日: 2026年2月9日

WWD：2025年はPO上陸25年の節目だった。

山岸正紀社長（以下、山岸）：御殿場POとりんくうPO（大阪府）が25周年を迎えた。さまざまな催しを行い、多くの新しいテナントに出店いただいた。特に御殿場は他に類を見ないブランドラインアップとなった。また、POの根源的な価値を訴えるためのキャラバンイベントを、東京、大阪、名古屋、福岡、仙台の5大都市で行った。POはブランド品を購入するだけの場所ではない。家族、友人、恋人同士など多様なお客さまが訪れ、一日中楽しんで、素敵な思い出を作って帰る。POに行ったことのない方々、しばらく訪れていない方々に改めて魅力をアピールした。

WWD：25年といえば世代が一つ進む年月だ。

山岸：子供の頃に両親に連れられて御殿場POに来ていた人が、自分の家庭を持ち、今度は子供、祖父母の3世代で再訪する。夫婦と子供がショッピングしている間、祖父母は敷地内の日帰り温泉施設「木の花の湯」でリフレッシュする。年月を重ねてお客さまの層が広がった。施設側も合わせて進化する。

WWD：消費市場においてPOはどんな存在か。

山岸：全国10施設のPOの25年3月期の売上高合計は4345億円（前期比6.8％増）。国内アウトレットモールの市場規模は約1兆円と推定されており、4〜5割のトップシェアとなる。上陸当時は、米国で成功していても日本では難しいと見られていた。歴代関係者の努力の積み重ねで、新しい消費文化を浸透させたと自負している。POは都心から100kmほど離れた立地で、超広域商圏から集客する商業施設。ブランド品をお得な価格で購入できる強さ、非日常感を演出するファシリティー、スタッフによるホスピタリティーが一体となって、遠方でも「訪れる価値がある」と思っていただけている。

WWD：今期（26年3月期）の売上高の見通しは？

山岸：極めて好調だった25年3月期を起点にすると、伸ばすのはとても大変だが、どうにか前年クリアを目指したい。さいわい旗艦の御殿場PO、りんくうPO、神戸三田PO（兵庫県）はもちろん、鳥栖PO（佐賀県）なども順調だ。1〜3月の売上高シェアが大きいため、目標達成に向けて今が勝負時だ。

WWD：来期（27年3月期）はどう挑む？

山岸：28年を最終年度にした中期経営計画の3年目に当たる。「戦略的なリニューアルとテナントとの共創による既存施設の強化」「新たな成長機会の獲得」「社員の働きがいと成長性を高める組織力の向上」を柱に据え、新たな価値創造に取り組んでいる。今年は開業や増床の計画はないため、既存施設を磨き上げる年になる。昨年は御殿場POのヒルサイドエリア（20年の4期増床エリア）のブランドが大きく貢献してくれた。また鳥栖POではフードコートを改装し、九州の地元人気店を誘致したことが集客につながった。こうした磨き上げで地力を高める。

WWD：地域カラーもPOの特徴だ。

山岸：POはお客さま、取引先（テナント）、地域社会に支えられている。地元からの期待は高い。昨年、あみPO（茨城県）に「あみ観光物産館 ami colle!」が開店した。オープニングイベントには元横綱・稀勢の里の二所ノ関親方も出席した。二所ノ関部屋の開所に伴い、阿見町を相撲で盛り上げていこうという機運がある。POはそんな地域発信の拠点になれる。他県など広域から人が集まるからだ。

WWD：御殿場POでは空飛ぶクルマの実証実験を始めた。

山岸：三菱地所およびAirXと共同で昨年10月にデモフライトを実施した。離着陸場を整備し、将来の実装化を見据えている。空飛ぶクルマは、渋滞回避や交通空白地域での移動手段、災害時の利用などに加え、移動時間の短縮や観光などの新たな体験価値の提供など、幅広い展開が期待されている。御殿場POはすでにヘリコプターによる遊覧飛行サービスを提供しているが、空の移動において先鞭をつける。これも地域社会のハブとしての価値創造である。

WWD：顧客のエンゲージメントを高めるためにどんな手を打つか。

山岸：市場は体験価値を起点に、再来訪意欲を高める施策を通じて、ロイヤルティー向上とファン化を図る方向へとシフトしつつあり、施設運営でも「お客さま価値を軸とした判断」がこれまで以上に求められている。そこで23年に導入したアプリ決済サービス「PO PAY（ピーオーペイ）」が基軸プラットフォームとしての重要な役割を果たす。「理解→施策→改善→再理解」の循環でお客さま価値の理解度を高め、「再来訪の創出」「購買頻度の向上」に努めていく。

個人的に今注目している人

6月開幕のサッカーW杯北中米大会で侍ジャパンの指揮をとる森保一監督を応援している。リーダーシップで言えば、支配型というよりも対話を通じて行動を促すサーバント型。強烈なプロ意識を持つ選手たちの共感を集め、しっかり結果を出している。私が目指すリーダーシップのあり方も、共通する気がする。森保さんに重ねるのは口幅ったいけれど。

WWD：2025年の体験型プロモーションの成果は？

藤田智美代表取締役（以下、藤田）：24年末から25年にかけて表参道ヒルズで「ラブ・ライナー」のポップアップを実施した。通常、店頭では製品を通じて顧客と接するが、ポップアップではブランドの世界観を直接届けられる。当社が展開する他ブランドも紹介できて、有意義な施策だった。2月19日に発売した、モデル・女優の佐田真由美さんがプロデュースするメイクブランド「ザ・フラワーショップ」のポップアップも渋谷で開催した。こうした直接的な接点は、既存チャネルでは得られなかった新たな経験であり、顧客理解にもつながった。

WWD：新規客との接点は広がったか？

藤田：「ザ・フラワーショップ」は発売から1年未満だが、佐田さんのファンからも支持を得て、ファンマーケティングの効果を感じた。いわゆる“推し活”のPRが機能する時代であり、ファンのエンゲージメントの高さを改めて実感した。

