カテゴリー: 研修/コンサル

コンサルのプロジェクトチームの場合いろいろ

営業開発が誰がメインにやるのか、様々な伝手を誰が担当するのか、重いプロジェクトを実行できるのはだれか、裏方で資料やデータや分析をだれが分担してやるのか。これにつきますね。。。。。

この役割分担ができないようでは、永久にプロジェクトなんてできませんね。

カテゴリー: プラットフォーム研修/コンサル

プラットフォーム色々

会員名簿じゃ全く役にたたないことは今まで色々会をやってきて痛感してることだ。いくら会員数がすごいですといったところで、会員の方々としょっちゅう話できているわけでもないし、月1回ぐらいの例会やったところでよほどのその会のステイタスがない限りあんまし意味がない。下手すれば会費をとられるだけだ。

今回のテーマのプラットフォームは別に一人5人でもいい。一人5人でそういったプラットフォームを持っている人が5人集まれば、総勢25名になる。さらに25名の方がプラットフォームを5名ずつ持ってればいきなり125名だ!計算あってるかな?

これほどになればちょっとそこらへんのコンサルプラットフォームと同じレベルにならないかと言うことだ。まあ、営業力とかその他の部分で負けているところはいっぱいあるだろうけど。どっかの会社と契約してますというようなザクッとした連携より、一人一人よく知ってます型の連携の方が内容レベル的には相当今風だと思うけどどうだろうか?

カテゴリー: 研修/コンサル

企業研修での課題の解決方法とは

だいたい課題抽出などをグループワークでやると多数の課題が出てくる。まあこれはこれでいいんだけど、それを重要度や優先度や効果度合いなどをベースに再整理するとある程度のマップなんかができたりする。ここから普通の研修なら個々の課題の解決策などをみんなで話し合うのだが、それで本当に課題が解決するのであろうかというと、そんなに簡単なものではない。

ま、その前に課題は結構色々他の課題と繋がっているのが多い。例えばこの課題はあっちの課題の一部の構成要素で、それらを解決して行こうとすると、実はこっちの別の課題を解決しないと全く前に進まないなんていうケースだ。

ほとんどの課題はこんなんじゃないだろうか。

まずは課題の整理と同時にストーリー立てを考える必要があるのだ。さらにどの部分から一斉にやっていくのか、あるいは別のチームと連動しながら数カ所の部分から解決に向かうのかなどのプラン立てをすることが必要だ。

これをやらないと実は課題の解決が根本的に進まないんだと言うことが往々にしてるというのが企業なんだと思う。まあ分かってない研修講師って多いけどね。

カテゴリー: 研修/コンサル

ZOOM時代の社員教育とは、多分今までの方法は全部だめだろうな的なことが予想される。

社員向けの研修というと、新人研修・中堅研修・管理者研修・幹部研修などの階層別と、営業研修・業務効率研修・顧客対応研修・新規プロジェクト研修・課題解決研修・・・・などの目的別と、さらにモチベーション研修・チームワーク研修・コミュニケーション研修・自己管理研修・・・・などのマインドよりの研修とかいろいろあるわけだが、そのほとんどが検査・ワンウエイ・グループワーク・コーチィング型・伴走型・みんなで集まって体を動かして行う・・・など手法になるわけだ。

これを今のZOOM時代に当てはめると、時間集中型なら一部の参加者は目の前にいて、それ以外はZOOMを通して参加するということになるし、各自個別型になると大半はイーラーニング形式なんかの自習型+それ以外は適時参加できる人に分かれてZOOMでのワンウエイ・双方向型なんかになるわけだ。

まあ、知識や考え方やコーチング的にやる場合は何とか上記の方法でできそうなんだが、研修時の臨場感やその時のトークのやり取りで体感させていくとかなどの要素が重要な場合は、うーんどうだろう?ZOOMでは相当難しいというようなことになるんじゃないだろうかと思う。

研修講師の喋りがうまいとか、リアクショントークがいいとか、参加者の一人一人の反応度合いを見ながら内容を微妙に変えていくような、まあいままでなら達人的なレベルの研究講師の実力発揮は難しくなるんだと思う。

