日: 2021年8月18日

　2022年春夏シーズンのコペンハーゲン・ファッション・ウイークが8月10〜12日に開催され、参加38ブランドのうち、25ブランドがリアルのショーを行った。デジタル発表のブランドも旗艦店内での上映やディナー会を開くなど、リアルのイベントが満載だった。デンマークへの入国には、ワクチン接種済みもしくは過去1年以内に陽性結果だったという証明が“コロナパスポート”として認められている（一部、感染者数の多い国からの渡航者には追加の証明書や隔離期間が必要）。来場者の大半は近隣のスカンジナビア諸国で、ヨーロッパやイギリス、アメリカのジャーナリストらの姿もあった。屋外屋内問わずマスク着用の義務は解除されており、各会場でも街中でもマスク着用者はほぼ見かけなかった。

　会期中のコペンハーゲンは最高気温20度前後と涼しく、「サックス ポッツ（SAKS POTTS）」のカラフルなレザーコートや「ガニー（GANNI）」のニットなど、秋の装いも見られた。デンマークのファッション特有の豊かな色彩や柄物が目立ち、鮮やかなプリントのスカーフ使いがトレンドだった。バッグは「ボッテガ・ヴェネタ（BOTTEGA VENETA）」のミニジョディ、「シャネル（CHANEL）」のチェーンバッグ、「エルメス（HERMES）」のケリーバッグなどラグジュアリーブランドのものが多かった。

ELIE INOUE：パリ在住ジャーナリスト。大学卒業後、ニューヨークに渡りファッションジャーナリスト、コーディネーターとして経験を積む。2016年からパリに拠点を移し、各都市のコレクション取材やデザイナーのインタビュー、ファッションやライフスタイルの取材、執筆を手掛ける

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　サンフランシスコ発のサステナブルライフスタイルブランド「オールバーズ（ALLBIRDS）」は、初のパフォーマンスウエアコレクション“ナチュラル ランコレクション”を8月19日に発売する。アイテムはレギンス（税込1万2000円）やカップ付きのタンクトップ（同8000円）、Tシャツ（6800円）などで、オールバーズ原宿とオールバーズ丸の内、公式ECサイトで取り扱う。

　同社は石油由来の合成繊維に頼らないパフォーマンスウエアを製作するため、2年間かけて合成繊維と互角の機能性を持つ天然素材を開発した。同コレクションでは、肌触りがよく通気性に優れたユーカリ繊維テンセルリヨセルや、温度調節機能を備えるメリノウールを軸に、一部にリサイクルナイロンも使用した。シューズなどと同様に、それぞれの商品には原材料の調達から廃棄・リサイクルに至るまでに排出される温室効果ガスをCO2に換算して把握することができる、カーボンフットプリントを表示する。

　発売に合わせてコンセプトムービーを公開し、「私たちが自己べストを追求するために着ているスポーツウエアは、石油由来の素材を使用し、地球にダメージを与えるという悪循環を引き起こしている」というメッセージを発信する。

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　「ナイキ（NIKE）」は、「サカイ（SACAI）」と藤原ヒロシが主宰する「フラグメント デザイン（FRAGMENT DESIGN）」とのトリプルコラボシューズ“ナイキ × サカイ × フラグメント デザイン LD ワッフル”（税込2万900円）を8月24日にナイキのスニーカー専用アプリ「スニーカーズ（SNKRS）」や一部の「ナイキ」取り扱い店舗で発売する。

　コラボシューズは、「ナイキ」と「サカイ」のコラボモデル“LD ワッフル”をベースに、外側のミッドソールに“The Classic / Fragment: sacai”の文字を付け、シュータンには「フラグメント デザイン」の稲妻ロゴをプリントした。カラーはフラッデッドネイビーとフラッデッドグレーの2色をそろえる。

　今後、「クロット（CLOT）」と「アンダーカバー（UNDERCOVER）」とのコラボ“LDワッフル”の販売も予定している。

　阿部千登勢「サカイ」デザイナーは、「“LD ワッフル”を新しく表現するにあたり、気心の知れた長い付き合いのある「フラグメント デザイン」「クロット」「アンダーカバー」をコラボレーションパートナーに選んだ」とコメントした。

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　政府は東京・大阪などに発出している「緊急事態宣言」を来月12日まで延長する方針を固めた。過去にないスピードで感染者が増加する中で、商業施設などを対象に、従来以上に強力な人流抑制策が講じられることになる。

　政府のコロナ分科会の提言を受け、百貨店各社はすでに先週末（13、14日）から食品売り場などの入場制限を始めた。三越伊勢丹は13日から首都圏6店舗において、入退店数カウンターをベースに店内の滞留人数に上限を設けた。食品フロアだけでなく、各フロアの社員が目視で混雑状況をチェックし、状況によってはフロアへの入場制限をかける。14日には伊勢丹新宿本店本館で、1階食品売り場への入り口を一時閉鎖して入店客を抑制した。

　同店では7月29日から8月4日までの1週間で80人以上の感染者を出した。「人流抑制策の（新型コロナ対策としての）効果検証は難しい」（同社広報）ものの、両本店（伊勢丹新宿本店、三越日本橋本店）の13、14日の入店客数は前週の土日（7、8日）と比較すると1割程度減少した。

　コロナ分科会の要請を受けて、東京都は商業施設に対して、入店客数を宣言直前の7月上旬の50％に抑制することを求めている。そごう・西武は、首都圏1都3圏各店において、19年12月の休日を基準に滞留人数をその2分の1を上限と定めた。大丸松坂屋百貨店は客の安心・安全にも配慮し、各店の入り口に在店客数をリアルタイムで表示するカウンターを設置した。だが、ある百貨店関係者は「7月上旬には既に入店客数はかなり減っていた。それをさらに半分にしろという基準は、事実上の休業要請にも近い」ともらす。「だが、実際に百貨店からスタッフの集団感染も出ている中、飲まざるを得ない」。

　ルミネは出入り口の集約を引き続き実施し、入店客数の50%抑制については「検討中」。FBやSC店を構える専門店や大手セレクトショップは、おおむね入居する館の営業体制に従う方針で、ベイクルーズ、ユナイテッドアローズは「（入居する施設の）動向を注視している」。「ユニクロ」や「無印良品」は引き続き、店頭での感染抑止策を徹底するとしている。

　一方で、店頭で客と接する販売員のワクチン接種も急務だ。ビームスは職域接種の開催日は路面店の営業開始時間を1時間後ろ倒しするなど、店舗スタッフのワクチン接種を急ぐ。8月18日現在で、直営スタッフ約2200人のうち820人が接種を終えた。

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　政府は東京・大阪などに発出している「緊急事態宣言」を来月12日まで延長する方針を固めた。過去にないスピードで感染者が増加する中で、商業施設などを対象に、従来以上に強力な人流抑制策が講じられることになる。

　政府のコロナ分科会の提言を受け、百貨店各社はすでに先週末（13、14日）から食品売り場などの入場制限を始めた。三越伊勢丹は13日から首都圏6店舗において、入退店数カウンターをベースに店内の滞留人数に上限を設けた。食品フロアだけでなく、各フロアの社員が目視で混雑状況をチェックし、状況によってはフロアへの入場制限をかける。14日には伊勢丹新宿本店本館で、1階食品売り場への入り口を一時閉鎖して入店客を抑制した。

　同店では7月29日から8月4日までの1週間で80人以上の感染者を出した。「人流抑制策の（新型コロナ対策としての）効果検証は難しい」（同社広報）ものの、両本店（伊勢丹新宿本店、三越日本橋本店）の13、14日の入店客数は前週の土日（7、8日）と比較すると1割程度減少した。

　コロナ分科会の要請を受けて、東京都は商業施設に対して、入店客数を宣言直前の7月上旬の50％に抑制することを求めている。そごう・西武は、首都圏1都3圏各店において、19年12月の休日を基準に滞留人数をその2分の1を上限と定めた。大丸松坂屋百貨店は客の安心・安全にも配慮し、各店の入り口に在店客数をリアルタイムで表示するカウンターを設置した。だが、ある百貨店関係者は「7月上旬には既に入店客数はかなり減っていた。それをさらに半分にしろという基準は、事実上の休業要請にも近い」ともらす。「だが、実際に百貨店からスタッフの集団感染も出ている中、飲まざるを得ない」。

　ルミネは出入り口の集約を引き続き実施し、入店客数の50%抑制については「検討中」。FBやSC店を構える専門店や大手セレクトショップは、おおむね入居する館の営業体制に従う方針で、ベイクルーズ、ユナイテッドアローズは「（入居する施設の）動向を注視している」。「ユニクロ」や「無印良品」は引き続き、店頭での感染抑止策を徹底するとしている。

　一方で、店頭で客と接する販売員のワクチン接種も急務だ。ビームスは職域接種の開催日は路面店の営業開始時間を1時間後ろ倒しするなど、店舗スタッフのワクチン接種を急ぐ。8月18日現在で、直営スタッフ約2200人のうち820人が接種を終えた。

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　黒河内真衣子が手掛ける「マメ クロゴウチ（MAME KUROGOUCHI）」は、ブランド初の単独展覧会として、長野県立美術館で6月19日〜8月15日に行った「10 マメ クロゴウチ」展を記念した作品集（2700円＝税込）を青幻舎から発行した。発売を記念し、代官山、六本木、銀座の蔦屋書店ではフェアを開催している。会期は8月17日から1カ月前後の予定。

　展覧会を行った長野県は黒河内の出身地。同美術館のスタッフユニフォームも黒河内がデザインを手掛けている。作品集は展覧会の構成と同様、10のキーワードに沿って黒河内のクリエーションへの向き合い方に迫る。立ち上げからの10年間で発表してきた服とともに、そのデザインの背景にある思想なども感じられる内容になっている。

　蔦屋書店のフェアでは、作品集で取り上げた10のテーマに沿って、黒河内自身が選んだ書籍を書き下ろしのコメントとともに集積。店舗ごとに書籍のラインアップは変え、書店巡りが楽しめる仕掛けになっている。

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　三越日本橋本店は、8月18日から30日まで「三越ワールドウォッチフェア」を開催している。1998年にスタートした日本最大級の時計フェアで、24回目となる今回のテーマは“時めき RESTART”。本館6階のウォッチギャラリー（時計売り場）、7階の催物会場、1階の中央ホールやステージを使い、50以上のブランドをそろえる。土屋友洋 三越伊勢丹 日本橋宝飾時計雑貨営業部 時計担当スーパーバイザーは「4会場での開催は初で、過去最大規模だ」と話す。

　各ブランドの新作やアイコンモデルを並べるウォッチギャラリーでは、コンパニー フィナンシエール リシュモン（COMPAGNIE FINANCIERE RICHEMONT）傘下のスイスブランド「ジャガー・ルクルト（JAEGER LECOULTRE）」の“レベルソ”の90周年や、発明から220年を迎える複雑機構トゥールビヨンにフォーカスする。特に後者は初日から、8000万円を超える時計の商談があった。