WWD：「ラブ・ライナー」は28年に20周年を迎える。

藤田：20年も続くこと自体が資産であり、売り場に残る日本ブランドの多くも、長期的に支持されてきたものが多い。主力のリキッドアイライナーは昨年5回目のリニューアルを行い、顧客からのフィードバックを反映して改善を加えた。リニューアルは2〜3年周期で行っており、前回のリニューアルから3年目に当たる25年前半は売り上げが伸び悩んだが、「ちいかわ」や「ポケモン」とのコラボレーションにより増収となった。些細な要素も含め、改善を積み重ね続ける姿勢こそが、ブランドが生き残る条件だ。

WWD：IPコラボ施策の成果は？

藤田：25年は「ちいかわ」「ポケモン」「ブレイクマイケース」などとのコラボレーション製品を発売した。ファン層にはデザインやブランドの世界観が高く評価され、短期的な売り上げ以上にブランド価値の向上に寄与した。IPコラボは市場の流れや周年などを見越して2年ほど前から準備を進める必要がある。即時的に流行に飛びつくのではなく、長期的な視点で計画することが重要で、常に複数の構想を並行して進めている。

WWD：海外展開の戦略と進捗は？

藤田：「ラブ・ライナー」は24年から現行パッケージで進出していたが、海外では環境配慮や棚効率の観点からパッケージのスリム化が不可欠だった。海外仕様のパッケージの製作とEU薬事登録を経て、26年春に本格展開を予定している。25年12月にはパリで最も歴史ある百貨店の一つサマリテーヌでも販売を開始し、その他小売店とも交渉中だ。ニューヨークでもポップアップを開催し、ギフティング施策を実施した。反応は良好で、特に若年層へのリーチ拡大につながっている。欧米市場は難易度が高いが、Jビューティブランドへの注目度は確実に高まっており、製品の品質にも自信がある。パッケージも含めて準備が整ったので、26年は海外展開をさらに加速する方針だ。

WWD：海外売り上げの目標は？

藤田：数年以内に売り上げの海外比率を10％程度まで引き上げることを目指している。人口減少のフェーズへ突入している日本市場において、マーケットの拡大は見込みにくい。韓国コスメをはじめとした外資ブランドも多く参入しており、競争は激化している。現状の海外売り上げは1ケタ台だが、訪日客や海外市場と向き合い、可能性を広げることが重要だ。25年10月には中東でもポップアップを行い、反応は良好だった。アメリカ市場では、現行パッケージでアジア系ショップを中心に展開しているが、セフォラやアルタビューティへの進出に向け戦略を練っている。

WWD：25年の業績は？

藤田：25年は増収減益となり、成長の一方で収益構造の改善が課題として見えてきた。IPコラボはブランド基盤の強化に寄与し、ファン層の広がりなど新規客の可能性を示した。今後は、より戦略的なコラボ施策を通じて顧客接点を拡張し、知見の蓄積と中長期的な成長につなげていく。

WWD：26年に注力することは？

藤田：20年の社長就任以来、ポートフォリオの改善を目指してきた。ブランドを育てるコストは当時と比べて明確に上がっており、筋肉質な運営が求められる。「ラブ・ライナー」を軸に、他カテゴリーの成長余力を引き出し、その原資を新規ブランドの育成に充てる。また売り上げ規模の拡大にとどまらず、社員全体で利益意識を共有し、収益性を伴ったより健全なブランド運営を継続する。

個人的に今注目している人

女性が国のリーダーを務める姿はガラスの天井を破る象徴で、率直にうれしい。私自身、ビューティ業界の課題を解決すべく、ロビー活動なども行っているので、高市さんの合理的な判断で運営を進め、自身の意見を明確に語る点にも共感している。政治に距離のあった層や若年層にも問題意識を促し、考えるきっかけを与えており、影響力は大きい。夢や希望を持つ契機を示した点に刺激を受けている。

WWD：2024年に海外事業部を立ち上げたが、昨年の海外展開をどう振り返る？

芝田崇行社長（以下、芝田）：24年は、東南アジアを中心に海外展開を本格化させた年だった。25年には、台湾、タイ、フィリピン、シンガポールをはじめ、各国の医療関係者から非常に前向きな反応を得られた。「製品を扱いたい」という声以上に、その先にいる患者や生活者の健康課題について、各国の医師と深い対話ができたことが大きな収穫だった。国ごとに求められる“体験”は全く異なる。だからこそ、短期的な販売拡大を目的にするのではなく、医師と共に学びながら、その国に合った“健康体験”をどう届けるかを重視している。

WWD：昨年８月には、シンガポールのウェルネススパチェーン、ケンコーホールディングスを買収した。

芝田：医療規制が厳しい同国においては、医療ではなく“健康”の領域からアプローチすることが重要だと考えた。今年は新店舗の出店も計画しており、生活者と直接つながる体験接点を増やしていく。現在正式に製品を展開しているのは台湾、シンガポール、韓国だ。フィリピンではクリニックでの体験導入や現場での評価が進んでおり、現地当局に販売許可を申請中だ。これらの許認可が前進してくれば、各国の医師のニーズに応える体制を整えられるはずだ。海外代理店からの関心も高まっており、1〜2カ国で新たな商流開拓も視野に入れている。

WWD：「体験・体感」を重視する理由は？

芝田：「リポシー」はクリニックやエステサロンを中心に、医師や美容の専門家から提案いただく形で広がってきた。だからこそ、まずは現場で実際に試してもらい、体調の変化や実感を得ていただくことが欠かせない。その体感があって初めて、患者や生活者への提案に説得力が生まれる。論文や数値だけではなく、専門家自身が“自分ごと化”して勧められるかどうかが重要だ。日本市場で成果を上げてきたこのアプローチは海外でも有効だと考えている。

WWD：25年は新製品の投入も相次いだ。スポーツ領域に特化した「リポシー フォー スポーツ（LYPO-C FOR SPORTS）」を開発した背景は？

芝田：アスリートにとって、体調管理はパフォーマンスに直結する。既存の「リポシー」を愛用してくれている選手も多かった一方で、ドーピング判定のリスクを懸念する声もあった。サプリメント業界として、“アンチドーピング”というテーマにどう向き合うべきか。その姿勢を示すために開発した。特定ロットを第三者機関で検査し、アンチドーピング認証を取得した製品のみを展開している。資格剥奪が将来を左右しかねないジュニア世代や、大会を控えるアスリートにとって、安心して選べる選択肢を用意することには大きな意味がある。発売以降、アスリートとの対話も深まり、将来的には協業や共創による製品開発も検討している。