当然、参加者の身につく度合いも変わるわけで、さらにはZOOMだから長くても1-2時間が限度ね!的な制約が入ってくると、さらに今までの研修の進み度合いは期待できないことになるわけだ。

さらに当然なんだが企業からの研修会者向けの単価もリアルじゃないんだから的なことで相当落ちると思われる。両社とも固定必要経費が大きく落ちるのでそれでもいいという話かもしれないが、、、、ということだ。

最近ふと感じているんだけど、ここら辺のある程度の解決手法は、ZOOMの時の参加者の共同ホストの使い方にあるんじゃないかと思う。これはまた後述で。

カテゴリー: ビジネスモデル研修/コンサル

コンサル会社の仕組み作りとは何か?なんてね。

コンサル会社って実はいろんなタイプがある。

例えば、トップ自身がコンサルで自分で営業開発をやってコンサルをやるパターン。これは誰でもコンサルをやり始めたときはこのパターンだよな。

さらに大きくなると、自分もコンサル・営業開発をやりながらもパートナーのコンサルのマネジメントもやるということになり、さらに規模が大きくなればなるほどトップ自身のコンサル・営業開発の時間が取れなくなるということになる。

さらに大きくなると、パートナーコンサルが増えていくとそれに対して営業開発を拡大する必要があるので、どんどん営業開発的な仕事の比率が増えて気が付いたら営業開発代行オンリーみたいなビジネスモデルになったりする。

以上のことは誰でもわかっていることなんだが、そのうえでもっとボトルネックのないビジネスモデルって何だろうと考えてできたところが勝つということになるんだろうな。そのビジネスモデルも非常に有力な方法は結構あるもんだなんだな。

カテゴリー: 企業研修/コンサル

コロナ下で大きく変わる人事評価予想。

テレワークになって、昔のように始業何分前に来て準備しているとか、朝みんなに元気に挨拶しているとか、机周りの整頓ができているとか、その手の重要性はほとんどなくなった。

それよりもきちっと時間通り(ジャストでいい)を守れるか、仕事のタスクをこなせるか、周りに質問しなくて自立して解決できるか、自分で言われなくても成長していくことができるか、自分から連携してほかの方とのタスクをこなせられるか、メッセンジャーやその手に確実に正確に前向きな回答や提案ができるか。。。。などのことが優先評価事項になりつつある。ただし、新人だからどうかとか中堅だからどうかというのは多少はあるが、数年たてば仕事に慣れれば経歴経験は関係なく、自分が今までできなかったタスクに挑戦していくことができるかどうかが最大の評価ポイントになると思う。

まあ、後からついていきますよの人はなかなかむつかしい時代になったということだ。

カテゴリー: コンテンツソフト・ソリューションネットビジネスモデルビッグデータ・統計ファッション・アパレルフードマーケティング手法モバイルライフスタイル不動産事業投資企業地域おこし旅行海外海外投資研修/コンサル金融・経済

経済系の新聞やニュースのあおり方や情報の流し方は、これでいのか。

なんて大上段に書くと周りからぶりぶりいわれるわけだが、最近のニュースはコロナの影響で「GDP実質27.8%減、4~6月年率 戦後最大の下げ」みたいなヘッドライナーで読者の興味????をつかむみたいな記事が毎日踊るわけである。これは有名な経済新聞社系の記事なんだが、誰が読んでもそりゃそうだろうし、コロナ下でバカバカ業績が上がることはなかなかないよなーと考えるわけだ。しかしこの手の新聞社&マスコミは延々とおなじようなことを書くわけで、それを毎日見てると当然のように自己催眠みたいになってくる人も多いわけである。

自分の場合は全く違う反応になるわけだが。

まあここでこの手の経済専門紙の役割って何なんの?と思うわけだ。情報を垂れ流すだけなら経済専門紙でなくてもネットでも何でもいい。専門誌というのは、長年特定の業界に接して状況を見ながらそれをクリアしていくそれに負けてつぶれていく方法も知っているはずである。だったらだらだら聞いた情報を流すだけでなく、どうすればそれが変わるのかの対応策を提言するとか、事例を引っ張ってくるとか、提言や事例をベンチマークしてみるとか、さらにはそれを実践しているところのインタビューをベンチマークして体系立てて、アクションプランを複数作るとか、、、、、そんな簡単な基本的なことをやらないのが、自分的には全くよくわからんのである。