　催物会場では、おうち時間を豊かにするための“時計のある生活”をコンセプトに、置き時計と家具、時計にまつわる雑貨などを紹介する。ウォッチギャラリーでは扱いのない、LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON）傘下のスイスブランド「ウブロ（HUBLOT）」も期間限定で展示・販売する。

　1階の中央ホールでは創業140周年のセイコーウオッチの特別展示を行い、ステージでは「ショパール（CHOPARD）」の代表作で、動くダイヤモンドが印象的な“ハッピーダイヤモンド”と“ハッピースポーツ”のカスタマイズを受け付ける。

　フェアの売り上げについては、「コロナ前の2019年の水準（「WWDJAPAN」推定で15億円）に戻すことが目標」（土屋スーパーバイザー）とした。

■第24回三越ワールドウォッチフェア
日程：8月18日～30日
時間：10:00～19:00
定休日：無休
場所：日本橋三越本店 本館6階ウォッチギャラリー、7階催物会場（30日は18時まで）、1階中央ホール（24日まで）、1階ステージ（31日まで）
住所：東京都中央区日本橋室町1-4-1

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　三越日本橋本店は、8月18日から30日まで「三越ワールドウォッチフェア」を開催している。1998年にスタートした日本最大級の時計フェアで、24回目となる今回のテーマは“時めき RESTART”。本館6階のウォッチギャラリー（時計売り場）、7階の催物会場、1階の中央ホールやステージを使い、50以上のブランドをそろえる。土屋友洋 三越伊勢丹 日本橋宝飾時計雑貨営業部 時計担当スーパーバイザーは「4会場での開催は初で、過去最大規模だ」と話す。

　各ブランドの新作やアイコンモデルを並べるウォッチギャラリーでは、コンパニー フィナンシエール リシュモン（COMPAGNIE FINANCIERE RICHEMONT）傘下のスイスブランド「ジャガー・ルクルト（JAEGER LECOULTRE）」の“レベルソ”の90周年や、発明から220年を迎える複雑機構トゥールビヨンにフォーカスする。特に後者は初日から、8000万円を超える時計の商談があった。

　催物会場では、おうち時間を豊かにするための“時計のある生活”をコンセプトに、置き時計と家具、時計にまつわる雑貨などを紹介する。ウォッチギャラリーでは扱いのない、LVMH モエ ヘネシー・ルイ ヴィトン（LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON）傘下のスイスブランド「ウブロ（HUBLOT）」も期間限定で展示・販売する。

　1階の中央ホールでは創業140周年のセイコーウオッチの特別展示を行い、ステージでは「ショパール（CHOPARD）」の代表作で、動くダイヤモンドが印象的な“ハッピーダイヤモンド”と“ハッピースポーツ”のカスタマイズを受け付ける。

　フェアの売り上げについては、「コロナ前の2019年の水準（「WWDJAPAN」推定で15億円）に戻すことが目標」（土屋スーパーバイザー）とした。

■第24回三越ワールドウォッチフェア
日程：8月18日～30日
時間：10:00～19:00
定休日：無休
場所：日本橋三越本店 本館6階ウォッチギャラリー、7階催物会場（30日は18時まで）、1階中央ホール（24日まで）、1階ステージ（31日まで）
住所：東京都中央区日本橋室町1-4-1

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　「ファッション人は政治を語らない」。これまでは“常識”だったその考え方が、急速に変わりつつある。経営者たちは政治、倫理問題に対する意見を公で求められ、それがブランディングや企業価値へと直結し始めた。なぜこのような変化が起きているのか、企業人が求められる姿勢とは？最新号で「ビジネスと民主主義」をテーマに特集を組み、新疆ウイグル問題にも踏み込んだ「オルタナ」の森摂編集長に話を聞いた。

WWDJAPAN（以下、ＷＷＤ）：サステナビリティ（持続可能性）を軸に幅広い業界を見ている森さんから、アパレル市場はどう見えますか？

森：確かに問題が多い業界だと思います。最大の課題は着られずに捨てられる服が多い、廃棄の問題でしょう。また、コットンは地球上で最も農薬を使う農作物です。真っ白なコットンボールを包みこむ「萼」（がく）を取り除くために大量の枯葉剤を使い、土壌汚染や労働者の皮膚・呼吸障害などの健康問題を引き起こしています。これにようやく目が向けられている状況です。

WWD：課題が可視化している背景をどう考えますか？

森：ミレニアル世代やZ世代の存在が大きいです。エデルマン・ジャパンによる「トラストバロメーター」（信頼性調査）によると、Z世代の87％が企業に（社会課題への取り組みなどの）「誠実さ」を求めています。だからZ世代が消費者、生活者の中心になると企業にはますます社会課題への取り組みが求められます。彼らは社会の中核、企業の管理職になりつつあります。ファッションはサプライチェーンが長いからCSRリスクも多い。最近では、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長が記者会見で、新疆ウイグル問題に関して「政治的なことにはノーコメント」と発言し炎上しましたが、今は企業にとって「沈黙はリスク」です。

WWD：ファッションと政治は絡めない、がこれまでの“常識”でした。なぜ「沈黙はリスク」なのでしょう。

森：「ノーと言わないリスク」とも言い換えられます。社会的な不公平・不正義があったら、企業はそれに対してしっかりノーと言わないといけない。新疆ウイグル問題はアメリカを取るか、中国を取るか、という議論になりがちです。しかし真実は人権侵害があったのか否か。ないのであれば堂々と言えばいいのです。ただ監査に行くのが難しい場所もあります。であれば「ノーコメント」ではなく「これからしっかり調べて対応します」が正しい答えだったと思います。

WWD：「オルタナ」最新号では、「ビジネスと民主主義」と題して特集を組み、変わり始めている企業と社会の関係性を考察しています。

森：アメリカでもこれまでは「企業は政治的なことに口は出さない」姿勢が大半でしたが変わりつつあります。たとえば、今年3月に米国ジョージア州議会が可決した「投票制限法」に対して、コカ・コーラとデルタ航空のCEOが明確にノーと発言しました。デルタ航空のエド・バスティアンCEOは「この法律は受け入れられず、デルタの価値観と一致しない」とメッセージを出しました。

WWD：期日前投票時に写真付きの公的身分証の提示を義務付け、投票所に行列する有権者への水や食べ物の提供禁止などを盛り込んだ法律ですね。

森：企業経営者自身も、消費者や従業員に突き動かされています。「ウチの会社はなぜこう言った問題に無関心なのですか？発言しないのですか？」と社員から問われる。日本でその昔、「外国人には政治と宗教の話はタブー」だと教りましたが、実は日本人同士の方がタブーではないでしょうか。キナ臭い部分は一切タブーで、経営者がかかわっていたとしてもブランディングには絡めない。でもそのタブーを避けることこそリスクになりました。

青い柔道着をめぐる柔道界の問題

WWD：日本がグローバルビジネスにおける「ルール形成」の場に入れない一因でもありますね。

森：国際ルールが突然できて、決定の輪の中にいない日本が不利になるケースはあらゆる局面で見受けられます。最近、「青い柔道着と脱炭素」をテーマにコラムを書きました。日本人には青い柔道着は受け入れがたかった。だけど世界にその声が届かず「判定がしやすい」という理由で青の柔道着が採用されました。日本発祥のスポーツなのに、日本人が柔道着の色を決めるのに発言力を持てないとは。それも日本がルール形成の場で発言をしていないから起きるのです。

WWD：「白は日本柔道の伝統と精神の象徴だから」では通らなかったのですね。

森：ロジック（論理）やエビデンス（証拠）がないと通りません。日本企業にとってストレスフルな構造はこれからも続くと思います。日本の企業人は比較的「利益か環境・社会か」の二者択一で考える傾向にありますが、企業を守り成長させるためには「どちらか」ではなく「どちらも」です。また、欧米のサステナビリティの取り組みは、まず未来に起点を置いてからロードマップを描く「バックキャスティング式」（縄梯子方式）です。バックキャストでないと「脱炭素」は実現できませんから。ところが日本では一段一段、「段梯子」を登る「フォアキャスティング」の方が気質に合うので、限界があります。

WWD：「オルタナ」は2007年創刊。サステナビリティを早くから取り上げてきましたがなぜですか？

森：「オルタナ」は英語の「alternative(オルタナティブ)」から採りました。日本語では「もう一つの選択肢」という意味です。それまで日本経済新聞の経済記者として取材を続ける中で、「20世紀の資本主義」の矛盾や問題が山積していると感じていました。21世紀はそれを解決してよりよい資本主義になるべきだという思いでこの本のタイトルをつけました。サステナビリティはその中で重いウエイトを占めています。

売り上げや利益といった財務指標は企業にとって大事だが、もう一つのモノサシがあるーーという命題、それがオルタナティブです。氷山に例えると財務指標は水面より上に出ている部分。水面下はダイバーシティやブランド価値、人材力、プライド、そしてサステナビリティ。氷山の下をちゃんと取り組まないと全体が溶けてしまうと伝え続けています。

WWD：ファッションやビューティで注目している企業は？

森：「アヴェダ（AVEDA）」や「パタゴニア(PATAGONIA)」「ボディショップ(BODYSHOP)」などは1970年代からサステナビリティのメッセージを発信していますよね。動物実験を行わない「アヴェダ」が創業時から発している「美しさに犠牲はいらない」というメッセージはクリアです。この言葉は、全ブランドに共通する普遍のテーマだと思います。

【ウイグル問題とは】
中国のウイグル地区で生産されている“新疆綿”を巡る問題。「H&M」や「パタゴニア」などが人権問題から新疆綿の取り扱いを止めると発表したことに対して中国の国営メディアなどが激しく非難。一方日本のグローバル企業は「同地区で生産されている製品はない」（ファーストリテイリング）、「重大な違反は確認していない」（無印良品）と発表し、使用を継続。柳井正ファーストリテイリングの会長兼社長は4月8日の記者会見で「これは人権問題というよりも政治問題。政治問題にはノーコメント」と話し物議をよんだ。

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　「ファッション人は政治を語らない」。これまでは“常識”だったその考え方が、急速に変わりつつある。経営者たちは政治、倫理問題に対する意見を公で求められ、それがブランディングや企業価値へと直結し始めた。なぜこのような変化が起きているのか、企業人が求められる姿勢とは？最新号で「ビジネスと民主主義」をテーマに特集を組み、新疆ウイグル問題にも踏み込んだ「オルタナ」の森摂編集長に話を聞いた。

WWDJAPAN（以下、ＷＷＤ）：サステナビリティ（持続可能性）を軸に幅広い業界を見ている森さんから、アパレル市場はどう見えますか？

森：確かに問題が多い業界だと思います。最大の課題は着られずに捨てられる服が多い、廃棄の問題でしょう。また、コットンは地球上で最も農薬を使う農作物です。真っ白なコットンボールを包みこむ「萼」（がく）を取り除くために大量の枯葉剤を使い、土壌汚染や労働者の皮膚・呼吸障害などの健康問題を引き起こしています。これにようやく目が向けられている状況です。