WWD：10月には、スキンケアブランド「リポシー スキンビューティ（LYPO-C SKINBEAUTY）」を発売した。

芝田：誘導体ではない“ピュアビタミンC”をリポソーム化し、安定化させることが最大の課題だった。3年の開発期間を経て、その壁を乗り越えられたことで発売に至った。内側から肌をサポートする「リポシー」と同じ思想で、外側からもアプローチする。現場での評価が広がり、25年末までに22件のベストコスメを受賞した。10年目を迎えた「リポシー」にとって、一つの到達点になったと感じている。

WWD：25年の業績は？

芝田：24年に続き、増収を達成した。主力の“リポ・カプセル ビタミンC”に加え、昨年から本格展開している“リポ・カプセル ビタミン C+D”が成長をけん引した。ビタミンD不足への社会的な関心が高まり、「Cを取るならDも一緒に」という意識が浸透してきたことが追い風になった。

WWD：26年に注力することは？

芝田：ただ製品を増やすのではなく、プロフェッショナルと連携しながら、確かなウェルネス体験を届けることを重視している。今年は百貨店や商業施設でのポップアップを積極的に行い、ユーザーとの直接的な接点を通じて新規客の獲得に注力する。私たちが大切にしているのは、ウェルビーイングを概念として語ることではなく、製品を通じて実際に体感される幸福や満足度だ。今後も医師や美容、ウェルネスの現場と連携し、その先にいるユーザーの実感に寄り添う製品作りを一貫して続けていく。

個人的に今注目している人

同い年の経営者ということもあり、以前から注目してきたが、後継者を定め、次のステージへとかじを切る姿勢に強い刺激を受けている。今年、当社でも30代の若手に新製品のブランドマネジメントを任せた。思想を継承しながら成果を出せたことは、大きな手応えとなっている。企業の将来や次世代の成長をどう支えるか。日本、そして海外を見据えながら、世代を超えて成り立つ経営を考え続けていきたい。

WWD：2025年の業界をどう振り返る？

加福真介社長（以下、加福）：小学生の甥が「今年の漢字は“熊”でなく“高”だ」と言っていたが、確かに、高市早苗首相誕生、物価高による市場の二極化、高気温によるMDの変化、高機能商材の伸長など、複数の“高”が連なる年だった。美しさだけではなく、機能性を備えたプロダクトが評価される傾向は、ファッションでもビューティでもより明確になった。中でも注目する変化はAIの台頭だ。これからさらに一般化し、仕事や生活に深く浸透していく。今後AIを店頭や業務の生産性向上に生かし、顧客への付加価値と収益性の両立につなげることを目指す。

WWD：WMHが掲げる“人的資本経営”の核となる考え方とは？

加福：ファッション・ビューティ産業に貢献するプロフェッショナル集団でありたい。核になるのは、企業理念の内外への浸透だ。パーパスやビジョンを通して社員、顧客、パートナーの思いを一つに束ね、大きな目的の実現に向かう。そこから人の成長やブランドの形成が生まれる。ファッションは人の暮らしを豊かにする産業であり、人が生き生き働くこと自体が価値になる。AIの時代だからこそ、人にしかできない仕事や共感の力がより重要になる。人への投資こそが、産業の未来を明るくすると信じている。

WWD：祖業の人材サービスではラグジュアリー店頭領域で70％の市場シェアを築いた。

加福：基幹システムや転職サイト「MyBRANDS」への投資もしてきたが、シェアを高めた最大の理由は、人材の専門性とマッチングの精度だ。この業界に貢献したいという意欲の高い人材を集め、ブランドに寄り添い続けてきた。単なる人材紹介ではなく、成長の場を作り、育成し、業界に定着してもらうところまで関わる。近年は、業務委託、新卒採用、スポットワークなど、人材や雇用機会の多角化も進め、採用側にも、働く側にもメリットが生まれる仕組みを整えてきた。また、店舗運営代行事業も拡大しており、ポップアップの運営代行支援も好評だ。市場環境や求められるスキルが目まぐるしく変わる中で、事業と人材に深く寄り添う提案が求められている。26年は、専門人材や経営人材の提供に一層注力する。

WWD：マーケティング領域では、14年にAIADを、23年には双葉通信社という2つの広告代理店をグループに迎えた。両社の関係性は？

加福：デジタルに強いAIADと、外資ブランドを支えてきた双葉通信社の知見が融合した。両社が緊密に連携をとりながら、クライアントの課題解決を起点にサービスを設計し、EC開発やSNS運用、CRM、PRなど、広告に着地しない案件も含めて事業成果に向き合っている。既存の広告代理店モデルを脱却し、顧客へのソリューション提供を第一に据えることで、自社グループ内の人材、教育、空間デザイン、店舗運営事業とも自然に連携が進む。クライアントの事業全体を良くしようという視点が、結果として収益性の向上につながっている。

WWD：かねてからAPAC地域での海外事業に投資を続けてきた。手応えを感じる点は？

加福：日本企業の海外進出における店舗運営サポート事業だ。ブランドの方針を守りながら自社運営に近い形で展開したいというニーズは強い。販売代行も含めて、国内で培ったモデルを海外に持ち込んだことで評価された。特にシンガポールでは、政府関連機関との協業で、販売員の地位向上と教育を目的とした研修プログラムを構築し、それを導入した紹介予定派遣が助成対象にもなっている。日本の高いサービスレベルを広める事業であり、今後他国にも展開していきたい。

WWD：WMHが「Bコープ」認証を目指す意義は？

加福：ファッション・ビューティ業界の持続的な成長のためには、人と仕事の質を高めることが不可欠。その前提として、私たち自身が“正しい会社”である必要がある。「Bコープ」への申請は、その姿勢を明確に示すためのもの。認証取得が目的ではなく、プロセスを通じて自社の基準と提供価値を高め、サステナブルな価値を業界に還元していきたい。