もしかしたら情報知っているだけで、そこから先のノウハウがなかったりして、なんてことだと専門誌という看板は下ろしたほうがいいね。

カテゴリー: AIシンクタンクビッグデータ・統計マイニングマーケティング手法研修/コンサル

データ分析をするときにできるだけわかりやすくしてほしいというオーダーが多いが、そんなことではデータ解析の重要性が半減するんだけどね。

データはわかりやすくグラフ化したりするところが多いけど、これは確実に騙しの方法が潜んでいると思った方がいい。まあ、視覚でどこかの結論に誘導しようという魂胆だ。せっかく大量のデータを分析するのだったら、とことん細部に拘って分析するべきで、誰でも一目で分かるような出し方をすれば、山ほどデータ解析しているので、このグラフの表す方向のように一目瞭然。文句言うなよと言うようになるのがデータ分析にとっては全く意味を帳消しにすることぐらい悪いことだと思う。

もちろん世の中には経営者でも経営企画やマーケティングの人でも全く数字が読めない人が多いことは事実だ。責任は読めない方にある。読めないでそんな役職になるなよと言いたい。せっかくデータがあるのだから普通以上にあらゆる角度から分析することが大事であって、中にはグラフを加工してみやすくしようなどとしているところもあるみたいだけど、そんな子供騙し的な方法は取らないで、ガチで読み会をやってほしいものだ。

カテゴリー: 研修/コンサル

よく研修を見ているとこういう手法がある。「この対象のいいところをあげてみましょう」というやり方だ。まあ人材育成で褒めてそだてるというのとあまり変わらん気がするけど。結果、伸びない人材を作ることになるということが非常に残念な手法だ。

当然だよな考えてみれば、いいところを発見するということはすなわちこれから改善しなければならならないところを発見しないと言うことだからね。課題がないと改善も進まないし、例えば褒められたらそこで止まってしまうだろ!!

もちろん研修やコンサルティングのときは、いいことを言われたり褒められたりすると相手的には聞こえはいいかもしれないけど、それでは前に進まない。。。。ということをよく考えなければならないね。

カテゴリー: ビジネスモデルファッション・アパレル研修/コンサル

ちょっと古巣のアパレル業界(ファッション業界でもいいですが)、このコロナ下でどう生き残るのみたいな記事が多い中。全員ピンぼけのが多いんだな。ECに特化しようが、ベーシックにしようが、サスティナブルにしようが、在庫管理(ERP導入)を徹底しようが、それで何か解決できるとは、誰もすでに思ってないんじゃないですかね?

もともと、トレンドとかシーズンとかECとかリアル店舗とか言ってる段階で、相当な含み損を抱えてるのがこの業界だ。当然最終的にはバーゲンだのアウトレットだので最終消化するんだといったところで、そこにかかる経費は最後まで分からんというところが多いものだ。つまり日本の場合は、シーズン終わるまで収益が読めないということになるわけだ。

最初の前提条件がこういった中で、その含み損を何とかするために素材15%ぐらいのを上代100%に換算して販売するわけだから、プロパーで販売するということがはなから難しくなる。さらに販売先がどこかの商業施設だったりすると、そこの家賃が50-10%ぐらいはとられたりするので、お客様の手に届くまでには様々な経費が積み増されているということになる。

この不確定要素をどこまで圧縮するのかということになるのが一般的なんだが、まあ、どこの企業もそれには相当苦心しているわけでうまくいく可能性はほんの一握りになっているというのが現実だ。

まあ、最初のビジネスモデルがだめということなんで、そこにECで自分で売るぞとか、他から儲かるのを仕入れて粗利を高めるぞとか、徹底的に経費・在庫削減だといったところでやっぱりあかんわけなんである。

ビジネスモデル的にはほかの部分で収益を雪だるま的に増やしていることを行うということしかないわけで、そのための入り口の手法がアパレルだのファッションだのということだという位置づけにすることがいいんだと考えられる(意外に簡単だったりして)。

まあ、今の経営者人やその周りのコンサルタントなんかがそのビジネモデルをわかりやすく説明し導入することができるかどうかがキーかな????

