色々セミナーやってるけど、これから導入したいと思っているリアル系の人にわかって必要性をその効果をしっかり喋れるセミナーなんてほとんどないもんね。ましてやリアルの現場の人向けにわかりやすく説明できるところなんてほとんどないもんね。まずはややこしい三文字熟語を一切やめて喋ればいのかな。さらにリアルの方も言葉で喋る方法もできないところがほとんどなんで、そこも完全に変えないとそりゃ永久に響く話や提案はできんよな。。。。ということが全くわかってない。
カテゴリー: マーケティング手法
データマーケティングとかデータドリブンとか名称を自由に変えていくのはいいとしても、既存の企業を鴨にする話が横行している。ひどいのになると、今までのデータと自社のネットから得たデータをマージしてなんとかしようという話。で、その登壇している企業でなにができるの？というとデータの統合とかだけ。それで実際にどう言った改善ステップをやっていくのかを指導できるノウハウがほとんどない。いや今まで聞いてると全くない。
これって昔POSを入れたら売上上がって利益が出ますといって導入してみたけど、導入提案しているところは単なるレジ屋で実際にどう売り上げを上げるのかということは全く未経験で何もできなかったわからなかったと同じことが起こっているんじゃないだろうかね。まあ、アイドマの論理とかいってる段階で怪しいと思うようにしたほうがいいね。全く現場を知らんということの証明しているようなもんやからね。
まあ、コロナが始まる前から、ガタガタだったアパレルなわけだが、まあ経営者のビジネスモデル革新への手抜きとマーケティング能力なさと、売れれば儲かってたことへの慢心とか、、、、まあ原因は色々考えられるだろうが、日本の消費者がそれだけ賢くなったので、いらないものには金を使わないということなんだろう。実際にはユニクロとか売れてるしな。ユニクロで十分満足ということでもあるのかもしれないな。自分もそうだけどな。
アパレルだけが悪いわけじゃやなくて、周りの取り巻き業界も一蓮托生で、寄ってたかって自滅したとも言えなくもない。日本マーケットはやっぱり小さいので、伸ばしていこうとすると当然海外に進出することが必須になるだろうし、その結果いろんな環境での企業活動をすることで、今までにない強いビジネスモデルを築くことが出来たといういいではユニクロとかは見上げたもんだと思う。
狭いマーケットの中でちんまりも受けているとあかんということの見本かな。
消費者が買うのが減ったと嘆いている方々もいるけど、そりゃ買う気がおこらんということとイコールなんじゃないの？ コンサル的なことから言うと、そんなんは自分で解決するのが本筋やろと言いたいね。
日本は世界的には品質の良いものが非常に格安で手に入るマーケットなんで、それだけ競争レベルも高いとはいえる。その中で落ちこぼれたと言うことはそういうレベルだったのよと言うことで、逆に周りの新興企業にとってはビッグチャンスとも言えるわけで、今のボロボロの百貨店で大きくマーケットを伸ばせるようなビジネスモデルを持ち込めば、昔レッドオーシャン今はブルーオーシャンなんで一気に伸ばせることも可能なんだと思うけど、そんなことを考えている人おるんかいな。周りのファッション系のコンサルとかと話すると、自分で可能性を潰してる人ばかりで、これじゃこの方々に依頼している企業もたまらんだろうなと言う感じはする。一番良い方法は、そんな暗い奴とはさっさと縁を切って、前向きな業界にいる前向きな？コンサルと縁を作った方がええと言う気がするね。
まあ、すごい裏話があれば面白いけどね。そこらへんのビジネスヒントにないようなのがあれば、まあほとんどそんなんないけどね。
契約したい企業を中心に少人数型のセミナーをやることです。
よくセミナーで多数のお客様を呼んで喜んでいるところがありますが、セミナーをやることが目的ではないので、これ自体多人数の方に来てもらう必要はありません。契約目標が10社なら10社だけ呼べばいいのです。とにかく1社ごとにその反応をよくウオッチし、それをセミナー明けの営業に生かせばいいのです。できれば参加した10社になぜこのセミナーに招待したいのかの意味と、出席者同士がコミュニケーションができればさらにセミナー自体の効果は明確になります。
どうしても少人数より多人数に来てもらいたいというのであれば、きていただいた方個別に合ったフォローが確実にできるのなら問題はありません。お礼時にその企業ごとに合った提案書を送ることができればいいです。さらに個別企業ごとにどう契約に持っていくのかをストーリーを個別に作成して個別に進捗を管理できるのなら問題はないです。だが実際にはそんなことをできてる企業は殆どないんじゃないですか？ まあ、ぜひ多人数の方にお越しいただけましたと言って自慢してる会社にそれで契約数は何割ですか？と聞いてみください。まあ、そんなに高くないはずです。
我々マーケティングをやっている人間からすれば、多人数お招きして契約がほとんどできないような状態を何回もやればそれは言ってタメにならなかったセミナーということになるのです。
これ簡単にいうたら、
１、自社の本質を見直そうとか、
２、新規事業のトライしようとか、
３、営業の手法等をテレワークならではの方法を構築しようとか、
４、コネクテッドビジネスに移行しようとか