WWD：上場を視野に入れた上で、喫緊の目標は？

加福：上場は目的ではなく手段だ。海外で事業を拡大する上で必要だと考えている。しかし“人的資本経営”の土台が整い、パーパスが社内外に浸透し、社会とのつながりが明確になってからでなければ意味がない。人の成長と文化醸成こそ至上命題だ。100年続く企業の基盤を作りたい。

個人的に今注目している人

藤田晋さんの「勝負眼 『押し引き』を見極める思考と技術」を購入した。サイバーエージェントは、若手社員が活躍しやすく、様々な事業を社員が立ち上げていて勢いがある。WMH も多くの経営人材や業界でも際立つスペシャリストが集まり育つ会社にしたいと思っている。藤田さんの経営哲学に触れてみたいので、講演会などの機会があれば、ぜひ足を運びたい。

WWD：2025年の業界をどう振り返る？

加福真介社長（以下、加福）：小学生の甥が「今年の漢字は“熊”でなく“高”だ」と言っていたが、確かに、高市早苗首相誕生、物価高による市場の二極化、高気温によるMDの変化、高機能商材の伸長など、複数の“高”が連なる年だった。美しさだけではなく、機能性を備えたプロダクトが評価される傾向は、ファッションでもビューティでもより明確になった。中でも注目する変化はAIの台頭だ。これからさらに一般化し、仕事や生活に深く浸透していく。今後AIを店頭や業務の生産性向上に生かし、顧客への付加価値と収益性の両立につなげることを目指す。

WWD：WMHが掲げる“人的資本経営”の核となる考え方とは？

加福：ファッション・ビューティ産業に貢献するプロフェッショナル集団でありたい。核になるのは、企業理念の内外への浸透だ。パーパスやビジョンを通して社員、顧客、パートナーの思いを一つに束ね、大きな目的の実現に向かう。そこから人の成長やブランドの形成が生まれる。ファッションは人の暮らしを豊かにする産業であり、人が生き生き働くこと自体が価値になる。AIの時代だからこそ、人にしかできない仕事や共感の力がより重要になる。人への投資こそが、産業の未来を明るくすると信じている。

WWD：祖業の人材サービスではラグジュアリー店頭領域で70％の市場シェアを築いた。

加福：基幹システムや転職サイト「MyBRANDS」への投資もしてきたが、シェアを高めた最大の理由は、人材の専門性とマッチングの精度だ。この業界に貢献したいという意欲の高い人材を集め、ブランドに寄り添い続けてきた。単なる人材紹介ではなく、成長の場を作り、育成し、業界に定着してもらうところまで関わる。近年は、業務委託、新卒採用、スポットワークなど、人材や雇用機会の多角化も進め、採用側にも、働く側にもメリットが生まれる仕組みを整えてきた。また、店舗運営代行事業も拡大しており、ポップアップの運営代行支援も好評だ。市場環境や求められるスキルが目まぐるしく変わる中で、事業と人材に深く寄り添う提案が求められている。26年は、専門人材や経営人材の提供に一層注力する。

WWD：マーケティング領域では、14年にAIADを、23年には双葉通信社という2つの広告代理店をグループに迎えた。両社の関係性は？

加福：デジタルに強いAIADと、外資ブランドを支えてきた双葉通信社の知見が融合した。両社が緊密に連携をとりながら、クライアントの課題解決を起点にサービスを設計し、EC開発やSNS運用、CRM、PRなど、広告に着地しない案件も含めて事業成果に向き合っている。既存の広告代理店モデルを脱却し、顧客へのソリューション提供を第一に据えることで、自社グループ内の人材、教育、空間デザイン、店舗運営事業とも自然に連携が進む。クライアントの事業全体を良くしようという視点が、結果として収益性の向上につながっている。

WWD：かねてからAPAC地域での海外事業に投資を続けてきた。手応えを感じる点は？

加福：日本企業の海外進出における店舗運営サポート事業だ。ブランドの方針を守りながら自社運営に近い形で展開したいというニーズは強い。販売代行も含めて、国内で培ったモデルを海外に持ち込んだことで評価された。特にシンガポールでは、政府関連機関との協業で、販売員の地位向上と教育を目的とした研修プログラムを構築し、それを導入した紹介予定派遣が助成対象にもなっている。日本の高いサービスレベルを広める事業であり、今後他国にも展開していきたい。

WWD：WMHが「Bコープ」認証を目指す意義は？

加福：ファッション・ビューティ業界の持続的な成長のためには、人と仕事の質を高めることが不可欠。その前提として、私たち自身が“正しい会社”である必要がある。「Bコープ」への申請は、その姿勢を明確に示すためのもの。認証取得が目的ではなく、プロセスを通じて自社の基準と提供価値を高め、サステナブルな価値を業界に還元していきたい。

WWD：上場を視野に入れた上で、喫緊の目標は？

加福：上場は目的ではなく手段だ。海外で事業を拡大する上で必要だと考えている。しかし“人的資本経営”の土台が整い、パーパスが社内外に浸透し、社会とのつながりが明確になってからでなければ意味がない。人の成長と文化醸成こそ至上命題だ。100年続く企業の基盤を作りたい。

個人的に今注目している人

藤田晋さんの「勝負眼 『押し引き』を見極める思考と技術」を購入した。サイバーエージェントは、若手社員が活躍しやすく、様々な事業を社員が立ち上げていて勢いがある。WMH も多くの経営人材や業界でも際立つスペシャリストが集まり育つ会社にしたいと思っている。藤田さんの経営哲学に触れてみたいので、講演会などの機会があれば、ぜひ足を運びたい。

WWD：2025年の業界をどう振り返る？

加福真介社長（以下、加福）：小学生の甥が「今年の漢字は“熊”でなく“高”だ」と言っていたが、確かに、高市早苗首相誕生、物価高による市場の二極化、高気温によるMDの変化、高機能商材の伸長など、複数の“高”が連なる年だった。美しさだけではなく、機能性を備えたプロダクトが評価される傾向は、ファッションでもビューティでもより明確になった。中でも注目する変化はAIの台頭だ。これからさらに一般化し、仕事や生活に深く浸透していく。今後AIを店頭や業務の生産性向上に生かし、顧客への付加価値と収益性の両立につなげることを目指す。