WWD：課題が可視化している背景をどう考えますか？

森：ミレニアル世代やZ世代の存在が大きいです。エデルマン・ジャパンによる「トラストバロメーター」（信頼性調査）によると、Z世代の87％が企業に（社会課題への取り組みなどの）「誠実さ」を求めています。だからZ世代が消費者、生活者の中心になると企業にはますます社会課題への取り組みが求められます。彼らは社会の中核、企業の管理職になりつつあります。ファッションはサプライチェーンが長いからCSRリスクも多い。最近では、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長が記者会見で、新疆ウイグル問題に関して「政治的なことにはノーコメント」と発言し炎上しましたが、今は企業にとって「沈黙はリスク」です。

WWD：ファッションと政治は絡めない、がこれまでの“常識”でした。なぜ「沈黙はリスク」なのでしょう。

森：「ノーと言わないリスク」とも言い換えられます。社会的な不公平・不正義があったら、企業はそれに対してしっかりノーと言わないといけない。新疆ウイグル問題はアメリカを取るか、中国を取るか、という議論になりがちです。しかし真実は人権侵害があったのか否か。ないのであれば堂々と言えばいいのです。ただ監査に行くのが難しい場所もあります。であれば「ノーコメント」ではなく「これからしっかり調べて対応します」が正しい答えだったと思います。

WWD：「オルタナ」最新号では、「ビジネスと民主主義」と題して特集を組み、変わり始めている企業と社会の関係性を考察しています。

森：アメリカでもこれまでは「企業は政治的なことに口は出さない」姿勢が大半でしたが変わりつつあります。たとえば、今年3月に米国ジョージア州議会が可決した「投票制限法」に対して、コカ・コーラとデルタ航空のCEOが明確にノーと発言しました。デルタ航空のエド・バスティアンCEOは「この法律は受け入れられず、デルタの価値観と一致しない」とメッセージを出しました。

WWD：期日前投票時に写真付きの公的身分証の提示を義務付け、投票所に行列する有権者への水や食べ物の提供禁止などを盛り込んだ法律ですね。

森：企業経営者自身も、消費者や従業員に突き動かされています。「ウチの会社はなぜこう言った問題に無関心なのですか？発言しないのですか？」と社員から問われる。日本でその昔、「外国人には政治と宗教の話はタブー」だと教りましたが、実は日本人同士の方がタブーではないでしょうか。キナ臭い部分は一切タブーで、経営者がかかわっていたとしてもブランディングには絡めない。でもそのタブーを避けることこそリスクになりました。

青い柔道着をめぐる柔道界の問題

WWD：日本がグローバルビジネスにおける「ルール形成」の場に入れない一因でもありますね。

森：国際ルールが突然できて、決定の輪の中にいない日本が不利になるケースはあらゆる局面で見受けられます。最近、「青い柔道着と脱炭素」をテーマにコラムを書きました。日本人には青い柔道着は受け入れがたかった。だけど世界にその声が届かず「判定がしやすい」という理由で青の柔道着が採用されました。日本発祥のスポーツなのに、日本人が柔道着の色を決めるのに発言力を持てないとは。それも日本がルール形成の場で発言をしていないから起きるのです。

WWD：「白は日本柔道の伝統と精神の象徴だから」では通らなかったのですね。

森：ロジック（論理）やエビデンス（証拠）がないと通りません。日本企業にとってストレスフルな構造はこれからも続くと思います。日本の企業人は比較的「利益か環境・社会か」の二者択一で考える傾向にありますが、企業を守り成長させるためには「どちらか」ではなく「どちらも」です。また、欧米のサステナビリティの取り組みは、まず未来に起点を置いてからロードマップを描く「バックキャスティング式」（縄梯子方式）です。バックキャストでないと「脱炭素」は実現できませんから。ところが日本では一段一段、「段梯子」を登る「フォアキャスティング」の方が気質に合うので、限界があります。

WWD：「オルタナ」は2007年創刊。サステナビリティを早くから取り上げてきましたがなぜですか？

森：「オルタナ」は英語の「alternative(オルタナティブ)」から採りました。日本語では「もう一つの選択肢」という意味です。それまで日本経済新聞の経済記者として取材を続ける中で、「20世紀の資本主義」の矛盾や問題が山積していると感じていました。21世紀はそれを解決してよりよい資本主義になるべきだという思いでこの本のタイトルをつけました。サステナビリティはその中で重いウエイトを占めています。

売り上げや利益といった財務指標は企業にとって大事だが、もう一つのモノサシがあるーーという命題、それがオルタナティブです。氷山に例えると財務指標は水面より上に出ている部分。水面下はダイバーシティやブランド価値、人材力、プライド、そしてサステナビリティ。氷山の下をちゃんと取り組まないと全体が溶けてしまうと伝え続けています。

WWD：ファッションやビューティで注目している企業は？

森：「アヴェダ（AVEDA）」や「パタゴニア(PATAGONIA)」「ボディショップ(BODYSHOP)」などは1970年代からサステナビリティのメッセージを発信していますよね。動物実験を行わない「アヴェダ」が創業時から発している「美しさに犠牲はいらない」というメッセージはクリアです。この言葉は、全ブランドに共通する普遍のテーマだと思います。

【ウイグル問題とは】
中国のウイグル地区で生産されている“新疆綿”を巡る問題。「H&M」や「パタゴニア」などが人権問題から新疆綿の取り扱いを止めると発表したことに対して中国の国営メディアなどが激しく非難。一方日本のグローバル企業は「同地区で生産されている製品はない」（ファーストリテイリング）、「重大な違反は確認していない」（無印良品）と発表し、使用を継続。柳井正ファーストリテイリングの会長兼社長は4月8日の記者会見で「これは人権問題というよりも政治問題。政治問題にはノーコメント」と話し物議をよんだ。

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　中国の海南島が、トラベルリテールの要所として注目を浴びている。海南島は“中国のハワイ”と呼ばれる最南端の観光島で、昨年7月からの新免税政策により免税販売が拡大。海南省税関の発表では、昨年7月から今年6月末までの離島免税の売上高が前年同期比226％増の468億元（約7904億円）で、購入者数が同102％増の682万人だった。

　新税制では1人当たりの免税品購入額の上限を年間3万元（約51万円）から10万元（約170万円）に引き上げ、1商品あたりの上限金額も撤廃した。購入数を制限する商品種類を減らす、対象年齢の拡大といった制限の取り外しや新たな試みも行われる。また免税店も新規参入し、これまで中国旅遊集団中免（CDF）が運営していた4店から、現在は9店まで増えた。どこに出店するか、どんなアプローチを仕掛けるか、ブランド側の競争も熾烈だ。要注目の海南島について知っておくべき3つの情報を紹介する。

1：人気の商品カテゴリー、トップは化粧品

　海口税関が発表によると、売れ筋商品のトップは化粧品、次いで腕時計、宝飾品だった（21年1〜6月）。化粧品は全体の約50％を占める。好調の中で各化粧品企業も続々販売を開始しており、花王は4月に化粧品コーナーをオープンし「センサイ（SENSAI）」「エスト（EST）」を展開。「ポーラ（POLA）」はトラベルリテール事業を統括する子会社POLA ORBIS Travel Retail Limited（香港）を通じ、7月にCDF海口日月広場免税店に出店した。また韓国アモーレパシフィックは昨年10月、中国免税品グループ（China Duty Free、以下CDF）と戦略的ビジネスパートナーシップを結び、顧客体験とデジタル変革に投資を強化すると発表した。

2：免税店のオンライン化、離島後も購入可能

　EC化率が高い中国だが、免税もオンライン化が進む。CDFらはオンラインモールを開設し、製品を直接自宅に配送できる仕組みを作ったほか、ウィーチャット（WeChat）ミニプログラムを開設。ライブコマースなども実施されている。また、海南島からの離島後180日以内であればECでも免税商品が購入できる。

3：独自のトレーサビリティで不正防止

　離島免税は個人使用の購入に限られ、国内市場で転売することは禁止されている。海南省は免税販売の管理を強化するため、安心安全な免税購買を提供するための免税商品トレーサビリティシステムを構築。追跡可能なQRコードによって、偽物や密輸、転売防止を狙う。まずは8月から香水、携帯電話、アルコールの3カテゴリーに適用され、今後は商品を拡大していく。

　このように、海南島は他地域の免税店と異なる施策やルールも多い。また新税制開始から1年しか経っておらず、トレーサビリティシステムのように今後もルールや仕組みが追加や修正される可能性もある。成長著しい注目市場であるが、参入においてはより深い理解と変化への対応が求められる。

本文中の円換算レート：1人民元＝17円

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海南島の今からアフターコロナまで　成功の秘訣を探る
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市場、消費者、規制の理解が肝 ー失敗しない中国進出
受講日時：2021年8月6、20、27日（全3回）　※選択受講も可能
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　新型コロナを契機に、好調な中国市場への進出や、より本腰を入れた取り組みを検討する企業も多いのではないでしょうか。広く魅力的な中国市場ですが、消費者トレンドや法律・制度、販路についての理解なしには思うような結果が得られず、場合によってはブランド棄損や値割れリスクを背負うことにもつながります。

　本セミナーでは企業の中国進出をサポートする企業が、中国市場の現状や、日本企業が陥りやすい失敗例、克服・回避方法、成功事例など、より具体的な中国進出の情報をレクチャーします。最新データを加えた資料配布や、講師陣に質問できる機会もご用意しています。何から始めたらよいか悩んでいる担当者、中国市場で更なる成長を目指す方はぜひご参加ください。

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臼井杏奈：産経新聞社を経て、2017年から「WWDJAPAN.com」「WWDビューティ」編集記者として海外市場やビューティテックの取材を担当。現在はフリーライターとして活動。

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　300店舗超の美容サロンを国内外に展開するアルテサロンホールディングスは同じく美容室を展開するケンジグループと連携し、新型コロナウイルスワクチンの職域接種を実施する。期間は9月6〜８日（1回目）で、ワクチン接種を希望するアルテサロンHDグループとケンジグループの従業員とその家族が対象となる。接種人数は約1000人を見込む。

　アルテサロンHDは、「予約はすでに社内でスタートしている。申請をしてからようやく実施することができた。当社グループ従業員が安心して仕事に従事することができる環境を実現するとともに、お客さまにも安心して利用していただける環境を作っていく。美容室業界および日本経済の回復のため、引き続き政府や自治体の要請を踏まえながら、新型コロナウイルス感染症拡大防止のための対策を徹底していく」とコメントしている。

　これまで美容師を対象とした職域接種は、プロ向け美容商材通販大手のビューティガレージが同社の顧客である美容サロン従事者や同社従業員などに向けて7月中旬から実施している。