という順でやろうということとちゃうのかな？
大体論議してると前提とその上に必要な課題とその課題のやり方とその進むべき先の話とをごっちゃに話してるんだけど、ちょっと整理すれば、それが全部一本のラインの上に並んでいることが多いと思う。
なんやそういうことなんやということね。。。。
日本の企業ではほとんどできてないことやけどね。ひどいところになると、まあ、判断の最後は感覚ですよなんて言ってるところもあるしね。これは非常に無責任かもしれない。
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOGN18CVA0Y1A210C2000000/
２０％ぐらいとういう報道ありだな。
このテレワークで営業のあり方が大きく変わったんで、従来の営業チームのレベルではほとんど機能しなくなったのが、この新SESで大きく変化しそうだ。
意外にコンサル会社とか研修会社とかマーケティング会社とか、過去の全ログがなかったり分析できてなかったりするんだよな。
という事ですよね。
やっぱり現場感がわからんことですかね。。。。自分で流通でも製造でもリアルを数年以上やっていればわかるともうんですが、頭で論理で考えるとクライアントとのコミュニケーションが取れないことは確実です。データアナリストもそうですね。現場を経験していないデータアナリストは本当に使えません。
よくネット系のコンサルタントでペルソナ設定やカスタマージャーニーマップを作ってタッチポイントを検討しましょうというコンサルタントが出てくるが、実際にオムニチャネルの世の中で現場で商品の売り方を知っていることを実現できるコンサルタントに出会ったことがない。特にIT系のコンサルはよく提案しているがリアルの系のコンサルタントなんかと比較すると結構現実的な話ではない。
毎年事業を継続している流通業のところでは、昨年比数%を上げるための努力をしている。出身母体がリアル系なのかネット系七日によってそれは大きく変わるが、リアル系のところにカスターマーオートメーションとか称して先のキーワードを振りかざしてくるところで実際に売り上げを上げることを実現したという話はほとんど聞いたことがない。
なぜか？
まず最初にペルソナを設定できにくいからだ。流通業でペルソナを一人に絞れるところはほとんどない。今までのクライアントでもザクっと顧客層イメージは大まかに数十ある。その中で顧客層別に見るとこちらのタイプは昨年比数%伸びているが違う層は昨年比数%落ちているというような状況だ。双方の買い方は相当違う。その層の中でも違う、さらには購入時期の直前によってもコロコロ変わるものだ。そんな感じで複雑に絡み合っているところはほとんどだと思うが現実的には商品戦略を重視しているところが多い。そのほうがカテゴリーも少なくわかりやすいということだろう。
ネットのシェアが増えてからネット視点で話をするところも多いけども、実際はそんな単純ではない。ネットで調べるのは消費者の側の特権だ。メールを使って販促をしてもSNSを駆使しても見るか無視するかは消費者側の主権だ。だから流通業がわがなかなか設定したような効果はあげられない。いくらSNSでフォロワーがいても売れないものは売れないし、SNSで情報流していなくっても売れているものは売れている。カスタマージャーニマップ的な発想はそこが根本的にわかっていないようだ。
流通業を経験していない中間管理職やライン以外の方には研修としてはペルソナ設定もカスタマージャーニーマップも面白いかもしれないが、あくまで研修レベルでの話だなというのが、われわれの周りの流通系でリアルもネットもコンサルできるメンバーの意見に集約されそうだ。
営業研修や支援をやっていて営業のレベルが低いところが多いもんです。ヒアリング出るかできないかと言うレベルで営業をよしとしているとどんどん営業力が落ちてくることがわかります。こちらで独自に調べて相手に思い切って提案してみるこれが本来の営業のダイナミックさですよね。しかしできない人が多いこと多いこと。。。
我々がよく提案しているのは、再来年からの新入社員募集は基本中止、社員研修など基本的系なことも全中止、すでに相当なスキルのある人材にいれ変えていく。他の企業でもある一般的な仕事は、外部委託か、なくす方向にビジネスモデルを変更。
事務所は本社の一部のヘッドクオーター以外はすべて基本在宅にして10分の一以下に縮小。将来的にはなくすことも検討。在宅ワーカーは取引先にちかいところに分散的に配置。
それが可能なようなシステムに変更。システム投資には思いっきりな投資が必要か。もちろん仕事の評価はチケット制導入と当時に提案力と打開力と俯瞰力などを重視した評価システムに数年以内に完全移行。という感じでしょうかね。
研修とかでよく見るけどなかなか現実離れしてるよなあ。
なんてことが今起こってますね。。。特にアメリカ大統領選挙の報道とか見てると、わざと外すというレベルどころか、みんなで違うところに誘導しようとしていたのが今回も失敗しましたということになってますね。すでにマスメディアは自分たちはマスだと思っているけど実際はすでにネットリテラシーに慣れてきたユーザーに見破られているということに気がついてないということなんだと思います。ビジネスモデルを再見直しですかね。。。いや無理かな。。。