WWD：WMHが掲げる“人的資本経営”の核となる考え方とは？

加福：ファッション・ビューティ産業に貢献するプロフェッショナル集団でありたい。核になるのは、企業理念の内外への浸透だ。パーパスやビジョンを通して社員、顧客、パートナーの思いを一つに束ね、大きな目的の実現に向かう。そこから人の成長やブランドの形成が生まれる。ファッションは人の暮らしを豊かにする産業であり、人が生き生き働くこと自体が価値になる。AIの時代だからこそ、人にしかできない仕事や共感の力がより重要になる。人への投資こそが、産業の未来を明るくすると信じている。

WWD：祖業の人材サービスではラグジュアリー店頭領域で70％の市場シェアを築いた。

加福：基幹システムや転職サイト「MyBRANDS」への投資もしてきたが、シェアを高めた最大の理由は、人材の専門性とマッチングの精度だ。この業界に貢献したいという意欲の高い人材を集め、ブランドに寄り添い続けてきた。単なる人材紹介ではなく、成長の場を作り、育成し、業界に定着してもらうところまで関わる。近年は、業務委託、新卒採用、スポットワークなど、人材や雇用機会の多角化も進め、採用側にも、働く側にもメリットが生まれる仕組みを整えてきた。また、店舗運営代行事業も拡大しており、ポップアップの運営代行支援も好評だ。市場環境や求められるスキルが目まぐるしく変わる中で、事業と人材に深く寄り添う提案が求められている。26年は、専門人材や経営人材の提供に一層注力する。

WWD：マーケティング領域では、14年にAIADを、23年には双葉通信社という2つの広告代理店をグループに迎えた。両社の関係性は？

加福：デジタルに強いAIADと、外資ブランドを支えてきた双葉通信社の知見が融合した。両社が緊密に連携をとりながら、クライアントの課題解決を起点にサービスを設計し、EC開発やSNS運用、CRM、PRなど、広告に着地しない案件も含めて事業成果に向き合っている。既存の広告代理店モデルを脱却し、顧客へのソリューション提供を第一に据えることで、自社グループ内の人材、教育、空間デザイン、店舗運営事業とも自然に連携が進む。クライアントの事業全体を良くしようという視点が、結果として収益性の向上につながっている。

WWD：かねてからAPAC地域での海外事業に投資を続けてきた。手応えを感じる点は？

加福：日本企業の海外進出における店舗運営サポート事業だ。ブランドの方針を守りながら自社運営に近い形で展開したいというニーズは強い。販売代行も含めて、国内で培ったモデルを海外に持ち込んだことで評価された。特にシンガポールでは、政府関連機関との協業で、販売員の地位向上と教育を目的とした研修プログラムを構築し、それを導入した紹介予定派遣が助成対象にもなっている。日本の高いサービスレベルを広める事業であり、今後他国にも展開していきたい。

WWD：WMHが「Bコープ」認証を目指す意義は？

加福：ファッション・ビューティ業界の持続的な成長のためには、人と仕事の質を高めることが不可欠。その前提として、私たち自身が“正しい会社”である必要がある。「Bコープ」への申請は、その姿勢を明確に示すためのもの。認証取得が目的ではなく、プロセスを通じて自社の基準と提供価値を高め、サステナブルな価値を業界に還元していきたい。

WWD：上場を視野に入れた上で、喫緊の目標は？

加福：上場は目的ではなく手段だ。海外で事業を拡大する上で必要だと考えている。しかし“人的資本経営”の土台が整い、パーパスが社内外に浸透し、社会とのつながりが明確になってからでなければ意味がない。人の成長と文化醸成こそ至上命題だ。100年続く企業の基盤を作りたい。

個人的に今注目している人

藤田晋さんの「勝負眼 『押し引き』を見極める思考と技術」を購入した。サイバーエージェントは、若手社員が活躍しやすく、様々な事業を社員が立ち上げていて勢いがある。WMH も多くの経営人材や業界でも際立つスペシャリストが集まり育つ会社にしたいと思っている。藤田さんの経営哲学に触れてみたいので、講演会などの機会があれば、ぜひ足を運びたい。

抹茶ブランドのグローバル展開を計画

WWD：2025年はどのような1年だったか。

祢宜裕貴CEO（以下、祢宜）：足元の組織強化と土台固めに注力した1年だった。事業拡大のスピードに耐えうる強固な地盤を作るため、あえて社内のインナーブランディングに焦点を当てた。

WWD：社内体制の強化に踏み切った理由は？

祢宜：エスモードアートも創業5年目を迎え、組織が拡大する過渡期にあると感じたからだ。私自身が大切にする価値観や考え方、会社としての在り方、そして社員に期待するマインドセットを、改めて浸透させる必要があった。そこで、ミッション・ビジョン・バリューから事業戦略、行動指針までを網羅した冊子「SCS（S mode art Culture Standard）」を策定した。これを全社員に配布し、共通言語として定着を図っている。「SCS」を通して、“考え”“マーケティング”“アート思考”“ソーシャルグッド”、この4つを備えた人材を育成していきたい。併せて評価制度の刷新や既存事業の見直しを行い、次の成長フェーズへ進むための準備を着実に整えた。

WWD：社員の意見も反映させた？

祢宜：組織が大きくなれば、多様な視点が生まれる。自分自身も偏っている部分はあるだろう。多様な価値観を理解するためにも、社員の意見を踏まえて自分の考え方を見つめ直し、冊子にも反映させた。

WWD：事業面でのトピックは？

祢宜：ジュエリーブランド「ステラハリウッド（STELLAR HOLLYWOOD）」は 、スタイリストの風間ゆみえさんにシーズンビジュアルのディレクションに関わっていただいた。彼女独自の視点が追加されたことで、感度の高い層へ向けたブランド訴求力が格段に向上した。ビーガンフードショップ「ザ ビー（THE B）」では、廃棄されてしまう食材を活用したメニュー開発を行うことでフードロス削減に貢献したり、近年深刻化している放置竹林を活用した商品を販売したりするなど、環境課題の解決に直結する取り組みを強化した。当社の強みであるファンマーケティングの領域では、国内外で活躍する赤西仁さんおよび錦戸亮さんとの共同プロジェクトによるジュエリーブランド「ジェラージェン（JERAGEN）」を発表し、大きな反響を得た。