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　2020年11月をもって全店閉店していた「セシルマクビー（CECIL McBEE）」が再スタートする。ライセンス管理会社のビリーフ（東京、寺村富太郎社長）が、エスターヴ（旧ジャパンイマジネーション、東京、木村達央社長）とマスターライセンス契約を締結。8月23日にECサイトを立ち上げて販売を開始する。コロナの状況によるが、今後はブランドを象徴する街の渋谷を含め、全国の政令指定都市などでポップアップストアを開く考えもあるという。

　ビリーフは、「マウジー（MOUSSY）」「ロイヤルパーティー（ROYAL PARTY）」「ローズバッド（ROSE BUD）」など、多数のブランドと服飾雑貨を中心にカテゴリーライセンス契約を結んでいる。もともとは、ジャパンイマジネーションとも「セシルマクビー」で同様の契約を結んでいたが、ジャパンイマジネーションが同ブランドのアパレル販売を休止したことを受け、アパレルも含むマスターライセンス契約を結んだ。既に同ブランドのバッグや財布、ベビー服、ソックスなどはサブライセンシー企業が展開しており、今後はここにアパレルも加わる。
S
　NSのアカウントはそのまま引き継いでおり、ジャパンイマジネーションの元社員も一部合流しているという。かつて「セシルマクビー」を支えた取引先メーカーなどとも力を合わせていく。

　再始動にあたっては、対象年齢などターゲットの絞り込みはせず、「ライフスタイルにプラスアルファの楽しみを提案するブランドとして間口を幅広く持

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　サマンサタバサジャパンリミテッドは18日、米国法人のサマンサタバサUSA（本社デラウエア州）を11月末で清算すると発表した。現在、1店舗のみ営業するハワイの店舗を閉める。新型コロナウイルスの感染拡大の影響が長引き、業績回復が見込めないと判断した。

　米国法人は2006年9月に設立された。同年11月ニューヨークのマディソンアベニューに「サマンサタバサ」の海外1号店を出店したが、同店は14年2月に閉店。そのあと同年4月にハワイのアラモアナショッピングセンターに売り場面積100平方メートルで出店し、観光客などに向けてバッグを販売していた。米国法人の業績は、19年2月期で売上高が1億734万円、純損益が4689万円の赤字とコロナ前から苦戦しており、コロナによる観光への打撃で21年2月期には売上高が2784万円、純損益が7585万円の赤字とさらに悪化していた。

　同社は21年2月末時点でハワイを含めて韓国、台湾、シンガポールなど海外に33店舗を運営している。

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　サマンサタバサジャパンリミテッドは18日、米国法人のサマンサタバサUSA（本社デラウエア州）を11月末で清算すると発表した。現在、1店舗のみ営業するハワイの店舗を閉める。新型コロナウイルスの感染拡大の影響が長引き、業績回復が見込めないと判断した。

　米国法人は2006年9月に設立された。同年11月ニューヨークのマディソンアベニューに「サマンサタバサ」の海外1号店を出店したが、同店は14年2月に閉店。そのあと同年4月にハワイのアラモアナショッピングセンターに売り場面積100平方メートルで出店し、観光客などに向けてバッグを販売していた。米国法人の業績は、19年2月期で売上高が1億734万円、純損益が4689万円の赤字とコロナ前から苦戦しており、コロナによる観光への打撃で21年2月期には売上高が2784万円、純損益が7585万円の赤字とさらに悪化していた。

　同社は21年2月末時点でハワイを含めて韓国、台湾、シンガポールなど海外に33店舗を運営している。

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　パルコは、カルチャーフェスティバル“ポンド（P.O.N.D.）”を渋谷パルコで10月8〜17日に開催する。同イベントは“Parco Opens New Dimension”の頭文字を取り、“新しい次元を切り開いていくイベントでありたい”という思いを込めて、アートやファッション、音楽、フードなど、さまざまジャンルのクリエイターが参加する。クリエイターやイベントの追加情報は、9月上旬の発表を予定している。

　“ポンド”は、2011年に開始した“シブカル祭。”の後継として、昨年初開催。2回目となる今年は“TRANSFER=移ること、伝わること”をキーワードに、まだ触れたことのない世界、新しい世界への境界線が見られるような作品が集うという。

■P.O.N.D. ～パルコで出会う、まだわからない世界～
日程：10月8～17日
場所：渋谷パルコ（パルコミュージアムトーキョー、ギャラリーエックス他）
住所：東京都渋谷区宇田川町15-1

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　パルコは、カルチャーフェスティバル“ポンド（P.O.N.D.）”を渋谷パルコで10月8〜17日に開催する。同イベントは“Parco Opens New Dimension”の頭文字を取り、“新しい次元を切り開いていくイベントでありたい”という思いを込めて、アートやファッション、音楽、フードなど、さまざまジャンルのクリエイターが参加する。クリエイターやイベントの追加情報は、9月上旬の発表を予定している。

　“ポンド”は、2011年に開始した“シブカル祭。”の後継として、昨年初開催。2回目となる今年は“TRANSFER=移ること、伝わること”をキーワードに、まだ触れたことのない世界、新しい世界への境界線が見られるような作品が集うという。

■P.O.N.D. ～パルコで出会う、まだわからない世界～
日程：10月8～17日
場所：渋谷パルコ（パルコミュージアムトーキョー、ギャラリーエックス他）
住所：東京都渋谷区宇田川町15-1

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　年1回の恒例企画、「WWDJAPAN 2021 ヘアサロン版ベストコスメ」の結果を発表する。今回は全12部門のアワードを設定し、都内の人気ヘアサロン50軒の美容師148人に、各カテゴリーで「2020年下半期～21年上半期に実際に使ってみて良かった製品」についてアンケート調査を実施した。

　頭皮・育毛ケア部門では、2011～18年の「ヘアサロン版ベストコスメ」で驚異の8連覇を達成し、以後2年間ランキングから姿を消していた資生堂プロフェッショナルの“アデノバイタル”が1位で、見事復活を果たした。2位は、「ケラスターゼ（KERASTASE）」の“ジェネシス セラム フォーティファイ”。「ケラスターゼ」は今回、プロモーションが奏功したのか、新製品が順当にランクインする傾向にあり、同製品も2月に誕生したニューカマーだ。3位は、「オージュア（AUJUA）」の“グロウシブ グロウエッセンス”。惜しくも3連覇とはならなかったが、“「オージュア」は頭皮・育毛ケア分野でも強い”ことを示す形となった。（全てサロン専売品で、価格は編集部調べ）

　なお今回の集計方法は、ヘアサロンで扱うプロ用製品を11部門に分類し、50軒の美容師148人に各カテゴリーのベストだと思う商品を選んでもらった。選んでもらった各商品を、効果実感、香り、コストパフォーマンス、パッケージデザイン、使用感、トレンド、店販人気、おすすめのしやすさ、といった項目に分けて、各10点満点で評価してもらい、そのポイントの合計数で各部門の順位を導き出した（製品以外に“サロンモデル部門”も有り）。

頭皮・育毛ケア部門

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9月7日に「WWDJAPAN」がオンラインで
美容師向け「ヘア＆メイク トレンドセミナー2021-22FW」
を開催（視聴無料）

　9月7日（火）20時より、「WWDJAPAN 2021 ヘアサロン版ベストコスメ」の傾向分析コーナーもある、美容師向け「ヘア＆メイク トレンドセミナー2021-22FW」のライブ配信を行うので要チェック！

美容師向け
「ヘア＆メイク トレンドセミナー2021-22FW」
の詳細はこちら

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　スタイリングライフ・ホールディングス　BCLカンパニーはこのほど、アメリカ発オーガニックスキンケアブランド「エルバビーバ（ERBAVIVA）」と日本における輸入販売事業の委託契約を締結した。11月17日から販売する。

　同ブランドは1996年9月にカリフォルニアで誕生し、今年25周年を迎える。自然と調和しながら人々の生活を向上する製品にこだわり、原料はもちろんそれらが育つ土や、ボトリングし消費者の手に届くまでの全ての工程で「持続可能で環境に配慮する」原則を貫いている。日本には2012年に上陸し、「ジョンマスターオーガニック（JOHN MASTERS ORGANICS）」を手掛けるジョンマスターオーガニックグループが百貨店やオーガニックコスメのセレクトショップなどで展開してきた。

　今回、「大きな転換期を迎えている時代の流れとリンクしながら、未来に続く次世代の美としてBCLカンパニーが掲げる“サステナブルスタイル”にふさわしいブランドである」（同社）ことから取り扱いを始める。同社は“サステナブルスタイル”の新プロジェクトとして11月の発売までに25周年企画などいくつかのプランを進める計画だ。

　BCLカンパニーは、1979年に化粧品事業参入し、2016年から輸入化粧品ブランドの取り扱いをスタート。現在、「ウーマンエッセンシャルズ（WOMAN ESSENTIALS）」「ゼットエマ（Z&MA）」などを扱い、「エルバビーバ」は5つ目の輸入化粧品ブランドとなる。

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　ストライプインターナショナルの事業の一つで、「アース ミュージック&エコロジー（EARTH MUSIC & ECOLOGY）」や「イェッカ ヴェッカ（YECCA VECCA）」を始めとするブランド群からアイテムを選んでレンタルできるのがメチャカリだ。ユーザーは数多くあるアイテムの中から気に入ったものを指定することができ、届くアイテムは全て新品。気に入れば購入もできる。春夏の人気アイテムと秋冬の強化策をメチャカリ事業部の飯田大輔カンパニーヘッドと片渕未希MD担当に聞いた。

WWD：主な顧客層は？

片渕：20代から40代の女性で、働いている方が非常に多い。買うよりもレンタルすることでいろいろな服を試したいというのはもちろんだが、洋服を増やさず、クローゼットの中を整理したかったり、サステナビリティを意識して“所有しない”を選択しやすかったりというニーズを感じる。

WWD：会員数は非公開だが、コロナ禍でのビジネスの推移は？

飯田：休止者と新規入会者の数が同じくらいで、大きな変化はない。堅調だ。

WWD：1〜6月で目立った傾向は？

片渕：機能素材へのニーズが顕著に見られた。例えば1、2月はイージーケアや保温性があるアイテム、3、4月は花粉防止のトレンチコートや梅雨に向けての撥水加工、5、6月では接触冷感やUVカット、吸湿速乾、汗染み防止のアイテムがレンタル・購入共上位にランクインした。お客さまも検索して探しているようなので、商品名にもそういったワードを載せるようにしている。昨年と比較して機能性のバリエーションもお客さまからの要望も増えたと感じる。あとは、5、6月でグリーンのカラーアイテムが上位にランクインしていた。今までブラウンのワントーンコーデや淡いラテカラーのようなアイテムが多かったので、久々に色物が来たという感じ。カーキやくすんだグリーンなど、比較的取り入れやすいものが選ばれている印象だ。アイテムでは、サイズを選ばないトップスやワンピースが強い傾向だ。また、浴衣の品ぞろえを強化し、メールや通知を積極的に送ったところ、3点セットでお得感もあり、滑り出しから非常に好調だった。

