入は激減し、コロナで8掛けに萎縮したアパレル市場はさらに縮んでしまう。「買い替え」と「使い捨て」を否定されてはアパレル業界は拡販する術を失い、事業の縮小を迫られる。加えて安価なリユース（中古衣料）が広がれば割高な「新品」の販売は今以上に圧迫されるから、アパレル業界にとっては「死亡宣告」にも等しい。

　実際、先進国の中古衣料が流れ込んだアフリカやアジアの後進国では現地のアパレル産業が壊滅し、ナイジェリアやベトナムなど中古衣料の輸入を禁止したり制限する国も多くなっている。長年の過剰供給で流通在庫もタンス在庫も膨れ上がった状態からリユースシフトが進めば、「流通在庫十年分、タンス在庫百年分」と揶揄されてリユースが主流となり「新品」市場が8分の1に激減した着物業界の二の舞になりかねない。衣料消費が本当に「サステナブル」になればアパレル業界は壊滅してしまう。

サステナブルＭＤと時間軸の転換

　サステナブル“革命”がどの程度の勢いで進むのか予測する術はないが、アパレル企業が取るべき対応は明白だ。それは商品とMD（マーチャンダイジング）、商品財務と流通戦略の二軸の転換に他ならない。
まずは「買い替え」と「使い捨て」をあおる「ファスト商品」から長く使える「ランニング商品」や「インベスティメント商品」に商品開発の軸を移し、マーチャンダイジングとサプライの継続性を確立することだ。

　アパレル商品には、ワンシーズン使い捨ての消費財たる「ファスト商品」、数シーズン着回せるタフな多年性消費財たる「ランニング商品」、大切に使えば10年以上も着られる耐久消費財としての「インベスティメント商品」の3種がある。近年は低価格化が進んで使い捨ての「ファスト商品」が広がるにつれ、定番的な「ランニング商品」は割高なNB（ナショナルブランド）から「ユニクロ」など手頃なSPA（製造小売り）商品に代わり、フィットのトレンドが激変する中、値が張る「新品」のブランドもの「インベスティメント商品」が敬遠される一方、ユーズドでは人気アイテムとなっていた。

　トレンドに左右されず耐久性もある定番的「ランニング商品」、それにものづくり神話やブランド価値も加わる「インベスティメント商品」は賞味期間も販売期間も長い。何年も微細な改良を続けて継続販売するから、シーズン末に売れ残っても叩き売る必要がなく、翌シーズンに持ち越して「正価」で販売すれば良い。

　そんな「長く着られる服」「長く売れる服」に軸足を移せば、過剰供給と叩き売りで損なわれた「正価信頼感」や「愛着感」が復活し、マーチャンダイジングが安定して顧客が継続し、サプライヤーとの関係もサステナブルになる。過剰供給と叩き売りのロスとコストが抑制される分、原価率が高まって「お値打ち感」も回復し正価消化率も高まるが、在庫回転と資金回転はガクンとスローになる。

　サステナブルなマーチャンダイジングはスローなマーチャンダイジングと同義であり、ていねいに作って大切に売る分、スローな時間軸での在庫運用と資金マネジメントが問われる。アトリエ生産する欧州の高級ブランドなど年に2回転もしないし、ワインやシャンパンの事業では1回転するのに何年も要する。「インベスティメント商品」はそんな時間軸の中で“熟成”されていくのだ。

　在庫回転がスローな分、資金の余裕と売上金の回収速度が問われるから、拡販より継続を重視し、ランニングコストが低く売上金回収の早いD2C流通に注力するべきで、ランニングコストが高く売上金回収の遅い百貨店や商業施設は回避されるべきだ。

A.C.世界への究極の選択

　A.C.とは「アフター・コロナ」だけでなく「アフター・チャイナ」（中国なき世界）という意味も大きい。A.C.世界を展望するとき、生産でも販売でも中国に依存するかしないかで戦略は180度異なる。

　中国の暴力的覇権と人権抑圧に目をつむっても商売を取るなら、生産地としても市場としても中国の存在を謳歌できるが、欧米市場から締め出されるリスクが生じる。欧米の要求に同調するなら新疆綿どころか中国生産の綿製品すべてを回避するしかなく、そんなことをすれば中国市場から確実に締め出される。

　新疆綿は中国生産綿花の8割以上を占め、その紡績や染色、製品化は中国の各地で行われるから、新疆綿の使用を否定するなら中国生産の綿糸と綿製品の全てを回避するしかなく、中国生産から撤退するに等しい。急速な経済成長でコストが上昇しているとはいえ、長年の取引で品質も安定し、小ロット短サイクル対応も可能な中国生産を捨てられるのかと躊躇しているうちに、世界的な脱中国のサプライチェーン再編に置いていかれるかもしれない。

　日本のアパレル業界にとっては南アジアぐらいしか移転する産地が見出せないが、欧米のアパレル業界には南アジアに加え、南欧・東欧・ロシア、アフリカ・中近東、中南米という選択肢もあり、中国を切り捨てる決断は容易だ。すでに電子部品や医薬品など戦略物資については中国の隔離が始まっており、政治的対立が極まればアパレル生産でも中国を切り捨てる覚悟はできている。中国は成長する魅力的な巨大市場でもあるが、欧米のアパレル事業者はカントリーリスクを見極めて撤退を始めている。

　「商売と政治は別」などと煙幕を張る経営者もいるが、欧米と中国の対立はもはやそんな日和見を容認する段階ではなく、軍事的にも日本が対中国AAJI包囲陣（QUAD＝アメリカ、オーストラリア、日本、インドの枠組み）の中枢に組み込まれた以上、双方から「show the flag」と迫られることになる。もはや中国は生産地としても市場としても企業の存亡に関わるカントリーリスクとなったのではないか。

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。著書に店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）、12月11日に出版した「アパレルの終焉と再生」（朝日新書）

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