WWD：社名の「エス（S）」には、“サステナブル”や“セーブ・ザ・フューチャー”などに加え、“ソーシャルグッド”という意味も込められている。この観点ではどんな活動を行ったか？

祢宜：難病と闘う子どもたちの夢をかなえる公益財団法人「メイク・ア・ウィッシュ オブ ジャパン」との取り組みが印象深い。この団体を通じて、「自分でデザインした服を着てがんの啓蒙活動を行いたい」という夢を持つ大輝くんに出会った。デザインから服の制作、撮影を含めたルックブックの作成までを一気通貫で支援した。今後も会社として何ができるかを考え続け、社会に貢献する活動を継続していきたい。

WWD：現在の課題は？

祢宜：AI活用の定着とリテラシーの向上だ。私自身を含め、全社的なリテラシーの向上が必須だと痛感している。すでに外部講師を招いたセミナーなどは実施しているが、座学だけでは不十分だ。一人ひとりが業務の中で真に使いこなせるレベルに到達するよう、より実践的な教育の場や、浸透のための工夫が必要だと考えている。

WWD：26年の展望は？

祢宜：世界に通用するブランドを育てることを、今年も変わらず目標にしている。具体的には、「ザ ビー」で培ったノウハウを生かして京都・宇治の茶畑をM&Aし、抹茶ブランドのグローバル展開を計画する。そのための準備が昨年完了し、ようやくスタートラインに立った。本格的に海外でチャレンジするのは27年からになるだろう。「ザ ビー」自体も、現在の形態とは少し形を変えてファッションビルでも展開する。また、事業戦略の鍵となるのが「コミュニティー作り」だ。現在も「ザ ビー」主催でシティークリーンイベントを開催し、店舗スタッフとお客さまが一丸となって街の清掃活動を行い社会貢献に取り組んでいる。これはあくまで一例だが、他の事業においても顧客を積極的に巻き込みファンを増やし、熱量の高いコミュニティーを形成していきたい。加えて、お客さまの満足や社会的意義の追求と同時に、エスモードアートの社員が心身ともに「幸福」であることも、当社の存在価値だと考えている。現在も、福利厚生の一環として「ザ ビー」のサラダランチを無料で提供したり、コーチングをはじめとする社内研修を導入したりするなど、あらゆる側面から支援をしているが、今後もこうした支援を拡充し、社員の心身の幸福を追求していきたい。

個人的に今注目している人

盆栽事業「トラッドマンズ ボンサイ」を率いる小島鉄平さんに注目している。元々はセレクトショップのバイヤーだったが盆栽に魅了されて起業した人物。ラグジュアリーブランドなどともコラボレーションしている。日本の伝統産業は良くも悪くも“本流”を重んじる傾向が強い。だが、彼のように異業種から参入し、伝統に新しい風を吹き込む存在は非常に貴重だ。SNSの活用や自身のキャラクター作りを含め、「非本流」であることすらも独自のブランド価値へと昇華させている。

抹茶ブランドのグローバル展開を計画

WWD：2025年はどのような1年だったか。

祢宜裕貴CEO（以下、祢宜）：足元の組織強化と土台固めに注力した1年だった。事業拡大のスピードに耐えうる強固な地盤を作るため、あえて社内のインナーブランディングに焦点を当てた。

WWD：社内体制の強化に踏み切った理由は？

祢宜：エスモードアートも創業5年目を迎え、組織が拡大する過渡期にあると感じたからだ。私自身が大切にする価値観や考え方、会社としての在り方、そして社員に期待するマインドセットを、改めて浸透させる必要があった。そこで、ミッション・ビジョン・バリューから事業戦略、行動指針までを網羅した冊子「SCS（S mode art Culture Standard）」を策定した。これを全社員に配布し、共通言語として定着を図っている。「SCS」を通して、“考え”“マーケティング”“アート思考”“ソーシャルグッド”、この4つを備えた人材を育成していきたい。併せて評価制度の刷新や既存事業の見直しを行い、次の成長フェーズへ進むための準備を着実に整えた。

WWD：社員の意見も反映させた？

祢宜：組織が大きくなれば、多様な視点が生まれる。自分自身も偏っている部分はあるだろう。多様な価値観を理解するためにも、社員の意見を踏まえて自分の考え方を見つめ直し、冊子にも反映させた。

WWD：事業面でのトピックは？

祢宜：ジュエリーブランド「ステラハリウッド（STELLAR HOLLYWOOD）」は 、スタイリストの風間ゆみえさんにシーズンビジュアルのディレクションに関わっていただいた。彼女独自の視点が追加されたことで、感度の高い層へ向けたブランド訴求力が格段に向上した。ビーガンフードショップ「ザ ビー（THE B）」では、廃棄されてしまう食材を活用したメニュー開発を行うことでフードロス削減に貢献したり、近年深刻化している放置竹林を活用した商品を販売したりするなど、環境課題の解決に直結する取り組みを強化した。当社の強みであるファンマーケティングの領域では、国内外で活躍する赤西仁さんおよび錦戸亮さんとの共同プロジェクトによるジュエリーブランド「ジェラージェン（JERAGEN）」を発表し、大きな反響を得た。

WWD：社名の「エス（S）」には、“サステナブル”や“セーブ・ザ・フューチャー”などに加え、“ソーシャルグッド”という意味も込められている。この観点ではどんな活動を行ったか？

祢宜：難病と闘う子どもたちの夢をかなえる公益財団法人「メイク・ア・ウィッシュ オブ ジャパン」との取り組みが印象深い。この団体を通じて、「自分でデザインした服を着てがんの啓蒙活動を行いたい」という夢を持つ大輝くんに出会った。デザインから服の制作、撮影を含めたルックブックの作成までを一気通貫で支援した。今後も会社として何ができるかを考え続け、社会に貢献する活動を継続していきたい。