WWD：レンタルした結果購入する決め手とは？

片渕：一つは価格だ。購入の際は弊社ECサイトの販売価格になるので、そのときの価格が響くかがポイント。セールをしていれば、セール価格で購入できる。プランによっては割引価格もある。

飯田：もう一つは周りからの反応。レンタルの場合は普段買うにはちょっとリスクがあるかもというようなチャレンジアイテムを試すことも多い。それを着たときに周りからの反応が良いと購入につながっているようだ。また複数のサイズをレンタルして、自分に合ったものを購入するというふうに利用する方もいるようだ。

WWD：秋冬で強化するアイテムは？

片渕：夏の浴衣同様に、秋冬のコートも非常に需要が高いので、品ぞろえを充実させる。機能素材とグリーンは引き続き。アイテムとしてはニット。薄手のものに始まり、厚手のものまで。それから後ろがちょっと開いていたり、レースアップになっているアイテムが春夏で人気だったので、そこに薄手のタートルを重ねたりする着こなしも求められると予測している。インナーだけ、タートルだけという単品需要もあるだろうし、コーディネートでのレンタルもあるだろうと思う。コーディネート提案の鮮度も上げていきたい。

WWD：そのほかの強化計画は？

飯田：いろいろなファッションにチャレンジしつつ、いいと思ったら買ってもらい、合わないと思ったら気軽に戻せるという仕組みに満足し、継続してもらえるのが一番だと考えている。お客さまの声を聞きながら、アプリの使い勝手などは常に改善を進めている。競合するサービスも出てきてはいるが、ファッションレンタルサービス自体がまだまだ一般的に認知されていないと感じている。まずはこういう選択肢があるということをもっと知ってもらうことで、裾野を広げたい。

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　中国でスタートし、現在200以上の国・地域でサービスを提供しているECブランド「シーイン（SHEIN）」が、8月21、28日にオンライン配信されるイベント「日本元気プロジェクト2021 世界遺産ランウェイ in 富士山」に協賛する。同イベントは、20年7月に他界した故・山本寛斎さんが東日本大震災の復興支援の一環として立ち上げ、継続していたもの。今年は日本元気プロジェクト2021実行委員会が主催し、山梨県と富士吉田市が後援、文化庁などが助成している。

　今年は山梨・富士吉田市内の各地で収録したランウエイショーの様子を、映像作品として両日20時に配信。高谷健太による「カンサイ ヤマモト（KANSAI YAMAMOTO）」や、新進を中心としたデザイナーズブランド、服飾学生らがショーに参加する。「シーイン」は収録会場で出演者やスタッフが着用するTシャツを提供するという。

　「シーイン」は中国発ながら中国国内よりも米国や中東などの市場で人気のEC専業ブランドとして知られるが、今年6月にシンガポールにビジネスハブを設立したという報道もあり、今回の発表ではシンガポールに本社を置くROADGET BUSINESS PTE. LTD.が運営元となっている。新興の低価格ファストファッションとしてSNSで人気で、20年の売上高は1兆円近い金額だったと報じているメディアもある。日本では20年12月に日本語サービスの提供を開始した。

■「日本元気プロジェクト2021 世界遺産ランウェイ in 富士山」
配信日時：ファッションムービー 8月21日20時
　　　　：ドキュメントムービー同28日20時
公式YouTube：https://youtu.be/fkLJi-AFmf4

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　「ユニクロ（UNIQLO）」は9月17日、東京・銀座の4丁目交差点からすぐの場所にあるグローバル旗艦店「ユニクロ 銀座店」を改装オープンする。8月27日から臨時休業し、改装を進める。休業中は1階に専用カウンターを設置し、EC購入商品の店舗受け取りには対応する。

　2012年にオープンした「ユニクロ 銀座店」は今年で開業10年目。1〜12階の12フロアで、売り場面積は約4950平方メートル。改装後は「New Life, New Wear, New GINZA.」をコンセプトとし、ウィメンズ、メンズ、キッズ、ベビーアイテムをそろえるほか、“LifeWear”を体現するインスタレーションを展示。ユニクロは国内で812店（7月末時点）を運営する中で、近年は店舗ごとに特性を打ち出す“個店経営”を掲げているが、その一環として「ユニクロ 銀座店」でも銀座地域の事業者などとの協業を取り入れる。

　なお、ユニクロは8月18日午前の時点で、「（コロナ感染拡大の第5波を受けて）店舗では従来通り感染対策を行っている。入店制限などは実施していないが、引き続き状況を注視していく」（広報担当者）という。

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　「コスメデコルテ（DECORTE）」は12月1日、アートディレクターのマルセル・ワンダース（Marcel Wanders）が手掛けるフェイスパウダー“マルセル ワンダース コレクション コスメデコルテ フェイスパウダー Ⅺ”（18g×2個、税込2万7500円）をに数量限定で発売する。8月19日に予約を開始する。

　“マルセル ワンダース コレクション”は2011年から毎年、フェイスパウダーを発売してきた。11年目の今年は、ヨーロッパでハーブとして親しまれているヒメフウロエキスや、艶を与えるパールパウダー、バラ科のハマナス花エキス、精製モリンガオイルを配合した。また、粉体を固める糊やつなぎ成分を一切使用せず、一般的なパウダーの2倍以上の工程を経てプレスしたフォーミュラで、ふんわりと軽いつけ心地を叶える。

　フェイスパウダーは、鏡付きケース、パウダーレフィル2個、パフ2個がセットになっている。コンパクトは、中身を取り外してアクセサリーケースとしても使用可能だ。

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　毎週発行している「WWDJAPAN」は、ファッション＆ビューティの潮流やムーブメントの分析、ニュースの深堀りなどを通じて、業界の面白さ・奥深さを提供しています。巻頭特集では特に注目のキーワードやカテゴリー、市場をテーマに、業界活性化を図るべく熱いメッセージを発信。ここでは、そんな特集を担当記者がざっくばらんに振り返ります。（この記事は「WWDJAPAN」2021年8月16日号からの抜粋です）

村上：今年は超高額品が日本に続々来ていたよね。「フェンディ」のキム・ジョーンズによるファースト・オートクチュールはほぼ全アイテムが東京・上野の表慶館に並んだし、「グッチ」も京都・仁和寺でハイジュエリー、「ティファニー」の“ブルーブック”や「ブルガリ」の“マニフィカ”など、目の保養になりました（笑）。「どうしてこんなに？」とブランド側に聞くと、「とにかく売れている」と。海外旅行に行けない分お買い物欲求が強いとか、コロナ禍で出てこなかった新作が2年ぶりに見られるということで購買意欲が高いそうで。それを恒例のジュエリー特集でうまく解明してほしかった。

益成：コロナ禍で業績を伸ばしている若い起業家がすごく増えているようです。投資価値がありつつ、身につけられる希少性の高いダイヤモンドに意識が向いているそうで、まずは予算で買える最高のクオリティーの大粒を探しています。アイテム的には、自分で見て楽しめるリングやブレスレットが人気だそうです。ハイジュエリーも素晴らしいものがたくさん来ていたので、いい結果が出たんじゃないでしょうか。

村上：何が一番印象的だった？

益成：富裕層顧客に直撃取材できたのが一番です！筋金入りの富裕層でした！しかも美人でとても感じが良くて。オフレコも含めてですが、いろいろと聞くことができました。彼女は百貨店の外商顧客なのですが、「旅行に出かけると忙しくて、欲しいものに出合う機会がないけれど、今は日本にいるから欲しいものが向こうから来てくれる」と語っていて。彼女の担当者は本当に彼女の好みや欲しいもの、購入するタイミングを熟知していているようで、そこにも感心しました。

村上：「欲しいものがやって来る」時代（笑）！ってコトは今は、この後移動が再び活発にできる状態になるまでの期間限定のバブルなのかな？

益成：そうですね。もちろん海外に行くようになったら、こんな状況ではなくなると思います。百貨店の外商も取材しましたが、「海外でも買うけれど、国内でも買おう」と思ってもらえる関係作りを今一生懸命やっているところだそうです。国内消費が続くかどうかは、まさに今が正念場かもしれません。

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　「ジェンヌ（JENNE）」は、2019年10月に石川・金沢を拠点にスタートしたウィメンズブランド。店舗を持たないD2C（EC）ブランドとして運営してきたが、8月13日に東京・神宮前に1号店をオープンした。場所は表参道ヒルズからすぐという一等地。プレオープン期間中には名古屋や鹿児島から駆けつけた熱心なファンもいたという。聞けば、21年9月期の売上高は10億円の見込み。もともと知名度のあったインフルエンサーによるブランドではないのに、立ち上げ2年弱でこれだけの実績を叩き出すケースはそう多くはない。夫婦でブランドを手がける宇佐見章ジェンヌ・インターナショナル社長、宇佐見結花ブランドマネージャーに話を聞いた。

　10年にウェブマーケティングで起業した2人がファッション領域に踏み込んだのは15年のこと。第3子の出産がきっかけだった。「マタニティウエアは着る期間もデザインも限られ、買いたがらない妊婦さんも多い。みんなが着たくなるようなマタニティウエアがあったらいいなと思った」（結花マネージャー）。それまで2人ともファッションビジネスの経験はなかったが、聞きかじった情報をもとに韓国・ソウルの東大門市場で手探りで商品を買い付け。次第に買い付けではなくオリジナルで生産するようになった。それが、今も継続しているマタニティウエアのECブランド「チョコア（CHOCOA）」だ。

　「当時は服の作り方なんて全く分からない。それでも、偶然つながった中国の縫製工場の女性社長に、下手な絵でデザインを説明して作ってもらっていた。授乳のための面ファスナーをつけてほしい位置は、サンプルにガムテープを貼って伝えていた」と2人。「ノウハウもネットワークもなかったから、ガッツだけでやっていた」と笑いながら振り返る。

　徐々に服作りには慣れてきたが、「マタニティウエアだと、ファンになってくださったお客さまも妊婦の期間が過ぎると去ってしまう」。一般のアパレルブランドを手掛けたいという気持ちが募っていた19年の夏、休暇で訪れたパリで現地の60〜70代女性のファッションに心を奪われた。「そのとき私が着ていたのは、いわゆる“日本のトレンド”みたいな服装。パリのマダムは（トレンドと関係なく）思い思いの服を着ていて、それがとても似合っていた。『自分の好きな服を着ればいいんだ』と強く感じた」と結花マネージャー。パリでの気持ちの昂りそのままに、フレンチシックを取り入れたエレガンス服、「ジェンヌ」を10月にスタートした。

　ここまで読んで、「素人っぽい」と感じる人もいるかもしれない。でも、1990年代にマルキュー系の中小ブランドが急成長したときも、最初はきっとこんな感じだったはず。それにSNSが浸透した今は、素人も玄人も関係なく情熱こそが共感を呼ぶという傾向がますます強まっている。それを証明するように、現在の「ジェンヌ」の公式インスタグラムフォロワー数は8万7000人。21年6月に越境ECを開始したことで立ち上げたグローバル向けアカウントと合わせると、フォロワーは9万人超だ。