カテゴリー: ビジネスモデルマーケティング手法研修/コンサル

PDCAでもOODAでもPDRでもそれほど変わらない。ここでどれが正しい進化している今の時代にこれがいいということを言ってるコンサルも多いけど、ほとんど現実的でない無能な論議だ。

https://www.nikkei.com/article/DGXMZO62446230X00C20A8TCR000/

まあ基本どれもこれも昔の時代の考え方なんで、今の時代なら3つの手法、いやこれ以外にもいろんな方法があるわけだし、その手法を独自で生み出すことぐらいのことはやらんとね。まあそれらの方法を並行して行うことのほうがまだ現実的だな。

今どき会社の動かし方はこの一つの方法が原則とかいうほど画一的でもないので、もっと柔軟な手法が求められる。だったら同時に並行して何種類かやればいわけで、それにはリソースがが足りないとか言っているほうがおかしい。

それとおまけで、歴史から学ぶという話も頭が年寄りのコンサルに多い話だが、まあここで学べることは歴史にのっているような手法ではだめだということぐらいかな? これおまけね。

カテゴリー: ビジネスモデル研修/コンサル

研修業界は今のテレワークに対応できるのか。

なんてことが最近話題に登る。まあ従来の研修の手法は基本リアル集合型を想定しているので、実際に研修をやってみてクラスターでも起こせばそれでその企業の責任は大きく問われる。。。。なんてことを考えるとリアル集合型はとっても危なくてやれない。しかし人を育成しないと今度は企業が危ないということになると、否応なくテレワークに対応した研修をやるしかない。

いままでみんなでワイワイやりながらというようなエンゲージメント型の研修やゲーム型の研修は物理的に難しくなる。ワンウエイでしゃべる場合もYOUTUBEのときのように、聞いてる方の立場を考えると集中力は数分しか持たないかもしれない。。。さらに、企業側にしても最近の業績の落ち込みなどを考えればリアル集合型のようなハイコストな研修はなかなか難しいということをクリアする方法を確立したところだけが、今後の研修業界で生き残れる可能性があるということになる。

まあ、研修業界ほどビジネスモデル自体が古いところもないので、ここで一気にどう変われるかな???

カテゴリー: 研修/コンサル

相手の論理力を推定する方法としての「ケース問題」

フェルミは単にクイズ的なもんだ。だから実務に役に立つかどうかの相関性は低いといわれても仕方がない。ある程度のオープンデータと答えが違ってもいいけどその答えの道び方が論理的かどうかということに重点をおかれているからだ。

実際の世界では答えが違っていればそれが論理的であろうが感情的であろうが話にならない。。。という観点から行けばフェルミでは全く不十分と言われても仕方がないだろう。ケース問題というのはこのフェルミからさらに実際の対策などまで論理的に考えていこうというものだ。対策を考える場合ではあらゆる可能性や懸念を考慮に入れながら、リソースやその時の重点度合いや効果的な検証まで含んだうえで考えるということになる。これならちょっと実践的だ。今、こういうレベルでの入社面接をやっているところが、アメリカのコンサル会社などでは流行っているらしい。実際の研修会なんかでも現実的な要素を盛り込んでケース問題をやっているところも多い。

これは我々のようなコンサルを長くやってきた身になってもなかなか面白い。実際には完敗するとこもあってということだ。

カテゴリー: ソフト・ソリューションマーケティング手法研修/コンサル

面白い企画書を書ける人書けない人

どれだけ多種類の企画書を書いたかどうかにつきますかね。

じっくり読ませる、一発勝負、社内のいろんな部署の人に読ませる、財務より、ITより、営業より、価格より、ファンドより。。など。さらに数ページ勝負、多数ページ勝負、サマリー形式も含めて分冊型、プロジェクターで見せる見せない、カラー重視、イレギュラー型。さらには検討用、仮確定狙い、最終提出用などですね。

これくらいのバラエティは最低でも経験して欲しいものですね。

カテゴリー: ソフト・ソリューションデザインマーケティング手法研修/コンサル

Miroは、事業企画をするときにアイデアやボトルネックやその他の気が付いたことをばらして、次にまとめてみて、方向性を決めていくなんてことが自由にできるのがいいね。