WWD：現在の課題は？

祢宜：AI活用の定着とリテラシーの向上だ。私自身を含め、全社的なリテラシーの向上が必須だと痛感している。すでに外部講師を招いたセミナーなどは実施しているが、座学だけでは不十分だ。一人ひとりが業務の中で真に使いこなせるレベルに到達するよう、より実践的な教育の場や、浸透のための工夫が必要だと考えている。

WWD：26年の展望は？

祢宜：世界に通用するブランドを育てることを、今年も変わらず目標にしている。具体的には、「ザ ビー」で培ったノウハウを生かして京都・宇治の茶畑をM&Aし、抹茶ブランドのグローバル展開を計画する。そのための準備が昨年完了し、ようやくスタートラインに立った。本格的に海外でチャレンジするのは27年からになるだろう。「ザ ビー」自体も、現在の形態とは少し形を変えてファッションビルでも展開する。また、事業戦略の鍵となるのが「コミュニティー作り」だ。現在も「ザ ビー」主催でシティークリーンイベントを開催し、店舗スタッフとお客さまが一丸となって街の清掃活動を行い社会貢献に取り組んでいる。これはあくまで一例だが、他の事業においても顧客を積極的に巻き込みファンを増やし、熱量の高いコミュニティーを形成していきたい。加えて、お客さまの満足や社会的意義の追求と同時に、エスモードアートの社員が心身ともに「幸福」であることも、当社の存在価値だと考えている。現在も、福利厚生の一環として「ザ ビー」のサラダランチを無料で提供したり、コーチングをはじめとする社内研修を導入したりするなど、あらゆる側面から支援をしているが、今後もこうした支援を拡充し、社員の心身の幸福を追求していきたい。

個人的に今注目している人

盆栽事業「トラッドマンズ ボンサイ」を率いる小島鉄平さんに注目している。元々はセレクトショップのバイヤーだったが盆栽に魅了されて起業した人物。ラグジュアリーブランドなどともコラボレーションしている。日本の伝統産業は良くも悪くも“本流”を重んじる傾向が強い。だが、彼のように異業種から参入し、伝統に新しい風を吹き込む存在は非常に貴重だ。SNSの活用や自身のキャラクター作りを含め、「非本流」であることすらも独自のブランド価値へと昇華させている。

抹茶ブランドのグローバル展開を計画

WWD：2025年はどのような1年だったか。

祢宜裕貴CEO（以下、祢宜）：足元の組織強化と土台固めに注力した1年だった。事業拡大のスピードに耐えうる強固な地盤を作るため、あえて社内のインナーブランディングに焦点を当てた。

WWD：社内体制の強化に踏み切った理由は？

祢宜：エスモードアートも創業5年目を迎え、組織が拡大する過渡期にあると感じたからだ。私自身が大切にする価値観や考え方、会社としての在り方、そして社員に期待するマインドセットを、改めて浸透させる必要があった。そこで、ミッション・ビジョン・バリューから事業戦略、行動指針までを網羅した冊子「SCS（S mode art Culture Standard）」を策定した。これを全社員に配布し、共通言語として定着を図っている。「SCS」を通して、“考え”“マーケティング”“アート思考”“ソーシャルグッド”、この4つを備えた人材を育成していきたい。併せて評価制度の刷新や既存事業の見直しを行い、次の成長フェーズへ進むための準備を着実に整えた。

WWD：社員の意見も反映させた？

祢宜：組織が大きくなれば、多様な視点が生まれる。自分自身も偏っている部分はあるだろう。多様な価値観を理解するためにも、社員の意見を踏まえて自分の考え方を見つめ直し、冊子にも反映させた。

WWD：事業面でのトピックは？

祢宜：ジュエリーブランド「ステラハリウッド（STELLAR HOLLYWOOD）」は 、スタイリストの風間ゆみえさんにシーズンビジュアルのディレクションに関わっていただいた。彼女独自の視点が追加されたことで、感度の高い層へ向けたブランド訴求力が格段に向上した。ビーガンフードショップ「ザ ビー（THE B）」では、廃棄されてしまう食材を活用したメニュー開発を行うことでフードロス削減に貢献したり、近年深刻化している放置竹林を活用した商品を販売したりするなど、環境課題の解決に直結する取り組みを強化した。当社の強みであるファンマーケティングの領域では、国内外で活躍する赤西仁さんおよび錦戸亮さんとの共同プロジェクトによるジュエリーブランド「ジェラージェン（JERAGEN）」を発表し、大きな反響を得た。

WWD：社名の「エス（S）」には、“サステナブル”や“セーブ・ザ・フューチャー”などに加え、“ソーシャルグッド”という意味も込められている。この観点ではどんな活動を行ったか？

祢宜：難病と闘う子どもたちの夢をかなえる公益財団法人「メイク・ア・ウィッシュ オブ ジャパン」との取り組みが印象深い。この団体を通じて、「自分でデザインした服を着てがんの啓蒙活動を行いたい」という夢を持つ大輝くんに出会った。デザインから服の制作、撮影を含めたルックブックの作成までを一気通貫で支援した。今後も会社として何ができるかを考え続け、社会に貢献する活動を継続していきたい。

WWD：現在の課題は？

祢宜：AI活用の定着とリテラシーの向上だ。私自身を含め、全社的なリテラシーの向上が必須だと痛感している。すでに外部講師を招いたセミナーなどは実施しているが、座学だけでは不十分だ。一人ひとりが業務の中で真に使いこなせるレベルに到達するよう、より実践的な教育の場や、浸透のための工夫が必要だと考えている。

WWD：26年の展望は？

祢宜：世界に通用するブランドを育てることを、今年も変わらず目標にしている。具体的には、「ザ ビー」で培ったノウハウを生かして京都・宇治の茶畑をM&Aし、抹茶ブランドのグローバル展開を計画する。そのための準備が昨年完了し、ようやくスタートラインに立った。本格的に海外でチャレンジするのは27年からになるだろう。「ザ ビー」自体も、現在の形態とは少し形を変えてファッションビルでも展開する。また、事業戦略の鍵となるのが「コミュニティー作り」だ。現在も「ザ ビー」主催でシティークリーンイベントを開催し、店舗スタッフとお客さまが一丸となって街の清掃活動を行い社会貢献に取り組んでいる。これはあくまで一例だが、他の事業においても顧客を積極的に巻き込みファンを増やし、熱量の高いコミュニティーを形成していきたい。加えて、お客さまの満足や社会的意義の追求と同時に、エスモードアートの社員が心身ともに「幸福」であることも、当社の存在価値だと考えている。現在も、福利厚生の一環として「ザ ビー」のサラダランチを無料で提供したり、コーチングをはじめとする社内研修を導入したりするなど、あらゆる側面から支援をしているが、今後もこうした支援を拡充し、社員の心身の幸福を追求していきたい。