強みのカスタマーサポートは専任者が3人

　インフルエンサーや芸能人のブランドが、立ち上げと同時に記録的な売り上げを叩き出すことは少なくない。誤解しないでほしいのは、結花マネージャーはもともとインフルエンサーだったわけではないという点だ。「私のこともブランドのことも誰も知らなかった」と繰り返す。だからこそ、商品の販売開始前からインスタグラムでコツコツと発信を重ね、コメントがつけば丁寧に返信してきた。「他のブランドのSNSを見ていると、コメントへの対応が淡白だなと感じることが多い。今は誰でも服を作れる時代だからこそ、お客さまが何を欲しているかを察して返信することで信頼関係につながると考えた」。

　その言葉通り、結花マネージャーは毎朝、インスタグラムのコメントやカスタマーサポートに届いたメール全てに目を通す。電話でかかってきた内容も把握している。ただし、ここまでは他のブランドでも当たり前のこと。「ジェンヌ」の強みだと感じるのは、社員14人（ウェブマーケティング事業、「チョコア」事業と合わせた社員数。表参道店の販売員も含めると20人）のうち、カスタマーサポート専任として3人（兼任者も含めれば4人）を割いているという点だ。好調なD2Cブランドでも、カスタマーサポートがここまで体制としてしっかりしている例は一部を除いてあまり聞かない。

　「これまではD2Cで店がなかったからこそ、お客さまの満足度をいかに高めるかを考え、カスタマーサポートに注力してきた。テキストでのやり取りでも電話口でも、機械的な対応はしたくない。カスタマーサポート業務を外注するのではなく、社内で担っている意味を考えようとは常に言っている」と章社長。その日に届いたメールやコメントはなるべくその日中に対応し、返品やサイズ交換の要望にはできるだけ応じているという。

　もちろん「会社としてのルールはあるので全ての要望に応じられるわけではないし、ブランドとしてブレてしまうような意見まで取り入れることはない」。それでも、「『できかねます』『（少し糸が出ているといった指摘に対し）そういうものです』といった回答でお客さまとの会話を毎回終わらせていたら、成長はない。自分がお客さまの立場だったらと想像して、できる範囲で何が可能かをその都度考える」と2人。その結果、「かなり怒っていたお客さまが上位顧客になってくださったケースもある」という。

試着ブースは6つ、「それでも足りない」

　表参道店は、バックヤードなども含めた総面積が約132平方メートル。入り口すぐのスペースはパリのカフェをイメージしてテーブルやイスを置き、パリ在住の友人に頼み、動画通話でリモート買い付けしたというマグネットやボールペンなどの手頃な雑貨を陳列している。店の奥は試着スペースで、試着ブースは6つもあるが、それでも「プレオープン時には足りなかった」。試着ブースの周りにも大きなイスやテーブルを設置。「店ではECではできなかったおもてなしをしたい」という思いを反映している。

　家賃が高くても出店先に表参道を選んだのは、「お客さまは全国にいるので、上京したときに分かりやすい立地がよかった。それに、たとえうちの店で買いたいものがなかったとしても、表参道を歩くだけでもきっと楽しい気分になってもらえるから」。その言葉通り、プレオープン期間には冒頭でも紹介したように、名古屋や鹿児島、神戸から訪れた客もいたという。「ジェンヌ」で打ち出しているテイストが、もともと“神戸エレガンス”や”名古屋エレガンス“と呼ばれていた系統のファッションと近しいだけに、関西・中京方面の客とは特に相性がよさそうだ。

　既存のエレガンス系百貨店ブランドにはない「ジェンヌ」の強みは、D2Cであることを生かした買いやすい価格設定。きれいなフィット＆フレアシルエットを追求したというロング丈のニットドレスは1万4000円（税込）。取材時に店頭にある中で一番価格が高かったのは、生地を10メートル近く使ってフレアのボリューム感を出したという布帛のドレス、2万3800円だ。原価率はアイテムによって異なるが、「高いものは45％ほど」という。

　客層は30〜40代が中心だが、年齢を問わず“好きな人はずっと好き”というテイストだけに、10代の娘とその母親、祖母といった、3世代のファンもいるという。表参道の店舗にも、近隣に住む70代女性などが訪れている。今秋以降、名古屋や大阪の百貨店でポップアップストアも実施予定だ。冒頭で紹介した21年9月期で10億円という売上高の見込みは、ウェブマーケティング事業や「チョコア」を含まない「ジェンヌ」だけでの数字。ポップアップストアや表参道出店効果で知名度が上がり、生産数量の増加とともにより精度が高まっていけば、さらなる飛躍も期待できそうだ。

The post 知名度ゼロから2年で売上高10億円　金沢発D2C「ジェンヌ」が表参道の一等地に出店 appeared first on WWDJAPAN.

　「ジェンヌ（JENNE）」は、2019年10月に石川・金沢を拠点にスタートしたウィメンズブランド。店舗を持たないD2C（EC）ブランドとして運営してきたが、8月13日に東京・神宮前に1号店をオープンした。場所は表参道ヒルズからすぐという一等地。プレオープン期間中には名古屋や鹿児島から駆けつけた熱心なファンもいたという。聞けば、21年9月期の売上高は10億円の見込み。もともと知名度のあったインフルエンサーによるブランドではないのに、立ち上げ2年弱でこれだけの実績を叩き出すケースはそう多くはない。夫婦でブランドを手がける宇佐見章ジェンヌ・インターナショナル社長、宇佐見結花ブランドマネージャーに話を聞いた。

　10年にウェブマーケティングで起業した2人がファッション領域に踏み込んだのは15年のこと。第3子の出産がきっかけだった。「マタニティウエアは着る期間もデザインも限られ、買いたがらない妊婦さんも多い。みんなが着たくなるようなマタニティウエアがあったらいいなと思った」（結花マネージャー）。それまで2人ともファッションビジネスの経験はなかったが、聞きかじった情報をもとに韓国・ソウルの東大門市場で手探りで商品を買い付け。次第に買い付けではなくオリジナルで生産するようになった。それが、今も継続しているマタニティウエアのECブランド「チョコア（CHOCOA）」だ。

　「当時は服の作り方なんて全く分からない。それでも、偶然つながった中国の縫製工場の女性社長に、下手な絵でデザインを説明して作ってもらっていた。授乳のための面ファスナーをつけてほしい位置は、サンプルにガムテープを貼って伝えていた」と2人。「ノウハウもネットワークもなかったから、ガッツだけでやっていた」と笑いながら振り返る。

　徐々に服作りには慣れてきたが、「マタニティウエアだと、ファンになってくださったお客さまも妊婦の期間が過ぎると去ってしまう」。一般のアパレルブランドを手掛けたいという気持ちが募っていた19年の夏、休暇で訪れたパリで現地の60〜70代女性のファッションに心を奪われた。「そのとき私が着ていたのは、いわゆる“日本のトレンド”みたいな服装。パリのマダムは（トレンドと関係なく）思い思いの服を着ていて、それがとても似合っていた。『自分の好きな服を着ればいいんだ』と強く感じた」と結花マネージャー。パリでの気持ちの昂りそのままに、フレンチシックを取り入れたエレガンス服、「ジェンヌ」を10月にスタートした。

　ここまで読んで、「素人っぽい」と感じる人もいるかもしれない。でも、1990年代にマルキュー系の中小ブランドが急成長したときも、最初はきっとこんな感じだったはず。それにSNSが浸透した今は、素人も玄人も関係なく情熱こそが共感を呼ぶという傾向がますます強まっている。それを証明するように、現在の「ジェンヌ」の公式インスタグラムフォロワー数は8万7000人。21年6月に越境ECを開始したことで立ち上げたグローバル向けアカウントと合わせると、フォロワーは9万人超だ。

強みのカスタマーサポートは専任者が3人

　インフルエンサーや芸能人のブランドが、立ち上げと同時に記録的な売り上げを叩き出すことは少なくない。誤解しないでほしいのは、結花マネージャーはもともとインフルエンサーだったわけではないという点だ。「私のこともブランドのことも誰も知らなかった」と繰り返す。だからこそ、商品の販売開始前からインスタグラムでコツコツと発信を重ね、コメントがつけば丁寧に返信してきた。「他のブランドのSNSを見ていると、コメントへの対応が淡白だなと感じることが多い。今は誰でも服を作れる時代だからこそ、お客さまが何を欲しているかを察して返信することで信頼関係につながると考えた」。

　その言葉通り、結花マネージャーは毎朝、インスタグラムのコメントやカスタマーサポートに届いたメール全てに目を通す。電話でかかってきた内容も把握している。ただし、ここまでは他のブランドでも当たり前のこと。「ジェンヌ」の強みだと感じるのは、社員14人（ウェブマーケティング事業、「チョコア」事業と合わせた社員数。表参道店の販売員も含めると20人）のうち、カスタマーサポート専任として3人（兼任者も含めれば4人）を割いているという点だ。好調なD2Cブランドでも、カスタマーサポートがここまで体制としてしっかりしている例は一部を除いてあまり聞かない。

　「これまではD2Cで店がなかったからこそ、お客さまの満足度をいかに高めるかを考え、カスタマーサポートに注力してきた。テキストでのやり取りでも電話口でも、機械的な対応はしたくない。カスタマーサポート業務を外注するのではなく、社内で担っている意味を考えようとは常に言っている」と章社長。その日に届いたメールやコメントはなるべくその日中に対応し、返品やサイズ交換の要望にはできるだけ応じているという。

　もちろん「会社としてのルールはあるので全ての要望に応じられるわけではないし、ブランドとしてブレてしまうような意見まで取り入れることはない」。それでも、「『できかねます』『（少し糸が出ているといった指摘に対し）そういうものです』といった回答でお客さまとの会話を毎回終わらせていたら、成長はない。自分がお客さまの立場だったらと想像して、できる範囲で何が可能かをその都度考える」と2人。その結果、「かなり怒っていたお客さまが上位顧客になってくださったケースもある」という。

試着ブースは6つ、「それでも足りない」

　表参道店は、バックヤードなども含めた総面積が約132平方メートル。入り口すぐのスペースはパリのカフェをイメージしてテーブルやイスを置き、パリ在住の友人に頼み、動画通話でリモート買い付けしたというマグネットやボールペンなどの手頃な雑貨を陳列している。店の奥は試着スペースで、試着ブースは6つもあるが、それでも「プレオープン時には足りなかった」。試着ブースの周りにも大きなイスやテーブルを設置。「店ではECではできなかったおもてなしをしたい」という思いを反映している。

　家賃が高くても出店先に表参道を選んだのは、「お客さまは全国にいるので、上京したときに分かりやすい立地がよかった。それに、たとえうちの店で買いたいものがなかったとしても、表参道を歩くだけでもきっと楽しい気分になってもらえるから」。その言葉通り、プレオープン期間には冒頭でも紹介したように、名古屋や鹿児島、神戸から訪れた客もいたという。「ジェンヌ」で打ち出しているテイストが、もともと“神戸エレガンス”や”名古屋エレガンス“と呼ばれていた系統のファッションと近しいだけに、関西・中京方面の客とは特に相性がよさそうだ。