アイデアを書き出してまとめるツールは多数あるけど、今一番よく使っているのはMiroだな。書き方に規制がないのがいい。マインドマップやその他の手法だと書き方に規制があるんで自由度が失われるもんな。。。。

カテゴリー: ソフト・ソリューションビジネスモデルマーケティング手法研修/コンサル

ボトルネックはチャンスだ。

以下あちこちから引用>

TOCは、工程のボトルネックとなっている所を生産工程全体の制約条件と考え、ボトルネックの個所を重点的に改善しようとする考え方。TOCは、当初生産スケジューリングの改善手法だったが、後に経営理論などへと発展・応用されている。。。。ということなんだが、簡単に言うとボトルネックということは、伸びしろがあるということやね。。。ちっとうらやましい。。。

カテゴリー: 研修/コンサル

チームエンゲージメントの考え方ってどう?

よくある研修でチーム力を鍛えますというのが多い。まあ意味的には分からんことはないんだが、よく考えてみると、チームの見方はそのチームに参加している人から見たチームワークと、チームワークを束ねているチームリーダー側からみたチームワークとの見方が本来は違うと思う。

個人ベースでみると自己の自主性や基本能力を高めたいとかの目標があると思う、もちろんその属している企業の収益を高めたいという人もいるだろうが、たぶん感覚的には個人:企業=7:3みたいなことになったりというようなイメージが多いと思う。

それが、チームリーダーならもしかしたら個人:企業=3:7みたいなことになったりすることになりはしないかと思う。

まあ、比率は実際にはいろいろあるだろうけど、どちらにしろ双方の基準は違うだろうということは容易に想像できる。ということは研修等で教える内容も視点が違うのではと思う。

さらに、アメリカのチームの管理ソフトを見ているとリマインダ―や、課題解決の方法をすぐに検査できるようになっていたり、仕事の進捗状況がチームリーダーやチームメンバーにとって管理できるようなタイプが相当数ある。その中でもこれはチームリーダ向けだなというのもあれば、これはチームメンバー向けだなというのもある。日本のように研修等で何とかしようというより、こういったソフトによって管理力を上げようという方向や自己実現力を高めようという方向に結構前から向かっている。

研修かソフトかというと最初は研修だがそのあとはソフトだよなというのは至極当たり前の方向だと思われる。

カテゴリー: AIビジネスモデル研修/コンサル

DXばやりやけど。どこかの政府が25年にはIT人材が足りなくなるぞと脅しをかけて???るんやけど。。。で、DX

DXね。この手の話はどんどんキーワードが変わってきますが中身は一緒?

で、まあとにかくこれからの世の中IT化で乗り切れ!!!ということで、SI屋も導入する側もけしかけているんだけど、そのSI屋が取引先のことを知らないで何とかフォースだの何とかコードなどなんとかRPとか導入しても、ほとんどの場合は使う側の理解不足?導入する側のノウハウ不足?で使えない代物が多数できることになるわけなんだわ。

本来ならね、導入する前にその会社のビジネスモデルとか、現状将来の立つ位置とか、そのための考える力とかまあ基本的なところの考える力と理解力がなければ、要は三文字熟語のとくいなSI屋に何とかシステムを導入させられて、結果使いこなせないまま、その時のシステムに企業の工程が固定されて、気が付いたら時代遅れなんてことになるわけなんだな。

で、またどこかの政府が新しいキーワードで中身は一緒で外見の違うシステムの導入みたいなのをけしかけるということになる。

世の中はグルグル回るということだ。

カテゴリー: 研修/コンサル

この時期だからこそできるコンサルティング手法

今までなら定期的にクライアントに行ってミーティングなんてことが多かったが、自粛で取引先に行けないことを考えればZOOMでということになるのは当然だ。最近そのZOOMを使った新たなコンサルティングの手法を開発しているところが多い。

確かにZOOMのいいところは、距離が関係ないということと、事前事後の準備がほとんどいないことや、そもそも気軽に開催できることだろう。こういった状況は、今後も続くだろうから、当然コンサルティングをするときの手法も大きく変わることが想定できる。

最近良く周りで見られるのが多極型のコンサルティングミーティングだ。まあ、そのうちその手法を紹介する予定だ。