個人的に今注目している人

盆栽事業「トラッドマンズ ボンサイ」を率いる小島鉄平さんに注目している。元々はセレクトショップのバイヤーだったが盆栽に魅了されて起業した人物。ラグジュアリーブランドなどともコラボレーションしている。日本の伝統産業は良くも悪くも“本流”を重んじる傾向が強い。だが、彼のように異業種から参入し、伝統に新しい風を吹き込む存在は非常に貴重だ。SNSの活用や自身のキャラクター作りを含め、「非本流」であることすらも独自のブランド価値へと昇華させている。

WWD：2025年で象徴的な成果は？

稲冨幹也社長（以下、稲冨）：私がツバメの巣に興味を持ったのは、マレーシアで治療に使われているのを見たことがきっかけだ。「中華圏で1500年にわたり食べられてきたツバメの巣を医療・治療のために使いたい」「天然原料の効果効能が客観的データで裏付けられることで、品質への信頼を高めたい」。そんな思いで研究を進めてきて、昨年はさまざまな成果が得られ、幾つかの特許を取得することができた。

WWD：具体的にどのような研究成果が得られたか。

稲冨：「ビース」の顧客から寄せられた「アトピー性皮膚炎の症状が改善した」という声を受け、「ツバメの巣はアトピーに効果を発揮するのではないか？」という仮説から国立大学と共同研究を行った結果、天然アナツバメの巣エキスが、免疫の暴走を抑える「制御性T細胞」の増強を促す可能性を突き止めた（特許取得）。その過程で、細胞内のミトコンドリアも増強させることがわかり、筋肉の修復と増強を促す可能性も示唆された。また昨年は、抗がん剤治療による造血幹細胞へのダメージ軽減につながる可能性が見え、国際特許を出願。天然アナツバメの巣エキスががん治療に貢献できるのではないかと考え、医療機関や専門機関との共同プロジェクトを今年からスタートする。ツバメの巣を食べて病気を治すというビジョンに向かって前進している。さらなる投資により、ツバメの巣から抽出されるシアル酸の濃度を高める機械の発明や製造工場の強化に注力する。

WWD：消費者に対してはどのようなアプローチをしているか。

稲冨：戦略は二つある。一つはアカデミックな戦略で、ツバメの巣の効果効能に対して科学的な裏付けをする。もう一つはブランド戦略だ。百貨店でのポップアップや外商との連携を大切にした。美や健康、環境、動物福祉の精神を持つお客さまにブランドを認知してもらいたいし、共感を得られると考えている。「何も傷つけない、お客様を加害者にしない」という当社のポリシーに興味を持ってもらい、全国の百貨店と外商をターゲットに限定のイベントにも取り組むことができた。

WWD：出店も視野に入れている？

稲冨：2月には伊勢丹新宿本店イセタン ビューティ アポセカリーに出店する。加えて、年内には京都と福岡に路面店を開業する。京都にはツバメの巣を使ったメニューを提供するカフェバーを併設する。1000年以上の歴史がある京都は日本でも特別な街の一つだ。世界中からセレブが訪れる土地でもあるので、力を入れてアピールしたい。創業地である福岡には3階建ての商業施設を建設している。「ミラネスト」を軸にカフェやペットホテル、動物病院、スパを展開する予定だ。かっこよく、スタイリッシュに発信することで、街と人、動物（ペット）が共存する新たなカルチャーを創り、これからは病院ではなくミラネストカフェで治す時代を作っていきたい。

WWD：「ミラネスト」の進捗はどうか。

稲冨：「ミラネスト」は国内だけでなく、ドイツ、アメリカで展開を進めている。日本に比べ、海外ではペットや犬に対するリテラシーが高く、サステナブルや動物福祉の価値感と親和性が高いと感じている。また実は動物病院を訪れる動物の6〜7割が犬といわれている。犬は皮膚病にかかりやすく、とくに原因不明で治療が確立されていない難病、アロぺシアXという脱毛病に悩む飼い主が多い。「ミラネスト」を与えたところ、アロぺシアXが改善したという口コミが広がり、25年はとくにアメリカで伸長した。ケミカルに依存した治療が当たり前とされる中で、天然物で予防リテラシーを高めてゲームチェンジャーになりたい。今年は「ミラネスト」を10億円規模のブランドへと成長させる。さらに愛犬が病を克服した感動体験をきっかけにツバメの巣への関心を引き、海外市場での「ビース」の展開を加速させたい。

WWD：相乗効果で国内外での成長を狙う。

稲冨：「ビース」を立ち上げてから15年、地道に成長してきたが、本当の成長期は昨年から始まった。25年の売上高は前年比35％増だった。2年後には100億円を目指す。「ミラネスト」をフックに「ビース」の世界戦略がようやく形になってきた。

WWD：どのような姿勢でビジネスに取り組むか。

稲冨：1500年もの間、心ない密猟者によって卵やヒナが犠牲となる乱獲が繰り返されてきた。それでもなお、人類に恩恵を与え続けてきたアナツバメを、絶滅させるわけにはいかない。アナツバメをはじめ、マレーシアのジャングル全体を守るという精神と活動を忘れず、まい進していく。

個人的に今注目している人

火星への人類移住計画を最終目標に掲げ、人類存続のために戦い続けている姿に感銘を受けている。誰も目をつけていないところに目をつけて、0から1を創り出すチャレンジ精神には脱帽だ。私自身ツバメに着目して、「ツバメ王になる！」と言って、周囲に笑われながら挑戦し続けてきた。一挙手一投足が注目されるマスク氏が、自分が正しいと信じ、人類のために夢や使命に向かって進む姿にいつも胸を打たれている。