　既存のエレガンス系百貨店ブランドにはない「ジェンヌ」の強みは、D2Cであることを生かした買いやすい価格設定。きれいなフィット＆フレアシルエットを追求したというロング丈のニットドレスは1万4000円（税込）。取材時に店頭にある中で一番価格が高かったのは、生地を10メートル近く使ってフレアのボリューム感を出したという布帛のドレス、2万3800円だ。原価率はアイテムによって異なるが、「高いものは45％ほど」という。

　客層は30〜40代が中心だが、年齢を問わず“好きな人はずっと好き”というテイストだけに、10代の娘とその母親、祖母といった、3世代のファンもいるという。表参道の店舗にも、近隣に住む70代女性などが訪れている。今秋以降、名古屋や大阪の百貨店でポップアップストアも実施予定だ。冒頭で紹介した21年9月期で10億円という売上高の見込みは、ウェブマーケティング事業や「チョコア」を含まない「ジェンヌ」だけでの数字。ポップアップストアや表参道出店効果で知名度が上がり、生産数量の増加とともにより精度が高まっていけば、さらなる飛躍も期待できそうだ。

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　「リーバイス（LEVI'S）」は、プロテニス選手の大坂なおみとコラボレーションした“リーバイス×ナオミ・オオサカ コレクション”を8⽉24⽇に発売する。大坂は今春、“501 DAY”（1873年に「リーバイス」がリベットの特許を取得したことを記念した日）のキャンペーンビジュアルに出演していたが、商品を共同開発するのは初めて。国内ではリーバイス原宿フラッグシップストアとリーバイスストア⼤阪、また公式オンラインストアで販売する。大坂はファッションへの強い情熱を持っており、同コレクションの全てのデザイン画を手掛けたという。

　“リーバイス×ナオミ・オオサカ コレクション”にはビンテージ、もしくはリサイクルデニムを使⽤し、大坂は「サステナビリティに取り組むことは、私にとってとても大事なポイントだった。一方でシルエットとディテールには、“スポーティー＆フェミニン”という私らしいアイデンティティーをプラスした」と話す。

　一番の注目は帯付きの“デニムキモノ（DENIM KIMONO）”（4万500円）で、日本人の母を持つ大坂は「⼦どものころ、着物を着るのが好きだった。そして、デニムの着物があったらすてきだろうなと思い製作した。完成品を見た第一印象は“かわいい！”だった」と回想する。

　“リーバイス×ナオミ・オオサカ コレクション”はほかに、2本のデニムショーツとビスチェで構成される。“クリスタルフリンジショーツ”（3万3000円）は、ビンテージの“501”をカットオフして、クリスタル調のフリンジをあしらったもの。“レースアップショーツ”（1万9800円）は、メンズのジーンズをひざ上で切りっぱなし、パンツの腰にレースアップのアクセントを付けた。“トラッカージャケットビスチェ”（2万4200円）は、「リーバイス」のデニムジャケットをもとに、背面にレースアップを施して「伝統的なコルセットスタイルにカットした」。

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　「バーバリー（BURBERRY）」は、ブランドを代表するトレンチコートをパーソナライズできるビスポークサービスを、日本で初めてバーバリー銀座で8月19日に開始する。同サービスでは、5つのシルエットからなる“ヘリテージ トレンチコート”をベースに、裏地やボタン、刺しゅう、パッチなどを、さまざまなオプションから好きなものを選ぶことができる。

　生地カラーはブラック、ミッドナイト、ハニーの3色から、裏地はヴィンテージチェックやアイコンストライプ、モノグラム、グラフィティーなどのバリエーションから選択することが可能。ボタンは、クラシカルなトータスシェルやブラック、モノグラムモチーフ、スナップボタン、ロゴ入りスナップボタンなどを用意した。また、レターやパッチ、刺しゅうといったさまざまなカスタムを施すこともできる。ビスポークのために、コートの生地は厚手のコットンギャバジン素材を用いている。

　さらに、チーフ・クリエイティブ・オフィサーのリカルド・ティッシ（Riccardo Tisci）が、ビスポークのオプションを使ってデザインしたトレンチコート“デザイナー・エクスクルーシブ”のオーダーも受け付ける。

　サービス開始に合わせ、旗艦店のロンドン・リージェントストリート店に設けているビスポークルームを銀座店で再現。オーダーに使用するパーツを並べたガラステーブルや、カスタムしトレンチコートなどをディスプレーしている。

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　「バーバリー（BURBERRY）」は、ブランドを代表するトレンチコートをパーソナライズできるビスポークサービスを、日本で初めてバーバリー銀座で8月19日に開始する。同サービスでは、5つのシルエットからなる“ヘリテージ トレンチコート”をベースに、裏地やボタン、刺しゅう、パッチなどを、さまざまなオプションから好きなものを選ぶことができる。

　生地カラーはブラック、ミッドナイト、ハニーの3色から、裏地はヴィンテージチェックやアイコンストライプ、モノグラム、グラフィティーなどのバリエーションから選択することが可能。ボタンは、クラシカルなトータスシェルやブラック、モノグラムモチーフ、スナップボタン、ロゴ入りスナップボタンなどを用意した。また、レターやパッチ、刺しゅうといったさまざまなカスタムを施すこともできる。ビスポークのために、コートの生地は厚手のコットンギャバジン素材を用いている。

　さらに、チーフ・クリエイティブ・オフィサーのリカルド・ティッシ（Riccardo Tisci）が、ビスポークのオプションを使ってデザインしたトレンチコート“デザイナー・エクスクルーシブ”のオーダーも受け付ける。

　サービス開始に合わせ、旗艦店のロンドン・リージェントストリート店に設けているビスポークルームを銀座店で再現。オーダーに使用するパーツを並べたガラステーブルや、カスタムしトレンチコートなどをディスプレーしている。

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　ファッション業界の御意見番であるコンサルタントの小島健輔氏が、日々のニュースの裏側を解説する。コロナ下のファッション業界は企業の優勝劣敗が明確になっている。新常態に対応できる企業の条件とは、具体的にはどんなことなのか。

　市場の縮小と過剰供給にコロナ禍が加わってアパレル業界は壊滅的な打撃を受けたが、一部の企業はそんな逆風を契機に業績を伸ばしているし、一旦は落ち込んでもしたたかに復活する企業もあれば、打つ手もなく奈落の底に沈んでいく企業もある。アパレル業界にとってコロナ禍は劇的なターニングポイントとなったが、変われる会社と変われない会社で明暗が分かれよう。その本質的な違いは何なのか、日々の実務から離れて異次元から鳥瞰できる束の間の夏、経営の根幹から考えてみるのも良いのではないか。

失速・凋落の最大要因は経営陣の「慣性の法則」

　コロナ禍で大きなダメージを受けた企業は例外なく、それ以前から壁に当たっていた。多くの場合、要因はマーケットの変化であり、業績が落ち込むはるか以前から目に見える変化が進み、かつての成功をもたらしたビジネスモデルが綻んでいくのを現場は実感していたはずだ。にもかかわらず経営陣は現実に目を背けて既定路線に固執し続け、劇的な業績の転落で経営陣が交代して、ようやく現実への対応が始まるのが通例なのは残念と言うしかない。経営陣が「慣性の法則」にとらわれて破滅に突進していく姿は、戦前も今日も変わらぬ我が国の政治体制をみるようで、外部取締役を含めて連帯責任が指摘される。

　長年の慣性経営による迷走で人材が流出して組織も弱体化し、財務的にも逼迫して思い切った構造改革も難しくなっているケースが多く、結局は外部資本のイニシアチブで再生するか、見込みのある事業だけがバラ売りされるか、誰も拾わず破綻していく結末となる。外部資本による再生は不採算事業の切り捨てと間接部門の圧縮による止血を経て好採算事業を拡大するのが定石で、投資の短期回収と株主利益の最大化が追求されるから、従業員利益は蔑ろにされがちだ。

　マーケットの変化は現場だけでなく経営陣にも見えていたはずだが、過去の成功体験にとらわれてプライドを捨てられず、外部に学ぶことも潔しとせず、恣意的な視野狭窄を演じて現実に目を背け、茹で蛙のように心地よい没落を選択してしまう。百貨店や大手アパレルのそんな経営陣の姿を、もう四半世紀も前から幾度も見てきた。現実の変化を正視してビジネスモデルの抜本転換を決断していれば、曲がりなりにも没落にブレーキがかかって組織と財務の消耗も回避され、起死回生の機会もあったかも知れないと悔やまれる。

ガバナンスの軸が狂っていた

　経営陣が「慣性の法則」にとらわれた最大要因はガバナンスの軸が狂っていたことにある。企業のガバナンス（経営統治）には「経営陣利益」「株主利益」「従業員利益」「顧客利益」「取引先利益」「社会利益」という六つの軸があり、企業の資本構成や存在理念、時代の価値観によってバランスは異なる。

　「顧客第一」「店は顧客のためにある」とうたっても、企業は自らの非効率なコストを押し付けて利益を確保することを後ろめたく思うことはないし、むしろスマートに欺くことを競いさえする。意図して欺かないまでも、流通ロスや販管費が肥大した分、品質を切り下げたり価格を切り上げたりして利益を維持しようと、売り手の論理を押し通すケースが多い。そんなことを続ければ顧客の離反が広がって、いずれ業績の悪化は止められなくなる。販管費率や流通ロス率が最盛期より5ポイント以上肥大したら、ビジネスモデルが壁に当たって顧客の離反が始まっていると認識するべきだ。

　顧客は企業の提供する商品やサービスが劣化していると感じても、他に乗り換えるものがなければしばらくは我慢してくれるし、いずれ離反していくだけで、表立って企業を批判することも稀だ。ゆえに販管費や流通ロスがかさめば容易に品質やサービスが切り下げられ、客離れが加速していく。声なき「顧客利益」は最も容易に切り捨てられるのが現実ではないか。

　株主資本主義がエスカレートする今日では「従業員利益」が顧みられることも稀で、業績が苦しいと容易に労働分配率が切り下げられ、非正規雇用への切り替えが進む。非正規雇用は業績の調整弁とされやすく、コロナ禍ではシフト圧縮や雇い止めが広がった。「従業員利益」が軽視され非正規雇用が拡大する我が国では勤労者の所得が伸びず、国民負担率の急ピッチな上昇もあって消費の萎縮が経済成長を阻害しており、経営側の総本山たる経団連が警鐘を鳴らしているほどだ。良品計画が一石を投じた「人本主義経営」（コーオウンド体制）も一考されるべきだろう。

　「従業員利益」が劣後される以上に削られるのが「取引先利益」で、社内のコストに先駆けて調達コストが切り詰められるが、競争力のある仕入先は離反し、残る仕入先も開発力が低下して商品力が劣化し、結局は業績を悪化させてしまう。古くから「三方よし」とは言われるが、デフレが続くこの業界では目先の利益にとらわれ、調達コストを切り詰めるのが常態化している。

「経営陣利益」と「株主利益」の相克

　では「株主利益」が最優先かというと、必ずしもそうではない。株主への配当は営業利益から営業外の費用・収益、特別損失・利益、税会計処理と税金支払いを経て残った「株主に帰属する当期純利益」から配当されるから、配当率が高くとも、それまでの段階で流出する費用が多ければ目減りしてしまう。経営陣への報酬が過大だと当期純利益が目減りするし、ストックオプションが過大だと株価の足を引っ張りかねない。

　過大な報酬を除けば「経営陣利益」が「株主利益」を阻害する事は稀だと思われるかも知れないが、経営陣が投資ファンドと組んでMBO^※1.（実質はLBO^※2.）を仕掛けたりすれば「株主利益」が毀損されるリスクも生じる。コロナ禍の初期に破綻した米国流通業の多くはLBOの過剰負債が要因で、「株主利益」は大半が毀損される結末となった。

　経営陣が自らの利益を図って「株主利益」を目減りさせなくても、「慣性の法則」で改革を先送りするだけで企業の収益と財務にダメージを与え、結果として株主の利益を損なってしまう。業界の現実を見る限り、経営陣が業績悪化を打開できなくても、決定的なダメージが表面化するまで、株主が経営陣の交代を要求する事態にはならない。

　そんな事態になったとしても、経営陣が株式の過半を支配するオーナー企業や逆に支配株主が存在しない企業では少数株主の要求は実現せず、とことん経営が破綻するまで「慣性の法則」が続く。経営陣の執行権は株主から委託されたものとはいえ、余程の失策や業績悪化にオーナーシップの条件が整わない限り、容易に解任できるものではないからだ。議会制民主主義体制においても行政権力の交代が容易でないのと共通した構造と言えそうだ。

　近年はESG（環境、社会、企業統治）が問われ、企業が「社会利益」に背けば徹底的に批判され事業行動や資金調達にも支障をきたしかねない時代になったが、「社会利益」をガバナンスの基軸とする企業はまだ稀で、「経営陣利益」や「株主利益」を損なわないために「社会利益」という保険を掛けるというスタンスが強い。メディア受けするスタンドプレイを演じても、事業行動の本質がESGな「社会利益」に反していれば批判は免れないし、「社会利益」以前に「顧客利益」や「従業員利益」「取引先利益」を蔑ろにしては誠実な企業とは看做されない。

　「経営陣利益」「株主利益」「従業員利益」「顧客利益」「取引先利益」に加えて「社会利益」まで目を配るのは容易ではないが、ガバナンスの執行は経営陣に委託されているだけで、経営陣を監視するのが本来のガバナンスであることも再認識されるべきだろう。その意味でも、外部取締役や監査役の形骸化は許されるべきではあるまい。

^{※1.MBO（Management Buyout）…現経営陣による事業買収で事業のスピンアウトや事業承継で使われることが多いが、経営陣に資金がないとファンドが買収事業の資産やキャッシュフローを担保に経営陣に資金を貸し付けるLBOに近くなる}

^{※2.LBO（Leveraged Buyout）…売却される企業の資産や将来のキャッシュフローを担保として、買収する企業が金融機関などから資金を調達する買収手法。買収資金の返済は買収された企業が担うから買収した側の負担は軽減されるが、買収された企業は前借金の利息と返済に圧迫される}

インフレ経営かデフレ経営か

　ガバナンスの軸が狂わなくても経営マインドは強気（BULL）と弱気（BEAR）に振れ、インフレ経営とデフレ経営の選択が問われる。

　ビジネスモデルがマーケットと乖離し始めると流通ロスと販管費がじりじりと肥大していくが、経営陣は「慣性の法則」に従ってビジネスモデルを変えることなく調達コストを切り詰め、粗利益を確保して収益力を維持しようとする「インフレ経営」に流れがちだ。流通ロスと販管費の肥大を粗利益率の上昇で補えば、収益力は一時的に下支えできても調達コストの切り下げが進み、競争力を損なって顧客が離反し、流通ロスと販管費のさらなる肥大を招く悪循環が止まらなくなる。

　流通ロスと販管費が肥大するのは顧客が認識する商品価値が劣化しているからで、正しくは原価率を切り上げて商品価値を高め、流通チャネルと販売プロセスを変革して販管費を切り下げ、競争力と収益力を両立させる「デフレ経営」を採るべきだったのに、アパレル事業者の大半は「インフレ経営」を選択して顧客を失っていった。

　「インフレ経営」の行き着く先はマルカム・P・マクネア（Malcolm P McNair）が提じた「小売りの輪」に他ならず、コストが肥大した事業者はコストの低い新手の事業者に市場を奪われ、没落を余儀なくされる。そんな教科書レベルの教訓にさえ目を背け、心地よい没落を選択する事業者が大半であることには驚くほかはないが、それが執行経営陣の「慣性の法則」なのだろう。

　販管費を肥大させる最大の元凶は流通・販売チャネルだ。売上対比の不動産費や販売手数料は百貨店の歩率が突出して高く30％を上回り、百貨店の消化仕入れに近いフルフィルメント^※3.型モールサイトの販売手数料が続くが（22〜35％）、ドロップシッピング^※4.型のモールサイトは10ポイントほど手数料が低い（その分、出店者がフルフィルを負担する）。駅ビルやファッションビルなどの都心商業施設、郊外でも高コストな広域大型ショッピングセンター（SC）の不動産費は20％前後とかさむが、生活圏SCやパワーセンターなどLCC型商業施設^※5.なら10％程度に抑えることも可能だ。自社サイトのD2Cが最も低いとされるが、物流費とネット販促費、決済手数料（ほぼ全額がキャッシュレス）を不動産費とみなせば20％に迫る。

　店舗販売では人件費負担が大きく、百貨店や駅ビルの小さなショップでは20％に迫るが、SCやロードサイドの大型店舗では12％を切るケースも見られる。ECの販売人件費はフルフィル型のモールサイトではゼロに近く、自社サイトでも売上規模の拡大とともに加速度的に下がり、店舗販売の5分の1から10分の1に収まる。

　不動産費や販売手数料、物流費や決済手数料（百貨店インショップ、フィルフィル型モールサイトでは不要）と運営人件費を合わせた流通コストでざっくり見れば、百貨店インショップは売り上げの50〜60％、都心の商業施設や郊外の広域大型SCは36〜44％、生活圏のLCC型商業施設は30〜34％、フィルフィル型モールサイトは26〜36％、自社サイトで22〜28％といった水準ではないか。

　流通コストが売り上げの半分以上を食い潰す百貨店からアパレルが逃げ出すのは必然で（ブランド複合の定借契約店舗に替えればコストは6掛けになる）、駅ビルやファッションビルの小型店舗も40％を超えるから、ECで過半を売らないと利益が残らない。広域大型SCも売り上げが伸び悩んで賃料負担が跳ね上がっており、販売効率は5〜6掛けでも家賃が4掛け以下のLCC型商業施設に商機を見出すアパレルチェーンも増えている。そんなLCC型商業施設にはHC（ホームセンター）やDS（ディスカウントストア）、SSM（スーパースーパーマーケット）といった核店舗に加え、「ユニクロ」「ジーユー」「ABCマート」「ハニーズ」「無印良品」など勢いのあるチェーンが並ぶ。

　そんな流通の全容を鳥瞰して販売チャネルを果敢に組み替え、流通コストを圧縮し調達原価率を切り上げて商品価値を高めれば流通ロスも圧縮され、さらに原価率を切り上げて競争力も収益力も高まるという「デフレ経営」の成功循環が回り出す。さすれば「顧客利益」と「取引先利益」が両立して「経営陣利益」も伸びる。そこから「株主」や「従業員」「社会」にどう利益配分するかは執行経営陣の良識と信念に委ねるしかない。

^{※3.フルフィルメント…ECなど通信販売で注文を受けてから顧客に届くまでのデータ処理や物流プロセスの総体を指す}

^{※4.フルフィルサービスとドロップシッピング…ECプラットフォーマーや物流サービス事業者に在庫を預け、棚入れから受注に対応するピッキング・出荷仕分け・宅配（手配）まで委託するフルフィルサービスに対し、在庫を預けず受注と決済までを委託し、受注情報を得て出品者が顧客に直接出荷する方式がドロップシッピング。在庫を預けず毎日の受注分を定時に一括してプラットフォーマーの倉庫に納品し、出荷仕分け以降を委託する中間の方式もある}

^{※5.LCC型商業施設…ローコスト運営の生活圏商業施設を格安航空会社（Low Cost Career）になぞらえたもので、ローコスト（低家賃）に加えてフリーダム（営業規制が緩い）、オープンエア、ダイレクトパーキングといった要素がそろう}

ガバナンスとは執行経営陣を監視すること

　「インフレ経営」にせよ「デフレ経営」にせよ、どこまでレバレッジを掛けてリスクを張るかは経営陣の強気（BULL）と弱気（BEAR）に左右される。ROE（自己資本利益率）^※6.を志向してレバレッジを掛けるか、手堅くROA（総資本利益率）^※6.を志向してレバレッジを抑えるか、先を見た状況判断もあるが、BULLかBEARかは足元の財務状態に左右されざるをえない。ゆとりのある財務状態が過ぎたBULLを許して取り返しのつかない損失を招いたケースもあれば、余剰な資産ゆえリスク回避に徹して成長機会を逃したケースもある。リスクを張りたくても財務状態が許さないこともあれば、財務状態が許しても執行経営陣がリスクを回避することもある。

　執行経営陣の判断は属人的な人生観・事業観や組織力学に左右されがちで、目先の状況に流されてBULLとBEARをさまようこともある。そんな人間ドラマが経営判断を狂わせないよう、6つの軸で執行経営陣を監視するのがガバナンスであり外部取締役や監査役の本来の役割だと思うが、この業界に限らず建前とお飾りに終始してきた感がある。

　復活する会社としない会社、伸びる会社と落ちていく会社の分かれ目は、長い目で見ればガバナンスが決めてしまう。ESGが建前でなく企業の生存要件となるA.C.（アフターコロナ）世界へ、思考回路を切り替えても良いのではないか。

^{※6.ROEとROA…ROE（Return On Equity）は自己資本利益率、ROA（Return On Assets）は総資産利益率。ROEを志向すると借入金などでレバレッジを掛けてリスクを取り、ROAを志向すると自己資本比率を高めて安全性を取る}

小島健輔（こじま・けんすけ）:慶應義塾大学卒。大手婦人服専門店チェーンに勤務した後、小島ファッションマーケティングを設立。マーケティング＆マーチャンダイジングからサプライチェーン＆ロジスティクスまで店舗とネットを一体にC&Cやウェブルーミングストアを提唱。著書に店舗販売とECの明日を検証した「店は生き残れるか」（商業界）、12月11日に出版した「アパレルの終焉と再生」（朝日新書）

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